Los Valores Son Una Ventaja Competitiva PDF

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LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA
JORGE YARCE
CONTENIDO
CONTENIDO __________________________________________________________________ 3
INTRODUCCIN _______________________________________________________________ 7
CAPTULO 1 PRINCIPIOS, VALORES Y VIRTUDES _____________________________________ 11
Distinguir para comprender __________________________________________________________ 11
Vlidos para todos _________________________________________________________________ 13
Principios administrativos ___________________________________________________________ 14
Principios, normas, paradigmas _______________________________________________________ 15
Principios, creencias y valores ________________________________________________________ 16
Qu son los Valores_________________________________________________________________ 17
Realizables y reales _________________________________________________________________ 19
Antivalores________________________________________________________________________ 20
Valores ticos _____________________________________________________________________ 20
Qu son las virtudes ________________________________________________________________ 21
Diversas formas de alcanzar el bien ___________________________________________________ 22
Valores, virtudes y actitudes _________________________________________________________ 23
CAPTULO 2 VALOR PARA VIVIR LOS VALORES ______________________________________ 25

La calidad se mide por los valores _____________________________________________________ 26
Hay que defenderlos ________________________________________________________________ 27
Hay que construirlos ________________________________________________________________ 28
Una meta y un ideal ________________________________________________________________ 28
Se pierden indoloramente ___________________________________________________________ 28
Hay que jerarquizarlos ______________________________________________________________ 29
Una sociedad sin hroes _____________________________________________________________ 31
Porqu no se da ejemplo? __________________________________________________________ 32
Vivencia y ejemplaridad _____________________________________________________________ 33
Diversas maneras de hacer las cosas ___________________________________________________ 33
Promover y crear valores nuevos _____________________________________________________ 35
para producir cambios duraderos _____________________________________________________ 35
Los valores no se viven por decreto____________________________________________________ 36
CAPTULO 3 LOS VALORES COMO VENTAJA COMPETITIVA ____________________________ 39

Necesidad de gente valiosa __________________________________________________________ 40
Capital humano y desarrollo de valores ________________________________________________ 43

La organizacin como dinamismo constante de valores ___________________________________ 43
Los valores establecen la diferencia ___________________________________________________ 44
Urgencia de un cambio de mentalidad _________________________________________________ 45
Valores tiles, rentables, operativos ___________________________________________________ 47
Cultura basada en valores ___________________________________________________________ 49
Una nueva forma de direccin ________________________________________________________ 49
Valores, motivacin y desempeo_____________________________________________________ 51
CAPTULO 4 LA GERENCIA POR VALORES (GPV) _____________________________________ 53

Descripcin de elementos claves ______________________________________________________ 54
Tiene que notarse en los resultados econmicos _________________________________________ 55
Entrenamiento y educacin __________________________________________________________ 56
Gestiona el cambio _________________________________________________________________ 57
Potencia el liderazgo ________________________________________________________________ 58
Lleva a los equipos inteligentes de alto rendimiento ______________________________________ 58
Apoya la seleccin y capacitacin _____________________________________________________ 59
Dirigir por valores __________________________________________________________________ 60
Invertir en valores el mejor negocio ___________________________________________________ 61
CAPTULO 5 EL APRENDIZAJE DE VALORES EN LA ORGANIZACIN INTELIGENTE ___________ 63

La importancia de aprender a aprender ________________________________________________ 64
Una empresa centrada en aprender valores _____________________________________________ 65
La calidad de vida, responsabilidad de la empresa _______________________________________ 66
Responsabilidad solidaria del ambiente de trabajo _______________________________________ 67
Dimensiones del aprendizaje organizacional de valores ___________________________________ 67
El cuidado de la comunicacin con sus correspondientes valores: ___________________________ 68
Liderazgo para manejar la propia vida _________________________________________________ 69
Quin es responsable del aprendizaje? ________________________________________________ 70
CAPTULO 6 LA ORGANIZACIN VIRTUAL __________________________________________ 73

La empresa virtual construye valores __________________________________________________ 74
Creer en la gente y ayudar a expandirla ________________________________________________ 76
Tipos de valores que desarrolla la organizacin virtual ____________________________________ 77
Liderazgo en la Organizacin Virtual ___________________________________________________ 77
A ms virtualidad, mayor automotivacin y autogestin __________________________________ 79
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Personas virtuosas y valiosas _________________________________________________________ 80

Las empresas del futuro _____________________________________________________________ 81
CAPTULO 7 CONSTRUCCIN DE VALORES EN LAS ORGANIZACIONES I __________________ 83

PRIMER PASO: _____________________________________________________________________ 84
Conocer e interiorizar los valores. __________________________________________________________ 84
SEGUNDO PASO: ___________________________________________________________________ 87

Prctica personal e interpersonal de los valores _______________________________________________ 87
Valores en el sistema informal o espontneo _________________________________________________ 88
TERCER PASO: _____________________________________________________________________ 90

Aprendizaje continuo de valores ___________________________________________________________ 90
Afn de Aprender: Columna Vertebral ______________________________________________________ 91
Cambio de cultura: cambio de valores ______________________________________________________ 92
CAPTULO 8 CONSTRUCCIN DE VALORES EN LAS ORGANIZACIONES II __________________ 94

CUARTO PASO: ____________________________________________________________________ 94
Compartir y alinear los valores ____________________________________________________________ 94
QUINTO PASO:_____________________________________________________________________ 96
Construir valores, una tarea de todos _______________________________________________________ 96
SEXTO PASO: ______________________________________________________________________ 99

Transformar con valores la cultura corporativa _______________________________________________ 99
CAPTULO 9 CONSTRUCCIN DE VALORES EN LAS ORGANIZACIONES III ________________ 103

SPTIMO PASO: ___________________________________________________________________ 103
Trabajar por valores desarrolla el Capital Intelectual __________________________________________ 103
OCTAVO PASO: ___________________________________________________________________ 105

Los valores aumentan la productividad_____________________________________________________ 105
NOVENO PASO: ___________________________________________________________________ 106

Los valores fortalecen la motivacin y la satisfaccin __________________________________________ 106
DCIMO PASO: ___________________________________________________________________ 109

Configurar la empresa como un sistema de valores ___________________________________________ 109
CAPTULO 10 EL PROCESO DE DESARROLLO DE VALORES ____________________________ 112

Estrategias _______________________________________________________________________ 113
1 Estrategia: Diagnstico de Valores (DIAVA): _______________________________________________
2 estrategia: Acompaamiento (coaching) _________________________________________________
3 estrategia: Constructores de Valores ____________________________________________________
4 estrategia: Gerencia Por Valores (GPV) __________________________________________________
5. Estrategia: Aprendizaje Organizacional de Valores (AOV) ____________________________________
6. Estrategia: Espritu de Liderazgo basado en Valores ________________________________________
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CAPTULO 11 LOS CONSTRUCTORES DE VALORES EN LA ORGANIZACIN _______________ 125

Qu es un constructor de valores ____________________________________________________ 126
Qu no es un constructor de valores __________________________________________________ 128
Capacidades del constructor de valores _______________________________________________ 129
Amistad y compaerismo como herramientas claves ____________________________________ 131

Inquietudes que pueden tener los constructores ________________________________________ 132
Qu debo hacer? _____________________________________________________________________
Cmo organizo la reunin? _____________________________________________________________
Qu digo? ___________________________________________________________________________
Cada cunto debo reunirme con la gente? _________________________________________________
Me preocupa tener a personas de mayor nivel dentro de mi grupo ______________________________
Hay personas con las que no tengo mucha afinidad, cmo debo actuar? _________________________
A veces siento que no creen en m porque no soy experto en el tema. ____________________________
Me parece que el tema de los valores es terico y arduo ______________________________________
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Valores principales y valores asociados o relacionados ___________________________________ 135

CALIDAD _________________________________________________________________________ 136
CREATIVIDAD _____________________________________________________________________ 137
EXCELENCIA ______________________________________________________________________ 137
FORTALEZA ______________________________________________________________________ 138
LIDERAZGO ______________________________________________________________________ 138
Sobre las reuniones________________________________________________________________ 139
Qu hacer en cada sesin? _____________________________________________________________ 140
Sesin de introduccin _____________________________________________________________ 141

Estrategias de apoyo al constructor de valores _________________________________________ 144
Retos para el constructor de valores __________________________________________________ 144
CAPTULO 12 BOLSA DE VALORES (LXICO) _______________________________________ 149

Lxico de Valores: _________________________________________________________________ 151
Lxico de Antivalores: ______________________________________________________________ 170
CAPTULO 13 GRFICOS PARA EL TRABAJO SOBRE VALORES _________________________ 177

Ejemplo grfico para el trabajo sobre valores: __________________________________________ 177
CAPITULO 14 DINMICA DE LA CESTA DE LA BASURA ______________________________ 213

Objetivo: ________________________________________________________________________ 213
Duracin: ________________________________________________________________________ 213
Preparacin: _____________________________________________________________________ 213
Procedimiento: ___________________________________________________________________ 214
Nota 1: __________________________________________________________________________ 217
Nota 2: __________________________________________________________________________ 217
Nota 3: __________________________________________________________________________ 217
Nota 4: __________________________________________________________________________ 218
JORGE YARCE
INTRODUCCIN
l tema de los valores es siempre actual porque acompaa al hombre, cuya vida
es inseparable de ellos. El, o los encarna y proyecta, o incorpora y difunde su
contrario, los antivalores. Los valores constituyen un asuntoo dotado de validez
permanente, a la vez que recogen constantemente la evolucin del mundo y de
la cultura. Los valores cambian, y eso es inevitable por su entraa subjetiva,
pues en realidad la que cambia es la persona, sin la cual no se puede explicar nada que
tenga que ver con ellos. Quien valora es el hombre y sin su capacidad consciente y libre
de descubrirlos o crearlos no puede darse lo que podemos llamar valioso.
Hoy en da los valores estn de moda, pero no por la moda misma sino por su profunda
necesidad en el desarrollo de la vida personal y en la construccin del mundo social.
Cuando se habla de valores no se da ya el prejuicio inmediato de tratarse de un tema
reservado a la moral o a la religin. El amplio espectro de su universo cubre desde los
valores ms literalmente materiales y econmicos hasta los ms densamente ticos y
espirituales. Y todo ello tiene una dimensin humana porque slo el hombre es capaz
de valorar, de realizar aquello a lo que libre y conscientemente aspira por tratarse de un
bien para l.
Valores hay para todos los gusto es verdad, pero no con la misma significacin y
propiedad. Por eso nos parece conveniente adentrarnos en ese mundo a partir de una
aclaracin filosfica sencilla y lo ms clara posible sin pretensiones de alta teora de
la significacin del valor en relacin con los principios, paradigmas, normas y virtudes.
acompaada esa precisin de un recalar en lo que significa vivir y practicar los valores
en la sociedad actual.
Hemos dado un especial relieve a la vivencia de los valores en el campo de la empresa.
De ah el ttulo y el subttulo de la obra, y la razn de ser de los dems captulos
dedicados a ver cmo se hacen realidad los valores como base de una cultura
corporativa. Es decir, la urgencia que existe en avanzar del campo de la definicin de
valores surgida muchas veces de la planeacin estratgica hacia las formas
concretas de construccin de los mismos en la organizacin.
Hemos preferido utilizar el trmino construccin porque en realidad se trata de una
estructuracin real que busca que la persona concreta incorpore vitalmente los valores
y los comunique a los dems. Nos es resultado del afn de construccionismo sino de
afirmar el papel del individuo y de la organizacin para dejar de lado la elaboracin
terica los valores fijados en un papel y pasar a la vida prctica, al da a da, que es
donde se vuelven realidad y se ponen a prueba los valores.
Lo fcil, digmoslo as, es llegar a un entendimiento sobre la importancia de los valores
y sobre su significado esencial. Lo difcil, pero ms importante, es visualizar y concretar
la manera de vivir y fortalecer los valores en las personas y, por consecuencia, en la
organizacin, llmese familia, escuela, empresa, universidad o Estado.
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No se trata de proclamar o defender unos valores estticos, desencarnados, reducidos

a ideales abstractos. Al contrario, hay que hacer que el discurso de los valores
conduzca al camino de la vivencia efectiva, vinculada al sentido del trabajo como fuente
de la realizacin humana y a la adquisicin de altas competencias en la vida
profesional. Los valores van de la mano del desarrollo de capacidades y de hbitos
estables, ms que de conseguir habilidades o quedarse en la informacin como
conocimiento. Y est ntimamente relacionados con las actitudes
El libro seala caminos concretos para una comprensin global del tema de los valores
y su dinamismo, as de una metodologa prctica que ayude a arraigarlos, a convertirlos
en algo operativo y productivo, de modo que no sean un escudo para defenderse sino
ms bien una lanza para abrirse paso. Aunque se hace continua referencia al mundo de
la empresa, su contenido vale para la persona individualmente tomada y para todo tipo
de organizacin.
Buscamos responder tambin a la pregunta: Por qu los valores son una ventaja
competitiva?. Incluso podramos aadir, una ventaja competitiva perdurable. En el
mundo y en la empresa de hoy el mejor negocio es contar con personas valiosas, es
decir, que encarnan valores. Si esto se logra, a travs de un proceso que lleva su
tiempo, el clima y la cultura organizacional cambiarn y esto deber repercutir en una
forma ms eficaz de competir en el mercado. De esa manera los valores establecen la
diferencia y se manifiestan en la calidad del producto y del servicio y en la rentabilidad
de la empresa.
Desarrollar valores es un gran reto para cualquier empresa hoy. EL capital por
excelencia es el capital humano o capital intelectual, que hace de las organizaciones de
aprendizaje organizaciones inteligentes, en la que todos aprenden y todos ensean. El
aprendizaje organizacional de valores es la respuesta a ese reto y el libro pretende
contribuir a responder cmo puede hacerse efectiva la tarea de interiorizar y proyectar
los valores en la empresa de modo que se logre un cambio de mentalidad y de cultura.
Desde los valores se genera sentido de compromiso y pertenencia, se refuerza la
participacin y se logra una autntica cultura del trabajo penetrada del afn constante
de aprender a aprender, de hacer cada da mejor las cosas.
Es lo que tambin podramos llamar configuracin de una organizacin virtual, dndole
una nueva acepcin a esta palabra: la empresa como un sistema de valores constituida
por redes de cooperacin y trabajo, con una informacin comn sobre bases de datos
compartidas, o como dice Bill Gates un sistema nervioso digitales en el que se dirige
con la fuerza de los datos, pero podra aadirse en los que no habr efectividad si el
sistema humano basado en la libertad y espontaneidad de la persona no da vida a lo
tcnico-informtico.
Podramos decir que el ncleo prctico por excelencia del libro se encuentra en los
captulos dedicados a la explicacin de los pasos a seguir en la construccin de valores
en la organizacin, que busca ser una ayuda para realizar esa tarea desde diferentes
perspectivas, de modo que progresiva y reiterativamente se logre que arraiguen en las
personas y en la mentalidad colectiva hasta constituir un estilo de comportamiento
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JORGE YARCE
organizacional y una autntica cultura corporativa, identificable precisamente por la

vivencia de determinados principios y valores.
Posteriormente, y en un contexto ms amplio, se da una explicacin de las diferentes
fases seguidas en el Programa de Desarrollo de Valores (PDV) en la Organizacin, con
base a la experiencia del Instituto Latinoamericano de Liderazgo, ILL, cuyos trabajos en
este campo han sido el fundamento para las ideas y sugerencias prcticas de este libro.
Ha sido muy valioso el aporte de las empresas con las cuales hemos podido
experimentar diferentes fases del programa. Queremos destacar especialmente a:
Federacin de Cafeteros de Colombia, Almacaf, ICFES y Alfagrs, Polica Nacional
del Per, Ministerio de Educacin de Panam, Secretara de Hacienda, Prosad-Coop y
Fundacin Angel Ramos, de Puerto Rico. A todas ellas les agradecemos habernos
dado la oportunidad de realizar distintas fases de lo reunido ahora en esta obra.
Los ltimos tres captulos recogen: el Lxico o Bolsa de Valores (nombre que damos a
la dinmica de trabajo con ese material para la definicin de valores en las
organizaciones), que contiene las definiciones de ms de trescientos valores y de un
centenar de antivalores, fruto del trabajo de casi diez aos de realizacin de dinmicas
de grupo en talleres vivenciales con distintos estratos de las diferentes empresas en las
que hemos puesto en prctica estas ideas. Seguramente que ese Lxico puede ser
mejorado y adaptado a las diferentes culturales empresariales
Hemos incluido tambin un captulo con grficos de unos cien valores, con sus
respectivos valores asociados y antivalores relacionados, para facilitar el trabajo de
quienes estn interesados en utilizarlo en seminarios o talleres. Con esa misma
finalidad se incluy el captulo con el material de la dinmica La cesta de la basura,
realizada en cientos de ocasiones con resultados muy provechosos para el trabajo
ldico y vivencial en valores.
Quisiera concluir esta introduccin expresando mi gratitud a Regino Navarro,
Cofundador y Vicepresidente del Instituto Latinoamericano de Liderazgo, ILL,
compaero de esta aventura intelectual. Sus ideas han constituido una importante
plataforma para el trabajo de todos los profesores y consultores vinculados al Instituto
desde su nacimiento. El ha sido el alma del Proyecto Lderes Siglo XXI que ha
preparado 2.400 lderes universitarios entre 1996 y el ao 2000, en 7 ciudades
colombianas, en 52 universidades y en ms de cien carreras profesionale, bajo el
auspicio de la Fundacin Saldarriaga Concha.
Gratitud extensiva al equipo de consultores que han trabajado conmigo en los
programas del Instituto llevados a cabo en estos aos: Carlos Rodrguez Campo, Jairo
Trujillo Amaya, Hernn Daro Sierra, Carlos Bernal Quintero, Carlos Mario Lopera, Juan
Carlos Uha, Jota Mario Valencia, Mara Adelaida Bernal, Katia Arango, Mara Claudia
Piedrahita, Ana Luca Rueda, Juan Carlos Fajardo, Sonia Martnez, Joaqun Valencia,
Francisco Mojica, Marcela Cuevas, Luis Gabriel Forero, Diana Rodrguez, Hernando
Ruiz, Jaime Hernndez, Mara Teresa Moncada, Efran Meja y Jenny Tamayo. Para los
dems integrantes del grupo de profesores y consultores de Cali y de Medelln, no
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mencionados nominalmente, igual agradecimiento por haber contribuido a los

Programas del Instituto Latinoamericano de Liderazgo.
Todos ellos han contribuido de alguna forma a esta obra. Quisiera igualmente expresar
mi gratitud muy especial a Francisco Carreras, director Ejecutivo de la Fundacin Angel
Ramos de Puerto Rico por el constante apoyo, suyo y de la Fundacin, a las
actividades del Instituto Latinoamericano de Liderazgo y particularmente al trabajo
realizado por m en la Isla, en buena parte debido a su iniciativa y generosidad.
A los lectores del libro, mi gratitud anticipada por sus comentarios y sugerencias para
mejorarlo en futuras ediciones.
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CAPTULO 1
PRINCIPIOS, VALORES Y VIRTUDES
ablar de principios es tocar uno de los temas ms sensibles al comn de
los seres humanos y del mayor inters filosfico y tico, a nivel personal,
empresarial, poltico, etc. Asunto, por dems, amplio y complejo, sobre el cual
trataremos de hacer una primera aproximacin, til para las personas con un normal
grado de ilustracin y experiencia, sin pretender entrar en las honduras filosficas del
mismo.
Todos entendemos lo que significa afirmar que alguien es una persona de principios, o
cuando se dice que en esa empresa se guan por una serie de principios y por eso les
va bien o que la crisis de la poltica o la corrupcin se deben a la falta de principios.
Todo esto denota que los principios son algo muy importante, decisivo para las
personas, para la familia, las organizaciones y la sociedad en general.
DISTINGUIR PARA COMPRENDER

Los principios se consideran, normalmente, inmutables a travs del tiempo. Cambiar los
principios, para muchos, es como cambiar de moral, como ser incoherente en la vida.
Cuando se est hablando de estos principios, se entiende como tales, entre otras
cosas, la dignidad de la persona, el respeto a la palabra dada, la integridad, la
honestidad, la lealtad, el respeto a la vida, procurar hacer el bien, amar la patria, etc.
Ya tenemos base para una primera distincin. En esa enumeracin hay trminos que
corresponden a lo que normalmente llamamos valores (honestidad, lealtad...) y otros
que propiamente son principios o normas bsicas naturales (procurar hacer el bien,
respetar la vida...), porque tienen un carcter fundamental, de punto de partida, a la luz
de la razn humana y de su condicin libre, es decir, de su condicin tica.
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Si alguien llama principios a aquellos valores, es porque les asigna un carcter

normativo, los est tratando como fundamentos vlidos por encima de circunstancias
variables. Les dota cierta invariabilidad, como normas superiores a partir de las cuales
se deducen otras. En este sentido, dentro del lenguaje comn, se comprende que
pueda darse ese uso a las palabras, sin entrar en mucho detalle. Pero, tratndose de
conceptos tan importantes, conviene ganar en claridad y precisin en el uso de las
palabras.
Principio viene del latn principium y del griego arj. Significa aquello de lo cual algo
proviene de una determinada manera, as como el punto es principio de la lnea o la
causa es principio del efecto. Esto no implica que todo principio sea causa de algo, sino
que la causa es un tipo de principio de algo en el orden del ser. Es lo que se llaman las
causas ontolgicas (material, formal, eficiente y final).
Hay principios ontolgicos (del ser) y principios lgicos, relativos al conocimiento. Por
ejemplo, cuando se dice que lo que conocemos por los sentidos es principio del
conocimiento intelectual. O decir que hay unos juicios bsicos, elementales, que son la
premisa para toda demostracin cientfica, es decir, juicios primeros de los cuales salen
otros juicios que permiten estructurar la ciencia. A ellos se les llama primeros
principios intelectuales: inmediatos y evidentes, que expresan lo real en forma
inequvoca, implcitos en todo razonamiento.
Entre esos principios, podemos mencionar los siguientes: de identidad (un ser es lo
que es), de contradiccin (nada puede ser y no ser al mismo tiempo), de tercero
excluido (no cabe un tercero entre ser y no ser), de razn suficiente (todo ente tiene
su razn de ser), de causalidad (No hay efecto sin causa), de finalidad (Todo ser
tiene un fin), y el primer principio de la razn prctica o tica: Toda persona tiende a
hacer el bien y evitar el mal. Es lo que se denomina sindresis (chispa de la
conciencia) o hbito innato de los primeros principios morales, presente en toda
persona.
Tambin se puede hablar de principios cientficos o epistemolgicos, que no tienen tal
vez un carcter tan radical como los primeros principios antes citados, pues se basan
en stos y, a su vez, pueden considerarse como principios respecto de otros
razonamientos o demostraciones dentro de las diversas ciencias. Principios de ese
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JORGE YARCE
orden son, por ejemplo: el hombre es un ser racional, la ley de la gravedad en la

fsica, o en matemticas decir que el todo es mayor que la parte.
VLIDOS PARA TODOS

Los principios no son resultado de una moda pasajera. Constituyen una preocupacin
antigua en la historia de la humanidad. Los primeros filsofos griegos se preguntaron
por el principio de las cosas (arj), por su origen y tambin por su esencia o por su
razn de ser primordial. Y daban respuestas relacionadas con la naturaleza fsica: el
fuego, el aire, el agua, etc.
Poco a poco la ciencia fue descubriendo los principios que la rigen. Entonces se habl
de principios como la gravedad, la relatividad, a conservacin de la energa, etc. A
todos ellos se les considera como leyes fsicas o de la naturaleza, universales,
absolutas, vlidas siempre e incondicionales. De todos modos, estos principios o, mejor,
su formulacin cientfica puede ser comprendida de maneras diferentes, a veces
contrarias a primera vista. Pero se trata, en realidad, de nociones nuevas que amplan o
complementan las anteriores. Por ejemplo, la relatividad implica una formulacin ms
amplia de la gravitacin newtoniana. No quiere decir que la naturaleza cambie porque,
en el caso de la ley de la gravedad, los cuerpos fsicos se atraen entre s de la misma
manera.
Si hay principios absolutos, quiere decir que no todo es relativo, porque hay leyes en la
naturaleza fsica que son punto de referencia obligada. Quiere decir que hay que
aceptarlas, valen para todos, porque si no el mundo sera un autntico caos. Una cosa
es el principio en s mismo, distinto de m, como yo lo vivo, por ejemplo cuando veo un
ladrillo que viene hacia m desde arriba de mi cabeza.
Yo no necesito saber qu es la ley de la gravedad o cmo se formula cientficamente
para reaccionar. Lo cierto es que si me pongo a pensar en eso, el ladrillo me puede
romper la cabeza. No puedo ir contra el principio. Lo que puedo hacer es desconocerlo,
en cuento rechazo la manera como ha sido formulado, pero no podra actuar como si el
ladrillo no me fuera a golpear. Ante el principio en s, me limito a reconocerlo y a obrar
en consecuencia.
De modo anlogo, se puede hablar en la vida social o personal de principios absolutos,
tales como la divisin del trabajo, la necesidad de la organizacin o de normas de
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comportamiento social, la necesidad de un Estado de Derecho o del respeto a los

derechos humanos (derecho a la libertad, al trabajo, a no ser separado del entorno
social, a profesar una fe, etc.). Todos estos principios no dependen en su validez de
otras ciencias ni de la aceptacin por parte de las personas, los grupos sociales o el
Estado. Estos se limitan a reconocerlos, porque son inherentes a la condicin humana
de manera parecida a como la ley de la gravedad es inherente a los cuerpos.
Es normal que a la hora de concretar estos principios y de expresarlos, haya diversidad
de posturas, que incluso aparezcan como contradictorias. Pero, a pesar de todo, hay
ciertos aspectos inamovibles, que perviven an dentro de las diferencias de
interpretacin. Por ejemplo, la libertad no se pone en tela de juicio como un principio
indispensable en la vida humana porque supondra un derrumbe de todo el orden tico
y jurdico.
PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS
No slo hay principios en ciencias como la fsica. Los encontramos en el campo social,
jurdico, mdico o administrativo. Por ejemplo, la buena fe en los negocios, la salud, la
calidad, la excelencia o el servicio. Pero no se puede colocar en un mismo orden de
anlisis la excelencia que la dignidad humana. Lo primero es un principio administrativo
y lo segundo es un derecho humano fundamental que corresponde a una ley natural
que no puede ser cambiada por nadie.
Lo mismo podra decirse de ciertos valores, como ya le dijimos, que a veces se colocan
como principios, pero estrictamente hablando no lo son: honestidad, lealtad, integridad,
etc. En este caso nos referimos a algo bueno y deseable, a un ideal realizable, o que
merece la estimacin de las personas, algo que vivido habitualmente por ellas, pasa a
llamarse virtud persona Y la virtud misma puede tomarse como una norma de conducta,
aunque no es su sentido primario.
Ni los principios administrativos, ni los valores, tienen el mismo rango que un principio o
ley natural (bien sea referida a la naturaleza fsica o al ser humano), pero s constituyen
principio si a partir de ellos se originan otros principios o valores. En este sentido, lo
que llamamos principios administrativos o los valores corporativos se convierten en
guas para la conducta personal o colectiva.
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A la luz de esta apreciacin, podemos afirmar que los principios ontolgicos, lgicos,
epistemolgicos o ticos, son principios primeros frente a las otras clases de principios,
que podemos denominar secundarios. Los principios esenciales o primeros les dan
consistencia a los secundarios, pero stos ayudan a comprender y explicar de modo
ms completo los diferentes fenmenos y sus cambios a travs del tiempo. En la tica
como ciencia prctica de la conducta humana, como ya lo hemos indicado, tambin hay
principios universales reconocidos como absolutos: Hacer el bien y evitar el mal, No
hacer a otro lo que no se quiere para s, etc. Son normas prcticas universales propias
del obrar moral del hombre, independientemente de su cultura, raza, ideologa o
religin. En esta categora pueden inscribirse lo que hoy se denominan derechos
humanos primarios: la dignidad de la persona, el derecho a la vida, al buen nombre, a la
libertad, al trabajo...
Es la razn misma del hombre la que los descubre dentro de s como una orientacin
esencial, y en el caso de los principios ticos, como una ordenacin racional hacia el
bien, hacia el fin propio del hombre, que slo puede lograrse voluntaria y libremente. No
quiere decir esto que sea suficiente para la conducta del hombre reconocer y aceptar
estos principios, o aquellos otros que pueden llegar a actuar como leyes en el orden
econmico o empresarial. La persona no puede conseguir el bien slo a base de
cumplir normas. La tica es ms tica de la virtud que de la norma, tica de la libertad
que de la imposicin, tica del amor que del sentimiento.
PRINCIPIOS, NORMAS, PARADIGMAS

Se habla a veces de los principios como normas supremas o reglas superiores. Las
normas existen y son necesarias en la vida de la persona y en la organizacin social.
Pero la tica, moral natural o moral bsica vlida para todos Etica mnimano puede
encerrarse en reglas porque eso sera como encorsetar la vida, que es distinta y
variada. Ni puede reducirse tampoco a normas que dicen lo que no debe hacerse, en
cuanto que eso lesiona ciertos valores o ciertas virtudes. Como no basta con su
cumplimiento externo sino que es necesario comprometer el pensamiento, el
sentimiento, los motivos, etc.
No se puede hacer una separacin radical entre los principios, las normas, los bienes,
los fines, los valores y las virtudes. Los principios y los valores actan muchas veces
como normas, y en ese sentido, la norma refuerza y ayuda a la virtud pero no llega
hasta donde llega ella. Adems, la virtud hace amable la norma.
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Tambin se habla de los principios como paradigmas. La palabra paradigma se est

usando mucho actualmente, sin hacer muchas distinciones. Etimolgicamente quiere
decir ejemplo, modelo, forma ejemplar o arquetpica. En la ciencia, paradigma se
entiende como un marco global de comprensin que da sentido a los principios o leyes,
de modo que si no se tiene en cuenta uno de ellos, no se entienden los dems. Por
ejemplo, sin el espacio homogneo e infinito no se entienden las leyes de Newton.
En cambio, en el campo de la empresa, paradigma se podra tambin tomar como un
marco global de comprensin, pero suele entenderse ms como una conducta tpica o
un conjunto de conductas o actitudes que expresan un estereotipo. Por ejemplo: La
organizacin moderna debe ser una organizacin inteligente. O el correspondiente
paradigma negativo o antiparadigma: La creatividad es slo para personas geniales.
De esta manera se habla de cambio de paradigmas para indicar ese cambio de marco
global de referencia o de estilo de direccin o accin empresarial: Los paradigmas
empresariales de hoy son muy diferentes a los de la empresa de 1930.
Los principios pueden formar parte de paradigmas, o ser tomados ellos mismos como
un paradigma o arquetipo bsico tambin en la tica, siempre que los entendamos
como una norma de orientacin de la conducta. Pero no podemos reducir los principios
a paradigmas, ni a normas, porque el principio inspira conductas que van ms all del
paradigma o de la norma.
Decimos, por ejemplo, que una persona de carcter se gua por principios, pero esos
principios hay que integrarlos en la conducta personal, y con esto nos movemos en un
terreno prximo a los valores y a las virtudes. Una persona de carcter, sin duda, es
una persona que tiene y vive valores y posee virtudes comprobables. Las normas estn
ms cerca de la adquisicin de habilidades, de la instruccin o del entrenamiento que
de la educacin o formacin, que suponen una visin ms personalizada e integrada del
hombre.
PRINCIPIOS, CREENCIAS Y VALORES

En el mbito organizacional se habla con frecuencia de principios y creencias. Tratemos
que aclarar tambin la relacin entre ellos. Podemos entender las creencias como
supuestos bsicos, costumbres arraigadas a lo largo de la experiencia, que llevan a
hacer las cosas de una determinada manera, con el convencimiento de que es la
mejor. Creer por ejemplo que no atender a las citas, en algunas instituciones, es seal
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JORGE YARCE
de ser importante (creencia errnea), o pensar que el pensamiento de los fundadores

de una empresa indica si se va en la direccin correcta (creencia correcta). O, para
referirnos a creencias ms frecuentemente citadas, cuando se habla de que en la
empresa todo debe hacerse en funcin del cliente o cuando se dice que la ley de la
oferta y la demanda es absoluta.
Hay creencias que son vlidas porque han demostrado su eficiencia en el tiempo: por
ejemplo el servicio garantiza su compra. Es decir, si se vende servicio, la gente
compra con mayor tranquilidad. O no vlidas: Si yo s hacer las cosas bien, y el otro
comete errores, es mejor hacer las cosas por uno mismo. Este ltimo tipo de creencias
hay que desaprenderlas si son negativas o si han perdido validez.
Las creencias se relacionan con los principios y con los valores, pues algunas operan
como normas fundamentales que deben seguirse en una organizacin. Algunas son
implcitas y otras explcitas. Tambin expresan muchas veces un valor o un grupo de
valores concatenados a la experiencia concreta. Pero normalmente no se definen
corporativamente las creencias sino los principios y los valores, como algo explcito y
declarado. Por eso, si no se tiene muy clara su diferencia, puede presentarse confusin
entre la definicin de principios y de valores. En este caso, y para evitar la confusin,
sera preferible definir slo valores, acordes con la misin y la visin, que adquieren un
carcter estratgico y constituyen la base de la cultura corporativa.
De todos modos, las creencias, casi siempre implcitas, actan a la manera de normas
de comportamiento colectivo y poseen un perfil de por s ms colectivo que los valores,
que miran ms a la vivencia personal y a la estimacin social. De todos modos, los
principios como normas fundamentales o reglas establecidas por la organizacin y
los valores como metas o bienes ideales, o como realidades concretas prestan apoyo
a las creencias, y viceversa.
QU SON LOS VALORES

Valor viene del latn valre que significa estar en forma, ser fuerte, ser capaz de algo,
ser til para algo, valerse por s mismo. Pero, ms radicalmente, viene del griego axios
(lo que vale, lo que tiene un precio, lo que todo el mundo considera digno de
estimacin). De ah surge la axiologa como ciencia de los valores o filosofa de los
valores, que es una corriente de comienzos del siglo XX, cuyo mximo exponente fue
Max Scheler.
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El valor puede ser mirado como un ideal deseable (civismo, generosidad...), sin referirlo
a nada en concreto. Pero tambin, como algo estimado por varios o por todos, y como
algo que se incorpora a la vida, no simplemente lo que se queda en la aspiracin, en el
deseo, en el ideal general. Una cara representa el valor abstracto, extrado de su
realidad individual y propuesto como un concepto universal de validez general. Es como
la esencia del valor. De un hombre justo, extraemos la justicia, de uno leal, la lealtad.
Peror la otra cara es necesaria porque indica precisamente lo justo, lo leal en cuanto
encarnado en alguien. Lo uno es real en cuanto responde a propiedades reales que se
dan en el ser concreto. Lo otro es real en cuanto existente individual concreto. Los actos
humanos tienen que ver con esa realidad concreta, y con la abstracta tienen una
relacin, por decirlo as, lgica, de conocimiento, que guarda una participacin respecto
de lo concreto que es nicamente de ese orden lgico.
El valor es un bien descubierto y elegido en forma libre y consciente, que busca ser
realizado por la persona (Derisi). Esta es una de las muchas definiciones que se han
dado sobre el valor. Y probablemente no satisface del todo si pensamos que hay
valores que no son descubiertos sino, en cierto modo, son creados pero, a mi modo
de ver, expresa bastante bien la condicin que tiene el valor de bien deseable,
estimable, su dimensin subjetiva y su carcter prctico.
El valor es un bien estimado por el sujeto, pero no slo por l, sino por los dems. Los
valores se toman de la vida y de la experiencia colectiva. Las normas pueden estar ah,
sin perder su carcter de principio o imperativo, aunque no sean reconocidas. No
tendra sentido llamar valor a un bien que no sea reconocido y estimado como tal. Tener
valores, descubrir valores, es hablar de algo vital, que mueve a vivir, no de algo
abstracto, alejado de la vida, por interesante que sea.
Por otra parte, valores, podemos expresarlo as, hay para todos los gustos y de todos
los tipos: sensibles, econmicos, intelectuales, estticos, humanos, espirituales,
sociales, religiosos, etc. No se trata de hacer una clasificacin, sino de decir que unos
valores, en cierta medida, son ms subjetivos (los estticos por ejemplo) y otros son
ms objetivos (econmicos), aunque todo valor, por el carcter consciente y libre del
descubrimiento y la adhesin y estimacin, es ms algo subjetivo que objetivo, porque
los valores son propios del ser humano (los animales no tienen valores). No se puede
hablar de los valores como de algo separado o ajeno a los principios, porque son ellos,
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JORGE YARCE
sobre todo en el terreno tico, los que confieren en ltimo trmino consistencia a los
valores.
REALIZABLES Y REALES
Algunos miran los valores como algo irreal, ilusorio o reducido a un deber ser, a algo
normativo-objetivo, desencarnado y fro. No es sta la ptica adecuada para
entenderlos. Es verdad que los valores se ofrecen como ideales pero es todava ms
exacto que son reales, estimados por otros, reconocidos, relativos a las personas,
realizables, practicables, identificables, algo que no se queda en mera abstraccin
mental o en un ideal terico..
Decamos antes que los valores son subjetivos pero habra que aadir que no
totalmente subjetivos, en cuanto dependan nicamente de la estimacin de un sujeto o
que no tengan una base objetiva a la cual hagan referencia. Hay realidades en las que
descubrimos algo valioso, algo que nos atrae, que es objeto de estimacin, pero la
razn de bien que encontramos ah no la hemos colocado nosotros. Por ejemplo
cuando contemplamos seres de la naturaleza o respetamos la dignidad de la persona
Tambin es cierto que hay valores dentro de la amplia gama de los mismos que
dependen ms de mi estimacin. Por ejemplo un pauelo perfumado que recuerda un
encuentro sentimental. Slo para m tiene un valor afectivo caracterstico y mo propio.
Pero ese algo valioso liga con realidades patentes: mi ser, otra persona, etc. La
dignidad de la vida, el agua, la inteligencia, la lealtad, el dinero, un anillo de oro, una
obra de arte, la autoestima, un pauelo perfumado... son todos ellos valores, realidades
valiosas, pero no lo son de la misma manera, no se dicen de ellos el trmino valor con
las mismas consecuencias. Tienen algo en comn que las hace valiosas, tienen la
condicin de valor, pero difieren en otros aspectos, hasta el punto de que algunos de
ellos parecen contrarios entre s. Lo cual quiere decir que el valor abarca lgicamente
muchas realidades y no se puede encerrar en una definicin exhaustiva y excluyente.
Lo que s podemos afirmar e insistir es que el valor siempre cualifica o determina a un
bien que es captado como tal, ideal y concretamente, pero no se reduce a ser un
sustantivo (lealtad) o un adjetivo (generoso) o un smbolo (el fuego). Y los valores ms
preciados para el hombre son aquellos que enlazan con la conducta, que tienen
implicaciones morales, es decir, los valores ticos. Conocerlos, interiorizarlos o
incorporarlos vitalmente y comunicarlos no es fcil. Eso hace ms atractiva la aventura
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de entenderlos y darles la importancia que tienen. Cuando muchas personas viven los
mismos valores, esos valores compartidos adquieren una dimensin corporativa o
social, aunque su raz ms ntima siga siendo la prctica individual de los mismos.
ANTIVALORES
Los valores presentan siempre dos lados o caras de la moneda: la cara afirmativa,
positiva -la propia de los valores, a secas-, o la cara negativa, que podemos llamar
antivalor o contravalor, que es el antpoda del valor: generosidad versus egosmo, amor
versus odio, lealtad versus traicin...
Todos tenemos valores y todos buscamos realizar nuevos valores y fortalecer los que
ya tenemos. Como tambin es cierto que tenemos antivalores que nos arrastran hacia
abajo y hay que combatirlos con el ejercicio de los valores y con la formacin de hbitos
estables de buen obrar (virtudes personales).
Por eso los valores, como la vida misma y como el desarrollo personal, son algo
dinmico y cambiante. No siempre se poseen los mismos valores. Hay valores que
antes no eran reconocidos como tales, por ejemplo, el respeto al medio ambiente, pero
su principio bsico (la naturaleza como mbito esencial del hombre) ya exista. Cuando
cambiamos de cultura, nos damos perfecta cuenta de un cambio de valores. Afirmar
que los valores cambian no es proclamar un relativismo tico, que de lo mismo la
conducta valiosa o la contraria, o que ya no existan fundamentos que sealan una
orientacin al obrar humano, y que remiten a su misma condicin racional y libre.
VALORES TICOS
Aqu nos interesa particularmente hablar de los valores ticos o morales, entendiendo
por tica o moral la regulacin de la conducta en busca de la vida adecuada a los
bienes y fines humanos. Nos referimos a aquellas realidades que estructuran el carcter
y el modo de vivir de las personas y las comunidades. Moral viene del latn mores o
costumbre y tica viene del trmino griego ethos contrapuesto a pathos que
significa accin, y tambin, conducta orientada al fin, incluso carcter, opuesto a
sentimiento, pasin o emotividad.
Los valores son fuentes de atraccin de la conducta y, a la vez, expresin de sus
logros. Obran a manera de proyecto personal pero tambin como proyecto comn de
una familia, empresa o grupo. Insinubamos que los valores son realidades dinmicas,
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JORGE YARCE
no estticas o inamovibles. Por ejemplo el cambio, la flexibilidad y la negociacin son

valores dinmicos que se oponen al inmovilismo, a la resistencia o al enfrentamiento o
ruptura.
Los valores son realidades dinmicas, no estticas o inamovibles. Por ejemplo el
cambio, la flexibilidad y la negociacin son valores dinmicos que se oponen al
inmovilismo, a la resistencia o al enfrentamiento o ruptura. Tienen ms vigencia y fuerza
los valores personalizados, como el trabajo, la creatividad o el compromiso, que
simplemente singularizados, como ocurre con el rango de una persona en una
empresa, con el xito o el logro individual. Son algo ms consistente que las habilidades
que se adquieren a nivel del entrenamiento, porque se apoyan mucho ms en el
conocimiento y en la educacin
QU SON LAS VIRTUDES

La virtud es la encarnacin operativa del valor. Virtud viene de vis, que quiere decir
fuerza. Las virtudes son fuerzas que llevan la persona a la excelencia, a la perfeccin
moral, a ser capaz establemente (hbito) de hacer algo bueno en el obrar personal. No
se trata ya de ideales deseables o de bienes atractivos que yo puedo hacer realidad a
travs de acciones aisladas entre s o espordicas. La virtud da estabilidad al valor y
prolonga su vivencia en el tiempo.
En ocasiones valor y virtud se toman como sinnimos, pero tambin se suele decir que
hablar de valores es un discurso ms amplio que hablar de virtudes. Lo cierto es que
uno y otro son distintos, se necesitan y se complementan. Podemos afirmar que toda
virtud es un valor, pero no todo valor se convierte en virtud. Por ejemplo, el amor o la
calidad son valores pero no necesariamente virtudes personales.
Las virtudes son hbitos o disposiciones estables que concuerdan con las posibilidades
que hay en la persona de obrar bien. La virtud permanece en ella, es accin inmanente,
a diferencia de lo que se hace, de la obra hecha, que no se interioriza. Cuando
hablamos de una persona generosa nos referimos al modo habitual de vivir el valor de
la generosidad, a su disposicin de dar y darse a los dems.
El valor est no slo en la estimacin sino en la vivencia personal, y esto hace ms
comprensible, real su conocimiento y real la bsqueda humana por realizarlo en la vida,
para no dejarlo sobre el papel como un ideal deseable y nada ms. Y la virtud ms que
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en la repeticin de actos que se vuelve inconsciente una vez interiorizados, la virtud

consiste en la intencin permanente que hay en la persona de alcanzar un bien
determinado, valioso para la persona. Y estriba ms en la eleccin de los actos buenos
que llegan a convertirse en un hbito. Cuando decimos que en toda persona hay
implcitos o innatos unos ciertos principios del obrar que implican la orientacin a hacer
el bien o a buscar la verdad. Y, al mismo tiempo, otros principios de conducta se
adquieren a travs de la prctica, en los cuales la voluntad interviene ms
explcitamente, ms deliberadamente para elegir lo que quiere hacer.
La virtud, por otro lado, permite obrar con mayor facilidad, buscar mas eficientemente la
excelencia en la vida personal y la operatividad de los valores a nivel corporativo o
social. La virtud ayuda a vencer resistencias instintivas, emocionales o ambientales, a
romper la indiferencia frente a los valores. No basta con respetar los principios o las
normas ante las cuales nos sentimos obligados y que en cierta manera se nos imponen
desde fuera. El conocimiento en s es un valor, pero puede ser usado para hacer bien o
para hacer mal. La virtud slo puede dirigirse al bien. Y tiene como el valor, una cara
subjetiva como proceso psicolgico individual, y una objetiva en cuanto se presentan las
virtudes como la inspiracin o incluso como normas bsicas para la conducta, no
impuestas desde fuera sino desencadenadas desde dentro.
DIVERSAS FORMAS DE ALCANZAR EL BIEN

Hay virtudes que se refieren ms al conocimiento (intelectuales, como la ciencia y la
sabidura), otras pertenecen a la razn prctica como la prudencia, y otras se
denominan virtudes morales, que tienen que ver con la eleccin de lo que aconseja la
prudencia para integrarlo a la conducta, como la justicia, la fortaleza y la templanza.
Despus puede hablarse de virtudes humanas en general, que mantienen una relacin
con las virtudes antes citadas: excelencia, alegra, responsabilidad, amistad,
generosidad, flexibilidad, solidaridad, orden, comprensin, fe, credibilidad, laboriosidad
constancia, creatividad, diligencia, esperanza, optimismo, honestidad, humildad,
integridad, naturalidad, sencillez, respeto, serenidad, tolerancia, confianza, simpata,
sociabilidad, valenta, autenticidad, civismo ejemplaridad, caridad, etc.
El resumen de todas las virtudes es el amor, como sntesis del esfuerzo de la persona
por alcanzar el bien de diferentes maneras. El orden del amor es fundamental en la
creacin de los hbitos. Sin amor no hay crecimiento en la virtud. La virtud como
encarnacin operativa habitual de los valores goza del mismo dinamismo que se
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JORGE YARCE
atribuye a los valores, personalizndolos an ms. Son mucho ms que la posesin de

un bien fsico, o que la adquisicin de conocimientos. Es lo que permite a la persona
autorrealizarse en su dimensin ms plena.
El trabajo es la actividad humana fuente por excelencia de virtudes. Ah se ponen a
prueba esas fuerzas o potencias interiores adquiridas con la prctica constante, que no
se cultivan para tener algo que mostrar a los dems sino como el camino concreto para
que exista una conducta recta, conforme con la razn humana y con las aspiraciones
de felicidad y bien que hay en todos. Su sentido pleno se alcanza en la comunicacin a
los dems de lo mejor de s mismo.
VALORES, VIRTUDES Y ACTITUDES

Conviene aclarar que los principios y los valores, lo mismo que las virtudes, se reflejan
en cmo se siente uno frente a algo o a alguien y predicen nuestra tendencia a obrar
de determinada manera. Las actitudes no pueden confundirse con las aptitudes, en
cuanto stas indican psicolgicamente una capacidad. La actitud es ms global y es
ms personal en el sentido integral de la palabra.
El aprendizaje, a su vez, est presente en todo cambio. Las actitudes se aprenden o
desaprenden, como tambin se aprenden o desaprenden los valores y las virtudes, los
principios, normas o creencias. Cambiar conductas es modificar los valores y creencias
que las sustentan. Por eso es muy importante, cuando se definen valores corporativos,
partir de aquellos que representan una fuerza para dar a conocer la misin o un impulso
para alcanzar la visin.
La cultura empresarial toma en cuenta principios, creencias normas o valores que
juegan un papel importante en toda la organizacin. Puede decirse que la cultura de la
empresa se perfila con base al conjunto de valores que a nivel individual y corporativo
constituyen el estilo y forma de trabajo, determinan la motivacin y llevan al ejercicio del
liderazgo, en cuanto desarrollo del potencial de cada persona para influir positivamente
en los dems. La definicin de los valores tiene una especial fuerza si se hace desde la
base. Si la definen los directivos, se debe socializar intensamente, de modo que pueda
compartirse, siempre en relacin con la misin y la visin y que pueda enriquecerse con
los aportes de todos.
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Lo importante es que los valores a partir de la definicin, se construyan, se hagan vida

propia y corporativa, de modo que se reflejen en el da a da, en las relaciones con el
cliente, en la calidad de productos y servicios, y en el clima de trabajo, para hacer a la
empresa ms competitiva y a las personas competentes.
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CAPTULO 2
VALOR PARA VIVIR LOS VALORES
uentan de Miguel Angel que a veces se quedaba contemplando un trozo de
buen mrmol de Carrara y exclamaba: Ah est: slo hay que quitarle lo que le
sobra. l vea la obra de arte y le restaba ponerse a sacarla de ah.
Podramos decir que hoy en cada uno de nosotros, y tambin en los grupos, en las
empresas e instituciones, hay que quitar cosas que sobran para que quede la obra de
arte, lo valioso, lo que es digno de aspiracin y de satisfaccin.
Si nos ponemos a pensar detenidamente en que es lo ms valioso en cada uno de
nosotros, no hace falta ir muy lejos. Cada uno podra enunciar sus valores, aquello que
es ms preciado y estimado no slo por l sino por los dems, y que es algo bueno
para l, auncuando se trate de algo no tan bueno: pero nadie puede aspirar al mal como
mal. Siempre cree, en esos casos, que se trata de algo bueno, al menos para l. Y eso
no es otra cosa que nuestros valores, sobre todo los que nos definen como personas,
como seres que tienen por misin ayudar a que otros descubran tambin lo ms valioso
que tienen, el valor que resume todo: la dignidad humana.
Esa tarea demanda esfuerzo y, primero que todo, el convencimiento de que vale la
pena emprenderla. Vale y ah ya est el primer valor desde el cual alcanzamos los
otros. Es como la piedra preciosa que hay que extraer de la entraa de la roca.
Tambin hay que quitarle la ganga que la rodea, para que pueda lucir su brillantez. En
la persona hay que emprenderla con nosotros mismos, lo cual significa, entre otras
muchas cosas, vencer la pereza, la tristeza, el egosmo, la vanidad, la indiferencia, el
temor, la desgana y, en su lugar, poner valores como la diligencia, la alegra, la
paciencia, la generosidad, la sencillez, la amistad, la humildad, la constancia y la
fortaleza, por mencionar slo algunos de los que ms urgencia tenemos. Es cuestin de
empezar, si cabe, cada da un poco, y continuamente comenzar y recomenzar, de
modo que el esfuerzo se vuelva un hbito a travs de la lucha constante por mejorar.
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LA CALIDAD SE MIDE POR LOS VALORES

La publicidad de los productos habla insistentemente de la calidad. Es muy importante
que si se pide calidad para las cosas que consumimos, exijamos calidad en la persona.
En ella, la calidad se mide por los valores, por la capacidad de virtud y de hacer el bien.
No por lo que una persona aparenta, viste o habla, ni por lo que gasta, tiene o alardea.
Los dems nos damos cuenta sin mucha dificultad cundo faltan los valores y cundo
estn presentes.
Sobre todo aquellos valores que convienen a la persona en cuanto persona, como una
perfeccin o cualidad suya que es estimada por todos: dignidad, carcter, inteligencia.
No aquellos que no son tan esenciales y permanente, porque no convienen a la
persona siempre sino en situaciones concretas, como por ejemplo los valores estticos,
culturales, tcnicos. Siempre est en juego la mutua relacin entre el valor como idea,
como realidad en cierto modo absoluta absuelta de un vnculo determinado y como
realidad relativa, es decir, constituida por una relacin con el sujeto personal o
concreto.
Como ya se explic anteriormente, etimolgicamente la palabra valor significa ser
fuerte, estar en buena forma, ser estimado, o algo digno de aprecio. No se trata
slo de estar en buena forma fsica, o de tener lo que necesitamos materialmente, o
aquellas cosas que nos producen satisfaccin o placer. Es estar en buena forma
interior, portarnos de acuerdo con la dignidad que tenemos como personas, y en ese
sentido ser estimado, ser apreciado como tal, como fruto de lo que se es y de cmo se
obra.
No hay que inventar los valores, porque todos tenemos valores, estamos cerca del
mundo de los valores y nos movemos en torno a valores cada da. Basta mirar al
pasado y comprobar que lo bueno que nos trae la Historia son los valores a travs de
las personas que los han encarnado de una manera ejemplar o excelente. Y si miramos
alrededor nuestro, en nuestra misma familia, encontramos muchos valores y la forma
ms eficaz de comunicarlos: el ejemplo.
No hay que inventarlos, porque todos nacemos con unos valores que vamos
desarrollando a lo largo de la vida por medio de la educacin y del esfuerzo que
hacemos para mejorar en todos los campos. El problema est en que a veces se
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JORGE YARCE
apagan, se nos olvidan o nos los arranca la vida cmoda, la falta de esfuerzo para
quitar lo que sobra en nosotros.
Los valores, de por s, buscan arraigarse en la persona tendiendo a ser algo
permanente, sobre todo si van conexos al proceso de la virtud, que le da estatuto
psicolgico al valor. No todos los valores que socialmente una cultura adopta en
determinado momento son necesariamente ticos. Los valores tienen un contexto ms
amplio que el de la tica y no se reducen a ser slo valores ticos. Por eso son
variables, porque no tienen que ser siempre los mismos, aunque haya principios e
incluso algunos valores de validez tica permanente.
HAY QUE DEFENDERLOS

En una sociedad donde la persona es objeto de zarpazos continuos a sus realidades
esenciales, los valores no estn exentos de ataques. Hace dos o tres dcadas, hablar
de valores era incurrir en juicios de valor y, por tanto, en asuntos que no tenan
objetividad alguna y eran objeto de prejuicio por parte de los interlocutores.
Afortunadamente hoy en da ese prejuicio ya no est tan arraigado y, ms bien, hay el
afn de clarificar lo que son los valores y tratar de entender su papel en la vida de las
personas, las empresas y los grupos sociales. Existe una curiosidad sana de ver cmo
operan y cul es su relacin con la tica.
Aunque el valor vale por s mismo, y muchas cosas valen por referencia a ellos, no
hay que dejrselos arrebatar del escepticismo tico o del prejuicio que ve en todo una
moralizacin improcedente o un tinte religioso inevitable. Los valores son tema d
reflexin antigua y de vitalizacin en la filosofa contempornea. Max Scheler los puso
en primer plano a comienzos del siglo diecinueve y su actualidad no ha perdido
vigencia. Al contrario, la ha extendido a muchos campos distintos del filosfico.
Lo importante es centrar la reflexin en que los valores son para vivirlos, para actuarlos,
para funcionar con ellos por la vida. Si tomo el poder como valor, equivale a concebir la
autoridad o la influencia dotada de coactividad, para servir a la gente. Si se trata del
valor dinero, es para utilizarlo como medio no como fin en si mismo. Si del amor, es
para ayudar a otro a ser ms persona, a complementarse, a dar y entregarse en una
donacin sincera. Y as podramos seguir considerando los valores estticos, afectivos,
ecolgicos, ticos, religiosos, culturales, etc.
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HAY QUE CONSTRUIRLOS

No es una tarea fcil pero hay que afrontarla. Se parece ms a una labor de arte, como
la que haca Miguel ngel con el mrmol en que el vea la escultura que apenas era un
proyecto en su mente. No se aprenden los valores oyendo o leyendo, sino vivindolos.
Son para todos pero cada uno puede alcanzarlos en una medida diferente. Mientras
ms valores tengamos, lograremos una personalidad ms slida.
Eso es lo que quiere decir personas de carcter, personas de bien, buenos hijos,
buenos hermanos, buenos amigos, o buenos ciudadanos. Insistamos en que los valores
dependen no de lo que cada uno tiene o de las cosas que consigue sino del grado de
bien que sepa comunicar a los dems. Como no hay nadie que no tenga valore, su
comunicacin se da en la relacin interpersonal en forma continua..
Lo que pasa es que no basta con un mnimo, como no le alcanza al hombre con
alimentarse slo un poco. Hay que hacer que los valores crezcan en nosotros, se
desarrollen, sean rboles altos, ojal con buena sombra, para que se arrime quien est
cansado de caminar a pleno sol.
UNA META Y UN IDEAL

Una persona que no mejora sus valores cada da, se va quedando sin fuerzas o se
contenta con ir tirando de cualquier manera y, si se descuida mucho, dar dos pasos
adelante y tres para atrs. Los valores son siempre una meta y un ideal, porque nadie
puede decir que tiene ya suficientes valores. Lo mismo pasa con la sociedad: si no
predominan en ella valores como la paz, la justicia, el respeto, entonces se parece ms
a un desierto o a un paisaje lunar.
Lo ms valioso que Dios le ha dado al hombre es la vida, la inteligencia, la libertad...,
valores que necesitan de otros para protegerlos y defenderlos: la fortaleza, la veracidad,
la laboriosidad. No slo hay que hacer que se respeten en nosotros, sino en los dems
y en la sociedad. Hay que fomentarlos, desarrollarlos, mantenerlos en el centro del
obrar personal y colectivo.
SE PIERDEN INDOLORAMENTE
Si no se respetan y hacen respetar en los dems, estn amenazados, pueden perderse.
Y cuando se pierden, no se da uno cuenta tan fcilmente como cuando se le pierde una
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JORGE YARCE
cosa. Se siente menos, duele menos, pero luego se nota que faltan, que se han ido
diluyendo porque coge fuerza lo contrario, los antivalores: la violencia, la injusticia o la
mentira.
Por eso es tan importante que pensemos si tenemos valores, si vivimos valores y si
defendemos valores. A veces la gente defiende cosas que no valen la pena y en cambio
se deja quitar lo ms importante, los valores morales, la honradez, la buena conciencia.
Los valores se siembran en la mente y en el corazn. Si hay buena disposicin y un
esfuerzo paulatino por mejorar, siempre recogeremos el fruto. Hoy a la gente le gusta
hacer negocios y ganar mucho dinero lo antes posible. Otros esperan ganarse una
lotera para salir de sus problemas econmicos. Pero todos debemos pensar que el
mejor negocio es ser una persona valiosa, con valores que procuramos vivir a pesar de
que tengamos muchos defectos. Como es lgico, los valores no se exhiben como un
trofeo ganado en una competencia. Se sienten, se contagian, se imitan y se reflejan.
Hay que poner lo mejor de s mismo en la tarea de construir nuestra personalidad, la de
ser hombres y mujeres valiosos para nuestra familia, para nuestra institucin educativa,
para nuestra empresa, para nuestros amigos, para nuestra comunidad, para nuestra
patria. Desde pequeos se nos inculcan algunos valores. Ms an es la infancia la
etapa en la que hay una disponibilidad natural, una sensibilidad especial para captar y
vivir los valores, aspecto que los padres de familia y los educadores pueden aprovechar
muy bien.
HAY QUE JERARQUIZARLOS

Los valores nos llegan por diversos caminos. Unos ya estn en nosotros, como lo vimos
antes, porque vienen por el hilo gentico y los vamos desarrollando poco a poco. Otros
estn en el ambiente que nos rodea y nos influye. Son valores que se viven en la familia
o en la escuela y somos permeables a ellos. Y los encontramos tambin en la empresa
misma o en otra institucin. Pero hay otros que son objeto de expreso aprendizaje. Si
yo me lo propongo, aprendo a ser leal o generoso o buen compaero de trabajo. Y en
ese trabajo yo voy teniendo experiencia, y la experiencia misma se convierte en fuente
de valores, pues de ella yo extraigo lo ms granado, lo mejor de m mismo y de los
dems, lo ms valiosos y lo incorporo a mi personal jerarqua de valores.
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Esa jerarqua no es una lista de valores. Es un marco de referencia de aquello que es

ms valioso para m como fruto de mi esfuerzo, de la experiencia acumulada, del
aprendizaje y la educacin. Todos nos interesan, pero no todos valen lo mismo. Por
algunos valores daramos la vida la libertad por ejemplo mientras que por otros no
valdra la pena ir ms all de una discusin interesante. Por eso la personal jerarqua de
valores se la hace cada uno y ve cules tiene como esenciales y primarios y cules
como secundarios como accesorios. Se supone que por los primeros se lo juega todo y
que los segundos son ms cambiantes y menos vitales, pero no quiere decir que no
cumplan un papel necesario en la vida.
A la luz de esa jerarqua, que conviene establecer desde muy temprano en la vida con
ayuda de padres y educadores, cada uno sabe qu es lo que defiende y cmo lo
defiende. No tanto en una pelea agnica y de un dramatismo fsico, sino en la constante
realidad de la lucha diaria por ser mejor mujer o mejor hombre. No depende esa
jerarqua de lo que los dems hagan, piensen o vivan, ni de lo que aparezca en las
encuestas sobre cules son los valores de moda en determinado grupo social, sino de
lo que cada uno de nosotros responsablemente pone en marcha en su propia vida,
asistido por su inteligencia, por su voluntad y por su afectividad. Esta es vital a la hora
de los valores. Mi inteligencia emocional, mis sentimientos, mis emociones o mis
pasiones y mis motivaciones, juegan un papel decisivo en esa jerarquizacin de los
valores y en su puesta vital en escena.
En la medida en que algo es muy valioso para nosotros, con ms ahnco lo
defendemos. Por eso la actitud ante los valores no puede ser algo desencarnado,
cerebral y racionalizante. Estamos ante un mundo en que se juega nuestra felicidad y la
de los dems. Igualmente, en la empresa, los valores no son un discurso ideal, alejado
de los intereses de la gente o de la productividad. Tienen que ser objeto de entusiasmo,
de discusin, de afinamiento y, sobre todo, de esfuerzo para traducirlos en vivencias
operativas, que conduzcan a mejorar los resultados. Cuando se afectan mis valores, se
afecta todo mi ser. De lo contrario no tendramos unidad de vida, coherencia en la
conducta.
Las personas que encarnan valores, lo decamos antes, son punto de referencia para
los dems, son la mejor proteccin y argumento para defender los mos es atacar
creciendo en ellos. Las personas con valores son dignas de imitacin y eso se
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JORGE YARCE
convierte en ejemplaridad que mueve a obrar en forma parecida, que influye en los
dems para que intenten lograr lo mismo.
UNA SOCIEDAD SIN HROES

La crisis de valores en la sociedad actual puede mirarse bajo el prisma de la falta de
hroes, es decir, de ejemplos vivos de valores que valga la pena proponerse. Hay
demasiada mediocridad y conformismo, demasiada aspiracin al xito econmico como
meta suprema de la vida o al disfrute del poder como meta de la poltica, con objetivos
individualistas o de egosmos de grupo. Adems, muchos eligen el modelo que no es.
Como no hay padres modelos, o escasean, los hijos a veces escogen al deportista
famoso que es modelo de prctica de un deporte pero que, tantas veces, su vida
personal es desedificante. Es un dolo de barro cuya flaqueza no permite una
construccin seria de valores en quien los admira. Son hroes para admirar, no para
imitar.
No nos referimos a modelos o hroes inalcanzables, o de realizaciones picas poco al
alcance de hoy. Ms bien podramos hablar de lderes que logran con sus obras que la
virtud sea la democratizacin del herosmo (Innerarity), de modo que se ponga al
alcance de todos, pero no como un producto de consumo sino como producto de un
esfuerzo por construir hbitos estables de vida buena, de calidad de vida, de excelencia
humana.
Tambin resulta muy patente en la sociedad de hoy que el rechazo al modelo
estereotipado (padre, profesor, maestro, dolo del deporte o del cine) lleve a una
postura extrema de huir de toda ejemplaridad, con lo cual quien obra as, en ltimo
trmino est convirtindose en modelo para s mismo de obrar de una manera
anrquica.
En el hogar, en la escuela, en el deporte, y tambin en la empresa, los modelos,
hroes, ejemplos o vidas excelentes, juegan un papel primordial. Y a la hora de la
vivencia de los valores, adquieren todava ms relieve. No tanto para ser mirados como
algo inalcanzable sino al contrario, para pensar que si ellos lo lograr, por qu los dems,
que estamos hechos de lo mismo, no podramos lograr lo mismo.
De ah, por ejemplo, que en las empresas, los directivos pueden ser un motor de
ejemplaridad, si ellos encarnan primero los valores que corporativamente quieren que
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se vivan para lograr mayor eficacia y eficiencia en los resultados. No se trata de que se
propongan como modelos que causen impresin o que aparezcan lejanos de lo que la
gente es. Al contrario, se busca que sean modelos de carne y hueso, con debilidades
conocidas pero con fortalezas tambin conocidas, que estn cerca de los dems
animndoles a crecer. El empleado comn y corriente, si capta sencillez y no
ostentacin, humildad y no prepotencia en esa conducta, si comprueba sacrificio y no
facilismo, acepta gustosamente tratar de seguir ese ejemplo.
PORQU NO SE DA EJEMPLO?
En un clima de trabajo en el que los jefes viven como en otro plano, en que la
comunicacin con sus subordinados es mnima, en que no conviven habitualmente, es
muy difcil que exista un clima comn de valores compartidos o que opere la
ejemplaridad de los directivos. Que, adems, no es la nica. La que ejercen
compaeros y jefes intermedios, est mucho ms cercana a la gente. Y esa hay que
aprovecharla mximamente para fortalecer los valores patentes y para desaprender los
antivalores que se han ido atrincherando en las conductas.
Por otra parte, no es que los valores tengan que estar siendo mostrados en forma
llamativa. Sera ridculo y producira el efecto contrario a la ejemplaridad. No es
aconsejable el extremo de una discrecin tal que casi no se adviertan, ni su presencia
casi hiriente por la forma odiosa como se presenta a los dems: Miren cmo se deben
hacer las cosas en este departamento, donde menos mal que hay alguien que s
encarna valores. Sera recoger con una mano lo que se siembra con la otra. Adems,
los valores se presentan entremezclados, y unos engloban a otros, no es que se
presenten netamente unos como superiores y otros como inferiores. Hay ah luz y
sombra, como en toda buena obra de arte, donde la sola luz enceguecera.
Lo que no puede dejarse tomar cuerpo en las organizaciones, como tambin ocurre en
la vida de las personas, es la indiferencia frente al valor, el relativismo que lleva a
pensar que todo da lo mismo, que es un problema de suerte (yo no nac para esto),
porque surge la incoherencia en la actuacin y el desperdicio de un potencial que se
necesita para impulsar el trabajo de todos.
Si la organizacin est facultada o empoderada de valores, la ejemplaridad a todos los
niveles se encargar de servir de pantalla protectora frente a la difusin de antivalores
propuesta por alguien que flaquea. Pero tambin en otros rdenes del trabajo se
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JORGE YARCE
presenta la reaccin de los valores que acuden a la cita de una situacin delicada sin
que tengan que ser llamados expresamente porque estn ah, en las reservas
personales y en las prcticas corporativas: si un superior falta al respeto a un empleado
delante de sus compaeros, se nota enseguida el antivalor. Si la reaccin es oportuna
y hay quien la ayude a ver lo incoherente de su proceder, esa persona actuar con un
mayor equilibrio entre la justicia y la eficiencia que espera del empleado, si es que esa
eficiencia o la falta de ella fue lo que propiamente produjo la falta de respeto.
VIVENCIA Y EJEMPLARIDAD
Pensemos en que para hacer realidad los valores, necesitamos reflejar en cada uno de
nuestros actos la decidida voluntad de hacer bien las cosas, de no contentarnos con la
mediocridad, de aspirar a ser los mejores y, de esa forma, encontrar la felicidad propia y
ayudar a hacer felices a los dems.
Los valores hay que vivirlos, encarnarlos lo mejor posible esto es lo que solemos
llamar virtudes y defenderlos, evitar que nos los quiten el materialismo, el
consumismo, la falta de libertad interior, las modas o las costumbres que encarnan
contravalores o antivalores, como el irrespeto a la vida, la violencia, la invasin de la
privacidad, los atentados al pudor, la corrupcin moral, etc.
La trinchera es siempre buen sitio para defenderse y muy malo para atacar. Quien tiene
valores no se resguarda en ellos como en una trinchera, avanza campo abierto en la
vida, sin miedo a nada ni a nadie. A veces se piensa que vivir valores es algo para
gente religiosa, buenas personas, privilegiadas, a las que se les da esa facilidad. Es
una visin completamente equivocada. Los valores son necesarios para toda persona
en la vida. Se inculca en el hogar y en la escuela, se cultivan en la vida social y en los
estudios profesionales, en las empresas y los grupos.
La fe religiosa refuerza muchos valores humanos y los dignifica, y ofrecen una
motivacin para vivirlos. Pero tambin la dignidad humana y la dimensin de aventura
que tiene la vida invita a vivir valores, promover valores, trabajar por valores, defender
valores y construir una sociedad con valores
DIVERSAS MANERAS DE HACER LAS COSAS

En el campo de los valores como en otros de la vida humana, no hay una nica manera
de hacer las cosas. Tanto la vivencia de los valores como su jerarquizacin por parte de
33
las personas como por parte de las organizaciones, puede lograrse de muy diversas
maneras organizaciones. En un caso por ejemplo, se puede lograr que sucesivamente
(Lpez Quints) se pase de un valor menor a uno ms alto. Puedo estar preocupado
slo por mi rango o posicin en la empresa y, a la vez, faltarme sentido de pertenencia.
La pertenencia o inclusin vital y afectiva con mi empresa, es un valor superior, que
puedo lograr si trasciendo la simple consideracin del rango, donde yo sigo viendo ms
las cosas desde fuera hacia adentro. Mientras que cuando ya me siento parte de la
empresa, empiezo a mirar ms desde dentro que desde fuera. Hay momentos en que
para lograr un valor mayor tengo que renunciar a uno inferior. Si yo quiero servir a los
dems, tengo que renunciar en parte a servirme primero a mi mismo.
Si yo ejerzo una posicin de mando en la empresa, al hacerme obedecer, pongo en
prctica un valor que quien obedece lo hace real cumpliendo lo que yo le ordeno. Pero
si yo, acudiendo a un valor ms alto, la autorresponsabilidad, logro que esa persona no
sea movida por la orden sino porque se siente con la capacidad y la autonoma para
hacerlo, estoy logrando que se viva un valor superior, dejando atrs el inferior,
cambindolo por algo mucho ms positivo.
Si se trata de valores que estn en planos muy diferentes, se pueden jerarquizar
simultneamente. Si yo llamo a un empleado para felicitarlo por las metas alcanzadas y
le manifiesto con efusividad en el saludo lo bien que sus acciones me hacen sentirse, y
le dirijo unas palabras de estmulo, estoy conjugando al tiempo la acogida, la
cordialidad, con el reconocimiento por lo que el otro hizo, siendo ms alto en la
jerarqua lo segundo, pero siendo lo primero un detalle que da ms vida, ms
afectividad y entusiasmo que al reconocimiento mismo.
Si no tenemos bien presente esta necesidad de jerarquizar nuestros valores, podemos
caer en manipulaciones y simplificaciones respecto a la conducta. Sobre todo,
podramos pensar que se trata de acciones espectaculares, de gran relieve, que dan
consistencia a nuestro da a da. Al contrario, es la proliferacin de detalles minsculos
asumidos con amor y entereza lo que da relieve a las acciones valiosas y las pone en
orden de importancia.
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JORGE YARCE
Si, por ejemplo, hago rutinariamente la lectura y firma de una carta de felicitacin de
cumpleaos, es muy distinto de poner una lneas personalizadas, o de hacer en ese
momento una llamada al interesado o de recordarle su aporte a la empresa.
PROMOVER Y CREAR VALORES NUEVOS

PARA PRODUCIR CAMBIOS DURADEROS
Defender los valores no es una postura defensiva nicamente, como ya se insinu. Es
tambin ofensiva, de atacar. Pasar de la toma de conciencia sobre su importancia, a la
implantacin de una efectiva cultura de valores. As como en la vida personal no basta
pensarlos y desearlos o proponerlos como un deber ser, sino que hay que convertirlos
en algo estimable en la realidad cotidiana.
Los valores forman parte hoy, sin duda, de la calidad de vida de las personas, pero
implican mucho ms en cuanto tienen una trascendencia social mayor. Si en la calidad
de vida no se incluyen los valores, nos quedaramos en una visin ecologista de la
persona. La calidad de vida es calidad tica porque incorpora valores y por eso mismo
es inseparable de la visin de la empresa, que es uno de los mbitos en los que debe
crecer esa calidad.
Cuando hablamos de practicar los valores no nos referimos exclusivamente a un
proceso psicolgico en el que podemos considerar las consecuencias de determinadas
formas del obrar humano (justo, leal, ordenado...). Para que halla proceso tiene que
haber la aspiracin a un ideal, el valor como algo deseable en s, el bien que lo
fundamenta, y las virtudes que representan el ejercicio estable que permite realizar las
acciones valiosas.
El valor siempre perfecciona a la persona, y por eso es estimado por ella y por los
dems. No podemos aislar y separar los fenmenos ticos. As como no podemos
hablar de la ley de la gravedad y dejar de considerar los objetos que caen por la fuerza
de la inercia en la cada libre, o la ley de la aceleracin de los cuerpos.
Los valores no son sentimientos sobre la bondad de las cosas: son realidades que
residen en el sujeto humano. Yo puedo tener un gran sentimiento de solidaridad con
las personas que han sufrido una tragedia y han perdido todos sus bienes, pero eso es
distinto de la virtud de la solidaridad como un hbito arraigado en m de responder por
el otro con generosidad.
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Como afirma Prez-Lpez: El ser humano descubre racionalmente algo que algo es
valioso y, al decidir libremente su actuacin de acuerdo con ese descubrimiento, llega a
sentir el valor de ese algo. Los sentimientos humanos son el fruto de un largo y
laboriosos proceso asctico, proceso que desarrolla las virtudes morales, el instrumento
que necesita la libertad para que la accin personal sea coherente con os valores
descubiertos por la razn.
Los valores y las virtudes ayudan a que se use la razn correctamente, orientando
siempre las acciones personales. Pero este uso no excluye su descubrimiento afectivo,
el unir la captacin que supone el ser de una persona, del hecho de amarla. La
dificultad estriba no en que se reconozca que demos en justicia un trato digno a la
persona como tal, o que es posible complementar su ser de nuestra parte con una
donacin amorosa. Sino en que hace falta un esfuerzo constante y renovado para que
la gente obre bien, viva valores, desarrolle virtudes, como un negocio que esparte del
negocio que constituye la empresa, pero tan importante como l.
LOS VALORES NO SE VIVEN POR DECRETO

Las actitudes ticas no se pueden conseguir por decreto. Hace falta sembrar
abundantemente. Tanto en el aprendizaje que se da dentro del sistema tcnico de la
empresa como el que opera a nivel del sistema humano, implica el desarrollo de
habilidades y de virtudes. Pero, en cualquier caso, la bsqueda de beneficios
econmico ha de estar contextualizada por el desarrollo del capital intelectual y por la
orientacin hacia fines sociales. Y no pueden darse acciones neutras, que no tengan
una implicacin tica.
Y siempre conectando estrechamente el mundo intelectual y el emocional: Porque es
muy probable que las cosas que se produzcan tengan mejor calidad cuando se
producen para el consumo propio o de las personas a quienes uno ama, que cuando se
producen con el nico propsito de venderlas para obtener una ganancia (Toms de
Aquino). Y si pensamos en el cliente como centro de la atencin, los actos de servicio a
l, y los valores conexos al servicio, enlazan con los que viven las personas.
Lo que necesitamos son valores ticos efectivos que no dejan neutrales las acciones y
que requieren una disposicin creativa por parte humana. Por eso valorar es abrirse a
la participacin en la gnesis de los valores de otros. Se trata de una participacin
dinmica, que propiamente nos impide ser dueos de los valores sino muestras
36
JORGE YARCE
vitales expansivas de los mimos. Dependen de nosotros constantemente y trascienden

cada uno de nuestros actos.
El valor es pues fruto concreto de un terreno frtil. No es la proyeccin de un sueo sino
algo real y relativo en cuanto es don y esfuerzo de cada individuo. El deseo que
implica el valor no es lo esencial en l. Lo valioso que la persona quiere lograr va unido
a cosas no valiosas lo cual es inevitable. No todo lo codiciable es valioso y eso es
propio de la condicin humana.
Los valores nunca se ofrecen de modo inerte y esttico a las personas. Vale la pena
sentirlo como un compromiso dinmico de la experiencia y un contacto con la realidad,
tratando de crear modos elevados de cultura que permiten obrar con un criterio ms
fino.
Cuando estn incorporados a la vida, no hay casi hacer fuerza porque brotan
espontnea e inconscientemente, y eso es lo que se quiere obtener para que, desde ah
se impulsen procesos de construccin a nivel colectivo. En ltimo trmino, lo que la
imagen inicial de la ancdota de Miguel Angel nos indicaba, ahora adquiere un nuevo
sentido: La obra de arte est ah, por ms informe que nos parezca la masa de donde
ha de salir, bien nos refiramos a nuestra propia persona, porque estamos convencidos
de nuestro escaso talento, o porque la experiencia o los aos nos dicen que no hay de
dnde dar ms. O bien porque pensemos en la organizacin y no veamos los recursos
adecuados para sacar a punta de martillo y cincel (de aprendizaje y de esfuerzo
constante) un cambio de actitudes que lleven a trabajar por valores.
En cualquier caso, la realidad nos dice que el talento humano est ah disponible, que
no se trata tanto de una habilidad tcnica para lograr la vivencia de los valores a nivel
personal o colectivo, sino de un empeo individual serio y corporativo consistente para
emprender la construccin y fortalecimiento de unos hbitos de conducta encaminados
a esos bienes distintas modalidades de los valores de los que ms urgencia tiene la
empresa. Y que no podrn adquirirse sin el apoyo de los valores que ya existen en cada
persona, aunque sean distintos de una a otra.
Lo importante es contar con la sinergia del valor en s, con la estimacin que por parte
de los dems, implcita o explcita, existe hacia el valor vivido, a pesar de que se
observen los defectos que los acompaan o los respectivos antivalores. Lo que
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apalanca es lo positivo, no lo negativo. Y la conciencia de que es un proceso de valor

agregado, de cadena de acontecimientos que producen un contagio sucesivo y
simultneo, que llega a cambiar el clima de trabajo en forma sensible, y a buscar
resultados en forma persistente, denodada, optimista y realista a la vez, con la idea de
estar construyendo sobre fundamento seguro, porque se trata de lo que permanece en
las personas aunque se presenten variaciones de determinados valores.
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CAPTULO 3
LOS VALORES COMO VENTAJA COMPETITIVA
as necesidades de la sociedad y las ansias de renovacin profunda en los
individuos, en los grupos, en las empresas y en la sociedad en general, sern
siempre un estmulo para el cambio personal y corporativo, especialmente si
est centrado en los valores. Si se logra que los valores estn arraigados en la
conducta de las personas, ser ms fcil que estn arraigados en la familia, en la
empresa y en la sociedad. Al contrario, no parece que sea la direccin lgica de los
fenmenos. El cambio cultural se produce desde la transformacin de la conducta
personal, de donde arranca todo autntico cambio.
Cuando faltan valores o stos no estn suficientemente fortalecidos en la conducta
personal y colectiva, los individuos y las sociedades se vuelven mediocres,
conformistas, facilistas, sin visin de futuro y sin grandeza de nimo para emprender
ambiciosas tareas. Si escasean valores como la magnanimidad, la gente se contenta
con ir tirando, a lo sumo con lo bueno como sobrevivir en medio de las circunstancias.
O, aspirando a copiar lo que hacen los dems, cuando no sometidos al conformismo
ante los males presentes y con mucho temor al futuro. En una situacin de este estilo,
por contraste, se nota la urgencia de los valores, la necesidad de la gente valiosa, que
es la que puede ejercer un liderazgo participativo, comprometido, proactivo y optimista.
En ese sentido, lo mejor se convierte en enemigo de lo bueno. Aspirar a lo mejor
supone prepararse para ello, no resignarse con lo bueno, exigirse a fondo en la calidad
humana, apuntar a metas altas. Esto supone el cultivo del afn emprendedor, cuya
primera misin es mejorarse a s mismo en el modo de trabajar, en la optimizacin del
tiempo, en el perfeccionamiento de las herramientas de trabajo y luego, mejorar a los
que conviven con nosotros, a los que trabajan en la misma empresa, a los que
comparten los mismos ideales en la sociedad o en los grupos y movimientos que
impulsan su vida.
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NECESIDAD DE GENTE VALIOSA

Si se les pregunta a los empresarios qu tipo de ejecutivo o de empleado quisieran
tener en los actuales momentos actuales, no dudaran en responder que gente con
valores. Lo confirman los clientes, todos los partcipes en el mundo de la empresa y los
negocios, en la educacin y la poltica. Una empresa que posee gente valiosa (que
practica valores) puede llegar a poseer una cultura muy slida y con un respaldo tico
sobresaliente como ventaja competitiva.
Pero si la empresa tiene definido sus valores y la gente no los vive, de nada le sirve
publicarlo en carteleras, difundirlos en su publicidad. Se convierte la situacin en algo
frustrante, en un engao a los clientes. Como cuando se dice que el servicio es la razn
de ser de una empresa pero al cliente se le maltrata, en realidad se le coloca en un
segundo plano, o se presenta un desbalance en contra del cliente interno. Coincide que
se hace gran insistencia en la competitividad dentro del mercado, pero es muy poco el
mercadeo corporativo interno, el desarrollo del talento humano como palanca definitiva
del progreso.
Para competir en el mundo de hoy no basta con profesionales especializados, que
manejan muy bien la tecnologa y los procesos industriales, administrativos o
financieros (sistema tcnico). La empresa, para poder lograr beneficios econmicos,
humanos y sociales, requiere desarrollar al mximo su sistema humano, no slo su
sistema tcnico. A veces estos sistemas pugnan entre s, como ocurre cuando en la
poltica se enfrentan los polticos y los tecncratas. Tambin dentro de las empresas
hay pugnas entre el ala tecnolgica o la administrativo-financiera y la de mercadeo y
ventas frente al ala del desarrollo humano, del capital intelectual o capital humano.
Otra manera de ver esa tensin es el destacar los procesos y funciones frente sistema
formal frente a la espontaneidad, la libertad y la creatividad, que constituyen el sistema
informal de las organizaciones. All hay una gran reserva, un enorme potencial
inexplotado e inexplorado, que se desencadena en la medida en que se estimula el
crecimiento del capital humano, en que cada persona descubre usando la metfora de
Twain en s misma no una sola persona (la que ella cree que es) sino dos ms: la que
los dems creen que es y la que ella realmente es. E inclusp ,avanzando ms que
Twain, dos personas mas que las anteriores: la que ella quiere ser y la que ella puede
ser.
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JORGE YARCE
El desarrollo de s mismo, el crecimiento interior, el fortalecimiento de las motivaciones,

sobre todo de orden trascendente, el cambio de actitud y la prctica de valores,
constituyen todo un mundo en el que los retos de la formacin son muy grandes. Digo
de la formacin, no de la mera informacin o del desarrollo de habilidades o destrezas.
Ms bien el desarrollo de capacidades a travs de hbitos que configuran una nueva
forma de conducta, lo cual quiere decir de estilo de vida, de clima de trabajo, de sentido
de las relaciones humanas.
No se trata de apartar la vista de los resultados del negocio o empresa, ni quitarlos del
cliente como determinante (o del producto), sino de contar ms con el conocimiento que
la gente tiene de s misma y ayudar a incrementarlo, lo cual constituye un apoyo y una
valoracin, cuyo reconocimiento sirve de palanca a los procesos de cambio y a
modificar el ambiente de trabajo para que ste sea estimulante y positivo, impulsado por
una comunicacin asertiva, transparente y sincera.
A cualquier empresario que se le pregunte qu tipo de gente requiere hoy, posiblemente
nos diga que gente capaz, buena, con buen nivel de conocimiento y especializacin,
con dominio de la tecnologa. Pero si se le insiste qu es, en ltimo trmino lo que
caracteriza la gente que ms satisfaccin le produce, de la que quisiera contar con ms
personas, no hara falta presionar mucho para que, de una u otra forma, saliera a relucir
que se trata de gente con valores, capaz de vivirlos y promoverlos dentro de la
organizacin. Pero ese mismo empresario, como muchos otros, no piensan que muchas
veces la gente ya est ah. Lo que hay que ponerle ms atencin es a su crecimiento, a
sus oportunidades para despertar el potencial espontneo, es decir, desplegar y
reforzar valores que ya tiene, combatir los posibles antivalores que desdibujan la
conducta y a adquirir nuevos valores.
Todas las empresas y organizaciones requieren, ante todo, gente honesta, leal, creativa
y responsable. Y qu son stos sino valores humanos de primer orden que, vividos por
las personas con una buena formacin profesional, llevan las empresas a altos niveles
de productividad y de excelencia en el servicio? Pero para lograrlo hay que invertir en
capacitacin y formacin, hay que trabajar con intangibles, con una materia prima que
es gris y blanda es ms software que hardware y que, en cierta manera, hay que
inventar el mtodo, crearlo a partir de la gente misma, en forma participativa y sinrgica.
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Gente con valores no significa buenas personas sino personas buenas, que quieren
ser las mejores en su tarea y hacer de su empresa la mejor, la ms competitiva, la de
mejor clima de trabajo, la de ms alta satisfaccin por trabajar en ella, procurando
ofrecerle el ms alto rendimiento.
Porque el problema, en el fondo, es de satisfaccin y rendimiento: si tomamos cuatro
cuadrantes, en el primero est la gente que no rinde, ni est satisfecha, y es la que no
debe estar un minuto ms en la empresa, al menos que sea conveniente darles una
ltima oportunidad. En el cuadrante siguiente esta la que no rinde pero est satisfecha
(es la que llega a decir que pagara por trabajar en la empresa, que no se dejara echar;
lo cual no quiere decir que todo el que se exprese as pertenece a ese cuadrante), la
cual tambin representa un riesgo grande y hay que atacarla cuanto antes, con
desafos y motivacin que lleven a un mayor rendimiento.
En el tercer cuadrante estn los que rinden pero no estn satisfechos, que casi siempre
son aves de paso, que van de empresa en empresa, tal vez mejorando sueldo por
aquello del buen rendimiento, pero que no se identifican con ninguna empresa en serio.
Y en el ltimo cuadrante est la gente que rinde y que est satisfecha, y cuyo nico
problema es que puede y debe rendir ms, pero necesita alto reconocimiento, alta
motivacin y aprendizaje permanente.
Cuando se trata de las reas bsicas de la empresa se suelen mencionar:
administrativa, financiera, produccin o servicio, mercadeo, y recursos humanos. En las
cuatro primeras el conocimiento de la situacin y la aplicacin de los medios y
tecnologas, hacen que las cosas estn bastante claras y no haya dudas sobre las
inversiones, costos y gastos en ellas.
Pero cuando se habla del recurso humano (trmino que le queda estrecho al talento
humano o que es pobre frente a capital intelectual), las cosas son a otro precio. Todo
ah parece menos concreto, ms voltil, o reducido a unas polticas de personal, de
bienestar, de ayudas para estudio, de cartelitos con el sonra por favor. Todo esto no
es ms que una depauperacin de lo que en realidad debera ser una poltica de
desarrollo de personas como punto clave dentro del desarrollo organizacional.
Las prioridades son menos claras que frente a lo administrativo, financiero o tcnico,
porque los resultados son, aparentemente menos mensurables. Por ejemplo, cuando se
42
JORGE YARCE
habla de indicadores de gestin no se piensa en que existen indicadores de actitudes,

fruto de la medicin de valores en la organizacin, que se puede cuantificar y puede ser
base para u diagnstico cultural. Y resulta que es lo ms decisivo, lo que hace posible
que funcione todo lo dems.
CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO DE VALORES

El desarrollo del talento o capital humano es prioritario en la empresa de hoy, sobre
todo si se configura como una organizacin inteligente (learning organization), en
constante afn de renovacin, en la que todo el mundo est mejorando los procesos de
aprendizaje corporativos y personales, en que todos aprenden y todos ensean.
El capital humano es una de las dimensiones de lo que se denomina Capital Intelectual
(el intangible que permite la creacin de valor y hace dinmicamente sostenible la
organizacin), es decir, lo que le da fuerza competitiva y crea el ncleo de experiencia
personal y corporativa. Y lo sustantivo en las personas son sus valores, los
incorporados vitalmente, de los cuales forma parte importante el conocimiento, pero
tambin la inteligencia emocional, la responsabilidad, la creatividad, la confianza, la
lealtad, etc.
La empresa que posea conocimiento en forma de know how (saber hacer), diramos
ms actualmente de know to learn, (saber aprender) y que tenga la gente con ms
capacidad de prctica de valores, tendr una ventaja competitiva indudable, porque
contar con el mayor capital intelectual: humano (personal) y estructural (corporativo).
Esa ventaja, en la medida en que las personas son lo ms permanente en una
organizacin, y siempre que se satisfaga su necesidad de formacin constante, tiende a
ser una ventaja perdurable, un sello de calidad indudable que, adems, crea un clima,
una tradicin, algo que se traspasa de una generacin a otra.
LA ORGANIZACIN COMO DINAMISMO CONSTANTE DE VALORES

Los valores no son ideales estticos o abstractos sino bienes subjetivos que
trascienden y se proyectan desde las personas a su entorno de trabajo y de
convivencia. El trabajo humano bien hecho significa un conjunto armnico de valores
sobre los que hay que estar insistiendo cada da (responsabilidad, constancia,
laboriosidad, colaboracin, flexibilidad, iniciativa, creatividad, etc.). Si la persona que
trabaja vive valores, el resultado de su trabajo se convierte en algo valioso con
43
capacidad de contagio, de irradiacin hacia los dems. Es decir, se logra calidad en lo

que se hace y en quien lo hace y en quienes se benefician.
Todo adquiere un nuevo sentido: el trabajo en equipo, la motivacin, el desempeo, las
retribuciones, la relacin interpersonal, el liderazgo participado y ejemplarizante. El
beneficio consiste en la mejora de la productividad y del servicio, en la mayor
rentabilidad econmica, en el crecimiento personal y en el logro de un balance social
positivo. En otras palabras, se conforma en la organizacin una autntica cultura
centrada en los valores que permite hacer ms sostenibles los beneficios a largo plazo
para la empresa, para las personas y sus familias, para la sociedad.
La excelencia como meta individual y corporativa se convierte en algo accesible porque
su fundamento no son modas empresariales pasajeras sino un estilo de vida, una
filosofa del trabajo y de la persona, un modo de concebir el desarrollo del talento
humano: este se apoya en la consecucin y aplicacin del conocimiento, pero ms
todava en el desarrollo de potencialidades y capacidades, en el entrenamiento para
adquirir habilidades, en la conformacin de hbitos positivos, en la formacin constante
que busque el mayor perfeccionamiento posible.
LOS VALORES ESTABLECEN LA DIFERENCIA

Si miramos a los grandes lderes del mundo y de cada pas, en todos los campos,
famosos o desconocidos del gran pblico, y si les preguntamos a qu deben su xito y
sus logros en ayudar a otros a obtener sus objetivos, nos encontraremos con que
atribuyen los resultados de sus vidas a ser fieles a unos principios y a dar primaca a
ciertos valores.
As lo confirman las biografas, las encuestas y los libros que tratan de sintetizar el
aporte de los lderes empresariales por ejemplo. Para muestra, un botn: el libro
Hablan los lderes, que recoge entrevistas con 100 destacados lderes del mundo de
los negocios. Todos ellos declaran que los valores son vitales, son la fuerza individual
por excelencia, que sealan la diferencia entre el fracaso y la prosperidad.
Y si preguntamos a nuestros educadores, a nuestros padres de familia, a quienes
luchan en la arena poltica o en la gestin social, nos encontraremos con la misma
respuesta: la fortaleza son los valores. Existe la conciencia del problema, pero falta
pasar a la accin, al rango de las personas y de las organizaciones. No de una manera
44
JORGE YARCE
general y vaga, declarando su visin, su misin, sus principios valores lo cual sirve, sin
duda, inicialmente para plantear una estrategia de cambio y para definir una cultura,
sino de una manera real, creativa, estructuradora de una cultura de cambio y de un
cambio de cultura apoyado en valores.
URGENCIA DE UN CAMBIO DE MENTALIDAD

Ocurre en la empresa un poco lo que ha pasado en el campo de la ecologa. Durante
muchos aos hemos estado pendientes de lo que no debe hacerse para disminuir los
recursos naturales: normas y reglamentos gubernamentales sobre basuras, desechos
industriales, deforestacin, contaminacin de los ros, polucin en las ciudades, multas
a los infractores, etc.
Slo cuando los empresarios e industriales se han dado cuenta de que la ecologa hay
que verla en su cara positiva, de multiplicar los recursos si se recicla cientficamente, si
se substituyen sistemas de produccin sucios por limpios, si la ecoeficiencia no es
palabrera sino algo posible, entonces, se comprende que trabajar por un desarrollo
sostenible de cara al futuro es una ventaja competitiva, cuyos frutos se vern
plenamente en el siglo XXI.
Ya se perciben en el mundo los frutos de la existencia de una conciencia generalizada
de que la proteccin del medio ambiente es esencial para el desarrollo de la persona y
de la humanidad entera. Ha crecido el sentido de responsabilidad frente a la destruccin
masiva de los recursos naturales imperantes en pocas anteriores. Pero las acciones
de futuro, el voltear la situacin para pasar de lo defensivo a la ofensiva, son todava
pocas.
Es verdad que crece cada da
la necesidad de dar respuestas diferentes a la
depredacin de antes, necesariamente en el contexto de una profunda obligacin tica

con las generaciones futuras. Todo eso es imposible sin una afirmacin contundente de
los valores, vividos y hechos operantes por el hombre como nico ser capaz de tenerlos
y como principal recurso natural.
Si lo primero que se protege no es el hombre sino los rboles, se introduce un
desequilibrio que tarde o temprano se ha de pagar muy caro. El hombre, estamos de
acuerdo, no debe explotar inescrupulosamente la naturaleza, ni dominarla
despticamente, pero lo contrario tampoco y eso se da cuando se predica un
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medioambientalismo o ecologismo a ultranza, en el que la persona parece relegada a

un segundo plano, sometida a la dictadura de la naturaleza convertida en el algo
sagrado e intocable.
En el campo del desarrollo humano en las empresas hace falta una reaccin parecida.
El mundo, y nuestra sociedad en particular, comprueba las consecuencias funestas de
la falta de valores personales, familiares, empresariales y sociales. La trama de fondo
es la misma. Pero las personas y las organizaciones no se han decidido firmemente a
construir sobre los valores como una evidente ventaja competitiva de cara al futuro. La
tecnologa ir cada vez ms lejos, se perfeccionarn los procesos y la informtica
jugar un papel decisivo en los negocios, en la educacin y en el gobierno de los
pueblos pero si fallan las personas, en lugar de progreso, habr retroceso.
Se perfila en el mundo una revolucin de los valores que ya est dando su fruto, sobre
todo en las empresas que han puesto en marcha la construccin de una cultura de
valores. Se va comprendiendo que los valores son lo permanente, lo que queda en las
personas, mientras las tcnicas pasan, como pasan las filosofas empresariales.
Entonces, invertir en lo que permanece tiene sentido, porque se trata del talento o
capital humano que es el centro y motor de cualquier organizacin.
Los lderes empresariales ms notables, como ya lo hemos insinuado, confirman que su
xito se ha basado en los valores que han profesado y procurado infundir a todos en su
organizacin, independientemente de que dichos valores estn definidos o no
corporativamente junto a la misin y a la visin. El papel de los valores en la direccin
de una empresa es definitivo. La pregunta lgica es cmo hacerlos efectivos de modo
que se traduzcan en una fuerza que impulse la empresa en forma eficiente hacia el
logro de sus metas, y a las personas a su realizacin profesional y personal.
Un punto medular lo hemos expresado e insistiremos en ello es tener claro que si los
valores se viven primero en las personas, podr decirse que los vive la familia, la
empresa o la sociedad. Una sociedad o una institucin pueden profesar determinados
valores, pero eso no quiere decir que las personas los vivan realmente, lo cual es causa
de muchas frustraciones e incluso causa del difundido prejuicio de que los valores son
algo meramente ideal, terico, o un tema tico importante, pero nada ms.
46
JORGE YARCE
A esto podra aadirse que cada vez va en incremento la literatura empresarial sobre la
administracin, direccin, gestin o gerencia por valores, como un indicativo de que s
se est trabajando duro en ese sentido y que hay ejemplos de empresas que pueden
mostrar resultados evidentes del trabajo en valores. Precisamente se trata de demostrar
que los valores son practicables, productores de beneficios para la empresa, para la
persona y para el medio social. Y, por tanto, constituyen una autntica ventaja frente a
quien no da esa prioridad a los valores.
VALORES TILES, RENTABLES, OPERATIVOS

Para que los valores sean una ventaja competitiva, su prctica debe notarse en la
productividad de la empresa, en el ambiente de trabajo, en la rentabilidad, en las
relaciones humanas, en la forma de direccin, en la forma de realizar el trabajo, en la
calidad del servicio, en el clima de confianza y credibilidad en las personas, en el estilo
de direccin, en el manejo del tiempo, en el trabajo en equipo, en la amistad que genera
el compaerismo, en el optimismo y buen humor que suaviza las asperezas normales
de la vida profesional.
Como los valores son inseparables de la conducta humana, su presencia es inocultable
como lo es la presencia de los antivalores. Nadie puede escandalizarse de que al
tenerlos en una u otra medida, su comunicacin es estimulante, si se trata de valores
vividos que pueden ser ejemplo para los dems, o desestimulante o desedificante, si se
trata de antivalores. En uno u otro caso, no se trata de estigmas inevitables, sino de
procesos de aprendizaje y desaprendizaje que hay que poner en marcha para fortalecer
unos y desarraigar los otros.
Si todas o buena parte de esas actitudes se dan, es porque existe en la organizacin un
constante afn de hacer mejor las cosas, la gente cambia de conducta, no se deja llevar
por la rutina o la mediocridad, ni por el paso de los aos, que puede convertir el trabajo
en una tarea gris y anodina. Cuando se trabaja por valores y con valores, la labor se
transforma en una poderosa fuente de realizacin personal. Y esto se nota, y mejor que
se note y se contagie de algn modo a toda la empresa: que los valores se promuevan,
penetren en todos niveles y estructuras de la empresa.
Un aspecto indispensable es que la alta direccin sea la primera en adoptar y vivir los
valores, en forma operativa y comprobable. De lo contrario, se crea la idea de que los
valores son un desideratum de los dueos o de los directivos, pero la capacitacin en
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los mismos se hace slo con los empleados como si se supusiera que la alta direccin
ya los vive adecuadamente. En muchas empresas es ah precisamente donde se
encuentra la mayor resistencia y los mayores factores de riesgo en la prctica de los
valores.
De una u otra manera se cumple la ley de Pareto aplicada a la organizacin: un 20%
dentro de ella es la que inclina la balanza en uno u otro sentido, y el 80% es objeto de
arrastre. El trabajo hay que centrarlo en ese 20% detectando bien las fortalezas y
debilidades para apalancar desde ese sector de la organizacin. Entre otras cosas por
una economa de recursos. Ms que hablar, por ejemplo, de creatividad a toda la
empresa, debemos descubrir primero donde estn los tapones o resistencias a la
creatividad y concentrar ah las bateras para obtener logros en sentido contrario.
Esto quiere decir que, como consecuencia, deben mejorar los grados de rendimiento, la
gestin con calidad integral, el clima organizacional, la satisfaccin de la gente y la
proyeccin de la empresa a su entorno. Igual de vlido es para las empresas,
organizaciones o instituciones de todo tipo, pblicas y privadas, para el gobierno, las
fuerzas armadas, la Iglesia, los gremios, etc.
No se pueden invocar los valores para disimular la ineficacia o para ampararse en la
dificultad de las circunstancias o del medio econmico y social. Los valores se ponen a
prueba en las circunstancias de crisis, comprobndose si llevan a las personas a un
esfuerzo mayor, a una recursividad incesante para encontrar salidas a los problemas,
para convertirlos en oportunidades de cambio, para que surjan los lderes. Drucker
habla de que examinado las caractersticas de los lderes entrevistados por l, podra
afirmar que coinciden en tener visin, valores y valenta para producir resultados y tener
seguidores, y afrontar la construccin del futuro.
Para convertir los valores en una ventaja competitiva hacen falta, entre otras cosas:
adoptar la decisin de trabajar por unos valores determinados en la empresa ojal
participativamente y vinculados a la misin y a la visin o, al menos, socializados y
enriquecidos con un proceso de participacin posterior, propiciar el desarrollo de los
individuos a travs de su ejercicio personal, aprender a aplicarlos en el trabajo
profesional, generar un sentido de compromiso y pertenencia basado en la participacin
y crear una cultura de aprendizaje constante, de espritu emprendedor, de bsqueda de
48
JORGE YARCE
la calidad y la excelencia en el servicio, de dar y comprometerse, de respeto y

reconocimiento del otro, de justicia y equidad con todos los miembros de la empresa.
Para alcanzar esa meta es necesario un foco permanente de impulso y construccin de
los valores, que alimente al resto de la organizacin, que aproveche para articular todos
los planes de comercializacin, de servicio, de relacione pblicas y publicidad, de
comunicacin, de capacitacin de modo que confluyan sobre un mismo punto y
destaquen el engarce con los valores definidos. Es cuestin de elaborar planes de
intensificacin de los valores que en cada momento de la empresa, en cada poca
estn en ascenso, por influencia de la situacin del negocio en particular, del sector
empresarial al que se pertenece o del pas mismo.
CULTURA BASADA EN VALORES

Hay que elaborar estrategias de desarrollo humano y organizacional que tiendan a crear
una cultura basada en valores. No basta con tenerlos definidos o con divulgarlos a
travs de las publicaciones o boletines internos o de la publicidad externa. Hay que ser
consecuentes, empezando porque la gente de la empresa los conozca, se los sepa de
memoria y est en la tarea de aprenderlos lo mejor posible, de ponerlos en prctica, tal
vez con ayuda de lderes multiplicadores que iterativamente buscan formas para
vivirlos.
Es indispensable proponerse verlos convertidos en hbitos operativos arraigados en la
gente, para que de verdad puedan ser una ventaja competitiva. Se trata de ver quin
logra que su servicio o su producto sea mayormente fruto de la vivencia autntica de
valores que hacen a las personas ms productivas, como la creatividad, la innovacin,
la responsabilidad, la iniciativa, la sinergia del trabajo en equipo y el liderazgo
compartido y participado.
La fuerza desencadenante de la vivencia organizada de los valores, no slo es una
ventaja para quien los practica sino que contribuye decidida y ejemplarmente a que, a
nivel social, la preocupacin y la conciencia sobre la importancia de los valores se
convierta en una realidad slida.
UNA NUEVA FORMA DE DIRECCIN

A nivel directivo, la Gerencia o Direccin por Valores es una herramienta para que las
polticas de la empresa tengan en cuenta la operatividad de los valores y su presencia
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en todos los niveles de accin. Parte, como ya se insinuaba atrs, de un diagnstico

realista de cmo est la vivencia de los valores en la organizacin, con base en la
determinacin de las fortalezas y debilidades, tanto corporativas como del directivo,
para fijar los factores de xito indispensables para una estrategia centrada en el
liderazgo por valores. Eso es posible lograrlo con metodologas interactivas, grupales e
individuales y con una asesora confiable que permita verificar la incidencia del
aprendizaje en la conducta personal.
Los valores, al fin y al cabo, pueden ser vistos como lo que constituye la diferencia a la
hora de comparar las empresas. El xito de unas o el fracaso de otras est atado a los
vaivenes de los mercados y al uso apropiado de las tecnologas, pero tambin depende
de la eficiencia administrativa, de la solidez financiera, del capital intelectual, de la
capacidad de aprendizaje renovador e impulsor de la creatividad.
En otras palabras, depende del trabajo conjunto y armnico del sistema tcnico y del
sistema humano, y de la confluencia del sistema formal con el informal o espontneo,
de modo que todos los partcipes de la empresa trabajen en la misma direccin, ojal
conformando grupos de proyectos y equipos inteligentes de alto rendimiento. Slo as
puede demostrarse en la prctica que la empresa que tiene como centro la persona, y
que se organiza como un conjunto de redes de cooperacin y trabajo unidas por el
propsito de obtener unos beneficios econmicos, de desarrollar su capital intelectual,
de cumplir con una misin social.
Los valores que soportan el sistema humano de la empresa segn Toms Calleja son
principalmente: valores dinmicos (cambio, flexibilidad, negociacin), ms que estticos
(inmovilismo, resistencia, rutina), valores cualitativos (calidad, satisfaccin de
necesidades humanas y del entorno social), ms que cuantitativos (demanda-consumo,
capacidad de produccin, necesidades materiales), valores de conocimiento (saber
especializado, visin global, aprendizaje continuo) ms que habilidades o destrezas
(hacer, sola informacin, creer que ya se sabe casi todo), valores personalizados
(trabajo productivo-formativo, compromiso, y creatividad), ms que meramente
individuales (materiales, imagen, cargo) y valores ticos (fines personales, rectitud de
conducta, bsqueda de la felicidad) ms que estticos, sensibles o econmicos.
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JORGE YARCE
VALORES, MOTIVACIN Y DESEMPEO

Los valores, pues, sustentan la motivacin e impulsan las expectativas de desempeo
mucho ms all de trabajar slo con base en la tarea. Se convierten en fuente vital de
supervivencia y de creacin de futuro. Ayudan a la expansin y a superar situaciones de
recesin o de desnimo en la inversin. Son accesibles a todos, con capacidad para
arraigar en todos, si existe una poltica permanente de promoverlos y de formar
constructores y multiplicadores de valores en toda la organizacin.
Los valores se convierten en clara ventaja competitiva si fortalecen la motivacin, el
rendimiento y la retribucin. Hay valores que enlazan con los motivos externos o
extrnsecos de mi trabajo (ganar un salario, acabar las cosas bien, etc.). Otros tienen
que ver con los motivos internos o intrnsecos referidos a la satisfaccin (autoestima,
desarrollo personal) y hay valores trascendentes, referidos a los otros, a la proyeccin
social (servir, resolver necesidades sociales, solidaridad, ayuda a los semejantes).
Cuando una empresa incorpora los valores como foco de la actividad directiva, y centra
el desarrollo humano de su gente en lograr que vivan y practiquen los valores en el da
a da, se configura lo que denominamos Gerencia Por Valores (GPV), una filosofa de la
direccin empresarial que viene tomando fuerza en esta dcada, siendo asumida por
los ms importantes lderes empresariales.
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52
CAPTULO 4
LA GERENCIA POR VALORES (GPV)
irigir es el arte de conducir una organizacin a sus fines, objetivos y metas.
Se dirige lo hemos visto antes un sistema de tipo administrativo, tcnico,
financiero, comercial, que podemos denominar sistema formal, que sigue
unas reglas y unos indicadores muy precisos, sometidos a normas y a resultados
cuantificables. Pero tambin se dirige un sistema no formal, o espontneo, que es el
sistema humano, base del tcnico o formal y ms difcil de cuantificar o medir, pero
igualmente importante.
Se puede tener la preparacin ptima para dirigir formalmente una organizacin, pero si
no se dirige bien el sistema humano, se llega al fracaso. Por eso resulta tan delicado
dirigir personas, manejar sentimientos o emociones, entender bien fenmenos como la
libertad y la espontaneidad, e incluso la misma racionalidad en toda su posibilidad de
despliegue, aplicacin, variaciones, etc. E igualmente los valores, que entran dentro del
sistema humano, por su nmero, diversidad, intensidad, interaccin de unos con otros.
Sin optimizacin y adecuada direccin de lo humano no puede haber buenos resultados
de lo tcnico. Ni las mquinas, ni el dinero, ni los computadores trabajan solos. Detrs
siempre hay personas concretas. Dirigir es, pues, dirigir personas. Y hablar de personas
es contar con valores de diverso orden, que no pueden someterse a un tratamiento
unvoco e indiferenciado. Por el contrario, debe entenderse a cada persona como un
mundo, y tratar de que los puntos comunes de actuacin miren al trabajo en equipo y al
logro de las metas institucionales sin dejarlas a la anarqua o la desorientacin.
Se han empezado a difundir en el mundo filosofas de la direccin de empresas que
ponen un especial acento en los valores como aspecto capital de las organizaciones.
As se viene hablando de administracin por valores, de gerencia por valores, de
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direccin por valores. En Europa, Estados Unidos y Canad hay diferentes autores que
ha desarrollado esa filosofa con base en experiencias concretas de empresas de
diverso tipo. No se presenta esa filosofa como contrapuesta a otras orientaciones,
como calidad total, reingeniera, downsizement o pensamiento sistmico aplicado a la
empresa, sino como complementaria de las mismas.
No cabe duda de que su enfoque es ms trascendente en cuanto mira al arraigo en la
persona y en las organizaciones de valores que pueden estar en todos, que no son
exclusivos de una determinada especializacin profesional ni siquiera de los
especialistas en valores pues afectan todo el desarrollo de la organizacin, no
nicamente la poltica de desarrollo humano o de capacitacin o seleccin de personal.
A primera vista puede parecer un poco extrao hablar, por ejemplo, de Gerencia por
Valores por usar esta expresin, en lugar de las otras, para indicar el papel de los
valores en la gestin y en lo que normalmente se entiende como gerencia de una
empresa, por parecer un poco etreo y vago el trmino. Pero si se examinan a fondo los
diferentes aspectos que abarca esta gerencia, se acaba por comprender que as como
se habla de Gerencia por Objetivos, Gerencia de la Calidad Total u otras, es
plenamente vlido utilizar el trmino Gerencia por Valores para expresar un estilo de
direccin basado en los valores como capitales en la persona y sta como centro de
cualquier organizacin o empresa.
Entre nosotros tambin hay empresas que han empezado a poner en prctica este
estilo de direccin, esta filosofa administrativa, y van cosechando resultados dignos de
tenerse en cuenta. Ms adelante, se har alusin a algunas experiencias como medio
de ilustracin de las ideas y herramientas que aqu se contemplan para hacer realidad
estas tesis de trabajo.
DESCRIPCIN DE ELEMENTOS CLAVES

La gerencia por Valores es la forma de direccin empresarial que incorpora los valores
como elemento fundamental, a nivel de la visin y la misin y como factor de xito y
herramienta estratgica bsica para el logro de los objetivos y metas corporativos, de
modo que se manifieste en el producto y en el servicio y en los resultados y beneficios
econmicos, de desarrollo humano y de contribucin social propios de la empresa.
54
JORGE YARCE
Como forma de direccin, no se limita a la clsica misin de lo administrativo

(organizacin, planeacin y control) sino a la orientacin de personas partcipes en la
empresa para que alcancen un equilibrio entre el alto rendimiento y la gran satisfaccin
de ocupar un cargo en ella, lo cual slo puede desarrollarse en un marco de valores.
Es una forma de direccin y liderazgo estratgicos, porque no se limita a factores
formales previstos, sino a impulsar a las personas hacia aquello que corresponde hacer
en un determinado momento, independientemente de lo que diga el manual de
funciones o el plan estratgico ya diseado. Estratgicamente hablando, los valores
son el soporte para lograr los objetivos que encarna la visin desde las coordenadas de
la razn de ser de la empresa, o sea, desde su misin primordial.
Es un factor de xito: el hecho de contar con valores es una garanta para que la
estrategia funcione. Si entre esos valores se destacan la creatividad, la audacia, el
conocimiento, el afn emprendedor, el espritu de iniciativa, la bsqueda de la
excelencia, no cabe duda de la fuerza que eso representa.
El trabajo por valores que implica la Gerencia por Valores, ha de hacer de los valores
algo operativo, vinculado a elaborar un mejor producto y a prestar un servicio de
calidad. De lo contrario, se quedara en buenas intenciones. Si describimos las
cualidades del producto vistas desde el cliente, seguramente este nos enunciar una
serie de valores que se enlazan en la realidad del trabajo de produccin con los valores
que tengan quienes estn al frente de esa produccin. Y en el servicio es todava ms
patente la relacin entre su calidad y la calidad de las personas expresadas tambin,
por el mismo cliente, en una serie de valores caractersticos del buen servicio en
cualquier empresa.
TIENE QUE NOTARSE EN LOS RESULTADOS ECONMICOS

En toda empresa tiene que haber resultados expresables en beneficios econmicos que
retribuyan a sus propietarios, accionistas, socios, clientes, administradores, a cada uno
de ellos de diferente forma. Si no hay beneficios econmicos adecuados, la empresa no
funciona bien por ms valores que prediquen tener sus miembros.
Pero tambin tienen que darse los beneficios no econmicos: de un lado el crecimiento
y desarrollo del capital humano, y de otro la satisfaccin personal, la realizacin de los
empleados en un ambiente positivo de trabajo y de motivaciones no slo materiales o
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extrnsecas sino interiores o intrnsecas y trascendentes o de servicio (Prez-Lpez). Y

no pueden faltar tampoco los beneficios de orden social, el cumplimiento de la
responsabilidad que la empresa tiene con el entorno, de productividad y empleo, de
contribuir a la calidad de vida.
La Gerencia por Valores estructura la cultura organizacional con base a los valores
corporativos, sumados a los valores personales. En esta forma en la que se resalta el
proceso de interiorizacin y de proyeccin colectiva de los valores, se logra una visin
ms integrada de la empresa en torno a valores humanos fundamentales que permiten
que el proceso de pertenencia ofrezca unas ligaduras mucho ms fuertes y que el
compromiso tenga tambin una motivacin ms profunda y asequible a travs de
valores como identidad, disponibilidad, generosidad, transparencia personal y de
procesos, fluidez de la comunicacin, asertividad y sinergia.
Esos valores se comparten mediante un proceso participativo, que se da ojalen la
definicin de los mismos, o al menos en la socializacin que se haga posteriormente a
la definicin. Compartir valores no es difundir su conocimiento o tenerlos a la vista. Es
realizar un proceso de construccin colectiva al final del cual se puede comprobar si los
empleados viven o no esos valores y en qu medida.
La gerencia por valores busca la transformacin de las personas y el cambio de
conducta. No se contenta con una comunicacin como transmisin de datos sobre
cmo deben hacerse las cosas. Aun cuando la integracin significativa de esos datos se
de en la informacin, desde ella misma no operan las personas, no estructuran su obrar
en forma consistente. Hace falta un motor interior constantemente en marcha. Y eso
slo puede lograrse comprometiendo la voluntad establemente.
El interior slo se penetra con la formacin, con aquello que incide sobre capacidades,
disposiciones, hbitos y actitudes. La formacin para el trabajo apoyada en desarrollo
de valores no culmina en la necesaria adquisicin de destrezas o habilidades skills
que son slo un paso de la preparacin profesional basada en el conocimiento.
ENTRENAMIENTO Y EDUCACIN
En ingls se habla del training para designar el entrenamiento, esas cosas que se
adquieren hacindolas repetidamente con base en un aprendizaje de ciertas tcnicas ya
conocidas, normalmente apoyado en la experiencia de otro que acta como coach, que
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JORGE YARCE
va siguiendo los progresos en esa adquisicin y puesta en prctica de las habilidades

para cumplir un cargo o ejercitar determinadas funciones dentro de una empresa. Pero
cuando se usa la palabra education, todos sabemos que se est hablando de algo
integral, de un conocimiento compenetrado con la vida, de una formacin de hbitos
con base en las potencialidades o capacidades personales.
Los valores requieren alineamiento y mejora permanente. Al ser vividos por las
personas y detectables en la organizacin, es necesario traducirlos al da a da,
desglosarlos en acciones conducentes al ideal que representan. Si, por ejemplo, se
trata de hacer de la puntualidad un factor clave en el servicio, convendr examinar
diferentes procesos que tienen que ver con ella en el tiempo, dentro de cada empresa y
dentro de cada divisin o departamento, para ver ah la incidencia real, los problemas,
y los ajustes que hay que hacer con el manejo de plazos, de citas, de entrevistas, de
despachos al cliente, etc.
Han de arraigar en la vivencia personal y en prcticas administrativas que permitan
medir la incidencia de los valores. Lo que se mide, se puede manejar. Hoy en da se
puede saber cul es el grado de vivencia y repercusin de los valores dentro de la
empresa, mediante descriptores del comportamiento, seleccionados por muestreo
estadstico basado en la percepcin de la conducta.
GESTIONA EL CAMBIO
La Gerencia por Valores promueve la gestin de un cambio que cubra la brecha entre el
presente y el futuro sealado por la visin estratgica. Necesita estar mirando
constantemente el enraizamiento de la visin en los partcipes de la empresa, de modo
comprobable, con los ajustes que se impongan por la adaptacin de la planeacin a las
circunstancias de cada perodo anual, por ejemplo, o por los cambios provenientes del
mercado, de la situacin econmica general o del sector.
Hemos dicho antes que para que sea efectiva, tiene que poderse comprobar la
existencia de principios y valores arraigados en las personas, en las prcticas
administrativas y en los resultados objetivos (rentabilidad, productividad, competitividad,
etc.). Es posible y deseable el aprendizaje de valores que involucre a todos los agentes
y logre comprometer a todos los miembros de la corporacin con el desarrollo total. Por
eso, aprovecha las fortalezas de diferentes modelos y procesos administrativos, ms
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all de las expectativas de mejora en el desempeo o de la complejidad del cambio y de

las estructuras formales de la empresa.
POTENCIA EL LIDERAZGO
De ah que podamos hablarla de la Gerencia por Valores como una forma de Liderazgo
basado en valores. El liderazgo engloba actitudes administrativas, ejecutivas y de
direccin, gerenciales en un sentido general. No se reduce a ellas pero las supone y va
ms lejos. Su caracterstica es abrir nuevos caminos, muchas veces por las vas
informales, no rutinarias, a veces al margen de la autoridad formal. Mira ms al futuro
de la organizacin en funcin de la capacidad de las personas, del desarrollo de ese
potencial para el logro de la visin. Se convierte como en la forma superior de la
Gerencia por Valores, porque lo que busca es que la organizacin en ltimo trmino se
gobierne por valores trascendentes a cada una de sus miembros: servicio a los dems,
proyeccin a la comunidad, etc.
El lder impulsa a las personas, refuerza sus motivaciones, sobre todo aquellas que
tienen que ver con la interaccin dentro y fuera de la empresa y con el logro de los
resultados institucionales y personales. Descubre valores en las personas, ayuda a vivir
valores y procura prolongar y estabilizar la influencia de los valores en toda la
organizacin a travs de la ejemplaridad a todos los niveles.
El liderazgo en la Gerencia Por Valores es posible en la medida en que los directivos y
todos los miembros de la empresa encarnen la integridad y el compromiso a nivel
personal y corporativo, con base en principios, valores y virtudes personales. Para
convertir las organizaciones en comunidades de aprendizaje y de prctica de valores
que hagan de la tica una ventaja competitiva perdurable. De ese modo podrn
responder exitosamente a las necesidades de la sociedad.
LLEVA A LOS EQUIPOS INTELIGENTES DE ALTO RENDIMIENTO

Este punto conecta directamente con la estructuracin de equipos inteligentes de
trabajo que, a su vez, sean equipos de alto rendimiento, en los que la colaboracin, la
contribucin, la participacin y la comunicacin son como las poleas de un engranaje
que mueve toda la organizacin. Es muy difcil trabajar pro valores y mantener una
visin heroica de la gerencia, es decir, un estilo de mano vertical en el que destaca la
presin sobre el resto de la organizacin y los logros individuales estimulados por jefes
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JORGE YARCE
que dedican la mayor parte de su tiempo a controlar y a mantener a la gente dentro del
carril del funcionamiento normal.
El trabajo en equipo es una necesidad cuando se busca incrementar los resultados y la
efectividad de las personas que integran la empresa. Adems, estn muy relacionados
con el manejo del tiempo y de los recursos financieros disponibles. El equipo parte de
un objetivo comn desde el comienzo de su actividad, y ese objetivo tiene que estar
perfectamente enlazado con la misin y la visin de la empresa.
Los equipos de trabajo son equipos inteligentes en la medida en que el aprendizaje
permanente es su ley de vida. El primer aprendizaje, adems de definir su misin, es
examen de los roles de cada miembro. Ah es donde se precisa conjugar los valores de
todos sus integrantes y destacar aquellos que colectivamente sostienen el trabajo del
equipo como tal. Por ejemplo, la sinergia en las tareas. Esa primera labor de planeacin
es definitiva en todas las acciones futuras del equipo.
El rendimiento del equipo es alto si se conjugan ptimamente todos esos elementos
Otro aspecto clave, en el que se conjugan tambin valores es la comunicacin
establecida para el trabajo eficiente del grupo o de los grupos dentro de la empresa. No
slo se ve en el flujo activo de la informacin sino en los cauces multidireccionales por
donde fluye, y en la retroalimentacin y en el conocimiento y comprensin del trabajo de
los dems.
APOYA LA SELECCIN Y CAPACITACIN

Permite realizar la seleccin y la capacitacin sobre bases ms humanas. Adems de la
informacin habitual en los procesos de seleccin, incluida la entrevista personal como
elemento decisivo para captar la calidad humana de los candidatos a una determinada
posicin, la seleccin por valores agrega una dimensin nueva, que lleva a calibrar
mejor los valores individuales de aquellos y su comprensin y disponibilidad para la
vivencia de los valores de la organizacin y los que se requieren para un servicio de
calidad y un ambiente positivo de trabajo.
Los valores son el corazn del sistema humano de la empresa, de modo que si l
funciona, se facilita mucho la marcha de lo administrativo, financiero, tcnico, comercial,
y de produccin. En la direccin de una empresa se puede fracasar por efectos de la
recesin econmica, por una crisis financiera interna, por la prdida del mercado, por la
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competencia desleal, por las regulaciones fiscales, por la falta de modernizacin, por
malos manejos internos o por cualquiera otra razn. Pero, detrs de todos esos
procesos, unos ms controlables que otros, siempre estn los aciertos o desaciertos de
las personas que dirigen o que operan el sistema empresarial, sus conocimientos, sus
actitudes y sus valores, que pueden hacer tambin que las cosas cambien.
En determinados momentos eso slo es posible con responsabilidad, con generosidad,
con creatividad, es decir, con valores concretos encarnados en cada una de las
personas que trabajan en la empresa, y de modo ejemplar en sus directivos. En una
sociedad como la actual, y en un estado de cosas como el presente, cuando campea la
corrupcin a todos los niveles, hay que tener el valor de vivir y practicar los valores, y
defenderlos antes quienes creen en la fatalidad o en la dictadura de los factores
puramente tcnicos, financieros o administrativos.
DIRIGIR POR VALORES

Dirigir por valores es en realidad buscar el autodirigirse, automotivarse, autoliderarse, y
autorresponsabilizarse, para obrar no al impulso de las rdenes, del control, de la
presin o de la autoridad formal, sino al impulso de la libre voluntad y la aspiracin a
alcanzar lo mejor para s mismo procurando lo mejor para la empresa. El ncleo central
de esta filosofa es hacer de la empresa un sistema integrado de valores que se
consigue no por una declaracin de principios a propsito de la planeacin estratgica
sino por un proceso de construccin que lleva tiempo, pero que parte de la decisin de
los directivos de dar a los valores un soporte real en el desarrollo empresarial y
vincularlos con los aspectos centrales de la empresa: tcnicos, administrativos,
financieros, de produccin, ventas, servicio, control de calidad, etc.
En la visin antigua de la empresa contaba bsicamente el capital econmico, el
patrimonio representado en bienes o en dinero. En la visin actual cuenta mucho el
capital intelectual humano: el saber acumulado de la persona, y estructural: el saber
acumulado de la empresa, tanto o ms que el dinero.
Eso es lo que confiere cultura a una empresa: el conocimiento y los valores
compartidos, estimulados, participados, gestionados e incrementados continuamente.
Lo que los incrementa es el sistema informal, espontneo, la libertad que los expande,
crea espacios, decide bien, obra transparentemente, es innovadora y solidaria
(comprometida). Y la disciplina del trabajo como la ms poderosa fuente de realizacin
60
JORGE YARCE
personal, subjetivo (crecimiento personal) y objetivo (resultados cuantificables y

cualificables), productivo y formativo, que busca el tener pero para el ser, para vivir en
un contexto de valores humanos positivos,
INVERTIR EN VALORES EL MEJOR NEGOCIO

La expectativa actual de la sociedad ante las empresas e instituciones pblicas y
privadas es preguntarse cul es su tica, qu valores se apropian para cumplir su
misin y alcanzar la visin. Una pregunta clave dirigida a las personas es cmo hacen
suyo el fin corporativo. Se requiere una apropiacin, una incorporacin vital que haga
que el anhelo, la meta, el objetivo sean, a la vez, un sueo, pero ms todava un
propsito desglosado en planes de accin de futuro. Decisin, esfuerzo, propsito,
diligencia, perseverancia, marcan una secuencia del esfuerzo por aclarar y vivenciar
principios y valores que, de otra manera, se quedan sobre el papel y no mueven a
nadie.
Adems, lo que en la empresa es un buen negocio, debo serlo tambin para la familia y
la sociedad: ayudarnos a ser mejores personas cumpliendo una tarea profesional
cualificada y mejorando permanentemente en ella. Ah tiene sentido el alineamiento de
mis valores con los de la empresa, con los de mi familia y con los de la sociedad.
La Gerencia Por Valores (GPV) constituye un reto para proponerse hacer lo que parece
imposible, pues lo posible parece estar ya hecho. El mundo vive una autntica
revolucin de los valores, sobre todo en el mundo empresarial. Lo que hace aos era
extrao de emplear, hoy en da se mira como el descubrimiento de un venero
inagotable de potencialidades para fortalecer la cultura empresarial.
Pero lo ms interesante, sin duda, es ver cmo la construccin de valores en una
empresa tiene diversos niveles de trabajo: muestreo significativo de antivalores
organizativos y personales, que permite trabajar en la tarea de acompaamiento a
quienes manifiesten debilidades en su prctica. Luego, construccin colectiva, a travs
del aprendizaje corporativo de los valores que contrarresten los antivalores.
Est claro que lo que se puede medir, se puede manejar y, por tanto, puede mejorar.
Pero esa tarea hay que afrontarla con los lderes constructores de valores, y permear a
toda la organizacin con un aprendizaje organizacional de valores. Luego el trabajo
directivo se refuerza con liderazgo para el cambio, basado en valores. Hablando en
61
trminos de negocios, el mejor negocio es invertir en tener valores, y en lograr la

integridad en las personas de modo que la empresa pase de ser una organizacin de
carcter mecanicista a ser una institucin dotada de unidad, consistencia y proyeccin.
62
CAPTULO 5
EL APRENDIZAJE DE VALORES EN
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
as organizacin de aprendizaje u organizacin inteligente es aquella que
busca mejorar sus resultados con base en el continuo aprendizaje de sus
miembros, individualmente y a travs de equipos de trabajo. En otras
palabras, es la organizacin en la que la gente est continuamente aprendiendo a
aprender y aprendiendo a emprender en busca de la excelencia: todos aprenden y
todos ensean.
Lo ms importante en la organizacin de aprendizaje es tratar de multiplicar el capital
intelectual que, com o se dijo atrs, lo constituyen: el saber y la experiencia de la gente
(capital humano) y el saber y la experiencia de la organizacin (capital estructural u
organizacional)
En la organizacin de aprendizaje se parte del potencial personal intelectual y
emocional para buscar la expansin permanente de las posibilidades de aprendizaje.
Es una concepcin del desarrollo humano en la que activamente cada persona se
propone desafos, estimulada por la propia organizacin. Se trata de superar la visin
pasiva de la capacitacin y convertirla en autocrecimiento. Si hay aprendizaje personal,
habr aprendizaje organizacional. Pero las cosas al contrario no se dan.
Si pongo el afn de aprender como punto de partida, como la principal motivacin para
cambiar, es ms fcil responder a las oportunidades que se me ofrecen. Eso lleva al
vencimiento de la rutina, sobre todo cuando voy comprobando los resultados de mi
inters en encontrar nuevas y mejores formas de hacer las cosas. Obviamente que el
paso de una situacin de pasividad a una de actividad no es un proceso aislado por
parte de cada individuo. Es necesaria una especie de mentalidad colectiva que se crea
desde focos concretos de aprendizaje, que se van convirtiendo en redes de
cooperacin.
63
Peter Senge sostiene que la gente con un alto autodominio personal vive en continuo
aprendizaje. Cabe decir lo mismo de la gente con una alta autoestima, que puede sentir
una gran confianza en lo que hace y es apta para el desafo de la creatividad. La gente
insegura y que tiene que ser estimulada permanentemente, coincide con tener una baja
autoestima. La primera tiene mayor seguridad en s misma y predominan en ella valores
como el optimismo, la audacia y el entusiasmo capaz de ser comunicados a otros.
Si posee ntimamente la conviccin de que yo ser lo que quiera ser, podr lograr que
colectivamente en la empresa haya un clima de conciencia de la capacidad colectiva de
aprender a lograr mayores resultados con base en la creatividad y la iniciativa. Es una
forma de abordar la vida proactiva y creativamente, contraria a la reactividad ante
personas y acontecimientos negativos o a esperar que las cosas ocurran para
reaccionar en consecuencia.
LA IMPORTANCIA DE APRENDER A APRENDER

Tenemos capacidad de aprender a aprender, de aprender a ser creativos y a tener
iniciativa. Es decir, que esos valores no provienen de lo alto, o son exclusivos de
personalidades especialmente dotadas, que sin duda existen. Esta disposicin vence la
tensin que hay entre la visin que queremos alcanzar y la realidad en la que estamos.
La convierte en una tensin dinmica que lleva a tomar determinaciones para cubrir la
brecha que se presenta entre el presente y el futuro deseado. Hay que crear una
especie de corriente continua que empieza antes de trabajar, continua mientras
trabajamos y persiste despus de trabajar, concentrndose en la obtencin de
resultados como meta dominante.
En las organizaciones de aprendizaje hay varias dimensiones colectivas para trabajar a
fondo. Por ejemplo, la visin y los valores compartidos, el liderazgo, la comunicacin, el
trabajo en equipo o la visin sistmica o global. Pero tambin hay dimensiones
personales del aprendizaje como pueden ser: aprender a ser, aprender a hacer,
aprender a aprender, aprender a emprender y aprender a convivir. Y en todas ellas es
pertinente el aprendizaje de valores en un ambiente de participacin. Lo primero que se
participa, adems, del afn de aprender son los valores personales.
Una organizacin de aprendizaje de valores concentra su accin en el continuo
mejoramiento de productos, servicios y tcnicas para que los valores sean operativos,
es decir, influyan directamente en la productividad, en los beneficios econmicos, en la
64
JORGE YARCE
contribucin a la sociedad y en el crecimiento de su gente, para que se sienta

estimulada a dar lo mejor de s misma. Esto se nota en el ambiente positivo de trabajo,
en la calidad de la convivencia a nivel de la organizacin, y trasciende a la calidad de
vida en la empresa, la familia y los dems ncleos sociales.
UNA EMPRESA CENTRADA EN APRENDER VALORES

La gente es el punto de cambio ms importante para la empresa. Por eso, los valores
de la organizacin tienen en cuenta los valores personales y los refuerzan. Sobre este
aspecto nunca se har suficiente nfasis. Es ms fcil decirlo que ponerlo en prctica.
Hace falta pasar de las palabras a los hechos, o sea basar el desarrollo de la
organizacin sobre las polticas referentes a las personas.
El enfoque debe apoyarse primero que todo en el reconocimiento de la dignidad de la
persona como un aspecto fundamental del que se derivan consecuencias de primer
orden en el campo laboral y en el del perfeccionamiento profesional, as como en la
realizacin del proyecto de vida personal. A las personas hay que apoyarlas,
motivarlas, brindarles oportunidad de formarse pero, al mismo tiempo, darles la mayor
autonoma posible, de modo que entiendan que el mejor trabajo es el que se basa en la
autorresponsabilidad, no en el recuento espordico de un manual de funciones o en
mantenerlas dentro de los lmites de lo que no deben hacer.
Lo anterior implica que al considerar al empleado hay que ver en l a la persona que
busca una peculiar realizacin en la vida, y eso es competencia suya indelegable pero
para cumplir sus objetivos necesita espacios de libertad y de expansin, as como
mbitos de compromiso cuyo cumplimiento, tambin indelegable, es una necesidad, no
algo dejado al arbitrio individual.
En cada persona est presente siempre la vinculacin a tres mbitos de realizacin
importantes en su vida: el personal, el familiar, el empresarial. Ninguno de ellos puede
hacer inviables a los otros. Ni los valores que se practican en uno pueden ir en
contrava de los que se viven en los otros.
Debe existir una coherencia mutua que le permita cumplir sus deberes y derechos como
empleado y como miembro de una comunidad de la que se forma parte como padre,
hermano, trabajador, pero tambin como amigo y como ciudadano. Las personas no
son slo trabajadores o empleados. Son tambin padres y madres de familia, amigos,
65
vecinos y ciudadanos. Esto quiere decir que para la empresa es muy importante el ser
humano integral, la totalidad de lo que es y hace cada persona.
Igualmente, para las personas la empresa es ms que un simple lugar de trabajo. Debe
ser el medio donde mejoran sus conocimientos, su experiencia de la vida, donde
descubren muchas facetas de las relaciones interpersonales y, sobre todo, donde
convierten en el trabajo en fuente de felicidad personal. Ah estn presentes, una vez
ms, los valores.
LA CALIDAD DE VIDA, RESPONSABILIDAD DE LA EMPRESA

Si el trabajo en la empresa arrojara, por decirlo as, a la persona a una situacin de
agotamiento espiritual, de vrtigo fruto del activismo o de una falta de jerarqua de
valores que desfigura su dedicacin a otros deberes como los familiares o sociales
estara prestndole un mal servicio, por mucho reconocimiento que se de a su
rendimiento en el trabajo. Sin recortar la libertad, ni invadir su privacidad, la empresa no
puede ser ajena a lo que le ocurre a la persona en esos otros mbitos importantes para
alcanzar una vida lograda, es decir, en la que exista un equilibrio de todos los factores.
La calidad de vida no es asunto slo de competencia del individuo. Corresponde a la
organizacin preguntarse constantemente cul y cmo es su aporte a esa calidad de
vida. De otro modo, estara contribuyendo a una especie de esquizofrenia muy
caracterstica de ciertos estilos de vida contemporneos, en el que la persona es
absorbida por un millar de minucias diarias y por su ocupacin laboral pero no tiene
tiempo para s misma.
En cierta medida, los valores secundarios o menores desplazan a los esenciales. Como
afirma Thibon, en una sociedad as lo ms sustituye a lo mejor, la verdad es lo que se
dice, el bien es lo se hace y la belleza lo que se lleva, en una palabra, la cantidad se
impone sobre la calidad, el tener sobre el ser, el hacer sobre el vivir. El trabajo deja de
ser un mbito y se convierte en un lugar de donde se anhela salir cuanto antes, que
representa una necesidad imperiosa pero causa de desgaste interior no slo de
cansancio fsico o psicolgico
Los valores personales son defensa protectora de la riqueza interior y de la apertura
hacia los dems, como un acicate de poder hacer mejor las cosas mejorando uno
mismo y mejorando a quienes le rodean. En ese sentido podemos entender estas
66
JORGE YARCE
palabras de Carlos Llano: Nuestro trabajo es de calidad no porque hacemos cosas de

calidad, sino que hacemos cosas de calidad porque somos personas de calidad
(C.Llano).
RESPONSABILIDAD SOLIDARIA DEL AMBIENTE DE TRABAJO

En una organizacin en la que todos aprenden y todos ensean, la responsabilidad del
ambiente de trabajo es responsabilidad solidaria de todos y cada cual debe participar
con todo el empeo y constancia posible, sin desanimarse por los fallos propios o
ajenos. Es parte del esfuerzo por lograrlo, los espacios de negociacin sobre aspectos
de bienestar, seguridad social, recreacin, etc. El acuerdo en asuntos esenciales para
el desempeo profesional har ms fcil la concordancia en aquellos otros aspectos de
menor importancia.
Lo ms sobresaliente del aprendizaje de valores en la organizacin es que se logre una
incorporacin vital, mediante la formacin y la educacin, a partir del conocimiento y la
interiorizacin, que se integren a la conducta personal y que se manifiesten en los
diferente mbitos de desenvolvimiento de la persona: familia, empresa, sociedad, sin
que ninguna de ellas se adjudique una primaca en detrimento de las otras.
La incorporacin vital es posible si el aprendizaje conduce a la formacin de hbitos que
empiezan vivindose conscientemente pero que acaban por practicarse
inconscientemente, porque no hay que esforzarse en tener presente todo el proceso en
cada momento, sino que la respuesta de la persona es espontnea a la estimulacin
proveniente de la presencia de los dems, de los retos del trabajo, de los compromisos
sociales. A partir de ah se da una flexibilidad en la conducta, que permite modificar,
cambiar, rectificar o desaprender cosas que no van o que no convienen.
DIMENSIONES DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DE VALORES

Entre las muchos aspectos que el aprendizaje de valores debe constituir objetivos
prioritarios dentro de las organizaciones, nos parece que se pueden enumerar:
1) Relacionar directamente el aprendizaje de valores con el trabajo en equipo. Los
grupos de proyectos, los equipos de alto rendimiento, los comits y juntas, los crculos
de calidad, los lderes multiplicadores, los equipos de facilitadores...
67
2) Todo ello requiere una disciplina de disponibilidad, complementariedad, colaboracin,

contribucin, cooperacin al mismo fin, camaradera, sinergia, amistad, solidaridad... y
otros valores ms, indispensables para lograr los objetivos propuestos.
3) No es extrao que esa tarea tenga que enfrentarse al individualismo, al
aislacionismo, a la gente que va a su aire, a los indiferentes, a quienes creen que
avanzan ms solos que trabajando en equipo. El trabajo en equipo pone a prueba la
lealtad, la equidad, la sinceridad, la transparencia en la conducta, la laboriosidad y otros
valores.
4) Un primer aprendizaje vital es aprender a trabajar con otros y para otros. Y si se
ejercen cargos directivos, hay que estar dispuestos a pasar inadvertido en la ayuda a
otros pero no inadvertido en ejercer el mando e influencia para que los dems alcancen
los objetivos propuestos.
5) La tarea del aprendizaje organizacional de valores tienen en la comunicacin uno de
sus cometidos fundamentales: comunicarse cada vez mejor y hacer de la comunicacin
la verdadera forma de transformar la empresa. Comunicarse significa entender a las
otras personas, saber escuchar y saber expresar lo que se quiere decir, saber
interrelacionarse.
EL CUIDADO DE LA COMUNICACIN CON SUS CORRESPONDIENTES

VALORES:
(segn Ludow y Panton):
Conduce a una mayor efectividad.
Ayuda a que las personas sean tomadas en cuenta.
Permite que los empleados sientan que participan en la empresa
Aumenta la motivacin para tener un buen desempeo; aumenta el compromiso
con la organizacin.
Logra mejores relaciones y entendimientos entre: jefes y subordinados; colegas;
las personas dentro y fuera de la empresa.
68
JORGE YARCE
Ayuda a los empleados a entender la necesidad de cambios: cmo manejarlo;

cmo reducir la resistencia al cambio
Igualmente conviene tener presente, los propsitos que busca la comunicacin
interna para disponerse a vivenciar los valores ms cercanos a cada propsito,
que segn los autores citados antes, son:
Bsqueda o recepcin de informacin, designacin de responsabilidades, dar
retroalimentacin positiva, control, propuestas de venta, confrontacin.
Hablar en diferentes niveles dentro de la jerarqua: ante individuos, grupos o
departamentos; y hacia fuera de la empresa ante clientes, proveedores, bancos u
otros profesionales.
Uso de la comunicacin formal en: reuniones, informes, propuestas, noticias; y
de la comunicacin informal en: consejos, al hablar con otros empleados.
Trabajo en diferentes mbitos: como gerente, lder de proyecto, analista,
subordinado, colega.
Evaluacin de comunicaciones: se trata de hechos, opiniones, chismes?
Construccin de redes para obtener informacin real (que tal vez sea abierta o
confidencial), lo cual significa que usted necesita hacer las preguntas adecuadas,
o se ver sepultado bajo una pila de datos pero sin obtener nada de informacin.
Intento por influir en los individuos sobre los cuales no tiene poder.
LIDERAZGO PARA MANEJAR LA PROPIA VIDA

El aprendizaje de valores pretende que la gente sea capaz de asumir sus decisiones y
pueda tomar las mejores decisiones. Lo anterior es la capacidad de manejar la propia
vida en trminos de liderazgo y de alcanzar las metas propuestas. Algunos valores del
liderazgo son la humildad, el compartir, la constancia, el orden, la productividad y la
ejemplaridad
69
Otra vertiente para tener presente es el de proponerse que los empleados y todos los
miembros de la empresa sean personas de cambio y para el cambio. Que fomenten
cambio de actitudes y actitudes para el cambio y, a la vez, aceptar la posibilidad de
cambiar muchos hbitos y comportamientos equivocados o poco apropiados. Entender
que el cambio forma parte de la vida de las personas, de las familias y de las
organizaciones, es tambin empezar a ver las cosas de manera distinta. El cambio es
flexibilidad, comprensin, determinacin, valenta y audacia.
Comprender que se es parte de una comunidad que nos necesita como ciudadanos en
activo, responsables de aportar a ella lo mejor de lo que recibimos y de nuestra
experiencia en el trabajo, es decir, transmitir a los dems los valores que estn
presentes en nuestra conducta y que conforman los hbitos de conducta de un buen
ciudadano.
Si soy parte viva de un grupo, de una empresa, de una comunidad, mis acciones
repercutirn todas, de distinta manera, en todos los mbitos en que me desarrollo y a
los que contribuyo con mi accin. Al ser parte de comunidades las personas pueden
decidir su vida y orientar sus esfuerzos hacia las metas de todos.
De esta manera, cuando un valor empieza a incentivarse, todos los dems se estimulan
y se crea as un ambiente muy particular. Cuando la gente en una organizacin logra
hacer realidad sus sueos y tambin sus iniciativas, los valores se conviertan en una
realidad que todos pueden apreciar y sobre la que todos pueden trabajar.
Esos valores son la base para que las personas vean en el trabajo un medio para
encontrar la felicidad, porque las empresas tienen que preocuparse de contar con gente
feliz, que haga las cosas a gusto, que sea alegre, que contagie a otros la alegra de vivir
en el da a da, que comparta con generosidad y con sacrificio las duras y las maduras.
QUIN ES RESPONSABLE DEL APRENDIZAJE?

Primero: Las personas que aprenden: ser proactivo y asumir la responsabilidad de
hacer que las cosas sucedan (Covey). El aprendizaje que mejor arraiga es el que se
convierte en autoaprendizaje, fruto de la autorresponsabilidad, la automotivacin y del
autoliderazgo.
70
JORGE YARCE
Segundo: La organizacin: Ella debe proveer soporte y ayuda, y herramientas para

identificar y desarrollar competencias. Tarea la ms delicada elaborar unas polticas y
unas estrategias de desarrollo humano que verdaderamente convierta la empresa en
una organizacin inteligente o de aprendizaje constante, facilitando las herramientas
para formar al ncleo de lderes que sean capaces de construir esas cultura del
aprendizaje con base a valores reconocidos en ellos y a los valores definidos
corporativamente. Debe ejercer un espritu crtico y hacer que los lderes sean capaces
de asumir la responsabilidad del aprendizaje corporativo.
Tercero: Los lderes: descubrirlos, potenciarlos, ayudar a hacerlos, ser facilitadores de
su accin, conscientes de su vulnerabilidad y de que deben ser humildes, prudentes,
serenos, confiables. Una organizacin de aprendizaje de valores necesita lderes
visibles y no visibles.
Los primeros para que conduzcan la empresa a un liderazgo distribuido, participativo,
que permita configurar una empresa plana y delgada, no piramidal sino ms bien con
una organizacin de tipo molecular, en la que desaparece el viejo organigrama rastrillo
para ser reemplazado por un organigrama sistmico o de tipo celular, en la que hay
ncleos de trabajo, liderazgo desplazable, equipos flotantes o volantes, y las cosas se
hacen porque los lderes asumen la responsabilidad de conducir con ejemplaridad y una
influencia real de orientar las personas al cabal cumplimiento de sus tareas personales
y a los grupos de proyectos y equipos de trabajo, a las metas que se han propuesto
estratgicamente.
El trabajo de liderazgo es absolutamente imprescindible para lograr el cambio dentro de
parmetros de participacin y solidaridad. Muchas veces podr necesitar de
herramientas tcnicas, como la informatizacin de todos los procesos o la implantacin
de indicadores de gestin.
Con mayor razn el aprendizaje deber orientarse a la asimilacin de la nueva
tecnologa y al vencimiento de las resistencias culturales, expresadas como resistencia
personal, como antiparadigmas organizacionales o como antivalores personales.
En cualquier caso hay que confiar en las reservas y el potencial de la organizacin para
afrontar con su propia capital intelectual estructural para establecer, arraigar y
71
desarrollar en todas sus consecuencias la organizacin de la empresa como una

organizacin inteligente de aprendizaje constante.
72
CAPTULO 6
LA ORGANIZACIN VIRTUAL
in ninguna explicacin previa, la expresin organizacin virtual puede ser
entienda unvocamente en sentido de realidad virtual referido a las empresas o
para indicar algo referente a lo informtico. Aqu pretendemos utilizar
relacionando el significado informtico con uno peculiar que surge de la tesis central de
este libro: el desarrollo de los valores en la organizacin, es decir, tomando virtual como
referido a virtud.
En principio, hablar de organizacin virtual es referirse a conexin de empresas que
mediante alianzas y estrategias forman redes de comercializacin o de
abastecimientos, con apoyo en una misma tecnologa y en bases de datos comunes,
con circulacin de informacin cientfica y tcnica comn pero tambin administrativa y
financiera, permitiendo una optimizacin de los recursos (J.M.Ortiz). Son, pues, un
sistema de cooperacin y de equipos de trabajo conectados entre s, en la causa comn
para lograr el mejor resultado posible entre todos. Las fusiones de empresas del mismo
sector han promovido este tipo de virtualidad: se aumenta la potencialidad del
conjunto con la sinergia entre las partes.
Un antecedente de ese tipo de colaboracin, al interior de las empresas, han sido los
crculos de calidad, que juegan un papel tan importante en la teora administrativa de la
calidad total. Podramos decir que en esos crculos se complementan las posibilidades
de cada uno de sus miembros, formando un frente comn que no es slo la suma de las
fuerzas individuales sino algo ms.
Esos crculos pueden llamarse crculos virtuosos, en la medida en que desarrollan el
potencial de las fuerzas de sus integrantes, virtud viene del latn virtus, que significa
fuerza o potencia llamadas a encadenarse para lograr un efecto comn ms poderoso.
Por virtual puede relacionarse con virtud, fuerza, hbito operativo que establemente
produce bienes. La virtud es la encarnacin personal del valor y se da porque es un
73
desarrollo de la potencialidad que hay en la persona de poder llegar a hacer aquello que
quiere hacer y ser.
Como en los crculos de calidad se busca la excelencia no slo referida al producto o
al serviciosino a la persona misma, es decir, que en ellos la gente se perfeccione y
desarrolle sus posibilidades de trabajo al mximo, ayudan a formar gente virtuosa, es
decir, que encarna determinados valores en su trabajo en forma de buenos hbitos
operativos, no simplemente como si se tratara de gente que se une para un logro
positivo, o de gente de buena voluntad. Es mucho ms que eso: son personas que a
travs del esfuerzo y el compromiso apuntan a altas metas de calidad.
Sin duda alguna en este tipo de empresa virtual, la herramienta tecnolgica
representada por la sistematizacin y por la modernizacin tecnolgica en general, se
facilita la formacin de redes de cooperacin. Ms an, la concepcin de la empresa
misma como un sistema, un todo complejo con sus partes interactuantes a diferentes
niveles pero compenetradas con una informacin bsica comn y un flujo y reflujo de la
misma, en el que todos reciben pero todos tambin aportan.
Se da en ella la confluencia de una dinmica de ideas y de valores, y la irradiacin que
lleva a la expansin, a la cooperacin y a la rapidez y flexibilidad en el trabajo. No todo
el mundo hace de todo. Cada persona y cada equipo de trabajo hace lo propio, sin
repeticiones innecesarias, acude a fuentes de informacin comn en el mismo lugar
donde la buscan los dems.
Los equipos se desplazan, interactan y, a veces, cambian de misin. Son propiamente
equipos volantes (flying teams). Acuden donde se les necesita, trabajan por tareas, por
misiones, se reparten el liderazgo segn la materia y la oportunidad. Su organizacin es
ms matricial o molecular con piramidal.
LA EMPRESA VIRTUAL CONSTRUYE VALORES

El Diccionario dice que virtual es aquello que tiene virtud para producir un efecto,
aunque no necesariamente lo produzca. Esto para quien pueda sorprenderse por el uso
del trmino virtual, no en el sentido que lo emplea la informtica (realidad virtual, lo que
tiene existencia aparente), sino para denominar la empresa que se construye poniendo
como centro e potencial humano de su gente. Convertir en realidad lo que posee
74
JORGE YARCE
virtualmente, esa enorme capacidad de cambio y de transformacin de la conducta, que

es siempre una tarea que comienza por uno mismo.
Dicho con otras palabras, la empresa virtual como aqu la tomaremos es la organizacin
que est siempre aprendiendo ms del futuro que del pasado y ms activa que
pasivamente a desarrollar la potencialidad de su gente, especialmente sus valores y
virtudes, para el logro de su finalidad.
El motor que impulsa a la persona a convertir en realidad lo que se ha propuesto es la
motivacin. Por ello en la empresa virtual la motivacin es tan importante, sobre todo
aquella que va ms all de la retribucin econmica (extrnseca) o de la satisfaccin por
el logro y el mejoramiento personal (intrnseca): la que, adems de darle a la empresa
unidad y consistencia, realiza valores sociales (trascendente).
Las virtudes implican dinamismo, conjuncin de conocimientos con destrezas,
racionalidad y espontaneidad bajo la direccin de la inteligencia y la capacidad
transformadora propia de la voluntad. Si hay motivos, hay razones suficientes para
buscar la efectividad, la operatividad de la visin y la misin tanto personal como
corporativa.
Si la empresa es un sistema de cooperacin, tambin en la persona puede hablarse del
sistema de las virtudes que es como un sistema de vasos comunicantes en el que todas
tienen que ver con todo, pero se distinguen entre s y se desarrollan particularmente.
Llmese laboriosidad, confianza, responsabilidad o credibilidad, o cualquiera otra,
encadenan a la accin en la medida en que se quiere y en que hay un porqu para
obrar.
En la empresa virtual se da un liderazgo tambin virtual, que como sostiene Charles
Handy- no necesariamente se ve pero acta realmente, produce resultados. Crece y se
desarrolla en las personas y en los equipos. Es, igualmente, un liderazgo distribuido en
la organizacin, de acuerdo con las funciones que cada uno cumple en ella. Virtual
porque es un liderazgo accesible a todas las personas, no privilegio exclusivo de un
grupo dentro de la empresa.
75
CREER EN LA GENTE Y AYUDAR A EXPANDIRLA

Para desencadenar todas las fuerzas acumuladas potencialmente en las empresas lo
que hace falta es creer en la gente, darle oportunidades de expansin y crecimiento,
motivar certeramente con motivos trascendentes, inculcar pasin por el trabajo, fijar
metas exigentes y concretas, y hacer un seguimiento que permita observar los cambios
reales en la conducta.
Si en la empresa predomina un poderoso sentido de la visin, ese poder ser
estimulador de las virtudes personales que se necesitan para realizar la propia misin
de forma permanente, con un plan de mejoramiento progresivo que no tiene tope
porque est siempre en busca de la calidad total personal. Esta confiere unidad de
sentido a la propia vida y hace del trabajo, a nivel individual y colectivo, la aventura ms
apasionante en busca de la plenitud humana y del bien comn de la sociedad.
Lo importante de esa potencialidad es que est en todos, segn diferentes grados. Es
una fuerza motivacional extraordinaria, y hay que convertirla, mediante el esfuerzo, los
hbitos y la actualizacin en una fuente de mejora en habilidades y destrezas, en
conocimiento integrado, en crecimiento interior y en servicio a los dems.
Virtualidad que implica un conjunto de redes de equipos inteligentes de trabajo
desburocratizados, descentralizados, flexibilizados, que generan, distribuyen y aplican
conocimiento, y que aprenden unos de otros con miras a incrementar la calidad de los
productos y servicios de las empresas e instituciones.
El valor, como ya lo afirmamos anteriormente, es algo operativo y encarnable en las
organizaciones en forma de hbitos personales, lo cual es sinnimo de lo que se llama
capital humano o capital intelectual, que puede ser visto desde la persona (su saber, su
experiencia acumulada) o desde la organizacin (su experiencia, sus intangibles no
siempre valorizados pero valorizables en alguna medida). Por ejemplo, cabe considerar
en l aquellas prcticas administrativas y gerenciales corporativas que forman parte de
su identidad. Se entiende que buscan el beneficio propio de la empresa, los resultados
objetivos y rentables.
La organizacin virtual constituye una forma elevada de la participacin, pues brinda la
oportunidad de un compromiso a nivel interpersonal e incluso intercorporativo, que
permite sumar el conocimiento y la experiencia a varios niveles simultneamente. Y es
76
JORGE YARCE
virtual porque no hay compromiso ni servicio sin virtudes de las personas, a quienes
hay que estar desarrollando y ellas, a su vez, aprendiendo continuamente para que no
las devoren los problemas, la rutina o la mediocridad.
Los valores de que se habla aqu se pueden percibir o evaluar en el comportamiento
personal, pero su fuerza radica en la vivencia por parte del individuo que los encarna en
forma de hbitos que disponen a obrar bien. Estos hbitos pueden referirse al
conocimiento, a los sentimientos o a la conducta en sus diferentes mbitos.
TIPOS DE VALORES QUE DESARROLLA LA ORGANIZACIN VIRTUAL

Cualitativos (oferta, calidad, satisfaccin de necesidades, entorno social) ms que
cuantitativos (demanda, consumo, necesidades materiales, capacidad productiva)
Dinmicos (flexibilidad, negociaciones, para el cambio) ms que estticos (inmovilismo,
resistencia, enfrentamientos)
Cognoscitivos (saber, inteligencia emocional, aprendizaje continuo) ms que simples
habilidades (destrezas, tcnicas, hacer)
Personalizados (trabajo, servicio, compromiso) ms que individualistas (funcin, logro,
singularidad, tener)
ticos (accin guiada por principios, valores y virtudes) ms que utilitarios (dinero,
placer y poder).
Como ya se ha insistido en varios puntos, los valores slo estn presentes en la
organizacin en la medida en que los viven primero las personas. Dentro de la empresa
virtual se busca ante todo alinear la prctica diaria de los valores personales con la
prctica de los valores corporativos, todo ello dirigido a producir el beneficio econmico,
personal y social propios de una empresa y a incrementar su capital humano y
estructural.
LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIN VIRTUAL

En la Organizacin Virtual se gerencia o dirige por valores, bien sean cognoscitivos,
cualitativos, dinmicos, cognoscitivos, personalizados o ticos. La formacin de redes
de cooperacin con una informacin comn, o la integracin de equipos inteligentes de
77
trabajo, son slo medios instrumentales para unas metas corporativas. El logro de stas
implica ante todo decisiones compartidas, incorporacin vital de criterios de accin,
valores como la confianza, la credibilidad, la laboriosidad y la responsabilidad, que se
traduzcan en actitudes de compromiso, servicio y excelencia personal en el trabajo.
La organizacin virtual es apta para el ejercicio de un liderazgo invisible, no autoritario
ni piramidal, como ocurre en las formas clsicas de un gerente-lder. Liderazgo que
exige repensar la empresa como una organizacin plana, horizontal, con un liderazgo
distribuido (Handy) como el que se ejerce en un equipo de remo y personalizado pero
accesible a todos sus miembros, no slo a quienes ocupan cargos directivos. Es
propiamente un liderazgo virtual, no visible pero operante.
El liderazgo, as entendido, se ejerce en forma de influencia, de ejemplaridad y de una
manera de dirigir que es ms bien una forma de educar, pudiendo ser asumido en
funciones y niveles muy diferentes dentro de la empresa. El liderazgo virtual exige
capacidad de construir redes de relaciones y de distinguir en ellas el punto de
convergencia, adems de valorar las diferencias, para potenciar las capacidades de los
distintos equipos y personas.
Esta virtualidad opera al nivel de la informacin (conocimientos), de las habilidades o
destrezas (entrenamiento), del desarrollo de las capacidades (formacin) y de la
construccin de hbitos estables de vida (desarrollo de las virtudes). En todo este
proceso acta no slo la inteligencia racional sino que se requiere una buena dosis de
inteligencia emocional, uno de cuyos componentes bsicos es la empata o destreza
para entender y tratar a las personas de acuerdo con sus reacciones emocionales
(Goleman).
Del mismo modo, es clave para la estructuracin y liderazgo de la organizacin virtual el
manejo de la motivacin espontnea, ms relacionada con la eficiencia (satisfaccin,
bsqueda del logro personal, actuar por motivaciones intrnsecas) que con la eficacia
(entendida como lo que resulta de la mera ejecucin tcnica del trabajo, impulsada por
incentivos de orden material), que constituyen las motivaciones extrnsecas (Prez
Lpez).
Desde ese tipo de motivaciones se impulsa al individuo y a la organizacin hacia el
mbito de la unidad, de la identidad corporativa. Necesariamente esta va ligada a un
78
JORGE YARCE
sentido del trabajo que identifica valores especficos y que refuerza la motivacin
trascendente, la que va dirigida al servicio a los dems, a la dimensin social del
proyecto empresarial.
A MS VIRTUALIDAD, MAYOR AUTOMOTIVACIN Y AUTOGESTIN

La persona motivada desde dentro de s, y con metas que van ms all de s, se
convierte en un potencial que no hay que estar dirigiendo con base al control, a la
presin o a la mano dura de la autoridad sobre ella.
Por el contrario, se dirige fomentando el autoconocimiento, la autogestin, la
autorresponsabilidad y la participacin como clima de trabajo. De ah puede surgir un
compromiso que se hace sostenible en la medida en que la persona apalanca su
esfuerzo con valores como la constancia, la disponibilidad, la apertura a nuevos
conocimientos y la creatividad.
Cuando la motivacin surge de la persona misma, disminuye la imposicin o direccin
desde fuera, es decir baja la necesidad de la gerencia visible y acosadora de
resultados, el sentirse metido dentro de estructuras administrativo-tcnicas que
formalizan todo en torno a las funciones que cada empleado debe cumplir.
Por el lado de la empresa virtual, lo que importa es que las personas hagan ms de lo
que les corresponde por reglamento y realicen lo que le conviene al producto o al
servicio al cliente sin esperar rdenes o instrucciones detalladas de cmo obrar.
La gerencia de la empresa virtual ayuda a que las personas se autoevalen, tengan una
sana autocrtica de su trabajo y del que hacen en equipo y, por eso mismo, asimilen las
experiencias negativas en lugar de acumular fracasos. As, se logra que acten como
sistemas libres (Polo) de comportamiento, con autonoma y conciencia de la
repercusin de sus acciones en el resultado global, o sea, como partes de una totalidad
inteligente.
La organizacin virtual se configura como organizacin inteligente precisamente porque
parte del aprendizaje continuo de los valores, del ejercicio de las virtudes no como algo
esttico, que se mira para alabar y no para imitar, sino como una fuerza ejemplar que
impulsa a mejorar.
79
En una organizacin configurada de esta manera, el liderazgo evita el protagonismo de

los altos cargos o la imposicin de la autoridad-poder, para dar paso a la autoridadprestigio y a la autoridad-servicio, concepcin del liderazgo basado en la prctica de
valores, accesible a todas las personas, precisamente porque en todas ellas hay un
potencial y unos valores innatos que, junto con los adquiridos pueden desarrollarse ms
todava hasta alcanzar niveles de excelencia.
Aproximemos ahora entre s los dos significados de la empresa virtual: redes de
cooperacin con base en equipos de trabajo enlazados a travs de bases de datos y
esos mismos equipos integrados por personas virtuosas, competentes
profesionalmente, a travs del trabajo operativo pero tambin del trabajo formativo, que
procuran vivir los valores y encarnarlos vitalmente en forma de virtudes.
PERSONAS VIRTUOSAS Y VALIOSAS

Virtuosas se toma aqu como sinnimo de valiosas, en quienes el valor y la virtud no
son cosas para ostentar o algo esttico e inflexible sino algo para vivir en una tensin
creadora permanente y con una flexibilidad y capacidad de cambio muy dinmica,
adaptable a las circunstancias de cada momento de la empresa y al esfuerzo personal
por crear una conciencia colectiva de trabajo que sea, a la vez, una imagen mental
corporativa de cambio.
Existe una tendencia mundial a conectar las empresas entre s, a concentrar tecnologa
y talento para lograr resultados ms ambiciosos y amplios. Si eso ofrece tantas ventajas
y facilita la puesta al da y una cierta igualdad de oportunidades por parte de las
organizaciones, pues unas reciben de otras una actualizacin en un tiempo mucho ms
corto de lo que tradicionalmente sola ocurrir, es imposible pensar tambin que de unas
a otras se traspase la experiencia en la construccin de valores.
La tecnologa ha facilitado en las empresas la aplicacin de indicadores de gestin,
estadsticamente cuantificados. Es posible tambin pensar que dentro de los
parmetros de lo que hemos denominado aqu como empresa virtual, se da tambin la
elaboracin de indicadores de valores, es decir, formas de medicin del rendimiento en
ese campo, al menos por percepcin cultural, de manera que tambin las
organizaciones sepan a qu atenerse en trminos de desaprendizaje de antivalores y
de arraigo de valores.
80
JORGE YARCE
Claro est que esos indicadores, en el caso de los valores, son ms bien descriptores
apreciativos de comportamiento que encasillamientos matemticos de modos de se de
la persona. Si lo que se buscara con ellos fuera una manipulacin del comportamiento
humano, estaramos completamente equivocados, como lo estaramos tambin si al
considerar la empresa como un sistema de valores estuviramos reducindolo a un
discurso tico sobre lo que conviene o no hacer dentro de la empresa.
LAS EMPRESAS DEL FUTURO

Las organizaciones virtuales son las empresas del futuro, donde hay estructuras
informticas que penetran toda su actividad. A la vez, su conformacin es ms del tipo
de sistemas nerviosos digitales (Gates. Los negocios en la era digital), en las que se
dirige con la fuerza de los datos.
El desarrollo cognoscitivo de la empresa el sistema nervioso digital atiende a dos
finalidades primordiales. Prolonga la destreza analtica del individuo ms o menos como
las mquinas mecnicas prolongan su destreza fsica, y combina las destrezas
individuales para crear una inteligencia institucional, una aptitud unificada para la
accin. Y para situarlo todo en el contexto correspondiente: el sistema nervioso digital
trata de crear la excelencia corporativa partiendo de la excelencia individual al servicio
del cliente.
No se ve tan difcil concatenar lo anterior con el sistema de valores construido no sobre
destrezas sino sobre el desarrollo de virtudes que expresan la forma ms elevada de
conducta del ser humano que obra en razn de los fines y bienes que
Motivan su accin. Hace falta entender que los sistemas abiertos que trabaja la
informtica conectan con un sistema libre que es el hombre y ah radica la dificultad
entre la falta de libertad de aquellos y la incertidumbre constante de las personas, que
hace que su conducta no est guiada en forma necesaria y predeterminada como si
ocurre en los otros sistemas.
Establecidas las redes del sistema nervioso digital de la empresa, la comunicacin
constituye una urdimbre total, no dependiente de ncleos cerrados y la gente posee una
soltura mayor para aplicar su inteligencia y sus capacidades al anlisis de la
informacin, al intercambio de datos y a la toma de decisiones, sabiendo que la
81
comunicacin con el cliente est tambin garantizada. Y que la realimentacin a todos

los niveles es ms eficiente.
Los procesos, antes sometidos a la inercia, a la falta de informacin adecuada, a la
desactualizacin de datos y estadsticas, a los retrasos de las contabilidades, no podrn
ser en adelante la disculpa para justificar la demora en la toma de las decisiones y en
los trabajos de auditoras de resultados. El aspecto comparativo con otros puntos de la
empresa o con los resultados y formas de trabajar de otras empresas a nivel nacional o
mundial, es tambin una nueva forma de correccin de estrategias y polticas.
Pero todo ello requerir ms que nunca de personas competentes profesionalmente y
con criterio para discernir. Y estamos, una vez ms, en el mismo ncleo central:
personas con valores, en actitud de aprendizaje, ms que poseedoras de un cmulo de
informaciones, dotadas de capacidad analtica, de saber dnde est la informacin
clave, como interpretarla y sacar las conclusiones pertinentes.
Dicho con otras palabras: la virtualizacin de las empresas lo que incrementa es su
conversin en organizaciones inteligentes, centradas en el aprendizaje permanente de
sus miembros, en el cambio como actitud constante para asimilar lo mejor de las
experiencias de que se va disponiendo, y en su crecimiento personal como la mejor
condicin para que lo humano sea siempre el motor y el eje principal en torno al cual se
estructura la organizacin.
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CAPTULO 7
CONSTRUCCIN DE VALORES
EN LAS ORGANIZACIONES I
n los captulos anteriores se ha insistido en que las organizaciones en las que
se trabaja por valores lo ms importante es la vivencia prctica de los mismos
en todos los niveles de la empresa. Este es el punto cardinal en el que se pone
a prueba y se constata que los valores no pueden quedarse en un discurso interesante
y teorizante sobre lo valioso de las personas como centro del accionar corporativo.
Es necesario proponer una visin ms sistemtica de cmo puede realizarse ese paso
de la teora a la prctica de los valores, como tarea principal de lo que hemos
denominado Gerencia por Valores.
Hablamos de construccin porque nos parece que en las ciencias sociales y
concretamente en el campo de la empresa puede dar una idea ms acertada. As como
en el conocimiento se dan procesos constructivos, en que a partir de unos elementos
simples se estructuran grupos complejos con una nueva significacin, en la
conformacin de los valores en la organizacin se puede aplicar por analoga un
proceso semejante. Lo clave es el arraigo de los valores en las personas para que haya
proyeccin corporativa. Pero son dimensiones de un proceso que no se presentan
como compartimentos separados, sino que algunos de ellos estn enlazados
mutuamente, superpuestos como las escamas de un pez y entreverados sin solucin de
continuidad.
Utilizamos, por eso, la palabras pasos para indicar no necesariamente un orden
sucesivo sino momentos o aspectos de la construccin de valores que implican un
determinado tipo de actividades. Pensamos que tiene cierta lgica realizar
sucesivamente los tres primeros, pero en los dems puede presentarse un orden
diferente por el entreveramiento de que hablbamos. Pero podran darse en el orden en
83
que estn expuestos, sobre todo como experiencia inicial. Luego ya se ver qu ajustes
hay que hacerle al procedimiento para asegurar su mayor efectividad.
PRIMER PASO:
Conocer e interiorizar los valores.
Para poder conocer bien los valores conviene no confundirlos con una teora de tipo
moralista o con un conjunto de ideales abstractos y generales. El valor, como lo hemos
recordado a lo largo de estas pginas, es un bien, creado o descubierto, elegido libre y
conscientemente por el hombre, y que busca ser realizado por l, (Derisi), llevado a la
prctica, vivido realmente y comunicado a otros en la convivencia social.
El valor tambin conviene recordarlo ahora tiene una cara ideal, como aspiracin
(civismo, honradez, calidad), no referida a nadie en concreto. Se presenta esa primera
cara como un desidertum o como algo digno de ser alcanzado. Pero el valor que nos
interesa construir en las organizaciones es aquel que se incorpora a la vida, no el que
se queda en el deseo, en el ideal general. Como hemos visto, slo las personas viven
valores y los proyectan en su actuacin o comportamiento, dndoles estabilidad a
travs del tiempo, por medio de los hbitos.
Recordemos igualmente en esta introduccin al primer paso que los valores tienen un
nexo con los principios o leyes naturales esenciales fsicas o humanas. Pero no deben
ser tratados como principios, paradigmas, o normas, que normalmente se entienden
como externos al sujeto, independientes de l. Aunque pueda decirse de ellos que, en
sentido general, son normas de conducta (valores ideales), lo que vamos a construir
son valores reales, reconocidos, participados a otros, realizables, practicables,
identificables, que llevan a obrar, que no se quedan en una abstraccin.
El valor cualifica o determina, especifica la conducta humana y ayuda a estructurarla y a
transformarla en la medida en que es algo vivido, reflejado en las acciones personales.
Por eso se puede decir que cuando muchas personas viven los mismos valores, esos
valores compartidos pasan a vivirse corporativa o socialmente. Pero su raz ms ntima
sigue siendo la prctica individual de los mismos.
Recordemos tambin que el valor puede asumirse como sinnimo de virtud, pero no es
lo mismo valor que la virtud. Podemos decir que la virtud es una encarnacin del valor,
pero que no necesariamente todos los valores son virtudes. Al hablar de construccin
84
JORGE YARCE
de valores necesariamente nos encontramos con el proceso psicolgico de la virtud,

que es lo que permite convertir el ideal deseable y estimable en una disposicin estable
dentro de la persona.
Si yo digo que estoy viviendo el valor lealtad de modo permanente, lo que estoy
significando es que creo que en m existe la virtud de la lealtad. Por ejemplo, es ms
lgico hablar de la virtud de la lealtad que de la virtud de la calidad, ya que esta ltima
no es propiamente un proceso psicolgico sino algo que corresponde a un conjunto de
cualidades o un valor resultante en un producto o en un servicio, que no
necesariamente se encarnan en un sujeto. Cuando de l decimos que es un sujeto de
calidad, probablemente nos estamos refiriendo a que posee una serie de valores y
virtudes personales.
La gente valiosa no es la que habla cosas bellas acerca de los valores, como amigo no
es quien habla bellezas de la amistad o canta sus maravillas, sino quien la vive, es
decir, quien encarna los valores que supone ser buen amigo, lo cual se consigue
progresivamente, adquiriendo hbitos que se llegan a vivir de manera inconsciente,
precisamente por estar ya arraigados en cada individuo.
Si contemplo los valores como ideales fuera de m, o los veo vividos en otras personas,
pueden atraerme, crearme un deseo consciente y explcito de vivirlos, como cuando me
propongo ser responsable o ser diligente, porque me doy cuenta de que normalmente
no lo soy. Mientras no los incorpore a mi conducta o no se reflejen en mis actos, no
puedo decir que tengo esos valores, aunque intelectualmente adhiera a ellos.
El arranque del proceso de interiorizacin de los valores es un querer explcito de
alcanzarlos, con base en unas razones que me impulsan, que se convierten en una
motivacin que me lleva a la accin. Parto de un afn de aprender, y el querer le
confiere el motor, pero tengo que saber qu es lo que quiero y cmo lo voy a lograr,
partiendo de que tengo la capacidad y la voluntad que me da la fuerza para poder sacar
adelante ese propsito.
Si me quedo slo en el deseo, no construyo ningn valor. Si la voluntad tiende a poner
en marcha los actos que me hacen ser, por ejemplo, responsable, o que caracterizan a
una persona responsable (saber sobre el valor), entonces ya estoy construyendo,
85
poniendo la base. Pero si me quedo en actos aislados de responsabilidad, dejo la

construccin empezada.
La nica manera de avanzar es lograr que la decisin tomada, convertida en propsito,
sea permanente, me lleve a poner siempre aquellas acciones que me permiten
conseguir ese valor, buscndolo conscientemente, de manera que llegue a hacerlo tan
parte de mi conducta, que no necesite tener siempre actual esa conciencia, porque ya
brota de m el obrar de esa manera y no de otra.
La conciencia y la libertad son esenciales al proceso, y cuando ya se logra el hbito o
repeticin estable de los mismos actos permanecen implcitas, inherentes a la
conducta. Sera absurdo pensar que lo que se logra consciente y libremente se vaya a
convertir en algo mecnico o automtico. De alguna forma la repeticin de acciones
implica un compromiso conmigo mismo y con lo que hago para mantenerlo a travs del
tiempo. En el proceso estn involucradas la inteligencia, la voluntad, el sentimiento, el
obrar, las actitudes y aptitudes de la persona.
La direccin general que sigue el proceso podemos describirla as:
Conocimiento (Lo que es cada valor)
Accin o acciones prcticas conscientes
Integracin a la conducta
Hbito inconsciente (incorporacin vital)
Puedo conocer un valor (tenerlo en mente, incluso desearlo), pero es mera informacin
inconsciente mientras no lo lleve a la prctica. Pero an as, mi obrar no es todava
valioso si no logro integrarlo a mi conducta conscientemente y, a travs del tiempo,
crear hbitos con los cuales la conducta se estabiliza, es decir, me lleva a hacer lo
86
JORGE YARCE
mismo sin tener que proponrmelo expresamente, inconscientemente, sin buscarlo

deliberadamente.
El proceso de incorporacin vital del valor, cuya culminacin es el ejercicio de lo que
filosficamente se denomina como virtud (hbito subjetivo y operativo estable de
realizar el bien en un determinado aspecto), tiene diferente intensidad segn la clase de
valor de que se trate. Hablar del dinero como un valor, cuya realidad es simblica, no
es lo mismo que hablar de la lealtad como hbito subjetivo
Una persona con valores es una persona competente para actuar como tal, en su
trabajo y en sus relaciones. Por extensin podemos decir que las organizaciones o
conjuntos humanos de personas, para producir determinado tipo de beneficios, tambin
tienen valores, y que no necesariamente ellos son la suma de los valores de las
personas, porque el fin comn es mucho ms que una suma de fines individuales. Por
eso, una empresa puede tener valores que la hacen tambin competente y competitiva,
ms que aquella que no los posee arraigados porque no hay una prctica colectiva de
los mismos.
SEGUNDO PASO:
Prctica personal e interpersonal de los valores
La idea esencial es tener plena conciencia de que practicar los valores es un asunto
personal e intransferible, pues nadie los puede vivir por m. Requieren el ejercicio
individual y el compromiso especfico de cada uno. Por ejemplo, para yo ser sincero
necesito decir la verdad, hablar con franqueza, ser claro y transparente en mi conducta,
decir lo que pienso, ser autntico en mi comportamiento. No sera sinceridad slo el
hecho de decir lo que pienso. Hace falta proponerse un cambio como consecuencia de
lo que se dice. Todos los valores estn interconectados entre s, como ya lo dijimos, a la
manera de un sistema de vasos comunicantes.
Vivirlos personalmente en cualquier mbito (individual, familiar, empresarial, social) es
la forma de que exista coherencia en la conducta. Uno de los problemas ms frecuentes
es observar que hay gente que vive determinados valores en su trabajo pero en el
hogar o en la vida social cambia de valores o practica los antivalores correspondientes.
Por ejemplo, no se puede ser muy sincero en la empresa y en la familia ser insincero,
evasivo o confuso. A la larga se produce una doblez que perjudica ms a uno mismo
que a los dems. Adems, la vivencia personal de los valores lleva consigo un efecto de
87
ejemplaridad que hace que la irradiacin y el influjo en los dems tenga una mayor
fuerza.
La prctica de los valores exige un valor que es como el hilo conductor para lograr su
incorporacin como hbito: la constancia, que lleva a trabajar con nimo firme y estable,
no dejndose apartar del propsito por las dificultades o circunstancias adversas. En la
vida diaria se demuestra si los ideales, la aspiracin de vivir los valores se convierte en
algo real, en un modo de actuar. Sin la prctica voluntaria y libre, no es posible construir
ningn valor ni comunicarlo a otros.
Lo ms importante es que la prctica de los valores en el trabajo se traduzca en la
calidad de sus resultados, en la satisfaccin de quien lo realiza y en el clima positivo o
ambiente estimulante de trabajo en la organizacin. As se ponen a prueba de una
manera muy patente los valores que se poseen y que se pueden mejorar
constantemente. Su aprendizaje se da en cualquier poca de la vida de la persona y de
su desempeo profesional. Claro que si uno los ha incorporado y vivido desde la
infancia, ser ms fcil desarrollarlos posteriormente. Como pasa, por ejemplo, con el
hbito del estudio.
Valores en el sistema informal o espontneo

Conviene insistir en que la prctica de los valores se refuerza no slo desde el sistema
formal de la empresa, es decir, con base en las estructuras administrativas
predeterminadas, en los manuales de funciones o en los procedimientos establecidos.
Todo esto est muy bien, pero hay que desencadenar las fuerzas del sistema no formal
o espontneo: la comunicacin informal, la confianza, la amistad, el conocimiento
mutuo, las capacidades de la gente que van ms all de su competencia o preparacin
profesional, los grupos de intereses o aficiones y el liderazgo virtual o no visible.
El desarrollo del potencial organizacional conduce a formas de aprendizaje no previstas,
como ocurre con la educacin formal y la informal. Cada vez ms aumenta la influencia
de lo no formal, que procede de diferentes cauces, mucho ms variados y ricos en
matices que los estrictamente formales. Y son conductas y actitudes o relaciones
observables, en la conducta de las personas en forma clara.
Practicar valores es demostrar en el da a da que se piensa, trabaja, se produce, se
sirve, se crea, de modo que aquello conforma un sistema de trabajo y un clima colectivo
88
JORGE YARCE
en la medida en que la relacin interpersonal facilita la comunicacin de valores. En la

prctica de valores se produce una cadena de valor agregado o de agregacin continua
de valor: se reconoce corporativamente que hay cosas que sin duda aaden valor a la
empresa por ejemplo la lealtad de sus empleados y que hay otras que restan valor a
la accin colectiva, por ejemplo, el chisme como hbito que desfigura los cauces
correctos de la comunicacin interna.
Los que restan valor o lo anulan son los antivalores o contravalores, que tambin son
hbitos operativos, que no conducen a la prctica del valor o a su encarnacin en forma
de virtud, sino a su contrario, a un vicio, a algo daino. Lo cual exige un proceso de
desaprendizaje, que debe tener la misma fuerza de aprendizaje pero en forma de
desarraigo de los contravalores para abrir paso a la implantacin de los
correspondientes valores.
El primer paso, de informacin, conocimiento e interiorizacin de los valores, no es
suficiente. Hace falta pasar de la accin personal a la interpersonal, que no es
simplemente hacer cosas o prestar servicios sino hacerlos parte de s y brindarlos a los
dems. El hacer me lleva fuera de m, el obrar interioriza el hacer, lo convierte en algo
que me hace mejorar como persona al tiempo que mejoro la calidad de mi trabajo y me
coloco en posibilidad de compartirlos con los dems.
La prctica autntica de los valores es aquella que genera un mejoramiento en los
frutos de mi trabajo, en la calidad del producto o del servicio pero, consecuentemente,
me mejora a m mismo y a los otros. Por eso podemos afirmar que si nos hacemos
mejores, mejoraremos todo lo que hacemos y ayudaremos a mejorar a los dems.
La conjuncin adecuada y jerarquizada de los valoremos que practicamos confiere
unidad y coherencia a la conducta, lo opuesto a la falta de compromiso y de identidad
que revela una persona que es contradictoria en sus valores, o que los cambia al son
de los intereses, estados de nimo o influencias externas a ella.
La empresa puede idearse un sistema de reconocimiento de valores que permita
estimular a quienes se esfuerzan en acrecentarlos y en comunicarlos por va de
ejemplaridad a los dems. Esto enriquece los modos habituales de establecer
reconocimientos slo con base en los resultados de la tarea y mira mucho ms a lo que
89
hace posible cumplir la tarea y ser, al mismo tiempo, un generador de sentido positivo
del ambiente.
Ese sentido va muy estrechamente unido al respeto por los dems, a la confianza como
clima comn, a la humildad como valor que permite vivir el ejercicio de la autoridad en
forma distinta a lo tradicional, control, ejercicio de un poder, capacidad de dominar a
los otroses decir, a considerarla como la oportunidad de servir, de estar disponible, de
ayudar a los dems a conseguir sus objetivos.
TERCER PASO:
Aprendizaje continuo de valores
Un cambio de paradigma en las organizaciones actuales es su conversin en
organizaciones de aprendizaje u organizaciones inteligentes. Ya pasaron los tiempos de
la pasividad, de la capacitacin para los de abajo, de no permitir que la gente piense
(a usted no se le paga por pensar, para pensar, estoy yo), de no contar con el
potencial intelectual y emocional de la gente o de tenerlo relegado a un segundo lugar.
Las empresas viven con el constante reto de la innovacin, y sta no se genera si no
hay conocimientos nuevos, frutos de la creatividad propia o ajena, traducida en nuevas
formas de hacer las cosas. Para llegar a eso hay que facultar (empowerment) a la gente
con base a su ms preciado potencial: su propia inteligencia, de modo que conozca
ms, piense ms, ensaye nuevas posibilidades, rompa viejos paradigmas, se atreva
mirar las cosas desde otros puntos de vista, mire lo que hacen sus competidores, etc.
Para conseguirlo se requiere flexibilidad, que choca con la rigidez habitual de las
organizaciones y de sus organigramas de funciones. No se trata de tener un grupo
pensante o un grupo especializado en creatividad. Es soltar las riendas de la
imaginacin y del pensamiento para que cada empleado sienta una responsabilidad
personal de abrir caminos. Lo que reemplaza al organigrama tradicional en forma
vertical o de pirmide (smbolo de pesantez, rigidez, inmovilidad y lentitud) es una red
de relaciones, un sistema de equipos volantes de trabajo, lo cual se parece ms a una
estructura molecular.
En las organizaciones de aprendizaje u organizaciones inteligentes (learning
organizations) la gente est continuamente aprendiendo a hacer, aprendiendo a
aprender y aprendiendo a emprender, en busca de la excelencia y del liderazgo para
90
JORGE YARCE
todos. Lo ms importante es lograr entre todos multiplicar el capital intelectual (humano

y estructural).
El desarrollo de valores en la organizacin es una de las metas ms ambiciosas del
aprendizaje organizacional. Porque va unido a los grandes temas que preocupan a las
empresas. Por ejemplo, el trabajo en equipo, uno de los pilares para constituir redes de
trabajo, no es posible sin apertura y disponibilidad, colaboracin, saber escuchar,
participar y sin el compromiso y la identificacin con unos objetivos comunes. Si
miramos los antivalores que dificultan el trabajo en equipo (individualismo, aislamiento,
prepotencia, entre otros), nos damos cuenta de la importancia de fomentar los valores
que lo hacen posible.
Afn de Aprender: Columna Vertebral

El afn de aprender es la columna vertebral de la organizacin inteligente. Si existe afn
de aprender y posibilidades de enriquecer el conocimiento, entonces surgen las
situaciones que lo posibilitan, antes, durante o despus del trabajo. Para mejorar las
cosas es necesario partir de la conciencia de que hay cosas que ya se daban por
sabidas o que se pensaba que no podan hacerse de otra manera. Superada esa
primer barrera, empendose en desarraigar o desaprender los antivalores, se ve
mucho ms amplio el camino del cambio.
Como ya lo expresamos, este desaprendizaje es tan vital como el aprendizaje que viene
despus, una vez que el terreno est despejado. Creencias del tipo de que yo hago lo
que est mandado en el manual y me despreocupo de los dems son creencias,
costumbres o normas que sirven de freno para no crear, ni tener espritu de iniciativa, o
para trabajar a remolque de las circunstancias, haciendo slo lo que est previsto.
Hay en las organizaciones falsas creencias que se convierten en normas fras, sin vida,
que constituyen una fuga del valor o justifican la ausencia de virtudes en las personas.
Cuando a un nuevo Presidente de una famosa empresa americana que iba de capa
cada hacia la quiebra le hablaron los veteranos de la misma sobre la conveniencia de
mirar los cientos de manuales recogidos durante un siglo de experiencia, se limit a
invitar a su equipo a pensar en cmo hacer algo diferente para salir adelante, antes que
ponerse a estudiar papeles viejos que no van a resolver los problemas de ahora y
mucho menos los de maana.
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Un paso inicial para desaprender es cambiar de actitud ante las cosas, mirarlas de otra
manera, salirse del crculo obligatorio de lo aprendido antes y de la experiencia personal
que ya no nos dice nada nuevo. Para no quedarse en actitud de espera o en mera
expectativa, hay que modificar los antivalores que traemos de antes o que nos
condicionan para cambiar
insatisfaccin, activismo).
(inmovilismo,
resistencia,
rutina,
desmotivacin,
Cambio de cultura: cambio de valores

Garca y Dolan hablan de que el cambio de cultura supone ante todo un cambio de
valores. Y agregan que si la tasa de aprendizaje es mayor que la tasa de cambio, est
asegurado el xito de adaptacin de la empresa a nuevas situaciones. Por eso
conviene dedicarse positivamente a la tarea de construir valores para que surja una
cultura de valores y valores para un cambio de cultura. El aprendizaje continuo de
valores se aplica antes que nada a mejorar los resultados de la empresa en trminos
econmicos, de contribucin a la sociedad y de desarrollo humano de sus empleados,
para que stos se sientan estimulados a dar siempre lo mejor de s mismos, a exigirse
y ponerse metas ambiciosas, a automonitorearse en su calidad de vida, en lo personal,
familiar y laboral.
Para que el afn de aprendizaje se torne en realidades de aprendizaje, es necesario
partir de una visin de la totalidad, de la organizacin como un conjunto de
interrelaciones, de redes de trabajo, con actores muy diversos en los diferentes grados,
pero cumpliendo todos ellos una tarea necesaria para el xito del conjunto.
As como conviene mirar las relaciones de la empresa con su entorno ambiental
(porque hace parte de un ecosistema), para procurar que su actividad sea sostenible, o
examinar el papel de la tecnologa en los procesos productivos para ver el costo
humano de su implementacin o los efectos perversos (no deseados e imprevistos) que
puede producir, es muy recomendable conocer lo que se quiere, lo que se ha hecho, la
situacin actual, la visin de futuro, las estrategias a emplear. Sin esa visin el
aprendizaje puede carecer de contexto o de perspectiva y, por tanto, de realismo.
El aprendizaje organizacional ofrece, de un lado, procesos que, en son ms
corporativos que personales, como el trabajo en equipo, el formar parte de una
comunidad que busca un objetivo, el compartir valores o modelos mentales, y de otro
lado, otros procesos que son ms personales o presentan la doble vertiente (personal y
92
JORGE YARCE
corporativa) como el aprender a ser (pensar, obrar, amar), aprender a hacer (trabajar,
tener, jugar), aprender a aprender (informacin, creatividad, comunicacin), aprender a
emprender (administrar, dirigir, liderar) y aprender a convivir (amistad, ciudadana,
solidaridad).
Se trata slo de un bosquejo para indicar el horizonte del aprendizaje organizacional y
para recalcar cmo el afn de aprender y concretamente el aprendizaje de valores es
un dinamismo de un vigor extraordinario porque desencadena las fuerzas personales
ms ntimas, y pone en marcha el desarrollo de capacidades a travs de la formacin
permanente en el marco de los hbitos, y de los valores que dan consistencia a todo el
proceso.
93
CAPTULO 8
EN LAS ORGANIZACIONES II
CUARTO PASO:
Compartir y alinear los valores
El aprendizaje en una organizacin, o es compartido o no es verdadero aprendizaje. Y
cuando se trata de los valores, siempre se unen a la visin, porque en realidad es
imposible pensar en lo que se quiere llegar a hacer, en el sueo hacia el futuro, si no va
acompaado de valores que den soporte a la visin, para mantenerla viva, presente y
actuante. Si la visin es el ideal, la imagen de lo que se quiere alcanzar en el futuro,
compartirla es lograr el compromiso de todos con ella para que pueda ser realidad.
La visin est ntimamente ligada a los valores, a la razn de ser (misin) y a aquello
hacia donde apunta la actividad (objetivos y metas). Los valores organizacionales,
definidos o explicitados en diversas formas, ejercen un poder colectivo, hacen las
veces de una imagen mental que se graba fuertemente en cada uno de los partcipes
de una empresa. Para el nuevo miembro de la empresa, son un marco de referencia
imprescindible a la hora de identificar lo que es la organizacin.
Bien conocida es la afirmacin de Peter Senge: No importa lo que la visin es sino lo
que la visin logra. La visin es capaz de logros y es posible verla hecha realidad en la
medida en que hay valores que nos identifican en el propsito fundamental. Incluso, es
conveniente buscar que haya no slo identidad con la visin corporativa sino
coincidencia entre la visin personal en mi trabajo y la visin de la empresa.
La visin y los valores compartidos forman un vnculo comn
que impregna la
organizacin, brinda coherencia a actividades dispares y concentra las energas para el

aprendizaje. Asimismo, esa cohesin se manifiesta en los equipos de trabajo, que en
las organizaciones de aprendizaje se denominan equipos inteligentes porque se apoyan
94
JORGE YARCE
en la capacidad personal, en la iniciativa y la creatividad para trabajar por el objetivo

comn desde el principio, subordinando a ese objetivo la singularidad que se destaca
en los grupos.
Si la visin ejerce un atractivo poderoso, y los valores que la acompaan son los
adecuados para soportarla, produce la convergencia del modo de pensar, de trabajar y
de los valores de las personas en torno a ella. El hecho de constituir un objetivo general
a largo plazo, obliga a un compromiso que necesita de estabilidad y permanencia
Se necesita un proceso de alineamiento entre la visin, la misin y los valores
corporativos definidos dentro de una planeacin estratgica. Pero, como se acaba de
explicar, tambin hace falta la alineacin entre los valores personales de los empleados
y los valores corporativos para que se produzca una sinergia mayor en su puesta en
prctica. Es decir, se trata de que los valores se vean reflejados en la misin y sean el
fundamento para el logro de la visin. Buscar que se incorporen a la vida personal los
valores que se definen con la participacin de todos la mejor forma, pues facilita el
compromiso posteriorque se convierten en la fuente de todas las decisiones porque
todos deben acatarlos y procurar vivirlos.
Esto ltimo lleva a descender al pormenor del trabajo diario, de la comunicacin, de la
asignacin de recursos, de las metas de ventas, de la solucin de problemas, de la
toma de decisiones, del manejo del tiempo, etc. Lo anterior implica un desglose
constante de qu valores son ms aptos para atender cada frente y de cmo hacer para
que se incorporen a la accin del empleado o del directivo y se conviertan en hbitos
firmes.
Lgicamente se necesita una promocin de valores y una conciencia de trabajo por
valores en toda la estructura laboral, de modo que nadie se margine del sistema. El
efecto colectivo a partir de la persona es lo que permite hablar propiamente de cultura
en una organizacin. La cultura no es otra cosa que el conjunto de valores que se
profesan y practican como meta corporativa. De ah que estn sujetos a estrategias.
La forma de que una entidad sea competitiva es que su gente posea determinados
valores y trate de tenerlos en una medida ms excelente que la de otras empresas. Esa
cultura procura garantizar antes que los valores estn primero en las personas para que
puedan estar en la organizacin, no slo en cuanto metas deseables sino como una
95
prctica colectiva identificable, como algo verificable, que incluso puede comprobarse
continuamente.
Compartir valores es tarea que depende de quien aprende, que debe asumir la
responsabilidad de hacer que las cosas sucedan (Covey), es decir, de poseer aquello
que necesita para su desempeo en cuanto dotacin humana: valores para la accin
profesional, formacin que desarrolla su capacidad y habilidades fruto del
entrenamiento, que le hace capaz de manejar bien el cmo hacer las cosas (dirigir,
auditar, supervisar, atender...).
Pero tambin depende de la organizacin misma que ofrece una visin clara de s
misma, y una oportunidades para que el aprendizaje corporativo sea una realidad
(disponibilidad de medios, apertura a la crtica, atencin a las iniciativas, facilitacin
orientadora, acceso a la memoria organizacional, actualizacin de competencias,
comunicacin e informacin fluida), con bases de datos a las que se aporta y de las que
se benefician los equipos de trabajo.
En la memoria corporativa est depositado un saber hacer, una personalidad propia de
la empresa, que va asociada a hbitos determinados, de conocimiento, de manejo de
herramientas, de concepcin del servicio, de bsqueda de coherencia entre lo que la
empresa cree y dice que profesa como principios y valores o lo que hace, es decir,
cmo se comporta a la hora de la verdad con su cliente interno o externo y con el
entorno social.
QUINTO PASO:
Construir valores, una tarea de todos
La construccin de valores la ponen en marcha las organizaciones, pero se fundamenta
en la conducta de las personas, primeras beneficiadas y responsables nicas de que
los valores operen efectivamente. Por eso, hay que empezar por uno mismo:
conocimiento, conciencia, decisin, accin, hbito estamos en el terreno del valor y la
virtud, propsito y constancia y diligencia para mantener el propsito a lo largo del
tiempo, comprobando los resultados en mi conducta y en la percepcin que los dems
tienen de ella.
Puede ocurrir que yo me perciba muy bien a la hora de analizar mis valores o
antivalores. Pero lo que cuenta en trminos de cultura empresarial no es tanto cmo me
96
JORGE YARCE
veo yo sino cmo me ven los dems. No se trata de que la forma como me ven los
dems signifique que estn definiendo mi personalidad (que yo sea as). Lo que
realmente significa es que me comporto de una manera en que los dems me perciben
y esta percepcin puede llegar a ser distinta a como yo me percibo y puede estar
marcada por un signo negativo para la cultura de la empresa.
As como es posible tener unos indicadores de gestin, que cuantifican el aporte del
trabajo de una persona, podemos hablar tambin de unos indicadores de valor o de
actitud frente a los valores o a los antivalores. Si yo realizo un muestreo estadstico a
travs de cuestionarios elaborados con ese objetivo, los promedios resultantes reflejan
unas tendencias en la forma de percibir mi conducta por parte de los dems, lo cual
llega a tener una confiabilidad grande. Dicho con otras palabras: si una muestra
representativa de las personas que en la empresa me conocen y tratan coincide en la
apreciacin de que yo soy ordenado, esto confirma que estoy siendo difusor de un
valor. Y si lo que perciben es un antivalor, soy un riesgo para los dems.
Es til, para esos efectos, emplear alguna herramienta de diagnstico que facilite la
evaluacin cuantitativa de la percepcin. As se concretan mejor los factores de riesgo
en el caso de los antivalores o los factores de refuerzo en el caso de los valores. Hecha
las ponderaciones y tabulaciones estadsticas, segn la prueba de que se trate, lo
importante es ofrecer la oportunidad de cambio a quienes presentan factores de riesgo
o convertir en multiplicadores a quienes sobresale en la prctica de un determinado
valor a nivel corporativo.
En este tipo de evaluacin, los datos deben mantenerse dentro de la mxima reserva,
de modo que el depositario sea la persona misma y los responsables de hacer el
muestreo estadstico, para poder ayudarle efectivamente al cambio de conducta, porque
ese es el objetivo: que el cambio personal lleve a la transformacin de la cultura
corporativa.
En ambos casos el proceso de acompaamiento (coaching) es un medio que permite el
seguimiento y el apoyo a nivel individual y de grupo. En el caso de gente que puede ser
un factor de riesgo para la organizacin, o sea que presenta indicadores o resultados
muy altos en cuanto a antivalores se refiere, el planteamiento bsico es que vean no
tanto el problema como la oportunidad de mejoramiento.
97
Todos los seres humanos tienen un potencial casi ilimitado de desarrollo personal. En el
caso de la empresa, el diagnstico y las herramientas de ayuda buscan, ante todo, un
beneficio para las personas aunque, obviamente, la organizacin se beneficia
directamente de los cambios de conducta. Durante el proceso de acompaamiento, el
facilitador o consultor ayuda a la persona a tener una clara conciencia de su situacin y
a encontrar unas soluciones o metas que salgan de la misma persona, colaborndole
en la construccin de un plan de accin. El acompaamiento contribuye a que cada
persona de la empresa conozca su potencial, identifique sus puntos dbiles y se haga
responsable de su crecimiento personal y profesional.
Otro de los medios para construir valores como una ventaja competitiva dentro de una
organizacin es la formacin de lderes multiplicadores o constructores de valores que
dirijan su accin a ncleos pequeos, dentro de los cuales tambin surjan otros lderes
que prolonguen el proceso hasta llegar a todos los niveles de la empresa.
Es un proceso que se toma su tiempo y que exige la progresiva maduracin de quienes
asumen ese liderazgo. De ninguna manera puede esperarse resultados de la noche a la
maana o en perodos muy cortos, por intensivos que sean los medios. Los cambios de
cultura, como los de una persona requieren un buen tiempo, como ocurre con la
naturaleza, a la que no se le puede presionar para que adelante sus frutos antes del
tiempo de la cosecha.
Claro que las personas, a diferencia de los dems seres naturales, tienen tambin la
posibilidad de acelerar algunos procesos en la medida en que comprometen su
voluntad y acciones en ellos. No se puede, pues, establecer una regla fija, pero en la
prctica se trata de procesos que se toman uno, dos o tras aos. El objetivo es que la
empresa reciba una asesora temporal y luego lo haga autosostenible. Los
constructores trabajan con metas quincenales o mensuales, y reciben un apoyo en ese
perodo, individualmente y en grupo para comprobar cmo se refleja la vivencia de los
valores en la tarea diaria y en el clima de trabajo de la empresa.
La construccin de valores desarrolla el liderazgo potencial de mucha gente que no
desempea cargos de direccin pero que asume la responsabilidad de influir en otros
para ayudarles a cumplir metas y objetivos. Se trata de un liderazgo no carismtico sino
distribuido, muchas veces no visible sino ms bien virtual. Pero se debe potenciar
tambin, con acciones especficas y con programas de formacin y acompaamiento
98
JORGE YARCE
de Gerencia por Valores, por ejemplo el liderazgo de los equipos directivos, como
adecuado complemento al programa conjunto de desarrollo de valores en toda la
organizacin.
SEXTO PASO:
Transformar con valores la cultura corporativa
Que haya que cambiar, en el mundo de hoy, nadie lo pone en duda. El asunto est en si
esperamos a que el cambio nos cambie riesgo bastante peligroso, o adelantamos el
cambio proactivamente, anticipndonos a l. Pero todo cambio organizativo debe
empezar por plantear un cambio en la cultura, es decir, en el conjunto de creencias,
principios y valores que forman el ideario o carta constitucional de la empresa.
Como mencionamos atrs el desaprendizaje de ciertas cosas que se crean
inmodificables (aqu las cosas se han hecho siempre as), es un buen comienzo para
una cambio de cultura o una cultura de cambio, es decir, en aprovechar la posibilidad
permanente de configurarse segn las necesidades de la competencia, de la globalidad,
del desarrollo tecnoinformtico o de la economa del pas.
Hay empresas cuya cultura est marcada por valores para sobrevivir (seguridad,
control, reaccin defensiva a las amenazas...) o por una mezcla de stos y de valores
para desarrollarse en medio de los riesgos (autocontrol, creatividad, vulnerabilidad...).
Lo importante es ver en qu situacin estamos, si hay anquilosamiento en las
estructuras o en las personas, si la gerencia est envejecida, para introducir
estratgicamente cambios urgentes, para renovarla de modo que sea capaz de afrontar
la competencia en el mercado.
Una cultura de cambio o un cambio de cultura tienen como base slida los valores de la
empresa y de las personas que la integran. Y, desde luego, los supuestos o creencias
bsicos que le han permitido cumplir su misin y que tienen vigencia hoy. Pero lo
inevitable es darse cuenta que la experiencia de la empresa no reposa en los informes
anuales, en los manuales o en la maquinaria y el aparato administrativo (sistema
formal) sino en la memoria colectiva que acumula la experiencia corporativa y en el
capital humano. Este es flexible y adaptable a nuevas situaciones con el cambio de
actitudes y de valores, que le llevan a comportarse de otro modo, con base en nuevas
creencias y supuestos organizacionales diferentes, pero tambin en nuevos valores,
99
ojal definidos participativamente, de modo que generen un mayor compromiso en

todos.
Los principios y valores actan como generadores de la nueva cultura y no simplemente
como reveladores de una nueva imagen. Hay empresas que cambian sta pero su
cultura sigue amarrada a los viejos paradigmas y poco se logra con la tarea de
maquillaje externo. El cambio implica muchas veces reingeniera, nuevas estructuras
administrativas y tcnicas, nuevos procesos, nuevas estrategias pero, sobre todo, un
modo de ver la empresa y su entorno en forma distinta, a partir de los valores humanos
de los empelados para lograr que sean altamente competentes.
Cultura, en su etimologa griega, viene de cultivo, de limpiar la tierra, cavar y sembrar.
Eso mismo es lo que hay que hacer en las organizaciones. Hasta hace 30 o 40 aos
eran muy incultas. No se hablaba de cultura porque estaban dedicadas slo al
negocio, a producir utilidades, a contar con una fbrica y una maquinaria, una
administracin, un capital y gente que operara con eficacia esos medios. Poco
pensaban en el desarrollo del talento humano o en la satisfaccin y, no digamos, en la
proyeccin social al entorno.
La cultura empresarial es un tema de los aos 60, que ha cogido mucha fuerza en
razn de las grandes omisiones del pasado y del liderazgo que la empresa ejerce en el
mundo de hoy, en el que una empresa sin cultura propia no puede sobrevivir.
Para cambiar o estructurar una cultura, la empresa necesita afrontar los riesgos de la
transformacin de fondo, vencer los paradigmas del pasado que la frenan en realidad
son antiparadigmas y, sobre todo, desarrollar en las personas la capacidad de cambio.
Hablar de desarrollo de capacidades es pisar el terreno de las aptitudes, de las
actitudes, de los hbitos, de la transformacin de la informacin en conocimiento
asumido y aplicado, mediante la adquisicin de habilidades.
El papel del liderazgo en este proceso es evidente. Tanto a nivel directivo como a nivel
de constructores de valores, porque acta como legitimador del proceso, que busca
fortalecer los puntos dbiles en el cambio (resistencia, vicios, antiparadigmas,
anquilosamiento, etc.) y apalancar con los puntos fuertes (afn de aprender, exigencias
de la competitividad, nuevas tecnologas, renovacin de conocimientos). Los valores
vividos por las personas, definidos corporativamente pocos pero incisivos,
100
JORGE YARCE
estimulantes, atractivos o los de cada uno, son los que dan cohesin a todas las
tareas y deben, adems, crear en todos los miembros de la empresa una imagen
mental corporativa que impulsa a la gente tras el sueo, la visin que se busca
alcanzar (para dnde vamos) y tras el modelo de aprendizaje transformativo que se
proponga realizar.
La cultura se consolida en la medida en que los valores se manifiestan en el da a da,
revelan la coherencia entre lo que la empresa piensa que es o dice que quiere ser y lo
que realmente hace, lo que se ve en su producto o en su servicio, en el semblante y en
las actitudes de su gente, en el compromiso que implica trabajar por sus clientes, para
servirles no como los clientes esperan ser servidos sino, an ms, mejor de lo que los
clientes esperan ser servidos, en el respaldo de los accionistas a los directivos y de
stos a los empleados.
Una cultura centrada en valores genera orgullo por lo que se hace, sin prepotencia, con
humildad para servir a sus empleados y clientes y tambin a la sociedad. Es una cultura
en la que se sabe lo que se quiere, se sabe cmo hacerlo y se puede hacerlo
efectivamente y convertirlo en un estilo de trabajo. No como una moda pasajera sino
como un estilo de vida que va penetrando poco a poco el modo de pensar y de actuar
de quienes estn bajo esa cultura.
El estilo de vida conduce a realizar un trabajo productivo que est siempre respaldado y
actualizado por un trabajo formativo, que se relacionan con la unidad vital de la
persona, y que evita el activismo, la desenfrenada actividad sin control, dedicada ms al
hacer que al ser, que busca ms el tener que el dar y el servir, que son orientaciones
bsicas de la productividad de los valores.
101
102
CAPTULO 9
EN LAS ORGANIZACIONES III
SPTIMO PASO:
Trabajar por valores desarrolla el Capital Intelectual
En las personas y en las organizaciones existe un capital que no figura en los libros y
que no es fcil de valorar en dinero porque es inmaterial o intangible, no lo podemos ver
y tocar como a los billetes. Lo conforman, en lo personal, lo que cada uno sabe en la
vida, su experiencia profesional, su inteligencia, sentimientos, emociones, relaciones,
etc.
En la empresa lo vemos expresado en la propiedad intelectual o industrial, en lo que
habitualmente se ha denominado know how, pero tambin en la experiencia acumulada,
en los valores y creencias arraigados, en las prcticas administrativas, en las
tecnologas propias, y en otros aspectos.
A todo esto se le llama Capital intelectual en razn de que, as como a los bienes y al
dinero se les denomina capital, esto tambin constituye un autntico capital, no importa
que no sea tan tangible como el dinero o los bienes fsicos. Hoy en da es tan
importante o ms, para las empresas, contar con ese capital intelectual: la suma o
integracin de todos los conocimientos y experiencias personales y colectivas- que
hacen a la empresa competitiva (Stewart).
El trmino Capital Intelectual se halla relacionado muy estrechamente con el de
Organizaciones de Aprendizaje u Organizaciones Inteligentes, porque en stas se da
prioridad al conocimiento, al aprendizaje permanente de todos, en una doble direccin:
afn de aprender y afn de ensear, de comunicar a otros lo que se sabe y la
experiencia que se tiene. Se trata de personas y empresas abiertas al aprendizaje, a la
innovacin, a la creatividad.
103
Pero tambin el Capital Intelectual se relaciona estrechamente con los valores

personales y corporativos. Sin valores el capital intelectual quedara reducido a
habilidades o a un saber hacer cosas rutinariamente. Sera un capital que se agotara
progresivamente o que se quedara estancado sin producir dividendos.
Los valores dan soporte y sentido a ese capital. Por eso es tan importante trabajar por
valores, construir valores, aprender a vivir los valores y procurar encarnarlos o
incorporarlos establemente a la vida como virtudes. En la medida en que vivamos
muchos valores, se incrementar nuestro capital intelectual. Lo mismo pasar si
aprendemos a hacer mejor las cosas, si sabemos cmo hacerlas de otra manera ms
eficaz, si nos especializamos, si estamos creciendo interiormente, si nos hacemos ms
maduros.
Debe insistirse en que el capital humano es un ncleo comn de un cierto poder
colectivo mental (conocimientos, saber, experiencia). La informacin requiere la
comunicacin (puesta en comn) y cuando ella se da en la base, se tienen
conocimientos sobre los cuales se fundan los procesos de formacin personal,
apalancados por la motivacin espontnea, por los criterios de accin y
comportamiento, por el conocimiento cientfico y tcnico y por los valores que dotan de
sentido al obrar humano, al trabajo productivo.
El mal uso de la informacin procede de una mala formacin. Un ejemplo de mal uso de
la informacin y de desperdicio del capital intelectual es creer que dando a la gente
mucha informacin se logran cambios de conducta. Nada ms equivocado. Los
cambios de conducta se basan en cambios de actitud y ellos se logran no slo con
conocimientos sino con el desarrollo de capacidades y la formacin de hbitos, con
valores que se van construyendo en la persona y en la empresa progresivamente. Eso
conlleva el proceso de entrenamiento para el desarrollo de habilidades, formas
puntuales de hacer algo operativo o de emplear una tcnica.
El mejor capital humano es tener gente valiosa, que procura incrementar sus valores
cada da e irradiarlos a su entorno. La construccin de valores dentro de un programa
de desarrollo de valores, equivale a hacer cada vez ms rentable y operativo ese capital
que, por intangible que sea, tiene un influjo poderoso en la configuracin de una
organizacin altamente competitiva, en la que los valores marcan la diferencia.
104
JORGE YARCE
OCTAVO PASO:
Los valores aumentan la productividad
Convertir los valores en una ventaja competitiva exige el mximo aprovechamiento de la
inteligencia racional y emocional colectiva de todos los integrantes de una empresa.
Compartir la visin y los valores corporativos, adems del influjo mutuo interpersonal de
los valores de cada partcipe, es un motor de progreso para la empresa y para las
personas.
Esto se debe notar en trminos de resultados econmicos, de incremento de la
productividad, de elevacin de la calidad y del servicio, de rendimiento del trabajo en
equipo, de reduccin de costos al aumentar la eficiencia, el aprovechamiento del
tiempo, la rapidez y efectividad de la comunicacin y la retroalimentacin que permite
rectificar errores y rumbo.
Es lgico por ejemplo, que si los directivos se dedican menos a controlar, a ejercer
presin sobre los subordinados y estimulan la autorresponsabilidad y la autogestin,
dispondrn de ms tiempo para la creatividad y el anlisis, y los empleados podrn
desplegar muchas potencialidades que quedan ahogadas por la tarea de obrar de cara
al control ms que al desempeo libre y espontneo, responsable. No existe una nica
forma correcta de hacer las cosas. La gente con valores como la iniciativa, la
innovacin, la inquietud, la audacia, no se contenta con la rutina de siempre, y se las
ingenia para trabajar ms y mejor, para vender ms, para servir mejor.
El hecho de apuntar a una mayor competitividad para sobrevivir y para progresar en un
mercado, marca un reto para quien est dispuesto a ser ms competente que su vecino
o que su adversario en los negocios. Si no se renueva, se muere ms temprano que
tarde, lo sacan del juego, por fallos en la calidad, en el servicio, en los precios o en el
mercadeo.
No basta lograr un xito psicolgico en cuanto que los valores permitan contar con
mejor gente en sus actitudes y en sus relaciones, incluso con mayores conocimientos.
Si eso no est integrado a una vida de trabajo intenso y productivo, que incluso sea
mensurable en indicadores de gestin, el esfuerzo no compensara adecuadamente.
La experiencia demuestra que si la gente se siente mejor tratada, respeto, mejor
valorada autoestima, ms estimulada reconocimiento, en un clima positivo de
105
trabajo confianza, con mayores opciones de perfeccionamiento a travs de la

formacin y el entrenamiento, los resultados no se hacen esperar: la productividad tiene
que mejorar.
Poseer valores, construir valores como tarea corporativa, es un negocio rentable para la
empresa: su talento humano se desarrolla, los recursos fsicos, tcnicos y financieros se
utilizan mejor, el servicio al cliente mejora, el mercadeo se impulsa y los directivos son
los primeros en observar que su cambio de conducta, su esfuerzo por disminuir los
efectos de ciertos antivalores e incrementar las fortalezas de sus valores, representa
una fuerza ejemplar que arrastra tras de s y focaliza las energas corporativas hacia
horizontes de xito.
Si por efecto de la prctica de los valores me convierto en lo que habitualmente la gente
lo dice refirindose a quien interpreta con gran arte un instrumento musical, un virtuoso,
pero que podemos aplicarlo perfectamente a quien encarna valores o virtudes en el
trabajo, eso quiere decir que no soy simplemente una buena persona sino un
profesional eficiente que, a la vez que realiza con competencia su trabajo y con
satisfaccin personal fruto del rendimiento. Y esa satisfaccin forma parte de la felicidad
que todos buscamos, pues tambin es objetivo de la empresa contar con gente que
haga realidad sus sueos, que trabaje a gusto, que sea feliz.
NOVENO PASO:
Los valores fortalecen la motivacin y la satisfaccin
La construccin de valores, como ya se mencion, requiere un plan global que
contemple diferentes estrategias, entre ellas las herramientas de diagnstico o
muestreo estadstico, el proceso de entrenamiento o acompaamiento individual y
colectivo (coaching), el trabajo con los directivos sobre la Gerencia por Valores, con su
respectivo acompaamiento, los procesos de aprendizaje de valores en toda la
organizacin, el desarrollo del liderazgo a travs de constructores o multiplicadores de
valores, la tutora de los nuevos (mentoring) para inducir en la cultura de la empresa,
etc.
Es importante trabajar cada uno de los valores corporativos para que en cada nivel se
refuerce su vivencia y la comprensin de los aspectos fundamentales que interesa que
todo el mundo los haga parte de la prctica y de esa imagen mental corporativa
compartida. Hay que explicar cada valor, desglosar sus significados, ver su aplicabilidad
106
JORGE YARCE
a las situaciones de trabajo, intercambiando experiencias entre los directivos que

comprueban cmo los viven entre ellos y cmo los viven quienes dependen de ellos, as
como lo comprueban igualmente los lderes constructores de valores, a travs de esos
crculos concntricos mediante los cuales llegan a todos los niveles.
No hay que olvidar la retroalimentacin que llega del cliente, bien porque ha intervenido
en la evaluacin de factores de riesgo o en la medicin positiva de la vivencia de
valores. El cliente percibe directamente los resultados de una poltica de desarrollo de
valores y puede ayudar a afincarla bien, al comunicar sus experiencias o al hacer sus
sugerencias en uno u otro aspecto.
Es importante que exista reconocimiento a la vivencia de valores, bien por los
resultados de las mediciones, como por el trabajo que cada uno hace consigo mismo
para incrementar sus valores y disminuir los antivalores, con ayuda de los programas
que integran el proceso, como el acompaamiento a los lderes constructores. Y con el
reconocimiento las recompensas o estmulos econmicos y de capacitacin
(bonificaciones, premios, viajes...), vinculado siempre a las polticas de personal,
administrativas, de bienestar y de comunicacin, ya que todas pueden y deben servir de
respaldo a ese programa.
Pueden combinarse el monitoreo que hace la organizacin en diferentes instancias con
el automonitoreo personal, con la creacin de grupos de inters en desarrollar valores
no slo en la empresa sino en la familia y en los grupos informales que surgen del
mbito laboral. Asimismo, pueden establecerse unas pautas para que se realice una
auditora sistemtica del programa de desarrollo de valores que permita comprobar la
eficacia del mismo, los puntos dbiles, la secuencia y oportunidad de las etapas
seguidas, el cumplimiento de los planes de continuidad y acompaamiento.
Igualmente la construccin de valores puede llevar a que se introduzca como aspecto
clave de la seleccin de personal, la existencia o disponibilidad para la prctica de
determinados valores corporativos o pertenecientes a las creencias bsicas que rigen
en la organizacin. No se trata, de ningn modo, de averiguar si las personas poseen
valores en general, sino de que vean en este criterio un punto vital a la hora de definir
su ingreso a la empresa.
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La motivacin es definitiva para crear o renovar una cultura con base en valores, porque
llevan a mejorar el sentido del trabajo, a comprender la significacin de la tarea en el
conjunto de la empresa, y a la conciencia de estar realizndose como persona,
haciendo algo de trascendencia, de proyeccin a los dems. La persona motivada no
slo hace lo que le toca, sino todo lo necesario para que la organizacin progrese,
porque se siente bien recompensada por su esfuerzo.
Hay valores que refuerzan los motivos externos o extrnsecos a mi trabajo (salario,
prestaciones, equipo), mientras otros tienen que ver con los motivos internos o
intrnsecos referidos a la satisfaccin del empleado (autoestima, crecimiento personal,
posibilidades de formacin) y otros ms que constituyen motivos trascendentes,
referidos a los otros, a la proyeccin social (servir, resolver necesidades sociales,
solidaridad).
Los valores, pues, sustentan la motivacin e impulsan las expectativas de desempeo
mucho ms all de trabajar con base en la tarea. Se convierten en fuente vital de
supervivencia y de creacin de futuro. Ayudan a la expansin, a superar situaciones
difciles. Son accesibles a todos, y en todos puede darse su arraigo, si existe una
poltica permanente de promoverlos, de formar multiplicadores de valores en toda la
estructura de la empresa y de articularlos en todas sus reas.
El futuro de la empresa es trabajar por valores, es apuntarse a lo ms valioso entre los
recursos, el hombre, recurso inagotable y, por eso mismo, objeto de aprendizaje
permanente. Se construye una cultura de valores, que mejoran la productividad y
desarrollan a las personas, demostrando que los valores as concebidos s son una
ventaja competitiva perdurable, y que la inversin para lograrlo es menor que la que se
hace en tecnologa. Incluso menor que la de la capacitacin tradicional. Y, adems, se
focaliza y se optimiza el desarrollo humano.
Este es el gran desafo para las empresas que saben que para subsistir hay que tener
la mejor gente, y que la mejor gente es la que tiene valores, a la que se le ayuda a
incrementarlos, a alinearlos con los de la organizacin y a proyectarlos en su tarea
profesional y humana y en sus relaciones sociales.
108
JORGE YARCE
DCIMO PASO:
Configurar la empresa como un sistema de valores
Para comprender los valores y desencadenar su dinamismo operativo hay que partir del
ser de la persona, de su unidad compleja, modelo ejemplar de cualquier sistema (una
totalidad compleja que se explica por la interaccin de sus partes). Prez Lpez habla
de sistemas cerrados, cuya situacin es de equilibrio, como los que estudia la
mecnica, abiertos, aquellos capaces de aprender con ms de una situacin de
equilibrio y con un aprendizaje ascendente, como ocurre con la evolucin, y libres,
susceptibles de aprendizaje positivo y negativo, como el ser humano
El hombre es un sistema libre y configura sistemas libres: cada uno de nosotros lo es y
lo son las organizaciones o sociedades que el hombre crea. En ellos se absorben los
sistemas cerrados y los abiertos, pero la causa de los desastres mayores o de la
prosperidad es el sistema que construye valores. Los valores no se dan, estrictamente
hablando, sin el hombre. A diferencia de otros sistemas que se dan dentro del ser
humano, como el sistema inmunolgico en el que todo est programado y opera sin
necesidades de rdenes, el sistema humano se autodirige libremente.
La capacidad del hombre de configurar valores diferentes, de adaptarlos a su vida, y la
permanente alternativa de elegir entre valor y antivalor, o entre virtud y vicio, es posible
por tratarse de un sistema libre, que puede mejorar siempre, y que puede empeorar,
pero no indefinidamente porque dejara de tener sentido, sera lo contrario de un
sistema. Por eso, para cambiar una cultura hace falta la transformacin, el cambio
asimilado y provocado.
La concepcin de la empresa como un sistema permite considerar las interrelaciones
desde la visin de conjunto, y con base en ella y en las interrelaciones funcionales de
los diferentes niveles y de grupos de tareas o de proyectos, crear las visiones
compartidas.
Esto da paso a las organizaciones virtuales, desburocratizadas, simplificadas, donde no
es necesaria la visibilidad de las jerarquas y cuya eficacia no est representada por el
nmero de procesos, trmites y papeles que maneja (recordemos que burocracia es el
poder del papel y de las oficinas) sino por las tareas que resuelve con base a una
distribucin de equipos de trabajo que manejan mucha informacin, la analizan a fondo
y la comunican
109
As podemos pensar en la empresa como un sistema de valores dotado de unidad, que

le brinda consistencia y permanencia a la organizacin y la proyectan a la sociedad. Los
valores operan y se relacionan con la totalidad, pero se radican en las personas, desde
donde se irradian a la institucin en un ciclo de influencia ininterrumpido.
Este sistema posee un dinamismo impresionante que lo hace capaz de logros
sorprendentes, de renovacin y perfeccionamiento incesantes, de asumir problemas, de
afrontar tareas y riesgos desconocidos, de asimilar lo imprevisto o de desdoblar lo
complejo.
En las organizaciones de aprendizaje concebidas como sistemas inteligentes, se trabaja
no con base en el pensamiento lineal (causa-efecto) sino con base en la comprensin
global que surge de las interrelaciones, del intercambio de informacin, del manejo de
patrones de cambio que aportan capacidad de respuesta para reaccionar ante ellos,
incluso ms que para preverlos, para anticiparse a ellos, para hacerlos. Precisamente
la presencia de un sistema de valores compartidos, refuerza la capacidad de romper
paradigmas ineficaces, modelos mentales del pasado o creencias que ya no poseen
validez
La organizacin como sistema de valores se configura como empresa virtual en cuanto
la concebimos como un conjunto de redes de trabajo y de cooperacin, apoyadas en la
informacin comn, que permite, a su vez, enlazar con otras redes y equipos de trabajo
de otras empresas, creando una potencialidad mayor que beneficia a todos, con
menores cargas operativas, que es lo propio de una comunidad virtual.
Virtualidad implica potencialidad que hay en la persona para desarrollar formas de
trabajar absolutamente novedosas como puede ser la metodologa informtica en sus
diferentes etapas de implantacin hasta llegar a lo que se llama realidades virtuales,
que son simulaciones y modos de sustitucin de lo real a travs de funciones
cibernticas.
Propios de la organizacin como sistema virtual son los equipos inteligentes de alto
rendimiento, capaces de conocimiento acelerado, que dinamizan y flexibilizan
enormemente el trabajo. En un equipo hay mucho potencial disponible y se incrementa
el conocimiento mutuo y los valores compartidos.
110
JORGE YARCE
La organizacin se vuelve plana, horizontal, no piramidal, con un liderazgo compartido.

Del clsico organigrama de corte napolenico (tipo rastrillo) se pasa a organigramas
flexibles y cambiantes, con una estructura que puede responder rpidamente a
necesidades y desafos. Su diseo es ms cercano a la configuracin molecular, con un
centro o ncleo y agrupaciones perifricas cumpliendo su misin, que pueden ser
contratadas por fuera para que el ncleo de la empresa se reduzca por costos y por
eficiencia.
111
CAPTULO 10
EL PROCESO DE DESARROLLO DE VALORES
omo ya se ha expresado en varias ocasiones en este libro, hasta ahora en
las organizaciones se ha prestado ms atencin a la estructural formal
(administrativa, tcnica, de produccin, financiera y de servicios), que a la
estructura informal o espontnea.
En la medida en que la gente se ha convertido en el centro de la empresa y en que el
desarrollo humano ha pasado a ocupar el puesto de primer plano que se merece, las
polticas corporativas en cuanto al
prioridades como el aprendizaje.
crecimiento de la persona empiezan a marcar
En este sentido el impulso dado por la teora de Senge (La Quinta Disciplina) con su
visin de las organizaciones de aprendizaje, desarrollado ampliamente por l mismo y
por otros autores, ha prestado un servicio invaluable a la concepcin del talento
humano y su papel en la organizacin. Y sobre todo, ha aportado enfoques decisivos a
la hora de aplicar el aprendizaje a los temas vitales de la empresa.
Se recogen en este captulo, las dimensiones de lo que en el Instituto Latinoamericano
de Liderazgo (ILL) denominamos Programa de Desarrollo de Valores (PDV), que viene
aplicndose en diferentes empresas con muy buenos resultados. El programa de
Desarrollo de Valores potencia el recurso ms importante de la empresa, los
empleados, haciendo que los conocimientos, habilidades y experiencia que han
adquirido a lo largo de su vida profesional, refuercen la vivencia cotidiana de valores.
El Programa est en consonancia con otros que se encuentren en marcha en la
organizacin, como servicio al cliente, calidad total, reingeniera, etc., porque apunta
directamente a actitudes y valores por parte de las personas, aspecto siempre
permanente y vlido para la cultura de la empresa.
112
JORGE YARCE
Tres son los objetivos que resumen lo que se busca con el Programa:
Creacin de una cultura de valores como ventaja competitiva, basada en el
cambio de actitudes de las personas para lograr la transformacin corporativa
Desarrollo del capital intelectual como capital humano a travs del aprendizaje
permanente de valores, mejorando establemente la calidad del trabajo diario.
Fortalecimiento del espritu de liderazgo en toda la organizacin y desarrollo de
la Gerencia por Valores a nivel directivo
ESTRATEGIAS
El programa de Desarrollo de Valores (PDV) utiliza una serie de estrategias que se
realizan segn las necesidades y caractersticas de la empresa. Se exponen a
continuacin los lineamientos principales de cada una de ellas. No necesariamente son
sucesivas. Pueden programarse algunas simultneamente. En cualquier caso, es un
proceso que cubre un tiempo de realizacin entre 6 meses y 2 aos, dependiendo de
las estrategias seleccionadas, del tamao de la empresa y de los grupos en los que va
a aplicarse el programa.
1 Estrategia: Diagnstico de Valores (DIAVA):

Este diagnstico para establecer el nivel de vivencia y aplicacin de valores. Con una
serie de cuestionarios sobre cada uno de los valores seleccionados se hace un
muestreo estadstico, que permite datos confiables sobre la percepcin cultural de la
prctica de los valores en los miembros de la organizacin. La prueba, basada en el
mtodo de confiabilidad y error, busca la disminucin de los errores que se dan en ella y
en el evaluador cuando se mide una misma cosa varias veces y se obtienen resultados
diferentes. Es decir, se mejora la precisin de la medicin.
Puede sonar raro al odo la idea de que los valores se pueden medir. La idea de
Drucker de que lo que se mide se puede manejar y, por tanto mejorar, se aplica aqu
con toda propiedad aunque suene raro. No tan raro si se piensa que as como existen
indicadores de gestin, fruto de tecnologas con soporte estadstico, tambin podemos
hablar de indicadores de valores o de actitudes personales que vienen a servir de
113
complemento a los anteriores en la medida en que tratan de precisar al mximo las

formas de percibir el comportamiento dentro de la cultura empresarial.
Esto no constituye una novedad, puesto que desde hace varios aos se vienen
aplicando diferentes pruebas de diagnstico, por ejemplo, por mencionar un aspecto
muy cercano a ste, a la medicin de clima organizacional.
La medicin de valores, como cualquiera otra medicin, arroja en s unos datos que
deben ser interpretados y analizados para, a partir de ah, hacer verificaciones que
reaseguren lo que los datos expresan y, sobre todo, establecer pautas de trabajo con
las personas y los grupos. La experiencia en este terreno nos dice que los datos solos
producen reacciones poco indicativas y en ocasiones estriles si a partir de ellos no
surgen planes de accin concretos para tratar de contrarrestar el peso de un antivalor o
reforzar la vivencia de un valor, a travs del acompaamiento personal y colectivo.
En la medicin se tiene muy en cuenta que deben estar representados todos los niveles
de la empresa, incluido el nivel directivo. Su participacin es indispensable, tambin por
motivos de ejemplaridad, en todas las fases del proceso de desarrollo de valores. Si los
directivos no se comprometen en ser parte del diagnstico y en sacar las conclusiones
de los resultados del mismo para de ah en adelante realizar unas tareas indispensables
para el mejoramiento humano, sera mejor no llevar a cabo la medicin.
Adems, hay que tener en cuenta que ellos son parte del problema los antivalores y
tambin de la solucin la prctica de valores y de no estar presentes, el diagnstico
mismo sera incompleto. La experiencia dice que no es necesario trabajar con toda la
organizacin, porque, de un lado, en esas mediciones tiende a cumplirse la ley de
Pareto que, simplificada, significa que un 20% de la organizacin es el que influye en el
comportamiento, para bien o para mal, del resto de la organizacin.
2 estrategia: Acompaamiento (coaching)

Con base en los resultados de la medicin se hace un seguimiento personal a quienes
representan factores de riesgo o, al contrario, tienen marcadas fortalezas para
apoyarles en la disminucin del riesgo o en el incremento de los factores de xito. Es un
proceso que permite que cada una de las personas de la empresa conozca su
potencial, identifique sus puntos dbiles y se haga responsable de su
personal y profesional.
crecimiento
114
JORGE YARCE
El proceso de Acompaamiento Personal ayuda a desarrollar el potencial de cada uno

para beneficio del empleado y de la organizacin. Durante el proceso, el consultor
orienta a su asistido para que adquiera conciencia de su situacin, ayudndole a
encontrar las causas internas y facultndolo para construir su propio plan de mejora.
No basta con detectar, a travs de una prueba o de otro medio, que hay personas que
constituyen un factor de riesgo para la organizacin o que, por el contrario, son un
punto de apalancamiento para la difusin de valores. Ni es suficiente ofrecer los datos
que resultan de una medicin o informacin sobre las actitudes que deben cambiarse o
sobre los valores que deben practicarse.
Como ya hemos insistido, la informacin no forma, no produce los cambios de
conducta. Hay que pasar a la formacin de nuevas actitudes y a la creacin de nuevos
hbitos para que se opere una transformacin efectiva. Y sta slo puede lograrse si las
personas cuentan con un apoyo directo e individualizado, el acompaamiento personal,
para alcanzar sus logros en esa tarea.
Es muy importante el seguimiento que se opera a travs de las entrevistas de
acompaamiento y el estmulo que esto representa para cada empleado o directivo que
se beneficia con esa ayuda, que requiere personas cualificadas y debidamente
capacitadas para el efecto. No se trata de entrevistas para pedir cuentas o para
reclamar cambios con base a un esquema previo. Como la palabra misma lo dice, son
para acompaar al otro paso a paso, caminando al lado suyo, ofreciendo apoyo y
formas de solucionar los problemas o de reforzar los planes de accin para lograr
determinados objetivos.
3 estrategia: Constructores de Valores

Esta estrategia es el corazn de todo el Programa de Desarrollo de Valores (PDV)
porque busca llegar a toda la organizacin para alinearla en torno a la vivencia de los
valores corporativos desde la prctica personal, de modo que se empape la cultura de
la empresa y se opere una transformacin clara en la conducta de sus miembros.
La construccin se opera con base en lo que pueden denominarse lderes
multiplicadores, facilitadores, guas o, propiamente, constructores de valores dentro de
la organizacin. Se trata de una muestra representativa de la misma (entre un 5% y un
10% normalmente) seleccionada por un sistema de participacin o por escogencia
115
directa, pero teniendo en cuenta que responda a esa representatividad, para que refleje
adecuadamente los diferentes niveles de trabajos y responsabilidades dentro de la
empresa.
Cada constructor se hace cargo de un nmero determinado de compaeros (9 es un
nmero muy adecuado) para hacer con ellos la tarea de seguimiento en el da a da,
con soporte y colaboracin de medios de difusin dentro de la empresa. Y sobre todo,
con la capacitacin directa recibida peridicamente para el ejercicio de su tarea, la
lectura y aplicacin de manuales, cartillas y otros materiales preparados para el efecto.
El acompaamiento a los lderes constructores o multiplicadores se hace con talleres
mensuales y con entrevistas personales que permitan resolver temas muy puntuales y
comprobar cmo se refleja la vivencia de los valores en la organizacin as como el
esfuerzo por desaprender los antivalores, de modo que se logre un clima de esfuerzo
continuo por mejorar la calidad de las relaciones interpersonales y el clima laboral en
todos los niveles.
A la estrategia de los constructores de valores est dedicado el prximo captulo de
este libro, donde se encontrarn unas pautas muy detalladas sobre su preparacin y su
modo de actuar.
4 estrategia: Gerencia Por Valores (GPV)

Enfocado al grupo directivo de la organizacin, esta estrategia, en plena sintona con
las anteriores, refuerza la visin de los directivos sobre el proceso completo del
desarrollo de valores y los faculta para incorporar a la tarea de direccin aspectos
claves que facilitarn su intervencin en el mismo, ya que a veces lo harn como parte
de los lderes multiplicadores, y en las dems actuarn con la misin formadora propia
de quien dirige, que es una manera ms de educar y una oportunidad de ayudar al
crecimiento de las personas que trabajan con ellos y para ellos.
Nadie mejor que un directivo para asumir esta responsabilidad de influir en sus
empleados y apoyarles en el proceso de construccin de valores para que ste se haga
realidad en toda la organizacin. El Programa de Gerencia por Valores (GPV) puede ser
introductorio al Proceso de desarrollo de Valores o realizarse simultneamente con el
comienzo de la fase de los constructores o multiplicadores.
116
JORGE YARCE
Todos los captulos precedentes de este libro forman parte de lo que denominamos
Gerencia por valores (GPV). Aunque hay uno de ellos explcitamente dedicado al tema,
todos los dems encierran aspectos de esa Gerencia, que no es otra cosa que una
filosofa de la direccin empresarial que ha venido abrindose paso en los ltimos aos.
Blanchard y OConnor, autores de la obra Administracin por valores sostienen que
un comportamiento organizacional basado en valores ya no es una interesante
eleccin filosfica: hoy es un imperativo para la supervivencia.
S. Garca y S. Dolan, autores de La Direccin por Valores, desde un ngulo diferente
de los dos autores americanos antes citados, conciben la direccin por valores como un
a herramienta de liderazgo estratgico basada en valores que proviene de una
evolucin de la direccin por instrucciones y la direccin por objetivos, pero que busca,
ms all, redisear la cultura de la empresa y encauzar los cambios hacia la visin
estratgica de futuro e integrarla con la poltica de desarrollo de las personas como
centro de la organizacin.
En nuestro caso, concebimos la gerencia por Valores como una visin integradora de
esas dos posiciones: es una filosofa empresarial y, al mismo tiempo, un proceso
estratgico que busca el direccionamiento de los valores en torno a la visin y la misin,
para hacer ms viables los objetivos y metas de trabajo.
Ni este libro ni la Gerencia por Valores pretende convertirse en un alegato sobre la tica
empresarial, aunque por aspectos de su contenido se encuentra cercana a ella. Ya
hemos dicho que los valores ticos son importantes para la empresa. Pero no quiere
decir que la tica Empresarial sea sinnimo de la Gerencia por Valores. Esta tiene un
campo muy concreto de accin e influencia sobre la cultura corporativa y no
necesariamente se plantea las cuestiones que se plantea la tica: los grandes dilemas
ticos sobre la responsabilidad social, sobre las prcticas honestas en los negocios,
sobre lo que est bien o est mal desde el punto de vista tico en la gestin directiva o
empresarial en general. La tica es ciencia del obrar humano que sigue los dictados de
la razn prctica, que remite a la naturaleza del hombre y de su accin libre en el
mundo.
La Gerencia por Valores no se plantea como una axiologa o teora de los valores
aplicada a la empresa. Tal vez sera demasiado ambicioso pensar as. Pero s pretende
117
algo de esto, en la medida en que busca hacer que los valores sean algo operativo y
traducido a resultados en trminos de efectividad. No en cuanto permanezcan como un
ideal o parte de una ideario o formulacin terica de un deber ser ideal para la
organizacin.
5. Estrategia: Aprendizaje Organizacional de Valores (AOV)

Esta estrategia va dirigida a toda la organizacin, pues se trata de solidificar en ella las
actitudes de aprendizaje permanente, que facilite, como es lgico, el aprendizaje
organizacional de valores. Constituye la plataforma bsica para la conversin de una
empresa en organizacin inteligente (learning organization), que desarrolla su capital
humano a travs del aprendizaje-enseanza vivencial de valores cualitativos,
dinmicos, flexibles, ticos y personales en busca de la mxima efectividad y de un
ambiente positivo y atractivo de trabajo.
Se trabajan simultneamente las dimensiones corporativas y las individuales del
aprendizaje. Entre las primeras destacan: compartir valores, trabajo en equipo,
esquemas mentales, visin sistmica de la organizacin, comunicacin y liderazgo.
Este ltimo da lugar a una fase del Programa de Desarrollo de Valores, la ltima que
figura en este captulo como Liderazgo basado en valores. Sobre el concepto mismo
de Organizacin de Aprendizaje de Valores hay un capitulo en el libro dedicado a este
tema. Y sobre compartir valores y visin sistmica de la empresa, se tratan estos
temas en dos de los pasos de construccin de valores en las organizaciones.
Lgicamente, con una mirada resumida, pues esos temas se tratarn in extenso en el
libro sobre Dimensiones del aprendizaje en la organizacin.
Este es el giro copernicano que necesitan la formacin empresarial y la educacin hacia
el futuro: El aprendizaje constante por parte de todos, un aprendizaje durante toda la
vida (long life learning), dividido en etapas en las que debe estar siempre presente la
experiencia como mediacin necesaria y el estar continuamente ensear-aprendiendo y
aprender-enseando. Esto no es un capricho intelectual o una moda pasajera:
Enseas mejor lo que ms necesitas aprender (R. Bach). La nica forma de mantener
la calidad y lograr la excelencia en las organizaciones es fomentar por todos los medios
el constante afn de aprender. Es sencillo decirlo pero ms difcil ponerlo en prctica a
travs de programas de entrenamiento, capacitacin, educacin permanente.
118
JORGE YARCE
En una poca en la que el cambio parece ser lo permanente, lo que en realidad

permanece a travs del tiempo es la persona formada, aquella que est en disposicin
de suprimir lo que en ella no es valioso por lo que le representa ser cada vez ms
efectiva en su trabajo y en sus relaciones. Las organizaciones sern ms inteligentes en
la medida en que potencien a la gente, para que puedan darse las transformaciones, los
cambios de cultura que buscan para ser ms competitivas a todos los niveles. Si
cambian las personas, cambiarn las empresas y cambiar la sociedad.
Las dimensiones del aprendizaje colectivo -a las que ya hicimos referencia- son:
Visin y valores compartidos
Liderazgo
Trabajo en equipo
Comunicacin
Esquemas mentales
Visin Sistmica
119
Las dimensiones del aprendizaje personal en una organizacin inteligente, para afrontar
exitosamente el futuro, son:
APRENDER A SER:
Aprender a pensar
Aprender a obrar
APRENDER A EMPRENDER:
Aprender a amar
Aprender a administrar
APRENDER A HACER:
Aprender a trabajar
Aprender a dirigir
Aprender a liderar
Aprender a tener
APRENDER A CONVIVIR:
Aprender a jugar
Aprender a ser amigo
APRENDER A APRENDER:
Aprender a informarse
Aprender a ser solidario

Aprender a ser buen
ciudadano
Aprender a ser creativo

Aprender a comunicar
120
JORGE YARCE
6. Estrategia: Espritu de Liderazgo basado en Valores

Esta estrategia se trabaja juntamente con las anteriores o como opcin complementaria
dentro del PDV para afincar el desarrollo del potencial de liderazgo en toda la
organizacin, desmitificando el liderazgo carismtico y convirtindolo en algo accesible,
objeto de aprendizaje al alcance de todos los niveles de personas, como realidad
flexible y dinmica que impulsa el desarrollo de la empresa o institucin. Se trabaja en
grupos de lderes seleccionados por la empresa y en grupos de direccin, acentuando
los aspectos propios del liderazgo directivo.
Existe un enorme potencial de liderazgo en los empresarios. No nos referimos al liderazgo
necesariamente tradicional, jerrquico y piramidal, sin al liderazgo participativo, distribuido,
ejemplarizante y no siempre visible fsicamente. Pero hay tambin una clara
infrautilizacin del talento: directivo y operativo. Hay abundancia de personas preparadas
profesionalmente para hacer cambios de gran alcance, pero se quedan sin utilizar por falta
de visin, de creatividad, de valenta para afrontar los retos, de comunicacin penetrante y
persuasiva.
Es necesario pasar del simple gerenciar de acuerdo a las funciones o a lo que se debe
hacer por repliegue de los profesionales a una tarea rutinaria, tal vez producido por el
logro de cierto nivel satisfactorio de tipo salarial o prestacional a lo que toca hacer porque
lo demandan las circunstancias, el mercado, el impulso de los negocios, las ventas o los
servicios que demandan los clientes.
Ese enorme potencial de espritu de liderazgo que hay en los empresarios debe
convertirse en un "poder configurador de la empresa respecto de su entorno" (Melendo).
Sin duda alguna la empresa y quienes la orientan, pueden contribuir decisivamente al
cambio de la sociedad entera. Y mientras ms importante sea la empresa que se dirige,
mayor es la responsabilidad proporcional de contribuir a la construccin social. "No slo "el
que puede, debe", sino "el que ms puede, ms debe".
Como ya se dijo antes, puede entenderse el liderazgo como la capacidad de asumir la
responsabilidad de dirigir las personas y las organizaciones libremente al logro de sus
fines. Con ello queremos afirmar que no se trata de tener unas condiciones
excepcionales, capacidad intelectual muy alta, retrica o lo que llaman carisma de lder.
Nada de eso sobra pero no es lo fundamental. Ni mucho menos de algo que se aprende
al manejar determinadas teoras, ideologas o tcnicas persuasivas.
121
Preferimos concebirlo como una actitud, como un estilo de vida, como una
responsabilidad, como una vocacin de servicio y compromiso. Por eso es mejor hablar
de Espritu de Liderazgo para indicar que caben muchas maneras de encarnarlo, de ser
lder, segn las personas, las situaciones y la conformacin y orientacin de los grupos
y sociedades.
Se trata de un espritu que conduce a transformar una sociedad con base al trabajo bien
hecho, a la bsqueda de la excelencia personal, al afn de mejorar constantemente, de
aprender -necesidad ineludible hoy para individuos y organizaciones-, de guiar las
acciones por valores ticos y de trabajar por un el bien comn.
No es un privilegio o una predestinacin: es una responsabilidad que se asume ante
determinadas circunstancias. Es una manera de responder a los retos para que una
sociedad cambie de rumbo y crezca. Por eso el liderazgo implica movilizar los recursos
de una nacin para encontrar solucin a sus problemas. Ese liderazgo se hace, se
edifica, crece y se fortalece.
Todo esto supone el fomento de un liderazgo creativo, innovador, asertivo, proactivo,
arriesgado, optimista, que suee con los ojos despiertos en una nueva sociedad.
Precisamente, el lder es la persona que ve las cosas de otra manera, para salvar, para
abrir nuevos caminos, para engendrar sueos colectivos -utopas que ayuden a caminar
con esperanza- y para crear las herramientas que permitan convertirlos en realidad
Hay unas palabras de Arnold Toynbee muy adecuadas para entender el papel de los
lderes en la sociedad de hoy. "El crecimiento de las sociedades humanas se explica
por la presencia de unas minoras o personalidades creadoras que dan siempre
respuestas exitosas a los retos del medio y que, en razn de su integridad y de sus
compromisos con el grupo, son libremente seguidas por la mayora".
Ah est el potencial, y no se trata propiamente, apartndonos de la idea de Toynbee,
de una minora, sino de muchas ms personas de las que normalmente se piensa.
Podramos hablar de mayora con posibilidades de ser lderes. Es que al liderazgo hay
que sacarlo de los concilibulos de las clases dirigentes polticas o empresariales, o del
mbito de los escogidos por el destino o por la sangre y democratizarlo, volverlo
accesible a la gran mayora, distribuirlo entre muchos ms. Tiene que ser, pues, un
liderazgo participado, expansivo, con poder de atraccin y de conviccin.
122
JORGE YARCE
Un liderazgo que produzca una revolucin de los valores

Despus del fracaso de la revolucin marxista, anclada en la lucha de clases y en el
odio como base de la dialctica revolucionaria, hay que plantearse una revolucin que
de triunfe porque su dialctica no sea la del odio y la violencia sino la del amor y la paz.
Es la revolucin pacfica de la participacin, el compromiso y los valores. Esos valores
ticos que estn de moda en el mundo pero que no son un hallazgo de esta poca sino
una exigencia de la naturaleza del hombre. Ya Aristteles los pona como fundamento
de la vida lograda y de la sociedad justa. Y hoy son el ncleo de la formacin de los
lderes.
Hay en marcha una autntica revolucin de los valores. La sociedad permisiva, la
corrupcin de Estado, la crisis moral de los partidos polticos, el vaco ideolgico del
capitalismo econmico, ponen de presente la indudable necesidad de valores ticos y la
urgencia en colocarlos a la vanguardia de la construccin de una nueva sociedad.
El cambio y la transformacin de la conducta, a nivel individual, organizacional o social
se basa no en cambio de tecnologas o de procesos sino en la modificacin de actitudes
y hbitos personales. A veces nos extraamos de que el clima social, las instituciones o
el sistema no mejoren. Es que la raz del problema no est en ellos. No es un problema
de cambio de estructuras para que todo vaya mejor. Es un cambio que tiene que ser
primero personal para que luego se de en las instituciones y en la sociedad.
Una revolucin de los valores promete ms estabilidad y perdurabilidad que cualquiera
otra porque est apoyada en la persona misma y en dimensiones fundamentales de su
ser, en principios naturales. Los valores remiten a la estructura ontolgica de la persona
independientemente de sus circunstancias particulares. Cuando una sociedad est
saturada de inmoralidad y corrupcin, anhela una convivencia presidida por valores
cvicos, polticos y ticos. Y quienes pueden forjar esa convivencia son los lderes.
El Programa de Desarrollo de Valores (PDV) culmina con la fase de trabajo en liderazgo
directivo y extensivo a toda la organizacin, que permite revisar las fases precedentes y
ver cmo se ha arraigado la cultura de valores en la empresa. Tambin es susceptible
esta estrategia de labores de acompaamiento que faciliten la ayuda personal a los
directivos para afianzar en ellos ese espritu de liderazgo.
123
De poderse completar el trabajo en las seis estrategias, la fundamentacin cultural de

los valores y del liderazgo ser ms slida y permanente. De todos modos, la idea es
que una vez concluidas las fases del programa que se lleven a cabo, los lderes de la
organizacin estn en capacidad de continuar por s mismos la tarea de desarrollo
humano de su gente, con un apoyo por parte de la consultora para el seguimiento y la
actualizacin de los Programas.
124
CAPTULO 11
LOS CONSTRUCTORES DE VALORES EN LA ORGANIZACIN
na organizacin en la que se sigan los pasos para la construccin de valores y
en la que el afn continuo por al aprendizaje de valores lleva a la creacin de
una cultura de valores, bien puede denominarse con toda propiedad
organizacin de aprendizaje de valores, en el sentido en que se definen estas
organizaciones, en las que el capital humano est en continuo crecimiento, donde todos
aprenden y todos ensean y donde, particularmente, la tarea de practicar los valores y
proyectarlos en toda la empresa es competencia de todos.
Una organizacin de aprendizaje de valores concentra su accin en el continuo
mejoramiento de productos, servicios y tcnicas para que los valores sean deseables,
vividos y que influyan directamente en la productividad de la organizacin, en su
contribucin a la sociedad y en el crecimiento de su mayor recurso: la gente. Esto es lo
que lleva a que las personas se sientan estimuladas y puedan dar mayor valor a la
organizacin, impactando directamente en la productividad, el clima laboral, la
satisfaccin hacia el trabajo, las relaciones familiares y la comunidad en general
Desde el punto de vista del desarrollo de valores en la organizacin, el constructor
cumple con una de las ms importantes estrategias al ser el animador y el multiplicador
de un continuo mejoramiento, basado en la capacidad de la gente para cambiar
personalmente y contribuir al cambio de los dems, y transformar as su ambiente de
trabajo. Es un impulsor del autoliderazgo de quienes lo rodean en el trabajo, en la
familia y en la comunidad, entendido el liderazgo como la capacidad y responsabilidad
de influir positivamente en otros, orientndolos ejemplar y libremente al cumplimiento de
sus objetivos personales y corporativos, con visin, valores, creatividad, persuasin y
comunicacin eficaz
El proceso de construccin o multiplicacin de los valores en una organizacin se
parece mucho a un proceso de contagio de una enfermedad, cuando la van
125
adquiriendo quienes rodean a quien inicialmente la adquiri. Es decir, es un proceso en

el que la ejemplaridad traslucida a travs del da a da es el aspecto cualitativo
determinante que permite que se de el cambio de conducta en las personas para que
pueda decirse que se da la transformacin en la organizacin.
Tambin podramos decir que es un proceso de ecologa humana en cuanto tienen a
preservar, mantener y disponer hacia el futuro un ambiente que haga sostenible el
trabajo y las relaciones humanas que este conlleva, dentro de una organizacin flexible,
dinmica y cambiante.
Como la clave o punto de partida es la vivencia personal de los valores, partiendo de su
interiorizacin y proyeccin en el entorno, todo el proceso es dinmico y flexible, pues
debe adaptarse a las circunstancias de la empresa, a los valores definidos en ella, y
debe contar, anlogamente a los procesos de construccin fsica, con la preparacin del
terreno, la colocacin de los fundamentos, el levantar pilares y muros, el cierre de la
construccin, la fase de revestimientos y acabados, el amoblamiento y decoracin, etc.
Es un proceso que lleva tiempo, que no se puede realizar de la noche a la maana y en
el que no se puede improvisar. Por eso los resultados llegarn progresivamente, y las
personas que tienen la responsabilidad de impulsar y acompaar el proceso deben
tener paciencia, insistencia, perseverancia en la tarea.
QU ES UN CONSTRUCTOR DE VALORES
Los constructores son creadores y mantenedores de una cultura organizacional de
valores, que tiende hacia el mejoramiento humano (personal y grupal) como
fundamento de otros procesos empresariales. A la par con este despliegue de valores,
hay un evidente aprendizaje organizacional, en donde los procesos, las tareas y los
dems procedimientos usuales de la empresa empiezan a ser vistos a partir de los
mismos valores que la gente practica en el da a da.
El constructor, multiplicador, lder, gua o facilitador es una persona cuya tarea es
contribuir a la vivencia personal de los valores corporativos, procurando que los
miembros de la organizacin estn alineados con ellos y en consonancia con la visin y
la misin de la empresa. Su propsito fundamental es fomentar la creacin de hbitos
de hacer el bien, es decir, de encarnacin de valores que lleguen a vivirse en forma de
virtudes personales. Por supuesto que promover la vivencia de los valores corporativos
126
JORGE YARCE
es inseparable de promover la prctica de los propios valores personales, que cada uno
tiene y vive, en una u otra medida. Lo ideal es que los valores personales refuercen los
corporativos y viceversa, y entren en un proceso de alineamiento o adecuacin para
que haya compatibilidad y progreso en ambos, sin contradicciones u obstculos. O que
lo que es valor en la empresa no se viva como antivalor personal, familiar o
socialmente.
El constructor de valores es un gua y, ante todo, es una persona que acta lo mejor
que puede, de una manera integra. Como aquellas personas a las que ayuda, se puede
equivocar y tener dudas sobre esa tarea, lo cual no resta mrito a sus acciones.
Fundamentalmente la labor del constructor es una labor de desarrollo personal y grupal
y de aprendizaje permanente sobre el tema de valores aplicados a la organizacin. Es
una tarea de conocimiento de cada persona para poder ayudarle y exigirle en forma
animante y positiva, espontnea y optimista.
El constructor de valores utiliza la estructura formal de la empresa (los diferentes
elementos y procesos a su alcance previstos institucionalmente), pero trabaja ante todo
el potencial de la estructura informal o espontnea (capacidad intelectual racional y
emocional, libertad, deseos de crecer, aporte al clima de trabajo, creatividad, etc.). Por
eso, debe ser una persona que sea atractiva en cuanto encarne de alguna manera los
valores que va a proponer a otros vivir, y que tenga capacidad de conviccin y sentido
de pertenencia, adems de mucha ilusin en la tarea.
EI constructor no construye solo, requiere de quienes lo rodean para realizar su labor.
De esta manera, cada quien tiene una responsabilidad que se constituye en pieza clave
para la obra en construccin; en este sentido, debe aprovechar las fortalezas y talentos
de su grupo para asegurar la calidad de su gestin. Aprende enseando y ensea
aprendiendo. Ensea sintiendo de cerca la vida de los dems y hacindoles sentir los
valores organizacionales y lo positivo de construir entre todos un nuevo clima y una
nueva cultura.
La labor del constructor de valores no es esttica sino dinmica, est en constante
alerta, porque cambian las circunstancias y cambian las personas ante determinados
acontecimientos. Su actividad enfocada hacia el desarrollo de valores debe apoyarse en
los dems miembros del grupo. Es decir, todos deben constituirse en maestros de lo
que significa vivir valores. No debe excluir a nadie, aunque se trate de personas que por
127
encarnar algn antivalor pueden ser factores de riesgo para los dems. A stos les
presta ms atencin y les hace ver que tienen por delante no un problema sino la clara
oportunidad de un cambio parta bien de todos.
Para asegurarse de que otras personas participen y se conviertan en verdaderos
maestros de la vivencia de valores, el constructor debe permitirles que las reuniones
sean manejadas y conducidas por ellos contando con su apoyo y direccin. Y debe ser
transparente y sincero en su actuacin y muy generoso transmitiendo todo su saber y
toda su experiencia, adems de dedicar a los otros un tiempo cualitativamente
importante para que pronto llegue ms lejos en su tarea a travs de otras personas,
pues ese es el objetivo de la multiplicacin y el liderazgo de un constructor o facilitador.
Ser constructor es materia de equipo; el reto del constructor es hacer equipo con su
grupo de trabajo para que a su vez se convierta en participe de la obra de construccin
de valores. Conviene destacar el sentido de equipo que se debe lograr, es decir, que
todos trabajen con los mismos objetivos desde el comienzo y se busque la
complementariedad o sinergia de los esfuerzos que cada uno hace. La labor de equipo
requiere esfuerzo, pulir aristas, ajustarse al modo de ser de los dems, ceder en
determinadas cosas, y convivir con un espritu positivo.
QU NO ES UN CONSTRUCTOR DE VALORES
Es bueno comentar sobre aquello que por la va negativa nos dice lo que no es un
constructor o multiplicador de valores, para evitar caer en esos defectos. El constructor
no pretende presentarse como un modelo intachable de conducta. Es una persona
comn y corriente, con defectos como cualquiera pero con la conciencia y la tarea clara
de ayudar a que otros vivan los valores. Por supuesto que procura ser ejemplar
vivindolos l primero. Pero si no lo logra completamente, el proceso de facilitacin le
recuerda permanentemente que debe poner mayor empeo en esa tarea y que l
tambin puede ser objeto de la ayuda por parte de los dems, estn o no en funcin de
ser multiplicadores de valores dentro de la organizacin.
Por el hecho de yo no vivir ptimamente un determinado valor no estoy inhibido para
proponer a otros que lo vivan, pues ese proceso me mejora a m tambin. Tengo que
tener mucho ms cuidado si se trata de un antivalor presente en mi conducta. Es ms
difcil que una persona prepotente tenga la humildad de ensear a otros sobre la
prepotencia, que una persona alegre comunique a otros cmo ser alegres.
128
JORGE YARCE
No es el lder o multiplicador un experto en valores. Es una persona con una

capacitacin especial para ejercer el acompaamiento en la vivencia de los valores. Por
eso no se le puede pedir que sea un gran terico o que domine la filosofa de los
valores o la Gerencia por Valores. De todo ello tiene las bases necesarias para ejercer
su misin. Tampoco se presenta como un especialista en trabajo en equipo o en
manejo de las dinmicas de grupo. Ni tiene que ser un lder formal o investido de
autoridad o cargo en la empresa. Los constructores se seleccionan entre todos los
niveles de la empresa. Pero es muy deseable que posea el espritu de liderazgo que le
faculta para influir positivamente en orientar a los dems a la vivencia de los valores.
Finalmente, el constructor o multiplicador no busca aparecer como un empleado con
protagonismo especial dentro de la empresa. No puede parecer inadvertido pero
tampoco hacerse propaganda. Ni esconder su condicin, por el contrario, el hecho de
que aparezca como un altavoz de los valores, como un pregonero eficaz, como un
promotor permanente de la calidad de vida basada en la prctica de los valores
organizacionales y personales, es algo que le sirve de palanca de trabajo para lograr
para hacer ms eficaz su tarea dentro del grupo en el que trabaja.
Su primera preocupacin, adems de planear bien su trabajo y tener muy claro los
objetivos, es lograr contar pronto con personas del grupo que aprenden a hacer lo que
l hace y lo puedan sustituir en una ausencia forzosa o voluntaria, que son siempre
ocasiones magnficas para poner a prueba los resultados de una participacin efectiva
y de un liderazgo real.
CAPACIDADES DEL CONSTRUCTOR DE VALORES

En esencia, el constructor de valores disfruta del aprender y del ensear. As, una de
sus cualidades ms importantes consiste en aprender con los otros y de los otros. Los
compaeros que aprenden juntos ganan juntos. Hay una frmula de xito en la vida y
se resume en la simple relacin todos ponen, todos ganan, en donde el constructor
enfoca su papel en la posibilidad de servir a otros, es decir, de dar a otros lo mejor de si
mismo para invitarlos a que ellos tambin den.
Siguiendo un acrstico con la palabra DARSE se podran identificar cinco capacidades
bsicas que, el constructor de valores puede considerar:
Dar
129
Aceptar
Regalar
Servir
Expandir
Dar: Significa transferir y entregarse en el proceso de aprendizaje y desarrollo de

valores. Darse significa renunciar a cualquier esfuerzo por manipular el resultado,
significa hacer todo el esfuerzo por ser completamente autntico. Darse significa
aprender y ensear. Es la generosidad permanente de dedicar tiempo y esfuerzo a esa
labor de servicio a los dems, que favorece su crecimiento (de ellos y de l)
Aceptar: Significa que el constructor es capaz de mostrarse en forma honesta y
sincera, con la intencin de ayudar a otros, primero que todo aceptndolos como son,
sin ejercer ningn tipo de discriminacin. Aceptar significa "estar dispuesto a quitarse la
mscara" es decir, a ser franco y vulnerable. Equivale a la accin de incluirse en la
vivencia de valores como parte activa y pasiva, como persona comn y corriente pero
con la conciencia de buscar la ejemplaridad en razn del apoyo a los dems.
Regalar: Regalar es una expresin de generosidad, es hacer una entrega de algo sin
esperar recompensa. Tambin es ir ms all de lo que espera la gente de nosotros y
sorprender con un gesto amable, con un detalle inesperado, con la palabra de aliento,
con el esfuerzo de dar ms. En sntesis, es vivir en un permanente obsequio de s a los
otros, procurando brindarles lo mejor, los valores y virtudes, evitando contagiarlos de lo
peor, que de todas formas est presente en nosotros como antivalor. Y es, muy
concretamente, regalar lo que ms cuesta: los propios talentos, las cualidades
ponindolas al servicio de los dems, olvidndose de s para entregarse, para hacer
una donacin de s mismo a los otros.
Servir: Es la mayor expresin de, voluntad y de, entrega, el mximo orgullo de un a
persona. Per servire, servire, dice el refrn italiano: Para servir, servir". Significa que
hay que concretar, que no se puede quedar la construccin de valores en un discurso
terico o moralizante sino muy prctico y estimulante de las acciones concretas que
incidan en resultados operacionales y que lleven a la eficiencia y a la mejora del
producto, de la calidad del servicio y de los beneficios que produce la empresa. La
130
JORGE YARCE
gente, las personas destinatarias de la labor del multiplicador, lder o facilitador, debe
ser servida mejor de lo que ella espera.
Expandir:
Significa llevar la accin ms all de los lmites esperados, buscando
alternativas que fomenten el aprendizaje y desarrollo de otros con miras a la autonoma

y la interdependencia. Expansin de las propias capacidades personales, basndose en
el gran potencial que existe en cada uno de hacer lo que antes pensaba que no era
capaz respecto a los valores y que ahora s lo es porque ha descubierto un nuevo
horizonte y ve que practicar los valores es algo accesible a todo el mundo, no algo para
gente especialmente dotada o privilegiada por la educacin a la que ha tenido acceso.
Todo esto tiene que ver con el ingenio y con la creacin de otros mecanismos de
aprendizaje y de enseanza de los valores en medio de la vida cotidiana, y facilitndole
a otros para que puedan tener oportunidades de crecimiento y de liderazgo.
AMISTAD Y COMPAERISMO COMO HERRAMIENTAS CLAVES

El papel del constructor es el de un compaero de aprendizaje en una alianza
equilibrada basada en la reciprocidad, la interdependencia y el respeto. En este sentido
se desarrolla un papel con autenticidad y consistencia, cuyo compromiso es el
aprender, reconociendo y respetando las diferencias individuales. Y no sorprendindose
o escandalizndose de lo que pueda encontrar en sus colegas, puesto que l podra
estar en las mismas o peores circunstancias si no pusiera de su parte el esfuerzo
necesario para superar los defectos, problemas y dificultades que se presentan en el
trabajo y en la vida diaria.
La comunicacin debe ser clara y caracterizada por el ms alto nivel de integridad. La
comunicacin de la verdad ha de ser una permanente preocupacin del constructor
porque reconoce que, en primer lugar, es una dimensin humana bsica para el
entendimiento con otras personas y, segundo, porque permite mejores formas de
aprendizaje de los valores. El constructor de valores pone especial nfasis en la manera
como sus mensajes le llegan a sus compaeros de trabajo.
A travs de su esfuerzo en demostrar acciones consistentes e idneas, el constructor
de valores gana credibilidad y confianza de su grupo. La confianza es una construccin
de los grupos que garantiza que haya mejores niveles de comunicacin, de respeto y de
aporte. Crear y mantener confianza es el mayor de los retos de un constructor y de su
grupo.
131
La labor del constructor se orienta hacia el desarrollo del sentido de la generosidad

Para ello tiene que ser un modelo de valor, es decir, tiene que ser l mismo generoso
con sus conocimientos, con sus capacidades y con su servicio hacia los dems.
El entusiasmo Implica un profundo convencimiento y compromiso frente a los
propsitos. La pasin se demuestra en seguir una visin clara y consecuente, sin
decaer en las dificultades y sin cerrarse en la terquedad. Cuando nos sentimos
inspirados, incitados, ennoblecidos, hemos visitado el reino mgico de la pasin.
Siempre regresamos de ese reino renovados, revitalizados y tal vez un poco
desconcertados por haber descubierto talentos insospechados. Cuando un constructor
nos ensea el camino hacia ese reino, se descubre un nuevo sentido del
compaerismo.
Adems de ser personal, difcil, y llena de sorpresas y, a veces, de incomprensiones, la
labor del constructor tambin tiene su "lado oscuro" porque puede ser en ocasiones
frustrante. Hay gente que, a pesar de todos los esfuerzos y dedicacin puestos, no
responde adecuadamente y eso lleva al desaliento y al cansancio en el trabajo con ella.
Pero no se debe olvidar que pueden cambiar, que nadie puede alegar una necesidad
gentica absoluta que le impida ser distinto, pues esto sera un fatalismo contrario a la
libertad humana y a sus posibilidades de conocimiento, desarrollo de habilidades u
capacidades y a su cambio de actitudes y correccin de hbitos negativos o adquisicin
de hbitos positivos
El coraje es el temple que mantiene en la accin a quienes han decidido ser lideres de
su propia vida y, a partir de ella, ensearle a otros el valor de una idea o de una
conviccin En el caso de la construccin de valores, la mayor fortaleza reside en la
bsqueda y preservacin del bien comn que es la posibilidad de dirigir y determinar
nuestras propias vidas, en una palabra de ser proactivos. Va unido a la valenta como
capacidad para afrontar con esfuerzo heroico si hiciera falta, los obstculos que se
presentan en la tarea.
INQUIETUDES QUE PUEDEN TENER LOS CONSTRUCTORES

Ya se ha visto que el constructor es una persona normal, con sus propias limitaciones y
carencias. Esto, al contrario de lo que se pueda pensar, hace que las preguntas e
inquietudes del constructor sean mecanismos de aprendizaje en comn, pues a partir
de la reflexin y del anlisis es posible encontrar alternativas y otras formas de actuar
132
JORGE YARCE
ante lo que consideramos individualmente como imposible. La primera recomendacin

es la de buscar en los otros constructores la ayuda y el consejo que necesitamos. Para
aplicar un conocido eslogan: "Alguien sabe lo que usted no sabe". Entre las preguntas e
inquietudes ms frecuentes estn:
Qu debo hacer?
Es probable que haya "perdido la ruta" y que aparentemente se encuentre en un
callejn sin salida. Analice nuevamente el Plan y vuelva al camino correcto. Siempre
tenga en mente que el foco principal de su trabajo es la construccin de valores. Evite
desviarse del tema, por muy interesantes que sean las opiniones de la gente o las
suyas sobre otros temas relacionados con ste, para evitar que el proceso se desfigure
o no alcance el tiempo para desarrollar los puntos previstos.
Cmo organizo la reunin?

Siga la gua que se elabora para las reuniones y tenga siempre presente que una
reunin de construccin de valores es una sesin de aprendizaje y por ello debe
prepararse con dedicacin. En la gua para reuniones encontrar todos los elementos
conceptuales y prcticos para adelantar una sesin productiva y efectiva. De igual
manera, cuando otras personas vayan a conducir las reuniones, consulte con ellas la
gua y comparta su propia experiencia al respecto.
Qu digo?
Lo mejor es apelar a la autenticidad y, sin alejarse de lo planeado, diga con sus propias
palabras la explicacin que ha preparado. El mejor termmetro para comunicar algo es
estar en la posibilidad de entenderlo a nuestra manera. Cuando explique algn tema
consulte con las personas del grupo para saber cmo lo entendieron, pdales que lo
hagan a su manera. D ejemplos, cuente ancdotas, narre una historia o simplemente
haga un grfico con las ideas principales.
Cada cunto debo reunirme con la gente?

Aunque este tema vara mucho segn la cantidad de personas o de constructores, Lo
ideal es una vez por semana. Se recomienda una periodicidad mnima de una vez cada
dos semanas. Lo que si es importante es mantener la frecuencia pactada y lograr un
ritmo de reuniones de tal manera que estas se conviertan en habituales. Es muy
importante que cuando haya cambios se avise con anticipacin y que, las personas
133
siempre estn citadas previamente. Cuidar los, detalles es lo que le da a una reunin su
profundidad y le otorga a los asistentes un sentido de respeto y de buena disposicin.
Me preocupa tener a personas de mayor nivel dentro de mi grupo

Recuerde que el ser constructor de valores no tiene que ver con la jerarqua dentro de
la organizacin y, aunque la preocupacin es vlida, trate de lograr que la participacin
de esas personas sea lo ms benfica posible para el grupo, tomando como referencia
las experiencias o los conocimientos que poseen. Sea lder y permita que otros tambin
lo sean. Usted no va a hacer una demostracin de sus conocimientos o habilidades
profesionales sino que va a exponer algo humanamente atractivo e importante para las
dems personas de la empresa, que deben ver en usted un abanderado o un
pregonero de esos valores.
Hay personas con las que no tengo mucha afinidad, cmo debo
actuar?
Mantenga en primer lugar una actitud ecunime, trtelas con equidad. En segundo,
lugar, demustrese y demustrele con el ejemplo a su grupo que es posible ser
tolerantes an con aquellos con los que no tenemos afinidad. Y en un ejercicio de
tolerancia activa, motvelos para que alguna vez conduzcan sesiones. En tercer lugar,
de manera personal analice el porqu de su poca afinidad y si es posible trate de,
establecer objetivamente los puntos de diferencia: se sorprender.
A veces siento que no creen en m porque no soy experto en el tema.

Al respecto, es mejor decir que en el tema de valores no se trata de contar con expertos
en el grupo, aunque si los haya a nivel terico y a nivel de consultora. Los expertos que
necesitamos es en el sentido de la palabra experiencia, es decir gente que procura
vivir valores en su vida diaria. Todos construimos a partir de nuestras experiencias y de
las cosas que hacemos. Por eso, como persona es mejor no sentirse un "producto
terminado", pues es muy fcil caer en Ia pedantera y la soberbia. Como siempre, es
mejor la humildad y tener en mente que nada de Io que sabemos se compara con todo
lo que hay por aprender. Ante su grupo reconozca su inexperiencia e invtelo a que
entre todos profundicen en un concepto o en una explicacin
134
JORGE YARCE
Me parece que el tema de los valores es terico y arduo

La idea no es tratar tericamente el tema, aunque haya que dar una base conceptual
clara, apoyada en los documentos que se suministran para cada taller segn el tipo de
pblico. Lo importante es tener claro lo que es un valor, su distincin con los principios,
normas, creencias, paradigmas y, sobre todo, con la virtud, puesto que, a veces, se
toman como sinnimos. Y, por otra parte, se trata de partir de la vida y de los ejemplos,
mostrando cmo los valores estn en las personas, se viven, se cultivan, se practican y
pueden convertirse en virtudes o hbitos buenos estables. Y reforzar la idea de los
valores ticos en la empresa y cmo en ellas pueden vivirse como fruto de que los viven
las personas. Puede ser arduo explicar la base conceptual bien, pero es ms fcil si se
acompaa de ejemplos tomados de la experiencia de las personas. Por eso es bueno
que ellas mismas expresen primero lo que entienden por valor, principio, virtud, etc.
VALORES PRINCIPALES Y VALORES ASOCIADOS O RELACIONADOS

En el captulo denominado Bolsa de Valores, hay un lxico de unos 300 valores y
unos 100 antivalores, que estn all definidos y descritos. Adems, para una mejor
ilustracin del tema, se encuentran unos grficos para cada valor en que figura su
definicin y los valores asociados o relacionados con l y los antivalores respectivos.
Los que all figuran se proponen como punto de partida. Pero segn las necesidades de
cada grupo y de cada empresa, se pueden modificar y adaptar a las peculiares
circunstancias. De esos grficos o del lxico se pueden escoger un nmero de valores
que corresponden a los ya definidos por la empresa (3, 5, 8, etc.). Se trata de ponerle
en el grfico los valores asociados y los antivalores y partir de esos esquemas para el
trabajo de construccin de valores en la organizacin a lo largo de un perodo
determinado (semestre o ao), una vez que las respectivas definiciones han sido
reelaboradas adaptndolas a la cultura organizacional de la empresa en particular.. Se
recomienda, en general, no tomar ms de 5 valores principales y 3 asociados a cada
uno de ellos. Es decir, 20 valores (5 principales y 15 asociados) en total para trabajar,
por ejemplo, durante un ao.
En caso de que la empresa no tenga definidos sus valores, la Bolsa de Valores sirve de
base para un proceso de definicin por consenso, por parte de los directivos, de una
muestra representativa de toda la organizacin o de todos sus empleados, lo cual lleva
ms o menos tiempo segn la va elegida. Lo ideal es la participacin de todos, pero a
veces no es posible por el tiempo que se empleara y por los costos de la misma. Si se
135
utiliza otra va, de todos modos los valores elegidos deben socializarse y permitir que en
ese proceso de divulgacin, se enriquezca la propuesta, se generen algunos cambios y
se mejore todo el planteamiento inicial, para que tenga ms fuerza en toda la
organizacin, y en el futuro puedan revisarse las definiciones mismos y la seleccin
hecha de valores principales y asociados.
Por ejemplo, tomados de esa Bolsa, elegimos 5 valores principales y 8 asociados (para
escoger 3 asociados y 3 antivalores):
CALIDAD
Buscar la perfeccin posible en las cosas, en el servicio y en el trabajo, con base en la
idea de que es posible lograrlo, eliminando al mximo los defectos e imperfecciones.
PARTICIPACIN
RESPONSABILIDAD
PERFECCIN
SERVICIO
COOPERACIN
CALIDAD
RUTINA
MEDIOCRIDAD
INCOMPETENCIA
INDEFERENCIA
IMPERFECCIN
136
JORGE YARCE
CREATIVIDAD
Visin y capacidad de invencin e innovacin, de dar vida a cosas nuevas o de
repensar lo que se hace, de modo que se abran nuevos caminos para pensar y actuar.
IMAGINACIN
INNOVACIN
INTELIGENCIA
AGUDEZA
INICIATIVA
CREATIVIDAD
RIGIDEZ
RUTINA
CONFORMISMO
MEDIOCRIDAD
MIMETISMO
EXCELENCIA
Grado de perfeccin que se espera alcanzar en lo que se hace y en quien lo hace,
aspiracin a lo mejor, a la meta ms alta. Sobresalir en el trabajo o en otro aspecto.
APRENDIZAJE
LIDERAZGO
HUMILDAD
PERFECCIN
CALIDAD
EXCELENCIA
ACOSTUMBRAMIENTO
PEREZA
MEDIOCRIDAD
INCONSTANCIA
INCOMPETENCIA
137
FORTALEZA
Firmeza o fuerza de nimo que permite a la persona superar dificultades, temores y
adversidades presentes
VOLUNTAD
FIRMEZA
VALENTIA
RECIEDUMBRE
CARCTER
FORTALEZA
TEMOR
DEBILIDAD
FLOJERA
INSEGURIDAD
DESCONFIANZA
LIDERAZGO
Capacidad de asumir la responsabilidad de conducir a otros al efectivo logro de sus
fines personales o colectivos, influyendo en ellos, compartiendo valores, con visin,
ejemplaridad, creatividad, espritu de iniciativa y deservicio, comunicacin eficaz, y la
promocin del trabajo en equipo y de los valores ticos
DECISIN
RESPONSABILIDAD
COMUNICABILIDAD
CREDIBILIDAD
EJEMPLARIEDAD
LIDERAZGO
INDIVIDUALISMO
PASIVIDAD
AUTORITARISMO
PREPOTENCIA
DESCONFIANZA
138
JORGE YARCE
SOBRE LAS REUNIONES

Frecuencia de las reuniones: ...............................1 semanal/quincenal
Tiempo sugerido para cada sesin:..................... 2 horas
Responsables del manejo de las sesiones:. Constructor y su grupo.
Se sugiere que el constructor de valores haga rotativo el desarrollo y manejo de las
sesiones semanales de grupo, asegurndose de trabajar interdependientemente con la
persona asignada o moderador. Esto le dar dinmica y compromiso al proceso de
Desarrollo de Valores asegurando que todas las personas se involucren y apoyen la
vivencia de valores. Para esto debe proveer la gua de la sesin de trabajo y el material
de apoyo correspondiente al valor o valor asociado a quien est encargado del manejo
de la sesin.
Recuerde que usted no tiene que inventarse la rueda todos los meses. A continuacin
se presenta un esquema metodolgico de la forma como pueden ser manejadas las
sesiones para el desarrollo de valores, sin embargo cada Constructor o moderador de la
reunin est en total libertad de aportar ideas, estrategias y acciones que apoyen este
propsito.
Ejemplo:
Rotacin e invitacin de Constructores de otras reas o de grupos diferentes
Dinmicas de grupo.
Trabajos de grupo, carteleras, lecturas, etc,
Trabajos para ser realizados en la casa, con los hijos o familia
Variar el lugar de las sesiones. (Ej. aire libre, etc.)
Lo verdaderamente importante es no perder el foco alrededor del propsito del
constructor de valores que es: "Fomentar la vivencia de los valores personales
139
con el propsito de que se apliquen en la empresa, consolidando una cultura

corporativa basada en valores que conduzca a mejorar los resultados de la
organizacin (econmicos, operativos, de crecimiento de la gente, de
contribucin a la sociedad".
Qu hacer en cada sesin?

A continuacin se expone, el modelo para el desarrollo de las sesiones:
1. Sesin
........................ Introduccin: taller de 8 horas
2.
3.
4.
5.
........................
........................
........................
........................
Sesin
Sesin
Sesin
Sesin
VALOR # 1
1er. Valor asociado al valor # 1
2do. Valor asociado al valor # 1
3er. Valor asociado al valor # 1
6. Sesin
........................ VALOR # 2
7. Sesin
........................ 1er. Valor asociado al valor # 2
8. Sesin
........................ 2do. Valor asociado al valor # 2
9. Sesin
........................ 3er. Valor asociado al valor # 2
As sucesivamente, el manejo de las sesiones siguientes ser el mismo en su estructura
bsica.
140
JORGE YARCE
SESIN DE INTRODUCCIN
Esta intervencin se realizar una sola vez, con el fin de introducir y dar el marco
conceptual al proceso de trabajo en valores
Duracin 8 horas
TEMA
Presentacin
proceso
de desarrollo de valores
Dinmica
Marco conceptual del
significado de practicar
los valores
ACTIVIDAD
Explique a su grupo el proyecto general de desarrollo
de valores en la organizacin (PDV)valores
Explique el porqu de los constructores de valores
Cul es su propsito como constructor de valores
Cmo va a operar el proceso
Cul es la meta del grupo y del equipo completo
Explique que el xito del proceso es responsabilidad de
todos y que su papel es de facilitador del proceso.
Comente que ellos sern encargados ocasionalmente
de facilitar alguna sesin y para ello contarn con el
apoyo de los constructores de valores
Clasificacin de valores (cesta de la basura)
Principios, valores y virtudes
Valor para vivir los valores
Los valores como ventaja competitiva
Estos conceptos debern ser reforzados una y otra vez

durante cada sesin ya que constituyen el marco de
referencia del proceso de desarrollo de valores
Construccin de valores Examen de los 10 pasos y seleccin de los que deben

aplicarse en primera medida a la empresa a la que
en la organizacin
pertenece el grupo
141
SESIN DE DESARROLLO DEL VALOR #1

Duracin 2 horas
TEMA
ACTIVIDAD
Definicin del valor
Dilogo con el grupo

Pregntele al grupo qu significa para ellos el valor
principal o bsico que van a trabajar
Tenga en cuenta sus consideraciones, escchelos,
permita que entre ellos aclaren las diferentes opiniones; si
es posible anote en un papelgrafo las palabras o los
conceptos ms significativos
Comparta con el grupo la definicin del valor que
encuentra en la Bolsa de Valores y analice con el grupo su
significado. Conecte los conceptos dados por el grupo con
la definicin
Pregunte al grupo cmo podran aplicar este valor en su
vida personal y en el trabajo.
Valores asociados
Ejercicio de grupo
Trabaje en grupos pequeos el grfico de valores
asociados o relacionados para que se pongan ejemplos y
situaciones propios de la cultura empresarial. Luego
disctalas en la sesin general, para que se seleccionen e
integren, y queden consignadas en un resumen que se ha
solicitado a alguien que lo elabore mientras se lleva a cabo
la discusin.
Antivalores
Dilogo con el grupo

Pida a un participante que defina el antivalor y pregunte al
grupo que opina, para sacar una definicin en la que exista
consenso. Pida ejemplos personales y del ambiente
organizacional.
Dinmica
tareas y compromisos
Carteleras
Asigne al grupo, dividido en grupos pequeos la tarea de
elaborar una cartelera sobre valor principal y sobre los
valores asociados para escoger luego las que puedan
publicarse o sugerir que se publiquen con la asesora y
aprobacin de los respectivos departamentos.
Lograr que se publiquen las mejores carteleras
Redactar un compromiso para la vivencia del valor de
la semana
142
JORGE YARCE
Cierre
Explique al grupo que la prxima sesin se iniciar con el

seguimiento de las tareas y anuncie el valor de la prxima
semana.
VALORES ASOCIADOS: 2, 3 Y 4 SESIN

Duracin 2 horas
TEMA
Introduccin
Antivalor Relacionado
ACTIVIDAD
Inicie la sesin recordando al grupo el valor que se est
trabajando. Haga seguimiento de las tareas y
compromisos dejados en la sesin anterior
Anlisis
Comparta las opiniones del grupo acerca de lo que
ellos consideran que significa el valor asociado.
Lea la definicin del valor principal (y relacinela con
las opiniones del grupo).
Siempre debe relacionarse el valor asociado con el
valor principal. Ej.: Fe es un valor asociado del valor de
la confianza. Comente con e grupo por qu el valor
asociado se relaciona con el valor bsico.
Examine con el grupo los ejemplos del antivalor
correspondiente al valor asociado en estudio de
manera que quede bien claro qu es y cmo
desaprenderlo
Clarifique con ejemplos que la construccin del valor se
logra con base en los ses y no en los noes. Si se
analiza el antivalor es para desarraigar los hbitos
negativos
Pida al grupo acciones y compromisos y nombre un

responsable del seguimiento de estos compromisos
Cierre
Una vez se haya concluido con todos los valores
asociados al valor bsico, se debern retomar los
aspectos fundamentales del valor bsico y hacer con el
grupo una auto evaluacin y qu deben hacer diferente
para corregir posibles fallas.
El ciclo de trabajo del siguiente valor principal o bsico se inicia nuevamente con la
Tarea y compromisos
metodologa de la 1a hasta la 4a sesin.
143
Nota: en la medida en que los constructores adquieran experiencia podrn hacer

innovaciones en la forma de realizar los ejercicios siguiendo siempre el material de
trabajo.
ESTRATEGIAS DE APOYO AL CONSTRUCTOR DE VALORES

Durante el perodo (semestre o ao) el constructor podr recibir soporte a travs de:
Reunin mensual de apoyo con los consultores con el fin de apoyar la gestin,
clarificar dudas y orientar el proceso de Desarrollo de Valores en manos de los
Constructores de Valores
Apoyo de otros constructores.
Un cronograma preparado para el efecto, servir de apoyo y organizacin para el
proceso de Desarrollo de Valores en el perodo sealado. De acuerdo con los valores a
trabajar y el orden establecido, se determina el esquema de trabajo y se asigna el
moderador o moderadores a cargo de cada sesin. Tenga esta informacin en un lugar
visible y entrguela a cada participante de su grupo.
RETOS PARA EL CONSTRUCTOR DE VALORES

Ser constructor ofrece tanto recompensas como retos especiales. El secreto del
xito est en ejercer una relacin entre iguales y manejar el intercambio de
conocimientos alrededor del tema de valores de manera que mantenga y honre
esa igualdad. No olvide nunca que usted es una persona de valiosa y que como
tal es el medio para que otros entiendan y aprendan a vivir los valores.
Es un privilegio el de ayudar a otros a aprender a trabajar en valores. El beneficio
es tanto personal como grupal.
El xito entre un constructor de valores y su grupo de trabajo puede depender de
los primeros encuentros. El clima que se establezca en las reuniones iniciales es
determinante para el resultado posterior. Qu hacer en este sentido? Cmo
puede el constructor establecer rpidamente afinidad, confianza y comodidad?
Estos son algunos aspectos que puede tener en cuenta:
144
JORGE YARCE
La conducta no verbal puede contribuir a crear un ambiente positivo de

aprendizaje; ciertas conductas verbales y no verbales pueden actuar en pro o en
detrimento de la relacin con el grupo de trabajo.
El constructor debe transmitir rpidamente seales de bienvenida. Una postura
abierta (no cruzar los brazos, por ejemplo), gestos clidos y entusiastas, contacto
visual, saludar de manera personalizada, todo esto comunica el deseo de
ubicarse en un terreno de igualdad. Los constructores que transmiten seales de
autoridad (mirar hacia lo alto, utilizar un lenguaje corporal cerrado, expresin
facial que muestre lejana) se arriesgan a fallar en el establecimiento de la
empata que se constituye en la base para una buena relacin entre l y su
grupo. Se trata siempre de enviar seales de cordialidad, de apertura y de
confianza.
Un buen constructor de valores presta cuidadosa atencin a los sentimientos del
grupo. El hacer sentir a cada persona importante es fundamental para que el
grupo alcance la profundidad necesaria para construir en conjunto los valores de
todos.
La autenticidad es otro de los ingredientes bsicos para el constructor. Si se
siente nervioso, dgalo; si se siente emocionado, manifistelo. Cuanto ms
pronto exprese sus sentimientos ms receptividad tendr del grupo. Cuanto ms
se muestre tal como es frente al grupo ste se sentir mejor y como
consecuencia habr un mejor clima. El mayor regalo que puede darle un
constructor a su grupo es mostrarle autenticidad y realidad, siempre que sea
genuino. El grupo lo agradecer.
Una de las mayores habilidades del constructor tiene que ver con su capacidad
para efectuar preguntas. Las buenas preguntas llevan a la reflexin, alimentan la
curiosidad y cultivan la sabidura. A travs de las preguntas se estimula y desafa
el pensamiento. Como constructor, haga preguntas orientadoras que ayuden a
su grupo a descubrir. De otra parte, escuchar activamente significa escuchar con
los odos, con los ojos y con el corazn. Escuchar lo que se dice y lo que no se
dice; pero como todas las capacidades humanas, el escuchar requiere esfuerzo
constante, deseo y compromiso. Escuchar lo que se quiere or, pero tambin
estar dispuesto a entender lo que es diferente o lo que no se quiere aceptar.
145
Las relaciones con los constructores de valores slo sirven cuando hay
confianza. Cuando stos confan en su gente, en su grupo de trabajo, ste le
paga con la misma moneda. La confianza es un ingrediente poderoso en todas
las relaciones ntegras. El constructor que es capaz de demostrar profunda
humildad y autenticidad es el que verdaderamente llega a inspirar credibilidad y
confianza: la confianza es algo que se genera en las personas, slo cuando se
crea entre las personas.
La comunicacin es un dilogo entre dos o ms personas, es un intercambio de
ideas franco y abierto, en busca de un entendimiento mutuo. El dilogo eficaz
requiere de una actitud de comprensin entre las personas. Los siguientes
elementos le agregan calidad humana al dilogo:
Valorar: Cada persona valora el punto de vista del otro aunque sean puntos
de vista distintos.
Dar: El dar y el tomar implica poner toda la atencin y mantenerse
enfocados.
Tomar: El resultado es aprender algo, resolver los temas o llegar a un
entendimiento.
El dilogo se torna ms eficaz cuando el constructor:
Pone atencin
No ensea sino que facilita.
Permite el desacuerdo. Est preparado para aceptar puntos de vista alternativos

e interpretaciones diferentes.
Crea un clima clido y alentador
Se da cuenta que el aprendizaje de valores se est produciendo
Se esfuerza por aprender del grupo y el grupo aprende de usted
No presiona al grupo para que ste se comporte como piensa que debe hacerlo
Evite todo lo que pueda expresar autoridad o distancia.

146
JORGE YARCE
El esfuerzo por el aprendizaje reciproco busca y logra la igualdad en la relacin

Busque igualdad en la relacin. El aprendizaje se da mejor cuando s encuentra en un
terreno nivelado. Si el grupo lo ve como un compaero de aprendizaje hay un mayor
potencial para el compaerismo. Con el compaerismo viene la aceptacin, la
contribucin conjunta y el desarrollo para que otros puedan desempearse con lo mejor
de s. Favorezca el intercambio productivo de ideas e incluso alienta a que la gente
asuma retos de valor. Sea un verdadero constructor en el sentido de ser copartcipe con
los dems en la creacin de una obra de arte, de una obra de liderazgo valioso y
transformador.
147
148
CAPTULO 12
BOLSA DE VALORES
(LXICO)
semejanza de la bolsa de valores financieros, esta Bolsa de Valores es un
lxico que sirve de base informativa para un ejercicio de negociacin de
valores. Bien sea dirigido a la seleccin de los valores corporativos de una
empresa, o como complemento a esa seleccin, escogiendo, por ejemplo un nmero
determinado de valores asociados o relacionados con el valor principal y, asimismo, un
nmero equivalente de antivalores relacionados tambin con el valor principal. Esto
permite que, a travs de otros enfoques, se llegue a reforzar la vivencia de los valores
principales. Las definiciones que ms nos interesan son las de los valores. Ellas se han
redactado teniendo en cuanto el significado bsico del trmino, con cierto acento de lo
que significa en la cultura empresarial.
El lxico no pretender ser ms que un punto de partida para que cada grupo de
personas que trabaje en la Bolsa de Valores las adapte a la cultura propia de su
empresa. De esa manera se pueden matizar mucho ms los significados. Normalmente
se da uno principal y otros secundarios, apoyndose mucho en los sinnimos.
Los trminos que se han empleado como valores son sustantivos, verbos o adjetivos
substantivados, por considerar que as expresados dan cuenta mejor de la forma como
se usan corrientemente. Pero no pretende ste ser un trabajo lingstico o de
elaboracin de un diccionario con todas las de la ley. El listado y las definiciones
seguramente presentan todava muchos vacos. El lxico de valores se ha ido formando
durante casi 10 aos de trabajarlo en diferentes seminarios y talleres dirigidos ms que
todo al sector empresarial.
Se ha utilizado este lxico de valores en diferentes dinmicas de grupo, casi siempre
partiendo del anlisis en grupo de las definiciones y del estudio y complemento de las
mismas a travs de mecanismos de seleccin por coincidencia y por aproximacin entre
149
los valores que tienen una relacin ms inmediata. Es el ejercicio o dinmica d egrupo
que denominamos Bolsa de Valores.
Cuando reiteradamente, a travs del proceso de seleccin, se vuelve sobre las
definiciones, ellas se ajustan mejor a la idiosincrasia del grupo y de la empresa. Dentro
de ese proceso se usa muchas veces el mecanismo de negociadores para facilitar su
celeridad y de realimentacin de lo escogido por los negociadores en los grupos que
ellos representan. Se obtienen resultados muy satisfactorios, siempre dentro de un
contexto de mucha flexibilidad.
La eleccin de 3, 5 u 8 valores (cualquier nmero que se escoja) para un determinado
propsito, no significa una exclusin de los dems sino una preeminencia para centrar
la atencin a partir de ese nmero reducido. Por eso tambin se explica que el escoger
unos valores asociados al valor principal, da oportunidades para que quienes no se
sienten movidos por una formulacin inicial, tal vez mirando los valores relacionados o
asociados encuentre una sintona con el principal.
Al final del lxico de valores se incluye un listado ms breve de antivalores, sobre todo
de los que ms frecuentemente han sido analizados en los grupos de estudio,
advirtiendo que de algunos no se ha dado la definicin, o bien porque no ha sido
frecuente su uso o porque resulta muy fcil deducirla por tratarse de un antnimo del
valor correspondiente.
En principio el listado era mucho ms breve. Pero las distintas sesiones de trabajo han
llevado a un radio de seleccin ms amplio, que permite trabajar la Bolsa en dinmicas
ms complejas. Y eso nos ha movido a incrementar el nmero de valores definidos, no
propiamente por afn de exhaustividad. Probablemente faltarn algunos que
involuntariamente no han sido tenidos en cuenta. De todas maneras est abierta la
iniciativa para mejorar el lxico, corregirlo y depurarlo, sobre todo por parte de aquellos
a quienes les traiga alguna utilidad.
150
JORGE YARCE
LXICO DE VALORES:
ACOGIDA
Aceptacin de los dems que lleva a mostrarse receptivo y a poner inters en lo que dicen y hacen
ADAPTABILIDAD
Capacidad de respuesta rpida a las necesidades, cambios y retos
ADMIRACIN
Asombrarse antealgo, manifestndolo expresivamente..
AFABILIDAD
Capacidad de ser agradable en la conversacin y el trato.
AFECTIVIDAD
Todo aquello que est por fuera de la racionalidad y abarca los sentimientos, pasiones, emociones y
motivaciones del hombre.
AGILIDAD
Hacer las tareas y trabajos en forma rpida, pronta y expedita, dando soluciones prontas
AGRADECIMIENTO
Actitud de estimacin hacia el beneficio o el favor que recibimos de otros
AGUDEZA
Ser perspicaz para captar intelectualmente los matices de algo con penetracin en su sentido.
AHORRO
Acumulacin de determinados bienes tendiente a crear una reserva para el futuro
ALEGRA
Sentimiento de satisfaccin y agrado, producido por el goce de algn bien o fruto del amor o de la
prctica de las virtudes.
ALTRUISMO
Inclinacin a preocuparse del bien ajeno y a dedicarle nuestro sacrificio y esfuerzo sin inters econmico
o material
AMABILIDAD
Afecto en el trato con las personas, atendindolas bien y mostrando inters por ellas.
AMISTAD
Afecto personal, puro y desinteresado, generalmente recproco, que nace y se fortalece con el trato
mutuo.
AMOR
La forma ms plena del encuentro personal, en la cual se vive al otro con un sentimiento profundo,
aceptndolo tal como es, dndose a l y normalmente esperando la reciprocidad.
ANIMO
Disposicin y actitud positiva frente algo, que implica voluntad de esforzarse
APERTURA
Comunicabilidad y disposicin para lograr una relacin efectiva con los dems. Mente abierta, disponible
a nuevas ideas o posibilidades.
APOYO
Actitud de ofrecer ayuda, soporte y patrocinio a las ideas y proyectos de los dems para influir en el
alcance de logros y metas.
APRECIO
Capacidad de valorar y estimar a los dems mostrandoles nuestro afecto y respeto.
151

APRENDIZAJE
Capacidad de estar asimilando conocimientos y experiencias que nos enriquecen y nos ayudan a ser ms
efectivos en el trabajo, a mejorar nuestras relaciones con el entorno, y a actualizarnos y renovarnos en
forma permanente, obrando con conviccin.
ARMONA
Equilibrio vital alcanzado por la persona como fruto de su madurez humana y que se nota en su modo de
actuar y de trabajar, y en su apreciacin y juicio sobre hechos y personas.
ASERTIVIDAD
Comunicacin abierta y sincera, ni sumisa ni agresiva, muy franca, sin atropellos a los dems. Decir lo
que se quiere sin herir, aceptando diferentes puntos de vista y siendo afirmativo.
ATENCIN
Estar pendiente de algo con inters
AUDACIA
Capacidad o nimo de emprender y realizar acciones que parecen poco prudentes, pero con el
convencimiento de que se puede alcanzar un autntico bien.
AUSTERIDAD
Sobriedad en el modo de trabajar y de vivir y uso moderado de lo que se tiene y de lo que se gasta, sin
presunciones o alardes de ser ms que los dems o de tener ms que ellos, evitando lo suprfluo o
innecesario.
AUTENTICIDAD
Ser uno mismo, por s mismo, transparente y sincero, coherente en su conducta, apoyado en sus
principios y valores.
AUTOAFIRMACIN
Esfuerzo por ser cada uno lo que es, actuar con seguridad de lo que se quiere, con autoestima y
definiendo claramente los propios objetivos.
AUTOAPRECIACIN
Capacidad para valorarse y estimarse trabajando por todo aquello que ayude a el crecimiento personal.
AUTOAPRENDIZAJE
Suficiencia en la adquisicin de conocimiento y desarrollo de capacidades por s mismo
AUTOCONFIANZA
Esperanza que se tiene en si mismo, seguridad de obrar conforme a criterios definidos en busca de
logros especficos
AUTOCONTROL
Saber dominarse y administrar la propia libertad sin necesidad de que otros nos lo hagan.
AUTOCORRECCIN
Capacidad para enmendar los errores propios cometidos con el nimo de superar nuestros defectos y
dificultades.
AUTOCRTICA
Capacidad de enjuiciarse a s mismo de modo constante para hacer un balance del modo de actuar y
corregir aquello que no concuerda con lo que nos proponemos.
AUTODECISIN
Saber tomar determinaciones o hacer elecciones bajo la propia responsabilidad sin esperar a que otros lo
hagan, por propia iniciativa.
AUTODETERMINACIN
Uso consciente de la libertad personal para ser lo que se quiere ser, elegir y comprometerse con el propio
proyecto de vida. Tener autodominio y autocontrol.
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JORGE YARCE
AUTODIRECCIN
Capacidad para administrar, regir y guiar el destino y rumbo de la nuestra propia vida.
AUTODISCIPLINA
Darse a s mismo normas de comportamiento y exigirse sin que sea necesario que nos los recuerden, en
las metas y objetivos propuestos en nuestro trabajo y en la vida personal.
AUTODOMINIO
Seoro de s mismo, que implica el autocontrol de las propias acciones.
AUTODONACIN
Capacidad de darse a los dems, en el servicio, la amistad, el amor, la solidaridad y la participacin
social, sabiendo que para eso hace falta una intimidad personal rica en vivencias.
AUTOEDUCACIN
Formar por s mismo la inteligencia y el carcter para el desarrollo personal.
AUTOESTIMA
Percepcin del propio valor y capacidad, que lleva a creer en s mismo, a aceptarse a s mismo y a que
los dems nos acepten y respeten nuestra identidad.
AUTOEXIGENCIA
Disciplina personal para esperar y recabar de s respuestas adecuadas a las metas y propsitos que cada
uno se fija en la vida, en su trabajo, en sus relaciones.
AUTOEXPECTATIVA
Poder realizador que arranca del propio yo, en cuanto que cada uno puede llegar a ser lo que quiere ser.
AUTOEXPERIENCIA
Autoconocimiento personal que se adquiere durante la vida y en la relacin con los dems.
AUTOFORMACIN
Objetivo que se alcanza con la educacin, entrenamiento y desarrollo de capacidades, habilidades y
hbitos
AUTOGESTIN
Capacidad de sacar adelante un trabajo con base en la propia iniciativa, sin que sea necesario estar
recibiendo rdenes o indicaciones de cmo hacerlo, con autonoma y creatividad.
AUTOMOTIVACIN
Razn y sentido de lo que se hace, por autoconvencimiento y en busca de la autorrealizacin tomando
determinaciones por s mismo.
AUTONOMA
Actitud de valerse por s mismo, usando responsablemente la propia libertad, sin aislarse o separarse de
los dems.
AUTORIDAD
Ayudar a crecer a alguien para alcanzar sus metas. En un grupo o sociedad, capacidad de quien ejerce el
mando para que se alcance el bien comn.
AUTORREALIZACIN
Hacerse a s mismo, de modo que el desarrollo personal, el llegar a ser lo que se quiere ser, dependa
ms del autocontrol del personal proyecto de vida.
AUTORRESPONSABILIDAD
Responder por s ante s, como fruto de una expectativa propia o ajena comportamiento ciudadano bien
del conjunto.
AUTOSENSIBILIDAD
Capacidad de reaccionar desde s mismo a los estmulos y de mantenerse alerta a lo que puede significar
un incremento cognoscitivo y afectivo.
153

AUTOSUFICIENCIA
Bastarse por s mismo, lograr las cosas sin depender de otros
AUTORIDAD
Ayudar a crecer a alguien para alcanzar sus metas. En un grupo o sociedad, capacidad de
quien ejerce el mando para que se alcance el bien comn.
AUTOVALORACIN
Esfuerzo por apreciar correctamente lo que cada uno es, saber juzgarse a s mismo con la mayor
objetividad posible, con autoestima y definiendo claramente los objetivos y los correctivos oportunos.
AYUDA
Colaboracin generosa y desinteresada con los dems, asistindoles en algo que necesitan o que les
conviene.
BELLEZA
Esplendor de las cosas, de las personas o de sus obras, que las hace apetecibles y dignas de
admiracin, por su armona y equilibrio.
BENEVOLENCIA
Tratar a los dems como semejantes, desendoles lo mejor, querindoles bien y queriendo su bien.
BONDAD
Realizar el bien y expresarlo con obras, buscar el bien para los otros y en relacin con los dems,
comprensin, indulgencia y acogida.
BRILLANTEZ
Capacidad de sobresalir por la inteligencia, actitudes y cualidades que hacen ser diferente a los dems y
genera riqueza no slo material al ser humano.
BUEN HUMOR
Manifestacin de alegra y buen nimo ante todo y comunicndolo a los dems.
CALIDAD
Buscar la perfeccin posible en las cosas, en el servicio y en el trabajo, con base en la idea clara de que
es posible lograrlo, eliminando al mximo los defectos e imperfecciones.
CALIDEZ
Mostrarse afectuoso en el trato y acogida a los dems.
CALMA
Estado de tranquilidad fsica o espiritual. Serenidad,
CAMARADERA
Compaerismo que lleva a compartir situaciones ms ntima y fraternamente.
CAMBIO
Disposicin a renovarse y a renovar lo que hacemos, actitud de no acostumbramiento o rutina, mirar al
futuro con visin y ganas de mejorar nuestro trabajo y mejorarnos como personas, espritu para afrontar
retos.
CARCTER
Modo de ser estable, que denota firmeza en las convicciones y coherencia en la actuacin.
CARIDAD
Forma ms perfecta del amor al prjimo por su dignidad y condicin, que lo hacen digno de ese amor.
CARISMA
Atractivo, encanto, cualidades que hacen que una persona ejerza influencia o impacto positivo sobre
otros
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JORGE YARCE
CASTIDAD
Pureza de cuerpo y espritu, que lleva a la moderacin y continencia en el placer sexual, obrando siempre
un motivo superior
CELEBRIDAD
Fama y honra, como tambin notoriedad, tomada cuando es para el bien no para el mal
CERTEZA
Adhesin firme del entendimiento a una verdad, que genera seguridad y credibilidad al hablar de ella
CIUDADANA
Sello distintivo de nuestro identidad o pertenencia a una nacin, con todos sus derechos y deberes
CIVISMO
Ser buen ciudadano, respetuoso de la cultura, la historia y los valores patrios, y de las normas que rigen
la convivencia.
CLARIDAD
Transparencia en las palabras y en la conducta, de modo que la expresin y el comportarse sean
plenamente accesibles a los dems.
COHERENCIA
Ser consecuente con los fines que se propone, actuar con convicciones, buscando la integridad de la
propia conducta.
COLABORACIN
Actitud de ayudar, cooperar y brindar apoyo a una persona o a un grupo.
COMPAERISMO
Ayudar a quienes son colegas de trabajo o de estudio, o en el juego, fomentando la amistad y el trato
cordial y servicial.
COMPARTIR
Hacer participes a los dems de lo mejor de uno y, en general, de todo lo que se posee, buscando
construir algo en comn, facilitar la convivencia y la participacin a diferentes niveles.
COMPASIN
Sentimiento de especial consideracin y comprensin con quien padece algn mal, lo cual nos lleva a
disculpar y mirar bondadosamente a aquella persona.
COMPETENCIA
Conjunto de cualidades, capacidades y hbitos que nos hacen aptos para ejercer un cargo o posicin
COMPETITIVIDAD
Capacidad de producir o servir con la calidad y excelencia necesarias para estar a la altura de lo que
hacen los dems en el mismo campo, tratando de ofrecer lo mejor, teniendo en cuenta los diversos
factores que influyen en ganarse a los clientes.
COMPLEMENTARIEDAD
Conjuncin de fuerzas o esfuerzos en torno a algo, provocando sinergia entre ellos
COMPRENSIN
Entender las razones y circunstancias que llevan a alguien a obrar de una determinada manera,
respetando los resultados, aunque sean distintos de los que uno quisiera.
COMPROMISO
Actitud de llevar a cabo lo prometido, lo pactado o la obligacin propia de un desempeo profesional,
vivindolo en forma profunda, de acuerdo con principios y valores.
COMUNICABILIDAD
Condicin de apertura y dilogo por parte de la persona, aptitud para transmitir unas ideas, una
informacin o un conocimiento haciendo realidad la comunicacin humana
155

.
COMUNIDAD
Colectividad que nos une a unos y otros, marcada por la solidaridad, en busca de un mismo fin bsico
CONCISIN
Brevedad y precisin al hablar o escribir
CONCRECION
Puntualizar, ir al grano de lo que se pretende, ser directo.
CONDESCENDENCIA
Estar de acuerdo con alguien, expresndonos a favor suyo, facilitando las cosas
CONFIABILIDAD
Merecer la credibilidad por parte de alguien. Honradez de conducta respetada por los dems
CONFIANZA
Esperanza que se tiene en una persona, seguridad de que el otro, o uno mismo, obra conforme a criterios
ticos definidos en busca de logros especficos, personales o comunes.
CONSENSO
Bsqueda de la coincidencia de pareceres para llegar a una solucin concordada con la que todos los
que intervienen se comprometan.
CONSIDERACIN
Tener en cuenta a las personas en razn de lo que son, piensan, dicen o hacen
CONSISTENCIA
Solidez en el pensamiento y en la accin, obrar con fundamento y con firmeza, con estabilidad, teniendo
como hilo conductor los motivos para obrar y la fuerza de voluntad.
CONSTANCIA
No dejarse llevar por la variacin de ideas o sentimientos, ni dejarse vencer por las, dificultades. Trabajar
con firmeza de nimo.
CONTEMPLACIN
Hbito de mirar las cosas con profundidad y detenimiento, casi siempre desde un punto de vista
trascendente no slo fsico
CONTINENCIA
Moderacin en el uso de los placeres sensibles y de las palabras, no dejarse llevar por la pasin
CONVICCIN
Fuerza en las propias ideas y creencias, que lleva a defenderlas con solidez y con vitalidad, sin dejarse
llevar por la variacin de las circunstancias.
CONVIVENCIA
Compartir con otros la existencia, tratndoles como personas y dndoles lo mejor de s
COOPERACIN
Actitud de colaboracin con los dems, de ayuda y de servicio, de bsqueda de coincidencias en
beneficio de una causa colectiva.
COORDINACIN
Enlace, orden y continuidad de las acciones en beneficio de la efectividad.
CORAJE
Valenta y arrojo personales para afrontar desafos en la vida y para atreverse a ser lo que parece
imposible pero que se puede lograr con un gran empeo.
CORDIALIDAD
Trato afectuoso y amistoso, confortante, educado y corts.
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JORGE YARCE
CORDURA
Compartir con otros la existencia, tratndoles como personas y dndoles lo mejor de s
CORRESPONDENCIA
Saber estar a la altura de lo que alguien espera de uno, como contrapartida a lo que esa persona o grupo
nos ofrece
CORTESA
Afabilidad en el trato. Buenas maneras en la actuacin social.
CREATIVIDAD
Visin y capacidad de invencin e innovacin, de dar vida a cosas nuevas o de repensar lo que se hace,
de modo que se abran nuevos caminos para pensar y actuar.
CRECIMIENTO
Bsqueda del perfeccionamiento personal posible, sobre todo desde el punto de vista interior y espiritual,
de modo que el trabajo y sus exigencias sean un medio de desarrollo personal.
CREDIBILIDAD
Merecer que se confe en alguien por sus cualidades y logros, por los hechos positivos que respaldan su
conducta.
CRITERIO
Capacidad de juicio ponderado y discernimiento acertado y prudente, con base en principios y valores
bsicos.
CRTICA
Juicio sobre alguien o sobre algo, hecho con espritu constructivo, para que las cosas mejoren, no dando
pie a la murmuracin sino a una postura franca y positiva.
CULTURA
Conjunto de principios, creencias y valores de una persona u organizacin. Cultivo profundo de una
ciencia o arte, ms all de las destrezas o habilidades.
CUMPLIMIENTO
Hacer las cosas bien, terminarlas, entregaras a tiempo, informar que se han hecho. Cuidar de que
continen bien en adelante. No limitarse a poner primera piedras sino acabar, coronar la tarea.
CURIOSIDAD
Afn e inquietud por conocer, que puede despertar la creatividad.
DAR
Ofrecer lo que tenemos y lo que somos, generosidad con los dems, brindarles lo mejor
DECISIN
Obrar sin vacilaciones, firmeza de carcter al actuar, prontitud para resolver algo.
DECORO
Orden, limpieza, pulcritud, de una persona en su actuacin o de un ambiente
DEDICACIN
Entrega generosa y permanente a algn trabajo o tarea
DEFERENCIA
Pensar en los dems, dnole spreferencia y teniendo con ellos detalles y muestras de respeto o cario
DELICADEZA
Finura en el trato, que no implica amaneramiento sino buena educacin
DEMOCRACIA
Forma y actitud de participacin igualitaria en el gobierno de una sociedad o una entidad
157

DEPORTIVIDAD
Espritu de emulacin y competencia, no slo en el deporte sino en otros aspectos de la vida.
DESEMPEO
Rendimiento integral de una persona en su trabajode acuerdo a las tareas asignadas
DESPRENDIMIENTO
Desapego, que no supone falta de valoracin, tanto de los bienes materiales como de los propios talentos
y cualidades, cuando se emplean para ser generoso con los dems.
DILOGO
Actitud propia de la persona comunicativa y abierta, que busca el intercambio directo, que sabe que
hablando, escuchando y valorando lo que dicen los dems, se pueden arreglar muchos problemas.
DIGNIDAD
Condicin esencial de la persona que engendra respeto y que lleva a obrar en consecuencia con sus
caractersticas de ser espiritual y libre.
DILIGENCIA
Esmero en hacer las cosas con inters y pronto, con cuidado y agilidad.
DINERO
Forma material y simblica de representar el valor econmico de las cosas
DISCIPLINA
Seguir una normas y unos procedimientos previamente acordados, necesarios para el funcionamiento de
un grupo humano o de una empresa, procurando vivir esas normas por convencimiento, aceptacin y
conveniencia, ms que por imposicin autoritaria de la misma.
DISCRECIN
Saber estar en el sitio de uno, sin hacer ruido, tratando de no llamar la atencin innecesariamente,
calladamente, sin buscar que se enteren los dems.
DISPONIBILIDAD
Actitud de estar al servicio de los dems, de hacer algo en cualquier momento. Atencin que lleva a hacer
las cosas que los dems esperan de uno.
DISTINCIN
Categora humana, educacin esmerada y elegancia en el trato y en la presentacin
DOCILIDAD
Prontitud para obedecer, sin ofrecer resistencia, confiando en quien manda y sabiendo que es para
nuestro bien.
DONACIN
Capacidad de la persona de darse a los dems, con generosidad, entrega sin condiciones, servicio sin
clculo.
ECOLOGIA
Cuidado y proteccin por parte del hombre de la Casa Grande de la naturaleza para bien de los hombres
de ahora y de los del futuro.
ECUANIMIDAD
Mesura en los juicios, opiniones y en la apreciacin de la conducta ajena.
EDUCACIN
Conjunto de conocimientos, habilidades y capacidades desarrolladas en la persona como fruto de la
formacin recibida y de su esfuerzo por mejorar integralmente
EFECTIVIDAD
Capacidad de lograr los objetivos propuestos de acuerdo con los medios y con el potencial personal de
que se dispone.
158
JORGE YARCE
EFICACIA
Producir resultados de acuerdo a los medios, y conocimientos y esfuerzo aplicados a algo
EFICIENCIA
Capacidad de juicio ponderado y discernimiento acertado y prudente, con base en principios y valores
bsicos.
EJEMPLARIDAD
Encarnar un modo de vida, de accin o de trabajo digno de ser imitado. Tener valores que induzcan a
otros a obrar al verlos reflejados en alguien.
ELECCIN
Decisin precedida d ela deliberacin razonada que compromete el querer
ELEGANCIA
Distincin en el comportamiento y en la apariencia, pero tambin en las actitudes que reflejan un interior
movido por ideales nobles.
ELOCUENCIA
Saber expresar con fuerza, conviccin y elegancia en la palabra sentimientos, argumentos, o ideas.
EMOTIVIDAD
Respuesta y eco de orden sentimental o afectivo que se manifiesta en las acciones y reacciones o en las
palabras o gestos de una persona
EMPATA
Sintona intelectual o afectiva entre dos personas. Implica una cierta compatibilidad, conexin o
semejanza que facilita el trabajo o la accin con alguien.
EMPEO
Esfuerzo continuado por lograr algo
EMPODERAMIENTO
Facultar o dotar de capacidad de autogestin y autorresponsabilidad como manera de hacer real la
participacin y el compromiso
EMPRENDER
Acometer una tarea o empresa con nimo de xito, de resultados favorables basados en los esfuerzos y
medios puestos al servicio de unos objetivos.
EMPRESA
Unin de voluntades e intereses para lograr un beneficio comn de orden econmico, personal y social,
material o intelectual, que compromete en un bien comn a quienes la integran
EMULACIN
Comparacin estimulante con el fin de mejorar
ENERGA
Vitalidad, fuerza interior y potencia para realizar un trabajo o buscar un objetivo
ENTEREZA
Integridad moral, Carcter firme, comportamiento coherente con las propias convicciones que lleva a una
conducta estable.
ENTREGA
Dedicacin generosa y completa, dar lo mejor de s mismo a los dems, fruto del compromiso que mira a
la propia realizacin y al servicio a los dems.
ENTUSIASMO
Admiracin, animacin ante el trabajo, espritu para afrontar retos, conducta que produce nimo en los
otros, inters provocado por la fe en algo, expresado con viveza al hablar de ello.
159

EQUIDAD
Implica una cierta proporcionalidad en trminos de justicia, consideracin y trato, respaldada no slo en
razones legales, sino ticas. Igualdad que evita los favoritismos.
EQUILIBRIO
Acometer una tarea o empresa con nimo de xito, de resultados favorables basados en los esfuerzos y
medios puestos al servicio de unos objetivos.
ESCUCHAR
Atencin habitual a lo que piensan, dicen y hacen los dems, con nimo de entenderlos bien y de
apreciar su tarea correctamente, respetando sus ideas y opiniones, sin interrumpirlos, ni atropellarlos con
las propias o pensando en contestarles antes de que ellos las hayan expuesto cabalmente.
ESFUERZO
Actitud e empeo por sacar algo adelante, en ocasiones con sacrificios y mucha constancia en el
propsito.
ESMERO
Cuidado, carioso y detallista, puesto en realizar un trabajo o servicio.
ESPERANZA
Confianza que se tiene en el futuro, una vez puestos los medios razonables para alcanzar determinados
objetivos. Unida a una visin positiva del porvenir y funda el optimismo.
ESPONTANEIDAD
Naturalidad al actuar, descomplicacin ajena a prevenciones, sinceridad al actuar sin preocupaciones o
prejuicios sobre cmo va a ser percibido la propia conducta.
ESTABILIDAD
Permanencia y durabilidad en un trrabajo, disposicin o estado de nimo
ESTMULO
Incentivo, reconocimiento a lo que alguien hace o logra para que siga adelante
ESTUDIO
Hbito de dedicacin seria al conocimiento y aprendizaje que permiten un crecimiento personal
estructurado y organizado inteligentemente.
EXCELENCIA
Grado de perfeccin que se espera alcanzar en lo que se hace y en quien lo hace, aspiracin a lo mejor,
a la meta ms alta. Sobresalir en el trabajo o en otro aspecto.
XITO
Logro, triunfo, alcanzar una meta.
EXPERIENCIA
Saber acumulado de cmo hacer las cosas o de cmo no hacerlas en el futuro.
EXPRESIVIDAD
Riqueza de gestos para manifestar un estado de nimo, haciendose entender fcilmente
FAMILIA
Institucin primaria fundada sobre el matrimonio, y sostenida por el amor y la solidaridad de sus
miembros,
FE
Confianza en lo que no podemos ver o comprobar materialmente, apoyados en la credibilidad a las
personas o en la creencia en Dios.
FECUNDIDAD
Fruto propio de la vida o de las acciones de una persona o grupo, de su inteligencia o de la multiplicacin
de sus recursos gracias al esfuerzo
160
JORGE YARCE
FELICIDAD
Mxima aspiracin del hombre, representada en el logro de determinados bienes y en el cumplimiento del
sentido de su vida.
FEMINIDAD
Condicin y caractristicas esenciales propias de la mujer como tal, que le confiere su singularidad y su
peculiar manera de desenvolverse en la sociedad
FERVOR
Inters, dedicacin y amor por algo
FESTIVIDAD
Modo de ser alegre y optimista que se refleja en el contento y en la expresividad
FIDELIDAD
Lealtad firme y estable en el tiempo a los compromisos adquiridos, a las personas a las que amamos o
servimos, por un motivo superior a nosotros mismos, con apoyo ltimo en Dios como ser trascendente.
FINEZA
Finura de espritu, delicadeza en el trato con los dems, con cuidado detallista en los modales y con
atencin esmerada.
FIRMEZA
Mantener y afirmar con vigor las propias convicciones, procurando defender con argumentos las ideas u
opiniones.
FLEXIBILIDAD
Adaptacin del comportamiento con agilidad a las circunstancias de cada persona o situacin, sin
abandonar por ello los criterios de actuacin personal.
FORTALEZA
Firmeza o fuerza de nimo que permite a la persona superar dificultades, temores y adversidades
presentes.
FRANQUEZA
Sinceridad y claridad al expresarse y referirse a la propia conducta o a la de los dems, y a los asuntos
que se llevan entre manos.
FRATERNIDAD
Manifestacin de hermandad con alguien, vnculo de intimidad, espritu abierto para acoger a todos en
trminos de igualdad y benevolencia.
GENEROSIDAD
Dar lo mejor de s mismo en cosas, en tiempo, en dedicacin a los dems, y en tareas por el bien de
todos, con desprendimiento.
GENTILEZA
Amabilidad, buenas maneras en el trato y cordialidad en la atencin a los dems
GRATITUD
Reconocimiento por un favor o servicio que se nos hace, que conlleva la correspondencia.
HEROSMO
Valenta capaz de sacrificios muy elevados por un ideal o por un motivo superior.
HONESTIDAD
Conducta recta, que lleva a observar normas y compromisos con un cumplimiento exigente por parte de
s mismo.
HONOR
Honra que se posee en razn de la dignidad o que se ha merecido por algn hecho especial
161

HONRADEZ
Persona que cumple con sus deberes para s y los dems sin engaar ni defraudar a nadie.
HUMANIDAD
Comprensin y tolerancia, acogida benevolente, adecuarse lo mejor posible a la situacind e los dems
HUMILDAD
Reconocer las propias limitaciones o deficiencias, aceptarse y aceptar a los dems como son, sin
imponerse ni dejarse llevar por el afn de dominio, para lograr el bien sin llamar la atencin ni requerir el
aplauso ajeno para obrar correctamente.
IDENTIDAD
Ser en la prctica lo que se dice ser y lo que se quiere ser, de modo que as lo perciban los dems.
Adhesin firme y estable a una tarea o empresa, sentido de pertenencia.
IGUALDAD
Derecho que tenemos a ser tratados en la misma condicin de otro ser humano, o en determinadas
circunstancias por los meritos semejantes y por la equidad ante nuestras acciones
ILUSIN
Capacidad de entusiasmo y visin optimista y esperanzada de la vida, con buena dosis de nimo para
afrontar el futuro.
IMAGINACIN
Capacidad humana de crear mundos ficticios, con o sin repercusin en la vida real.
IMPACTO
Fuerza con que llegan las cosas a una persona o colectividad
IMPARCIALIDAD
Adecuado equilibrio en las opiniones y apreciaciones, producto de, la ponderacin de cada una de ellas.
Mediar con justicia en conflictos y sin favoritismos.
IMPECABILIDAD
Sin defecto, lo ms perfecto posible.
INDEPENDENCIA
Actuar con criterio propio, sin sometimiento a puntos de vista comprometidos de antemano por diferentes
razones: afectivas, intelectuales o ideolgicas.
INGENIO
Condicin de la inteligencia humana de ser creativa, de buscar engendrar nuevas realidades o nuevos
modos de ver las cosas.
INICIATIVA
Afn de hacer las cosas, de encontrar salidas y soluciones. Capacidad de innovacin y decisin para
replantear las cosas. Espritu emprendedor que no se echa para atrs ante las dificultades.
INNOVACIN
A partir de algo dado hacer cambios novedosos. Desde la visin, tratar de prever los cambios con espritu
de iniciativa. Afn de aprender y de renovarse constantemente.
INOCENCIA
Estar desprovisto de prejuicios o del conocimiento de cosas que crean prevencin frente a los dems.
INQUIETUD
Curiosidad intelectual que lleva a plantearse preguntas e interrogantes frente a las cosas, al saber, a las
personas.
INTEGRIDAD
Entereza y rectitud de conducta; vivir de acuerdo con principios y valores ticos, probidad y coherencia
personal.
162
JORGE YARCE
INTELIGENCIA
Facultad humana que permite el conocimiento y el razonamiento.
INTERS
Algo que llama la atencin de manera estable y a lo que vale la pena dedicarle esfuerzos
JUICIO
Capacidad de discernimiento entre diferentes supuestos, elementos o posibilidades de eleccin
JUSTICIA
Dar a cada uno lo suyo, lo que le corresponde en virtud de su dignidad, de sus derechos y de lo que es
equitativo en razn de su trabajo, de lo que aporta en bien propio y en bien de los dems.
LABORIOSIDAD
Realizar diligentemente el trabajo personal con intensidad, orden y constancia para que produzca los
resultados esperados.
LEALTAD
Fidelidad a los principios, valores y compromisos adquiridos con uno mismo y con los dems, eligiendo
los medios que conduzcan a mantenerlos firmes a travs del tiempo.
LENGUAJE
Modo de netenderse a travs d epalabras o smbolos inteligibles
LIBERALIDAD
Apertura de mente y de corazn para acoger a los dems con generosidad, valorando lo que son y
procurando aportarles lo que sea posible para su mejora.
LIBERTAD
Condicin esencial del ser humano que le lleva a determinarse en relacin con un acto, a elegir y
comprometerse con lo elegido, a buscar la plenitud propia de la persona humana como ser corpreo
espiritual.
LIDERAZGO
Capacidad de asumir la responsabilidad de conducir a otros al efectivo logro de sus fines personales o
colectivos, influyendo en ellos, compartiendo valores, con visin, ejemplaridad, creatividad, espritu de
iniciativa y deservicio, comunicacin eficaz, y la promocin del trabajo en equipo y de los valores ticos.
LOGRO
quecindose personalmente y mejorando a otros.
MADUREZ
Condicin personal, con independencia de la etapa cronolgica de la persona, de aceptacin propia y
ajena, de realismo en los juicios, de consistencia en el obrar, de coherencia, equilibrio y logro.
MAGNANIMIDAD
Actitud de pensar en grande y acometer grandes desafos.
MAGNIFICENCIA
Capacidad de afrontar con generosidad y abundancia en los medios utilizados un trabajo o empresa
MANSEDUMBRE
Serenidad y calma propias del hombre pacfico.
MEMORABLE
Que merece ser recordado por sus obras
MEMORIA
Fcaultad humana de recordar el pasado
MODERACIN
Justo medio en el uso de las cosas, de las palabras y de los medios en general
163

MODESTIA
Sencillez y moderacin al hablar, al actuar, que se nota en la forma de presentarse y de expresarse, sin
vanidad ni extravagancias.
MORIGERACIN
Moderacin y templanza en el uso de los bienes
MOTIVACIN
Fuerza o impulso interior que mueve a hacer algo, a buscar objetivos personales o colectivos, por
diversos motivos: unos de tipo extrnseco (salario), otros intrnsecos (satisfaccin) y otros trascendentes
(servicio a otros).
MOVILIDAD
Capacidad de desplazarse con rapidez y gilmente respecto a algo
NACIONALIDAD
Condicin distintiva de pertenecer a un pas, en razn del nacimiento o de la adopacin
NATURALIDAD
Modo de ser espontneo, de suyo, sincero sin artificio, confiado, sin calcular las reacciones de los dems.
NEGOCIAR
Disposicin para lograr, mediante la intermediacin, un acuerdo en un conflicto
NOBLEZA
Calidad de la persona, en sus miras y en su obrar, finura de espritu.
OBEDIENCIA
Ajustarse y cumplir lo que est regulado por principios y leyes, subordinacin inteligente en la que la
persona no pierde su libertad.
OBJETIVIDAD
Buscar la mayor imparcialidad en los juicios y apreciaciones, ajustndolos a la realidad de las cosas
como son y no como quisiramos que fuesen
OPORTUNIDAD
Llegar en el momento adecuado, sabiendo aprovechar la ocasin
OPTIMISMO
Actitud afirmativa ante la vida, el trabajo y el mundo, que lleva a reaccionar con nimo positivo frente las
dificultades, con la visin de que pueden solucionarse.
ORDEN
Disposicin armnica de cosas, acciones, metas, objetivos y medios, para que la tarea propia y ajena
logre su finalidad, aprovechando el tiempo al mximo y utilizando bien los recursos de que se dispone.
ORGULLO
Alta valoracin de s mismo, sentimiento de satisfaccin por lo que se hace o para quien se hace,
afirmacin de mritos legtimos sin vanidad ni soberbia.
PACIENCIA
Afrontar con calma y serenidad los problemas, situaciones y circunstancias relacionados con el trabajo y
la vida diaria, para plantear y esperar con tranquilidad las soluciones.
PARADIGMA
Idea ejemplar, modelo, ejemplo o arquetipo, esquema de referencia, manera bsica o clave de entender
algo.
PARTICIPACIN
Contar con las personas, compartir con ellas decisiones y tareas, abrirles espacios para el cumplimiento
de sus derechos y deberes sociales y polticos, brindarles la posibilidad de ser parte activa en la gestin y
beneficios de una tarea y ofrecerles la posibilidad de opinar con libertad.
164
JORGE YARCE
PATRIOTISMO
Virtud de quien ama a su patria de todo corazn y procura enaltecerla con su cultura e historia,
expresando en actos de civismo, de participacin y de convivencia, que lleva a ser buen ciudadano.
PAZ
Tranquilidad dentro del orden. Convivencia humana justa, para que las personas puedan lograr sus
objetivos personales, familiares y sociales.
PERDONAR
Don de no sentirse ofendido por una conducta contraria a nuestro bien, que nos lleva a disculpar a la otra
persona.
PERFECCIN
Encarnacin plena o de la mayor bondad posible en personas, accioneso o productos
PERSEVERANCIA
Luchar establemente por alcanzar las metas propuestas, aunque surjan dificultades internas o externas,
procurando que no disminuya la motivacin personal a travs del tiempo.
PERSPICACIA
Agudeza para captar intelectualmente los matices de algo con penetracin en su sentido.
PERTENENCIA
Identidad con la empresa, sintindose parte viva de ella, con el empeo de sacarla adelante, cumpliendo
su misin y proponindose alcanzar la visin en coordinacin con los dems que la integran.
PODER
Capacidad de ejercer coaccin para la realizacin de algo, en virtud del mando o rango de autoridad que
se posee.
PONDERACIN
Equilibrio en el juicio. Apreciacin justa de los elementos que componen una situacin compleja.
Capacidad de sopesar, analizar y expresar razones, o argumentos a veces diferentes o encontrados
entre s, guardando un punto intermedio.
POSITIVIDAD
Acentuar el lado afirmativo y optimista de las situaciones
PROACTIVIDAD
Asumir la responsabilidad de la propia vida apoyado en la fuerza interior personal, no dejndose dominar
por las circunstancias externas ni por las reacciones de los dems anticipndose a los cambios.
PRODUCTIVIDAD
Rendimiento adecuado en un servicio o elaboracin de un producto. Trabajar por resultados, mejorando
permanentemente la propia capacidad y la de los dems para ser competitivos.
PRONTITUD
Diligencia, rapidez en hacer algo, en atender a alguien, sin dejar de hacer las cosas bien.
PRUDENCIA
Disponer la inteligencia para discernir y elegir los medios para el logro del fin. Obrar ponderando las
acciones que se realizan, usando la informacin adecuada, analizando las circunstancias y tomando las
decisiones necesarias para alcanzar los objetivos.
PUDOR
Manifestacin de proteccin de la intimidad, que lleva a no exponerla a terceros de forma que nos
sintamos atropellados.
PULCRITUD
Obrar con limpieza de conducta, con claridad y con elegancia, atractivamente.
165

PUNDONOR
Respeto a si mismo y a los valores que se profesan que llevan a una rectitud en el comportamiento
PUNTUALIDAD
Cumplimiento cabal de los horarios de actividades y citas, de los plazos de tiempo que se fijan para la
realizacin de una tarea.
PUREZA
Vida limpia, transparencia de intenciones, afectividad ntegra.
QUERER
Acto y hbito propio de la voluntad que se dirige al bien deseado
RAPIDEZ
Celeridad en el obrar, diligencia para hacer las cosas
REALISMO
Visin objetiva de las cosas, aceptndolas como son sin involucrarse en ellas emotivamente
REALIZACIN
Bsqueda de la felicidad humana posible como objeto del personal proyecto de vida, acindose a s
mismo
RECEPTIVIDAD
Acogida y actitud de apertura a nuevas ideas, planteamientos y relaciones.
RECIEDUMBRE
Propia de la persona que sabe afrontar todo con voluntad y firmeza, con fuerza interior y a veces con
energa exterior.
RECONOCIMIENTO
Admitir a los dems con base en su dignidad y a lo que obran sin restarles mrito
RECTIFICAR
Reconocer que no se hizo bien algo, de que no se previ o se estudi oportunamente o de que
deliberadamente se omitieron aspectos necesarios.
RECTITUD
Integridad y entereza de conducta; probidad y coherencia personal entre lo que se piensa y lo que se
vive, teniendo como referencia determinados principios y valores.
RELIGIN
Acto de crrencia en Dios y contenido de verdades de orden sobrenatural referentes a l
RENDIMIENTO
Resultado mensurable de la productividad de una persona o grupo
RENTABILIDAD
Producido o rendimiento econmico esperado de una inversin
RESERVA
Guardar las cosas en razn de su privacidad como fruto del secreto de oficio o de un dictado de la
prudencia
RESPETO
Actitud de comprensin del ser de los dems, que nos permite entender su actuacin y portarnos con
cordura y tolerancia frente a ellos.
RESPONSABILIDAD
Cumplir las obligaciones adquiridas, dar respuestas adecuadas a lo que se espera de una persona,
empresa, institucin, grupo o sociedad.
166
JORGE YARCE
SABIDURA
El conocimiento mximo posible, que proviene de una visin universal y profunda de las cosas
SACRIFICIO
Disposicin para entregarse de lleno a una tarea sin ahorrar esfuerzos, con generosidad y anteponiendo
el bien de los dems.
SATISFACCIN
Estar a gusto plo ms plenamente posible en el desempeo y logros de un trabajo
SEGURIDAD
Sentir y mostrar firmeza en lo que se quiere y se hace, en lo que se ordena y se hace cumplir, certeza de
que se obra bien, conforme a principios y valores probados.
SENCILLEZ
Modo de ser y reaccionar de forma espontnea y transparente, siendo fiel a lo que se es y permitiendo
que los dems nos perciban correctamente en nuestro pensar, decir y actuar.
SEORO
Control sereno de s mismo. Ser dueo de los propios actos y conducta, que lleva a tratar a los dems
con respeto, aprecio y altura de miras, por encima de pequeeces, disgustos o resentimientos.
SENSATEZ
Cordura al obrar dentro de parmetros razonables, de sentido comn y de experiencia aquilatada con el
tiempo. Estructuracin mental y afectiva que lleva a actuar con acierto y moderacin.
SENSIBILIDAD
Capacidad de respuesta y de receptividad ante personas y acontecimientos
SENTIMIENTO
Forma superior de la afectividad que expresa el mundo interior no estrictamente racional
SERENIDAD
Tranquilidad de nimo, de visin y de juicio. Apoyada en los propios valores
circunstancias del entorno o del nimo de las personas.
ms que en las
SERIEDAD
Cumplir lo acordado estricta y oportunamente en sus trminos y consecuencias.
SERVICIO
Actitud de disponibilidad y ayuda generosa para quien est empeado con nosotros en la misma tarea o
requiere de nuestro trabajo o de nuestra espontnea colaboracin, o como consecuencia de un
compromiso.
SIMPATA
Forma espontnea de expresar agrado y mostrar cordialidad y acogida a los dems, que lleva a inspirar
confianza y a granjearse el afecto de los otros.
SINCERIDAD
Decir y actuar siempre con la verdad, manifestar los propios sentimientos con autenticidad, claridad en el
obrar, sin recovecos, ni complicaciones que llevan a la falsedad o al engao.
SINDERESIS
Hbito que lleva a obrar teniendo presentes principios bsicos de orden tico, producto de una conciencia
bien formada.
SINERGIA
Complementacin entre las partes y el todo, entre personas y equipos de trabajo, apoyados en el talento
y creatividad de cada uno, respetando las diferencias, y llegando ms lejos que uno solo.
167

SOBRIEDAD
Moderacin en la bebida y en la comida. Ms ampliamente, en las palabras y en la accin, en el estilo de
vida.
SOCIABILIDAD
Condicin humana bsica que se expresa en saber conducirse como socio y compaero, como persona
capaz de convivir y realizar tareas con los dems mirando al bien de todos.
SOCIALIZAR
Lograr que un grupo o empresa adquiera conciencia de un planteamiento
SOCIEDAD
Forma colectiva de organizacin indispensable para la realizacin del hombre
SOLICITUD
Actitud de inters por los dems para atenderles o prestarles ayuda.
SOLIDARIDAD
Modo de ser y de actuar que lleva a apoyar y a servir a los dems en todo tipo de necesidades, buscando
que logren sus objetivos y que se alcance el bien comn de la sociedad.
TEMPLANZA
Moderacin en el uso de las cosas y, de modo especial, del propio cuerpo sus potencias, instintos y
pasiones, a lo cual colaboran la sobriedad, la modestia y el pudor, que protegen la intimidad.
TENACIDAD
Insistencia y perseverancia en el logro de algo, no arredrarse ante las dificultades.
TENER
Condicin propia de ser humano en relacin con las cosas, con el conocimiento, con los hbitos, virtudes
o valores, en orden al ser personal, al perfeccionamiento propio y de los dems.
TERNURA
Modo de ser o expresin amorosa de la persona que se manifiesta en la acogida y gozo con la presencia
del otro.
TOLERANCIA
Comprensin y respeto a los dems, a sus ideas y sentimientos, sobre todo cuando son contrarios a los
nuestros. Capacidad para convivir y participa por encima de las diferencias ideolgicas.
TRABAJO
Quehacer o despliegue de energas humanas para producir bienes o servicios, normalmente con valor
econmico, en cualquier campo de la actividad, con miras al perfeccionamiento personal.
TRADICIONAL
Parte de la tradicin. Costumbre o principio arraigada
TRANQUILIDAD
Serenidad de nimo y reposo al actuar.
TRANSPARENCIA
Sinceridad en el actuar, en el pensar y en el decir. Conducta clara, sin recovecos ni zonas escondidas.
Disposicin a que la propia actuacin, en cualquier nivel que sea, est sometida a normas y reglas claras.
UNIDAD
Vivir de acuerdo a lo que se piensa, identidad entre lo que se cree, se piensa, se siente y se hace,
coherencia y equilibrio en la persona.
URBANIDAD
Modo de conducirse en la vida social de acuerdo a usos y modos socialmente aprobados.
168
JORGE YARCE
UTILIDAD
Resultado o rendimiento propio de la venta de un producto o servicio, no slo de tipo econmico y
prctico
VALENTA
Afrontar con nimo fuerte y decidido todo lo que se emprende, sin temor a los riesgos, incertidumbres o
problemas. Disposicin de poner los medios para conseguir los resultados propuestos, con visin,
tenacidad y esperanza.
VALOR
Bien descubierto y elegido libre y conscientemente, que busca ser realizado por el hombre
VERACIDAD
Cualidad de las palabras, hechos y conducta que las hace conformes a la verdad y a su expresin
sincera.
VERDAD
Cmanifestacin del ser de las cosas como son, concordancia entre lo que se dice y se piensa
VIBRACIN
Denotar sensibilidad y capacidad de respuesta con entusiasmo ante los acontecimientos
VIDA
Don esencial de la persona que le permite existir y desarrollarse
VIGOR
Vitalidad y fuerza mantenida a travs del esfuerzo constante
VIRILIDAD
Caractersticas esenciales propias del ser masculino
VISIN
Concepcin global que permite proyectarse hacia el futuro previendo dificultades y obstculos, y
anticipando soluciones para afrontarlos.
VITALIDAD
Manifestar energa en las acciones y en el comportamiento en general
VOLUNTAD
Facultad o capacidad de querer algo con carcter de bien, autodeterminarse para conseguir una meta
169
LXICO DE ANTIVALORES:
AFECTACIN
Manifestarse de modo postizo, poco sincero y veraz, haciendo que crean algo distinto de lo que
realmente soy, falseando la correcta relacin con los dems.
ANARQUA
Rechazo explcito a la autoridad. Desorden total que lleva a guiarse por el criterio personal sin sujecin a
normas de ningn tipo. Individualismo en el obrar. Ir contra el trabajo en equipo y contra la bsqueda
conjunta de soluciones estorbando la accin de los grupos.
ANTIPATA
Falta de simpata y de dar una visin amable de s mismo a los dems
AUTORITARISMO
Hacer valer la autoridad en razn del poder ms que del convencimiento. Imponer el propio criterio, el
manual de funciones o la norma existente por sobre todo razonamiento. Mandar a los dems sin un
respeto y una valoracin adecuada de la persona y de su trabajo.
CALCULO
Excesiva atencin a hacer las cosas slo cuando se tiene seguridad de sacarles el mejor partido sin
arriesgar nada
COBARDA
Miedo a afrontar las exigencias de una conducta por fsico temor o por falta de valenta y carcter
DEBILIDAD
Falta de carcter, inconsistencia e incoherencia en la propia conducta. Ausencia de firmeza para tomar
determinaciones y llevar a cabo las tareas que se deben realizar de cara a un objetivo.
DEPENDENCIA
Estar pendiente de que otros nos digan lo que debemos hacer en cada momento, por falta de iniciativa y
de autorresponsabilidad.
DERROCHE
Uso inmoderado d elos bienes materiales o del tiempo
DESADAPTACIN
No adecuarse a una situacin o cambio y no asimilar las exigencias del mismo
DESALIENTO
Falta de nimo para emprender una tarea o esfuerzo, cansancio ante las dificultades en una tarea
DESCONFIANZA
Falta de creer en los dems, pensando que slo las propias ideas y opiniones de hacer las cosas son las
eficaces y vlidas, restndole importancia a las de los dems. No obrar por temor a equivocarse, lo cual
lleva a la pasividad frente al cambio.
DESCONSIDERACIN
Falta de atencin y deferencia en el trato con los dems, que deja de lado las consideraciones que se les
debe tener en razn de su cargo, edad y condicin.
DESCONTROL
Perder el eje central de una actuacin determinada, dando lugar a la dispersin de esfuerzos
DESCORTESA
Mala educacin, no dar muestras de amabilidad y cordialidad en el trato
DESCREDITO
Mala reputacin y falta de crdibilidad
170
JORGE YARCE
DESEQUILIBRIO
Falta de armoinia entre las partes y de juicio ponderada y equitativo sobre algo
DESESPERACIN
Falta de esperanza que lleva a comneter actos sin sentido
DESHONESTIDAD
Falta de honradez, de credibilidad tica y de rectitud moral, violacin de principios y normas morales o
legales respecto a las personas o a sus bienes de todo orden.
DESHUMANIZACIN
Ausencia de trato clido y acogedor, de respeto y benevolen cia hacia los dems
DESIGUALDAD
Inequidad en el trato a personas que se merecen lo mismo
DESILUSIN
Prida del entuusiasmo y la visin optimista ante algo, desencanto ante algo
DESINTERS
Apata o indiferencia en el cumplimiento del propio trabajo, desgana en el cumplimiento de las
responsabilidades adquiridas, desmotivacin para hacer las cosas cada da mejor.
DESLEALTAD
Faltar a los deberes adquiridos en el trabajo profesional, en la familia o en la amistad, obrando en contra
de los principios y valores a los que libremente se adhiri como parte de la obligacin adquirida en cada
uno de esos campos.
DESMOTIVACIN
No sentirse comprometido en lograr los objetivos del trabajo, perder inters en sus resultados y en
mejorar su eficiencia, desganas para hacer lo que se debe hacer.
DESOBEDIENCIA
Rechazo a seguir unas pautas de conducta impuestas desde fuera o autoadvertidas
DESPERDICIO
Perder el tiempo, usar mal los recursos, gastar ms dinero y tiempo del necesario para lograr un
resultado, desaprovechar las posibilidades de servir bien por falta de responsabilidad e iniciativa.
DESPRECIO
Rechazo proveniente de la prepotencia o falsa conciencia de superioridad sobre alguien, o por su
condicin
DESTEMPLANZA
Inmoderacin en el uso y disfrute de los placeres
DESUNIN
Falta de sentido de pertenencia y, como consecuencia, falta de sentirse, vivir y trabajar identificados con
los dems en los objetivos generales y en el trabajo conjunto. Crtica destructiva, murmuracin y
negativismo.
DOBLEZ
No decir las cosas como son, simular, no dar la cara, faltar a la sinceridad, dar dobles versiones de las
cosas, haciendo creer algo distinto a lo que se piensa o a la verdad.
EGOISMO
Cerrarse sobre s mismo, olvidando a los dems y pensando slo en lo propio
ENEMISTAD
Negar la amistad a alguien y considerarlo, con o sin raz, como una amenaza para s
171

ENGAO
Mentir faltando a la verdad o traicionando a otros, por falta de sinceridad o deliberadamente, obrando en
detrimento de terceros.
ENVIDIA
Deseo indebido del bien ajeno
EXTREMISMO
Falta de equilibrio en apreciaciones y juicios, exagerando las posiciones hasta deformarlas.
FALSEDAD
Engaar, mentir, aparentar, presumir de lo que no se tiene. Hipocresa en la conducta. Decir que se va a
hacer algo y se hace lo contrario.
FAVORITISMO
Inclinarse indebidamente a favor de alguien perjudicando a otros.
FLOJERA
Debilidad de carcter y de animo ante las cosas que exigen esfuerzo
FRIALDAD
No atender a las personas como se merecen, con una acogida positiva, con cordialidad, respeto,
disponibilidad y espritu de servicio, dejando que prime la sequedad en el trato, la rutina y la falta de
atencin.
FRUSTRACIN
Experiencia negativa de fracaso ante algo que sali en forma no esperada
HIPOCRESA
Actuar con doble faz. Fingir bondad o valor. Decir cosas por quedar bien, sin que sean sinceras.
Simulacin y afectacin en el obrar.
IGNORANCIA
Falta del conocimiento sobr eelago
IMPACIENCIA
Afn imprudente respecto de alguien o de algo, precipitacin en ver resultados que requieren un cierto
tiempo
IMPRODUCTIVIDAD
Falta de resultados por desorden, ligereza, pereza al trabajar o falta de adecuado aprovechamiento del
tiempo y de los medios con los que contamos.
IMPRUDENCIA
No poner los medios adecuados para el logro de un fin. Precipitarse al hacer las cosas sabiendo que
pueden salir mal. No prever adecuadamente las consecuencias de una determinada accin o trabajo.
IMPUDOR
Falta de recato, modestia y proteccin d elo ntimo
IMPUNTUALIDAD
Acostumbrarse a incumplir en el tiempo de las citas
IMPUREZA
Fealdad de corazn, que lleva a desordenar las tendencias y apetitiso sexuales o afectivos,
INAUTENTICIDAD
Falta de sinceridad y de responder por a mismo, afectando la propia conducta
INCOHERENCIA
Distancia entre lo que se predica y lo que se vive, hipocresa
172
JORGE YARCE
INCOMPETENCIA
Falta de capacidad, de habilidad, de valores, de formacin profesional adecuada, de desarrollo de
aptitudes y actitudes para el desempeo de una determinada tarea.
INCOMPRENSIN
Ausencia de la comprensin necesaria entre personas
INCONSISTENCIA
No tener bien claros los fines y objetivos y no adopatar la conducta y los medios necesarios para obrar en
consecuencuia con ellos
INCONSTANCIA
Falta de perseverancia en el trabajo empezado. Rendirse fcilmente. Dejar las cosas sin terminar. No
trabajar fijndose metas evaluables.
INCREDULIDAD
Crisis en la confianza y credibilidad, falta de fe
INCUMPLIMIENTO
No cumplir lo pactado y prometido en el tiempo estipulado
INDECISIN
No saber exactamente lo que se quiere. Paralizarse a la hora de hacer las cosas. Inseguridad en el obrar
que puede llevar a la mediocridad.
INDIFERENCIA
No importarle a alguien lo que hacen los dems o la empresa, ni que las cosas mejoren, porque slo
interesa el propio modo de pensar y trabajar.
INDISCIPLINA
Falta de orden, rigor y exigencia consigo mismo, a travs de metas y objetivos personales y puntuales,
falta de coherencia del plan de vida y de trabajo diario.
INDISCRECIN
Dar a conocer cosas que deban mantenerse en reserva
INDISPONIBILIDAD
No ofrecer a otros la propia atencin y capacidad para algo
INDIVIDUALISMO
Poner el propio yo como centro de todas las expectativas, no importando antes el bien comn, del grupo,
de la empresa o de la sociedad. Evitar el trabajo en grupo o en equipo. Adoptar la actitud de creer que no
vale la pena trabajar con los otros, porque se demoran los resultados o resulta muy difcil integrarse.
INDOCILIDAD
No seguir las pautas y rdenes o sugerencias establecidas
INEFECTIVIDAD
Falta de resultados de acuerdo con los medios de que se dispone
INEFICACIA
No dar el rendimiento que se espera de una persona en su trabajo, esquivar la responsabilidad de
producir resultados de acuerdo con las expectativas del destinatario del producto o servicio.
INEFICIENCIA
Falta de resultados por no poner el esfuerzo y los medios adecuados para lograrlos
INESTABILIDAD
Estado cambiante y alterable, que no logra hbitos fijos y repetidos sobre algo
INFIDELIDAD
No cumplir lo prometido a otros faltrando a un compromiso con raices interiores
173

INFLEXIBILIDAD
Rigidez, inbtolerancia, dureza para sostener una postura u opinin
INGRATITUD
No corresponder con reconoicimiento por el bien que se recibe de otros
INJUSTICIA
No dar a cada uno lo que le corresponde y merece. No reconocer lo bueno que hay en los dems.
Atropellar su autoestima. No valorar adecuadamente los resultados de el trabajo de los dems. Falta de
equidad y de respeto a sus derechos.
INMADUREZ
No correspondencia entre la edad cronolgica y los logros, que se expresa en una personalidad indecisa,
incoherente, e insegura de si misma, que busca la causa de sus problemas en todo menos en s mismo.
INMODESTIA
Falta de moderacin en la conducta y en las formas externas
INMOVILISMO
Tener el puesto de trabajo como un refugio de la mediocridad, querer que las cosas sigan igual que
siempre, por comodidad o pereza, creer que no se puede cambiar debido a hbitos negativos muy
arraigados.
INSENSIBILIDAD
Dureza de corazn, falta de calor humano y de expresar el lado emocional de los acontecimientos que
nos afectan o que afectan a los dems.
INSOLIDARIDAD
No sentir ni compartir las necesidades de los semejantes
INTOLERANCIA
Inflexibilidad con las personas, sus ideas y opiniones, intransigencia que cierra el dilogo y la
comprensin, a pesar de las diferencias.
IRRESPETO
Falta de consideracin con las personas, faltando a la justicia con ellas o atropellando sus derechos.
IRRESPONSABILIDAD
No estar a la altura de los resultados esperados, con base en la experiencia, el tiempo de servicio y la
obligacin con el cliente.
LENTITUD
Hacer las cosas a un ritmo despaciosos, no correspondiente a lo que se espera, segn las circunstancias
LIGEREZA
Hacer algo manifestarse con precipitacin acerca de alguien, hacer juicios sin pensarlos bien.
MANIPULACIN
Utilizar a los dems y las relaciones con ellos para buscar objetivos personales y deteriorando as la
unidad y la solidaridad.
MEDIOCRIDAD
Hacer el trabajo limitndose a cumplir, sin poner los medios para mejorar y superarse, para lograr mayor
eficacia y ms eficiencia. Falta de espritu de iniciativa y de creatividad para renovar el modo de hacer las
cosas. Acostumbrarse a resultados rutinarios
NEGATIVISMO
Actitud pesimista ante los acontecimientos, que lleva a ver siempre la dificultad o el lado malo
NEGLIGENCIA
Hacer las cosas con falta de diligencia, rechazando el esfuerzo. Falta de colaboracin con los dems.
174
JORGE YARCE
Falta de inters, cuidado y abandono en las cosas que se hacen en el servicio que se presta o en
producir los resultados que se esperan.
ODIO
Pasin contraruiia al amor, que lleva a la aversin y el rechazo
PARCIALIDAD
Inclinarse inequitativamente a una de las dos partes
PASIVIDAD
Estar a la espera de que las cosas pasen y padecerlas sin ms. No vivir el trabajo como una actividad
que realiza y perfecciona a la persona. Obrar en la medida en que alguien lo ordena, sin anticiparse por
iniciativa propia.
PEREZA
Hbito que lleva a la falta de actividad, de esfuerzo por mantener un ritmo de trabajo. Desgana,
desinters y falta de responsabilidad ante las exigencias propias de una determinada tarea.
PESIMISMO
Visin negativa de las cosas, sobre todo ante las dificultades y problemas que se presentan en la
empresa. Reaccin producida por el predominio del mal sobre el bien. Tendencia a ver los aspectos
desfavorables. Temor al futuro.
PREPOTENCIA
Creer que se sabe mas que los dems y mirarles por encima del hombro. Abusar de la posicin de
autoridad. Aparecer ante los dems como fro y distante. Manifestar orgullo y superioridad ante los
dems.
RECHAZO
Indiferencia, frialdad y deshumanizacin en el servicio, no recibir su colaboracin, creer que no se
necesita de su apoyo, incomunicacin y falta de trabajo en equipo.
RESISTENCIA
Tomada negativamente como oposicin al cambio, a veces sin expresarlo con palabras pero si con la
conducta, evitando la transformacin de hbitos negativos.
RIGIDEZ
Dureza, a veces aparente, y frialdad, inflexibilidad para concertar, juzgar y tratar a los dems.
SUBJETIVISMO
Mirar todo bajo el prisma demasiado individual
TEMERIDAD
Acometer con imprudencia accioes nq ue pueden tarer riesgos fatales
TEMOR
No obrar por el riesgo a equivocarse. Sentir miedo a los errores que se cometen. Evitar que nos
conozcan como somos para no perder imagen. Falta de autoconfianza.
TRISTEZA
Estado de nimo de prdida del bien interior y de la paz, debido a algn mal o contradiccin
VIOLENCIA
Estado que convulsiona y hace dao a la persona, arrancndo su derechjo a vivir en paz y caussndole
daos de diferente orden.
175
176
CAPTULO 13
GRFICOS PARA EL TRABAJO SOBRE VALORES
continuacin presentamos, a modo de ejemplo, y para facilitar el trabajo sobre
valores 100 valores en grficos que muestran como pueden presentarse los
valores a la hora de hacer una dinmica de grupo sobre los mismos, con el fin
de facilitar la claridad en la apreciacin de la relacin entre valores bsicos o
principales, valores adicionales o asociados y antivalores.
Una vez ms, precisamos que la conformacin de estos grficos sirve de base a la
discusin y que ellos se deben ajustar a las necesidades de cada grupo y de cada
empresa, bien se trate de la seleccin de los valores corporativos o de una forma de
complementar el trabajo sobre los que ya estn definidos como tales. Todos los valores
del lxico o los que se aadan a l, pueden configurarse de esta forma.
EJEMPLO GRFICO PARA EL TRABAJO SOBRE VALORES:

VALOR
Definicin o descripcin del valor
Valor relacionado 3
Valor relacionado 4
Valor relacionado 2
Valor relacionado 5
Valor relacionado 1
VALOR
Antivalor relacionado 1
Valor relacionado
Antivalor relacionado
177

ADAPTABILIDAD
Capacidad de respuesta rpida a las necesidades, cambios y retos
APERTURA
APRENDIZAJE
CONFIANZA
COMUNICABILIDAD
DOCILIDAD
ADAPTABILIDAD
INFLEXIBILIDAD
INCOMUNICACION
RIGIDEZ
ORGULLO
PREPOTENCIA
ALEGRA
Sentimiento de satisfaccin y agrado, producido por el goce de algn bien o fruto del amor o de la prctica de las virtudes.
CORDIALIDAD
AFABILIDAD
BUEN HUMOR
ENTUSIASMO
SIMPATA
ALEGRA
TRISTEZA
SOBERBIA
INDIFERENCIA
APATIA
EGOISMO
AMISTAD
Afecto personal, puro y desinteresado, generalmente recproco, que nace y se fortalece con el trato mutuo.
LEALTAD
COMPAERISMO
CORDIALIDAD
ENTREGA
COOPERACIN
AMISTAD
ENEMISTAD
MENTIRA
INTOLERANCIA
EGOISMO
INDIFERENCIA
178
JORGE YARCE
AMOR
La forma ms plena del encuentro personal, en la cual se vive al otro con un sentimiento profundo, aceptndolo tal como es,
dndose a l y normalmente esperando la reciprocidad.
COMPRENSIN
FLEXIBILIDAD
DONACIN
LEALTAD
DISPONIBILIDAD
AMOR
RESENTIMIENTO
FRIALDAD
DESILUSIN
EGOISMO
DESCUIDO
APERTURA
Comunicabilidad y disposicin para lograr una relacin efectiva con los dems.
posibilidades.
Mente abierta, disponible a nuevas ideas o
VERACIDAD
COOPERACIN
SINCERIDAD
COMPAERISMO
AFABILIDAD
APERTURA
CERRAZON
DESDEN
INFLEXIBILIDAD
PREPOTENCIA
ORGULLO
ARMONA
Equilibrio vital alcanzado por la persona como fruto de su madurez humana y que se nota en su modo de actuar y de trabajar, y en
su apreciacin y juicio sobre hechos y personas.
MADUREZ
SINCERIDAD
CORDURA
PONDERACIN
PAZ
ARMONA
IMPACIENCIA
INSEGURIDAD
DESORDEN
INMADUREZ
APASIONAMIENTO
179
ASERTIVIDAD
Comunicacin abierta y sincera, ni sumisa ni agresiva, muy franca, sin atropellos a los dems. Decir lo que se quiere sin herir,
aceptando diferentes puntos de vista y siendo afirmativo.
APERTURA
SINCERIDAD
VERACIDAD
CLARIDAD
FRANQUEZA
ASERTIVIDAD
EGOISMO
IRONA
INCOMUNICACION
DOBLEZ
FALSEDAD
AUDACIA
Capacidad o nimo de emprender y realizar acciones que parecen poco prudentes, pero con el convencimiento de que se puede
alcanzar un autntico bien.
ESPERANZA
OPTIMISMO
FORTALEZA
REALISMO
VALENTA
AUDACIA
COBARDA
APATIA
TEMERIDAD
MEDIOCRIDAD
TEMOR
AUSTERIDAD
Sobriedad en el modo de trabajar y de vivir y uso moderado de lo que se tiene y de lo que se gasta, sin presunciones o alardes de
ser ms que los dems o de tener ms que ellos, evitando lo suprfluo o innecesario.
LABORIOSIDAD
AHORRO
DESPRENDIMIENTO
NATURALIDAD
SENCILLEZ
AUSTERIDAD
SOFISTICACION
MATERIALISMO
CONSUMISMO
FRIVOLIDAD
VANIDAD
180
JORGE YARCE
AUTENTICIDAD
Ser uno mismo, por s mismo, transparente y sincero, coherente en su conducta, apoyado en sus principios y valores.
TRANSPARENCIA
SINCERIDAD
VERACIDAD
SOCIABILIDAD
SENCILLEZ
AUTENTICIDAD
ENGAO
ENREDO
HIPOCRESA
APARENTAR
FALSEDAD
AUTOCRTICA
Capacidad de enjuiciarse a s mismo de modo constante para hacer un balance del modo de actuar y corregir aquello que no
concuerda con lo que nos proponemos.
RECTITUD
HUMILDAD
CRITERIO
AUTOESTIMA
SINCERIDAD
AUTOCRTICA
APARENTAR
EGOISMO
DOBLEZ
PREPOTENCIA
SOBERBIA
AUTODECISIN
Saber tomar determinaciones o hacer elecciones bajo la propia responsabilidad sin esperar a que otros lo hagan, por propia
iniciativa.
AUTONOMA
SEGURIDAD
VOLUNTAD
CONFIANZA
FIRMEZA
AUTODECISIN
INDECISIN
PEREZA
APATIA
INSEGURIDAD
INDIFERENCIA
181

AUTODETERMINACIN
Uso consciente de la libertad personal para ser lo que se quiere ser, elegir y comprometerse con el propio proyecto de vida. Tener
autodominio y autocontrol.
CARCTER
DECISIN
VOLUNTAD
PROACTIVIDAD
LIBERTAD
AUTODETERMINACIN
INSEGURIDAD
MEDIOCRIDAD
FLOJERA
DEPENDENCIA
INDECISIN
AUTOESTIMA
Percepcin del propio valor y capacidad, que lleva a creer en s mismo, a aceptarse a s mismo y a que los dems nos acepten y
respeten nuestra identidad.
CONFIANZA
REALISMO
CONSIDERACIN
RESPETO
CREATIVIDAD
AUTOESTIMA
IRRESPETO
EGOISMO
SUMISIN
DESPRECIO
INJUSTICIA
AUTOEXPECTATIVA
Poder realizador que arranca del propio yo, en cuanto que cada uno puede llegar a ser lo que quiere ser.
ESPERANZA
RESPONSABILIDAD
SEGURIDAD
ILUSIN
CONFIANZA
AUTOEXPECTATIVA
DESALIENTO
INSEGURIDAD
DEPENDENCIA
DESILUSIN
FLOJERA
182
JORGE YARCE
AUTOGESTIN
Capacidad de sacar adelante un trabajo con base en la propia iniciativa, sin que sea necesario estar recibiendo rdenes o
indicaciones de cmo hacerlo, con autonoma y creatividad.
DISCIPLINA
CONSTANCIA
INICIATIVA
AUTONOMA
RESPONSABILIDAD
AUTOGESTIN
MEDIOCRIDAD
INCOMUNICACION
RUTINA
DESORDEN
AUTORITARISMO
AUTONOMA
Actitud de valerse por s mismo, usando responsablemente la propia libertad, sin aislarse o separarse de los dems.
CREDIBILIDAD
EMPODERAMIENTO
RESPONSABILIDAD
DISCIPLINA
VOLUNTAD
AUTONOMA
AUTORITARISMO
INSEGURIDAD
DEPENDENCIA
INDECISIN
DESCONFIANZA
AUTORIDAD
Ayudar a crecer a alguien para alcanzar sus metas. En un grupo o sociedad, capacidad de quien ejerce el mando para que se
alcance el bien comn.
LIDERAZGO
DECISIN
EJEMPLARIDAD
COMUNICABILIDAD
SERVICIO
AUTORIDAD
ANARQUA
INTOLERANCIA
DESOBEDIENCIA
PREPOTENCIA
AUTORITARISMO
183

BELLEZA
Esplendor de las cosas, de las personas o de sus obras, que las hace apetecibles y dignas de admiracin, por su armona y
equilibrio.
EQUILIBRIO
PULCRITUD
CLARIDAD
SENCILLEZ
ARMONA
BELLEZA
FEALDAD
DESEQUILIBRIO
DESARMONA
DEFORMACIN
CONFUSIN
BONDAD
Realizar el bien y expresarlo con obras, buscar el bien para los otros y en relacin con los dems, comprensin, indulgencia y
acogida.
ACOGIDA
COMPRENSIN
DISPONIBILIDAD
GENEROSIDAD
SERVICIO
BONDAD
INDIVIDUALISMO
PREJUICIO
MALDAD
MALICIA
AMARGURA
CALIDAD
Buscar la perfeccin posible en las cosas, en el servicio y en el trabajo, con base en la idea clara de que es posible lograrlo,
eliminando al mximo los defectos e imperfecciones.
PARTICIPACIN
LIDERAZGO
RESPONSABILIDAD
AUTONOMA
SERVICIO
CALIDAD
MEDIOCRIDAD
RUTINA
INDIFERENCIA
IMPUNTUALIDAD
DESPERDICIO
184
JORGE YARCE
CARCTER
Modo de ser estable, que denota firmeza en las convicciones y coherencia en la actuacin.
COHERENCIA
MADUREZ
VOLUNTAD
FIRMEZA
ANIMO
CARCTER
FLOJERA
INCONSISTENCIA
INDECISIN
INESTABILIDAD
INSEGURIDAD
CIVISMO
Ser buen ciudadano, respetuoso de la cultura, la historia y los valores patrios, y de las normas que rigen la convivencia.
SOLIDARIDAD
CONVIVENCIA
PARTICIPACIN
LEALTAD
PATRIOTISMO
CIVISMO
INDIVIDUALISMO
INDIFERENCIA
NACIONALISMO
DESLEALTAD
REGIONALISMO
COMPAERISMO
Ayudar a quienes son colegas de trabajo o de estudio, o en el juego, fomentando la amistad y el trato cordial y servicial.
SOLICITUD
GENEROSIDAD
CAMARADERA
COMPRENSIN
AMISTAD
COMPAERISMO
INDIFERENCIA
INCOMPRENSIN
ENEMISTAD
EGOISMO
ANTIPATA
185

COMPARTIR
Hacer participes a los dems de lo mejor de uno y, en general, de todo lo que se posee, buscando construir algo en comn, facilitar
la convivencia y la participacin a diferentes niveles.
AMISTAD
GENEROSIDAD
SOLIDARIDAD
COOPERACIN
COLABORACIN
COMPARTIR
INSOLIDARIDAD
INDIVIDUALISMO
IRRESPETO
INGRATITUD
EGOISMO
COMPETITIVIDAD
Capacidad de producir o servir con la calidad y excelencia necesarias para estar a la altura de lo que hacen los dems en el mismo
campo, tratando de ofrecer lo mejor, teniendo en cuenta los diversos factores que influyen en ganarse a los clientes.
SERVICIO
EMULACIN
EXCELENCIA
PERFECCIN
CALIDAD
COMPETITIVIDAD
INCOMPETENCIA
DESANIMO
MEDIOCRIDAD
DESINFORMACIN
RUTINA
COMPRENSIN
Entender las razones y circunstancias que llevan a alguien a obrar de una determinada manera, respetando los resultados, aunque
sean distintos de los que uno quisiera.
FLEXIBILIDAD
RESPETO
DISPONIBILIDAD
PERDONAR
ACOGIDA
COMPRENSIN
INDISPONIBILIDAD
INTOLERANCIA
INDIVIDUALISMO
RESENTIMIENTO
RIGIDEZ
186
JORGE YARCE
COMPROMISO
Actitud de llevar a cabo lo prometido, lo pactado o la obligacin propia de un desempeo profesional, vivindolo en forma profunda,
de acuerdo con principios y valores.
RESPONSABILIDAD
SERVICIO
SOLIDARIDAD
ENTREGA
PARTICIPACIN
COMPROMISO
DESINTERS
INCOHERENCIA
EGOISMO
MEDIOCRIDAD
INDIVIDUALISMO
CONFIANZA
Esperanza que se tiene en una persona, seguridad de que el otro, o uno mismo, obra conforme a criterios ticos definidos en busca
de logros especficos, personales o comunes.
ENTEREZA
LEALTAD
SEGURIDAD
ACOGIDA
CREDIBILIDAD
CONFIANZA
DESCONFIANZA
CERRAZON
INCREDULIDAD
INDISPONIBILIDAD
NEGATIVISMO
CONSISTENCIA
Solidez en el pensamiento y en la accin, obrar con fundamento y con firmeza, con estabilidad, teniendo como hilo conductor los
motivos para obrar y la fuerza de voluntad.
ESTABILIDAD
SEGURIDAD
UNIDAD
FORTALEZA
COHERENCIA
CONSISTENCIA
DESARTICULACIN
DESUNIN
DIVISIN
INESTABILIDAD
INSEGURIDAD
CONSTANCIA
No dejarse llevar por la variacin de ideas o sentimientos, ni dejarse vencer por las, dificultades. Trabajar con firmeza de nimo.
187

FIRMEZA
VOLUNTAD
ESTABILIDAD
ANIMO
PERSEVERANCIA
CONSTANCIA
INCONSTANCIA
INCONSISTENCIA
FLOJERA
DESALIENTO
DESORDEN
COOPERACIN
Actitud de colaboracin con los dems, de ayuda y de servicio, de bsqueda de coincidencias en beneficio de una causa colectiva.
DISPONIBILIDAD
COMPARTIR
SERVICIO
SOLIDARIDAD
COLABORACIN
COOPERACIN
INDIVIDUALISMO
AUTORITARISMO
EGOISMO
APARENTAR
INDISPONIBILIDAD
CORAJE
Valenta y arrojo personales para afrontar desafos en la vida y para atreverse a ser lo que parece imposible pero que se puede
lograr con un gran empeo.
CARCTER
AUDACIA
RECIEDUMBRE
EMOTIVIDAD
VALENTA
CORAJE
COBARDA
CALCULO
DESALIENTO
FRUSTRACIN
CREATIVIDAD
DESESPERACIN
Visin y capacidad de invencin e innovacin, de dar vida a cosas nuevas o de repensar lo que se hace, de modo que se abran
nuevos caminos para pensar y actuar.
188
JORGE YARCE
IMAGINACIN
INTELIGENCIA
INNOVACIN
AGUDEZA
INICIATIVA
CREATIVIDAD
RUTINA
RIGIDEZ
MEDIOCRIDAD
CONFORMISMO
MIMETISMO
DECISIN
Obrar sin vacilaciones, firmeza de carcter al actuar, prontitud para resolver algo.
PROACTIVIDAD
DILIGENCIA
CARCTER
AUTORIDAD
FIRMEZA
DECISIN
INDECISIN
APATIA
REACTIVIDAD
PEREZA
FLOJERA
DESPRENDIMIENTO
Desapego, que no supone falta de valoracin, tanto de los bienes materiales como de los propios talentos y cualidades, cuando se
emplean para ser generoso con los dems.
DISPONIBILIDAD
LABORIOSIDAD
GENEROSIDAD
SENCILLEZ
SOBRIEDAD
DESPRENDIMIENTO
EGOISMO
INDIVIDUALISMO
INSOLIDARIDAD
CONSUMISMO
MATERIALISMO
189

DILOGO
Actitud propia de la persona comunicativa y abierta, que busca el intercambio directo, que sabe que hablando, escuchando y
valorando lo que dicen los dems, se pueden arreglar muchos problemas.
CONVIVENCIA
PARTICIPACIN
COMPRENSIN
COMUNICABILIDAD
AMISTAD
DILOGO
CERRAZON
DESCONFIANZA
INTOLERANCIA
RIGIDEZ
DOGMATISMO
DILIGENCIA
Esmero en hacer las cosas con inters y pronto, con cuidado y agilidad.
RESPONSABILIDAD
INICIATIVA
DISPONIBILIDAD
ESFUERZO
PRONTITUD
DILIGENCIA
PEREZA
FLOJERA
DESCUIDO
EGOISMO
DESINTERS
DISCRECIN
Saber estar en el sitio de uno, sin hacer ruido, tratando de no llamar la atencin innecesariamente, calladamente, sin buscar que se
enteren los dems.
OPORTUNIDAD
MODERACIN
RESERVA
NATURALIDAD
PRUDENCIA
DISCRECIN
VANIDAD
IMPRUDENCIA
INDISCRECIN
IMPUDOR
DESVERGENZA
190
JORGE YARCE
DISPONIBILIDAD
Actitud de estar al servicio de los dems, de hacer algo en cualquier momento. Atencin que lleva a hacer las cosas que los dems
esperan de uno.
ATENCIN
ACOGIDA
ENTREGA
DILIGENCIA
SERVICIO
DISPONIBILIDAD
INDISPONIBILIDAD
DESCUIDO
EGOISMO
RESENTIMIENTO
CERRAZON
DONACIN
Capacidad de la persona de darse a los dems, con generosidad, entrega sin condiciones, servicio sin clculo.
GENEROSIDAD
ACOGIDA
DISPONIBILIDAD
AMOR
ENTREGA
DONACIN
EGOISMO
DESCONFIANZA
INDIFERENCIA
RECHAZO
CALCULO
EFECTIVIDAD
Capacidad de lograr los objetivos propuestos de acuerdo con los medios y con el potencial personal de que se dispone.
RENDIMIENTO
PRODUCTIVIDAD
EFICACIA
RENTABILIDAD
EFICIENCIA
EFECTIVIDAD
INEFICACIA
IMPRODUCTIVIDAD
INEFICIENCIA
DESMOTIVACIN
INCOMPETENCIA
191

EJEMPLARIDAD
Encarnar un modo de vida, de accin o de trabajo digno de ser imitado. Tener valores que induzcan a otros a obrar al verlos
reflejados en alguien.
COHERENCIA
LABORIOSIDAD
IDENTIDAD
LIDERAZGO
CARCTER
EJEMPLARIDAD
INCOHERENCIA
RUTINA
INMADUREZ
DESLEALTAD
MEDIOCRIDAD
EMPATA
Sintona intelectual o afectiva entre dos personas. Implica una cierta compatibilidad, conexin o semejanza que facilita el trabajo o la
accin con alguien.
COLABORACIN
SINERGIA
AMISTAD
COMPARTIR
SIMPATA
EMPATA
APARENTAR
INDIVIDUALISMO
RECHAZO
INDISPONIBILIDAD
INTOLERANCIA
ENTUSIASMO
Admiracin, animacin ante el trabajo, espritu para afrontar retos, conducta que produce nimo en los otros, inters provocado por
la fe en algo, expresado con viveza al hablar de ello.
INQUIETUD
AUTOEXPECTATIVA
ADMIRACIN
POSITIVIDAD
VIBRACIN
ENTUSIASMO
DESALIENTO
RUTINA
PESIMISMO
PEREZA
FRIALDAD
192
JORGE YARCE
EQUIDAD
Implica una cierta proporcionalidad en trminos de justicia, consideracin y trato, respaldada no slo en razones legales, sino ticas.
Igualdad que evita los favoritismos.
IMPARCIALIDAD
BENEVOLENCIA
EQUILIBRIO
RESPETO
JUSTICIA
EQUIDAD
DESIGUALDAD
MALTRATO
PARCIALIDAD
DESHONESTIDAD
INJUSTICIA
ESPERANZA
Confianza que se tiene en el futuro, una vez puestos los medios razonables para alcanzar determinados objetivos. Unida a una
visin positiva del porvenir y funda el optimismo.
FE
CONFIANZA
ILUSIN
DISPONIBILIDAD
OPTIMISMO
ESPERANZA
CALCULO
DESCONFIANZA
PESIMISMO
DESALIENTO
TRISTEZA
EXCELENCIA
Grado de perfeccin que se espera alcanzar en lo que se hace y en quien lo hace, aspiracin a lo mejor, a la meta ms alta.
Sobresalir en el trabajo o en otro aspecto.
APRENDIZAJE
HUMILDAD
LIDERAZGO
TENACIDAD
CALIDAD
EXCELENCIA
MEDIOCRIDAD
ACOSTUMBRAMIENTO
INCONSTANCIA
PEREZA
INCOMPETENCIA
193

FIRMEZA
Mantener y afirmar con vigor las propias convicciones, procurando defender con argumentos las ideas u opiniones.
CONVICCIN
ENERGA
VOLUNTAD
SEGURIDAD
CARCTER
FIRMEZA
INSEGURIDAD
INTOLERANCIA
AMBIGEDAD
RIGIDEZ
COMODIDAD
FLEXIBILIDAD
Adaptacin del comportamiento con agilidad a las circunstancias de cada persona o situacin, sin abandonar por ello los criterios de
actuacin personal.
DOCILIDAD
DILOGO
COMPRENSIN
COMPARTIR
ADAPTABILIDAD
FLEXIBILIDAD
RIGIDEZ
DESCONFIANZA
INTOLERANCIA
APASIONAMIENTO
ORGULLO
FORTALEZA
Firmeza o fuerza de nimo que permite a la persona superar dificultades, temores y adversidades presentes.
VOLUNTAD
VALENTA
FIRMEZA
RECIEDUMBRE
CARCTER
FORTALEZA
DEBILIDAD
TEMOR
INSEGURIDAD
FLOJERA
DESCONFIANZA
GENEROSIDAD
Dar lo mejor de s mismo en cosas, en tiempo, en dedicacin a los dems, y en tareas por el bien de todos, con desprendimiento.
194
JORGE YARCE
ENTREGA
COMPROMISO
DESPRENDIMIENTO
SERVICIO
AFABILIDAD
GENEROSIDAD
EGOISMO
CERRAZON
INDIFERENCIA
INDIVIDUALISMO
MATERIALISMO
GRATITUD
Reconocimiento por un favor o servicio que se nos hace, que conlleva la correspondencia.
VERACIDAD
CORRESPONDENCIA
RECONOCIMIENTO
HUMILDAD
AGRADECIMIENTO
GRATITUD
INGRATITUD
ORGULLO
RESENTIMIENTO
INDIFERENCIA
INJUSTICIA
HONESTIDAD
Conducta recta, que lleva a observar normas y compromisos con un cumplimiento exigente por parte de s mismo.
HONRADEZ
INTEGRIDAD
LEALTAD
ENTEREZA
RECTITUD
HONESTIDAD
MENTIRA
DESLEALTAD
DOBLEZ
FRAUDE
ENGAO
HUMILDAD
Reconocer las propias limitaciones o deficiencias, aceptarse y aceptar a los dems como son, sin imponerse ni dejarse llevar por el
afn de dominio, para lograr el bien sin llamar la atencin ni requerir el aplauso ajeno para obrar correctamente.
195

ESPONTANEIDAD
AUTENTICIDAD
NATURALIDAD
SENCILLEZ
SINCERIDAD
HUMILDAD
ORGULLO
ENREDO
PREPOTENCIA
DOBLEZ
VANIDAD
IDENTIDAD
Ser en la prctica lo que se dice ser y lo que se quiere ser, de modo que as lo perciban los dems. Adhesin firme y estable a una
tarea o empresa, sentido de pertenencia.
PERTENENCIA
VERACIDAD
COMPROMISO
ENTREGA
COHERENCIA
IDENTIDAD
INDIFERENCIA
ENGAO
FLOJERA
COMODIDAD
INDECISIN
INICIATIVA
Afn de hacer las cosas, de encontrar salidas y soluciones. Capacidad de innovacin y decisin para replantear las cosas. Espritu
emprendedor que no se echa para atrs ante las dificultades.
ILUSIN
EMPRENDER
IMAGINACIN
PROACTIVIDAD
CREATIVIDAD
INICIATIVA
RUTINA
ABURRIMIENTO
MEDIOCRIDAD
DESINTERS
APATIA
INTEGRIDAD
Entereza y rectitud de conducta; vivir de acuerdo con principios y valores ticos, probidad y coherencia personal.
196
JORGE YARCE
ENTEREZA
UNIDAD
COHERENCIA
RECTITUD
HONESTIDAD
INTEGRIDAD
DESHONESTIDAD
DESLEALTAD
ENGAO
FALSEDAD
DOBLEZ
JUSTICIA
Dar a cada uno lo suyo, lo que le corresponde en virtud de su dignidad, de sus derechos y de lo que es equitativo en razn de su
trabajo, de lo que aporta en bien propio y en bien de los dems.
LEALTAD
SOLIDARIDAD
BENEVOLENCIA
SOCIABILIDAD
EQUIDAD
JUSTICIA
INJUSTICIA
DESHONESTIDAD
PARCIALIDAD
PREPOTENCIA
FAVORITISMO
LABORIOSIDAD
Realizar diligentemente el trabajo personal con intensidad, orden y constancia para que produzca los resultados esperados.
ESFUERZO
ILUSIN
TENACIDAD
ORDEN
SACRIFICIO
LABORIOSIDAD
PEREZA
INCONSTANCIA
RUTINA
DESORDEN
MEDIOCRIDAD
LEALTAD
Fidelidad a los principios, valores y compromisos adquiridos con uno mismo y con los dems, eligiendo los medios que conduzcan a
mantenerlos firmes a travs del tiempo.
197

HONESTIDAD
CONFIANZA
INTEGRIDAD
FIDELIDAD
VERACIDAD
LEALTAD
DESHONESTIDAD
HIPOCRESA
DESLEALTAD
INJUSTICIA
MENTIRA
LIBERTAD
Condicin esencial del ser humano que le lleva a determinarse en relacin con un acto, a elegir y comprometerse con lo elegido, a
buscar la plenitud propia de la persona humana como ser corpreo espiritual.
REALIZACIN
ELECCIN
COMPROMISO
COHERENCIA
VOLUNTAD
LIBERTAD
DEPENDENCIA
INDIFERENCIA
SUMISIN
ARBITRARIEDAD
ESCLAVITUD
LIDERAZGO
Capacidad de asumir la responsabilidad de conducir a otros al efectivo logro de sus fines personales o colectivos, influyendo en
ellos, compartiendo valores, con visin, ejemplaridad, creatividad, espritu de iniciativa y deservicio, comunicacin eficaz,
DECISIN
COMUNICABILIDAD
RESPONSABILIDAD
CREDIBILIDAD
EJEMPLARIDAD
LIDERAZGO
INDIVIDUALISMO
PASIVIDAD
AUTORITARISMO
PREPOTENCIA
DESCONFIANZA
Condicin personal, con independencia de la etapa cronolgica de la persona, de aceptacin propia y ajena, de realismo en los
juicios, de consistencia en el obrar, de coherencia, equilibrio y logro.
MADUREZ
198
JORGE YARCE
VOLUNTAD
OBJETIVIDAD
COHERENCIA
LOGRO
UNIDAD
MADUREZ
INMADUREZ
INFANTILISMO
ORGULLO
INDIVIDUALISMO
SUBJETIVISMO
MODESTIA
Sencillez y moderacin al hablar, al actuar, que se nota en la forma de presentarse y de expresarse, sin vanidad ni extravagancias.
AUSTERIDAD
TEMPLANZA
VERACIDAD
TRANSPARENCIA
SENCILLEZ
MODESTIA
FALSEDAD
PREPOTENCIA
ORGULLO
COMPLICACIN
VANIDAD
MOTIVACIN
Fuerza o impulso interior que mueve a hacer algo, a buscar objetivos personales o colectivos, por diversos motivos: unos de tipo
extrnseco (salario), otros intrnsecos (satisfaccin) y otros trascendentes (servicio a otros).
INTERS
SATISFACCIN
APOYO
DESEMPEO
VOLUNTAD
MOTIVACIN
DESCONFIANZA
PRESIN
PREPOTENCIA
CONTROL
RUTINA
NATURALIDAD
Modo de ser espontneo, de suyo, sincero sin artificio, confiado, sin calcular las reacciones de los dems.
199

TRANSPARENCIA
MODESTIA
VERACIDAD
SINCERIDAD
SENCILLEZ
NATURALIDAD
AFECTACIN
COMPLICACIN
SOFISTICACION
MENTIRA
ENGAO
OBEDIENCIA
Ajustarse y cumplir lo que est regulado por principios y leyes, subordinacin inteligente en la que la persona no pierde su libertad.
RESPETO
LIBERTAD
AUTORIDAD
DOCILIDAD
DECISIN
OBEDIENCIA
DESOBEDIENCIA
TERQUEDAD
INDISCIPLINA
DESACATO
REBELDA
OPTIMISMO
Actitud afirmativa ante la vida, el trabajo y el mundo, que lleva a reaccionar con nimo positivo frente las dificultades, con la visin
de que pueden solucionarse.
BUEN HUMOR
POSITIVIDAD
ESPERANZA
ENTUSIASMO
ILUSIN
OPTIMISMO
NEGATIVISMO
AMARGURA
PESIMISMO
DESESPERACIN
DESILUSIN
ORDEN
Disposicin armnica de cosas, acciones, metas, objetivos y medios, para que la tarea propia y ajena logre su finalidad,
aprovechando el tiempo al mximo y utilizando bien los recursos de que se dispone.
200
JORGE YARCE
ATENCIN
PUNTUALIDAD
LABORIOSIDAD
CONSTANCIA
RESPONSABILIDAD
ORDEN
DESORDEN
INCONSTANCIA
DESCUIDO
APATIA
DESINTERS
PACIENCIA
Afrontar con calma y serenidad los problemas, situaciones y circunstancias relacionados con el trabajo y la vida diaria, para plantear
y esperar con tranquilidad las soluciones.
PRUDENCIA
ANIMO
CONSTANCIA
TEMPLANZA
SERENIDAD
PACIENCIA
IMPACIENCIA
PRECIPITACIN
DESESPERACIN
INTOLERANCIA
DESORDEN
PARTICIPACIN
Contar con las personas, compartir con ellas decisiones y tareas, abrirles espacios para el cumplimiento de sus derechos y deberes
sociales y polticos, brindarles la posibilidad de ser parte activa en la gestin y beneficios de una tarea.
RESPETO
TOLERANCIA
COMPARTIR
DEMOCRACIA
SOLIDARIDAD
PARTICIPACIN
AUTORITARISMO
AISLAMIENTO
INDIVIDUALISMO
DOGMATISMO
PATRIOTISMO
DESMOTIVACIN
Virtud de quien ama a su patria de todo corazn y procura enaltecerla con su cultura e historia, expresando en actos de civismo, de
participacin y de convivencia, que lleva a ser buen ciudadano.
201

AMISTAD
PARTICIPACIN
SOLIDARIDAD
SERVICIO
CIVISMO
PATRIOTISMO
NACIONALISMO
INSOLIDARIDAD
REGIONALISMO
CERRAZON
RACISMO
PAZ
Tranquilidad dentro del orden. Convivencia humana justa, para que las personas puedan lograr sus objetivos personales,
familiares y sociales.
JUSTICIA
BENEVOLENCIA
CONVIVENCIA
PARTICIPACIN
ORDEN
PAZ
VIOLENCIA
GUERRA
INJUSTICIA
DESEQUILIBRIO
INTOLERANCIA
PERSEVERANCIA
Luchar establemente por alcanzar las metas propuestas, aunque surjan dificultades internas o externas, procurando que no
disminuya la motivacin personal a travs del tiempo.
VOLUNTAD
TENACIDAD
CONSTANCIA
LEALTAD
PACIENCIA
PERSEVERANCIA
INCONSTANCIA
DESATENCIN
PEREZA
FLOJERA
INFORMALIDAD
PONDERACIN
Equilibrio en el juicio. Apreciacin justa de los elementos que componen una situacin compleja. Capacidad de sopesar, analizar y
expresar razones, o argumentos a veces diferentes o encontrados entre s, guardando un punto intermedio.
202
JORGE YARCE
PRUDENCIA
MADUREZ
INTELIGENCIA
SENSATEZ
EQUILIBRIO
PONDERACIN
DESMESURA
DESEQUILIBRIO
IMPRUDENCIA
DESORDEN
PRECIPITACIN
PROACTIVIDAD
Asumir la responsabilidad de la propia vida apoyado en la fuerza interior personal, no dejndose dominar por las circunstancias
externas ni por las reacciones de los dems anticipndose a los cambios.
INICIATIVA
VISIN
AUDACIA
CREATIVIDAD
RESPONSABILIDAD
PROACTIVIDAD
REACTIVIDAD
DESCONFIANZA
NEGATIVISMO
EGOISMO
ORGULLO
PRUDENCIA
Disponer la inteligencia para discernir y elegir los medios para el logro del fin. Obrar ponderando las acciones que se realizan,
usando la informacin adecuada, analizando las circunstancias y tomando las decisiones necesarias para alcanzar los objetivos
MADUREZ
OBJETIVIDAD
MODERACIN
JUICIO
INTELIGENCIA
PRUDENCIA
IMPRUDENCIA
AUTORITARISMO
PRECIPITACIN
DESINFORMACIN
APASIONAMIENTO
PUNTUALIDAD
Cumplimiento cabal de los horarios de actividades y citas, de los plazos de tiempo que se fijan para la realizacin de una tarea.
203

DILIGENCIA
DISPONIBILIDAD
CUMPLIMIENTO
DEDICACIN
ORDEN
PUNTUALIDAD
IMPUNTUALIDAD
INDISPONIBILIDAD
DESORDEN
INDIFERENCIA
IRRESPETO
RECIEDUMBRE
Propia de la persona que sabe afrontar todo con voluntad y firmeza, con fuerza interior y a veces con energa exterior.
SERIEDAD
ENTEREZA
FORTALEZA
VOLUNTAD
VALENTA
RECIEDUMBRE
FLOJERA
TRISTEZA
DESANIMO
PESIMISMO
TEMOR
RESPETO
Actitud de comprensin del ser de los dems, que nos permite entender su actuacin y portarnos con cordura y tolerancia frente a
ellos.
JUSTICIA
SOCIABILIDAD
DIGNIDAD
CORDURA
COMPRENSIN
RESPETO
INCOMPRENSIN
DESIGUALDAD
EGOISMO
INJUSTICIA
DESCONSIDERACIN
RESPONSABILIDAD
Cumplir las obligaciones adquiridas, dar respuestas adecuadas a lo que se espera de una persona, empresa, institucin, grupo o
sociedad.
204
JORGE YARCE
COMPROMISO
IDENTIDAD
DISPONIBILIDAD
SERVICIO
INTELIGENCIA
RESPONSABILIDAD
IRRESPONSABILIDAD
INMADUREZ
DESCUIDO
SUPERFICIALIDAD
PEREZA
SACRIFICIO
Disposicin para entregarse de lleno a una tarea sin ahorrar esfuerzos, con generosidad y anteponiendo el bien de los dems.
ESFUERZO
COMPROMISO
ESMERO
ENTREGA
SERVICIO
SACRIFICIO
FLOJERA
INDIVIDUALISMO
DESINTERS
IRRESPONSABILIDAD
DESANIMO
SEGURIDAD
Sentir y mostrar firmeza en lo que se quiere y se hace, en lo que se ordena y se hace cumplir, certeza de que se obra bien,
conforme a principios y valores probados.
PRUDENCIA
POSITIVIDAD
DECISIN
ESTABILIDAD
FIRMEZA
SEGURIDAD
INSEGURIDAD
DESMOTIVACIN
DESCUIDO
INESTABILIDAD
INDECISIN
SENCILLEZ
Modo de ser y reaccionar de forma espontnea y transparente, siendo fiel a lo que se es y permitiendo que los dems nos perciban
correctamente en nuestro pensar, decir y actuar.
205

AUSTERIDAD
TRANSPARENCIA
NATURALIDAD
MODERACIN
SINCERIDAD
SENCILLEZ
SOFISTICACION
CONFUSIN
FALSEDAD
VANIDAD
SOBERBIA
SERENIDAD
Tranquilidad de nimo, de visin y de juicio. Apoyada en los propios valores ms que en las circunstancias del entorno o del nimo
de las personas.
CONSTANCIA
PRUDENCIA
PACIENCIA
MADUREZ
TRANQUILIDAD
SERENIDAD
CONFUSIN
IRA
INCONSTANCIA
INMADUREZ
IMPACIENCIA
SERVICIO
Actitud de disponibilidad y ayuda generosa para quien est empeado con nosotros en la misma tarea o requiere de nuestro trabajo
o de nuestra espontnea colaboracin, o como consecuencia de un compromiso.
ENTREGA
FLEXIBILIDAD
DISPONIBILIDAD
CALIDAD
COMPROMISO
SERVICIO
COMODIDAD
PEREZA
EGOISMO
INCOHERENCIA
IRRESPETO
SIMPATA
Forma espontnea de expresar agrado y mostrar cordialidad y acogida a los dems, que lleva a inspirar confianza y a granjearse el
afecto de los otros.
206
JORGE YARCE
CORDIALIDAD
ENTUSIASMO
EMPATA
POSITIVIDAD
AMABILIDAD
SIMPATA
ANTIPATA
PREPOTENCIA
RECHAZO
PESIMISMO
RESENTIMIENTO
SINCERIDAD
Decir y actuar siempre con la verdad, manifestar los propios sentimientos con autenticidad, claridad en el obrar, sin recovecos, ni
complicaciones que llevan a la falsedad o al engao.
NATURALIDAD
ESPONTANEIDAD
SENCILLEZ
TRANSPARENCIA
VERACIDAD
SINCERIDAD
IRRESPETO
SOBERBIA
MENTIRA
ENGAO
DESCONSIDERACIN
SINERGIA
Complementacin entre las partes y el todo, entre personas y equipos de trabajo, apoyados en el talento y creatividad de cada uno,
respetando las diferencias, y llegando ms lejos que uno solo.
COMPLEMENTARIED
AD
IDENTIDAD
COMPROMISO
RESPONSABILIDAD
CONVIVENCIA
SINERGIA
INDIVIDUALISMO
DESCOORDINACIN
VIOLENCIA
AISLAMIENTO
DESINTERS
SOCIABILIDAD
Condicin humana bsica que se expresa en saber conducirse como socio y compaero, como persona capaz de convivir y realizar
tareas con los dems mirando al bien de todos.
207

COORDINACIN
AMISTAD
DILOGO
SOLIDARIDAD
CONVIVENCIA
SOCIABILIDAD
INJUSTICIA
INSOLIDARIDAD
DESLEALTAD
DESCOORDINACIN
INDIVIDUALISMO
SOLIDARIDAD
Modo de ser y de actuar que lleva a apoyar y a servir a los dems en todo tipo de necesidades, buscando que logren sus objetivos y
que se alcance el bien comn de la sociedad.
SERVICIO
DAR
IDENTIDAD
PARTICIPACIN
COMPROMISO
SOLIDARIDAD
INDIVIDUALISMO
EGOISMO
INJUSTICIA
DESIGUALDAD
FAVORITISMO
TEMPLANZA
Moderacin en el uso de las cosas y, de modo especial, del propio cuerpo sus potencias, instintos y pasiones, a lo cual colaboran
la sobriedad, la modestia y el pudor, que protegen la intimidad.
SOBRIEDAD
PUDOR
AUSTERIDAD
DELICADEZA
MODERACIN
TEMPLANZA
DESTEMPLANZA
DESORDEN
IMPUDOR
DESVERGENZA
INMODESTIA
TOLERANCIA
Comprensin y respeto a los dems, a sus ideas y sentimientos, sobre todo cuando son contrarios a los nuestros. Capacidad para
convivir y participa por encima de las diferencias ideolgicas.
208
JORGE YARCE
PARTICIPACIN
SOLIDARIDAD
RESPETO
DILOGO
CONVIVENCIA
TOLERANCIA
INTOLERANCIA
DOGMATISMO
IRRESPETO
INDIVIDUALISMO
INJUSTICIA
TRANSPARENCIA
Sinceridad en el actuar, en el pensar y en el decir. Conducta clara, sin recovecos ni zonas escondidas. Disposicin a que la propia
actuacin, en cualquier nivel que sea, est sometida a normas y reglas claras.
SENCILLEZ
HUMILDAD
CLARIDAD
VERACIDAD
SINCERIDAD
TRANSPARENCIA
DOBLEZ
INTOLERANCIA
FALSEDAD
CONFUSIN
MENTIRA
UNIDAD
Vivir de acuerdo a lo que se piensa, identidad entre lo que se cree, se piensa, se siente y se hace, coherencia y equilibrio en la
persona.
CONSISTENCIA
COMPLEMENTARIED
AD
COHERENCIA
COORDINACIN
COOPERACIN
UNIDAD
DESUNIN
DESLEALTAD
INDIVIDUALISMO
DESCOORDINACIN
INCOHERENCIA
VALENTA
Afrontar con nimo fuerte y decidido todo lo que se emprende, sin temor a los riesgos, incertidumbres o problemas. Disposicin de
poner los medios para conseguir los resultados propuestos, con visin, tenacidad y esperanza.
209

ANIMO
VOLUNTAD
FORTALEZA
RECIEDUMBRE
DECISIN
VALENTA
DESANIMO
COBARDA
PEREZA
AMARGURA
TEMOR
VERACIDAD
Cualidad de las palabras, hechos y conducta que las hace conformes a la verdad y a su expresin sincera.
HONOR
VERDAD
TRANSPARENCIA
SENCILLEZ
SINCERIDAD
VERACIDAD
MENTIRA
DESHONESTIDAD
DOBLEZ
NEGATIVISMO
ENGAO
VISIN
Concepcin global que permite proyectarse hacia el futuro. Lo que se espera conseguir como aspiracin mxima o sueo.
REALISMO
PROACTIVIDAD
OPTIMISMO
RESPONSABILIDAD
ESPERANZA
VISIN
CERRAZON
RUTINA
INDIVIDUALISMO
DESALIENTO
REACTIVIDAD
VOLUNTAD
Facultad o capacidad de querer algo con carcter de bien, autodeterminarse para conseguir una meta
210
JORGE YARCE
LIBERTAD
SENTIMIENTO
INTELIGENCIA
FIRMEZA
DECISIN
VOLUNTAD
PEREZA
DESILUSIN
COMODIDAD
CONFORMISMO
DESORDEN
211
212
CAPITULO 14
DINMICA DE LA CESTA DE LA BASURA
OBJETIVO:
Comprobar el criterio que se tiene para distinguir valores de antivalores, en una forma
amena y en equipo, que facilita muchas aclaraciones a raz del intercambio entre los
miembros de cada grupo pequeo y del grupo general.
DURACIN:
Unas 2 hrs. aproximadamente, dependiendo del tipo de pblico y de la cantidad de
basura o de material que se eche en la cesta o bolsa.
PREPARACIN:
Se prepara el material con base en las hojas impresas de la muestra de la Cesta de la
Basura, fotocopiadas del libro o digitadas aparte, con las adiciones o cambios que se le
hagan. Se saca una fotocopia o se pasan a pginas tamao carta con cuadrcula, que
permita recortar cada frase de modo que queden en tiras de papel, cada enunciado en
una tira.
Antes conviene hacer una seleccin salvo que se quiera utilizar toda la muestra
seleccionar de toda la muestra marcando con una seal las frases que se van a usar.
La idea es que, adems de las frases que figuran en la muestra del libro, se puedan
aadir nuevas frases para enriquecer el material de la cesta. Lo importante es que ese
material nuevo contenga frases con valores, con basuray reciclables, para que
haya una cierta proporcin entre las tres categoras.
Por valor se entiende todo lo que explcitamente represente la afirmacin de un valor,
principio, virtud, norma, paradigma o creencia positiva. Por basura se entiende la
negacin de lo anterior y por reciclable, lo que no est claro que sea basura o que sea
valor, pues es dudoso, ambiguo, u ofrece una cara positiva y otra negativa. Las frases
213
estn redactadas, a veces, deliberadamente confusas para hacer reflexionar al lector.

Pero en general se trata de atenerse a la expresin literal de la frase y no aadirle
interpretaciones extrapoladas del contexto. En todo caso hay que argumentar para
sostener por qu se hace determinada clasificacin, dado que tampoco se trata, en
algunos casos, de afirmaciones totalmente claras en uno u otro sentido.
En una cesta de basura, papelera pequea o bolsa de cualquier material se echan las
tiras de papel en cada tira de papel hay escrita una frase, cita, exclamacin, afirmacin
o negacin que contienen el material de trabajo. De modo que las personas puedan
introducir la mano para sacar las tiras, que deben haberse colocado revueltas y
dobladas o arrugadas, para que no se peguen unas con otras y para que den la
impresin de papelitos echados a la basura. De ah el nombre de la dinmica.
Se trata de introducir la mano a la cesta o bolsa en varias rondas, segn el nmero de
gente del grupo y ver qu le toca a uno, para clasificarlo bien, y darlo a conocer
primero a su propio grupo y luego en la sesin general a los otros grupos, una vez que
se hayan claificado las tres categoras en cada grupo pequeo. Sacar siempre un
determinado nmero de tiras por persona: 1, 2, 3, no muchas ms.
Es preferible hacer varias rondas que sacar todo de una vez. Hay que ponerle un poco
de suspenso a la tarea. No permitir que alguien que un nmero diferente, pero tampoco
pasa nada si se le va una ms. Calcular que las rondas, segn el nmero de grupos, no
lleven mucho tiempo (unos 15 minutos mximo). Pasar con rapidez y agilidad. Si el
grupo es grande (50 personas o ms), se pueden utilizar dos cestas o bolsas.
PROCEDIMIENTO:
A: Clasificacin: Valores, Basura y Reciclables ( 60 min. aproximadamente)
Se divide a los participantes en grupos de a 3, 5 o 6 personas segn su la cantidad de
asistentes (15, 30 o 50). Se pasa la bolsa con las tiras como se indic anteriormente,
para que cada persona saque de a uno en la primera ronda, de a dos en la tercera y
as sucesivamente, hasta agotar su contenido en varias rondas. Si se prev que no son
muchas las personas del grupo, puede no repartirse todo el contenido, o disminuir de
antemano el nmero de tiras que se echan.
214
JORGE YARCE
En la cesta de muestra se han colocado ms alrededor de 600 frases. Ese nmero da

para una dinmica con 50 personas, en la que cada una saca unas 12 tiras y trabajan
en 10 grupos de 6. Ese mismo nmero de tiras puede repartirse en un grupo mayor o
menor, sabiendo que en este caso ltimo va a llevar ms tiempo, y que hay que repartir
el tiempo de clasificacin de la cesta con el de la fase siguiente. Es cuestin, pues, de
criterio para manejar el volumen de tiras de acuerdo al nmero de personas y al tiempo
de que se disponga para realizar la dinmica.
Segn el tipo de pblico, se pueden eliminar unas tiras o remplazarlas por otras, para
que est dentro del marco de sus intereses. La muestra que aqu se incluye, se ha
utilizado con pblicos de todos los niveles de la empresa, con algunas variantes. Cada
grupo encuentra siempre una forma de analizar el contenido.
En la primera parte, se trata de que cada grupo clasifique correctamente los temas o
puntos que le tocaron a cada persona del grupo en cada papelito o tira. Se clasifica ese
material en 3 categoras (pueden marcar los papelitos, ya que no se reutilizan): VALOR
(colocar una V) cuando claramente se trata de algo que encierra un valor, por ejemplo
cuando termino mi trabajo, procuro ayudar a los dems a acabar el suyo; BASURA
(Colocar una B) cuando claramente se trata de un antivalor, de algo totalmente negativo
(Me gusta ser desordenado porque siempre lo he sido); o RECICLABLE (colocar una
R), cuando es en parte valor y en parte antivalor o dudoso (Habitualmente me dejo
llevar de la pereza, pero cuando veo un compaero recargado de trabajo me entran
ganas de ayudarle).
Hay frases puestas en forma de preguntas o escritas confusamente, con su trampa,
para que el grupo la sepa discernir y discuta cul es su sentido y cmo la clasifica. Hay
que recordar a los participantes, como ya se advirti, que se atengan al sentido literal
de las palabras y que dejen las frases dudosas para discutirlos al final. Una vez hecha
la clasificacin en el grupo, se recomienda revisarla para estar ms seguros de lo
hecho.
El facilitador recorre los grupos tratando de atender alguna duda sobre el modo de
realizar la dinmica, pero dejando que sea el grupo mismo quien resuelva los
problemas que encuentre en cuanto al anlisis del material, y movindoles a un trabajo
serio y, a la vez, divertido. Cada grupo hace un listado para cada categora o
simplemente separa los tres grupos de material. Si no estn de acuerdo, votan por
215
mayora. Si hay una discusin serie o una disensin en torno a un punto tratan de
ponerse de acuerdo all. Si no, en la discusin general lo plantean. En esta fase pueden
emplear unos 45 a 60 minutos mximo minutos. Cuando ya todos los grupos hayan
hecho la clasificacin, puede hacerse que cada uno lea los valores y una muestra de los
reciclables y de la basura para ver si acert en la clasificacin. Pero, por la falta de
tiempo, puede pasarse directamente a la fase siguiente, que es una manera de sustituir
esa lectura.
B. Dramatizacin: Se da un tiempo para prepararla 20-30 min. Y para representarla 3 a
5 minutos por grupo. Se trata de que cada grupo, con las tiras que clasificaron
(Valores, Basura y Reciclables), usando una de esas categoras, dos de ellas o las tres
elabore un modo de dar el mensaje a los dems sobre los Valores, Basuras y
Reciclables que seleccionaron, no en forma leda o explcita, sino acudiendo a la
creatividad y al lenguaje dramtico. Para ello debe escoger una situacin determinada
(un hogar, una escuela, una telenovela, un noticiero de televisin, una oficina, un taller,
etc.) y elaborar un guin sencillo para la actuacin de todos los miembros del grupo, de
modo que la dramatizacin sirva para dar un mensaje sobre valores o antivalores, algo
que haga pensar en su papel en la vida personal o empresarial. Se usar una seleccin
del material, que podr emplearse al momento de actuar, si es que su contenido no se
aprende de memoria, o al menos la idea.
Como ya se insinu, no necesariamente hay que escoger como mbito del dramatizado
una situacin dentro de la empresa, pues pueden seleccionar otro mbito en que el
mensaje quede claro, utilizando la capacidad histrinica de los del grupo.
Es bueno recomendar que se ponga en el guin algo de chispa, de buen humor que
relaje el ambiente y haga agradable la dinmica de grupo. Para la escenificacin, utilizar
lo que est a la mano, o crear escenarios imaginarios. Quien lo presente sita al pblico
en qu tipo de ambiente deben suponer que actan, pero sin ser muy explcitos para
que los dems capten el mensaje sin necesidad de explicaciones. E incluso que, al
terminar la escenificacin, el pblico diga cmo entendi lo actuado y los del grupo
actuante lo corroboren o aclaren.
El facilitador debe ayudar a este planteamiento, tratando de sacar el mximo posible a
la actuacin, por muy limitada que sea, y disimular los fallos. Se trata de un juego y lo
importante es la leccin que entre todos se saca, no si gana un grupo u otro, aunque se
216
JORGE YARCE
les ponga a competir. A todos se les aplaude por igual. El facilitador tiene que estar muy
al tanto del trabajo en los grupos, dando ideas, haciendo sugerencias, cuidando el
tiempo. Mximo 2 horas para el total de la dinmica. Las conclusiones son obvias y se
remata destacando el trabajo en grupo y el criterio para discernir valores. Los actores
pueden usar las tiras de papel seleccionadas para su actuacin.
Nota 1:
Cuando se prev que no hay tiempo para la dramatizacin, se puede dejar sta y que
en su lugar los grupos expongan la forma como hicieron la clasificacin leyendo los
valores, luego la basura y finalmente los reciclables. Si son muchos los papelitos, basta
con leer la mayor parte o todos los valores, y de los reciclables y la basura una muestra
significativa. A medida que el portavoz de cada grupo enuncia lee el papelito y anuncia
la clasificacin, el grupo general, si nadie dice nada, es que la aprueba. Si alguien est
en contra, que diga por qu, y que el grupo se defienda a travs del portavoz.
Nota 2:
El facilitador debe manejar la situacin con mano izquierda y no ser intransigente. Los
reciclables siempre ofrecen una salida honrosa para los casos difciles. En todo caso
es bueno que pregunte a todo el pblico si est de acuerdo con la objecin y si se
prueba o rechaza la clasificacin dada por el grupo. Se puede pedir que otra persona
lleve una relacin de los fallos de los grupos para enunciarlos al terminar, pero
inmediatamente diciendo que no se trata de establecer un ganador sino de ver la
capacidad de clasificacin correcta, la comprensin prctica de los valores, y que casi
siempre la clasificacin se hace bien, con algunos fallos en algunos fallos.
Con o sin fallos, al terminar la exposicin de cada grupo hay que preguntarles cmo
hicieron el trabajo en grupo, si intervinieron todos, si hubo disensiones serias, etc.
Siempre es conveniente con o sin dramatizacin que cada grupo explique cmo se
hizo el trabajo, qu participacin hubo, cules disensiones y en qu puntos, antes de
exponer su listado o de hacer la dramatizacin.
Nota 3:
Una variante del ejercicio es expresar lo que cada grupo obtuvo mediante un dibujo o
grfico que revele el contenido y lo que quieren destacar de cara a los dems.
217
Obviamente, hay que facilitar hojas de papel grande con marcadores para que el grupo
haga su dibujo y lo presente luego a todos, de modo que no necesite explicarlo con
palabras, sino que la gente se atreva a dar su interpretacin y que luego el vocero del
grupo la confirme o no. Casi siempre los dems grupos enriquecen lo que hizo el grupo
cuyo dibujo es analizado. Hay que dejar que la imaginacin y la creatividad vuelen un
poco.
Nota 4:
En cualquier caso, al concluir, el facilitador debe hacer hincapi en el valor del trabajo
en grupo, en la importancia de analizar bien qu es un valor o un antivalor, qu es una
basura o antivalor, y cundo se trata de un reciclable. Los valores y antivalores est en
el ambiente, en las personas, en la conducta de todos los das, y por eso esta dinmica
busca cmo distinguirlos, sobre todo para erradicarlos o para reforzar su prctica si se
trata de valores. La lucha contra los antivalores y el convertir lo reciclable en valor,
depende del esfuerzo de cada uno, pero es perfectamente posible. Los valores se
aprenden, se contagian, forman un clima, una cultura en la empresa, y se pueden
construir entre todos. Toda persona tiene valores y antivalores.
Cada uno de nosotros tiene que apoyarse en sus propios valores y en los de los otros
para ayudar nos y ayudarles le a desarraigar los antivalores. Es cuestin de mirar los
antivalores, no como un simple defecto o como algo que sirve para ponerle una
etiqueta a la persona (fulano es perezoso, sutana es histrica, perano es desordenado),
sino como una oportunidad para cambiar, para ayudarle a ser mejor. Y s procedemos
as, con respeto, con sinceridad y con afecto a corregir a estimular hacia lo correcto,
hacia el valor, se crea un ambiente positivo de trabajo y de cambio personal, que es la
base de cualquier cambio en la empresa, la familia y la sociedad.
Los valores son muchos, pero se dan realmente en las personas; no son una cosa, son
cualidades estables, hbitos, virtudes. Puede aprovecharse para hacer las distinciones
entre principios, normas, valores y virtudes. Precisar siempre que cuando se habla de
valores no necesariamente se habla de tica o moral. Hay valores econmicos,
estticos, culturales, fsicos, histricos, humanos, religiosos, etc. Y sobre todo, insistir
en que la tarea de vivir o practicar los valores es lo ms importante, para que no se
queden en las paredes o como ideales tericos sino para que, interiorizndolos en cada
persona, se proyecten en toda la organizacin.
218
JORGE YARCE
MATERIAL DE LA CESTA DE LA BASURA

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El hombre, mientras ms cosas posea es mejor.

La austeridad es una palabra pasada de moda
Todo da lo mismo, todo depende de cmo se vea o se utilice.
No hay ninguna regla vlida para todos: cada uno se la inventa como puede.
Viva la libertad de hacer lo que a cada uno le de la gana
Vivimos en el mejor de los mundos posibles
Vivimos en el menos malo de los mundos posibles
Darse gusto en todo es lo que importa. Para qu limitar el nivel de los deseos?.
Hay que comprar y comprar, gastar y gastar, que para eso es el dinero.
Debera existir libertad absoluta de consumir de todo, incluso la droga.
El triunfo del individualismo es la muerte de la solidaridad y de la fraternidad
La lucha de clases basada en el odio es inevitable
No hay ms moral que la de la mata de mora
La justicia es dar a cada uno lo suyo, y las leyes son para que haya justicia.
Ser honrado es el mejor de los negocios.
Soy perdedor nato.
Tengo mentalidad de triunfador
Competencia despiadada: quien no resista se quedar tirado en el camino.
Amar es simplemente gustarse uno a otro
Amar no es mirarse el uno al otro, sino mirar juntos en la misma direccin
El hombre es propietario de la naturaleza. Puede hacer con ella lo que quiera.
La naturaleza es la casa del hombre: debe usufructuarla, trabajarla y cuidarla
Todo atentado contra la naturaleza es tan grave como un atentado contra el hombre.
Cmo se parecen estas rosas naturales a las artificiales!.
El hombre es una cabeza con auriculares para or los ruidos y nada ms.
El debe ir por el mundo sin compromiso alguno que le limite.
Ms importante que saber de qu se vive es saber para qu se vive (Nieztche)
No soporto los sbados y domingos.
Espero los fines de semana para dedicarme por entero a mi hogar.
No hay algo tan aburridor como la vida diaria: nada como soar lejos de la realidad.
La familia como mbito del hombre es esencial para su vida.
Quiero de verdad lograr la felicidad y nadie me va a parar.
Ser del montn me horroriza
La vocacin de la mayora es ser mediocres.
Todos somos seres que vagamos de un lado para otro, sin rumbo fijo.
El autodominio y el autocontrol sern cada vez ms necesarios.
Hay 3 proyectos en la vida: fsico o de salud, intelectual o de conocimientos y moral.
La dignidad humana es la prioridad absoluta.
A cada uno le toca luchar esforzadamente para que el sistema no se lo trague
Frente a la avalancha materialista siempre cabe la austeridad y la sencillez.
Cada uno debe aspirar a hacer de su vida una obra de arte.
Estamos condenados a ser tteres de la sociedad de consumo.
Servir es una oportunidad especial de ayudar a la gente
Lo que antes estaba prohibido, ahora si lo hacen los dems, uno tiene que hacerlo
Todo depende de la suerte y el azar
Las cosas dependen de la libertad y de la responsabilidad personal
Si quiero cambiar, busco las oportunidades, no me quedo esperando a ver qu pasa
Mantengo un ojo puesto en el futuro y otro en el presente
Yo realmente no s lo que quiero en la vida y me cuesta reconocerlo
Tengo muchos problemas, pero s lo que quiero en la vida.
Me gusta tener retos en mi trabajo y en mi vida
Los principios ticos no cambian. Hay que ajustar la conducta a ellos siempre
Buenos amigos, claro est, pero eso s, pocos.
La tica tiene que ver con que nuestra vida se logre plenamente
Yo soy inteligente pero no tengo en qu pensar.
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Fulanita es negativa: habla y no queda nadie en pie

Administro muy bien mi dinero, pero el tiempo no lo s administrar.
Bastante tengo con mis problemas, como para resolver los problemas de los otros
Si uno se toma en serio la tica, se complica la vida, porque no todo est permitido.
Es mejor trabajar solo. No tiene uno que arrastrar con los defectos de los dems.
La tecnologa y la ciencia son medios, no fines
El trabajo es un medio, no un fin de la vida del hombre.
Hay que contentarse con una mini-tica que resuelva todos los dilemas.
Hacer, moverse, ir de un lado para otro, viajar, buscar... esa es la vida del hombre
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El hombre es una mquina inteligente .

Es mejor ser autosuficiente, autnomo, autorrealizado, autocontrolado
El hombre es un virus para el hombre
Juventud, belleza, figura, velocidad, satisfaccin, inmediatez, estos son los valores
Sacrificio, dolor: eso pertenece al pasado, porque la vida es para pasarlo bien.
Bienestar fsico, este es el primer principio de la moral.
Hay que responder por la propia vida y por la de los dems.
El bien no hace mucho ruido y el ruido no hace mucho bien
Las leyes son para violarlas.
Observar las normas de trfico, cosa absurda.
La corrupcin tiene explicaciones sociolgicas, es algo inevitable.
Ser feliz, tener una vida lograda, es la ms grande las metas.
Si la vida es bien difcil, que al menos el dinero fcil la alivie un poco.
Lo prctico y lo conveniente llevan a decidirse por algo. No hay ms razones
El bien es lo que se hace, la verdad lo que se dice, la belleza lo que se lleva puesto
La filosofa del xito econmico es la que toca seguir en la sociedad de hoy.
Felicidad: es imposible mientras est atravesada la muerte.
Lo nico que se debe prohibir es la violencia fsica.
Est permitido ticamente todo lo que no est prohibido por ley.
No todo lo que es legal es lcito.
Lo que mandan las leyes humanas debe ajustarse a la ley de Dios..
Reconozco que violo las leyes de trnsito, pero no que soy orgulloso.
Qu bueno eso de vivir la vida salvajemente! : hacer todo lo que se le ocurra a uno.
Slo hay verdades convencionales, acordadas por la mayora.
Hay una verdad objetiva, la que cada ser tiene en s mismo y que el hombre conoce
Todo lo que me prohbe o limita es represivo
Hay que aprovechar el momento, lo nico que existe, sin pensar en nada ms.
Compromiso?. Ni matrimonial, ni social ni poltico...
Estoy comprometido con mi proyecto de vida, con mi familia, con mi sociedad.
Viva el placer, muera el dolor!.
Hay que vivir alegres, aunque se trabaje en una funeraria.
Todo en la vida es pasin, entusiasmo, energa... sin eso no vale la pena vivir.
Somos la proa de la historia, lo mejor. Todos las pocas pasadas son retrgradas.
Tolerancia ante todo. Al fin y al cabo todo vale igual.
Dios est dentro de cada uno. Soy dios y tengo toda la energa del universo
El amor es un imposible. Slo hay contactos ms o menos profundos.
Yo no busco el placer sino el amor
El mundo es de los avispados: hay que correr ms y aprovecharse de los otros
Hay que ser autnticos: ser uno mismo persona de verdad.
Mi padre era perezoso, y yo soy igual. No tengo remedio.
Qu dirn de m mis compaeros?
Slo quiero aparentar, que es lo nico que importa en la sociedad, para subir.
Lo importante es triunfar en la vida sin dejar a nadie tirado por el camino
Hay que servir a los dems desinteresadamente
Lo importante es hacer dinero honradamente. Y si no se puede, lo importante es hacerlo
Lo que no sale en la televisin, no existe.
Yo siempre compro lo ltimo que anuncia la TV.
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JORGE YARCE
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Soy muy prctico en la vida: probar todo, no rechazar nada y siempre tranquilo.
Quien dice lo que quiere, oye lo que no quiere
No me comprometo ni con mi almohada
Hacer todo sin esfuerzo, es algo delicioso
No quiero que mis hijos sufran como me toc a m. Por eso les doy gusto en todo.
Primero el cuerpo, despus el cuerpo y siempre el cuerpo
Que me lean la mano: eso es clave para saber lo que se me atravesar en el futuro.
La muerte?. Ni me la menciones. Es la peor cosa que se le pudo ocurrir a Dios.
Levantar el nimo con unos buenos tragos para vivir en esta sociedad depresiva.
He odo hablar de proyecto de vida. No he pensado sino en mi proyecto de carrera.
Dios aprieta pero no ahorca.
Mis padres trabajaron tanto que yo nac cansado
Si el trabajo es salud, que trabajen los enfermos
Primero yo, segundo yo, tercero yo y lo que sobre, para m
Se trabaja para vivir no se vive para trabajar
Yo no tengo tiempo para nada. Se me acaba el da no mas pensarlo.
No me importa sino lo que me pase a m. Los dems, que se fastidien.
La vida en familia alimenta el alma y hace que la persona eche races en la vida.
La familia nos da vnculos primarios de solidaridad y nos prepara para la vida.
En mi familia todos somos muy unidos.
Los nicos compromisos que me atraen son los compromisos sociales.
Le dedico ms tiempo al televisor y al computador que a mis amistades.
Ser amigo supone compartir la vida
Darle lo bueno de uno a los amigos y tomar de ellos lo bueno, eso es la amistad.
Soy muy maduro.. A mi nada del cine, la TV o los videos porno me afecta.
La alegra de vivir. Me suena mucho esto. Ser capaz de conseguirla?
No hay verdades absolutas: cada uno tiene la suya, a su manera y a su gusto.
La religin es un invento del hombre para explicarse lo que no entiende
Sin Dios, la vida humana sera absurda
Dios es una proyeccin de uno mismo
Hay que llegar a la escala social ms alta para tener y para dominar
Mi vida se complementa con la de los dems
El hombre es una presencia mensajera de buenas noticias para los otros.
Dar, ser generoso con lo propio, es peligroso, pues se puede quedar uno vaco
La vida se nos da y la merecemos dndola (Tagore)
Participo en todo tipo de seminarios para conocer gente. Luego se me olvida todo..
La tristeza es la mejor compaera del hombre
Un corazn desorientado es una fbrica de fantasmas (S.Agustn)
El trabajo llena de sentido la vida del hombre.
Un gran ideal en la vida es hacer felices a otros
Vivimos dentro de estructuras que nos oprimen. Ser libre: un sueo y un imposible
No hay que preguntarse el por qu, ni el para qu, slo el cmo.
Quien tiene un porqu para vivir, encontrar siempre el cmo (Nieztsche)
La sociabilidad es una palabra bonita, pues la sociedad es una jungla.
Vivimos incomunicados para siempre: cada experiencia es distinta
A m slo me llena pensar en m mismo
Nunca me propongo cosas superiores a mi voluntad
La medida del amor es amar sin medida (San Agustn)
La fidelidad a los principios inspira la eleccin de los medios (Thibon)
Si me preguntan cules son mis valores, no sabra qu responder.
Me anima en la vida el no defraudar a quienes pusieron en mi sus ilusiones.
De ser generoso no me arrepentir nunca.
Soy optimista, pase lo que pase.
Hay que tratar duro a la gente para que sepa a qu atenerse
Se logra ms con una gota de miel que con un barril de hiel
Comprensin y flexibilidad, virtudes necesarias para la convivencia
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Me gusta soar y pensar en grande.

Ser ordenado, me parece algo imposible
Me gusta ser la sal de todos los platos
Soy de aquellos a los que les gusta poner slo primeras piedras
Mi horario es solamente de 8 a a12 y de 2 a 6. Ni un minuto ms.
Preguntarse antes qu debo hacer yo por la empresa, no qu debe hacer ella por m.
Cuando me corrigen en mi trabajo, reacciono con violencia
Cuando me encargan hacer algo pero no lo entiendo bien, me da pena decirlo.
Los cajones de mi escritorio son como cajones de sastre (llenos de retazos)
Hacer primero lo principal y luego lo secundario, es algo lgico
Cuando me siento a trabajar, suelto la imaginacin y se me va la cabeza a otra parte.
Tengo principios y valores, pero no s como aplicarlos a mi vida
Comienzo varias cosas al tiempo y no acabo ninguna
Cuido las cosas de la empresa como si fueran las de mi casa.
Sonrer no cuesta nada y ayuda a la comunicacin positiva.
Soy hago amigo de mis colegas de trabajo, aunque eso suponga dedicarles tiempo.
Lo nico que me importa en el trabajo es mejorar el salario
No es posible la calidad total en el hombre, porque es un ser con defectos.
No me hago amigo de mis compaeros para no complicarme la vida
No est mal un chisme para que la gente no crea que esta empresa es un paraso
Trabajo slo para tener cosas y darle bienestar material a mi familia
Si se me diera otra vez la oportunidad de vivir, hara las mismas cosas.
El principal recurso humano en mi trabajo soy yo mismo como persona.
Llevo aos haciendo las cosas a medias, cumpliendo para que no me echen.
La calidad la mide el cliente por la calidad de las personas que lo atienden
Capacitarse?. Para qu?, mientras no me suban el sueldo.
Se me ocurren cosas para mejorar el trabajo pero no me atrevo a decirlas a mi jefe.
Hacer con desorden el trabajo, da imagen de persona muy ocupada
Llamar la atencin y lucirme es mi motivacin principal.
Me motiva el que mi trabajo sea un servicio a los dems.
Cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa.
Los nuevos colegas de trabajo, que aprendan a golpes.
Hay que crecer y desarrollarse como persona en el trabajo para lograr la excelencia.
Excelencia y calidad total: a la hora de la verdad, son slo palabras bonitas.
Yo le grito a la gente porque es testaruda y no entienden las cosas a la primera.
Planear, ejecutar y controlar: 3 pasos necesarios en el trabajo diario
Un quehacer que no nos mejora, no nos har mejorar lo que hacemos
Trabajar es un castigo que Dios le puso al hombre por culpa de Can.
Servir yo?. Eso es rebajarse. Servir es para las empleadas del servicio domstico.
Una motivacin alta en el trabajo es contribuir a mejorar la sociedad.
Es mejor no trabajar mucho para que los dems no le carguen a uno con su trabajo.
Slo yo s hacer bien las cosas de mi cargo.
La satisfaccin del trabajo bien hecho es para m ms importante que lo que gano.
Cuando Dios cre a los perezosos, yo fui el primero en la fila.
Tengo la impresin de hacer muchas cosas al da y de estar muy cansado
Para m, lo ideal es que el da tuviera 32 horas.
Virtud sin orden, rara virtud (Escriv)
Que cada palo aguante su vela: yo a lo mo, t a lo tuyo. Lo dems, no importa.
Tan bueno es mi trabajo que, aparte de gozar hacindolo, me pagan.
Gasto mucho tiempo buscando las cosas que no s dnde puse
Hay que hacer las cosas a gusto.
Me da pena pedir ayuda a mis compaeros de trabajo
Cuando el jefe me habla, no me entero bien y me toca preguntar de nuevo.
Siempre tiene que haber alguien que sepa hacer lo que yo hago, por si hace falta.
Eso de elaborar experiencias del cargo que uno se desempea, es una bobada.
Para mandar ms eficazmente, es bueno saber hacer aquello que se manda.
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No basta con decir algo que hay que hacer: hay que ocuparse de que se haga.
Hay que trabajar con alegra, aunque la sonrisa cueste.
Trabajar en equipo es engorroso y quita mucho tiempo
En una empresa de servicios lo primero que hay que hacer es servir y bien.
El que no hace ms de lo que le pagan, no merece pago por lo que hace de ms.
A los jefes hay que decirles que s a todo, y luego uno hace lo que puede.
La puntualidad es llegar unos minutos antes de la hora prevista.
Las cosas hay que empezarlas a tiempo, acabarlas bien e informar.
Prestar un buen servicio es ayudar, colaborar, resolver problemas, estar disponible.
Yo anoto mensajes telefnicos en papel timbrado tamao carta.
Hay que tratar duro los elementos de trabajo para que la empresa los renueve.
Cuando alguien hace mal algo, lo mejor es que se entere todo el mundo
Me gusta interrumpir a los dems a cualquier hora.
Me aburre enormemente la rutina de todos los das.
A m los detalles pequeos me traen sin cuidado. Eso es para los perfeccionistas.
A mis amados les dejo las cosas pequeas; las cosas grandes son para todos.
Prefiero decirle a un compaero sus fallos a la cara y con respeto que murmurar
Lo que yo s con tantos aos de experiencia no se lo enseo a nadie
El trabajo tiene que ser intenso, constante y ordenado.
La puntualidad es para los relojes. Lo mo es llegar ms o menos a tiempo.
Es tan importante el trabajo del gerente como el de la persona del aseo o el portero.
La diferencia en el trabajo es que unos lo hacen con amor y otros porque toca.
Yo le pongo corazn a todo lo que hago
Soy cerebral y fra. No me gusta andarme con contemplaciones.
Respeto mucho los valores y los principios pero no creo en eso de las virtudes
Realmente yo no s que es exactamente lo que hace esta empresa.
Me enter por la prensa que nuestra empresa tiene problemas
Nunca me han dicho que hago las cosas bien
No comparto sino la llave del bao (WC).
Nunca me dicen que hago las cosas muy bien.
Llevo cinco aos en esta empresa y todava no me s ni los nombres de la gente
Cmo quieren que yo le sonra a todos: soy mal genio e hija de padres mal genio
Tengo fama de andar de prisa y de no tener tiempo para nadie.
Me paso haciendo llamadas todo el da.
Aparentar no tener tiempo para nada es seal de xito
Archivos ordenados de modo que cualquiera pueda acceder a ellos
Cuando hay momentos difciles, bajo mi rendimiento en mi trabajo.
Tener una buena comunicacin resuelve muchos problemas
Yo estoy en una empresa pero no soy de la empresa.
Siento la pertenencia a la empresa y trabajo como si fuera uno de los dueos.
Loro viejo no aprende a hablar, A m ya no hay quien me haga cambiar.
Me entusiasma mi trabajo y el pensar que puedo ser el mejor entre mis compaeros.
Nunca sugiero iniciativas para mejorar los procesos de produccin
Lealtad, honradez y transparencia definen la calidad personal de un trabajo.
Si yo no hago bien las cosas doy mal ejemplo a quienes llevan menos
Las roscas o grupos cerrados son lo mejor para uno defenderse de los dems.
Tengo que proteger con lealtad los valores conseguidos con el esfuerzo de todos.
Para ser competitivos profesionalmente, hay que prestar un servicio excelente
Vigilar la puerta hacer el aseo es tan valioso como firmar los cheques de la nmina
Las personas se diferencian por la perfeccin y el cario con que realizan su trabajo
Yo no tengo ni idea de que papel juega mi trabajo en el conjunto de la empresa.
Hay quienes hablan como mil y hacen como uno
Ser autnomo es hacer las cosas sin que tengan que remolcarme todos los das
No me agacho a coger un papel ni informo de lo que veo que est averiado
Los elementos de trabajo hay que tratarlos con cario para que duren ms.
No tengo muy claro lo que mis jefes esperan de m. Ni me importa mucho
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Me siento haciendo algo para lo que no estoy bien capacitado.

Antes que andar poniendo problemas hay que estar resolviendo los que hay.
En una empresa donde se pierden cosas, hay personas que pierden su conciencia.
Para m todo es relativo, y me da lo mismo
Yo soy uno en la empresa, otro en la casa y otro con mis amigos
Detecto en seguida lo que mis compaeros hacen mal.
Hoy es muy difcil ser fieles y leales. No s si vale la pena ir contracorriente
Buscar lo que nos une a los dems en el trabajo, nos llevar a comprenderles mejor
Dedico al empezar la jornada unos momentos a planear bien las cosas.
No comento con mis jefes los errores o fallos de los dems, para no ser un sopln.
Si el tiempo es oro, el que lo aprovecha muy bien cada vez merece ganar ms.
Cuando el error proviene de intentar hacer las cosas bien, se saca algo positivo
Estamos determinados genticamente: mi padre era malgeniado y yo debo ser igual
El telfono se hizo para acortar las distancias pero no para alargar las llamadas.
Hay que decir las cosas con respeto, sin herir, aunque cueste mucho hacerlo.
Cuando se dice la verdad a un superior o a un compaero, nos aprecian ms
Con ganas o sin ganas, procurar hacer bien lo de todos los das
A veces perder tiempo mariposeando -moviendo papeles, haciendo llamadas
No gastar 2 horas en lo que se puede hacer en una hora poniendo mayor diligencia.
Reconocer los errores en seguida y ponerse manos a la obra de nuevo
Yo soy especialista en criticar a los dems.
Ser positivo y proactivo, no negativo ni pasivo o simplemente reactivo.
Si las envidias son inevitables, mejor si lo envidian a uno
Ante un problema, lo primero que veo es lo negativo que hacen los dems
Lo ms grande va sin reparo con lo ms pequeo. Lo mediocre va solo (Tagore)
Hacer lo que se debe y estar en lo que se hace
Yo perdono pero no olvido las que me hacen.
Siempre me entra prisa al final de la tarde y las cosas me salen regular.
Tarea bien empezada, casi acabada.
Empezar las cosas es lo fcil. Lo difcil es acabarlas bien y a tiempo.
Nunca te alabes antes de que acabes
Lo mejor es tirar la piedra y esconder la mano
El hombre vive para trabajar, no trabaja para vivir.
Yo no s si doy lo mejor de m mismo en mi tarea profesional. Esto me preocupa.
El mundo se divide entre quienes saben aprovechar y quienes lo malgastan a diario.
Odio a fulanita porque le gusta hacer todo perfecto
Trabajar bien es informar que se ha terminado de hacer lo que se nos encarg.
Si me piden que me quede terminando algo urgente siento que me roban mi tiempo.
Las cosas se pueden hacer con perfeccin si se cuidan los detalles pequeos
Yo voy lento y despacio, como los bueyes.
Yo amo la vida primitiva. Por eso me resulta ms prctico llamar a la gente a gritos
Si trabajo mucho, me dan ms oficio, y eso no me conviene
Soy desordenado por herencia. A mi pap se le perdan hasta las llaves de casa.
Si robar con hambre no es pecado, por qu va a serlo llevarse algo de la empresa?
Los problemas son para afrontarlos con soluciones que los eviten en el futuro
Tengo un jefe que me humilla cada vez que hago algo mal.
Hago siempre lo urgente, no necesariamente lo importante.
El que roba se perjudica a s mismo.
Me encanta simular, que crean que hago ms de lo que realidad hago.
Soy experto en vivir a la defensiva, para que no me metan goles.
Me gusta estar por encima de las circunstancias.
Yo dependo de las circunstancias que me rodean. Si son malas, reacciono mal
Dicen que hay que ser transparente en la conducta, pero eso es imposible
Estoy acostumbrada a decir mentiras piadosas para que no me compliquen la vida
Tener afecto y aprecio a mis compaeros de trabajo?. Acaso soy boba?.
La honestidad est pasada de moda. El mundo es de los avispados.
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La empresa tiene ms dinero que yo. No me preocupo si se rompe algo por mi culpa
Cuando hay corrupcin en el gobierno, qu tiene de malo robarle al Estado?
Es tan importar recoger un papel del suelo como sonrer a un compaero de trabajo.
Como a m me tratan a patadas en mi casa, hago lo mismo con los dems.
No me preocupo de apagar luces. Para eso estn los celadores y los vigilantes.
Yo no robo, me hago autoprstamos del dinero de la caja menor que manejo.
Las puertas se hicieron para estar cerradas, pero no para dar portazos.
La delicadeza de conciencia es como una porcelana que se rompe en cada cada
En una empresa la calidad de la gente se refleja en la limpieza en los baos.
El que la hace la paga: Si me grita, yo le grito ms duro
Todo lo negativo lo convierto en oportunidad para un cambio.
Personas abnegadas eran mis abuelos. Eso no es para la gente de hoy
Yo no soy flexible porque me eduqu en una escuela militar,
Si veo a alguien reactivo pienso que el problema es suyo y no me dejo afectar por l
Soy el primer crtico de m mismo
Suelo hacer apunte muy agudos que molestan a los dems.
El ecologismo es un fanatismo. El medio ambiente es para el hombre y no al revs
Si los valores son necesarios para la familia, en mi casa andamos escasos de eso.
Siempre he deseado tener armona en mi vida pero no lo logro.
Hay que servir a la gente mejor de lo que ella espera ser servida.
Mi mximo orgullo como persona es servir a los dems a travs de mi trabajo.
Eso de la autoestima me suena a compasin de uno mismo.
Mi padre era un hombre austero. Hoy no se puede: la sociedad de consumo no deja.
Soy seguro y no dejo que esa seguridad me la quite nadie.
Me interesa trabajar con las fortalezas de los dems.
Los principios nunca desaparecen. Estn ah, es cuestin de buscarlos.
Yo cambio cuando cambien las circunstancias. No doy mi brazo a torcer por nada
Respondo, a pesar de las circunstancias, de acuerdo con mis principios y valores, n.
Yo quisiera mantener siempre una vida estable y productiva.
Qu bueno que dijeran de m que soy una persona de carcter.
Soy intolerante con los errores de los dems.
Comprender y disculpar son mis armas preferidas.
La constancia todo lo alcanza.
La cortesa se qued en los manuales de urbanidad.
Vivo muy apegado as todo lo que poseo. El despegarme de algo es casi imposible.
Hay que ver: fulanita , es tan diligente! Atiende a todo el mundo y le rinde el trabajo.
La discrecin con los asuntos de trabajo es parte del secreto de oficio
Qu lstima: no me puedo poner como ejemplo de nada.
Mi jefe es lo ms ecunime del mundo.
Hay que ser elegante hasta para regaar a alguien por algo que hizo mal.
Yo hago todo a mi aire y cuando quiero.
No me gusta dar las gracias a quien me presta un servicio que debe prestar.
Mansedumbre?. Me suena eso a toros mansos.
Ser honrado en la sociedad de hoy parece un mal negocio.
Las cosas grandes ya se hicieron. A m slo me gustan las pequeas.
Empezar bien las cosas es tener recorrida la mitad del camino.
Que ser lo que tiene fulanita que todo el mundo le consulta sus cosas?.
Los escritorios no se hicieron para sentarse en ellos.
La sencillez hace a la persona ms atractiva. La afectacin aleja.
Mis emociones me dominan y no me dejan ser objetivo
Si quiero cambiar el modo de trabajar, busco la oportunidad, no me quedo parado
El orden es la base de un trabajo bien hecho.
Querer es lo primero, luego ponerse manos a la obra, y luego no abandonar la tarea.
Dejar por escrito la forma de hacer el trabajo, redactar experiencias, sirve para que cuando
llegue alguien nuevo tenga de donde arrancar
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Yo no soy una persona ponderada porque me apasiono con cualquier cosa.

Proceso de calidad con cero defecto, imposible. No somos mquinas.
Yo prefiero lo seguro. No me gusta correr riesgos de ningn tipo.
Yo slo confo en mi mismo.
La impaciencia y la ira me parecen inevitables
Respetemos a los dems y ellos nos respetarn
Recuerde, en esta empresa estamos para servirle
Amor con amor se paga
Es mejor ser generosos que calculadores
En el trabajo en equipo hay que respetar las opiniones de todos.
En un equipo de trabajo todos somos responsables de todos.
Cada punto de la empresa tiene que hacer su trabajo en forma correcta y oportuna.
No s porqu se distingue entre eficacia, eficiencia y efectividad
Debemos hacer todas las cosas bien desde la primera vez y mejor cada vez
Tener buenas relaciones -internas y externas- es asegurar la mitad de la eficacia
Los clientes deben sentir que trabajamos y estamos para servirles.
Servir como a nosotros nos gustara ser servidos.
Me desespera el tratar de ser mejor que mis compaeros.
Creo que puedo hacer mucho mejor mis tareas dentro de mi trabajo
La perfeccin es posible si hay mucha dedicacin.
Planear el trabajo del da antes de empezar ayuda mucho a la eficacia del trabajo
Sonrer no cuesta nada
El final es el sabor que dejamos grabado en la mente y en el corazn de las personas
Quien no se autocrtica o no acepta la crtica externa, difcilmente progresar.
Siempre existe una manera de hacer mejor las cosas
Dar lo mejor de nosotros en nuestro trabajo y a las personas que nos rodean.
Cuando fracaso me pongo triste.
Si equivocarse es fruto de intentar hacer algo bien, bienvenidas las equivocaciones
La madurez slo la alcanzan las personas mayores a base de golpes en la vida
Si el tiempo es oro, yo soy muy pobre. Lo malgasto y no lo s manejar.
Hay que decir las verdad en forma concisa, clara y completa
No nac para ser sobrio.
La impaciencia hace cometer muchos errores
Obedecer : eso me suena a represin.
Para ser optimista hay que tener los bolsillos llenos
La audacia es slo para la gente joven.
De hablar se arrepiente uno muchas veces, de callar nunca.
La vida es para servir. Si no, no servimos para nada
Yo sirvo a los dems haciendo que se sientan alguien.
A los audaces la suerte les ayuda
Mi servicio es de calidad si yo soy una persona de calidad
Para cada uno la meta es ser el mejor
Siento la necesidad de aprender a hacer las cosas cada da un poco mejor
Soy feliz porque tengo muchos amigos comparto los fines de semana.
Soy ms persona en la medida en que me preocupo por los dems.
Procuro el silencio interior para comprenderme a m mismo.
Las verdaderas relaciones se hacen con charlas superficiales sobre moda.
La mejor relacin se logra hablando de lo esencial
Es mejor una hora de sauna que una hora de lectura.
Mi voluntad se apoya en lo que soy y no en lo que tengo.
Quiero influir positivamente en mis colegas de trabajo dndoles ejemplo
Ser generoso dando tiempo a otros es ms que dar dinero
Me gusta que me feliciten por cualquier cosa que hago bien. Al fin y al cabo el xito es lo
que cuenta, y que los dems vean que uno ha triunfado
443 La humildad es la verdad
444 Al que madruga, Dios le ayuda
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445 Se aprende a ser ms laborioso, ante todo exigindose personalmente ms en el

rendimiento del tiempo.
446 Hace rato enterr los pesares. Ante todo lo positivo es lo que cuenta para m.
447 El amor a la patria est pasado de moda
448 Prefiero ser justo hasta en los mnimos detalles, sin quedarme con nada de nadie
449 Siempre he querido que digan de m que soy una persona competente
450 Serenidad ante todo
451 De la prisa no queda sino el cansancio. Para mi jefe todo es urgente.
452 Una vez tomada una decisin, hay que ejecutarla lo antes posible
453 Si podr cambiar yo a mis 45 aos?
454 Ser prudente me suena a viejo.
455 Respeto a los dems para que me respeten a m.
456 Procuro obrar con una recta intencin en todas mis cosas.
457 Yo con los de abajo, no cruzo palabra. Bastante me ha costado llegar donde estoy.
458 Para decir la verdad necesito unos buenos tragos
459 Digo las cosas de frente, antes que encender la mecha de los chismes.
460 Cmo har fulanita para ser tan distinguida y elegante?
461 Mi madre era una mujer muy abnegada. Pero eso ya hoy no se lleva.
462 Cuando la gente hace lo que le toca no hay que agradecerles nada
463 Delicadeza en el trato es algo que yo no comprendo. Es como para las seoras.
464 En cosas de comida y de licor, la mesura es elegancia
465 Tranquilidad viene de tranca
466 Admiro mucho la sencillez pero no logro ser sencilla
467 Yo me doy a conocer como soy nicamente con los de mi casa.
468 Disciplina y obediencia son virtudes slo para los militares
469 La calidad del servicio a veces est en los detalles no previstos.
470 No soy nada modesto. Pero me lo propongo y no s por donde empezar.
471 Si puedo saltarme una cola de espera, no lo dudo. Es asunto de temperamento.
472 Controlar las reacciones primarias exige voluntad.
473 Suelo decir la verdad por partes para no incomodar a nadie.
474 Con los de mi departamento soy afable. Con el pblico, no, porque no lo conozco.
475 La alegra anuncia siempre que la vida ha triunfado Bergson
476 Mientras ms viejos somos menos derecho tenemos al egosmo
477 Cada vez soy ms indecisa porque cada vez hay ms cosas para escoger
478 Mis sueos me mantienen vivo
479 Arriesgarse? No doy un paso si no estoy seguro de que todo va a salir muy bien.
480 Slo aprendemos de aquellos a quienes amamos Goethe
481 Cada uno es el arquitecto de sus personales desgracias
482 Haber sido no cuenta, ser es lo que importa Shakespeare.
483 Lo mo es el esfuerzo. Lo dems no es cosa ma Chesterton
484 El alma ante todo es rica por lo que da Thibon.
485 Yo suelo hablar ms de lo que pienso.
486 Metas, ideales, esfuerzos... suena muy bonito, pero a mi edad...
487 El que posee, tiene poco. El que da, tiene mucho Lao-Ts.
488 En una empresa, la calidad de la gente se refleja en la alegra del ambiente.
489 Siempre he deseado tener armona en mi vida pero no lo logro
490 Qu bueno que dijeran de m que soy una persona de carcter.
491 Soy intolerante con los errores de los dems.
499 No me gusta dar las gracias a quien me presta un servicio que debe prestar.
500 Comprender y disculpar son mis armas preferidas.
501 La constancia todo lo alcanza.
502 Qu lstima: no me puedo poner como ejemplo de nada.
503 La sencillez hace a la persona ms atractiva. La afectacin aleja.
504 Solidaridad con mis compaeros de trabajo y con mi empresa
505 Yo no soy una persona ponderada porque me apasiono con cualquier cosa.
506 Proceso de calidad con cero defecto. Eso es imposible.
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Yo prefiero lo seguro. No me gusta correr riesgos de ningn tipo.

La impaciencia y la ira me parecen inevitables
Respetemos a los dems y ellos nos respetarn
Hay que servir haciendo que la gente a la que servimos se sienta alguien
La tica en los negocios es una cosa y en la vida personal otra
Los estndares comerciales o tcnicos cambian, los ticos no.
En el trabajo en equipo hay que respetar las opiniones de todos.
En un equipo de trabajo todos somos responsables de todos.
Cada punto de la organizacin debe hacer su trabajo en forma correcta y oportuna.
Hay que cumplir el trabajo efectiva, eficaz y eficientemente.
Descargar los desechos en cualquier parte es tan grave como un delito financiero.
Los delitos individuales se castigan con crcel y los corporativos con multas.
Hacemos una publicidad engaosa al ofrecer algo que el producto no tiene.
Servir aprendiendo a servir cada da
Yo slo sirvo a los que me reconocen los servicios prestados.
Quien nada arriesga, nada tiene
Tener buenas relaciones -internas y externas- es asegurar la mitad de la eficacia
La gente debe sentir que trabajamos y estamos para servirles.
Servir como a nosotros nos gustara ser servidos.
Me desespera tratar de ser mejor que mis compaeros.
Creo que puedo hacer mucho mejor mis tareas dentro de mi trabajo
La perfeccin es posible si hay mucha dedicacin.
Sonrer no cuesta nada
Quien que no se autocrtica o no acepta la crtica externa, difcilmente progresar.
Siempre existe una manera de hacer mejor las cosas
Dar lo mejor de nosotros mismos en nuestro trabajo y a nuestros colegas de trabajo.
Tolerar los defectos de los dems es algo, pero no es todo
Si acepto a los dems, con defectos, ganar en comprensin
No murmurar, no regar dimes y diretes, no hablar mal de nadie.
Hay que decir las verdades en forma concisa, clara y completa
No nac para ser sobrio.
La impaciencia hace cometer muchos errores
Para ser optimista hay que tener los bolsillos llenos
La audacia es slo para la gente joven.
De hablar se arrepiente uno muchas veces, de callar nunca.
La vida es para servir. Si no, no servimos para nada
A los audaces la suerte les ayuda
Hablar despacio, escribir despacio, andar despacio es un buen consejo
Siento la necesidad de aprender a hacer las cosas cada da un poco mejor
Se aprende a ser ms laborioso, ante todo exigindose personalmente
El amor a la patria est pasado de moda, yo soy ciudadano del mundo.
Prefiero ser justo hasta en los mnimos detalles, sin quedarme con nada de nadie
Siempre he querido que digan de m que soy una persona competente
Serenidad ante todo
Una vez tomada una decisin, hay que ejecutarla lo antes posible
Respeto a los dems para que me respeten a m.
Yo con los de abajo, no cruzo palabra. Bastante me ha costado llegar donde estoy.
Digo las cosas de frente, antes que encender la mecha de los chismes.
Mis sueos me mantienen vivo
Arriesgarse? Yo no doy un paso si no estoy seguro de que todo va a salir bien
Yo suelo hablar ms de lo que pienso.
Metas, ideales, esfuerzos... suena muy bonito, pero a mi edad...
No veo la importancia de presentarse muy bien: vivimos en una sociedad informal.
Ser seor de s mismo, Qu gran meta!
La mansedumbre es para los corderos que van al matadero.
Cuando tengo ira, no me aguanto.
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JORGE YARCE
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Soy de extremos. Para m la moderacin es un equilibrio imposible.

Nobleza obliga, parece el emblema de un escudo viejo y empolvado.
Que obedezcan los esclavos.
Para obedecer hace falta hacerlo con libertad
Es que mi jefe es un gran manipulador. Hace lo que quiere con la gente.
El varn se caracteriza por ser grosero
En camino largo hay desquite.
Me encanta ser la sal de todos los platos.
Hay que ver a Don Aristteles como es de servil.
Bueno es servir, y no servil.
La amistad es para sacar provecho.
Mantengo una buena coleccin de resentimientos.
La venganza no es buena, pero da un alivio.
Cuando una manda, hay que imponerse como sea.
El fin justifica los medios.
Yo, todo lo puedo.
Una vez que digo s, nadie me mueve de ah.
Es de bien nacidos, ser agradecidos, hasta en los detalles
Contra la prepotencia, la humildad.
La humildad no es sinnimo de apocamiento sino de verdad.
Soy justo en el trato con los dems
El hombre es el animal que come ms de lo necesario.
Un talento ordenado llega ms lejos que un supertalento desordenado.
Para prudente mi abuelo. Hoy lo que tiene xito es la imprudencia.
La serenidad llega con la experiencia y los aos.
Decir la verdad, aunque me cueste la vida
Los grandes ideales se consiguen con tenacidad.
Puede estar cayndose el mundo y yo tan tranquilo.
Soy la persona que se adapta a cualquier circunstancia.
Amigos en el trabajo, nunca
Yo cumplo con todo lo que me mandan. Pero autoexigirne?
La caridad es para las monjitas de la caridad.
Y el civismo, para qu?
Comprender los puntos de vista de los dems facilita la armona.
Tomo decisiones sin necesidad de que me den rdenes.
Prefiero pasar por discreto que por persona con la lengua muy suelta.
Los de ms aos en la empresa son los que deben dar ejemplo.
Estudiar yo? ; y a mis aos?
Los problemas de los dems me traen sin cuidado.
Que cada palo aguante su vela
La tica no es una barrera, es un camino y una orientacin para ser felices
Lo posible ya est hecho. Hay que tratar de hacer lo que parece imposible
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LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

CAPTULO 2 VALOR PARA VIVIR LOS VALORES ______________________________________ 25

CAPTULO 3 LOS VALORES COMO VENTAJA COMPETITIVA ____________________________ 39

LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

Capital humano y desarrollo de valores ________________________________________________ 43

CAPTULO 4 LA GERENCIA POR VALORES (GPV) _____________________________________ 53

CAPTULO 5 EL APRENDIZAJE DE VALORES EN LA ORGANIZACIN INTELIGENTE ___________ 63

CAPTULO 6 LA ORGANIZACIN VIRTUAL __________________________________________ 73

Personas virtuosas y valiosas _________________________________________________________ 80

CAPTULO 7 CONSTRUCCIN DE VALORES EN LAS ORGANIZACIONES I __________________ 83

SEGUNDO PASO: ___________________________________________________________________ 87

TERCER PASO: _____________________________________________________________________ 90

CAPTULO 8 CONSTRUCCIN DE VALORES EN LAS ORGANIZACIONES II __________________ 94

SEXTO PASO: ______________________________________________________________________ 99

CAPTULO 9 CONSTRUCCIN DE VALORES EN LAS ORGANIZACIONES III ________________ 103

OCTAVO PASO: ___________________________________________________________________ 105

NOVENO PASO: ___________________________________________________________________ 106

DCIMO PASO: ___________________________________________________________________ 109

CAPTULO 10 EL PROCESO DE DESARROLLO DE VALORES ____________________________ 112

CAPTULO 11 LOS CONSTRUCTORES DE VALORES EN LA ORGANIZACIN _______________ 125

LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

Amistad y compaerismo como herramientas claves ____________________________________ 131

Valores principales y valores asociados o relacionados ___________________________________ 135

Sesin de introduccin _____________________________________________________________ 141

CAPTULO 12 BOLSA DE VALORES (LXICO) _______________________________________ 149

CAPTULO 13 GRFICOS PARA EL TRABAJO SOBRE VALORES _________________________ 177

CAPITULO 14 DINMICA DE LA CESTA DE LA BASURA ______________________________ 213

LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

No se trata de proclamar o defender unos valores estticos, desencarnados, reducidos

organizacional y una autntica cultura corporativa, identificable precisamente por la

LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

mencionados nominalmente, igual agradecimiento por haber contribuido a los

DISTINGUIR PARA COMPRENDER

LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

Si alguien llama principios a aquellos valores, es porque les asigna un carcter

orden son, por ejemplo: el hombre es un ser racional, la ley de la gravedad en la

VLIDOS PARA TODOS

LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

comportamiento social, la necesidad de un Estado de Derecho o del respeto a los

PRINCIPIOS, NORMAS, PARADIGMAS

LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

Tambin se habla de los principios como paradigmas. La palabra paradigma se est

PRINCIPIOS, CREENCIAS Y VALORES

de ser importante (creencia errnea), o pensar que el pensamiento de los fundadores

QU SON LOS VALORES

LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

no estticas o inamovibles. Por ejemplo el cambio, la flexibilidad y la negociacin son

QU SON LAS VIRTUDES

LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

en la repeticin de actos que se vuelve inconsciente una vez interiorizados, la virtud

DIVERSAS FORMAS DE ALCANZAR EL BIEN

atribuye a los valores, personalizndolos an ms. Son mucho ms que la posesin de

VALORES, VIRTUDES Y ACTITUDES

LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

Lo importante es que los valores a partir de la definicin, se construyan, se hagan vida

LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

LA CALIDAD SE MIDE POR LOS VALORES

HAY QUE DEFENDERLOS

LOS VALORES SON UNA VENTAJA COMPETITIVA

HAY QUE CONSTRUIRLOS

UNA META Y UN IDEAL