Direccin

Estratgica
Grupo No.7
Administraci
n
Financiera

P.E.M. en Pedagoga y Tcnico en Administracin Educativa

Curso:

Administracin Financiera

Lic.

Jorge Ins Mendoza Cardona

Fecha:

Sbado, mircoles 18 de marzo de 2015

VII Ciclo

Direccin Estratgica

Integrantes Grupo No.6:

No. de Carn:

Firma:

Grijalva Castellanos, Alba Julissa

201324700

___________________

vila Villatoro, Lilian Celeny

201321100

___________________

Gmez, Anita Maribel

201321076

___________________

Carrillo Ramos, Kren Anabely

201321079

___________________

Cobn Mndez, Elida Idal

201324699

___________________

Ramrez Lorenzo, Francisca Noem

201324703

___________________

Introduccin
Para comprender el concepto actual de direccin estratgica es necesario conocer la
evolucin de los sistemas de direccin de la empresa. El entorno y su evolucin
condicionan los sistemas de direccin en la empresa. Por ello es necesario comprender
el concepto de estrategia, lo cual implica entender la evolucin de los sistemas de
direccin y entender la forma en que se han planteado y resuelto los problemas.
Las claves para entender esta evolucin son, por una parte, la evolucin significativa
del entorno y, por otra, la atencin cada vez mayor al entorno, lo que implica una
consideracin creciente de las contingencias. A partir de aqu es posible definir los
elementos bsicos de la direccin estratgica para delimitar su campo de estudio. Estos
elementos se refieren al concepto de estratgica, el concepto de direccin estratgica,
a los niveles de la estrategia y al concepto unidad estratgica de negocio.
Adems, en el anlisis y formulacin de una estrategia empresarial y su implantacin
posterior deben tener en cuenta no slo los factores de oportunidad respecto de su
entorno competitivo, sino tambin la integracin de stos con la diagnosis de su
situacin econmica y con el conjunto de objetivos y reglas que orienten el
funcionamiento de la empresa.
Esto implica la utilizacin de una metodologa adecuada. Casi todas las propuestas al
respecto consideran la direccin estratgica como un proceso con una serie de fases
que deben desarrollarse con un determinado orden.

Direccin Estratgica

Es aquella parte de la direccin empresarial que tiene como objetivo primordial formular
una estrategia y ponerla en prctica. Est caracterizada por:
La incertidumbre, acerca del entorno, el comportamiento de los competidores y
las preferencias de los clientes.
La complejidad, derivada de las distintas formas de percibir el entorno y de
interrelacionarse ste con la empresa.
Los conflictos organizativos, entre los que toman decisiones y los afectados por
ellas.
La direccin estratgica se ocupa de las decisiones encaminadas a formular e implantar
la estrategia, lo que implica la movilizacin de los recursos de la empresa para el logro
de los objetivos globales, lo cual incluye tres funciones bsicas:
1. Desarrollo y movilizacin de los recursos y capacidades de la empresa.
2. Coordinacin de los recursos de distinto tipo (materiales, humanos,
financieros, etc.) para que estn disponibles en la cuanta, momento y lugar
adecuados.
3. Bsqueda de rentas empresariales, lo que supone que la rentabilidad de los
capitales invertidos sea superior a su coste de oportunidad, siendo ste un
elemento determinante del proceso de decisin empresarial.
En su funcin bsica de definicin de la estrategia de la empresa, la direccin
estratgica debe definir y perfilar los cuatro componentes bsicos de toda estrategia y
que podemos identificar con cuatro actividades bsicas para desarrollar:
1. El campo de actividad: con l se pretende delimitar el campo de actuacin de la
empresa, es decir, la amplitud y caractersticas de su relacin "productiva" con el
entorno socioeconmico.
2. Las capacidades distintivas: que incluyen los recursos (fsicos, tcnicos,
financieros, etc.) y las habilidades (tecnolgicas, organizativas, directivas, etc.)
presentes o potenciales que posee y domina la empresa, con los cuales puede
hacer frente a los retos del entorno.
3. Las ventajas competitivas: caractersticas diferenciadoras respecto de la
competencia que reducen los costes de los productos a vender, o posicionan a la
empresa para la obtencin de rentas superiores, en relacin con los otros
competidores actuales o potenciales.
4. El efecto sinrgico: que implica la bsqueda y explotacin de interrelaciones
entre las distintas actividades, recursos, habilidades, unidades organizativas,
etc., de la empresa para conseguir que el conjunto permita crear ms valor que
el que se derivara de una actuacin separada de dichos elementos o partes.

Es necesario considerar dos reflexiones sobre la direccin estratgica y su papel en el

mbito empresarial. Primero, el proceso de direccin estratgica no es algo asptico y
objetivo por definicin, sino que est afectado por los valores y expectativas de los
lderes empresariales y de los grupos que se relacionan con la empresa y que tratan de
influir en dicho proceso. Segundo, la relacin entre los recursos y capacidades de la
empresa y los resultados de la misma no est clara ya que las dotaciones iniciales de
recursos son asimtricas y existe ambigedad causal.
La Direccin Estratgica. Su Evolucin y conceptualizacin.
Se seala que fue Igor Ansoff iniciador de esta materia quien ha mediado de los aos
70, planteara el trmino de Strategic Management (Direccin Estratgica), y que a
partir de la dinmica de los acontecimientos que tienen lugar a fines de los aos 70 y
en los 80 en la economa mundial, y en la economa de EE.UU., como centro de la
expansin de la posguerra, aceptaron y enriquecieron otros autores como Andrews y
Porter entre los ms destacados. As, como sistema de direccin que permita hacer
frente a las nuevas condiciones de cambios estructurales, fue acogido y desarrollado
dentro de la teora de la administracin en las universidades de EE.UU. y de los pases
con mayor desarrollo de Europa, y adoptado como un enfoque innovador de la direccin
en la prctica empresarial.
En las consideraciones que centran su atencin en la aparicin de la Direccin
Estratgica como un enfoque de management, el cual tiene como antecedente a la
Planificacin Estratgica, se seala a la primera como un proceso que pretende abarcar
la totalidad del problema estratgico, de tal manera que supera las deficiencias de la
segunda, en especfico al recoger un anlisis del entorno en el que no slo se somete a
la consideracin a las variables econmicas y tecnolgicas, sino tambin aquellas
relacionadas con el entorno sociopoltico; se destaca, como la Direccin Estratgica
incorpora los cambios estructurales que son necesarios al interior de la empresa como
resultado de su interaccin con las exigencias del entorno, superando as la tendencia
inmovilista al concebir el anlisis interno de la organizacin presente en la Planificacin
Estratgica; y adems, a la atencin que se le concede en la Direccin Estratgica, a la
ejecucin de la estrategia formulada, as como a los elementos que condicionan tanto la
formulacin como la realizacin y control de la misma.
La Direccin Estratgica aparece as con el fin de superar las deficiencias de la
Planificacin Estratgica y de proveer a la empresa de un enfoque de direccin, que le
permitiera formular los propsitos y objetivos a partir de una evaluacin profunda de
todos los factores externos e internos que los condicionan, y lograr su cumplimiento a
travs de una ampliacin de la planificacin, que incorpora un conjunto bien definido de
planes y programas, donde se determinan las acciones y tareas, los recursos
necesarios, y la designacin de los responsables y plazos que harn posible alcanzar
las metas fijadas. Todo esto es concebido a partir de presuponer que tanto en la
formulacin como en la implementacin de las estrategias, tiene lugar un intenso

trabajo grupal en la empresa, que incorpora a todos los niveles y participantes, donde
todos reflexionan sobre el futuro, todos fijan fines a su nivel, todos proponen acciones
para cumplirlas y todos se autoevalan.
Direccin estratgica es el proceso a travs del cual una organizacin formula
objetivos, y est dirigido a la obtencin de los mismos. Estrategia es el medio, la va
para la obtencin de los objetivos de la organizacin. Es el arte (maa) de entremezclar
el anlisis interno y la sabidura utilizada por los dirigentes para crear valores de los
recursos y habilidades que ellos controlan. Para disear una estrategia exitosa hay dos
reglas clave: hacer lo que hago bien, y escoger a los competidores que puedo derrotar.
Anlisis y accin estn integrados en la direccin estratgica. K.J. Hatten. Strategic
Management. Analysis and Action.1987.
Segn R. Biasca La secuencia de actividades de planeamiento centrada en la eleccin
de una estrategia, se denomina Planeamiento Estratgico. Despus de pensar en qu
se va a hacer, hay que hacerlo (implementacin estratgica) y monitorear lo que se
realiza (control estratgico). Esa gestin (planeamiento, implementacin y control)
centrada en aspectos estratgicos se denomina Administracin Estratgica.
La direccin estratgica, que podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en
prctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una
supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa.
Hacia la direccin estratgica
Las compaas de hoy en da se enfrentan ms que nunca al reto de asimilar fuertes y
continuos cambios, no solo del entorno, sino tambin sociales, medios tecnolgicos,
nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital... Es necesario, pues,
tomar decisiones dentro del mbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante
y complejo mundo. Este proceso recibe la denominacin de direccin estratgica, que
podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en prctica y desarrollar todos los
potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser
posible beneficiosa.
Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la
innovacin y la creacin de valor aadido. En 1984 cuando cre como mximo
ejecutivo, junto a un grupo de grandes profesionales, Visionlab, no estbamos creando
una ptica ms, sino que estbamos aportando un valor aadido a lo que exista en ese
momento, sus gafas en una hora.
Cualquier empresa que desee tener xito y busque beneficios debe someterse a un
sistema formal de direccin estratgica, es decir, seleccionar y definir perfectamente
sus valores dentro de la cadena de valor de la compaa que la har destacar frente a
la competencia.

La direccin estratgica puede ser dividida en tres fases:

Definicin de objetivos estratgicos:
Definir la filosofa y misin de la empresa o unidad de negocio.
Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misin de la empresa,
que define las actividades de negocios presentes y futuras de una organizacin.
Planificacin estratgica:
Formular diversas estrategias posibles y elegir la que ser ms adecuada para
conseguir los objetivos establecidos en la misin de la empresa.
Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.
Implementacin estratgica:
Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con
efectividad.
Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la
organizacin.
Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestin empresarial, tuvo un importante
protagonismo a partir de 1980, sus orgenes se fijan en el trmino griego stratego que
significa general en el sentido de mando militar. Tambin fueron grandes estrategas
militares los chinos, principalmente encabezados por el gran Sun Tzu, que marca los
importantes pilares sobre los que se asienta gran parte de la estrategia empresarial
actual.
Por tanto, el proceso de direccin estratgica requiere una planificacin, un proceso
continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qu hacer, cmo hacerlo,
cundo hacerlo y quin lo va a hacer.
En la era de la informacin, las organizaciones requieren de diversas herramientas para
captar y analizar los cambios propios de la dinmica que caracteriza la poca actual,
para desarrollar con eficiencia una direccin estratgica. Se estudian los fundamentos
de la direccin estratgica, su surgimiento y evolucin; la economa basada en el
conocimiento; las caractersticas fundamentales de la sociedad del conocimiento; el
conocimiento y los activos intangibles como recursos estratgicos en la nueva
economa; el conocimiento como recurso estratgico y su incidencia en la gestin de las
organizaciones; la gestin del conocimiento y su importancia en las organizaciones, as
como la gestin del conocimiento y del capital intelectual, herramientas imprescindibles
para la gestin estratgica en la sociedad del conocimiento. Adems, se analiza la
direccin estratgica, sus retos, insuficiencias y alternativas en la economa del
conocimiento; el cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) como sistema de

gestin estratgica y del capital intelectual; la direccin por objetivos, la direccin

estratgica y sus tendencias en Cuba.
En un entorno globalizado de competitividad creciente, como el que enfrentamos, el
xito de la gestin de las organizaciones requiere una visin integradora que unifique el
conjunto de decisiones que impactan sobre el negocio. En los tiempos actuales, resulta
esencial que los directivos dispongan de herramientas para captar y analizar cambios
propios de un medio extremadamente dinmico y tengan la capacidad de proveer un
sentido de direccin estratgica con el fin de poder guiar la organizacin en forma
constructiva hacia el futuro.
A pesar de que los conocimientos, las herramientas y las tcnicas de que disponen los
gerentes comprometidos en el proceso estratgico son innumerables, la proliferacin de
tcnicas no siempre ha producido como resultado un mejor proyecto estratgico. De
hecho, los procesos se han tornado tan complejos que el verdadero propsito del
desarrollo estratgico se ha vuelto confuso.
Estamos en una economa en la que la nica certidumbre es la incertidumbre, en la que
solo sobreviven las organizaciones que crean nuevos conocimientos, los difunden y los
incorporan rpidamente a nuevos procesos y productos. Se trata, en definitiva, de un
nuevo contexto econmico en el que la mejor fuente para obtener una ventaja
competitiva sostenible para una organizacin, regin o sociedad es la innovacin
continua y el conocimiento que hace posible dicha innovacin.1-3 Esto explica el
surgimiento de las denominaciones era de la informacin y sociedad del conocimiento,
as como la aparicin de la disciplina gestin del conocimiento, y de un conjunto de
categoras asociadas cuya conceptualizacin es casi imprescindible dominar para su
adecuado manejo.
Por otra parte, tambin se ha producido una evolucin de la direccin estratgica, para
complementarse con nuevas herramientas de gestin, surgidas en el contexto de la
llamada sociedad posindustrial.
El entorno de la sociedad del conocimiento exige a las organizaciones tener nuevas
capacidades para obtener el xito competitivo. La habilidad para movilizar y explotar los
activos intangibles o invisibles de una organizacin se ha convertido en algo mucho
ms decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles y fsicos. Los activos
intangibles permiten que la organizacin:
Desarrolle unas relaciones con los clientes que retengan la lealtad de estos y
permitan ofrecer servicio a clientes de segmentos y reas de mercado nuevos.
Introduzca productos y servicios innovadores, deseados por los segmentos de
clientes seleccionados como objetivo.

 Produzca, segn las especificaciones, unos productos y servicios de alta calidad,

con un costo bajo y con cortos plazos de tiempo de espera.
Movilice las habilidades y la motivacin de los empleados para la mejora
continua en sus capacidades de proceso, calidad y tiempos de respuesta.
Aplique la tecnologa, bases de datos y sistemas de informacin.
A medida que las organizaciones han intentado transformarse para poder competir con
xito en el futuro, han recurrido a toda una variedad de iniciativas de mejora, cuyo
objetivo es lograr una actuacin que les permita obtener xito en la nueva competencia
de la era de la informacin.
Sin embargo, muchos de estos programas de mejora han producido unos resultados
decepcionantes. Es frecuente que los programas estn fragmentados. Puede ser que
no se vinculen con la estrategia de la organizacin, ni con la consecucin de resultados
financieros y econmicos concretos. Los avances espectaculares en la actuacin
exigen un cambio importante, y eso incluye realizar cambios en los sistemas de
medicin y gestin utilizados por la organizacin. El trnsito hacia un futuro ms
competitivo, ms tecnolgico y ms regido por la aptitud y capacidad, no puede
conseguirse si la organizacin se limita a observar y controlar los indicadores
financieros de la actuacin pasada En palabras de David Norton, los datos financieros
miden lo que se ha hecho en el pasado, y tenerlos como nico referente a la hora de
ver cmo va una empresa es igual que dirigir un barco mirando hacia la parte de atrs.
Actualmente, se observa una creciente preocupacin en las organizaciones ante la
necesidad de definir estrategias ms acordes con un entorno dinmico y altamente
competitivo, pero el problema no solo se centra en saber definir esa estrategia
diferenciada, coherente con la evolucin del mercado, la cultura de la empresa y las
caractersticas de esta, sino que radica tambin en la necesidad de efectuar su
implementacin, factor que no depende solo de la alta direccin.6
Es en este ltimo aspecto donde se encuentran las principales carencias por parte de
los directivos, porque si bien definir una estrategia adecuada para la organizacin
puede resultar relativamente complicado, una vez definida la estrategia cmo la
aplicamos? Se afirma que solo 10 % de las estrategias bien definidas se introducen con
efectividad.7 Este alto porcentaje de fracasos se origina por la dificultad que representa
involucrar a toda la organizacin en el proceso de implementacin. La estrategia tiene
que ser coherente con los objetivos globales y con la misin de la organizacin, tiene
que ser comprendida por todos para poder hacer viable su puesta en marcha. Es
necesario que la misin, los objetivos de la organizacin y la estrategia a emplear, sean
comprendidos y asimilados por todos los trabajadores, y lo que es ms importante, que
cada uno de los integrantes pueda llegar a ver el efecto o incidencia de su trabajo sobre
dichos aspectos.
Quienes dirigen?

La direccin es un proceso que tpicamente controlan las personas que administran

(directivos, administradores de reas funcionales y supervisores de lnea). Estos
individuos fijan polticas, autoriza programas que afectan significativamente el ambiente
organizacin de los empleados. Esto no significa que las personas del nivel inferior no
influyan en el proceso de direccin. El propsito de la direccin es aprovechar
eficazmente a los empleados, por ello, se les suele consultar o averiguar sus
sentimientos cuando se toman decisiones de direccin.
Ya sea que los empleados participen o no en las decisiones de la direccin, estas los
afectan en gran medida. Rara vez se encuentra a un empleado que no se encuentre
por cmo se determinan sus recompensas, qu hacer cuando no est de acuerdo con
su jefe y sobre el carcter general del ambiente de la organizacin. De hecho, la
direccin interviene mucho para determinar la calidad de la vida en el trabajo tal y como
la percibe cualquier empleado.
Las organizaciones y los administradores
Los administradores y las organizaciones necesariamente estn unidos, se necesita
administradores debido a que existen organizaciones.
Los administradores no constituyen su nico recurso importante, su funcin es definitiva
en el xito de una organizacin. Por tanto, como miembro de sta, es de gran
importancia que los administradores sean eficientes y efectivos. Aunque no se deseara
ser administrador habr siempre preocupacin por la calidad de las personas que s lo
desean. Hasta cierto punto la habilidad con la cual los administradores realizan su
trabajo, afecta la calidad de nuestra experiencia sobre organizaciones (Micks y Gullet).
El trabajo de los administradores
Debido a la gran influencia que ejercen los gerentes en el xito organizacional, estos
tienen gran demanda.
En qu difiere el trabajo de los administradores de los dems miembros de una
organizacin? La respuesta puede obtenerse estudiando el trabajo que realizan los
administradores. En primer trmino, distinguimos dos tipo de funciones en una
organizacin: operativas y administrativas.
Operativas: se refieren a personal no administrativo; incluye puestos de bajo
nivel de habilidad: mecanografiar cartas, operar un torno, manejar una
computadora, impartir clases, atender pacientes de un hospital, operar lnea de
montaje, dibujar planos, entre otros.
Administrativas: se refiere a la funcin distintiva del dirigente que consiste en
encausar, guiar, y unificar los criterios en la bsqueda de objetivos comunes. El

personal est siempre dispuesta a seguir al director que los ayuda a alcanzar
metas que son mutuamente benficas.

Factores humanos en la administracin

Es frecuente la idea de que la administracin y el liderazgo son lo mismo. Aunque es
cierto que los administradores ms eficaces casi siempre son lderes y que la direccin
es una funcin muy importante de la administracin, est representa mucho ms que
simplemente dirigir. La administracin incluye planificar cuidadosamente, establecer
una estructura organizacional, medir y corregir las actividades del personal mediante el
control. Sin embargo, todas estas funciones sirven poco si los administradores no
saben cmo dirigir a las personas ni comprenden los factores humanos que involucran
sus operaciones, de tal forma que se produzcan los resultados deseados.
La administracin requiere crear y mantener un ambiente en el que las personas
trabajen en grupos hacia el logro de objetivos comunes.
Es obvio que, aunque los objetivos de las diversas organizaciones son diferentes, las
personas involucradas tambin tienen necesidades y objetivos especialmente
importantes para ellas. Por medio de la funcin de direccin los administradores
ayudan al personal a que pueda satisfacer sus propias necesidades, utilizar su
potencia, y al mismo tiempo, contribuir a los objetivos organizaciones. Por ello, deben
comprender las funciones asumidas por los empleados, la individualidad de las
personas y sus personalidades. Los factores humanos, de acuerdo con Koontz y
Weihrich, son:

Multiplicada de papeles
Singularidad de las personas
Importancia de la dignidad personal
Consideracin de la persona como un todo

Tareas para un gerente que administra a largo plazo

Si el propsito principal de un administrador es crear una empresa duradera y funcional
debe enfocarse en seis tareas clave, que constituyen el abc, de la tarea del
administrador. Estas tareas de acuerdo con Schlesinger, son:

Crear un ambiente positivo de trabajo

Establecer una direccin estratgica
Distribuir y administrar los recursos
Elevar la calidad de la administracin

 Organizar esfuerzos
Aspirar a la excelencia de las operaciones y la ejecucin

Proceso de direccin estratgica

Podemos considerar que el proceso global de la direccin estratgica de la empresa
est integrado por tres grandes partes:
1. Anlisis estratgico.
2. Formulacin de estrategias.
3. Implantacin de estrategias.
Existe un orden lgico en el desarrollo temporal del proceso, pero es necesaria una
realimentacin del mismo con la informacin obtenida en el proceso.
El anlisis estratgico es el proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto
de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organizacin, as como el
conjunto de fortalezas y debilidades de la misma de forma que permita a la direccin un
diagnstico y evaluacin de la situacin y la correspondiente formulacin de una
estrategia, una vez definidos los fines o misiones, objetivos y metas de la empresa. El
anlisis estratgico se compondr del estudio de tres elementos que conjuntamente
determinan el espacio estratgico en el que se va a desenvolver la empresa y que
sern los ejes sobre los que se construir la estrategia de la misma: la definicin de los
fines y misiones generales de la empresa, el anlisis externo y el anlisis interno.
La definicin de la misin y objetivos de la empresa busca dar coherencia a la actuacin
empresarial, el anlisis externo trata de identificar las amenazas y oportunidades que
caracterizan al entorno en que se encuentra la empresa y el anlisis interno busca
determinar y evaluar el conjunto de factores que constituyen las fortalezas y debilidades
de la empresa
La formulacin de estrategias trata, a partir del anlisis estratgico y segn la
metodologa propuesta, formular o disear -tanto a nivel de negocio como corporativo y
funcional- las posibles alternativas que se tienen para conseguir la misin y los
objetivos que se han elegido a partir del contexto definido en los anlisis externo e
interno.
Se elegirn las estrategias competitivas (liderazgo en costes, diferenciacin, etc.) se
definirn las direcciones de desarrollo futuro de la empresa (especializacin,
diversificacin), las formas o mtodos de crecimiento (interno, externo, cooperacin) o
el grado y las vas de internacionalizacin ms adecuadas. Todo esto se concretar en

estrategias funcionales para su implantacin inmediata en las distintas actividades de la

empresa.
Una vez que han sido diseadas diversas alternativas, es preciso evaluar las mismas,
mediante la utilizacin de diferentes criterios, de modo que pueda ser elegida una de
ellas para su implantacin posterior. Los criterios que se utilicen para la evaluacin de
estrategias deben ser capaces de identificar la que, al menos a priori, parece la mejor
estrategia o alternativa posible.
La implantacin estratgica supone la elaboracin de un plan estratgico que recoja los
objetivos y las decisiones que se han adoptado en etapas anteriores, as como la
asignacin de medios y el camino a seguir para que la estrategia tenga xito. Es
importante la capacidad del equipo directivo para estimular la actividad de los recursos
humanos de modo que los objetivos sean conseguidos efectivamente, as como de la
estructura organizativa y la cultura empresarial que sirvan de soporte a la implantacin.
La implantacin se completa con la planificacin y control estratgico y que se ocupa
primero de la formulacin y posteriormente de la revisin del proceso de implantacin
de la estrategia as como de la adecuacin de la misma conforme van cambiando las
condiciones internas y/o externas previamente definidas. Hay que verificar que los
resultados obtenidos estn de acuerdo con la misin y los objetivos previamente
planteados. Si no es as, deben establecerse los mecanismos apropiados para corregir
las deficiencias producidas.

Liderazgo estratgico
El Liderazgo es una serie de acciones, pasos y conductas que logran el efecto deseado
en los integrantes de un grupo. El Liderazgo es el proceso de influencias de lderes y
seguidores para alcanzar los objetivos de la organizacin mediante el cambio.
Liderazgo estratgico es el proceso de ofrecer la direccin e inspiracin necesarias
para crear e implementar una visin, una misin y las estrategias para lograr y
respaldar los objetivos organizacionales.
Funciones administrativas de liderazgo
HENRY MINTZBER, identifico 10 funciones administrativas que los lderes realizan para
alcanzar los objetivos en las organizaciones. Dichas funciones representan las
actividades conductuales predominantes que realizan los administradores o seguidores.
MINTZBERG, defini una funcin como un conjunto de expectativas de la forma en que
una persona se conducir para desempear un trabajo. Tambin agrup estas
funciones en tres categoras.

Las categoras de funciones administrativas

interpersonal, informativa y decisoria.

son

actividades

de

naturaleza

Funciones interpersonales
Las funciones interpersonales de liderazgo comprenden actividades de representacin,
de lder y de enlace.
Los lderes desempean la funcin de representacin cuando actan en actividades
legales, ceremoniales y simblicas en nombre de la organizacin o del departamento
que dirigen. En general a los ejecutivos se les considera figuras emblemticas de la
organizacin. La funcin del lder es desempear las labores administrativas para que
opere en forma eficaz la unidad que tiene a su cargo el director o gerente. Por lo tanto,
la funcin de lder domina todo el comportamiento administrativo.
Los lderes desempean la funcin de enlace al interactuar con personas externas a la
organizacin. Ser enlace significa crear toda una red de contactos para fomentar las
relaciones y obtener informacin y aceptacin.
Funciones informativas
Las funciones informativas de liderazgo comprenden acciones de supervisin, difusin y
de portavoz. Los Lderes desempean la funcin de supervisin cuando obtienen
informacin. La mayor parte de la informacin se analiza para detectar problemas y
oportunidades, y para entender sucesos externos a la unidad organizacional. Parte de
esta informacin se transmite a otras personas de la unidad (funcin de difusin) o
gente externa (funcin de portavoz).
Los lderes desempean la funcin de difusin al enviar informacin al resto del
personal de su unidad en la organizacin. Los administradores tienen acceso a
informacin restringida a sus subordinados.
Los lderes desempean la funcin de portavoz cuando rinden informes a personas
externas a su unidad en la organizacin. Los administradores deben informar a su jefe
(consejo de administracin, diseo, director general) y a personas externas a la unidad
(otros departamentos., clientes, proveedores).
Funciones decisorias
Las funciones decisorias del liderazgo incluyen actividades de emprendedor, manejo de
problemas, asignacin de recursos y negociador. El lder desempea de emprendedor
al innovar e iniciar mejoras. Los lderes frecuentemente reciben ideas de mejoramiento
mediante la funcin de supervisin. Por ejemplo crear nuevos productos y servicios, o
mejorar los existentes. Los lderes desempean la funcin de manejo de problemas
cuando realizan acciones correctivas durante situaciones de crisis o conflictos. El
manejo de problemas es una reaccin a un hecho imprevisto, que genera una dificultad.
Los lderes desempean la funcin de asignacin de recursos programan, solicitan
autorizacin y realizan actividades presupuestarias.

El lder desempea la funcin de negociador cuando representa a su unidad de

organizacin en transacciones rutinarias y extraordinarias sin lmites fijos, como fijar un
solo precio o trminos para la venta o adquisicin de un producto o servicio o el pago
que se dar a algn empleado. Cuando no hay precios, pagos o condiciones fijas, los
lderes tratan de llegar a un buen arreglo para conseguir los recursos que necesitan.
Niveles de anlisis de la teora del liderazgo.
Una forma til de clasificar la teora y las investigaciones en torno al liderazgo es
mediante niveles de anlisis. Los tres (03) niveles de anlisis de la teora del liderazgo
son: individual, grupal y organizacional. Casi todas las teoras sobre el liderazgo estn
formadas en trminos de procesos en solo uno de estos tres niveles.
Nivel de anlisis individual del liderazgo
El nivel de anlisis individual de la teora del liderazgo se concentra en el lder y su
relacin con cada uno de sus seguidores. Dicho nivel tambin se denomina proceso
didico, las teoras didicas visualizan el liderazgo como un proceso de influencia
recproca entre el lder y sus seguidores.
Nivel de anlisis grupal del liderazgo
El segundo nivel en que se aborda la teora del liderazgo se concentra en la relacin
entre el lder y los seguidores en conjunto. A este nivel se le llama tambin proceso
grupal, y las teoras de este proceso se concentran en la contribucin del lder a la
buena marcha del grupo. A este respecto, en las diversas investigaciones sobre grupos
pequeos se han identificado factores determinantes sobre la eficacia de los grupos.
Nivel de anlisis organizacional del liderazgo
El tercer nivel de anlisis de la teora del liderazgo se concentra en la organizacin. A
este nivel tambin se le conoce como proceso organizacional. El desempeo de la
organizacin a largo plazo depende de que esta se adapte debidamente al entorno,
adquiera los recursos necesarios para sobrevivir y realice un proceso de transformacin
efectivo para generar sus productos y servicios.
Buena parte de las investigaciones actuales a nivel de la organizacin se enfocan en
como el administrador influye en el desempeo de esta. Los lderes exitosos, como
JACK WELCH, han influido de manera positiva en el desempeo de sus empresas.
El liderazgo estratgico.
Es el proceso de ofrecer la direccin e inspiracin necesarias para crear e implementar
una visin, una misin y las estrategias para lograr y respaldar los objetivos
organizacionales. La concepcin del liderazgo estratgico, parte de un esquema
sinrgico entre cuatro componentes: liderazgo, mando, comunicacin y estrategia.

Cuando una organizacin est a punto de empezar a disear una estrategia, el Lder
Estratgico debera hacer las siguientes preguntas principales y contestarlas antes de
formularlas:
En qu parte de la empresa se realiza la estrategia?
cul es el campo de accin?
cmo defino la naturaleza de la estrategia y explico el proceso para obtener el
resultado deseado?
cmo guiare a mi equipo?
quines sern mis colaboradores principales quienes nos apoyaran en tareas
secundarias?

EL MODELO DE LA EMPRESA
Por intuicin los lderes saben que la estrategia incide en todas las reas importantes
de una empresa.
El Modelo de Empresa es un enfoque global que describe los aspectos esenciales para
cambiar y mejorar el desempeo de una organizacin; son tan interdependientes como
las partes y los sistemas de un organismo vivo. Explica, asimismo, el impacto
generalizado de las decisiones y acciones que ocurren al formularse e implementarse
una estrategia.
El trabajo de una empresa, el negocio del negocio, consiste en la posicin que
ocupa en una cadena de valores entre sus proveedores y otros recursos (HACIA
ARRIBA), entre sus clientes y otros grupos (HACIA ABAJO). La formulacin de una
estrategia es la plataforma en que define su posicin actual en la cadena y selecciona
la parte donde intervendr en el futuro. Esta definicin distingue tericamente la
empresa y el papel de sus competidores en una cadena similar. En algunos casos
radicales, la formulacin de la estrategia redefine en esencia la ndole de la cadena de
valores (por ejemplo, el impacto de Internet en la entrega de productos y servicios en el
rea de la compaa y del consumidor, pues puede eliminar por completo al
intermediario o distribuidor.
En la primera fase de la formulacin de la estrategia, se evalan las variables y
factores externos:
Variables ambientales: las expectativas de los organismos gubernamentales y
reguladores, la comunidad local y global donde opera la empresa, las tendencias
econmicas y tecnolgicas, los riesgos, las oportunidades y tendencias de la
sociedad en general.
Accionista y la compaa matriz: la relacin mutua entre la empresa y los que
contribuyen a su solidez financiera y a las utilidades provenientes de sus
ganancias.

 Clientes y mercados: la relacin mutua de aquellos cuyas necesidades puede

atender la empresa con los productos y servicios capaces de satisfacerlas.
Proveedores y aportadores de recursos: las fuentes externas de materias primas
y de componentes as como la tecnologa, la fuerza laboral, el capital e incluso
las capacidades totalmente subcontratadas.
Competidores: los que tratan de crear un valor semejante. La competencia se da
hacia arriba (con proveedores / recursos) y hacia abajo (con clientes /
mercados).
las variables internas del modelo de empresa son los componentes de la
empresa a medida que genera valor. Una buena visin estratgica siempre se
basar en las suposiciones e implicaciones de las variables externas. El anlisis
de los xitos y fracasos anteriores, entre ellos la bsqueda de oportunidades de
productos y mercados complementan un examen minucioso de las creencias y
valores existentes. As se consigue un modelo de la visin estratgica. Cuando
una organizacin se prepara para el xito futuro, ningn factor interno es ms
decisivo que la formulacin de la estrategia y su liderazgo. El liderazgo consiste
en tener una visin clara, en avanzar, en motivar, en comunicar y hacer
participar. El liderazgo es el autntico motor de una formulacin eficaz de la
estrategia. Una vez establecida la estrategia, su implementacin exitosa queda a
merced de los sistemas de solucin de problemas. La traicin de la visin a su
realizacin depender de la calidad, la eficacia y rapidez con que los procesos y
estructuras compartidas apliquen la informacin, logren el compromiso del
personal, exploten las oportunidades y se alejen de los peligros.
Factores internos:
Procesos administrativos: describen cmo se efecta el trabajo, tanto los que
interactan con los clientes y proveedores como los que se centran ms en el
interior.
Metas: son las medidas financieras y no financieras del xito deducidas de la
estrategia, tanto como objetivos globales como criterios especficos filtrados
hacia abajo, que apoyan la evaluacin del equipo y el desempeo individual.
Capacidades humanas: son las habilidades y el conocimiento de la fuerza de
trabajo, que pueden referirse a un proceso, al contenido o ser de carcter
tcnico.
Estructura organizacional: es la agrupacin formal de obligaciones y la jerarqua
entre puestos, frecuentemente diseada en torno a la funcin, la ubicacin
geogrfica, los clientes, los productos, las unidades de negocio o los procesos.
Administracin de informacin / conocimientos: son los datos recabados y
analizados posteriormente, que se diseminan y aplican para apoyar la creacin
de valor.
Cultura: es el efecto combinado de conductas, valores, herencia, pensamiento,
relaciones y la forma en que se integran en una organizacin y en sus acciones.

 estas variables repercuten en las decisiones tomadas durante la formulacin de

la estrategia y a su vez reflejan el influjo de ellas. Las actividades emprendidas
para atender las reas constituyen la implementacin de la estrategia. Cuando
una organizacin emprende el cambio estratgico es indispensable combinar con
ella estas variables. El siguiente paso del lder estratgico que indica este
camino consiste en conocer mejor el proceso estratgico.

Conclusiones

La Direccin Estratgica exige de capacidades para administrar el cambio, de

personal con habilidades para anticipar y responder rpidamente al cambio frente a
un mundo cambiante; razn por la cual se deben establecer procesos de Desarrollo
Organizacional para el cambio a nivel individual y organizacional, creando culturas
organizacionales estratgicas.

Las organizaciones competitivas tienen culturas organizacionales estratgicas,

constituidas en procesos de medio y largo plazo; por lo que es recomendable iniciar
el cambio cuanto antes, sensibilizando al personal como parte de un programa de
Desarrollo Organizacional.

Los tomadores de decisin, responsables por la Direccin Estratgica de una

organizacin deben sustituir los viejos paradigmas por nuevos considerando los

cambios ambientales acelerados; por lo tanto, son ellos los primeros en desarrollar
la capacidad de ver hacia adelante para introducir los cambios necesarios.

Recomendaciones
Debemos tener en cuenta que la direccin estratgica debe conducir a la
organizacin hacia lo que ella debe ser y hacia donde la misma debe llegar.
Deben estudiarse con la necesaria seriedad los aspectos a tener en cuenta para
garantizar la obtencin y desarrollo de la estrategia, algunos de los cuales, los ms
generales, fueron expuestos.
Se debe tener presente, que la direccin estratgica, expresa: la prontitud en la
determinacin y puesta en marcha del proceso, lo que es muy importante, para no
correr el riesgo de su obsolencia antes de aplicarse debido a la aceleracin del
cambio organizacional.

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