ADMINISTRACION CIENTIFICA

El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las

tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos
de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada
eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de
la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la administracin
cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico
americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA.
Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la administracin cientfica, naci en
Filadelfia, Estados Unidos. En aquella poca estaba de moda el sistema de pago por
pieza o por tarea. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus
mnimos detalles.
Taylor expresa:
Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin.
Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y
establecer procesos estandarizados.
Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de
trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con
criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas.
Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus
aptitudes.
Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los
trabajadores.
RACIONALIZACION DEL TRABAJO
Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay
siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, estos
mtodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un anlisis
cientfico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio
personal de cada operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios
por los mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de organizacin
racional del trabajo (ORT).
Principios de la administracin cientfica de Taylor.
Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas
por los cuatro principios siguientes:
1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la
improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en
procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la
planeacin del mtodo.

2. Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los

trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir
ms
y
mejor,
de
acuerdo
con
el
mtodo
planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo
ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.
4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
LOS POSTAYLORIANOS
LOS GILBRETH
Frank B. y Lillian M. Gilbreth (1868-1972) contribuyeron al movimiento de la
administracin cientfica en equipo, fueron esposos. Colaboraron con estudios sobre
la fatiga y el movimiento, y se concentraron en cmo mejorar el bienestar del
trabajador individual. Para ellos, el fin ltimo de la administracin cientfica era ayudar
a los trabajadores a desarrollar todo su potencial humano.
Segn ellos, el movimiento y a fatiga estaban entrelazados, y con cada movimiento
que se eliminaba, se reduca la fatiga. Con cmaras de cine, trataron de encontrar la
mayor economa de movimiento posible para cada tarea, con objeto de elevar los
resultados y disminuir la fatiga. Los Gilbreth afirmaban que el estudio de los
movimiento mejorara el nimo de los trabajadores, en razn de los beneficios fsicos
evidentes y porque demostraba la preocupacin de la gerencia por el trabajador.
Lilianfue altamente sensible a las necesidades de los obreros

HENRY L. GANTT
Henry L. Gantt (1861-1919) trabaj con Taylor en varios proyectos. Empero, cuando
empez a trabajar por su cuenta dando asesoras como ingeniero industrial. Gantt
empez a realizar el sistema de incentivos de Taylor.
Gantt abandon el sistema de tasas diferenciales porque consider que era fuente de
muy poca motivacin y, a cambio, present otra idea. Cada uno de los trabajadores
que terminara la porcin de trabajo diaria que se le hubiera asignado, obtendra una
bonificacin de 50 centavos. Adems, aument otro aliciente. El supervisor obtendra
una bonificacin por cada uno de los trabajadores que cumpliera con la racin diaria,
ms otro bono extraordinario si todos los trabajadores lo hacan. Segn Gantt, esto
motivara que los supervisores prepararan a sus trabajadores para desempear mejor
su trabajo.
El avance de cada uno de los trabajadores era calificado pblicamente y registrado en
las columnas individuales de grficas, en negro cuando el trabajador llegaba al
parmetro y en rojo cuando no lo haca. Adems, Gantt fue el iniciador de las grficas
para calendarizar la produccin; la "grfica de Gantt" se sigue usando en nuestro das.
De hecho, est traducida a ocho idiomas y se usa en todo el mundo.

Desde la dcada de 1920, se usa en Japn, Espaa y la Unin Sovitica. Adems,

sent las bases en dos instrumentos para graficar, que fueron inventados para ayudar
a planificar, administrar y controlar organizaciones complejas: el Mtodo de la Ruta
Crtica (CPM por sus siglas en ingls), inventado por Du Pont y la Tcnica para la
Revisin y Evaluacin de Programas (PERT por sus siglas en ingls), desarrollados
por la Armada de Estado Unidos. El Lotus 1-2-3 tambin es una aplicacin creativa de
la grfica de Gantt.

Henry Ford (1863-1947)

Henry Ford (30 de julio de 1863 7 de abril de 1947) fue el fundador de la compaa
Ford Motor Company y padre de las cadenas de produccin modernas utilizadas para
la produccin en masa.
La introduccin del Ford T en el mercado automovilstico revolucion el transporte y la
industria en Estados Unidos. Fue un inventor prolfico que obtuvo 161 patentes
registradas en ese pas. Como nico propietario de la compaa Ford, se convirti en
una de las personas ms conocidas y ms ricas del mundo.
A l se le atribuye el fordismo, sistema que se difundi entre fines de los aos treinta y
principios de los setenta y que cre mediante la fabricacin de un gran nmero de
automviles de bajo costo mediante la produccin en cadena. Este sistema llevaba
aparejada la utilizacin de maquinaria especializada y un nmero elevado de
trabajadores en plantilla con salarios elevados.
Fundamento sus prcticas administrativas en tres principios
1.- disminucin de los tiempos de produccin.
2.-reduccion de inventarios
3.- especializar a los operarios

Henri Fayol
Henri Fayol (1841 1925) naci en Constantinopla y falleci en Pars, se grada de
Ingeniero de Minas a los 19 aos, hizo grandes aportes a los diferentes niveles
administrativos, considerado el padre de la Teora Clsica de la Administracin la cual
nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones
complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece
catorce principios de la administracin, dividi las operaciones industriales y
comerciales en seis grupos que se denominaron funciones bsicas de la empresa, las
cuales
son:
Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la
empresa.
Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.
Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los

bienes
de
las
personas.
Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y
estadsticas.
Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco
funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones
de
la
empresa,
siempre
encimade
ellas.
Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la
tarea de formular el programa de accin general de la empresa, de constituir su cuerpo
social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones
constituyen otra funcin, designada habitualmente con el nombre de administracin.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de
administrar
como:
planear,
organizar,
dirigir,
coordinar
y
controlar.
Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin:
Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
Dirigir: Guiar y orientar al personal.
Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
rdenes dadas.
Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado proceso
administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de administracin en
cualquier nivel o rea de actividad de la empresa.
Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco
funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la direccin, porque dirigir es
conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores
ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha de
las seis funciones esenciales; la administracin no es sino una de las seis funciones,
cuyo ritmo es asegurado por la direccin.
La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes o
principios; Fayol adopta la denominacin principio, aprtndose de cualquier idea de
rigidez, por cuanto nada hay de rigido o absoluto en materia administrativa. Tales
principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o
lugar.

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL:

Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia

desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea de
montaje.
Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si bien

la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrn

obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal (Liderazgo).
Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y
convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en
todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el
rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser
dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin
particular solamente de una persona.
Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de
los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un
todo.
Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los
empleados como para los patronos.
Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final
pero tambin necesitan dar a sus subalternos, autoridad suficiente para que puedan
realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de
centralizacin en cada caso.
Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente
por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta
gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa.
Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms
adecuados para l.
Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.
Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente
para el eficiente funcionamiento de una organizacin.
Iniciativa: Debe darse a los subalternos la libertad para concebir y llevar a cabo sus
planes, an cuando a veces se comentan errores.
Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido
de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicacin verbal en
lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible.