URNALOF negocio de logstica, vol. 26, No.

1, 2005 25
UNA EVALUACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO marcos de gestin orientada
a los procesos
por
Douglas M. Lambert La Universidad del Estado de Ohio
Sebastin J. Garca-Dastugue Universidad de San Andrs
y
Keely L. Croxton La Universidad del Estado de Ohio
Gestin de la cadena de suministro (SCM) se lleva a cabo mediante la
integracin de las funciones corporativas que utilizan los procesos de negocio
dentro y fuera de las empresas (Council of Logistics Management 2003).
Gestin de la cadena de suministro abarca ms de las actividades de cualquier
funcin corporativa individual. Sin embargo, con frecuencia es visto como
sinnimo de logstica (Simchi-Levi, Kaminsky y Simchi-Levi
2000), la gestin de operaciones (APICS 2001), adquisiciones (Monczka, Trent,
y Handfield 1998), o una combinacin de los tres (Wisner, Leong, y Tan 2004).
Muchos consideran que la "cadena de suministros" como compuesta de
materiales entrantes, inventarios de materias primas, fabricacin, inventarios
de productos terminados y distribucin y ver estas actividades dentro del
mbito de una sola empresa; otros consideran que la cadena de suministro ya
que estas actividades desde el punto de origen al punto de consumo. Otra
perspectiva de la gestin de la cadena de suministro se basa en la gestin de
las relaciones tanto entre las funciones corporativas y entre las empresas
(Ellram y Cooper 1993).
Teniendo en cuenta que una cadena de suministro es la red de empresas o
unidades de negocio independientes, desde el proveedor inal ginal a los
clientes finales, gestin de esta red es una tarea amplia y desafiante. Cada vez
ms, un objetivo de los gestores es implementar procesos de negocio
interfuncionales e integrarlos con otros miembros clave de la cadena de
suministro. Un proceso de negocio es un conjunto estructurado de actividades
con resultados empresariales especificados para los clientes (Davenport y
Beers 1995). Inicialmente, los procesos de negocio fueron vistas como un
medio para integrar las funciones corporativas dentro de la empresa. Ahora, los
procesos de negocio se utilizan para estructurar las actividades entre los
miembros de una cadena de suministro. Hammer (2001) afirma que es en la
integracin de procesos de negocio a travs de las empresas de la cadena de
suministro en el que el "oro" de verdad se puede encontrar (Quinn 2001). Es
clave en el mbito de la gestin de la cadena de suministro que estos procesos
de negocio son de funciones cruzadas. Las empresas que buscan ser necesidad
impulsada por el mercado para implementar los procesos de negocio
interfuncionales Ment (Da 1997).

En este artculo, nos identificamos cinco marcos de gestin de cadena de

suministro que reconocen la necesidad de implementar procesos de negocio a
travs de las funciones corporativas y entre las empresas. De los cinco,
seleccionamos dos para la evaluacin, ya que son los nicos marcos con los
procesos que se describen en detalle suficiente para ser implementado, y por
lo tanto puede ser evaluada a fondo. Uno de los objetivos en la evaluacin de
estos marcos es proporcionar a los administradores interesados en la aplicacin
con una comprensin de las fortalezas y debilidades de cada enfoque. Un
segundo objetivo es proporcionar a los educadores con una mejor comprensin
de los marcos de gestin de cadena de suministro orientadas a los procesos e
identificar oportunidades para futuras investigaciones.
El artculo est organizado de la siguiente manera. En primer lugar, se
proporciona una breve revisin de la literatura sobre la gestin de procesos de
negocio. En segundo lugar, los marcos de gestin de cadena de suministro de
cinco identificados en la literatura se presentan y dos son seleccionados para la
comparacin. En tercer lugar, se identifican los criterios para comparar los
marcos. En cuarto lugar, los marcos son evaluados usando los criterios
seleccionados. En quinto lugar, se identifican las fortalezas y debilidades. Por
ltimo, se presentan oportunidades para la investigacin y las conclusiones
futuro.
GESTIN DE PROCESOS DE NEGOCIO
El concepto de organizacin de las actividades de una empresa como los
procesos de negocio se introdujo a finales de 1980 (Davenport, Hammer, y
Metsisto 1989; Hammer y Mangurian 1987) y se hizo popular en la dcada de
1990, despus de la publicacin de libros de Hammer y Champy (1993), y
Davenport (1993). La motivacin para la implementacin de los procesos de
negocio dentro y entre los miembros de la cadena de suministro podra ser
llevar a cabo operaciones eficientes y eficaces, o para estructurar las
relaciones entre empresas en la cadena de suministro. Ambos enfoques para
implementar los procesos de negocio estn orientados al cliente. La primera se
centra en la satisfaccin de las expectativas del cliente para cada transaccin,
el otro en el logro de cumplimiento mutuo a largo plazo de las promesas.
La vista transaccional de la gestin de procesos de negocio se fundamenta en
los avances de la tecnologa de la informacin y la comunicacin que
permitieron la compresin del tiempo y la disponibilidad de la informacin en
toda la organizacin (Hammer y Mangurian 1987). Este punto de vista
transaccional de los procesos de negocio se refiere a los flujos de trabajo
dentro y entre las organizaciones (Davenport y Short, 1990) y se basa en los
principios de Taylor de la administracin cientfica cuyo objetivo es aumentar la
eficiencia de la organizacin y la eficacia utilizando principios de ingeniera de
operaciones de fabricacin (Taylor 1911).
La combinacin de procesos de negocio (flujo de trabajo) que piensa con la
informacin y la comunicacin la tecnologa conduce a la reduccin de costes,
reduccin de tiempo, calidad de salida (uniformidad, la variabilidad, o sin

defectos), y el empoderamiento de que las personas puedan tener un mayor

control sobre su produccin (Davenport y Short 1990). El foco no est en la
automatizacin de los procesos de negocio establecidos, pero en los negocios
de ING redesign- para mejorar los resultados para los clientes al hacer las
transacciones ms eficiente y precisa (Hammer 1990; Hammer y Mangurian
1987).
El segundo punto de vista de la gestin de procesos de negocio se centra en la
gestin de las relaciones en la cadena de suministro y se basa en una visin
evolutiva desde el mbito de la comercializacin. En la dcada de 1990, se
introdujo el concepto de marketing relacional. El objetivo del marketing de
relaciones "... es establecer, mantener y mejorar ... relaciones con los clientes
y otros socios, con un beneficio, por lo que se cumplen los objetivos de las
partes involucradas. Esto se consigue mediante el intercambio mutuo y el
cumplimiento de promesas "(Grnroos 1994, p. 355). Por lo tanto, el foco de
desarrollo y mantenimiento de las relaciones en la cadena de suministro est
ms all del cumplimiento de una o un conjunto de transacciones. La obtencin
de negocio de la repeticin de un mismo cliente, que es llevar a cabo mltiples
transacciones, es ms rentable que la obtencin de un nuevo cliente (Kotler,
1991).
Mientras que el campo del marketing relacional se centra en el lado del cliente,
buscando aguas abajo en la cadena de suministro, el desarrollo y el
mantenimiento de relaciones con proveedores clave se debe basar en el mismo
pilares, la reciprocidad y el cumplimiento de las promesas, a fin de que los
proveedores para ser rentable. La administracin necesita el apoyo de los
principales proveedores de la empresa para cumplir las promesas hechas a los
clientes y cumplir con las metas financieras. En otras palabras, el xito
empresarial se basa en la gestin de relaciones con los proveedores y clientes.
La gestin de las relaciones inter-organizacionales con los miembros de la
cadena de suministro sea de personas, organizaciones y procesos (Webster
1992). De hecho, la capacidad de gestionar las relaciones interorganizacionales "... puede definir la competencia central de algunas
organizaciones como los vnculos entre sus proveedores y clientes en la cadena
de valor" (Webster 1992, p. 14).
Varios autores han sugerido la aplicacin de los procesos de negocio en el
contexto de la gestin de la cadena de suministro, pero todava no es un
"estndar" sobre lo que deben ser estos procesos. El valor de contar con
procesos de negocio estndar en su lugar es que los directivos de las
organizaciones en la cadena de suministro pueden utilizar un lenguaje comn y
se pueden enlazar en marcha procesos de sus empresas con otros miembros
de la cadena de suministro, segn el caso.
MARCOS DE GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Desde mediados de la dcada de 1990, los acadmicos en las reas de
logstica, marketing y operaciones de gestin cin han intentado describir la
gestin de la cadena de suministro. Basado en la literatura, se identificaron los

marcos de gestin de la cadena de suministro de cinco que reconocen la

necesidad de implementar procesos de negocio en la literatura (Bowersox,
Closs, y Stank 1999; Cooper, Lambert y Pagh 1997; Mentzer 2001; Srivastava,
Shervani y Fahey 1999 ; Supply-Chain Consejo de 1996); cada uno tiene
caractersticas y objetivos distintivos.
En 1994, los ejecutivos de un grupo de empresas multinacionales, ms tarde
para convertirse en el Global Support capas Chain Forum (GSCF), desarroll
una definicin de gestin de la cadena de suministro. En febrero de 1996 el
marco GSCF fue presentado en un seminario de 3 das ejecutivo co-patrocinado
por el Council of Logistics Management, y ms tarde fue presentado en la
literatura (Cooper, Lambert y Pagh 1997; Lambert 2004; Lambert, Cooper, y
Pagh 1998).
El GSCF define la gestin de la cadena de suministro como "la integracin de
los procesos de negocio clave de usuario final a travs de los proveedores
originales que ofrece productos, servicios e informacin que agregan valor para
los clientes y otras partes interesadas" (Lambert, Cooper, y Pagh 1998, p.1) .
La aplicacin se lleva a cabo a travs de tres elementos principales: la
estructura de la red de la cadena de suministro, los procesos de negocio de la
cadena de suministro, y los componentes de gestin. La estructura de la red de
la cadena de suministro est formada por las firmas miembro con el que se
vinculan los procesos clave. Los siguientes procesos de gestin de la cadena de
abastecimiento de ocho se incluyen en el marco GSCF:
Customer Relationship Management - proporciona la estructura de cmo se
desarrollan y mantienen relaciones con los clientes. Equipos clientes Cruzfuncionales productos sastre y acuerdos de servicios para satisfacer las
necesidades de los clientes clave, y segmentos de otros clientes (Croxton et al.
2001).
Gestin de Servicio al Cliente - ofrece la cara de la empresa al cliente, de una
nica fuente de informacin de los clientes, y el punto de contacto clave para
la administracin de los acuerdos de servicios de productos (Bolumole,
Knemeyer y Lambert 2003).
Gestin de la Demanda - proporciona la estructura para equilibrar los
requisitos de los clientes con las capacidades de la cadena de suministro,
incluyendo la reduccin de la variabilidad de la demanda y el aumento de la
flexibilidad de la cadena de suministro (Croxton et al., 2002).
Orden de Cumplimiento - incluye todas las actividades necesarias para definir
los requisitos del cliente, el diseo de una red, y permitir a la empresa para
satisfacer las peticiones de los clientes y reducir al mnimo el costo de entrega
total de Croxton (2003).
Fabricacin de Gestin de Flujo - incluye todas las actividades necesarias
para obtener, aplicar y gestionar la flexibilidad de fabricacin y mover
productos a travs de las plantas en la cadena de suministro (Goldsby y GarcaDastugue 2003).

 Supplier Relationship Management - proporciona la estructura de cmo se

desarrollan y mantienen relaciones con los proveedores. Equipos
multifuncionales acuerdos de productos y servicios a medida con los
proveedores clave (Croxton et al. 2001).
Desarrollo de Productos y Comercializacin - proporciona la estructura para
desarrollar y llevar al mercado nuevos productos de forma conjunta con
clientes y proveedores (Rogers, Lambert y Knemeyer 2004).
Gestin de devoluciones - incluye todas las actividades relacionadas con las
devoluciones, logstica inversa, ing gatekeep- y evitacin (Rogers et al., 2002).
Gestin de relaciones con los clientes y la gestin de relaciones con
proveedores forman los eslabones crticos en la cadena de suministro y los
otros seis procesos son coordinados a travs de ellos. Cada uno de los ocho
procesos es multi-funcional y la cruz-empresa. Cada uno se descompone en
una serie de subprocesos estratgicos, donde se define el modelo para la
gestin del proceso, y una secuencia de sub-procesos operativos, donde se
actualiza el proceso. Cada sub-proceso se describe por un conjunto de
actividades. Equipos multifuncionales se utilizan para definir la estructura de la
gestin del proceso a nivel estratgico y la aplicacin a nivel operativo. El
marco GSCF incluye los siguientes componentes de gestin que apoyan los
procesos (Cooper, Lambert y Pagh 1997): planificacin y control, estructura de
trabajo, estructura de la organizacin, la estructura de instalacin de flujo del
producto, flujo de informacin, mtodos de gestin, el poder y la estructura de
liderazgo, riesgo y recompensar la estructura, y la cultura y la actitud.
El segundo marco identificados en la literatura fue desarrollado por el SupplyChain Consejo (SCC), una organizacin sin fines de lucro fundada por Pittiglio,
Rabin, Todd, y McGrath (PRTM), una empresa de consultora, y AMR Research
en 1996 El SCC tena originalmente 69 empresas miembros y desarrollaron las
operaciones de cadena de suministro Referencias marco (SCOR). Inicialmente,
SCOR incluye cuatro procesos de negocio: Plan, fuente, hacer y entregar
(Supply-Chain Council 1996), que han de ser implementadas dentro de la
empresa y, finalmente, conectada a travs de las empresas de la cadena de
suministro. A cambio, el quinto proceso, se aadi en 2001 (Supply-Chain
Council 2001). Para el ao 2004, el SCC tena ms de 750 miembros, y celebr
conferencias, reuniones y retiros en muchos pases.
Los objetivos de los cinco procesos de SCOR son (Supply-Chain Council 2003, p.
7):
Plan - saldos demanda agregada y la oferta para desarrollar un curso de
accin que mejor se adapte a los requisitos de abastecimiento, produccin y
entrega.
Fuente - incluye actividades relacionadas con la adquisicin de bienes y
servicios para satisfacer las previstas y la demanda real.
Marca - incluye actividades relacionadas con los productos de transformacin
a un estado acabado que se ajustan planificada o la demanda real.

 Entregar - bienes y servicios proporciona acabado que se ajustan planificados

o la demanda real, por lo general incluyendo la gestin de pedidos, gestin de
transporte y gestin de la distribucin.
Retorno - se ocupa de devolver o recibir los productos devueltos por cualquier
motivo y se extiende hacia la atencin al cliente post-parto.
Cada uno de estos procesos se implementa en cuatro niveles de detalle
(Bolstorff y Rosenbaum 2003; Supply-Chain Council 2003). Nivel Uno define el
nmero de cadenas de suministro, as como qu parmetros se utilizarn. Nivel
Dos se definen los procesos de planificacin y ejecucin en el flujo de material.
Nivel Tres define las entradas, salidas, y el flujo de cada elemento
transaccional. Por ltimo, en el nivel cuatro se definen los detalles de
implementacin de los procesos de gestin de la cadena de suministro.
Se analiza cada proceso e implementado en torno a tres componentes: proceso
de reingeniera de negocios, evaluacin comparativa, y el mejor anlisis de las
prcticas (Supply-Chain Council 2003, p. 1). SCOR pre-cribe el uso de tcnicas
de reingeniera de procesos de negocio para capturar el estado actual de un
proceso y luego determinar el estado "a-ser", basada en plantillas de procesos
de negocio para el plan, fuente, hacer, entregar y devolver. Benchmarking se
utiliza para determinar los valores objetivo para las mtricas de rendimiento
operativo para el "a-ser" estado de los procesos. El tercer componente, el
mejor anlisis de las prcticas, tiene como objetivo identificar las prcticas de
gestin y soluciones de software utilizados con xito por empresas similares
que se consideran los mejores. La identificacin de las mejores prcticas de
negocio necesarios para apoyar el "a-ser" estado de los procesos se convierte
en la hoja de ruta para su implementacin.
El tercer marco encontrado en la literatura incluye tres procesos de negocio:
gestin de clientes relacin, gestin de desarrollo de productos y gestin de
cadena de suministro (tava Srivas-, Shervani y Fahey, 1999). La descripcin de
la gestin de relaciones con clientes incluye muchas de las actividades que
generalmente realizan las funciones de marketing y ventas como en vas de
desarrollo y los programas de publicidad de ejecucin. En su descripcin, la
gestin de desarrollo de productos es el proceso donde la necesidad de
interfaces multi-funcionales es el ms explcito. De hecho, su descripcin
incluye un sub-proceso llamado "la identificacin y gestin de las relaciones
internas funcionales / departamentos mentales" (Srivastava, Shervani y Fahey
1999, p. 170). El tercer proceso, gestin de la cadena de suministro, se centra
en el flujo del producto, desde la adquisicin de materiales de proveedores
hasta la fabricacin, para ordenar el procesamiento, la distribucin de la
gestin de servicio al cliente. Este proceso incluye muchas de las actividades
que forman parte del Consejo de la definicin de gestin de la logstica de la
logstica. Srivastava y sus colegas se centraron en el papel de la funcin de
marketing en los tres procesos y no abordaron el papel de otras funciones
corporativas. Sin embargo, los autores afirmaron que los sub-procesos
propuestos representados "muestra los sub-procesos dentro de los tres
procesos bsicos" (Srivastava, Shervani y Fahey 1999, p. 170). En

consecuencia, el marco, tal como se presenta, no tiene suficiente nivel de

detalle que debe incluirse en nuestra evaluacin.
Tambin en 1999, Bowersox, Closs, y Stank (1999) public un marco de gestin
de la cadena de suministro basado en tres "contextos": operacional,
planificacin y control, y de comportamiento. Este marco se desarroll an ms
(Melnyk, apestaba, y Closs 2000) para incluir ocho procesos de negocio:
planificar, adquirir, fabricar, entregar, el diseo del producto / redisear,
capacidad de gestin, diseo de procesos / rediseo y medicin. Sin embargo,
no se proporcion una descripcin detallada de estos procesos, por lo tanto, no
puede ser considerado en la evaluacin. Sin embargo, las definiciones de
cuatro de los ocho procesos de negocio (plan, adquirir, fabricar, y entregar) se
parecen a los incluidos en el marco SCOR (plan, fuente, hacen, y entregar,
respectivamente).
Mentzer y sus colegas presentaron un marco de gestin de la cadena de
suministro que se centra en la interaccin entre funciones dentro de una
empresa y en las relaciones desarrolladas con otros miembros de la cadena de
suministro (Mentzer 2004; Mentzer 2001; Mentzer et al 2001.). Aunque se
mencionan los procesos de negocio en la revisin bibliogrfica de soporte del
marco, los procesos que deben ponerse en prctica no estn delineadas. Por
esta razn, no est incluido en nuestra evaluacin.
Los autores de cuatro de los cinco marcos de gestin de cadena de suministro
sugieren la implementacin de procesos de negocio interfuncionales estndar.
Sin embargo, slo funciona el GSCF y SCOR marco incluyen los procesos de
negocio que podran ser utilizados por la administracin para lograr la
integracin de funciones cruzadas y se describen en la literatura con el
suficiente detalle como para hacer comparaciones significativas. Los marcos
GSCF y SCOR se basan en la ejecucin de procesos de negocio que estn
destinados a conectar a los clientes y proveedores, e integrar las actividades
en todas las funciones corporativas. Adems, los que son a la vez con el apoyo
de las grandes corporaciones, que proporciona validez aparente. No obstante,
la cual representan diferentes enfoques para el suministro de gestin de la
cadena. Una evaluacin de estos marcos se ofrecen informacin sobre la forma
de aplicar la gestin de la cadena de suministro y proporcionar a los
administradores y educadores con perspectivas de cada enfoque.
CRITERIOS PARA LA COMPARACIN DE LOS DOS MARCOS
Basado en la literatura, se identificaron los siguientes cuatro criterios que se
utilizan para comparar los marcos de gestin de la cadena de suministro:
campo de aplicacin, la conexin entre empresas, entre empresas nectedness
cin, y los conductores de la generacin de valor. Hemos seleccionado a estos
criterios, ya que cuentan con el apoyo en la literatura como importantes para
lograr el xito empresarial. El alcance de un marco es el grado en que se apoya
el logro de la estrategia corporativa. Conectividad intra-empresa se refiere al
grado en que las funciones corporativas comparten informacin y trabajan
juntos hacia objetivos comunes de la empresa. Adems de la integracin

dentro de la empresa, la gestin de la cadena de suministro sea de

conectividad entre empresas, y, por tanto, un marco de gestin de la cadena
de suministro debe prescribir o influir en la manera en que se gestionan estas
interfaces. El ltimo criterio es impulsores de generacin de valor que hace
referencia a los objetivos y mtricas finales utilizados para medir la produccin
resultante de la aplicacin de cada marco.
Alcance
El mbito de un marco de gestin de la cadena de suministro se refiere a la
medida en que apoya el logro de la estrategia corporativa, que determina la
direccin de la empresa. La investigacin sugiere que en la mayora de los
entornos, la estrategia tiene un impacto importante en el desempeo
corporativo (Lenz
1981). Por lo tanto, es importante que los recursos de la empresa estn
alineados para alcanzar los objetivos estratgicos. Para poner en prctica la
estrategia a nivel empresarial, las organizaciones deben integrar las funciones
de varias reas de organizacin diferentes (Barney y Griffin 1992). Por otra
parte, la mejora de rendimiento se consigue enfocando todas las actividades
funcionales en el mercado (Da 1999). Sinergia se debe buscar a travs de los
mercados de productos y en todos los departamentos funcionales de la
empresa (Walker, Boyd y Larreche 1996). Con el fin de alinear todas las
actividades funcionales de la estrategia corporativa, la administracin necesita
para generar inteligencia de mercado de toda la organizacin, difundirla, y que
la organizacin sea sensible a la inteligencia de mercado (Jaworski y Kohli,
1993). El marco de gestin de la cadena de suministro debe ayudar a alinear
los recursos para que toda la cadena de suministro puede ser sensible a la
inteligencia de mercado.
La estrategia que se utiliza para fijar los objetivos para la ejecucin de la
cadena de suministro gestin proporciona una indicacin del tipo de cuestiones
que se abordarn con el marco. La amplitud de las actividades incluidas en el
marco es una indicacin de los recursos que se utilizarn para cumplir con los
objetivos estratgicos. Por lo tanto, el alcance de un marco est determinado
por la estrategia corporativa o estrategias funcionales que proporcionan la
direccin para la implementacin de la gestin de la cadena de suministro, y la
amplitud de las actividades incluidas.
La conectividad intra-empresa
Intra-compaa conexin "se refiere al grado de contacto directo formal e
informal entre los empleados en todos los departamentos" (Jaworski y Kohli
1993, p. 56). Hay acuerdo en que las funciones corporativas necesitan ser
conectado (Kahn y Mentzer 1998; Krohmer, Homburg, y Trabajador 2002;
Walker, Boyd y Larreche 1996). La gestin de nectedness cin
interdepartamental, a travs de las funciones corporativas, es necesaria para
la implementacin exitosa de los procesos de negocio (Da 1997; Gunasekaran
y Nath 1997) y este es el caso, independientemente de si se centra en la
eficiencia transaccional o gestin de relaciones. Por orientado transaccin

procesos de negocio, se necesita conectividad inter-departamental para

asegurar que las transacciones fluyan sin problemas a travs de las funciones
corporativas. Sin esta conexin, los administradores podran enfrentar las y / o
cuellos de botella transacciones tardas. En el caso de los procesos de negocio
centrados en la estructuracin de las relaciones entre empresas, se requiere
conexin interdepartamental para establecer relaciones entre las empresas en
mltiples niveles dentro de cada organizacin. Cuanto ms cerca de la relacin,
las funciones ms empresas tendrn una participacin activa en la relacin
entre empresas (Lambert, Emmelhainz, y Gardner 1996).
Kahn y Mentzer (1998) diferencian entre la interaccin multi-funcional y la
integracin. Interaccin Cruz-funcional se refiere a la difusin de informacin
(reparto), para aumentar el flujo de informacin entre las funciones
corporativas en un proceso interactivo a travs de, por ejemplo, reuniones y
escrito diez informes. La integracin de funciones cruzadas incluye la
interaccin funcional pero tambin incorpora la colaboracin
interdepartamental, que se caracteriza por objetivos comunes, el respeto
mutuo, y equipos multifuncionales.
Conectividad intra-empresa puede lograrse centrndose en la difusin de
informacin a travs de las funciones corporativas o mediante la aplicacin de
la integracin de funciones cruzadas en toda la organizacin. Difusin
informacin es el primer paso en el logro de la integracin de funciones
cruzadas. Es importante reconocer que los procesos de negocio no se
reemplazan las funciones tradicionales de negocios, ya que es en las funciones
corporativas, donde se realizan las actividades y el conocimiento funcional se
desarrolla, sistemtica- tematized y desplegados en toda la organizacin
(Womack y Jones 1994).
La conectividad entre empresas
El propsito de una organizacin con fines de lucro es llevar a cabo
transacciones comerciales en los mercados de que la gestin de los que
apunta. En consecuencia, los gerentes deben estar preocupados por la
eficiencia transaccional. Eficiencia transaccional se refiere a la eficiencia de
flujo de trabajo, tales como la entrada de pedidos, generacin de rdenes de la
Compra, entrega y pago de facturas.
Cuando un comprador y un vendedor realizan una serie de operaciones, se
desarrolla una relacin. Inicialmente, se trata de una relacin de plena
competencia y el enfoque de ambas partes es en cada transaccin. Una
relacin de condiciones de plena competencia puede mantenerse durante
largos perodos de tiempo. Con el tiempo, el comprador y el vendedor pueden
decidir trabajar ms de cerca por la adaptacin de la relacin. La decisin de
fortalecer la relacin debe basarse en el valor que ambas partes perciben de
trabajar ms de cerca por la gestin conjunta de algunas actividades. Los
beneficios del mantenimiento de relaciones a largo plazo son para ambos
clientes (Janda, Murray, y Burton 2002) y proveedores (Kalwani y Narayandas
1995).

Se requiere tiempo de gestin extensiva y compromiso para desarrollar y

mantener relaciones a largo plazo (Blois, 1997). La administracin debe ser
selectivo a la hora de decidir qu relaciones deben desarrollarse en relaciones
de tipo asociacin y cules se deben considerar las relaciones basadas
transaccionales (Lambert, Emmelhainz, y Gardner 1999).
En resumen, la literatura establece dos enfoques de la gestin interempresarial
ness conectado-. Uno se basa en la eficiencia transaccional y la otra se basa en
la gestin de relaciones. Sin embargo, estos dos enfoques no son mutuamente
excluyentes porque la eficiencia transaccional debe ser un resultado de la
buena gestin de las relaciones.
Los conductores de Generacin de Valor
El valor de cualquier empresa se puede medir en trminos de valor econmico
agregado (EVA) (Stern, 1990). Los pasos detallados en el clculo de EVAare
documentado por Stewart (1991). El valor de una empresa se puede aumentar
de cuatro maneras: aumentar los ingresos, reducir los costos de operacin, la
reduccin de capital de trabajo, y el aumento de la eficiencia de los activos.
En general, las iniciativas basadas en la reduccin de costes y mejoras en la
eficiencia son ms fciles de soportar. Por ejemplo, si una iniciativa se centra
en la reduccin de los inventarios y el mismo nivel de ventas se logra con
menos inventario, a continuacin, los beneficios de esa iniciativa son fciles de
medir. Es ms difcil de demostrar en qu medida el beneficio se ve afectada
por las mejoras del servicio, tales como una mayor capacidad de respuesta, la
precisin, o la disponibilidad del producto. Sin embargo, el crecimiento a largo
plazo requiere la mejora ingre- sos y gerentes deben centrarse en las cuatro
formas de aumentar el valor. Los dos marcos de gestin de la cadena de
suministro son evaluados para identificar los factores que incluyen cada uno
como fuentes de generacin de valor.
COMPARACIN GSCF Y SCOR
En esta seccin, se evala los marcos GSCF y SCOR utilizando los criterios
descritos anteriormente: mbito, la conexin intra-empresa, la conexin entre
empresas, y los conductores de la generacin de valor. Nuestra evaluacin se
basa en una lectura minuciosa del material publicado en cada marco y se
valid con los ejecutivos de negocios estn familiarizados con ambos.
Alcance
Como se ha descrito, el alcance de un marco de gestin de la cadena de
suministro est indicado por la medida en que ayuda a la consecucin de los
objetivos estratgicos. Para lograr los objetivos estratgicos, las organizaciones
deben integrar las actividades realizadas por las muchas funciones
corporativas. Por lo tanto, un marco puede ser evaluado por su vinculacin a la
estrategia corporativa (el conductor estratgico), y por la amplitud de las
actividades que incluye.

En cuanto a la estrategia clave, cada uno de los procesos GSCF est vinculada
a la estrategia corporativa y las estrategias funcionales que tienen el mayor
impacto, ya sea directa o indirectamente a travs de los procesos de gestin
de relaciones con los clientes y relaciones con los proveedores (Croxton et al.
2001). Por ejemplo, el Apndice A muestra que el proceso de gestin del flujo
de fabricacin comienza con la revisin de las estrategias de las empresas, de
fabricacin, abastecimiento, comercializacin y logstica. Se necesita este
vnculo entre los procesos y las estrategias corporativas y funcionales para
hacer activi- dades funcionales que responden a la informacin de mercado
disponible (Da 1999).
Procesos de SCOR se desarrollan sobre la base de la estrategia de operaciones
(Bolstorff y Rosenbaum
2003). Si bien la estrategia de operaciones debe desarrollarse sobre la base de
la estrategia corporativa y estar alineado con las otras estrategias funcionales
(Berry, Hill, y Klompmaker 1995), SCOR no considera explcitamente estas
otras estrategias.
La segunda dimensin de alcance es la amplitud de las actividades reguladas.
El marco GSCF incluye actividades tales como el desarrollo de productos,
generacin de demanda, gestin de relaciones, y vuelve evitacin. Desde el
enfoque del marco es proporcionar una estructura para mantener relaciones
bles estaciones en la cadena de suministro, los marcos proporciona orientacin
sobre todas las actividades que necesitan ser manejado con el fin de
identificar, desarrollar y mantener relaciones clave con los clientes y
proveedores (Lambert, Cooper, y Pagh 1998). Esta amplitud es por eso que es
tan importante en el marco GSCF tener la participacin de todas las reas
funcionales. Las actividades incluidas en los ocho procesos tocarn todos los
aspectos de la gestin del negocio (Croxton et al. 2001).
El objetivo de SCOR es prescribir las actividades que estn relacionadas con el
flujo del producto. De acuerdo ing a la Resea de SCOR Versin 6.0 ", SCOR no
intenta describir cada proceso o actividad empresarial, incluyendo: ventas y
marketing (generacin de demanda), investigacin y desarrollo de tecnologa,
desarrollo de productos, y algunos elementos de los clientes post-parto apoyo.
Se pueden establecer vnculos con los procesos no incluidos dentro del mbito
de la modelo, como el desarrollo de productos, y algunos se anotan en SCOR
"(Supply Chain Council 2003. P 3). Las actividades que se incluyen son las
relacionadas con el movimiento hacia adelante y hacia atrs de los productos,
y la planificacin necesaria para gestionar eficazmente estos flows.Appendix B
presenta una descripcin de las actividades incluidas en los procesos de SCOR.
La conectividad intra-empresa
SCOR y GSCF son similares en el hecho de que ambos abogan ness conectadomultifuncional y reconocen que los procesos de negocio no reemplazar las
funciones corporativas. Sin embargo, el nmero de funciones corporativas
incluidas en cada marco es diferente y el tipo de conexin entre funciones
difiere tambin.

Para la aplicacin de GSCF, cada equipo de gestin de procesos debe incluir la

representacin de todas las funciones que incumben incluyendo, pero no
limitado a, marketing, produccin, finanzas, compras y logstica. Los miembros
de los equipos multi-funcionales proporcionan su experiencia funcional y
aseguran que las decisiones son las correctas para toda la empresa. La
conectividad intra-empresa tambin se materializa al no depender de una
interaccin vendedor-comprador, sino mediante la aplicacin de la integracin
funcional cruzada. Todos los toques entre empresas se gestionan, lo que
permite, por ejemplo, investigacin y desarrollo de expertos funcionales de la
organizacin vendedora para reunirse con sus homlogos de la organizacin
compradora para identificar conjuntamente las oportunidades. El tipo de
relacin que la administracin quiere lograr va a determinar el grado de
integracin dentro de la empresa que es necesario. Es decir, la gestin tiene
que identificar el nivel de participacin de cada funcin en la empresa para
cada proceso.
En el caso de SCOR, se persigue la conectividad dentro de la compaa dentro
de tres funciones: compras, fabricacin y logstica. El objetivo de la
conectividad intra-empresa con el SCOR es el modelo de la reingeniera de
flujos de trabajo. De ello se desprende la visin de Hammer y Mangurian
(1987) en el que la informacin y tecnologa de comunicacin se utilizan para
lograr la compresin de tiempo de los procesos de negocio y la informacin se
pone a disposicin en el momento adecuado. En consecuencia, SCOR se centra
en el intercambio de informacin; es decir, la interaccin dentro de la empresa.
Esto se logra mediante la asignacin de los procesos transaccionales (entregar,
hacer y comprar), identificando el tiempo que cada paso debe requerir, as
como el desempeo de tareas que dar lugar a la identificacin de los cuellos
de botella, y la evaluacin de las oportunidades de reingeniera.
En resumen, en referencia a Kahn y Mentzer (1998) distingue entre la
interaccin y la integracin, el marco SCOR se centra en la interaccin entre un
par de funciones clave, mientras GSCF se centra en la integracin en todas las
funciones corporativas.
La conectividad entre empresas
Componente Akey de un enfoque de procesos de negocio es el grado de
conectividad con otras empresas en la cadena de suministro. Los marcos GSCF
y SCOR representan ejemplos de los dos enfoques para implementar los
procesos de negocio. Mientras GSCF se centra en la gestin de las relaciones
en la cadena de suministro, SCOR se centra en el logro de la eficiencia
transaccional.
En el caso de GSCF, la inter-compaa conexin de todos los procesos se
coordina a travs de los procesos de gestin de relaciones de gestin de
relaciones con clientes y proveedores (Lambert y Pohlen 2001). Las interfaces
entre estos dos procesos y los otros seis no slo cumplir con el papel de
difusin de la informacin entre las empresas de la cadena de suministro, sino
tambin, y ms importante, que facilitan la identificacin de oportunidades de

mejora en la eficiencia, o de servicios y ofertas de productos (Croxton et al.,

2001).
Dentro de SCOR, el vendedor se conecta al comprador a travs del proceso de
entrega del vendedor y el proceso de origen del comprador (vendedor y un
comprador tambin estn conectados a travs del proceso de origen-retorno
del comprador y la devolucin de entregar el vendedor ). La orientacin
transaccional de SCOR se manifiesta en las actividades que componen cada
proceso. Como se muestra en el Apndice B, las actividades son
transaccionales primordialmente en la naturaleza. Esto se puede comparar con
el Apndice A, que muestra los subprocesos del marco GSCF. Por ejemplo, el
proceso de Marca de SCOR se compone de activi- dades transaccionales tales
como la programacin y el envasado, donde como Proceso de fabricacin
Gestin de flujo de GSCF incluye cosas como la determinacin del grado de
flexibilidad necesario y determinar push / pull fronteras.
En resumen, SCOR conecta con otros miembros de la cadena de suministro a
travs de actividades transaccionales relacionadas con la fuente, entregar, y
devuelve los procesos. Por el contrario, el marco GSCF vincula empresas en
trminos de relaciones cliente-proveedor, donde todos los procesos se
coordinan a travs de los procesos de gestin de relaciones con el cliente y de
gestin de relaciones con los proveedores.
Los conductores de Generacin de Valor
Los gerentes tienen cuatro formas de generar valor: aumentar los ingresos,
reducir los costos de operacin, reduccin de capital de trabajo, y el aumento
de la eficiencia de los activos. Los dos marcos utilizan diferentes enfoques para
medir cmo se pueden utilizar los esfuerzos de gestin de la cadena de
suministro para crear valor.
En el marco GSCF, medidas operacionales estn ligados a EVA de la empresa y
los informes de rentabilidad para los clientes y para los proveedores. Por lo
tanto, fundamental para la implementacin exitosa de GSCF es la identificacin
de los efectos en los ingresos asociados a todas las actividades realizadas
dentro de la empresa y por los miembros de la cadena de suministro de la
empresa. Esto permitir el desarrollo de informes de rentabilidad que
proporcionan informacin sobre el valor que cada proveedor clave proporciona
para el cliente, as como el valor que el cliente proporciona a cada uno de los
proveedores clave (Lambert y Pohlen
2001) .GSCF est pensado no slo para medir la reduccin de costes y el
aumento de la utilizacin de activos, sino tambin para identificar las
consecuencias fiscales de la gestin de ms de cerca las relaciones con los
principales proveedores y ejemplo clientes.Para, incluidos los clientes en el
desarrollo de productos y procesos en la comercializacin intensiva deberan
acortar tiempo de mercado y rendimiento de productos que mejor satisfacen
los requisitos de los clientes, generando ms ganancias para la empresa
(Rogers, Lambert y Knemeyer 2004).

Debido a que el objetivo de SCOR es la eficiencia operativa, los pilotos de la

generacin de valor se centran en la reduccin de costes y mejoras en la
utilizacin de los activos. Esto hace que la tarea de medicin ms fcil, ya que
tiende a ser menos subjetiva para determinar cunto se salv por un programa
particular que para estimar cmo un segmento de clientes responde a una
mejora de los servicios, un nuevo esfuerzo de comercializacin, o un nuevo
producto. Adems, la reduccin de costes se producen grandes ahorros cuando
ine carencias estn presentes. Sin embargo, cuando los niveles de eficiencia
son altas, las mejoras incrementales tienden a ser ms pequeos. Por lo tanto,
los gerentes de las empresas con menores niveles de eficiencia pueden
encontrar beneficios inme- ms grandes y ms mediatas de la implementacin
de SCOR.
En resumen, la evaluacin de los marcos que utilizan los cuatro criterios da una
idea de los diferentes enfoques para el suministro gestin de la cadena de que
cada uno toma. Como se muestra en la Tabla 1, existen diferencias importantes
en los vnculos con la estrategia corporativa, la amplitud de las actividades en
cuestin, el grado de empresa intra-e inter-empresa conectividad, y los
conductores de la generacin de valor.
FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LOS DOS MARCOS
Cada marco tiene sus fortalezas y debilidades. Delimitacin stos ayudar a los
administradores a comprender el valor que cada uno puede aportar a sus
empresas.
El marco GSCF es muy amplia en su alcance. En algunos aspectos, esto podra
ser a la vez su mayor fuerza y su mayor debilidad. Algunos responden al marco
con comentarios como: "Incluye todo." Esta amplitud es intencional. En
palabras de George Gecowets, ex Director Eje- exec- del Consejo de
Administracin de Logstica, el director de la cadena de suministro en una
empresa debe ser el CEO (Gecowets 1997). Esta amplitud es una fortaleza, ya
que aumenta las oportunidades para la gestin de la cadena de suministro
para proporcionar valor. Por ejemplo, si los administradores implementar el
proceso de retorno como se sugiere en SCOR, ya que se centra en la logstica
inversa, podran perder las oportunidades de mejorar el producto y reducir el
nmero de devoluciones. Por el contrario, el proceso de gestin de los retornos
del GSCF incluye actividades encaminadas a reducir el nmero de los retornos;
por ejemplo, la identificacin de las formas de mejorar la calidad del producto
(Rogers et al. 2002).
Sin embargo, esta amplitud ofrece algunas dificultades de aplicacin. Para
algunas personas, el concepto de gestin de la cadena de suministro ha
crecido fuera de la logstica o funcin de compras y est cil rencia para que se
desplazan hacia la visin amplia indicado por el marco GSCF. La amplitud
tambin hace que sea difcil para empezar poco a poco, porque todas las
funciones estn involucrados y existen las interfaces entre los ocho procesos.
Si la administracin decide llevar a cabo un proceso a la vez, sub-optimizacin
podra ocurrir porque los otros procesos que no estn en su lugar y la

integracin entre los procesos no pueden ser completamente desarrollados.

Tambin podra ser difcil de manejar los procesos a travs de empresas, si los
proveedores y clientes clave son adversas a una orientacin a procesos y / o no
estn comprometidos con equipos multi-funcionales. Mientras que el valor total
de estos procesos no se puede lograr sin incluir a los clientes y proveedores en
la aplicacin, es posible mejorar el rendimiento de la firma por imple- mentar
algunas de las actividades y las interfaces internas antes de la aplicacin del
marco completo.
La amplitud del marco GSCF tambin se puede medir por la implicacin de
funciones cruzadas. Debido a que el marco toca todos los aspectos del negocio,
es fundamental que todas las funciones de negocio estn involucrados,
incluyendo el marketing, las finanzas, e investigacin y desarrollo. Efectiva
conectividad empresa inter-cin requiere exitosa integracin dentro de la
empresa con el fin de alinear los recursos de toda la organizacin con los
requisitos de los clientes. Esta participacin cruzada funcional requiere un nivel
ms significativo de compromiso de la direccin y un cambio en el sistema de
compensacin para una implementacin exitosa. Mientras que los defensores
han predicado durante aos acerca de romper "paredes del silo", trabajando en
equipos multi-funcionales puede ser difcil de lograr (Webber 2002). Es posible
que los ejecutivos funcionales vista de la implementacin de equipos multifuncionales como una erosin de su poder.
El marco SCOR, por el contrario, se centra en las actividades en las compras,
logstica y fabricacin de las reas funcionales. Esto podra hacer SCOR ms
fcil de implementar, ya que en muchas empresas de estas actividades son
ms propensos a ser integrado tanto dentro de la estructura corporativa. La
solucin de compromiso es que uno est tratando de gestionar la cadena de
suministro sin la aportacin fundamental del marketing, finanzas, e
investigacin y desarrollo. Esta implicacin funcional limitada podra resultar en
niveles ms bajos de rendimiento y las iniciativas fallidas. Por ejemplo, un
fabricante de bienes de consumo duraderos en marcha un sistema de entrega
rpida que proporcionan los minoristas con entregas en 24 a 48 horas en
cualquier lugar en los Estados Unidos. El sistema de entrega rpido fue
diseado para permitir a los minoristas a mejorar el servicio, mientras que la
celebracin de menos inventario. Seis aos ms tarde, despus de
implementar aadido (EVA) medidas de valor econmico, la compaa no haba
visto las reducciones de inventario y reduccin de la promesa de servicio a 48
a 72 horas. El sistema de entrega rpida nunca alcanz todo su potencial
debido a la organizacin de marketing todava proporcionan los clientes
incentivos para comprar en grandes volmenes (bert Lam- y Burduroglu 2000).
Este ejemplo debera dejar claro que el hecho de gestionar todos los toques
podra disminuir el impacto de las iniciativas de la cadena de suministro.
Utilizando el marco GSCF aumentar la probabilidad de xito porque todas las
funciones estarn involucrados en la planificacin e implementacin de la
iniciativa.

Si una empresa est llevando a cabo una orientacin de mercado, GSCF est
en mejores condiciones para asegurar que todos los recursos estn alineados
para ofrecer una difusin completa de inteligencia de mercado y lograr la
capacidad de respuesta a la misma. Esto es debido a su amplitud (tanto de las
actividades y de la participacin funcional) y su uso de la estrategia de la
empresa como su conductor estratgico. Para que la gestin para lograr una
orientacin de mercado, es necesario identificar nuevas oportunidades, y servir
mejor a los clientes existentes que contribuyen en mayor medida al xito
corporativo tasa (Da 1999). Para lograr estos objetivos, se debe incluir un
amplio conjunto de actividades, todas las actividades funcionales deben
coordinarse para responder a la inteligencia de mercado, y la estrategia de la
empresa deben conducir actividades de la cadena de suministro. Estas son tres
caractersticas del marco GSCF que contribuirn a garantizar que la empresa
va a responder adecuadamente a las necesidades del mercado.
Falta de conexiones explcitas entre las estrategias funcionales y estrategias
corporativas de SCOR podra poner en peligro la alineacin de toda la
organizacin de los recursos (Barney y Griffin 1992). Gestin de velar por la
aplicacin de SCOR y interesado en que el marco proporciona el impacto de
amplio est debera centrarse en el posicionamiento SCOR dentro de la
estrategia global de la empresa. Esto ayudar a alinear los recursos y
objetivos, y dar prioridad a las iniciativas de implementacin que resulten del
uso del marco.
La historia de la aplicacin de la Planificacin Colaborativa, previsin y
reabastecimiento (CPFR), por ejemplo, muestra que la misma tcnica de
gestin implementado como una solucin funcional o como una herramienta
estratgica puede producir resultados diferentes. En una entrevista, Ralph
Drayer, ex Vicepresidente de Servicio al Cliente en Procter and Gamble,
describi cmo CPFR fue primero implement con K-mart y luego con Wal-Mart.
En su opinin, CPFR en K-mart se consider slo un concepto de distribucin
para reducir el costo de los paales; mientras que en las tiendas Wal-Mart se
consider un proyecto estratgico que cambi fundamentalmente la relacin
entre las dos compaas (Koch, 2002).
En conversaciones con los usuarios de SCOR, una potencia que se percibe es el
conjunto de herramientas de evaluacin comparativa. El concepto de
evaluacin comparativa ha recibido considerable atencin, tanto en la gestin
y las comunidades de investigacin (Dattakumar y Jagadeesh 2003). La
mayora consideran dos tipos de evaluacin comparativa: desempeo y
benchmarking de proceso (Bhutta y Huq 1999). Evaluacin comparativa de
rendimiento se trata de aprender cmo los competidores o empresas en
industrias comparables estn realizando en parmetros de medicin
operacionales clave, tales como la rotacin de inventario o llenar las tasas,
mientras que la evaluacin comparativa proceso, o lo que SCOR llama best-tica
anlisis viso, tiene que ver con el aprendizaje y la duplicacin mejores
prcticas.

Para ofrecer ayuda con las pruebas de rendimiento, el Supply-Chain Consejo, la

organizacin que lidera el desarrollo de SCOR, proporciona una fuente de datos
e informacin recopilados de sus miembros. Si bien hay cuestiones
relacionadas con la exactitud y uso de datos de referencia (Campbell 1999; Cox
y Thompson 1998; Hammer y Champy 1993; Longbottom 2000), algunos
gerentes han encontrado datos de la Supply-Chain Council para ser til en sus
esfuerzos de benchmarking.
Usuarios SCOR tambin encuentran valor en el anlisis de las mejores prcticas
que Supply-Chain Council ofrece. En lnea con el enfoque de SCOR, la lista de
las mejores prcticas incluye herramientas destinadas principalmente a
mejorar la eficiencia transaccional en la cadena de suministro, como el basado
en las actividades programas de certificacin de proveedores costeo,
avanzado-envo notifiquen previamente, Kanban, y. Para ms informacin sobre
cmo implementar estas prcticas se puede obtener a travs de la SCC. De
esta manera, el SCC podra proporcionar valor a los que implementan el marco
GSCF, ya que los equipos podran evaluar estas mejores prcticas en el
contexto de los ocho procesos. Por ejemplo, CPFR podra ser una prctica
implementado en el contexto del proceso de gestin de la demanda.
Varias de las empresas que han ayudado a desarrollar el marco GSCF tambin
estn usando SCOR1. Algunos directivos que entrevistamos estn
descubriendo que SCOR es una herramienta til para la identificacin de reas
de mejora para lograr oportunidades de amortizacin rpida y satisfacer el
deseo de la alta gerencia para la reduccin de costes y eficiencia de los
activos. Estos hallazgos son consistentes con los encontrados en la literatura
(Bolstorff y Rosenbaum 2003). Identificar rpidos xitos es posible porque el
marco SCOR implica funciones que se integran ms fcilmente, y porque la
atencin se centra en la reduccin de costes y la utilizacin de los activos. Para
muchas empresas, todava existen oportunidades para hacer mejoras en los
procesos transaccionales que se pueden encontrar durante la implementacin
de SCOR.
El marco GSCF es ms estratgico y se centra en el aumento de valor para los
accionistas a largo plazo a travs de las relaciones entre funciones ms
estrechas con los miembros clave de la cadena de suministro. Los entornos de
negocios que tiendan a favorecer la aplicacin del marco GSCF son aquellos en
los que la capacidad de identificar, construir y mantener relaciones de negocios
se considera que es una ventaja competitiva. En muchas empresas, la
administracin ha comenzado a reconocer la importancia de los intangibles en
la comercializacin de los productos y que para tener xito, la interactividad, la
conectividad y las relaciones en curso se necesitan (Vargo y Lusch 2004).
INVESTIGACIN FUTURA
Creemos que la comparacin de estos dos marcos orientados a los procesos de
funciones cruzadas para la gestin de la cadena de suministro proporciona
informacin para los administradores, y ofrece los acadmicos con
oportunidades de investigacin adicionales, incluyendo:

 La documentacin de los costos y beneficios derivados de una

implementacin de cada marco. Hay pruebas de que cada uno de estos marcos
se est utilizando en las empresas, pero los beneficios de la lnea fondonecesita ser documentado.
definir mejor el papel de las reas funcionales en cada marco. Cada marco se
basa en la conectividad multi-funcional, pero el papel exacto de cada rea
funcional necesita ser delineado ms y desarrollado.
Documentacin de los beneficios de contar con todas las reas funcionales
incluidos. Hemos sugerido que el rendimiento por debajo del par podra
deberse a que no incluyen todas las reas funcionales de gestin de la cadena
de suministro. Si bien esta idea es apoyada por la evidencia anecdtica y la
teora de la literatura, hay una necesidad de comprender plenamente los
costes y los beneficios de este enfoque holstico.
Evaluacin de los datos de referencia de rendimiento que ofrece el SupplyChain Council. Los directivos manifiestan que aumenta su valor a partir de los
datos de las pruebas de rendimiento. Sin embargo los investigadores han
expresado su escepticismo en el valor de los datos de referencia recogidos por
la encuesta. Hay una necesidad de evaluar su exactitud y aplicabilidad.
El desarrollo de una herramienta de evaluacin. Una herramienta de evaluacin
ayudara a los gerentes a evaluar el nivel actual de la aplicacin de gestin de
cadena de suministro y determinar dnde deben enfocar su energa.
Seguir desarrollando los indicadores identificados en el marco GSCF. Hasta
ahora, slo los conductores de alto nivel de EVA se identifican en la literatura,
pero stos tienen que seguir desarrollndose a pro- detalle vide sobre cmo el
desempeo en el nivel de actividad contribuye al xito de la empresa.
Explorar las oportunidades para los investigadores en otros campos de
negocio para impactar an ms el desarrollo de la gestin de la cadena de
suministro. La vista en corte funcional orientada a los procesos de gestin de la
cadena de suministro tiene implicaciones en otras reas de investigacin
acadmica, como la comercializacin relacin nave, estructura organizacional y
el comportamiento, la gestin del cambio, y la estrategia empresarial. Estas
conexiones deben ser plenamente comprendido.
CONCLUSIONES
En este trabajo, hemos identificado cinco enfoques para el suministro gestin
de la cadena. De stos, dos fueron seleccionados para ser comparados
utilizando cuatro criterios: mbito, la conexin intra-empresa, la conexin entre
empresa-cin, y los conductores de la generacin de valor. Los dos marcos
seleccionados para la comparacin fueron desarrollados por el Foro Global
Supply Chain y el Supply-Chain Council. Ambos marcos reconocen que la
cadena de suministro es una red de empresas o unidades de negocio
independientes, desde el proveedor original al cliente final, y se basan en la
ejecucin de procesos de negocio multi-funcionales. Sin embargo, el enfoque
de la ejecucin de procesos de negocio prescrito por SCOR y GSCF diferencian

y representan distintas formas de organizacin empresarial. Nuestra evaluacin

proporciona informacin para los administradores que examinan el papel de la
gestin de la cadena de suministro en su firme y proporciona una base para
futuras investigaciones.
El marco GSCF incluye todas las funciones de negocio en cada uno de los
procesos de gestin de la cadena de suministro de ocho. Se inicia con la
estrategia corporativa y conectar los aspectos operativos del negocio a esa
estrategia. Los procesos clave para la vinculacin de la cadena de suministro
son la gestin de relaciones con los clientes y la gestin de relaciones con los
proveedores, lo que orienta la relacin-el marco. En el marco GSCF, mtricas de
procesos estn relacionados con EVA.
El marco SCOR integra aspectos de la compra, operaciones y logstica en sus
cinco procesos de gestin de cadena de suministro. SCOR no incluye funciones
como el marketing, las finanzas o la I + D que puede hacer una aplicacin ms
sencilla, pero tambin es una limitacin. SCOR se centra en la eficiencia
transaccional en lugar de las relaciones con clientes y proveedores, que es el
enfoque del marco GSCF. SCOR incluye datos de la evaluacin comparativa que
se puede utilizar para mejorar la eficiencia operativa, lo que es atractivo para
muchos ejecutivos.
Un ejecutivo resumi su experiencia de trabajo con ambos marcos de la
siguiente manera: La diferencia entre el SCOR y GSCF enfoques radica en el
hecho de que SCOR aborda los sntomas a travs de tcticas. El marco GSCF
ofrece un enfoque estratgico para hacer frente a los procesos de gestin de la
cadena de suministro que incorporan el conocimiento, experiencia y objetivos
de todas las funciones. (Almirante retirado Ernie Elliot, vicepresidente de la
Cadena de Suministro, Xpedx un International Paper Company)
Estos dos marcos representan diferentes formas de hacer negocios. Si bien
nuestro anlisis pone de relieve las similitudes y diferencias entre los dos, los
gerentes tendrn que decidir qu marco mejor se adapte a las necesidades de
la cadena de suministro de sus empresas.