E) Mod3 Seguimiento Control PDF

Tema
Control del Proyecto
Adn Lpez Miranda y Carlos A. Chee Gonzlez
Introduccin al control de proyectos

El concepto de control implica comparar la
ejecucin del proyecto con la planeacin del
mismo.
Si se encuentran desviaciones se
pueden tomar acciones para
corregir dichas desviaciones. Si no
es as, se continua con la ejecucin
planeada.
Este proceso requiere recopilar
informacin sobre el desempeo del
proyecto cada determinado tiempo.
Proceso para el control de un proyecto

Establecer el plan
del proyecto
(programa y
presupuesto)
Iniciar
ejecucin
del
proyecto
Recopilar informacin
sobre el desempeo
real (programa,
presupuesto)
Esperar hasta el
prximo periodo de
presentacin de
informe
Analizar la situacin
actual en comparacin
con el plan (programa,
costos)
NO
Se necesitan
acciones
correctivas?
SI
Identificar las acciones
correctivas e incluir los
cambios relacionados
Actualizar el proyecto
(programa, presupuesto y
alcance)
Estrategias para el control de proyectos

El control de un proyecto puede darse verificando
el porcentaje de avance a travs de las
siguientes estrategias:
Control mediante indicadores cuantitativos.
Control mediante la grfica de Gantt.
Control mediante metas intermedias.
Control mediante costos.

Control de calidad.
Control mediante indicadores cuantitativos

Antes de reportar los avances es importante establecer el
criterio para reportarlos.
Entre los criterios numricos por actividad ms comunes

para reportar avances se encuentran los siguientes:
Tiempo, Costo, Esfuerzo y Unidades especficas
Asimismo, se puede llevar a cabo un control cuantitativo

por proyecto.
Indicadores cuantitativo por proyecto

Se pondera el peso de la actividad en el proyecto: por
tiempo, por costo, por medidas fsicas.
Ejemplo por tiempo:

SEMANAS
Actividades
Dur.
Investigar
Estado del arte
Disear
Experimentar
Reportar
S duraciones
individuales = 22
Total
Peso Avance Pond.
23%
100%
23%
32%
27%
18%
100%
86%
17%
0%
28%
4.6%
0%
55.6%
Fecha de
Corte
10
Control mediante grfica de Gantt

Se parte de una programacin original, conocida como Lnea
base (Baseline).
Posteriormente, se establece una fecha de corte y se analiza un
reporte de avance del proyecto preparado por el equipo de
trabajo.
Lnea Base del Proyecto
AO 2004
Actividades
ENE
FEB
MAR
ABR
Plan original
Elaborar procedimiento
Avance
Identificar empresas
Reprogramado
Seleccionar empresas
Realizar diagnstico
11
Reporte de avances
Para sacar el porcentaje de avance se requiere de reportes de
avance de un proyecto:
Fecha de corte: 30 de enero
Reporte del equipo de trabajo:
Elaborar
el
procedimiento
termin
conforme
a
lo
programado.
Identificar a las empresas no se
pudo concluir, se considera que
terminar en la primera semana
de febrero; esto retrasar todo el
proyecto.
Fecha de corte: 28 de febrero

Justo en la primera semana de
febrero se termin de identificar a
las empresas.
Se estima que se terminar de
seleccionar
empresas
a
mediados de marzo.
La realizacin del diagnstico
tendr que retrasarse ms, a
menos que se tomen acciones.
Fecha de corte: 30 de marzo

No se alcanzaron a seleccionar
todas las empresas, se terminar
en la 1a semana de abril. Sin
embargo, se tom la decisin de
iniciar el diagnstico con las
empresas que ya estaban
seleccionadas, el avance es
conforme a lo programado.
Con esto se puede evaluar:

Qu porcentaje de avance llevan las actividades y el proyecto?
Qu porcentaje de avance debera llevar?
12
Quizz: Calcula el porcentaje de avance real y programado de

este proyecto
Reporte al: 30 de marzo
Plan
Avance
Reprogramado
Peso
Avance
Ponderacin
Elaborar procedimiento
16.6%
100%
16.6%
Identificar empresas
16.6%
100%
16.6%
Seleccionar empresas
33.3%
87.5%
29.1%
Realizar diagnstico
33.3%
50%
16.6%
Avance real 78.9 %
Avance programado: 100%

AO 2004
Actividades
ENE
FEB
Suma de duraciones: 12 semanas
MAR
ABR
TOTAL
100%
78.9%
14
Control por grfica de Gantt
15
Control mediante metas intermedias

A partir de la planeacin por metas intermedias,
peridicamente se revisa si han sido cumplidas o no,
apoyndose en un diagrama tipo Gantt.
Reporte al: 30 de marzo
AO 2004
Actividades
ENE
FEB
MAR
ABR
Procedimiento
elaborados
Resultado planeado
Lista de empresas
identificadas
Resultado logrado
Lista de empresas
seleccionadas
Resultado reprogramado
Reporte de diagnstico
16
Control por metas intermedias
17
Control de la calidad del proyecto

Cumpliendo los estndares establecidos en los
paquetes de trabajo.
Cubriendo los alcances definidos en la especificacin
del proyecto.
Controlando modificaciones o cambios de alcance
(inevitables).
Verificando con el cliente las Metas Intermedias.
Analizando riesgos.
Controlando las adquisiciones y a los proveedores!
Etc.
18
Control mediante costos

El sistema es sencillo, se basa en principios contables:
1. El presupuesto autorizado se asigna a algn nmero de
cuenta
2. Se hace un estimado de gastos por perodo
3. En cada perodo se integran los gastos realizados
4. Se compara lo gastado vs. lo presupuestado en el perodo
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Gasto: $50
Gasto: $80
Gasto: $190
Gasto:
Presup.: $100
Presup.: $100
Presup.: $100
Presup.: $100
Gasto Acum:$50
Gasto Acum:$130
Gasto Acum:$320
Gasto Acum:
Presup. Acum: $ 100
Presup. Acum:$ 200
Presup. Acum:$ 300
Presup. Acum:$ 400
19
Control con la curva S
Presupuesto
Gasto Real
Pronstico MES SEMANAL ACUM SEMANAL ACUM

$160
E
N
E
$140
$120
130
$100
$80
F
E
B
80
$60
$40
$20
Tendencia
25
ENE
FEB
Acumulado:
Presupuestado:
Real:
MAR
ABR
M
A
R
A
B
R
10
10
10
20
10
10
30
15
10
40
10
25
10
50
10
35
10
60
10
45
10
70
10
55
30
100
25
80
10
110
15
95
10
120
15
110
10
130
20
130
10
140
140
20
160
20
Curva S para el control de costos
21
Ventajas y desventajas de la curva S

para el control de costos
VENTAJAS
Sencillo y fcil de interpretar.
Acorde con el sistema
contable.
DESVENTAJA
No proporciona una relacin
entre lo gastado y el avance
del proyecto.
Necesito un poco ms de $
para terminar el proyecto
Facilidad para registrar la

informacin.
Permite revisar tendencias.
Permite pronosticar.
22
Controlando costo y tiempo

Control costo - avance del proyecto al 31 de julio
Baseline Cost
Actual Cost
Prog $15,201 $18,945 $31,643 $41,004 $46,344 $55,120 $67,378 $84,393 $138,794
Real
Baseline
Current
Progress
$5,000 $15,000 $25,000 $35,000 $45,000 $52,000 $65,000
Baseline
Current
End up Milestone
Baseline Summary
Current Summary
23
Tema
Earned Value en los Proyectos
25
Introduccin
En el proceso de control de un
proyecto, el avance fsico y el
control de costos son dos
variables de especial inters
para el administrador de un
proyecto.
Un problema muy serio a la
hora de comparar los gastos
actuales en el proyecto contra
lo planeado, es que dicha
comparacin no contempla o
ignora la cantidad de trabajo
fsico que se ha realizado.
Tpicamente, la respuesta ha sido

manejar simultneamente la
grfica de Gantt y la grfica de
Curva S.
Hay alguna manera de
controlar los costos y el tiempo
del proyecto simultneamente?
26
Mtodo de Earned Value

El mtodo Earned Value
compara la cantidad de
trabajo planeado con el
gasto actual para
determinar si el costo y el
avance del proyecto estn
conforme a lo planeado.
PMBOK Guide, 2000 Edition.
Project Management Institute.
Glossary, page 201
Es un mtodo que integra el

alcance, tiempo y costo en la
medicin del avance de un
proyecto.
En otras palabras, el mtodo
de Earned Value es utilizado
para medir con la misma
herramienta el desempeo de
un proyecto, tanto en el tiempo
como en el costo.
28
Terminologa en el Earned Value

Para facilitar el manejo de la terminologa, utilizaremos:
PV (Planned Value) para referirnos al Budgeted
Cost of Work Scheduled (BCWS).
EV (Earned Value) para referirnos al Budgeted
Cost of Work Performed (BCWP).
Finalmente, utilizaremos AC (Actual Cost) para

referirnos al Actual Cost of Work Performed
(ACWP).
31
Comprendiendo la terminologa del EV

Plan
una semana despus

2m
1m
Costo: $1,000
(Incluye todo: mano de obra, materiales, etc.)
Duracin: 1 Semana
PV = $1,000
Avance:
PV =
EV =
AC =
50 %
$1,000
$500
$700
dos semanas despus

2m
Avance:
PV =
EV =
AC =
100%
$1,000
$1,000
$1,400 ($700+$700)
32
Cmo determino el Earned Value?

El clculo del Earned Value (EV) se realiza de la
siguiente manera:
EV = (PV) x (% avance a fecha de corte)
El valor de PV se calcula en la fase de
planeacin cuando se realiza la estimacin de
costos y el diagrama de flujo de caja.
El valor de AC se calcula revisando los
desembolsos reales de dinero que
33
Ejercicio # 1
Una compaa ha sido contratada para desarrollar la
ingeniera bsica de un puente. Se estima que se
realizarn 300 planos en los siguientes 6 meses (50 planos
por mes). El costo estimado para el proyecto es de
$1,200,000.00 USD.
Despus de 3 meses, se han elaborado 100 planos y la
compaa ha gastado $500,000.00 USD. Calcule:
PV (Total) = $
PV (A la fecha del corte) = $
EV = $
AC = $
34
Ejercicio # 2
Determine el Earned Value (valor ganado) de un proyecto
cuyo avance al mes de junio se ha determinado en un 55%
SOLUCIN:
EV = (PV) x (% avance)
EV = ($2,275,013) x (0.55)
EV = $1,251,275.2
Presupuesto Base
$2,500,000.00
$2,275,013
$2,000,000.00
$1,646,863
Monto
$1,500,000.00
Qu significa esto?
$1,230,324
$1,000,000.00
$777,339
$500,000.00
$82,100
$6,500
$351,575
$184,000
$ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
Significa que el valor monetario de

nuestro trabajo a la fecha de corte
es de $1,251,275.2. Dicho de otra
forma, nuestro proyecto a la fecha
de corte vale ms de lo que
habamos planeado ($1,230,324).
35
Ejercicio # 2 . continuacin
Grficamente, cmo se analizara el Earned Value:
Importe ($)
Presupuesto Base
$2,275,013.00
Ganado
$1,251,257.20
Planeado
$1,230,324.00
Planeado
Ganado
Tiempo
Fecha de Corte: JUNIO

Avance: 55%
Esto es bueno?
Qu pasa con el costo real (AC)?
36
Ejercicio # 2 . continuacin
Suponga que el proyecto a la fecha de corte tiene un costo
real de $1,150,000.00 por el trabajo realizado. Esto qu
significa?
Importe ($)
Presupuesto Base
$2,275,013.00
Ganado
$1,251,257.20
Planeado
$1,239,324.00
Planeado
Ganado
Costo actual
Costo Actual
$1,150,000.00
Tiempo
Fecha de Corte: JUNIO

Avance: 55%
37
Representacin grfica del Earned Value

Importe ($)
Importe ($)
Planeado
Ganado
Costo actual
Planeado
Ganado
Costo actual
Proyecto
adelantado
Proyecto
retrasado
Fecha de Corte
Tiempo
En este caso, el Earned Value est por

debajo de lo planeado y el costo actual, lo
que significa que el proyecto est
retrasado.
Fecha de Corte
Tiempo
En este caso, el Earned Value est por

encima de lo planeado y el costo actual,
lo que significa que el proyecto est
adelantado.
38
Reporte de Avances
Actividad
Presup.
Definir el modelo
$10
Modelo definido
$0
Anlisis de esfuerzo
$30
Construir prototipo
$0
Prototipo construido
$30
Reporte final
$10
PV
EV
AC
Lnea base
Reprogramado
$10
$10
$20
FEB
$20
$15
$25
MAR
$40
$15
$35
ABR
$10
$30
$20
$100
$80
Avance
$60
Resultado Planeado
$40
Resultado
Reprogramado
ENE
MAY
Reporte al 30 de Enero
El avance es de acuerdo a lo
programado. Gasto en el perodo
$20.
Reporte al 28 de Febrero.
Anlisis de esfuerzos lleva un
avance del 50%. Sin embargo, se
espera terminar
a tiempo
(mediados de Marzo). Gasto en el
perodo $25.
Reporte al 30 de Marzo.
El anlisis de esfuerzos termin el
30 de Marzo. Construccin del
prototipo empez el 15 de Marzo y
se espera terminar de acuerdo a lo
planeado. Gasto en el perodo
$35.
Reporte al 30 de Abril.
El prototipo se concluy a
mediados de abril, sin embargo, se
estima terminar el reporte final el
15 de Mayo. Gasto del perodo
$20.
$20
Resultado Logrado
40
Tema
Seguimiento en los Proyectos
46
Concepto de Seguimiento
Por seguimiento entendemos el proceso mediante el cual
se presentan informes del proyecto sobre el estado general
del proyecto (avance fsico y costo), as como el anlisis y
solucin de problemas que se presentan en el mismo.
Proceso mediante el cual se dirige un proyecto por el

camino adecuado, sin apartarse de lo que ha sido
planificado.
Diccionario de la Real Academia de la Lengua
47
Cmo puedo llevar el Seguimiento?

Plan de Comunicacin.
El propsito de un plan de
comunicacin es lograr
una comunicacin efectiva
entre los involucrados en
un proyecto y asegurar la
oportuna y apropiada
generacin, recoleccin,
distribucin, archivo y
disposicin final de la
informacin del proyecto.
El plan de
establece:
comunicacin
qu informacin se requiere,
quin necesita determinada
informacin,
cundo la necesita, y
cmo le ser proporcionada.
Este plan est conformado por:

Matriz de comunicacin,
Calendario de eventos,
Reuniones de seguimiento,
Reportes de trabajo (detallado y
ejecutivo),
Reporte de problemas, entre
otros.
49
Matriz de Comunicacin
Proyecto:
Fecha:
Empresa:
Responsable:
Involucrado
Rol en el
proyecto
Consejo
directivo
Cliente
Enrique Gzz
Patrocinador
Laura Hdez.
Gte. del proyecto
*@
Ana Garza
Apoyo interno
Carla Valdez
Sem
Men
Sem
*@
*@
Cambios
Carlos Ruiz
Sistemas
Rubn Lpez
Eventos/Imagen
Arquitecto
Diseo
Contratista y
proveedores
Diseo e
implementacin
*: Responsable de generar la informacin
Sem
Otro
Quin
Men
Men
Otro
*@
*@
@: Correo electrnico
Men
*
Herramienta
elaborada en la
etapa de
planeacin y
actualizada
constantemente
a lo largo del
proyecto
: Impreso
51
Calendario de Eventos
Herramienta que permite una visin grfica completa de los
eventos ms importantes a lo largo del calendario del
proyecto, facilitando la integracin de sus objetivos.
Esta herramienta incluye las fechas de eventos repetitivos

relevantes del proyecto como: reuniones, trmite de
facturas, fecha de entregables, fecha de eventos clave,
entrega de reportes, etc.
Herramienta elaborada durante la etapa de planeacin y
actualizada constantemente a lo largo del proyecto.
52
Calendario de Eventos
53
Importancia de las reuniones

Las reuniones son una oportunidad para:
Conocer a otros miembros del proyecto.
Apoyar las ideas de otros colegas.
Encontrarse en conflictos constructivos a travs
del desacuerdo y buscar una mejor solucin.
Compartir informacin.
Tomar una decisin conjunta.
Todos se involucren,
comprometan y responsabilicen
con el proyecto.
55
Requisito para las reuniones

Las reuniones en los
proyectos son necesarias,
pero slo son tiles cuando
los que asisten a ellas
conciben que lograrn algo
y que estn llegando a
donde no podran haber
llegado si hubiesen actuado
solos.
Para que la junta sea

efectiva, ser necesario
llevar a cabo actividades:
Antes,
Durante, y
Despus de la reunin.
Realizar una junta efectiva

NO es slo convocar a los
participantes y reunirse en
un lugar.
57
Estructura de una reunin

Antes de la Junta
Planificacin
Clarificar el propsito de la
junta y los resultados
deseados.
Identificar a los
participantes.
Identificar el rol que jugarn.
Asignar fecha para la
reunin.
Desarrollar la agenda a
seguir y los tiempos de cada
tema.
Definir los mtodos para
lograr el objetivo y
resultados de la junta.
Comunicar a los
participantes: el objetivo,
duracin, lugar, agenda
propuesta.
Determinar arreglos
necesarios para tener una
sala apropiada y equipo
necesario.
Durante la Junta
Inicio
Conduccin
Simpatizar con
los asistentes.
Describir el
objetivo y
resultados
esperados de la
reunin.
Revisar la
agenda:
verificar
prioridades.
Establecer las
reglas de la
junta.
Clarificar los
roles de los
participantes:
secretario,
invitados,
cronometrista,
lder,
participantes.
Integracin del
grupo.
Cubrir cada punto
de la agenda.
Agrupar temas que
surjan y que no
aparezcan en la
agenda.
Establecer un
balance entre la
complejidad de los
temas y el confort
del grupo.
Resumir la
discusin de cada
punto.
Realizar
consensos y
clarificaciones para
cada punto
tratado.
Despus de la Junta
Finiquitar
Brevemente revisar
los logros de la junta.
Resumir cualquier
decisin que haya
sido hecha.
Acuerdos sobre: qu
se necesita, por
quin, en qu tiempo,
etc.
Obtener datos para la
logstica y agenda
preliminar de la
siguiente junta.
Evaluacin de la
junta: que estuvo
bien, que se puede
mejorar.
Asignar tareas y
fechas de
seguimiento.
Agradecer a cada
miembro su
participacin.
Seguimiento
Escribir y distribuir las
minutas de la junta lo ms
pronto posible.
Archivar las minutas,
agenda y otros
documentos clave.
Dar seguimiento a las
tareas.
Determinar cierto tiempo
para realizar una pre-junta
de planeacin.
58
Reglas
reuniones
Anti
reglasdedelas
una
reunin
1. No citar con anticipacin (puede generar pretextos para no ir).
2. No tratar solamente el seguimiento sino problemas tcnicos, para que no se
diga que no vena preparado.
3. Elaborar agendas media hora antes y no cumplirlas.
4. Saque sorpresivamente informacin que nadie conoca, dejar a los
participantes impresionados.
5. Debe durar ms de dos horas , si no es as, no fue una reunin importante.
6. No elaborar minuta de acuerdos, Ejercite la memoria!
7. No llevar seguimiento de acuerdos, puede comprometer al cumplimiento de
los mismos.
8. Llegar tarde, para que crean que se tiene mucho trabajo.
9. Asegurarse que le hablen por telfono, para que vean que es importante.
10.Atienda sus correos electrnicos durante la reunin (en su laptop o su
flamante blacberry) para que demuestre lo bien que administra su
tiempo.
Si desea que su reunin sea todo un fracaso, siga al pie de la letra las siguientes reglas
61
Componentes de toda reunin

Recursos
Tecnolgicos
Equipo de
Facilitacin
Seleccin de
Participantes
Demosofa o
Ambientacin
Metodologas
de Consenso
Estos componentes en Ingeniera de
Sistemas son conocidos como Sigma 5
62
Importancia de una agenda de reunin

Es comn encontrar situaciones como las siguientes:
Nadie tiene claro el objetivo de la reunin
No sabemos qu se supone tenemos qu hacer
No saba qu informacin traer a la reunin
Una agenda debe ser planeada, escrita y distribuida

a los participantes al menos dos das antes de una
reunin.
69
Importancia de los reportes en los proyectos

Los reportes de proyectos son documentos que
nos permiten evaluar el desempeo del mismo
con respecto a la calidad, el costo y el tiempo.
Asimismo, permiten recibir retroalimentacin
por parte de los clientes.
Es importante:
Identificar qu reportar y a quin.
Definir la periodicidad de los reportes.
Elaborar formatos estndar.
Identificar el medio de distribucin.
Exigir los reportes!
74
Reporte semanal
Los aspectos que se reportan
en este ejemplo son:
1. Prioridades del proyecto
para la prxima semana
2. Riesgos potenciales.
3. Avance del proyecto en
tiempo.
4. Desempeo en costo.
5. Resultados predecibles.
6. Informacin del costo.
7. Abastecimiento de
materiales.
8. Lecciones aprendidas.
9. Control de cambios.
10. Evidencias de avance.
77
Reporte Mensual
Los rubros que se reportan
en este ejemplo son:
1. Resumen ejecutivo donde
se informan los avances o
logros y las desviaciones o
problemas.
2. Recomendaciones
generales para el proyecto.
3. Reporte general del
proyecto con base a:
tiempo, costo, calidad,
riesgos, abastecimientos.
4. Evidencias fotogrficas.
78
Reporte de tres generaciones

Indicador de control:
Problema General:
Objetivo:
Acciones
ejecutadas
1.
2.-
2.
3.-
3.
4.-
4.
(%)
102
5.
Benchmark = 95.7
Meta= 70
92
100
5.-
Mejor
R
e
n
d 70
i
m
i 50
e
n
t 25
o
(%)
93
(%)
102
100
l l l l l l
Problemas
especficos
Propuestas
de solucin
1.-
1.-
2.-
2.-
3.-
ii l l l l l
1.-
Resultados
ii l l l l l
Acciones
planeadas
Proyecto:
Responsable:
Fecha:
l l l l l l
2 4 6 8 10 12
2 4 6 8 10 12
(mes)
(mes)
6.
Pasado
Presente
Futuro
80
REPORTE DE LAS TRES GENERACIONES

PROBLEMA: Bajo volumen de produccin
INDICADOR DE CONTROL: Produccin en t/da
OBJETIVO: Elevar el volumen de Produccin para los niveles indicados
EJECUTADO
RESULTADO
1. Conducir experi- 1. Fue realizado con

mento para produxito.
cir en tanque abierto al vaco de 6t.
Objetivo: 100%/ao
Objetivo: 5.936 t/ao
Resultado real: 5.87 t/ao Resultado real: 100.3%/ao
Realizado: 100.3%
Realizado: 98.9%
2. Reducido el tiempo de transporte.
2,000
0
(%)
102
100
l l l l l l
(mes)
Grfico de la evolucin del

volumen de produccin
4,000
Objetivo: 3.678t/ao
Resultado real: 4.419t/ao
Realizado: 114.0%
3,000
Objetivo: 2.06 t/ao

Resultado real: 1.45 t/ao
Realizado: 70.4%
(mes)
Grfico de control del

ndice realizado de la
carga planeada
2,000
5. Reducido el tiempo de cronograma

de la lead time total.
6- Analizar la eficien- 6. Reducido el tiemcia del tanque abier- po de corrida.
to al vaco de 6t.
l l l l l l
2 4 6 8 10 12
102
1,000
5. Actuar en los estrangulamientos

racionalmente.
2 4 6 8 10 12
3. Mantener constan- 3. Mantenido en el

te el volumen de
final del perodo.
carga.
4. Determinar estran- 4. Anlisis efectuado.
gulamientos en el
diagrama de flujo.
ii l l l l l
2. Racionalizar el
transporte de lquido bruto.
4,000
100
(%)
l l l l l l
2 4 6 8 10 12
(mes)
Grfico de la evolucin del

del tanque abierto al vaco
de 6t.
ii l l l l l
(ton)
6,000
l l l l l l
PLANEADO
PROYECTO: Optimizacin de lnea 3 en rea B

SECTOR: Sector de produccin de material refinado
FECHA: 30/9/98
l l l l l l
2 4 6 8 10 12
(mes)
Grfico de evolucin del

de otros equipos
(estrangulamiento)
PUNTOS PROBLEMATICOS
PROPUESTA
Razones de la no realizacin de la
produccin del tanque abierto y al
vaco de 6t.
Para el aumento del

volumen del lote de la
emulsin, necesaria la
confirmacin de los
Indic. para la garanta
de la calidad.
Resp.: Juan Martnez
Plazo: 15/11/98
1. No fue posible la produccin

hasta junio con mezclador de
6t en virtud del problema de
cada de la viscosidad del
RPTD. (De 260t, producido
apenas 4%)
Si fuese posible, efectuar una produccin

2. Producto, que debera ser produ- combinada con el volucido con mezclador de 6t. Fue
men del lote.
producido con mezclador de
Resp. : Carlos Augusto
1t. Fragmentariamente (RPTD
Plazo: 30/11/98
18.5%, PETK 0.5).
Necesaria la elevacin
3. El Rise Shampoo fue menor
de la precisin dde la
que la previsin anual (219t de
perspectiva a la venta.
lo planeado de RGSA, RGSB,
(otra divisiones).
RPGA y RPGB, producido 6t).
Resp.: Divisin Ventas
Plazo: Reunin Anual
el 12/12/98
81

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Tema

Control del Proyecto

Adn Lpez Miranda y Carlos A. Chee Gonzlez

Introduccin al control de proyectos

Proceso para el control de un proyecto

Adn Lpez Miranda y Carlos A. Chee Gonzlez

Estrategias para el control de proyectos

Control mediante costos.

Control mediante indicadores cuantitativos

Entre los criterios numricos por actividad ms comunes

Asimismo, se puede llevar a cabo un control cuantitativo

Adn Lpez Miranda y Carlos A. Chee Gonzlez

Indicadores cuantitativo por proyecto

Ejemplo por tiempo:

Estado del arte

Peso Avance Pond.

Control mediante grfica de Gantt

Fecha de corte: 28 de febrero

Fecha de corte: 30 de marzo

Con esto se puede evaluar:

Quizz: Calcula el porcentaje de avance real y programado de

Avance real 78.9 %

Avance programado: 100%

Suma de duraciones: 12 semanas

Adn Lpez Miranda y Carlos A. Chee Gonzlez

Control por grfica de Gantt

Adn Lpez Miranda y Carlos A. Chee Gonzlez

Control mediante metas intermedias

Adn Lpez Miranda y Carlos A. Chee Gonzlez

Control por metas intermedias

Adn Lpez Miranda y Carlos A. Chee Gonzlez

Control de la calidad del proyecto

Control mediante costos

Presup. Acum: $ 100

Presup. Acum:$ 200

Presup. Acum:$ 300

Presup. Acum:$ 400

Adn Lpez Miranda y Carlos A. Chee Gonzlez

Control con la curva S

Pronstico MES SEMANAL ACUM SEMANAL ACUM

Curva S para el control de costos

Adn Lpez Miranda y Carlos A. Chee Gonzlez

Ventajas y desventajas de la curva S

Facilidad para registrar la

Controlando costo y tiempo

$5,000 $15,000 $25,000 $35,000 $45,000 $52,000 $65,000

Adn Lpez Miranda y Carlos A. Chee Gonzlez

Adn Lpez Miranda y Carlos A. Chee Gonzlez

Tpicamente, la respuesta ha sido

Adn Lpez Miranda y Carlos A. Chee Gonzlez

Mtodo de Earned Value

Es un mtodo que integra el

Adn Lpez Miranda y Carlos A. Chee Gonzlez

Terminologa en el Earned Value

Finalmente, utilizaremos AC (Actual Cost) para

Comprendiendo la terminologa del EV

una semana despus

dos semanas despus

Adn Lpez Miranda y Carlos A. Chee Gonzlez

Cmo determino el Earned Value?

Significa que el valor monetario de

Adn Lpez Miranda y Carlos A. Chee Gonzlez

Fecha de Corte: JUNIO