PlanificacinEstratgicaMediante

CuadrodeMandoIntegral
Prof.VctorCancino
02deOctubrede2010

Contenidos
Contenidosdelasesin
de la sesin
` Conseguiralcanzarlaalineacin

estratgica
i
` VinculacindeCMIconlaEstrategia:
g
a.Lasrelacionescausaefecto
b Los inductores de actuacin
b.Losinductoresdeactuacin
c.Lavinculacinconlasfinanzas
` Construccindemapasestratgicos
C t
i d
t t i

Avanzandohacialaalineacinestratgica
Avanzando hacia la alineacin estratgica

Construyendo la Alineacin Estratgica

ConstruyendolaAlineacinEstratgica

Lograndolaalineacinestratgica
Logrando la alineacin estratgica
`

`
`
`

Esimportantehacerunanlisisdetalladodelos
conceptosclaves integradosenlamisinyvisin,losque
actuarncomoelmarcodeaccinparalaorganizacin
Laestrategiadenegociosdebeserconsistenteconla
condiciones del entorno las caractersticas del sector
condicionesdelentorno,lascaractersticasdelsector
industrialylavisinorganizacional.
Laestrategiadebeserconsistenteconlospropsitos
estratgicos
Losfocosestratgicossoninductoresquepermitirnla
concrecin de la estrategia y la visin organizacional
concrecindelaestrategiaylavisinorganizacional.
Losfocosestratgicosdelimitarlasposibilidadesde
accindelasperspectivasdelcuadrodemandointegral

Taller:AlineandoNuestroPlanEstratgico
Taller: Alineando Nuestro Plan Estratgico
` Ejemplo:UniversidaddeTalca
` DefinaMisinyVisin
` Definasuestrategia
Defina su estrategia
` Definasusfocosestratgicos
` Reviselacoherenciayalineacinentre
R i l
h
i
li
i

estoscomponentesestratgicos

La vinculacin de los indicadores

del CMI con la estrategia
Avanzando en alineacin estratgica

LavinculacindelosindicadoresdelCMIconla
estrategia
` Tresprincipiospermitenestavinculacin:

Lasrelacionescausaefecto
` Losinductoresdeactuacin
` Lavinculacinconlasfinanzas
`

Lasrelacionescausa
Las relaciones causa
causaefecto
`
`
`
`

Unaestrategiaesunconjuntodehiptesissobrerelaciones
causaefecto
Estarelacionessepuedenexpresarconunasecuenciade
declaracionessi/entonces
Un CMI debe contar una historia de la estrategia
UnCMIdebecontarunahistoriadelaestrategia
Elsistemadeindicadoresdebehacerquelasrelaciones
(hiptesis)entrelosobjetivos(eindicadores)enlasdiversas
perspectivas sean explicitas a fin de que puedan ser
perspectivasseanexplicitasafindequepuedanser
gestionadas
CadaindicadorseleccionadoparaunCMIdeberaserun
elementodeunacadenaderelacionesdecausaefectoque
comuniqueelsignificadodelaestrategia

Losresultadosylosinductoresdeactuacin
Los resultados y los inductores de actuacin
`

`
`

TodoslosCMIutilizanindicadoresgenricosque
tiendenareferirsearesultadosclave(rentabilidad,
(
,
cuotademercado,satisfaccindecliente,retencin
declienteycapacidadesdelosempleados)
Losinductoresdeactuacinsonlosespecficospara
i d
d
i
l
fi
unaunidaddenegocio
Los inductores de actuacin reflejan la singularidad
Losinductoresdeactuacinreflejanlasingularidad
delaestrategia(rentabilidad,segmentodemercado,
procesosinternosparticulares)
UNCMIdebeposeerunacombinacindeindicadores
delresultadocomodeinductoresdeactuacin

Lavinculacinconlasfinanzas
a cu ac co as a as
Sedebevincularmejorasoperativascon
resultados econmicos
resultadoseconmicos
` UnCMIponeunfuertenfasisenlos
resultados,especialmentelosfinancieros
l d
i l
l fi
i
(rendimientosobreelcapitalempleado,valor
aadidoeconmico)
did
i )
` Elltimainstancia,loscaminoscausalesde
todoslosindicadoresdeunCMIdebenestar
vinculadosconlosobjetivosfinancieros
`

Losindicadoresestratgicosfrentealosindicadoresdediagnsticos
cuntos indicadores hay o puede haber en un CMI
cuntosindicadoreshayopuedehaberenunCMI

Alrededordecuatroasieteindicadorespor
perspectiva
` ElCMIesuninstrumentoparaunasola
estrategia
` Elnmerodeindicadoresesirrelevantepor
que los indicadores estn vinculados mediante
quelosindicadoresestnvinculadosmediante
unredcausaefecto
` Alrededorde24indicadores
Alrededor de 24 indicadores
` Indicadoresdediagnsticos
` Indicadoresestratgicos
Indicadores estratgicos
`

Las
Lasempresasgubernamentalesysinfinesdelucro
empresas gubernamentales y sin fines de lucro
`
`
`
`

Lasempresasgubernamentalesdebenlimitarsus
gastos a los presupuestos
gastosalospresupuestos
Peronopodemosmedirelxitodelaestrategiadeesta
organizacinporloscercaolejosqueestdesugasto
g
p
j q
g
Debemosmedircuneficienteyeficazmentesatisfacen
lasnecesidadesdesusclientes
Losobjetivospresupuestariossonunarestriccin

La
Lagestinestratgicadelaorganizacin
gestin estratgica de la organizacin
` Puedeexistirundesconexinentrela

estrategiaysuimplementacindebidoa:
i
i l
i d bid
Visinyestrategianoprocesables
` Estrategiasquenoestnvinculadasalos
j
q p y
objetivosindividuales,delequipoydel
departamento
` Estrategiasquenoestnvinculadasala
g q
asignacinderecursosacortoylargoplazo
` Feedback tctico,noestratgico
tctico no estratgico
`

Implantacin
ImplantacindeunprogramadegestindeCMI
de un programa de gestin de CMI

UnCMInoesunnuevosistemademediciones
es una nueva forma de gestin
esunanuevaformadegestin
` ElCMIdeberaserunsolounmediopara
conseguirunobjetivoanmsimportante:un
i
bj i

i
sistemadegestinestratgicaqueayudealos
di
directivosaimplantaryobtenerfeedback
i
i l
b
f db k
sobresuestrategia
`

Etapas
EtapasparaconstruirunCMI
para construir un CMI
`
`
`
`
`
`
`
`
`
`
`
`
`

Clarificarvisin(meses0a3)
Comunicaralosmandosintermedios(meses4a5)
DesarrollarlosCMIdelasunidadesdenegocio(meses6a9)
Eliminarinversionesnoestratgicas(mes6)
Lanzarprogramasdecambioscorporativos(mes6)
RevisarlosCMIdelaunidaddenegocio(meses911)
Refinarvisin(mes12)
ComunicarCMIatodaempresa(mes12)
p
(
)
Establecerobjetivosdeactuacinindividual(meses1314)
Actualizarelplanyelpresupuestodelargoalcance(meses1517)
Realizar revisiones mensuales y trimestrales (mes 18 en adelante)
Realizarrevisionesmensualesytrimestrales(mes18enadelante)
Realizarrevisinanualdeestrategia(meses2526)
VincularlaactuacindetodoelmundoconelCMI(meses2526)

Ejemplos de Mapas Estratgico

Cuadro de Mando Integral

RevisindeCasos:Departamentodeuna
Universidad Pblica
UniversidadPblica

Diagramacausa
Diagrama causa
causaefecto

RevisindeCaso:CuadrodeMandoIntegraldelLiceoAlianza
FrancesaJeanMermoz
a cesa Jea Mermoz
e o
FrancesaJean
Ser el mejor colegio
particular multicultural de
la Sptima Regin

Visin

Educar a nuestros alumnos mediante la aplicacin de los planes

y programas de la Agencia de Estudios Franceses en el
Extranjero (AEFE) y los de la red de establecimientos Alianzas
Francesas en Chile,
Chile proporcionndoles as
as, la base para
comunicarse en distintos idiomas y permitindoles alcanzar el
mximo desarrollo de sus valores morales e intelectuales, sin
obviar sus diferentes situaciones familiares, ritmos de
aprendizaje y anhelos de proseguir una educacin superior.

Misin

Finanzas

Procesos
Internos

Clientes

Perspectivas
o reas

Objetivos
Estratgicos

Aumentar
A
t la
l
rentabilidad
de la
inversin

Aumentar
A
t la
l
cuota de
clientes y
satisfacer las
necesidades
reales de stos

Figura N 2: Estructura del Cuadro de Mando Integral para

Alianza Francesa Jean Mermoz

Potenciar
los idiomas

Mejorar la
preparacin
para el
SIMCE

Formacin y
Crecimiento

Mejorar la
preparacin
para la
PSU

Mejorar el
nivel de
perfecciona
miento
docente

Mejorar el
reconocimi
ento del
personal

Objetivos
Estratgicos

Factores
Crticos
del xito

Indicadores

Aumentar la
rentabilidad
d lla
de
inversin

- Inversin
en educar a
los
alumnos

- Rendimiento sobre
inversin en activos
intangibles
- Retorno sobre los
activos operacionales
- % De ingresos
operac. destinados a
gastos operacionales
excepto
p remuneracin
docente
- % De ingresos
operac. destinados a
remuneracin docente

Aumentar la
cuota de
clientes
li t y
satisfacer las
necesidades
reales de stos
- Relacin profesional
docente- alumno
- Valores morales e
intelectuales inculcados
a los alumnos
- Higiene
g
- Seguridad de los
alumnos en el colegio

- Encuesta
satisfaccin padres
- Encuesta
satisfaccin alumnos
- N promedio de
incidentes fuera de
norma
- Horas de prcticas
y ctedras
d sobre
b
seguridad
- Tasa de matrcula

Potenciar
los idiomas

Mejorar la
preparacin
para ell
SIMCE

Mejorar la
preparacin
para la
l
PSU

Mejorar el
nivel de
perfecciona
f i
miento
docente

- Idiomas

- Preparacin
SIMCE

- Preparacin
PSU

- Formacin
docente
- Capacitacin y
perfeccionamiento
docente
- Evaluaciones de
desempeo
docente

- Porcentaje
Variacin de
rendimientos
en idiomas

- Porcentaje

- Porcentaje

Variacin
Puntajes
SIMCE

Variacin
Puntajes PSU

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Figura N 2: Estructura del Cuadro de Mando Integral para
Alianza Francesa Jean Mermoz

- Promedio de
horas anuales
en capacitacin
- % Profesores
con ms de un
ttulo
profesional
- Evaluaciones
d
docentes
segn

resultados

Mejorar el
reconocimi
ento
t del
d l
personal

- Incentivos y
recompensas

- Encuesta
de
satisfaccin
del
empleado

Aumentar
rentabilidad sobre
la inversin

Retorno sobre los

activos operacionales

Perspectiva Financiera
* = excepto remuneraciones docentes

Rendimiento sobre
inversin en
activos intangibles

% de ingresos operacionales
destinados a remuneraciones
d
docentes
t

Aumentar cuota de clientes y

satisfacer las necesidades reales
de stos

Horas de prcticas y
ctedras sobre
seguridad

Encuesta satisfaccin
alumnos

Perspectiva
p
de Procesos Internos

Variacin
puntajes
SIMCE

% de ingresos
operacionales
destinados a gastos
operacionales*

Tasa de
matrcula

Encuesta
satisfaccin
padres
Potenciar los idiomas y
mejorar la preparacin
para la PSU

Variacin
puntajes
PSU
Mejorar el nivel de
pe ecc o a e to docente
perfeccionamiento
doce te y
reconocimiento del personal
Profesores con
ms de un ttulo
profesional
Figura N 3: Diagrama relacin causa-efecto
causa efecto

Encuesta de
satisfaccin
empleados

Evaluaciones docentes
de desempeo segn
resultados

Incidentes
fuera de
norma

Rendimiento
respecto a
idiomas

P
Promedio
di d
de
horas anuales
en capacitacin