MDULO I

INTRODUCCIN A
LA GESTIN DE COSTOS

Acerca de los procesos de gestin de costos

Todo proceso presenta tres partes claramente definidas:
a. La informacin de entrada.
b. El procesamiento de dicha informacin mediante tcnicas y herramientas adecuadas.
c. Las salidas del proceso.
Resulta ideal que la entrada de un proceso coincida con la salida de los procesos anteriores, logrando de ese modo,
un flujo continuo de informacin. A los fines de garantizar el flujo continuo de informacin, el director del proyecto
deber establecer metas claras, transmitirlas correctamente a los integrantes del equipo, y definir protocolos y procedimientos estandarizados.

Entradas

Herramientas
y Tcnicas

Salidas

Partes del proceso

La gestin de costos rene tres procesos: Estimacin, Presupuestacin y Control.

La estimacin se aplica en la primera etapa de definicin del proyecto, dado que permite obtener una idea aproximada del costo y posibilita corregir el rumbo del emprendimiento. De esta manera, el costo pasa a ser un parmetro
de diseo, el cual permite ratificar o rectificar las decisiones de proyecto.
La presupuestacin se utiliza cuando el diseo se encuentra definido y se necesita conocer con gran precisin el costo del proyecto, tal como fuera diseado y especificado. El presupuesto conforma entonces la base de comparacin
para analizar desvos durante la fase de ejecucin.
El proceso de control presenta como objetivo detectar cualquier desvo del costo y tratar de mantener acotado el
proyecto dentro del presupuesto aprobado.

18 | LA GESTIN DE COSTOS

Estimacin

GESTIN DE
COSTOS

Presupuestacin

Control

Figura 1

Procesos de estimacin de costos

La estimacin de costos se desarrolla en una etapa temprana del proyecto. Su objetivo radica en determinar un costo
aproximado, con poca documentacin y relativo esfuerzo.
Debera, en suma, servir para tomar decisiones de proyecto y validar criterios en funcin de las metas de costo prefijadas. Veamos, a continuacin, cada parte del proceso de estimacin:

a. Entradas al proceso de estimacin de costos

Describiremos los elementos que sirven de entrada al proceso de estimacin de costos:

1. Pliegos, planos y planillas

Los llamados Pliegos de condiciones definen el objeto principal del proyecto, brindando detalles respecto de las
modalidades de contratacin y los alcances comerciales y financieros que impactan en el costo.
Los Pliegos de Especificaciones Tcnicas (PET) establecen la calidad de los productos y las prestaciones a cargo de
la empresa constructora, quien en general, tambin se encarga de la tramitacin y generacin de la documentacin
ejecutiva y conforme a obra, adems de la construccin.
Para estimar una obra debemos contar con planos y planillas, puesto que dicha documentacin nos brindar informacin cuantitativa, en principio, cantidades de elementos, reas cubiertas y descubiertas, alturas, volmenes, en
sntesis, nos permiten obtener cmputos mtricos. La estimacin siempre se basa en cmputos.

2. Planes de trabajo
Los Planes de trabajo muestran la secuencia de tareas en el tiempo y permiten establecer la demanda de recursos
del proyecto. Los planes deben ser tomados en cuenta al estimar los costos, puesto que las tcnicas de construccin
pueden variar en funcin de los plazos de obra.

CMPUTOS Y PRESUPUESTOS DE OBRAS | 19

3. Plan de gestin del personal

El denominado Plan de gestin del personal indica la manera en que se contratarn las obras. Existen diversas
formas de contratacin y determinar la ms conveniente para la obra analizada depende de varios factores, pero
principalmente, de la necesidad de acotar el riesgo y generar competencia.
Por ejemplo, en el caso de las Torres Petronas, la construccin fue encomendada a dos empresas distintas, quienes
competan constantemente en funcin de obtener un premio. En sntesis, la forma adecuada de contratar una obra
estar influenciada por el tiempo disponible, el grado de definicin del alcance y cmo se desea gestionar el riesgo.
Existen, al menos, cuatro maneras de contratar obras:
a. Por Ajuste Alzado: El ajuste alzado se emplea cuando el proyecto se encuentra perfectamente definido,
existe escaso margen para el riesgo, y se puede trasladar dicho riesgo a una empresa constructora -o
varias- aplicando un costo asociado razonable. Conforma el mtodo preferido por los comitentes, puesto
que traslada el margen de riesgo al constructor.
b. Por Unidad de Medida: La unidad de medida se aplica en aquellos proyectos donde existe un desconocimiento en cuanto a las cantidades a desarrollar, y ello en general, obedece a que el comitente no
puede definir dichas cantidades. En estos casos, se fija un precio unitario para cada tarea, el cual se salda
en funcin de la cantidad ejecutada. En los contratos por unidad de medida el riesgo permanece acotado
en cuanto al precio, pero es incierta su cantidad total, y por lo tanto, el presupuesto.
c. Por Costes y Costas: El sistema de costes y costas se aplica en aquellos proyectos que cuentan con
escasa informacin, no pudindose determinar a priori las tareas y las cantidades a materializar. Consiste
en designar un administrador quien se encargar de aprovisionar los materiales, equipos y mano de obra
del proyecto, hacindose cargo simultneamente de la direccin.
Todo lo que se compra, alquila y subcontrata forma parte de los costes, y los honorarios del administrador, conforman las costas, que pueden constituir un porcentaje de lo que se compra, un honorario fijo,
o un honorario con incentivos.
d. Por tiempo y material: En ocasiones, cuando resulta urgente resolver una obra, se puede optar por dicha modalidad. Aqu, la mano de obra se contrata por unidad de medida (das u horas), y los materiales,
por cualquiera de los mtodos anteriormente descriptos.

4. Registro de riesgos
Los riesgos del proyecto merecen un estudio pormenorizado, puesto que de ocurrir contarn con un costo asociado.
Existen diversas fuentes de riesgos, siendo diferentes en cada proyecto:
a. Se presenta una indeterminacin en los costos debido a que se desarrolla un proceso inflacionario.
b. El proyecto muestra errores de diseo que repercuten en el plazo, y por lo tanto, en el costo.

Las Torres Petronas, situadas en Kuala Lumpur, capital de Malasia, fueron diseadas por el arquitecto
argentino Csar Pelli y finalizadas en el ao 1998. Cuentan con 88 pisos y su estructura fue resuelta
en hormign. Pelli utiliz un diseo geomtrico islmico en su planta al entrelazar dos cuadrados, de
tamao gradualmente decreciente en la parte superior, el cual est basado en un tradicional motivo de
la cultura islmica: una estrella de 12 picos incluyendo un crculo en cada interseccin.
Actualmente es el quinto edificio ms alto del mundo.

20 | LA GESTIN DE COSTOS

c. La construccin en s misma presenta riesgos tecnolgicos.

d. Existen otros actores que pueden sentirse perjudicados por el proyecto y juegan un papel inesperado en
contra del emprendimiento. Por ejemplo, vecinos que deben soportar ruidos molestos y vibraciones.
Resulta fundamental detectar los riesgos, valorizarlos y asignarles una probabilidad.

Con dicha informacin se estudia el impacto probable en el costo y se toma una decisin respecto del riesgo que se
desea asumir, siendo importante estimar una reserva de costo asociada.

5. Situacin de la empresa en el mercado

En este punto, resulta importante considerar la situacin de la empresa en el mercado cuando se estiman los costos
de un proyecto. Segn la ley de oferta y demanda, en cierto momento, las empresas que contratamos pueden contar con precios convenientes o inconvenientes.
Por lo tanto, quien estima debe permanecer en contacto con el mercado. Los profesionales que muestran una mayor
experiencia acerca de este tema son los que se ocupan de las contrataciones. Por ende, es conveniente invitar a los
encargados de compras para que participen activamente en los procesos de estimaciones.

6. Procedimientos de estimacin y base de costos

Por ltimo, analizaremos los procedimientos y las bases de costos de la empresa constructora, los cuales se aplican
en los procedimientos de estimacin.
En este aspecto, muestran una gran importancia los mtodos, el software que se emplea, los anlisis de costos, y la
informacin de proyectos anteriores que sirven de referencia para la presente estimacin. Todo proyecto concluido
debera dejar lecciones aprendidas que nos sirvan a la hora de estimar costos.

b. Herramientas y tcnicas del procesos de estimacin de costos

1. Juicio de expertos
Los juicios de expertos constituyen la consulta obligada de cualquier estimacin de costos. Dichos profesionales
poseen ciertos conocimientos que permiten ponderar rpidamente los costos y nos posibilitan validar el diseo en
las etapas tempranas.
Si disponemos de expertos en costos dentro de la organizacin contaremos con un activo intangible capaz de reducir los valores de estimacin, conformando una opcin viable subcontratar ciertas tareas especficas.

2. Estimacin por analoga

La mencionada tcnica se basa en la comparacin de proyectos similares, en cuanto a destino, tcnica constructiva
y escala. El mtodo ms empleado es el de determinar el costo por metro cuadrado de obras similares construidas
y aplicarlo al proyecto que queremos estimar. Si el destino del proyecto se aplicara a unidades habitacionales puede
emplearse el costo por vivienda como valor de referencia. Existen otros mtodos que, segn el destino del proyecto,
pueden emplearse de manera parcial. Por ejemplo, podemos estimar partes de una obra:
t
Las estructuras de hormign armado por espesor medio.
t
Las estructuras metlicas por rea y luz (distancia que cubren).
t
Los costos de las instalaciones elctricas por boca.
t
Las albaileras y terminaciones por metro cuadrado.

CMPUTOS Y PRESUPUESTOS DE OBRAS | 21

Siempre debe considerarse que la estimacin constituye un trabajo breve y provisorio.

3. Estimacin paramtrica
Dicha tcnica considera que el profesional encargado del desarrollo de la estimacin acumula una gran cantidad
de informacin de proyectos similares construidos y cuenta con una base de costos muy organizada, adems de
documentacin histrica. En ese caso, el costo del proyecto en cuestin, puede ser estimado en base a una curva
obtenida por correlacin.
En la Figura 2, se observa una curva desarrollada en base a la cuantificacin de costos de distintos proyectos similares.
En el eje horizontal, se presenta la superficie de cada proyecto, y en el eje vertical, el costo asociado actualizado.
Para determinar el costo del proyecto actual, ingresamos con la superficie "X", y luego, interceptamos la curva y
determinamos el costo "Y" asociado.

Costo

Costo Y

Sup. X

Superficie

Figura 2

4. Estimacin ascendente
La misma se basa en que el proyecto puede permanecer dividido en una serie de paquetes de trabajo, los cuales una
vez sumados (de abajo hacia arriba), permiten determinar el costo del proyecto. Aqu reviste una suma importancia
la estructura de desglose de trabajos EDT o WBS (Work Breakdown Structure), que se emplea para determinar
la lista de tareas.
En la Figura 3 se ejemplifica la estimacin de un proyecto mediante la citada tcnica, la cual resulta ser muy empleada. Se aprecia aqu un presupuesto compuesto por rubros como Movimiento de suelos, Fundaciones y Estructuras.
A su vez, dentro de cada rubro, se presentan tareas con costos subtotales asociados, los cuales sumados, nos brindan totales por rubro.
La suma de los totales de cada rubro cuantifica el costo total del proyecto.

22 | LA GESTIN DE COSTOS

PRESUPUESTO BSICO DE OBRA

tem

Tarea

Unidad

Cantidad

Unitario

107,41
161,11
50,94
2.773,99
2.440,80
1.751,82

1.186.517,48
390.406,02
65.041,72

627,62

4.119.552,73

R1
R2
R3
R4
R5
R6

EDIFICIOS
MOVIMIENTO DE SUELOS
Excavacin manual
m3
Relleno y compact.
m3
Retiro de excedentes
FUNDACIONES

m3

621,21
441,26
647,62

R7
R8
R9
R10
R11

Pilotes Hormigonado

m3
m3
m3

427,73
159,95
37,13

Cabezal
Viga de Fundacin

Subtotal

vigas,tabiques y
columnas)

m2

170.804,87

6.562,69

0,93

66.723,24
71.092,62
32.989,02

ESTRUCTURA DE HORMIGN ARMADO

Losa HA (incluye

Total

1.641.965,21

8,96

4.119.552,73

22,48

Figura 3

5. Estimacin por tres valores

La tcnica de la estimacin empleando tres valores proviene del mtodo PERT (Project Evaluation Review Technique). Se puede aplicar a la estimacin de costos del proyecto o partes del mismo.
Se basa en que una tarea o proyecto puede presentar tres valores asociados con diferente probabilidad de ocurrencia, a saber:
t
Un Costo Optimista (O) con una baja probabilidad.
t
Un Costo Medio (M) con una mediana probabilidad de ocurrencia.
t
Un Costo Pesimista (P) con una baja probabilidad de ocurrencia.
Con dichos valores se define una distribucin triangular de probabilidades, y se determina un costo esperado, con
un 50% de probabilidad de ocurrencia, el cual se calcula como sigue:
Costo esperado = (O + 4M +P) / 6

Por ejemplo, estimamos que una tarea incierta presenta tres costos asociados:

">\fUi`\fxU*i>\f{x

Costo esperado = (310.000 + 4*350.000+450.000) / 6 = $360.000

CMPUTOS Y PRESUPUESTOS DE OBRAS | 23

6. Anlisis de reservas:
Dado que existen riesgos en los proyectos, estos deben ser identificados y valorados a los efectos de ser tomados
en cuenta en la estimacin de reservas para contingencias. Dichas reservas funcionan como colchones del presupuesto, absorben variaciones de costos hasta cierto punto, y permiten hacer frente a eventuales problemas. En este
contexto, cabe aclarar que existe una tendencia generalizada a ser demasiado optimistas a la hora de estimar, lo
cual se comprueba al comparar el costo final del proyecto versus el presupuesto base. Cierto es que no existe una
receta para formalizar el presente anlisis, puesto que el estudio depende de muchos factores y de cada proyecto
en particular.
Hoy en nuestro pas, la inflacin constituye uno de los factores que mayor riesgo presenta en un proyecto, sumado
esto a la falta de planificacin, y a una mala prctica consistente en comprar y subcontratar los insumos ms baratos,
sin estimar su calidad o capacidad.

7. Costo de la calidad:
Conforma un costo oculto a la vista y que existe desde el momento en que un proyecto se especifica para cumplir
con los correspondientes criterios de calidad. Los pliegos indican que todo material que ingresa a la obra debe ser
presentado a la Direccin de la misma a los fines de juzgar su calidad, sirviendo el estudio de referencia a la hora
del ingreso de productos para la obra.
Tambin, se exige que la empresa constructora realice pruebas y ensayos a efectos de determinar la calidad del
suelo, del hormign, pruebas de resistencia en las estructuras, ensayos de hermeticidad en las instalaciones, y todos
aquellos aspectos capaces de acotar el riesgo de vicios ocultos.
Este traslado del riesgo a la empresa constructora, conlleva un costo asociado, que en general, los comitentes no
evalan, y que se omite en las estimaciones y presupuestos definitivos. Su no consideracin es parte integrante de
los desvos de costos.

8. Software de gestin de costos:

En la actualidad, resulta imprescindible emplear algn software para la tarea de estimar costos de obra. Realizar el anlisis a la vieja usanza, vale decir, con lpiz y papel, resulta inviable. Sin importar el destino del producto, se requiere de
una nutrida base de costos actualizados para colaborar en el proceso de estimacin o presupuestacin. Por supuesto,
se parte siempre de la premisa de que existe una estructura desglosada de trabajos, cmputos, siendo el software de
gran ayuda en la aplicacin de los costos unitarios y el proceso de suma ascendente de paquetes de trabajo.
El software de costos, en general, presenta varias funciones:
t
Mantener actualizada una lista de precios de insumos.
t
Ofrecer una lista de costos unitarios.
t
Producir presupuestos.
t
Generar reportes de los insumos del proyecto.
t
Realizar planes de trabajo.
t
Calcular los flujos de fondos.
t
Formalizar aplicaciones administrativas relacionadas con proveedores, etc.
Ciertos usuarios se quejan de los software enlatados por su incapacidad de adaptarse a todas las demandas
del mundo real. Sin embargo, casi todos los mencionados programas presentan salidas a planillas electrnicas. En

24 | LA GESTIN DE COSTOS

cuanto al cmputo de cantidades de obra, los programas ms usados son el Autocad y el Excel. Los cmputos se
resuelven con dichas herramientas, aunque existen programas de diseo que resuelven el cmputo de manera integrada. Estimo necesario ser cuidadosos en el empleo de esos programas, los cuales fueron desarrollados para otras
culturas, y por lo tanto, no toman en cuenta que computar no es slo medir, sino medir de acuerdo a las normas
que son propias de cada gremio.

c. Salidas del proceso de estimacin de costos

1. La estimacin de costos de cada actividad.
2. El cmputo mtrico.
3. Fuentes de informacin que respalden los costos.
4. Metodologas empleadas.
5. Supuestos.
6. Restricciones impuestas al estimar.
Las salidas del proceso alimentan el esquema de presupuestacin, sirvindole de soporte. Se supone que al culminar
el proceso anterior tendremos el costo de cada actividad dentro de la Estructura Detallada del Trabajo (EDT) con
el cmputo asociado. A efectos de respaldar los costos siempre se recomienda mantener organizada la informacin
de soporte, vale decir, el resguardo de los costos actualizados, sus fuentes de informacin, mails de proveedores
a los cuales se ha consultado, y la documentacin (planillas) que respalden los procesos a los que se ha sometido
la informacin. Por ejemplo, la forma en que se ha calculado el costo de la mano de obra, las cargas sociales, los
seguros, los rendimientos, etc.
Otras consideraciones radican en los supuestos, ya que cuando se estiman los costos se desarrollan hiptesis basadas en juicios o suposiciones, las cuales, podran sufrir cambios en las etapas posteriores, como por ejemplo, el
sistema de fundaciones, los plazos de obra, las calidades de las instalaciones y las terminaciones.
Por ltimo, si existiesen restricciones que fueron consideradas y que impactan en los costos, calidad y/o en los plazos,
las mismas deben documentarse y formarn parte del proceso de estimacin.

SNTESIS DE LOS PROCESOS DE ESTIMACIN DE COSTOS

Entradas

Herramientas
y Tcnicas

Salidas

t
1MJFHPT
QMBOPT
QMBOJMMBT

t
+VJDJP
EF
FYQFSUPT

t
1MBO
EF
USBCBKPT

t
&TUJNBDJO
QPS
BOBMPHB

MBT
BDUJWJEBEFT

t
1MBO
EF
HFTUJO
EFM
QFSTPOBM

t
&TUJNBDJO
QBSBNUSJDB

t
$NQVUP
NUSJDP

t
3FHJTUSP
EF
SJFTHPT

t
&TUJNBDJO
BTDFOEFOUF

t
*OGPSNBDJO
EF
TPQPSUF

t
4JUVBDJO
EF
MB
FNQSFTB

t
&TUJNBDJO
EF

WBMPSFT

FO
FM
NFSDBEP

t
"OMJTJT
EF
SFTFSWBT

t
1SPDFEJNJFOUPT
Z
CBTF
EF

t
$PTUP
EF
MB
DBMJEBE

DPTUPT
EF
MB
PSHBOJ[BDJO

t
4PGUXBSF
EF
HFTUJO

Figura 4

t
&TUJNBDJO
EF
DPTUPT
EF

EF
MBT
FTUJNBDJPOFT
t
"DUVBMJ[BDJO
EF









EPDVNFOUPT
EFM
QSPZFDUP

CMPUTOS Y PRESUPUESTOS DE OBRAS | 25

Procesos de presupuestacin
La presupuestacin se lleva a cabo en la etapa final de definicin del proyecto. Su objetivo radica en determinar
un costo exacto (dentro de un rango de ms o menos 5%), con toda la documentacin disponible y considerable
esfuerzo humano.
Sirve entonces para definir la lnea de base de costos del proyecto, elemento de referencia durante la construccin
para medir los desvos de costos. Estudiemos cada parte del proceso de presupuestacin en particular.

a. Entradas al proceso de presupuestacin

1. Estimacin de costos de actividades.
2. Cmputos mtricos.
3. Informacin de soporte.
4. Contratos.
5. Planes de trabajos, calidad, comunicaciones, riesgos etc.
Las entradas de dicho proceso conforman las salidas del proceso de estimacin. El presupuesto -a diferencia de la
estimacin- presenta un carcter concluyente, por lo tanto, se realiza con el proyecto definitivo, ya sea el de licitacin o el proyecto ejecutivo. Las estimaciones de costos del proceso anterior se revisan, se actualizan y validan con
proveedores y subcontratistas.
Los cmputos se ajustan al proyecto definitivo, se revisan y actualizan de ser necesario. En este punto, conviene
recalcar que para que un cmputo pueda revisarse debe haberse confeccionado con una metodologa estandarizada
dentro de la empresa. De lo contrario, debe ejecutarse nuevamente desde cero.
Los contratos ya firmados -o acordados- con proveedores y subcontratistas en esta etapa, producen cambios en las
estimaciones de costos anteriores y ajustan el presupuesto, en general, hacia arriba.
Por ltimo, los planes de trabajo, mejor desarrollados considerando la etapa anterior, nos permiten distribuir el costo
total en el tiempo, establecindose de esta manera, el flujo de fondos del proyecto y la lnea de base de costos del
mismo. Dicho flujo de fondos permite calcular el costo financiero del proyecto y formular estimaciones de rentabilidad, valor actual neto, mxima exposicin, perodo de repago, tasa interna de retorno y margen neto del negocio.

b. Herramientas y tcnicas del proceso de presupuestacin

Durante la presupuestacin podemos emplear la mayora de las herramientas y tcnicas del proceso de estimacin
de costos. La gran diferencia radica en la cantidad y calidad de la documentacin con que se cuenta en dicha etapa.
Las herramientas y tcnicas permanecen conformadas por:
1. Cmputos mtricos: Estas tcnicas son tratadas en los prximos captulos, e implican conocer las normas y metodologas de cmputo para cada uno de los rubros del proyecto.
2. Presupuestos de subcontratistas y proveedores: Una de las herramientas ms precisas del proceso de presupuestacin consiste en conseguir precios de los proveedores y de los subcontratistas. Ello
requiere de una base de costos de proveedores, buenos contactos, ptima gestin de las relaciones y
persistencia. Un aliado importante es el departamento de compras.

26 | LA GESTIN DE COSTOS

3. Anlisis de costos de actividades: Tras evaluar cmo deben ejecutarse los trabajos, se presenta la
oportunidad de efectuar los anlisis de costos de las tareas que no se subcontratan, o que se subcontratan parcialmente. Dicho anlisis debe permanecer acompaado del plan de trabajos, a los efectos de
estimar correctamente los recursos.
4. Suma o agregacin de costos: Permite presupuestar paquetes de trabajo ascendiendo en la Estructura Desglosada de Trabajo hasta obtener el presupuesto total.
5. Anlisis de reserva: Este punto resulta ser similar al explicitado en el proceso de estimacin de costos.
6. Estimacin paramtrica: Vale aqu lo analizado en el proceso de estimacin de costos.
7. Conciliacin del lmite de financiacin: Todo proyecto presenta lmites de financiacin. En el caso de
que el emprendimiento exceda dichos lmites deberemos evaluar la posibilidad de recortar el alcance,
siempre y cuando resulte posible, o dilatar los plazos, de manera tal que el flujo de fondos no sea excedido por la certificacin del proyecto. Dicha conciliacin presenta dos variables: el tiempo y el costo. Si el
costo permanece fijo, entonces el proyecto deber ajustarse a un plazo mayor, a efectos de satisfacer las
restricciones de financiacin. Si en cambio el plazo es rgido, entonces se debern buscar nuevas fuentes
de financiacin que permitan llevar a cabo el proyecto en el plazo establecido.
8. Software de gestin de costos: Las aplicaciones de gestin de costos resultan ser diversas y ayudan
-en mayor o menor medida- a los procesos de estimacin, presupuestacin y control de costos. Ningn
software evita -por suerte- que el profesional piense o tome decisiones. Simplemente conforman herramientas auxiliares que nos permiten ahorrar tiempo. Una buena base de costos, retroalimentada por la
experiencia de muchas obras, constituye un gran activo de la organizacin.
En cuanto a las herramientas y tcnicas detalladas en la etapa de presupuestacin, vale recalcar la importancia de
contar con una EDT de cmputos que coincidan con las formas de medicin que llevan a cabo los gremios. De nada
sirve conocer los metros cuadrados de yeso en muros si hemos omitido las mochetas, las aristas, los taparrollos, las
buas y las molduras en el presupuesto.
Por otro lado, resulta fundamental basar el presupuesto en estimaciones realistas de proveedores y subcontratistas,
tomando en cuenta los descuentos por volumen y las condiciones de pago que se acostumbran en el mercado.
Es de gran valor manejar un anlisis de costos para todas las tareas del proyecto, puesto que brindan un adecuado
soporte al proceso de presupuestacin, y se transforman en parte integrante del contrato entre Comitente y Contratista.
Los anlisis de costos sern tomados en cuenta al renegociar los precios durante los procesos inflacionarios o cuando
se produzcan cambios de proyecto (adicionales y deductivos).

c. Salidas del proceso de presupuestacin

1. Presupuesto costo del proyecto
El presupuesto costo del proyecto conforma la base para definir el control del presupuesto ejecutado.
La Figura 5 muestra una parte de un presupuesto costo tpico.

CMPUTOS Y PRESUPUESTOS DE OBRAS | 27

PRESUPUESTO BSICO DE OBRA

Item
R1

Tarea

Unid.

Cant.

Unitario

Subtotal

Total

EDIFICIOS

R2

MOVIMIENTO DE SUELOS

R3

Excavacin manual

M3

621,21

107,41

66.723,24

R4

Relleno y compactacion manual

M3

441,26

161,11

R5

Retiro de excedentes con multifuncin-camin

M3

647,62

50,94

71.092,62
32.989,02

R6
R7

FUNDACIONES
Pilotes Hormigonados in situ

M3

1.186.517,48
159,95 2.440,80
390.406,02
37,13 1.751,82
65.041,72

170.804,87

1.641.965,21

R8

Cabezal

M3

R9

Viga de Fundacin

M3

427,73

2.773,99

R10 ESTRUCTURA DE HORMIGN ARMADO

8,96%

4.119.552,73 22,48%

R11 Losa HA incluye vigas, tabiques y columnas

R12 MAMPOSTERA
R13 Mamp. de lad. comn en cimientos

M2

6562,69

627,72

4.119.552,73

M3

40,50

815,23

R14 Mamp. de lad. comn esp. 0,30/0,15 m

M3

612,12

815,23

33.016,80
499.017,18
157.287,33
282.639,47
642.086,66

R15 Mamp. de lad.visto. esp: 0,30/0.15 m

M3

148,05

1.062,39

R16 Mamp. de lad.hueco 12:18:33

M2

2.283,98

123,75

R17 Mamp. de lad.hueco 8:18:33

M2

6.706,71

95,74

R18 CAPAS AISLADORAS

R19 Aisl. Hidrfuga Horizontal en Muros

M2

183,42

45,17

R20 Aisl. Hidrfuga Vertical Asfltica en Fro

M2

3.271,78

8,92

R21 Aisl. Trmica Vertical Poliest. Exp. E=2cm

M2

3.271,78

17,47

R23 Contrapiso s/losa. de H.P. esp.8cm

M2

5.169,51

54,91

R24 Contrapiso s/terr.nat. de H.P. esp.12cm c/malla

M2

300,00

108,46

399,92

45,17

8,81%

94.632,30

0,52%

316.396,67

1,73%

241.832,01

1,32%

283.857,34
32.539,33

R25 CARPETAS
M2

1.614.047,44

8.285,81
29.179,69
57.166,80

R22 CONTRAPISOS

R26 Carpeta impermeable 1:3+H esp 2 cm

0,93%

18.065,88

Figura 5

2. Lnea base de costos del proyecto

La lnea de base de costos grafica la referencia contra la cual se comparan los costos reales y se miden los desvos.
Los mencionados desvos, que casi siempre se producen, deben analizarse a los efectos de detectar las causas y
asignar responsables. Los desvos de costos presentan dos componentes:
t
Desvos en las cantidades (por error de cmputo o mal empleo de los recursos).
t
Desvos en los costos de los insumos (por error de estimacin o efectos inflacionarios).

28 | LA GESTIN DE COSTOS

LNEA DE BASE DE COSTOS DEL PROYECTO (Diagrama de Gantt)

tem
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

Tareas
Trabajos preliminares
Estructura de hormign armado
Cubierta
Tabiques y Revestimientos
Solados
Carpinteas, herreras y vidrios
Instalaciones Sanitarias
Instalaciones Contra Incendio
Instalacin Elctrica
Instalacin Electromecnica
Pinturas
LINEA BASE DE COSTOS

Precio

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

233.231
43.525.572
29.955.278
1.487.086
1.524.598
1.500.762
7.601.346
3.588.582
13.321.429
17.177.600
968.293
120.883.779

233.231
1.994.922

8.161.045

8.750.454

8.886.471

2.228.154

8.161.045

8.750.454 8.886.471

Figura 6

En la Figura 6 se observa la lnea de base de costos de un proyecto (costos previstos para cada perodo). La lnea de
base de costos permanece inexorablemente vinculada con un plan de trabajos. Cuanto ms realista sea dicho plan,
ms verosmiles sern los costos previstos de cada perodo. Para que un plan sea realista deber reflejar el ciclo de
compras, acopios, anticipos y las formas de pago. De no llevarse a cabo de la manera descripta, permanentemente
aparecern desvos, y perder exactitud la lnea de base de costos.

3. Anlisis de costos
Los anlisis de costos respaldan el presupuesto otorgndole seriedad al estudio, al mismo tiempo que proveen una
base para la actualizacin de costos del contrato y un vlido soporte para el estudio de las modificaciones de obra.
En la Figura 7, vemos un anlisis de costos de estructura de hormign armado con su correspondiente desagregacin de insumos.
Cd T

Cd I

Descripcin

I1016
I1022
I1025
I1026
I1028
I1027
I1029
I1031

Columna H21 FE 90 kg/m3

Hormign elaborado H21 AS 15
Acero ADN420 dim. 12 mm
Tabla de 1" Saligna bruto
Tirante 3X3 Saligna bruto
Clavos de 2"
Alambre negro recocido N 16
Oficial especializado
Ayudante hormign

T1036

Unid.
m3
m3
ton
m2
ml
kg
kg
hs
hs

Cantidad
1,05
0,09
2,00
1,57
2,00
0,60
14,35
17,10

Costo

Total

Fecha

$293,00
$5.206,61
$15,00
$3,70
$6,28
$7,23
$24,72
$19,62

$1.519,09
$307,65
$468,59
$30,00
$5,83
$12,55
$4,34
$354,68
$335,45

jun/09
jun/09
jun/09
jun/09
jun/09
jun/09
jun/09
jun/09
jun/09

Figura 7

4. Lista de recursos
Constituye la enumeracin de todos los materiales, equipos, subcontratos y mano de obra del proyecto. Dicha informacin permite establecer la incidencia relativa de cada uno de los elementos del proyecto.
De esta manera, podemos focalizarnos en lo importante para poder administrar adecuadamente el proyecto. El
producto final de la lista de recursos se grafica en la curva de insumos ABC, que nos muestra aquellos insumos, los
cuales sumados, representan el 80% del costo del proyecto.

CMPUTOS Y PRESUPUESTOS DE OBRAS | 29

5. Incidencia de rubros
Conocer la incidencia de cada rubro del proyecto nos permite controlar el presupuesto y detectar alteraciones. Lo
que se estila es comparar las incidencias del proyecto actual respecto de trabajos anteriores, a los efectos de validar
o no el presupuesto actual. Por ejemplo, es normal que en edificios de vivienda la incidencia del rubro estructuras
permanezca cercana al 18% del costo total.

SNTESIS DE LOS PROCESOS DE PRESUPUESTACIN

Entradas
t
&TUJNBDJPOFT
EF
DPTUPT
t
$NQVUPT
NUSJDPT
t
*OGPSNBDJO
EF
TPQPSUF
t
$POUSBUPT
t
1MBOFT
EF
USBCBKP




DBMJEBE
DPNVOJDBDJPOFT

SJFTHPT
FUD.

Herramientas
y Tcnicas
t
$NQVUPT
t
1SFTVQVFTUPT
EF
TVCDPO



USBUJTUBT
Z
QSPWFFEPSFT
t
"OMJTJT
EF
DPTUPT
t
4VNB
EF
DPTUPT
t
"OMJTJT
EF
SFTFSWBT
t
&TUJNBDJO
QBSBNUSJDB
t
$PODJMJBDJO
EFM
MNJUF



EF
GJOBODJBDJO
t
4PGUXBSF

Salidas
t
-B
MOFB
EF
CBTF
EF
DPTUPT
t
&M
QSFTVQVFTUP



DPTUP
EFM
QSPZFDUP
t
"OMJTJT
EF
DPTUPT
t
-JTUB
EF
SFDVSTPT
t
*ODJEFODJBT
EF
SVCSPT

Figura 8

Procesos de control de costos

El control de costos se lleva a cabo en la etapa de ejecucin del proyecto y su objetivo radica en mantener el costo
real dentro de un rango aceptable definido por la lnea de base de costos y la reserva de contingencias. En el caso
de que el costo real se escape de las previsiones de la lnea de base, y comience a consumir las reservas para contingencias, se pueden tomar acciones correctivas. Para el proceso de control de costos analizaremos las entradas, las
herramientas y tcnicas y las salidas.

a. Entradas del proceso de control de costos

1. El plan de gestin del proyecto y sus planes subsidiarios (Costos, Tiempos, Calidad, Riesgos, Comunicaciones, Abastecimientos, etc.).
2. La lnea de base de costos del proyecto, normalmente definida por un Diagrama de Gantt, con montos
parciales y acumulados para cada semana, quincena o mes.
3. El presupuesto de costos del proyecto, acompaado con la lista de insumos, los anlisis de costos, y los
presupuestos de los proveedores y subcontratistas.
4. Las rdenes de compra, facturas y remitos.
5. Los informes de avance del proyecto, que incluyen las mediciones de los trabajos ejecutados, en cantidades o porcentajes. Los mismos surgen del relevamiento de los trabajos en funcin del presupuesto
aprobado. Es realizado por el Jefe de Obra y aceptado por la Direccin de Obra.
6. Las solicitudes de cambio aprobadas, cuantificadas en los presupuestos de adicionales y deductivos, con
sus anlisis de costos y listas de insumos aprobados.

30 | LA GESTIN DE COSTOS

b. Herramientas y tcnicas del proceso

de control de costos
Se explicar, a continuacin, la tcnica del Valor Ganado, la cual se ha impuesto en la administracin de proyectos
debido a su simplicidad y aceptacin general.
Dicha tcnica conocida como Anlisis del Valor Ganado (AVG) o Earned Value Management (EVM), describe
la situacin de costos y tiempos del proyecto en una fecha estimada a partir de tres valores de fcil determinacin.
Dado que la gestin de tiempos no es objeto de esta obra, slo se explicar la tcnica de AVG aplicada al control de
costos. Cabe aclarar que la gestin de tiempos con la tcnica de AVG ha quedado superada por otras teoras como
la Gestin de Tiempos por Cadena Crtica. AVG permite adems, realizar extrapolaciones y pronsticos a futuro
en base al rendimiento actual del proyecto.
En una fecha cualquiera, llamada Fecha de estado, que en general, corresponde con las mediciones de obra, se
pueden calcular tres costos del proyecto:
1. El Costo Previsto del Trabajo Programado (CPTP): Valor que surge de la lnea de base de costos
para la fecha de estado y representa el costo acumulado previsto segn el plan de trabajos aprobado.
Resulta ser totalmente terico y se basa en presunciones y supuestos del plan de trabajos.
2. El Costo Real del Trabajo Realizado (CRTR): El cual, como su nombre lo indica, representa los
costos reales acumulados del trabajo ejecutado. Es totalmente realista, pues cuantifica claramente el
valor del trabajo desarrollado hasta la fecha de estado. Ello implica medir los trabajos ejecutados y
estimar su costo en base al valor del material, los equipos y la mano de obra.
3. El Costo Previsto del Trabajo Realizado (CPTR): Representa el costo que debera ponderar el
trabajo realizado segn los costos previstos. Tambin se lo conoce como Valor Ganado. Se trata
de un valor terico, puesto que explicita el trabajo realizado con aquellos costos previstos que suelen
ser diferentes a los reales.

Los costos acumulados a la fecha de estado permiten calcular las mtricas del AVG. Veremos slo las mtricas relacionadas con el costo.

1. Variacin de Costos (VC)

La Variacin de Costos se define como la diferencia entre el Costo Previsto y el Costo Real del trabajo ejecutado.
VC = CPTR CRTR
Por ejemplo, supongamos que en una fecha determinada el Costo Previsto del Trabajo realizado sea equivalente a
$100, y en esa fecha el Costo Real del Trabajo Realizado ascienda a $120, entonces:
VC = $100 - $120 = -$20
Ello significa que existe una variacin negativa de $20. El signo menos representa un problema, dado que la realidad
ha superado la previsin. Las variaciones de costos se pueden calcular a nivel de tarea, de rubro o del presupuesto.
Dicha variacin no nos brinda una idea relativa de la importancia de la misma y su incidencia.
Otra manera de calcular la variacin de costos consiste en compararla con el presupuesto base.

CMPUTOS Y PRESUPUESTOS DE OBRAS | 31

2. Porcentaje de Variacin de Costos (%VC)

Se define como Porcentaje de Variacin de Costos al cociente entre la Variacin de Costos, referida a la Previsin.
%VC = VC / CPTR
En nuestro ejemplo anterior:
%VC = -$20 / $100 = -20%
Como puede apreciarse, %VC aporta una idea acerca del impacto de la variacin y complementa la informacin
que nos brinda VC.

3. ndice de Rendimiento de Costos (IRC)

Otro indicador interesante es el ndice de Rendimiento de Costos, que suma otra manera de apreciar las variaciones,
en este caso, como un ndice. Consiste en la previsin referida a la realidad.
Se define como ndice de Rendimiento de Costos a la Inversa de la Variacin de Costos (VC).
IRC= 1 / VC = CPTR / CRTR
En el ejemplo anterior: IRC = $100 / $120 = 83,33%, lo que significa que la previsin fue de un 83,33% respecto del
costo real. Si IRC es menor que 1, la previsin de costos permanecer por debajo de la realidad, y si es mayor, es superior a la realidad. Para contar con una buena nocin del estado actual de los costos, conviene graficar la evolucin
del CPTR y del CRTR. Ello nos muestra la evolucin de la VC y su tendencia, tal como se explicita en la Figura 9.

PESOS

COSTOS DEL PROYECTO

Figura 9

4. Costo Previsto al Finalizar (CPF)

Conforma el costo de la actividad o proyecto, calculado y aprobado en la lnea de base. Tambin se lo conoce como
Costo Base Cero o Costo Presupuestado.

32 | LA GESTIN DE COSTOS

5. Costo Restante Previsto (CRP)

Se trata del costo previsto para lo que falta ejecutar de la tarea. Se obtiene restndole al costo previsto total de la
tarea, el costo real del trabajo realizado, tal que:
CRP = CPF CRTR
Si una tarea muestra un CPF de $100 y el CRTR es de $20, entonces el CRP = $100 $20 = $80.

6. Costo Estimado al Finalizar (CEF)

Es el costo que se estima presentar cada actividad o el proyecto, en base al costo real hasta la fecha, y un costo
restante estimado en base al rendimiento de costos actual.
Por ende, el Costo Restante Estimado resulta del Costo Restante Previsto dividido el ndice de rendimiento de
costos actual. Supongamos que una tarea presenta un Costo Previsto al Finalizar de $100 y que a la fecha ofrece
un CRTR de $55 y un CPTR de $ 50. Ello significa que debera haberse gastado $50 y que se gast $55.
Por lo tanto, el Costo Restante Previsto ser de $100 - $55 = $45
El ndice de rendimiento de costos ser de $50 / $55 = 0,91
El Costo Restante Estimado ser el Costo Restante Previsto / IRC = 45 / 0,91 = $ 49.50
Por lo tanto, el costo estimado al finalizar se compone de:
CEF = CRTR + Costo Restante Estimado = $55 + $49.50 = $104.50
Si los desvos de costos resultaran ser sistemticos (por ejemplo, debido a un perodo inflacionario), entonces vale
la extrapolacin. En cambio, si los desvos fueron motivados por razones excepcionales, entonces quizs convendra
no afectar al Costo Restante Previsto por el ndice de Rendimiento de Costos.

c. Salidas del Proceso de Control de Costos

De este proceso surgen los siguientes elementos:
1. Mediciones de rendimientos.
2. Deteccin de desvos.
3. Proyecciones del presupuesto.
4. Actualizacin del plan de trabajos y otros documentos.
De la realidad, siempre podemos aprender, pero para ello resulta imprescindible analizar las causas de los desvos y
documentar sus alcances y pormenores en una base de conocimiento que se encuentre al alcance de los integrantes
del proyecto, principalmente, de aquellos profesionales encargados de llevar a cabo las estimaciones de costos. Este
hecho plantea un proceso de mejora continua que llevar a la organizacin a realizar estimaciones de costos ms
realistas en el futuro.
Para desarrollar este proceso de control, sistemticamente cada 15 o 30 das, debe obtenerse la informacin real y
volcarla en una planilla o sistema estandarizado, a los efectos de producir informes homologados que denoten la
actual situacin. Los desvos deben ser analizados para determinar sus causas y responsables.

CMPUTOS Y PRESUPUESTOS DE OBRAS | 33

La deteccin de las causales permitir tomar acciones proactivas a tiempo, a los fines de corregir futuros desvos, y
quizs, aprender valiosas lecciones para el futuro.
Las causas de los desvos pueden presentar variados orgenes, pero en principio, podemos dividirlas en dos grandes
grupos:

ERRORES DE ESTIMACIN

ERRORES DE EJECUCIN

(responsabilidad del rea de presupuestos),

que pueden ser debidos a:

(responsabilidad de compras/obras),
que pueden ser debidos a:

t

t

t

t

t

Falta de informacin o errores de proyecto

Estudio diligente de los costos
Errores de cmputo
Equivocaciones en los costos unitarios
Incorrecto anlisis de reservas

t

t

t

t

t

t

t

t

t

t

t

Mala calidad de los productos

Baja calificacin de la mano de obra
Deficiente planificacin de obra
Ineficiente planificacin de las compras
Falta de recursos
Demoras en las aprobaciones y/o permisos
Condiciones adversas, mal clima, lluvias, paros,
piquetes
Mltiples cambios de proyecto y prioridades.
Multitarea nociva
Diversos frentes de trabajo abiertos
Imprevistos

Independientemente de los desvos y sus causas, las salidas del proceso de control de costos muestra una singular
influencia en otros documentos del proyecto, provocando alteraciones en los mismos.
Ante este escenario, la Figura 10 esquematiza el proceso de control de costos.

SNTESIS DE LOS PROCESOS DE CONTROL DE COSTOS

Entradas

Herramientas
y Tcnicas

Salidas

t
1MBO
EF
HFTUJO
EFM
QSPZFDUP

t
"OMJTJT
EFM
WBMPS
HBOBEP

t
.FEJDJPOFT
EF

Z
QMBOFT
TVCTJEJBSJPT

t
1SPZFDDJPOFT

SFOEJNJFOUPT

t
'JOBODJBDJO
EFM
QSPZFDUP

t
3FWJTJPOFT
EFM
SFOEJNJFOUP

t
%FTWPT

t
*OGPSNFT
EF
SFOEJNJFOUP

EFM
QSPZFDUP

t
1SPZFDDJO
EFM

t
"DUJWPT
EF
MPT
QSPDFTPT

t
"OMJTJT
EF
MBT
WBSJBDJPOFT

QSFTVQVFTUP

EF
MB
PSHBOJ[BDJO

t
4PGUXBSF
EF
HFTUJO

t
"DUVBMJ[BDJO
EFM
QMBO

Figura 10

Z

EPDVNFOUPT

34 | LA GESTIN DE COSTOS

C.C.
Conceptos
Claves

Conclusiones
La Gestin de Costos incluye los procesos de Estimacin, Presupuestacin y Control.
Su objetivo radica en definir la lnea de base de costos para poder gestionarlos durante la ejecucin
del proyecto.
La estimacin y la presupuestacin, constituyen procesos de la fase de planificacin y el control
compone un proceso de la ejecucin.
Resulta importante conocer las herramientas y tcnicas de estimacin y presupuestacin de costos, y
aprovechar la experiencia obtenida en cada proyecto, a efectos de mejorar la base del conocimiento.
Ello implica que los profesionales encargados del desarrollo de los presupuestos mantengan un fluido
contacto con los representantes de cada rol en las obras y con el rea de compras.
La tcnica del Valor Ganado conforma una herramienta simple y eficaz para conocer el estado de
costos del proyecto en cualquier fecha.
Los desvos de costos deben detectarse a tiempo, a los fines de corregirlos, si es posible, y analizar
el origen de los mismos.
La base de costos de una organizacin resulta ser un activo intangible de la misma, y compone la
herramienta por excelencia para una ptima gestin de costos.
A los responsables de desarrollar los presupuestos les recomiendo que visiten las construcciones,
interacten con los Jefes de obra y revisen la forma en que ellos desglosan y computan los trabajos.
Descubrirn que los mencionados profesionales tienen mucho que aportar en los procesos
de gestin de costos.

CMPUTOS Y PRESUPUESTOS DE OBRAS | 35

Auto
Evaluacin

1) La estimacin por analoga:

a. Se usa en etapas tempranas del proyecto
b. Usa tcnicas de abajo hacia arriba
c. Permite gran precisin de estimacin de costos
2) La estimacin al finalizar el proyecto tiene como meta:
a. Estimar el costo futuro del proyecto
b. Estimar el costo restante del proyecto
c. Estimar el costo erogado a la fecha
3) Si el IRC es 0.85:
a. Significa que el costo real es el 85% del previsto
b. Significa que el costo previsto es el 85% del real
4) Si el CPTR = $10.000 y CRTR = $11.500, VC es:
a. VC = $1.500
b. VC = -$1.500
5) Si el CPTR = $10.000 y CRTR = $11.500, IRC es:
a. IRC = 1.15
b. IRC = 0.86

Respuestas: 1-a, 2-a, 3-b, 4-b, 5-b

Objetivos del mdulo:

t
Clasificar las operaciones de movimiento de suelos.
t
Analizar los criterios de medicin y seleccionar la norma
adecuada de cmputo en funcin de las necesidades.
t
Comprender los conceptos de esponjamiento de los suelos
y sus posibles efectos.
t
Sistematizar el trabajo de relevamiento.
t
Procesar los cmputos en una planilla electrnica.