Um

sobre a

ensaio
comunicao
interna ps-industrial
em sua dicotomia

discurso e prtica

Va l r i a C a b r a l
Jornalista e Relaes Pblicas, Mestre em Comunicao pela ECA-USP
Professora-convidada do Programa de Educao Continuada
em Administrao para Executivos (MBA) da FIA-USP
Responde pela rea de Desenvolvimento Humano do Metr-SP
Scia do IDHC - Instituto de Desenvolvimento de Habilidades de Comunicao
Atuou em posies de gesto nas reas de Comunicao Empresarial,
Propaganda e Marketing Institucional, Assessoria de Imprensa e Endomarketing
em organizaes como Sharp, Maksoud, Unibanco, Senai-SP,
Fundao Bienal de So Paulo e Associao Brasileira do Alumnio
cabralrocha@terra.com.br

Resumo

Vivemos em um momento em que as organizaes, ainda sob a gide de um modelo mecanicista em decadncia, dependem muito do desenvolvimento de prticas
contemporneas de comunicao com seus empregados para o alcance do sucesso
em um ambiente empresarial marcado pela instabilidade, presso e nsia por produtos e servios cada vez mais inovadores e qualificados.
PALAVRAS - CHAVE : COMUNICAO

CONCEITO

ESTUDO

ARTES

CULTURA

Abstract

We live a time in which the organizations, still under the aegis of a decaying mechanicist model, earnestly demand the development of up-to-date practices on the communication with their employees, in order to reach success in an enterprise environment marked by instability, strain and eagerness for more and more innovative and
qualified products and services.
KEY WORDS : COMMUNICATION

CONCEPT

STUDY

ARTS

CULTURE

Resumen

Vivimos en un momento en el cual las organizaciones, an bajo la gida de un modelo mecanicista en decadente, dependen mucho del desarrollo de prcticas modernas
de comunicacin con sus empleados para obtener xito en un ambiente empresarial
marcado por la inestabilidad, la presin y la ansiedad por productos y servicios cada
vez ms innovadores y cualificados.
PALABRAS CLAVE : COMUNICACIN

CONCEPTO

ESTUDIO

ARTES

CULTURA

Quando voc olha para fora, voc sonha.

Quando voc olha para dentro, voc acorda.
Carl Gustav Jung

a dcada passada, efetivamente, entramos na era das mudanas organizacionais. Tempos de incertezas, de crises de confiana, mas tambm de busca da
transparncia e de novas alternativas. Afinal, em meio a esse ambiente em transformao, h o aceno de um conjunto de novas oportunidades e, seguramente, muito a ver e rever, aprender e reaprender, ensinar e reensinar, bastando que se tenha a
ousadia de entrar no olho do furaco para entend-lo melhor. E no se trata de tarefa das mais fceis. Como cidados urbanos, estamos muito acostumados ao modelo
industrial ainda vigente.
Dentro do mais puro modelo weberiano, at recentemente, o emprego nos colocava
em uma posio confortvel e estvel. A nossa carreira estava nas mos das organizaes: distingamos claramente o viver do trabalhar; a carteira assinada, a rotina,
os horrios pr-estabelecidos, as regras e os controles coletivos, devidamente padronizados e conhecidos, tornavam o jogo claro.
De repente, o emprego j no oferece estabilidade. A empresa entrega a cada um a
responsabilidade pela sua carreira e seu destino. E, se quisermos nos manter inseridos,
preciso comear a agir como donos do negcio. necessrio ter especializao,
mas saber atuar de forma generalista; ser competente como gestor ou um flexvel integrante de uma equipe, ter desenvoltura interpessoal, ser inovador, comunicativo,
bem-informado, bem-humorado, cumprir metas e mais metas e ser capaz de gerir excepcionalmente bem o tempo. Retomamos o discurso pela busca da felicidade COM
E NO TRABALHO.
A mudana como nica varivel constante

inegvel que toda mudana que vem ocorrendo no chamado contrato de trabalho
e o excesso de imprevisibilidade nas organizaes e no mundo ao que ainda no estamos afeitos afetam o ambiente organizacional interno. Levam-nos, tambm, a uma
srie de questionamentos sobre nosso papel e razo de ser.
Enquanto comunicadores empresariais, nossa situao no diferente. O novo cenrio nos conduz a alguns questionamentos especificamente no nosso campo de trabalho: o novo papel da comunicao organizacional interna. Por exemplo, apesar dos
mais variados recursos de informao atualmente disponveis e ao alcance das organizaes , em que pese toda a retrica dos principais dirigentes sobre a importn-

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cia estratgica da comunicao com todos os seus pblicos1, h, no caso do pblico

interno, um contingente significativo de empregados que sequer sabem aonde suas
organizaes pretendem chegar com muitas das mudanas implementadas2.
Mais: as principais lideranas da organizao e os profissionais de comunicao esto
cientes desse grave axioma e, ainda assim, continuam lidando e encarando a comunicao interna dentro de um conceito funcionalista-instrumental.3 Dessa forma, a
questo pertinente : por que to difcil implementar uma comunicao interna efetivamente eficaz, se sabemos que manter uma comunicao interna aberta e participativa pode evitar rumores, ansiedades e erros e, principalmente, melhorar o desempenho organizacional? A resposta a essa questo pode no ser to simples. Uma coisa
o desejo, o ideal de vida organizacional; outra, a prtica, o dia-a-dia da comunicao empresarial em um determinado contexto social, poltico, cultural, econmico,
etc. E, nesse sentido, faz-se necessrio um olhar mais acurado no s ao ambiente organizacional interno.
Os paradoxos da transio

Se de um lado o avano tecnolgico permitiu um maior e mais rpido acesso informao no ambiente empresarial, e nos diversos mbitos da sociedade em geral, gerou tambm novas demandas e presses sociais. Apesar dos recursos tecnolgicos, hoje a maioria dos executivos e profissionais qualificados trabalha mais de 48 horas
semanais e, ainda assim, constante a sensao, ao trmino do dia, de se ter deixado
algo importante para trs, acumulando em seu ntimo um conjunto de pendncias relacionadas a si mesmo, aos amigos, famlia, profisso, organizao. Perdeu-se o
senso do dever cumprido.

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Pesquisa de Comunicao Corporativa - Aberje e Ideafix -, set/2001, com 100 empresas da regio
Sudeste do Brasil, indica que 64% dos profissionais ouvidos informam que a alta direo de suas
organizaes encara os recursos destinados comunicao corporativa como estratgicos. Consulta
realizada em 13/09/03 no site http://www.aberje.com.br/acao_pesquisa.htm

Pesquisa da Mercer publicada na revista Veja, de junho/2000, aponta que 64% dos dirigentes ouvidos admitem que os boatos exercem maior influncia que as comunicaes oficiais; que para
67% dessas empresas, a eficcia da comunicao interna um dado desconhecido; 49% admitem que a comunicao interna em sua maioria no reflete, claramente, os objetivos da empresa;
35% admitem que no tm uma poltica formal de comunicao interna.

Pesquisa Aberje 2001 sob o tema Comunicao Interna, com 200 empresas, aponta que 44%
vm a Comunicao interna como uma ferramenta instrumental contra 37% que a vm como uma
ferramenta estratgica; apenas 32% tratam temas estratgicos na comunicao com o pblico
interno; 63% dos profissionais que responderam pesquisa afirmam que um dos maiores problemas enfrentados pela rea de comunicao interna a falta de apoio, reconhecimento ou
engajamento da alta direo e presidncia. Consulta realizada em 13/09/03 no site
http://www.aberje.com.br/acao_pesquisa.htm

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A celeridade da inovao tecnolgica fez com que se imprimisse maior velocidade a

quase tudo, produzindo, inclusive, no somente a elevao dos ndices de obsolescncias por unidade de tempo, mas tambm agravou o estresse no ambiente organizacional. A pressa parece estar no ar e os profissionais de comunicao, entre outras categorias, seguramente nunca foram to demandados em termos de agilidade, criatividade
e eficcia. E, nesse cenrio, preciso ser cauteloso com respostas rpidas.
Quando nos deparamos com a viso proposta pelo especialista em Desenvolvimento
Organizacional Richard Beckhard (1972)4 para o tratamento de processos de mudana, onde a mudana deve ser igual viso de futuro, mais sua factibilidade, mais o grau
de insatisfao com a situao vigente, e que tudo isso deve ser menor que o custo da
mudana, difcil no pensar em quo pouco claros tm sido muitos dos vrios processos de mudanas implementados por muitas organizaes. Apesar de cientes do alto custo de implementao de uma mudana organizacional e do papel estratgico da
comunicao nesses processos, parece-nos que a busca pela alta competitividade e o
temor possibilidade mnima de perder o controle tomaram conta do ambiente organizacional. Ora, se sabemos que o sistema mecanicista parece ser mais apropriado para as organizaes que operam em condies relativamente estveis, dentro de variveis controlveis, e que os modelos orgnicos respondem bem melhor a condies
instveis, por que ainda insistimos em tratar a comunicao sempre de forma instrumental? Em que medida, como profissionais de comunicao e responsveis pelo planejamento de atividades e direcionamento das verbas de comunicao corporativa, estamos cnscios da responsabilidade que nos cabe em lidar com os vrios paradoxos
vigentes em nossa sociedade, de maneira a propor e atuar em consonncia com esse
ambiente em transio, recheado de contradies significativas entre o pensar, o querer e o agir?
Afinal, se se pretende de fato imprimir ao pblico interno um novo papel, no qual esse deva realizar suas atividades luz do conhecimento que possui sobre sua funo e
sobre a organizao em sua totalidade, preciso transform-lo em agente da mudana. E essa uma tarefa rdua, em que se faz necessria uma verdadeira aliana estratgica que envolva toda a organizao, e s assim se poder atuar sobre asseres como esta empresa tem problemas de comunicao; tudo se resume em um problema
de comunicao...; falta transparncia na comunicao...; os funcionrios no sabem o que est acontecendo...; precisamos melhorar a nossa comunicao interna...;
entre outras, que j eram discutidas na dcada de 70, quando o Ph.D. e professor do

Beckhard, cientista norte-americano do MIT Massachussets Institute of Technology, defende que

a maneira vivel de implementar mudanas significativas na organizao alterando os sistemas
dentro dos quais as pessoas trabalham. Ao lado de Schein, Warrin Bennis, Lawrence e Lorsch,
Argyris, Beckhard um dos expoentes da Teoria do Desenvolvimento Organizacional, traz importantes contribuies para uma abordagem das mudanas organizacionais. Segundo ele, as pessoas
no resistem mudana e, sim, a serem mudadas.

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Centro Avanado de Estudos da Comunicao da Universidade do Missouri (EUA),

Lee Thayer, chamava a ateno de estudiosos, alunos, docentes e profissionais da rea
de comunicao sobre quo necessrio e urgente era estudar e buscar uma melhor
compreenso da real importncia da comunicao para as organizaes.
Mais para Taylor e Fayol que para Lorsch, Katz-Kahn e Skinner

Se hoje tivssemos cientificamente classificadas as mais rentveis e notveis instituies organizacionais do pas do ponto de vista de seu modelo de gesto organizacional e a sua prtica de comunicao interna, seguramente estaramos mais prximos
de entender por que as organizaes ainda tm ou se ressentem de tantos problemas
de comunicao com empregados.
Considerando as escolas de administrao cientfica e clssica do estudo das organizaes, ainda h muito da fase que denominamos escola normativo-contratual, cujas
teorias de referncia so as concebidas pelos engenheiros Frederick Winslow Taylor
(1856-1915), americano, e pelo francs Henri Fayol (1841-1915), nas quais o homem
visto como uma varivel dependente da organizao.
A eficincia est na racionalidade e pragmatismo desse modelo, que exerce um poder absoluto sobre o indivduo, a fim de assegurar respeito hierarquia e s regras
formais da organizao. Nesse ambiente, cabe, por conseguinte, o comportamento
passivo e conformista, que no ponha em risco e discusso os valores da organizao. Em organizaes ou unidades de negcios que privilegiam essa abordagem predominam as normas e regulamentos, a diviso rgida do trabalho, a superviso funcional, os princpios de ordem e disciplina, o princpio da eficincia, as formas de
presso e controle e o conceito do homo-economicus: queles que andam na linha,

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so oferecidas as mais variadas formas de incentivo ou reconhecimento, ligadas ao

cumprimento ou superao dos mtodos ou tempos de trabalho, para manuteno
do status-quo.
Dentro dessa abordagem, a comunicao poder, e usada como um instrumento
de controle e dominao. A comunicao interna plena, tal qual defendemos hoje, no
tem lugar nesse tipo de ambiente, onde os empregados no so pagos para pensar e,
sim, para executar, para cumprir ordens. Nesses ambientes, a comunicao tende a
ser vertical, do topo para a base, tolhida e essencialmente instrumental. O francs Chanlat
(1994) aponta para o perigo dessa prtica, afirmando que a comunicao em uma organizao no pode ser reduzida ao mero processo de transmisso de informaes sob pena de
perder todo o seu sentido e significao. Contudo, quando se olha o conjunto da comunicao produzida e as colocaes de profissionais da rea acerca da comunicao praticada em suas organizaes, perceptvel ainda uma viso mecanicista de atuao.
Kunsch (2003, p.72) refora que o modelo mecanicista tem prevalecido nas organizaes nas ltimas dcadas, especialmente entre os anos 60 e 80. Ela explica que:
este paradigma considera e avalia a comunicao sob o prisma funcionalista e da eficcia organizacional. Parte da premissa de que o comportamento comunicativo pode ser observvel e tangvel, medido e padronizado. Preocupa-se com as estruturas formais e informais de comunicao e com as prticas em funo dos resultados, deixando de lado as
anlises dos contextos sociais, polticos, econmicos, tecnolgicos e organizacionais.
As contribuies dos cientistas sociais

A escola de relaes humanas, desenvolvida especialmente por cientistas sociais, cuja

fonte de maior referncia Elton Mayo (1880-1949), ainda que considere o indivduo
como uma varivel dependente da organizao, onde se deve assegurar que o homem
certo esteja no lugar certo, comea a atuar sobre a relao de dependncia do indivduo em relao organizao.
A partir da implementao de instrumentos como pesquisa de clima organizacional, desenvolvimento de treinamentos para adequao das competncias aos cargos,
aplicao da psicologia no trabalho e, especialmente, implementao de aes de
comunicao do tipo organizao-indivduos5, denota-se uma preocupao em as5

As pesquisas conduzidas por Mayo e seus colaboradores constatam a existncia de necessidades

humanas fundamentais tais como: fisiolgicas e psicolgicas, segurana ntima, participao, autoconfiana, auto-realizao e expresso criativa. Essa escola constata enorme influncia da liderana (inclusive da informal) sobre o comportamento dos empregados e cria uma presso sobre os
administradores quanto importncia da comunicao interpessoal. (Chiavenato, 1979)

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segurar um melhor ambiente de trabalho para a consecuo adequada dos nveis de

produo.
Outras correntes, algumas agrupadas na Teoria Neoclssica da Administrao, trazem novas contribuies para a compreenso do ambiente organizacional. Entram
em cena estudos sobre planejamento e sobre sua importncia; o estudo da motivao
ganha novos contornos. Como decorrncia, so implementados estudos sobre o racionalismo da organizao formal, na qual se distinguem trs principais tipos de organizao: a linear (mais antiga e simples, remonta organizao dos antigos exrcitos); a funcional (orientada pelo multiple management ou autoridade funcional dividida);
e a de linha-staff (combinao da linear com a funcional), modelo mais empregado pelas organizaes. Cada tipo apresenta vantagens e desvantagens, sob o ponto de vista da comunicao, exigindo estratgias absolutamente diferenciadas.
A escola estruturalista e as contribuies da psicologia

Na dcada de 50, entra em cena a Teoria Estruturalista da Administrao, que nasce

com o propsito de resolver o impasse entre a teoria clssica e a de relaes humanas. Chiavenato (1979) aponta que esse novo conjunto de tericos pretende conferir
a essa nova teoria o status de sntese das duas mais importantes correntes at ento
vigentes, a partir de uma abordagem inspirada no trabalho do socilogo alemo Max
Weber (1864-1920). A nova abordagem tambm busca suprir a necessidade de se visualizar a organizao como uma unidade social grande e complexa, que interage com
outros atores sociais (conceito da sociedade de organizaes). So dessa corrente autores e pesquisadores do nvel de Amitai Etzione, que muito colaborou para que estudantes e pesquisadores de comunicao decifrassem as tipologias das organizaes
modernas, em dissertaes e teses, especialmente entre os anos 70 e 90.
Surgiram as escolas behavioristas do estudo da administrao (cujas principais fontes
de referncia so Watson, Barnard, Maslow, Argyris, McGregor, entre outros)6. Dessa
corrente de pensamento, Douglas Murray McGregor (1906-1964) foi, seguramente, o
mais influente terico do comportamento humano nas organizaes, popularizando
a Teoria da Motivao como base para qualquer atividade empreendida pelas empresas (Chiavenato, 1979), e influenciando as abordagens desenvolvidas pelos psiclogos
Abraham Maslow (Teoria da Hierarquia das Necessidades) e de Frederick Herzberg
(Abordagem dos Dois Fatores: Higinicos e Motivacionais), que ainda usamos para
fundamentar muitos de nossos trabalhos, acadmicos ou no.

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J. B. Watson, Chester Barnard, Abraham H. Maslow, Douglas McGregor, Chris Argyris, J. Litterer,
Rensis Likert integram o conjunto de autores responsvel pelos eventos marcantes da Teoria
Behaviorista.

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Expansionismo, pensamento sinttico e teleologia

As escolas do pensamento sistmico-organizacional como a Teoria dos Sistemas

defendem que no h um nico ou um melhor caminho para a soluo dos vrios problemas organizacionais e, conseqentemente, para a gesto das variveis sociais envolvidas. Nesse caso, a eficcia do conjunto depender do grau de coerncia e respeito aos objetivos e s estratgias empresariais. O reducionismo, que se serve do
pensamento analtico, cede lugar para o expansionismo (que parte do princpio que
todo acontecimento parte de um todo maior), para a abordagem sistmica (todo fenmeno pode ser explicado como parte de um sistema maior e em funo do papel
que desempenha dentro desse macrossistema), bem como para a teleologia (a relao causa-efeito passa a ser probabilstica e no mais determinstica).
Ou seja, dentro dessa abordagem (Chiavenato, 1979) a empresa influencia e influenciada pelos ambientes internos e externos, e o desenvolvimento organizacional ocorre a partir de intervenes integradas, viabilizadas por meio do envolvimento dos protagonistas da mudana.
Para Katz e Khan (1970), enquanto sistema aberto, a organizao, vista como um sistema, importa energia do ambiente externo (uma vez que no h estrutura social organizacional auto-suficiente), transforma essa energia internamente e exporta certos
produtos e servios ao ambiente externo. Trata-se de uma abordagem em que no cabem os modelos prescritivos e normativos de gesto de atuao, plausveis em um ambiente fechado.
O olhar deixa de ser mecnico, previsvel e determinstico. Internamente, o indivduo
passa a ser percebido na sua totalidade, pelo seu carter humano e social e no mais
como uma extenso da mquina.
Vale destacar, ainda, duas teorias: a Teoria do Desenvolvimento Organizacional, que
entende que uma organizao se faz pela coordenao do somatrio dos esforos individuais, para a realizao de transaes planejadas com o ambiente (Lawrence e Lorsch,
1972), e a Teoria da Contingncia, que pe em foco o ambiente externo, sugerindo
que nesse ambiente que podem se localizar as explicaes causais para muitas caractersticas das organizaes (Buckley, 1976).
Dentro dessas ltimas abordagens, a comunicao interna se ressente dos ambientes
interno e externo, tanto quanto se utiliza deles. E na difuso de mensagens preciso
considerar todas as formas de representao social e de mediaes cognitivas da comunicao.
Dentro dessa linha, so vrios os autores que defendem que as empresas com culturas que enfatizam todas as representaes-chaves (clientes, acionistas, funcionrios,

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etc.) e a liderana em todos os nveis, desfrutam de um melhor desempenho geral,

uma vez que nos sistemas abertos a comunicao entre as pessoas de categorias diferentes assemelha-se mais consulta lateral que ao comando vertical (Burns & Stalker In:
Chiavenato, 1979, p.446).
A importncia do estudo da cultura organizacional

A esse propsito, na dcada de 80 muito se enfatizou a questo da cultura organizacional como um dos pontos-chave para uma anlise organizacional eficaz. Deal & Kennedy
esto entre os primeiros, entre tantos outros autores, a darem conta da relao entre
cultura e desempenho organizacional, em artigos de revistas e jornais, em conferncias e teses de mestrado ou doutorado. Na mesma dcada, Hofstede tornou-se referencial terico, por possuir um quadro conceitual compatvel com a viso terica da
poca e que privilegia a anlise contextualizada das organizaes (Freitas, 1991).
Schein (1986, p.9), um dos tericos mais aceitos sobre o assunto, se destacou por propor e argumentar sobre a importncia da anlise crtica desse conceito to complexo,
a fim de garantir uma base mais slida de referncia tanto para os que atuam nesse
campo, como para aqueles que o pesquisam. Para ele,
(...) cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com seus problemas de adaptao externa e de integrao interna, e que funcionam suficientemente bem para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar
e sentir, em relao a esses problemas.
Schein (apud Fleury, 1992, p.20) prope que, ao pensarmos a cultura, imaginemos encontrar extremamente interligados os trs nveis abaixo:
1 - De artefatos e criaes que se referem s manifestaes visveis da cultura e incluem:
linguagem, arte, arquitetura, tecnologia. Exemplos: o ambiente da organizao, a
maneira das pessoas se vestirem, padres de comportamento visveis, documentos pblicos. O pesquisador considera esse nvel de anlise muito enganador, porque oferece dados fceis de se conseguir.
2 - De valores e ideologias: regras, princpios, normas, valores e tica que orientam
os fins de uma dada sociedade (ou grupo). Ou seja, os valores que governam o
comportamento das pessoas. Esses valores so difceis de serem observados de
forma direta. Para identific-los necessrio fazer entrevistas com membros legitimamente representativos da organizao ou realizar anlises de contedo de
documentos formais da organizao. Schein argumenta que mesmo obtidos, o
pesquisador ter em mos apenas os valores manifestos da cultura. Na maioria
dos casos, argumenta, isso no passa de idealizaes ou racionalizaes.

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3 - De pressupostos bsicos e premissas, que so os valores subjacentes e tipicamente inconscientes sobre a natureza da verdade e da realidade, a natureza da natureza humana, a natureza das relaes do homem, a natureza do tempo e a natureza do espao. So aqueles pressupostos que determinam como os membros de
um dado grupo percebe, pensa ou sente. Schein coloca que como certos valores
compartilhados conduzem o grupo a determinados comportamentos, esses valores acabam por se mostrar adequados na soluo de problemas, sendo, portanto, gradualmente transformados em pressupostos inconscientes.
Freitas (1991, p.3) diz que a discusso em torno da cultura organizacional vem seguindo
uma base de conceitos fornecida pela Antropologia Cultural, dividida basicamente em trs
correntes: a Antropologia Cognitiva, a Antropologia Simblica e a Antropologia
Estrutural. Segundo a pesquisadora, das diferentes correntes derivam alguns pressupostos acerca de organizao, cultura e natureza humana. Dessa forma, os estudos
sobre cultura organizacional tenderiam a enxerg-la de duas formas: a) como uma metfora,
considerando cultura algo que a organizao ; b) como uma varivel, considerando a cultura algo que a organizao tem.
Evoluo da comunicao organizacional interna

Considerando todos os aspectos j abordados, certo que o estudo da comunicao

e da retrica organizacional interna muito se aperfeioaram nas ltimas dcadas. No
entanto, tambm bvio que h muito que fazer na maioria das organizaes para
aproximar o discurso da prtica; ou, ao menos, minimizar as contradies. Por exemplo, ser que frases do tipo manda quem pode, obedece quem tem juzo; as pessoas
no vo entender, portanto, bobagem comunicar; ordens so para cumprir e no
para discutir; preciso confiar desconfiando; fica esperto!; meu papel passar a
informao; se esto entendendo, outra estria...; santo de casa no faz milagre;

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essas novas propostas so para ingls ver foram 100% abolidas ou tm dias contados
para no mais serem praticadas nas organizaes?
Apesar de todo esforo empreendido pelas organizaes, ainda vigora um modelo de
comunicao em consonncia com o modelo que privilegia a burocracia na produo de mensagens e notcias, a hierarquia para o acesso informao e apresentao de idias etc.; que ainda trata pessoas como recursos descartveis em momentos
de crise; que, muitas vezes, considera mais relevante a apresentao de resultados para o acionista, a qualquer preo. Esse modelo nosso velho conhecido. Est em vigor
h muito tempo e faz com que muito lder titubeie em tomar decises que possam
impactar, de imediato, os resultados, ainda que se saiba que ela premente para a conquista a mdio e longo prazos de um clima organizacional melhor. Nesse caso, como
estrategistas, precisamos, alm de compreender o ambiente organizacional em que
estamos inseridos, estar atentos s lideranas e tambm saber atuar hoje como coaching nos aspectos ligados comunicao organizacional.
Como j estamos assistindo, a trama do tecido social deste milnio certamente privilegiar as empresas integradas ao ambiente, portanto, de fato, cidads. Empresas coerentes, que defendem e atuam dentro de uma conduta tica, responsvel, ntegra junto sociedade; capazes de se renovar permanentemente, aprendendo com seus erros
e acertos, no dormindo sobre os louros efmeros do sucesso fcil; empresas capazes
de envolver e mobilizar pessoas (de dentro e de fora de seu mbito), em prol da construo de um futuro melhor para elas e para a sociedade; empresas verdadeiramente
compromissadas no apenas com o seu prprio crescimento e auto-transformao, mas
tambm com o bem-estar do planeta.
Nesse aspecto, todos os instrumentos de anlise das relaes entre negcio, estruturas, estratgias, polticas e pessoas, bem como as intervenes sobre processos interpessoais que possam favorecer a flexibilidade comportamental, fazem toda a diferena para o sucesso empresarial. A comunicao, nesse caso, ganha relevo e destaque.
Deixa de ser um mero fetiche para contribuir efetivamente para a eficincia e a eficcia organizacionais (Kunsch, 2003, p.158).
Fazendo acontecer

Em Jerry Maguire - A Grande Virada, filme de 1996, dirigido por Cameron Crowe, Tom
Cruise experimenta a desafiante situao de, em uma grande e importante empresa,
sugerir um plano nascido de uma inspirao a respeito do anseio por uma vida melhor para empregados e clientes. Aps a viso, no af de ver sua idia implementada,
Maguire s vai dormir depois de horas de trabalho de puro prazer, nas quais concebeu o projeto que oferece empresa um roteiro de tratamento mais justo e respeitoso aos seus atletas-clientes. Sua proposta de mudana simples: menos clientes, me-

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lhor atendimento. Pela manh, j redigido o plano e distribudas cpias suficientes para todos da rea de relacionamento com o cliente, inclusive a direo, ele aguarda as
reaes. Maguire est ansioso e at tem vontade de recuar, mas j tarde. Aplausos,
tapinhas nas costas (algum teve coragem de dizer o que era necessrio) e um bilhete azul. Maguire est fora. Ele e seu plano de mudana so uma ameaa.
Nunca se falou tanto que preciso valorizar os empregados; sobre a necessidade de
integr-los mais ao ambiente organizacional; de abrir espao para criao e revelao
de vocaes e talentos; sobre a necessidade de se conferir maior autonomia; sobre tornar cada empregado parceiro estratgico do negcio; da importncia sobre a disseminao da viso e misso organizacional, para que os empregados tracem objetivos e
estratgias para o alcance do sucesso; de que to importante quanto o resultado a
forma como se chega a esse resultado. Ou seja, no restam dvidas de que preciso
desenvolver e melhorar as habilidades de comunicao de cada empregado, capacitando-o, atualizando-o, reciclando-o para uma atuao com maior competncia e responsabilidade sobre seu novo papel na empresa e na sociedade.
Portanto, prover informaes e clarificar, dar s pessoas suporte para a expresso de
seus sentimentos, envolver as pessoas no planejamento e implementao da mudana, habilitar gestores e empregados como comunicadores e prover feedback, retroalimentando o processo de comunicao organizacional interna, so aes que devem
fazer parte do cotidiano das preocupaes de profissionais de comunicao e lderes
empresariais interessados em melhorar suas performances. preciso lanar novas bases para um relacionamento mais produtivo e eficaz com o pblico interno, com vistas a um desenvolvimento organizacional mais competitivo e alinhado com os anseios
de uma sociedade ps-industrial. preciso ajudar as organizaes a dar sentido a seu
discurso organizacional contemporneo de que as pessoas (no caso os empregados)
so o verdadeiro diferencial competitivo da organizao.
Afinal, sabemos que a comunicao que ocorre na organizao e a comunicao entre
ela e seu meio ambiente que a definem e determinam suas condies de existncia e a direo
de seu movimento (Thayer, 1976, p.120); que as comunicaes so to essenciais para uma
organizao que, se pudssemos identificar todos os canais que transmitem informao e os
meios pelos quais a informao influencia o comportamento da organizao, estaramos mais
prximos de compreender a organizao em si (Litterer, 1977); que a comunicao imprescindvel para a sobrevivncia da organizao pois o sistema organizacional se viabiliza graas ao sistema de comunicao nele existente (Kunsch, 2003, p.69).
Thayer (1972) apresenta dois aspectos fundamentais sobre a questo da comunicao
nas organizaes:
quando se organiza uma empresa coletiva de qualquer tipo, o que se organiza de fato
o fluxo de informaes relacionadas com a empresa e, em decorrncia, as relaes es-

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tratgicas entre as suas partes funcionais; deveria ser absolutamente bvio para quem
est fazendo a comunicao preocupar-se em considerar como o receptor est recebendo a comunicao, como nica forma para a obteno da eficcia desejada.
Corrado (1994, p.48), na mesma linha, prope algumas reflexes obrigatrias sobre a
questo comunicao. So elas:
1 - Pode uma empresa ter uma boa imagem empresarial, se no gozar de uma boa
imagem junto aos seus empregados?
2 - Se um funcionrio no for bem-informado e nem leal, e, por conta disso, no tiver uma boa imagem da empresa, que impacto isso pode trazer para os resultados
globais da empresa?
3 - A direo da organizao capaz de dar aos empregados a ampla gama de informaes requeridas por eles?
4 - possvel ter um programa eficaz de qualidade sem uma comunicao interna adequada?
Dentro dessa perspectiva, uma parte de tais questionamentos pode ser atribuda necessidade de maior participao dos funcionrios nos processos decisrios da empresa.
Ainda segundo Corrado (1994, p.49), pesquisas realizadas nos ltimos anos sinalizam
que os empregados tm anseios por comunicaes muito simples. Desejam saber quais
so os problemas, como a empresa lidar com eles e qual o seu papel como empregado. E, continua, na ausncia de uma comunicao digna de crdito, os boatos preenchem o hiato.
Portanto, hoje, a relao empresa-empregado deve ser retratada acima de tudo como
uma relao de compromisso e de respeito.

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A imprescindibilidade da comunicao interna

Fleury (1992, p.24) defende que a comunicao se constitui em um dos elementos essenciais no processo de criao, transmisso e cristalizao do universo simblico de uma organizao. Diz a pesquisadora que o mapeamento do sistema de comunicao, sistema esse
pensado tanto como meios, instrumentos, veculos, quanto como a relao entre quem se comunica, fundamental para a apreenso desse universo simblico.
Bowditch e Buono (1992, p.80) abordam a questo da imprescindibilidade, argumentando que um dos processos fundamentais, que constitui a base para quase todas as atividades nas organizaes, a comunicao. Kreeps (1995, p.27) ao destacar a importncia
da comunicao para as organizaes, explicita o lado frgil da natureza da comunicao humana, que, por sua complexidade, sutilezas e singularidades, sempre pode
provocar, ao contrrio do que se prope, incompreenso, mal-entendidos e/ou discordncias entre seus interlocutores. Talvez um dos maiores problemas da comunicao humana na vida organizacional seja a presuno de que seja fcil comunicar-se
corretamente (Thayer, 1972). Portanto, como alerta Raigada (1997, p.94), servir-se de
uma Poltica de Comunicao Interna comprometer-se a desenvolver relaes de trabalho que
no apenas considerem a atuao sobre compreenso ou inteligibilidade da prpria organizao, mas tambm sobre seu prprio desenvolvimento.
E a elaborao de qualquer Plano de Comunicao, que inclua o delineamento de
uma poltica, passa, necessariamente, pelo tratamento de aspectos como a subjetividade da produo informativa, as singularidades presentes nos processos, os filtros,
as barreiras de comunicao (fsicas, mecnicas, psicolgicas, sociais, lingsticas,
entre outras).
Hoje em dia, dedicar-se a um melhor entendimento sobre a audincia to ou mais
fundamental do que deter o domnio de um conjunto instrumental de tcnicas ou ferramentas de comunicao. No basta dizer que o pblico interno estratgico para a
organizao, se a abordagem no apresenta temas estratgicos de relevncia ao empregado; ou enfatizar que o pblico interno deve ser priorizado nos processos de comunicao, se, no dia-a-dia, a comunicao chega simultaneamente para todos os steakholders da organizao; que se trata de um pblico que merece uma ao planejada
de comunicao, capaz de atender aos seus anseios e necessidades de informao sobre a organizao, quando a comunicao organizacional se resume publicao de
notcias frias nos veculos internos; que o pblico interno deve ser tratado como um
multiplicador das boas ou ms aes da organizao, se o empregado sequer tem informaes mnimas para o adequado desempenho de suas funes; ou que um pblico capaz de gerar resultados palpveis, desde que devidamente comprometido com
a organizao, se no consultado e nem opina sobre a maioria das decises estratgicas tomadas pela organizao.

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A importncia da comunicao interna reside nas possibilidades que ela oferece de estmulo ao
dilogo e troca de informaes (Kunsch, 2003, p.159) e, sobretudo, ao desenvolvimento
consistente e sustentado das pessoas, da organizao e da sociedade. Portanto, hora
de parar de tratar o pblico interno de forma mecnica e padronizada. preciso considerar as diferentes necessidades de informao requeridas por cada segmento do pblico interno, a exemplo do pblico externo, visto de maneira holstica, e tratado de maneira cada vez mais personalizada.
Na viso de Hermosa (1990, p.83), o principal objetivo de qualquer programa de comunicao interna passa, necessariamente, pelo estreitamento dos laos entre a direo e os empregados, pela reduo dos antagonismos entre indivduos e grupos, pela busca da obteno da sinergia, pela busca da criao de cultura comum e um
sistema de valores reconhecido e compartilhado para construo de uma identidade
organizacional coerente e verdadeira. Ou seja, tudo depende do grau de coeso interna e de identificao dos empregados e gestores com os membros da direo e destes
com os objetivos organizacionais. Somente assim a comunicao interna poder contribuir para:
Valorizar o empregado como pessoa e cidado;
Dar transparncia aos fenmenos organizacionais;
Dar abertura para o dilogo;
Favorecer a gesto participativa;
Propiciar um clima de bem-estar.
necessrio ter a ousadia de ajudar cada pessoa dentro da organizao a fazer um mergulho no seu prprio processo de comunicao e nos demais da companhia, de modo
que cada um na organizao possa ser um especialista em comunicao em tempo nointegral. Afinal, em uma sociedade de aprendizagem, tal qual idealizou Robert Hutchins,
j em 1968, e que somente agora comea a dar sinais de efetividade, de fundamental
importncia que todos atuem como agentes da grande virada, e a comunicao, qualquer que seja a organizao, deve ser uma responsabilidade compartilhada.

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