Unidad I: INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN

Tema 1: El pensamiento administrativo

Concepto de Administracin:
Conjunto ordenado y sistematizado de principios, tcnicas y prctica que tiene
como finalidad apoyar la consecucin de los objetivos de una organizacin a
travs de la provisin de los medios necesarios para obtener resultado con la
mayor eficiencia, eficacia y congruencias, as como la ptima coordinacin y
aprovechamiento del personal y los recursos tcnicos, materiales y financieros.
Chiavenato, I.:
La administracin es la conduccin racional de las actividades de una
organizacin, con o sin nimo de lucro. Ella implica la planeacin, la
organizacin (estructura), al direccin y el control de todas las actividades
diferenciadas por la divisin del trabajo, que se ejecuten en una organizacin.
H. Koontz y H. Weihrich:
Es el proceso de disear y mantener un medio ambiente en el cual los
individuos, que trabajan en grupo, logren eficientemente los objetivos
seleccionados.
lvarez, H. F.:
La Administracin es el proceso por el cual se pueden lograr ciertos fines y
objetivos, o bien se trata de obtener resultados a partir de la utilizacin de los
recursos de manera eficiente.
De Zuani, E.:
Es un proceso de llevar a cabo eficientemente actividades, mediante el uso de
personas, para conseguir una serie de objetivos.
Concepto de ctedra:
Segn Jimnez Castro: Es una ciencia social que aplica principios, tcnicas y
prcticas a grupos humanos organizados, para lograr esfuerzos cooperativos

que le permiten llegar a obtener objetivos que individualmente sera imposible

alcanzar.
Importancia y Objeto de estudio:
La importancia de la administracin radica en que es trascendente en la vida
del hombre, porque es imprescindible para el buen funcionamiento de cualquier
organizacin social, pues simplifica el trabajo para lograr mayor productividad,
rapidez y efectividad, incluso necesaria para la vida diaria.
Por lo tanto se refiere al comportamiento, la direccin y la conservacin de las
organizaciones, as como tambin el proceso administrativo y los roles del
administrador.
Caractersticas de la administracin:

Universalidad: existe en cualquier grupo social.

Valor instrumental: resulta ser un medio para llegar a un fin (obtener

determinados resultados).

Unidad temporal: las etapas del proceso administrativo se dan todas al

mismo tiempo y no de manera aislada.

Amplitud de ejercicio: se aplica a todos los niveles de una organizacin

formal.

Especificidad: aunque se apoya en otras ciencias, tiene caractersticas

propias que le dan un carcter determinado.

Interdisciplinariedad: se apoya de las ciencias sociales y todas aquellas

ciencias relacionadas con la eficiencia del trabajo.

Flexibilidad: sus principios se adaptan a las necesidades propias de cada

grupo social.

Origen de la Administracin:
En general se origina en la propia necesidad del hombre que adems de ser
sujeto de obligaciones y derechos es un sujeto de necesidades, con el fin de
satisfacer dichas necesidades debe trabajar.
Es el trabajo lo qu ha obligado al hombre a desarrollar alguna forma de
administracin, la cual surge de las relaciones laborales.
Cuando el hombre estaba organizado en tribus, las tareas principales eran la
caza, la pesca y la recoleccin. Esto ya exiga alguna forma de divisin del
trabajo y las decisiones estaban a cargo del jefe de la tribu o de los jefes de la
familia.
En el momento en que el hombre dej de ser nmade, y desarroll la
agricultura, comenz su vida sedentaria. La agricultura seal tambin el
comienzo de una forma de organizacin poltica cuya consecuencia fue el
Estado. Origin la necesidad de coordinar, mejorar hombres y recursos, tanto
en la produccin como en la administracin del Estado.
El esclavismo, rgimen de servidumbre, que evoluciono originando un sistema
social cerrado: el feudalismo. Este sistema enfatiz el control de la produccin
y origin la organizacin de un sistema de proteccin de los siervos.
El empobrecimiento de los seores feudales, la aparicin de los mercaderes, el
descubrimiento de las nuevas rutas a las Indias y a Amrica modificaron las
relaciones de trabajo. Los siervos, se transformaron en trabajadores
independientes en las nacientes ciudades. El artesano patrn incorpor a los
oficiales y a los aprendices. Apareci el fenmeno de la delegacin de
autoridad como un condicionante en estas nuevas relaciones de trabajo.
Con el desarrollo del comercio, la familia fue dejando de ser una unidad de
produccin y el trabajo por encargo, dej de ser el sistema predominante.
La revolucin industrial fue la consecuencia de la expansin del comercio
mundial y de la acumulacin de capitales. La revolucin consisti en la

transformacin del taller artesanal en el sistema de fbrica, centralizado en la

produccin organizada por el empresario aplicando medios mecnicos
(maquinarias) y la total divisin del trabajo, con miras a la fabricacin en
grandes cantidades de artculos en serie, rompindose el equilibrio social
existente. El propietario fue el dueo de los medios de produccin y el
trabajador vendi su fuerza de trabajo. Esta etapa es tristemente recordada por
la inhumana explotacin del hombre por el hombre, la administracin autoritaria
y las grandes injusticias sociales.
La complejidad de estas nuevas relaciones sociales, generaron la necesidad de
la aparicin de especialistas en administracin de la produccin. El mismo
avance tecnolgico como el del sistema industrial, generaron el desarrollo de la
administracin tal como hoy lo conocemos.
Administracin como disciplina:
Si observamos los hechos, la administracin se construye a partir de principios
universales, para resolver los problemas del hombre y estn limitados por
pautas culturales. Se pueden diferenciar tres culturas:
-

Cultura preindustrial: Las fuentes de creacin de riqueza son la tierra y el

trabajo

Cultura industrial: Con la Revolucin Industrial, aparecen las fbricas y el

capital.

Cultura postindustrial: En este ultimo, el principal factor es el

conocimiento, as como la optimizacin de la capacidad intelectual de las
personas.

Por lo tanto, podemos mencionar tres puntos fundamentales para referirnos a

la administracin como disciplina:
1) La divisin del trabajo sustentada por Adam Smith, para mejorar la
produccin y luego representada en un procedimiento.
2) La optimizacin del trabajo fsico desarrollada por Frederick Taylor,
reflejando tareas de produccin en procedimientos para su fabricacin.

3) La optimizacin del trabajo directivo propuesta por Henry Fayol,

representada en el proceso administrativo para expresar el conjunto de
actividades, las materias primas y los materiales que se utilizan en la
organizacin.
La administracin como ciencia, como tcnica y como arte:
La administracin como ciencia aplica el mtodo cientfico: elabora teoras,
modelos e hiptesis sobre la naturaleza dinmica y evolucin de las
organizaciones.
La tcnica implica la aceptacin de que existen medios especficos que se
utilizaran para lograr el funcionamiento de las organizaciones, orientar el
comportamiento global de las mismas y de cada una de sus partes hacia los
objetivos definidos previamente.
El arte de la administracin est vinculado a la personalidad del administrador y
a su capacidad de ejercer un liderazgo eficaz. La posibilidad de percibir y dirigir
una organizacin informal tambin es parte de su tarea.
Tanto la ciencia, la tcnica y el arte de la administracin se refieren a tres
dimensiones diferentes en el anlisis de la misma realidad.
Evolucin del pensamiento de administracin:
La disciplina de la Administracin, si bien, existe desde la antigedad, su
cuerpo sistemtico de conocimientos surge principalmente con la revolucin
industrial y la aparicin de empresas de gran escala que requirieron de nuevas
formas de organizacin y prcticas administrativas.
1. - Escuela clsica (1890-1925).
Esta es la primera corriente de conocimiento realmente orgnica, y rene dos
orientaciones similares y complementarias:
1.1 - Escuela de Administracin Cientfica:
Es una verdadera escuela de la ingeniera de la organizacin: racionalista,
prctica y pragmtica.

Frederick Taylor (Visin gerencial de la empresa)

Su preocupacin se resume en: el puesto de trabajo, la divisin del trabajo, la
especializacin, la iniciativa, la uniformidad de los mtodos para realizar las
diferentes tareas, la preparacin y la funcin de capataces.
Por primera vez se confeccionan instrucciones escritas que describen el trabajo
a realizar, as como los medios a utilizar, lo que hoy llamamos descripcin de
puestos.
Separa las funciones de planificacin y de ejecucin del trabajo, as como
tambin, el estudio cronometrado de los tiempos y movimientos para lograr
rendimiento con el menor esfuerzo y ofrecer la mxima remuneracin.
Henry L. Gantt
Desarrollo el grafico de Gantt, aplicado en la actualidad como instrumento de
planificacin y control. Tambin desarroll un sistema de salarios como medio
para racionalizar e incentivar.
Frank y Lilian Gilbreth
Introdujeron el estudio de tiempos y movimientos de los operarios como tcnica
administrativa bsica. Tambin estudiaron los movimientos elementales
(therbligs) y realizaron estudios sobre los efectos de la fatiga en la produccin.
1.2 - La Administracin Industrial y General
Su principal exponente fue Henry Fayol, el cual tiene un enfoque de un gerente
general que se preocupa por lograr la eficiencia de la empresa a travs de una
estructura adecuada y su funcionamiento. Realiza una sntesis y divisin global
de la empresa, bajo la direccin de un jefe principal.
Defini las seis funciones bsicas de la empresa:
1) Funcin Comercial: la compra y la venta de productos.
2) Funcin Tcnica: vinculada a la produccin de bienes y servicios.
3) Funcin Contable: se refiere a los inventarios, registros, balances,
costos, informacin y control.
4) Funcin Financiera: se refiere a la bsqueda y administracin del dinero.
5) Funcin Seguridad: proteccin y custodia de bienes y personas.

6) Funcin Administrativa: diferencia entre gobierno y administracin.

Esta ltima, es la que sincroniza y coordina todas las dems funciones de la
empresa. Para Fayol la administracin es una funcin y el gobierno de la
empresa consiste en llevar a la empresa a lograr cada uno de sus objetivos.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el proceso
administrativo como:
1) Previsin: estudiar el futuro y hacer los programas correspondientes.
2) Organizar: establecer los medios humanos y materiales para formar el
organismo de la empresa.
3) Dirigir: guiar y orientar a los miembros de la empresa.
4) Coordinar: unir, armonizar todas las actividades y esfuerzos colectivos.
5) Controlar: verificar que todo lo establecido y las rdenes dadas, sean
cumplidas.
As, la funcin administrativa se reparte y se distribuye proporcionalmente con
las otras funciones esenciales, entre la cabeza y los miembros del cuerpo
social de la empresa.
Tambin desarrolla los 14 principios de la Administracin:
1) Divisin del trabajo: Es el principio bsico para lograr la eficiencia por la
cual se llega a la especializacin de las funciones.
2) Autoridad y responsabilidad: La autoridad da derecho al mando y la
posibilidad de ser obedecido (hay una autoridad legal y otra personal), y
la responsabilidad surge de la autoridad. Ambas deben estar
equilibradas.
3) Disciplina: Es el resultado de la obediencia a la autoridad y a los
acuerdos establecidas.
4) Unidad de mando: Un subordinado solo debe recibir rdenes de un
superior.
5) Unidad de direccin: Para cada funcin o conjunto de funciones debe
existir un solo jefe y solo un programa de desarrollo de cada conjunto de
actividades.
6) Subordinacin del inters particular por el inters general: No deben
prevalecer los intereses personales.
7) Remuneracin al personal: La forma en que se retribuye al personal
debe ser satisfactoria para el mismo.

8) Centralizacin y Descentralizacin: Se refiere al grado de concentracin

o delegacin de autoridad en una empresa.
9) Jerarqua: es la pirmide formada por los jefes, desde la alta direccin a
los agentes de nivel inferior. Se forman las vas de comunicacin formal.
Es descendente para el mando y ascendente para el control.
10) Orden: Hay un orden material y un orden social por los cuales las cosas
y las personas, tienen una disposicin.
11) Equidad: Debe existir un trato justo y bondadoso para con los
subordinados.
12) Estabilidad del personal: Es la base para la formacin y el desarrollo del
personal.
13) Iniciativa: Es una forma de motivar al personal dentro de los lmites de
la jerarqua, de la disciplina y el orden.
14) Espritu de cuerpo o de equipo: La unin y armona son las bases para
una buena administracin.
2. - Escuela de las Relaciones Humanas (1925 1935)
Los cambios dentro y fuera de la empresa fueron determinantes para la
aparicin de la organizacin humana. De las consecuencias externas podemos
mencionar: el reemplazo de las monarquas por regmenes democrticos, los
sindicatos se fortalecen y los trabajadores comienzan a tener un papel
protagnico, la legislacin social y la constante intervencin del Estado en la
regulacin de las empresas, la Primera Guerra Mundial y la crisis de 1930,
adems de un crecimiento influyente de la tecnologa.
Y dentro de la empresa, podemos mencionar:
a) Creciente participacin de los obreros y empleados.
b) Rechazo a los sistemas autoritarios.
c) Malestar por las condiciones de trabajo.
El referente de este movimiento fue Elton Mayo, se dedic a examinar los
problemas humanos, sociales y polticos derivados de una civilizacin basada
casi exclusivamente en la industrializacin y la tecnologa. La cooperacin
humana no es el resultado de las determinaciones legales ni de la lgica
organizacional, sino que tiene causas ms profundas, como revel el
experimento de Hawthorne (se analiza y describe cmo la participacin y el

involucramiento, motivan a la conducta en sentido cooperativo), en el cual se

basa Mayo para defender los siguientes puntos de vista:
1) El trabajo es una actividad en grupo.
2) El mundo social del adulto est organizado, principalmente, por el
trabajo.
3) La necesidad de reconocimiento, seguridad y conciencia de pertenecer a
un grupo, es ms importante para determinar el estado de la
productividad de los obreros, que las condiciones fsicas de trabajo.
4) Las quejas no son descripciones objetivas de hechos, generalmente
5)

provienen de trastornos de las condiciones de los individuos.

La efectividad y las actitudes de los trabajadores estn condicionadas

por las demandas sociales del interior y del exterior de la fbrica.

6) Los grupos informales tienen gran influencia en el trabajador.
7) El paso de una sociedad establecida a una adaptativa tiende,
continuamente, a alterar la organizacin social de la fbrica.
8) La colaboracin en grupo debe planearse y desarrollarse.
3. - Escuela Neoclsica (1925 1945)
Este movimiento sigue las dos corrientes del enfoque clsico: Taylor y Fayol. El
marco histrico abarca desde la crisis de 1930 y hasta despus de la Segunda
Guerra Mundial.
A pesar de haber actuado en forma contempornea con la Escuela de las
Relaciones Humanas, se concentr en aspectos diferentes: como la dimensin
formal del comportamiento, y no en la informal como la de Relaciones
Humanas.
Entre los ms conocidos expositores, podemos mencionar: Luther Gulick, Lind
Urwick, W. Newman, James Mooney, A. C. Reiley, H. Koontz, C. ODonnell,
George Terry y Octave Gelinier. Todos se concentraron en el problema de la
direccin de las empresas: estructura, principios y funciones de la
administracin y control.
Ideas principales:
1) Unidad de mando y especializacin: enfatizan que los trabajadores de
una empresa deben tener, normalmente, un solo superior de lnea. Los

neoclsicos

establecen la forma de especializacin existente, a los

cuales tambin le da carcter de principios:

a- Especializacin por finalidad.
b- Especializacin por base de procesos u operaciones.
c- Especializacin geogrfica por zonas.
d- Especializacin por clientes.
2) Autoridad y responsabilidad: seala que la responsabilidad de aquellos
que posean autoridad debe ser absoluta dentro de trminos definidos
para el cargo. Explica que los supervisores son responsables
personalmente por los actos de sus subordinados.
3) Autoridad de lnea y estado mayor: formularon el principio de autoridad
de lnea tradicional y rgida. De corte clsico y fayolista enunciaron el
concepto de estado mayor general, cuya misin debe ser ayudar al
funcionamiento de lnea en la conservacin de las metas.
4) Alcance de control: consiste en limitar la cantidad de subordinados a
cada superior para que este no pierda la posibilidad de controlarlos.
5) El organigrama y la estructura formal de la organizacin: herramientas
para resolver las necesidades de estructura y control de operaciones de
las organizaciones.
De los modelos de estructura desarrollados por los neoclsicos, existe uno que
ha alcanzado notable difusin: se conoce como ACME, que es un esquema
genrico de departamentalizacin. El ACME incluye siete reas bsicas: Cuatro
reas de lnea (Investigacin y desarrollo, Produccin, Comercializacin,
Finanzas y Control) y Tres de Apoyo (Secretara y Legales, Administracin de
Personal y Relaciones externas).
4. - Escuela Estructuralista (1910-1950)
Este enfoque se compone de la teora de la burocracia de Max Weber que
pretendi ser la teora de la organizacin que llenara el vaco dejado por el
mecanicismo clsico y el romanticismo humanista, y servir as como
orientadora del trabajo del administrador. Las organizaciones burocrticas
establecen normas y necesitan hacerlas cumplir, tienen reglas y reglamentos y
emiten rdenes que deben ser obedecidas y que fundamentan la autoridad de
quien lo ejerce.
Existen tres tipos de legitimacin de poder o tipos de influencia:

a) De carcter racional: se ejerce a travs de ordenanzas.

b) De carcter tradicional: se ejerce a travs de usos y costumbres.
c) De carcter carismtico: se fundamenta en motivaciones individuales y
emocionales.
El estructuralismo es el primer intento de conciliar el modelo formal y el modelo
informal, con el fin de lograr un modelo integral de organizacin. Se preocupa
por el estudio de las organizaciones, en su estructura y en su interaccin.
Complementando el excesivo sesgo formalista de Weber, otros autores
intentaron incluir dentro del modelo burocrtico algunas variables de
comportamiento. Por ejemplo Merton analiz la estructura de grupo en base a
funciones y las separ en dos categoras:
1. Aquellas funciones que se pueden estudiar y llegar a conocer (funciones
manifiestas).
2. Aquellas funciones que se mantienen ocultas y se desconocen (funciones
latentes).
5. - La Escuela de psicologa y sociologa Industrial (1935-1950)
Basados en los trabajos de Mayo, los representantes de esta escuela
retomaron el sendero de su predecesor y evidenciaron una serie de avances en
materia comportamental que influyeron significativamente en el pensamiento
administrativo.
Los representantes ms relevantes de esta escuela son: Kurt Lewin, Coch,
French, Babelas, Lippit, White, Likert, Berne, Maslow y McGregor, entre
muchos otros.
Los desarrollos de esta escuela se enfocaron tanto en el rol del individuo y su
personalidad como en la dinmica del grupo, la motivacin y la participacin.
Se indag y analiz la participacin grupal y se determinaron tres modelos de
participacin:
- Modelo de la no participacin: tiene resultado negativo en general.
- Modelo de la participacin amplia: garantiza excelente respuesta por parte de
los miembros pero cuando el grupo es muy numeroso no da buenos resultados.

- Modelo de participacin relativa: resulta el nico aplicable en grupos

numerosos.
Tambin avanzaron sobre la estructura grupal y confirmaron la presuncin de la
existencia del liderazgo. Existirn en consecuencia grupos que por su
estructura:
- Necesitan y/o aceptan lderes autoritarios.
- Necesitan y/o aceptan lderes democrticos.
- Necesitan y/o aceptan lderes permisivos.
Las experiencias demuestran las ventajas que en todos los niveles alcanza la
jefatura o liderazgo democrtico, respecto de los otros.
Paralelamente algunos autores trabajaron sobre la personalidad individual,
como los avances sobre Motivacin, Aprendizaje, Personalidad y Participacin.
Una de las teoras ms resonantes es la denominada Teora X (y su
contrapuesta la Teora Y) de Mc.Gregor, en la que se establece una serie de
supuestos sobre la naturaleza humana y determina dos formas diametralmente
opuestas de administracin.
6. - Escuela de la teora de la organizacin (1946-1960)
Esta escuela es habitualmente considerada entre los especialistas, como el
primer enfoque integral del pensamiento administrativo. Dado que involucra no
solo a la organizacin en su totalidad dentro de sus anlisis, sino que adems
incorpora una perspectiva que incluye el estudio de las influencias del contexto,
se convierte en el enfoque de mayor rigor terico entre todos sus
predecesores.
Entre los principales representantes podemos mencionar a: Simon, March,
Barnard, Cyert, Miller, Starr y Guetzkow, entre otros.
Herbert Simon, es reconocido como el principal referente e inspirador de esta
escuela. Dentro de sus desarrollos, efecta una importante aproximacin al
proceso de la toma de decisiones (Teora de la decisin). Simon acerca la idea

del conductismo a sus estudios e introduce el concepto del hombre

administrativo (de racionalidad limitada) frente al hombre econmico (de
racionalidad ptima). Asimismo desarrolla el modelo de equilibrio de la
organizacin, explicando la participacin de los distintos miembros en la
organizacin y analiza aspectos diversos de la autoridad, sobre la base de los
trabajos de Barnard, definiendo un nuevo concepto: la influencia organizativa.
Adems avanza sobre temas como la lealtad, la identificacin organizativa y
desarrolla el concepto de eficiencia.
Otros avances fueron el estudio del proceso de formacin de objetivos, y la
relacin entre los objetivos individuales de sus miembros y los objetivos
organizacionales (March y Cyert). Por su lado, Miller y Starr, profundizaron
sobre modelos de decisin y establecieron diferentes esquemas bajo los
distintos estados de informacin: decisiones bajo certeza, bajo riesgo, bajo
incertidumbre y ante informacin parcial.

7. - La teora de los sistemas (1950-1970).

La idea central de este enfoque gira en torno a lograr uniformidad metodolgica
y semntica en el campo cientfico, facilitando la interrelacin entre las distintas
ciencias.
Esta no es una escuela de pensamiento administrativo exclusivamente sino un
enfoque que cruza transversalmente a todas las ciencias, pretendiendo unirlas
en terminologa, metodologa y modelos de anlisis.
Los autores ms relevantes son Ludwing Von Bertalanffy, Kast, Jonhson,
Buckley, Hall y Timms.
Este modelo busca integrar las relaciones entre los fenmenos de las distintas
ciencias, intentando una aproximacin metodolgica.
Se considera a un sistema como un conjunto de partes (subsistemas)
interconectadas en busca de un objetivo determinado, por lo tanto cada nivel

tiene su problemtica y sus caractersticas, y requieren de metodologas y

modelos explicativos distintos.
Por otra parte se desarroll un extenso vocabulario para explicar gran parte de
los fenmenos sistmicos, muchos de los cuales utilizamos diariamente (por
ejemplo: contexto, feed back, input, output, entropa, caja negra, etc.)
Nuevas perspectivas de la administracin (1973-2000)
Todos los desarrollos explicados en el marco de la evolucin del pensamiento
administrativo durante gran parte del siglo XX, no sirvieron (ni sirven) para
explicar los fenmenos que rodean al mundo de los negocios desde hace tres
dcadas.
A partir de los 70, el escenario en el que se desenvuelven las empresas es
absolutamente distinto a lo ocurrido hasta entonces, producindose una
verdadera ruptura que sin invalidar todo lo anterior, torna en insuficientes y
peligrosas muchas de las premisas en las que se basaba el management
tradicional.
Aparecen diferentes teoras, como la de organizacin conjunto de principios y
reglas que estudian la estructura y el funcionamiento de las organizaciones - y
la de contingencia - las circunstancias, situaciones o contingencias ejercen
cierta influencia sobre la forma de administrar y en la estructuracin de las
organizaciones.
Tema 2: Los principios de la administracin
Los principios de administracin fueron enunciados por Fayol a comienzos del
siglo XX. Actualmente, su aplicacin continua teniendo presente los factores de
entorno y tiempo.
El objetivo de aplicar los principios de administracin, consiste en tener una
idea de cmo conducir al grupo humano, organizado internamente (en reas,
departamentos, divisiones y secciones), grupos humanos del entorno (usuarios,
clientes, proveedores, competencia, otras organizaciones) y a la propia
organizacin como un todo.

Para aplicar los principios de administracin a los grupos humanos en forma

sistemtica es necesario que la organizacin tenga a su disposicin los dems
recursos: econmicos, financieros, intelectuales y materiales.
1) DIVISION DEL TRABAJO
Consiste en partir a la organizacin en tres niveles: poltico-estratgico,
directivo-logstico y tctico-operativo. Adems, es fragmentar la gran
actividad en procesos, estos en funciones, y en subfunciones hasta la ultima
unidad posible de ser fragmentada, la tarea. De este principio deriva la
especializacin, otros principios de administracin y otros de organizacin,
como la delegacin y departamentalizacin.
2) AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
La autoridad es el derecho, la facultad y la atribucin que tienen los jefes
para dar rdenes, hacerse obedecer y pedir rendicin de cuentas. La
autoridad no es igual al poder, ya que este es la influencia que tiene una
persona sobre los dems (autoridad personal).
En la organizacin informal, el poder no se delega y le compete al lder. En
cambio, en la formal se delega y compete a los jefes de las distintas reas,
departamentos, secciones y divisiones.
Existen cuatro tipos de autoridad formal y una informal:
a- Autoridad lineal: es la tradicional, la que se transfiere de superiores a
subordinados (jerarqua).
b- Autoridad funcional: es aquella en la que el subordinado recibe rdenes
o influencias desde dos puestos o funciones superiores diferentes.
c- Autoridad final: es aquella que se produce como consecuencia de la
autoridad funcional, cuando existen conflictos que deben ser resueltos
por el jefe directo (autoridad) de dicha unidad organizativa.
d- Autoridad Staff: es aquella que asesora e informa sobre temas
especficos, tales como: mercado, legales, contables, etc., para luego
tomar una decisin. Es la que contiene los tres tipos de autoridad: lineal,
funcional y final.
e- Autoridad personal: es la que da origen al poder informal.

La responsabilidad consiste en asumir hechos y actos por uno mismo, no es

delegable, ya que implica una obligacin: cumplir con la tarea o funcin
asignada.
3) DISCIPLINA
Es el resultado de la obediencia a la autoridad y a las concesiones
establecidas. Implica la tica y el respeto a las normas. Va desde el nivel
superior al inferior.
4) UNIDAD DE MANDO
Significa un jefe para un grupo de subordinados. Este principio implica, que
jerrquicamente, ese jefe da rdenes y tiene el derecho de pedir rendicin
de cuentas.

5) UNIDAD DE DIRECCION
Una nica conduccin para toda la empresa, un solo nivel polticoestratgico que tiene el derecho de fijar las polticas, las estrategias
corporativas y los grandes objetivos.
6) SUBORDINACION

DEL

INTERES

PERSONAL/PARTICULAR

AL

GENERAL
Es necesario primero cumplir con los objetivos de toda la organizacin y
luego los individuales, sean los del dueo o de los trabajadores.
7) REMUNERACION DEL PERSONAL
Retribucin de los servicios prestados a la empresa, incluidos dueos,
inversores y accionistas, adems de otras modalidades de haberes: horas
extras, incentivos, premios, etc.
8) CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION

La centralizacin es el control de la informacin y la toma de decisiones en

una sola persona, un solo rgano, una sola unidad organizativa.
La descentralizacin es la delegacin del poder de tomar decisiones y
controlar las informaciones a otra persona, rgano o unidad organizativa. Es
una de las consecuencias del crecimiento de las organizaciones.
9) JERARQUIA
Es el grado de autoridad que poseen las personas dentro de una
organizacin de la ptica formal.
10) ORDEN
Es la disposicin de las personas y los materiales. Es el principio que
identifica, obliga, constituye y permite la existencia de la organizacin
formal-estructura.

11) EQUIDAD
Corresponde al trato justo y equilibrado para con las personas, de igual
nivel, superior o inferior.
12) ESTABILIDAD DEL PERSONAL
Es la base para la formacin y desarrollo del personal. No significa que su
permanencia ser para siempre, sino que est ligada a la cultura
organizacional y cultural del lugar, a las decisiones de los directivos y del
personal, as como al crecimiento de la organizacin y del mercado.
13) INICIATIVA
Es la participacin de la persona a travs de escuchar sus ideas y
propuestas. Es una forma de motivar al personal.
14) ESPIRITU DE CUERPO O DE EQUIPO

Es el trabajo que realiza el equipo. La unin y la armona son las bases para
una buena administracin.
Tema 3: El objeto de estudio de la administracin: La organizacin
Segn Elio De Zuani: considera a la idea de organizacin como una
institucin social, un subsistema del sistema social, cuyos miembros, en
busca de determinados fines, desarrollan tareas en forma consciente y
coordinada, relacionndose mediante una estructura circunstancial, y su
comportamiento,

caractersticas

objetivos

estn

profundamente

influenciados por el medio donde actan, influencia que es recproca.

Segn lvarez: Son unidades sociales o agrupaciones humanas,
deliberadamente

construidas

reconstruidas

para

alcanzar

fines

especficos. Caracterizadas por la divisin del trabajo, la presencia de uno o

ms centros de poder y la sustitucin de personal.

Caractersticas de las organizaciones

-

Fines: es la razn de ser de toda organizacin. Es el motivo, por el cual

se crea una organizacin: crecimiento (local, nacional e internacional),

liderazgo y posicionamiento. Son los valores esperados a largo plazo.

Conjunto de hombres y medios: es la cantidad de personas ms los

recursos propios y de terceros que va a llevar a cabo una organizacin.

Esfuerzo coordinado: es el trabajo propiamente dicho de las personas
que estarn distribuidas en los niveles (poltico-estratgico, logstico-

gerencial y tctico-operativo).
Racionalidad: es la utilizacin de la razn humana para la toma de
decisiones, ejecucin y la generacin de ideas. Opuesto a la

experiencia.
Sistema de relaciones y dependencia: es el conjunto interrelacionado
de los tipos de autoridad formal y los canales de comunicacin formal
(estructura en si misma).

Divisin del trabajo: consiste en descomponer a la organizacin en tres

niveles:

poltico-estratgico,

logstico-gerencial

tctico-operativo

(principio).
Presencia de uno o ms centros de poder: en toda organizacin
existen uno o mas centros de poder, formales (autoridad formal) e

informales (autoridad personal).

Impersonalidad: ante la ausencia de algn miembro de la organizacin,
esta debe continuar, y no deriva en ningn conflicto, si esta entendida y

concebida dentro de la misma.

Interaccin reciproca con el medio:

toda organizacin debe

relacionarse con su entorno, hacia el van los resultados, objetivos de la

-

organizacin, como demanda de la misma sociedad.

Conjunto o sistemas de valores: toda organizacin posee una
identidad propia y particular con respecto a las dems organizaciones.
Se denomina cultura y comprende el conjunto de reglas, polticas y

valores. Es un elemento ms que da lugar a la organizacin informal.

Sistemas de roles-status: en la organizacin las personas deben
conocer sus cargos y qu lugar ocupan en la escala jerrquica de esa

organizacin.
Autosuficiencia: toda organizacin debe procurar por la obtencin de
sus propios recursos, generar sus propios ingresos, y as pagar las

deudas que contrae.

Duracin: la organizacin debe permanecer en el tiempo ms all de
sus propios integrantes y fundadores.

Organizacin formal e informal:

Organizacin Formal
La organizacin formal es el establecimiento con la estructura necesaria
para

la

sistematizacin

racional

de

los

recursos,

mediante

la

determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de

actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del
grupo social. Es la estructura definida a priori. Es la que se encuentra
escrito en los manuales de organizacin. Es la organizacin planeada.
La forma que queremos que adopte nuestra organizacin para lograr los
fines propuestos.

La Organizacin formal, por lo tanto, es la estructura del sistema. Involucra la

disposicin de funciones y jerarquas, la descripcin escrita de tareas, las
obligaciones,

derechos,

dependencias,

las

relaciones

de

autoridad

dependencia, etc., de los distintos participantes del sistema.

Niveles de las organizaciones:
Las organizaciones tienen tres niveles de procesamiento de informacin o
niveles de decisin, sean estas programadas, no programadas, estratgicas y
operativas o de ejecucin.
Ya sean micro-organizaciones o macro-organizaciones, sus niveles son los
siguientes:

A) Nivel poltico-estratgico (Nivel superior o institucional)

Llamado tambin nivel institucional, poltico o estratgico, est compuesto
por los dirigentes o altos funcionarios, la asamblea de socios, el directorio,
el presidente de la organizacin, tambin llamado: alta direccin. Se ocupa
de establecer las decisiones estratgicas, las polticas y los grandes
objetivos de la organizacin. Tiene la autoridad mxima, toman las
decisiones fundamentales y controlan que estas se cumplan.
B) Nivel logstico-gerencial (Nivel intermedio o de direccin)
Es

el

nivel

gerencial

tctico,

conformado

por

los

gerentes

departamentales, que se encarga del diseo departamental, agrupa las

actividades en unidades o subsistemas que se pueden llamar, gerencias,
departamentos, divisiones. (Finanzas, Compras, Produccin, Comercial,
Personal, etc.). Este nivel es el nexo entre el nivel superior y el inferior,
cuidando la relacin y la integracin entre esos dos niveles. El nivel
gerencial es el encargado de transformar los planes organizaciones,
generales en los planes y programas que habr de ejecutar el nivel
operativo. Tambin llamado alta gerencia, son los encargados de la
bsqueda de estrategias.

C) Nivel operativo-tctico (Nivel inferior o de ejecucin)

Llamado tambin nivel tcnico u operacional, se ocupa del diseo de los
cargos y tareas a nivel operativo, estructurando las posiciones y las
actividades que hacen al negocio de la organizacin (contadura, fbrica,
compras, ventas, etc.)
Este nivel est formado por los administradores (Jefes, supervisores,
encargados, capataces, etc.), donde las tareas son ejecutadas, los
programas desarrollados y las tcnicas de trabajo aplicadas, que son
regidas por normas, reglas y procedimientos.

Entorno de las organizaciones

Concepto de entorno
El ENTORNO es el conjunto de variables (amenazas y oportunidades),
elementos o factores externos a la organizacin que son pertinentes y
relevantes para su actuacin. Es todo lo que rodea a la organizacin, tambin
recibe el nombre de contexto. Por ende existe el micro entorno y el macro
entorno.
Segn lvarez, Hctor: El entorno de una organizacin es el conjunto de
todos los elementos o actores externos que le son pertinentes y relevantes
para su actuacin, se trata de un conjunto de factores que no estn a primera
vista bajo el control de la organizacin y que influyen en sus resultados.
El entorno conforma las fuerzas e instituciones relevantes que afectan las
transacciones entre la organizacin y sus mercados.
Segn Elio De Zuani: define al entorno como entorno organizacional a su
medio ambiente y todo fenmeno externo a los lmites de la organizacin y que
afecta a su funcionamiento. En este sentido, el entorno se compone de dos
campos.

a) Macro entorno o ambiente general.

b) Micro entorno o ambiente especfico.
El macro entorno se conforma por las variables: econmicas, polticas,
educativas, recursos naturales, sociales, demogrficas, culturales, tecnolgicas
y legales.
El micro entorno se conforma por variables que influyen directamente sobre las
organizaciones y son ellas: clientes, usuarios, compradores, competidores y
proveedores.
Su importancia:
La importancia de considerar el entorno para todas las acciones de la
organizacin, surge con la teora y escuela de sistemas, cuyo enfoque expone
el modelo de los sistemas abiertos, que a su vez exige atender la innovacin, la
adaptacin al cambio, el crecimiento y la expansin de los recursos. Estos dos
ltimos, son los nuevos valores que afectan el desempeo organizacional y a
su estrategia.

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN
Concepto
Son lineamientos, gua para ordenar y/o estructurar interna y formalmente a la
organizacin como instituciones y a las empresas en general.
Importancia
Los principios de organizacin son necesarios para identificar y agrupar el
trabajo que se realiza en una empresa/organizacin.
El objetivo de aplicar los principios de organizacin, consiste en tener una idea
de cmo ordenar y distribuir los procesos, las funciones, las sub-funciones y las
tareas al grupo humano organizado interno.

Los principios de organizacin son:

1) Delegacin
Se refiere al proceso por el medio del cual un jefe da a un subordinado la
autoridad necesaria para realizar su tarea. La autoridad y el poder pueden ser
delegados. Se delega cuando van creciendo las actividades que se realizan en
la organizacin o aumenta la complejidad de la misma.
Cuando se delegan actividades o tareas hacemos lo que se llama
departamentalizacin o descentralizacin operativa.
Tipos de delegacin
Descendente: Jefe al subordinado
Es aquella en que el jefe, directivo, gerente, transfiere la autoridad en forma
directa a su/s subordinado/s directo/s.
Ascendente: A partir del mismo nivel jerrquico
Es aquella en la que se produce el proceso de transferir a un par, a un
representante, la autoridad necesaria para que tome decisiones por nosotros.
Delegacin colateral/horizontal: De jefe a jefe
Es aquella en la que se produce dentro de la organizacin en un mismo nivel
jerrquico. De gerente a gerente, de jefe a jefe.

2) Departamentalizacin
Es el proceso por el cual se agrupan tareas y funciones homogneas. Es el
agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base
en su similaridad.
La departamentalizacin se logra mediante una divisin orgnica que permite a
la organizacin/empresa desempear con eficiencia sus diversas actividades.
El nivel mayor de departamentalizacin o descentralizacin operativa es el
operativo, porque es el nivel que debe mayor claridad en cuanto a las funciones

que ejerce para llevar a cabo el cumplimiento de los objetivos de la

organizacin.
Tipos de departamentalizacin:
Departamentalizacin por funciones: consiste en agrupar las funciones
homogneas del nivel tctico-operativo en las principales reas que describen
la actividad de la organizacin/empresa, como la comercializacin y la
produccin.
Ventajas:

Permite agrupar a los especialistas bajo jefatura nica.

Garantiza la mxima utilizacin de las habilidades tcnicas de las personas.

Hace nfasis en las funciones principales de la organizacin/empresa.

Orienta a las personas hacia una actividad especfica segn la capacitacin

recibida.

Desventajas:

Disminuye el inters por los objetivos generales de la compaa.

No es adecuada cuando la tecnologa y las circunstancias externas son

cambiantes e imprevisibles.

Se reducen la coordinacin entre las funciones especficas de la compaa.

La responsabilidad de las utilidades recae sobre la autoridad.

Departamentalizacin por productos o por servicios: consiste en agrupar

las funciones por tipo de producto o por lnea de productos. Es caracterstica de
las organizaciones que se dedican a la fabricacin y comercializacin de
diversas lneas de productos.
Ventajas:

Concentra la atencin en las lneas de productos.

Permite el crecimiento y variedad de bienes y servicios.

La responsabilidad recae sobre el nivel divisional.

Desventajas:

Requiere de personas especializadas con habilidades de gerente general.

Cada proyecto es nico, por lo tanto se aumentan los costos.

Departamentalizacin por proceso o equipo: consiste en agrupar las

funciones propias que derivan del proceso productivo, generalmente, es del
rea de produccin.
Ventajas:

Obtienen ventajas econmicas, derivadas de la propia naturaleza del equipo

o de la tecnologa.

Uso de tecnologa especializada.

Utilizan conjuntamente las habilidades humanas junto con la tecnologa.

Desventajas:

Se complica la coordinacin de los departamentos.

No es propenso a cambios.

La responsabilidad recae sobre la autoridad.

Departamentalizacin por clientes: consiste en crear unidades cuyo inters

primordial es servir a los distintos compradores o clientes, por lo general se
aplica el rea comercial, principalmente en los almacenes, aunque puede
tambin utilizarse con base en determinados mercados. Por ejemplo: cliente
minorista, cliente mayorista, cliente corporativo.
Departamentalizacin por zona geogrfica o por territorios: consiste en
departamentalizar bajo el criterio del lugar geogrfico, o bien donde se ubican
las sucursales.

Departamentalizacin por tiempo: este criterio, generalmente es utilizado por

organizaciones que

trabajan

durante

las 24hs, lo

cual

traslada

en

departamentalizacin por turnos de 8hs; por temporada.

3) Coordinacin
Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social con el
fin de lograr oportunidad, unidad, armona, rapidez en el desarrollo y la
consecucin de objetivos. Logro de la armona de los esfuerzos individuales y
de grupo hacia el logro de los objetivos.
Es tan importante la coordinacin, al punto de que ha sido distinguida como el
proceso ms transcendente de la organizacin, que adems de exponer los
principios administrativos y organizativos, permite evaluar tambin, el grado de
integracin de sus miembros en el espritu de cuerpo, la disciplina social que
tienen, su estabilidad, etc.
4) Tramo de control
Es la cantidad de personas o unidades que un jefe puede controlar, o es la
cantidad de personas que estarn bajo el control de un superior dentro de una
unidad organizativa.
Puede influir no solo en la posibilidad del ejercicio del control, sino tambin en
la velocidad de las comunicaciones y de la informacin. Cuando aumentan la
cantidad de dependientes de un jefe se reducen los niveles, mejoran las
comunicaciones y se dificulta el control. En cambio, cuando el nmero de
dependientes es bajo para cada jefe, crece el nmero de niveles dificultando
las comunicaciones y el control.
5) Cadena de mando
Es la cantidad de jefes de diferentes jerarquas que se encuentran en la
organizacin. Es el conjunto interconectado y continuo de relaciones de
autoridad y dependencias que se extiende en todos los niveles de la
organizacin.

La cadena de mando es un sistema de transmisin de informacin propio de

las estructuras organizacionales fuertemente jerarquizadas, verticales y
autoritarias en el que las rdenes, recompensas y castigos fluyen desde la
cima hacia la base y donde se espera que desde la cima fluyan los informes.
6) Unidad de objetivos
Este principio, permite que cada uno de los subsistemas, elementos del
sistema y sus miembros (unidades organizativas de iguales y diferentes
jerarquas o grado de autoridad, ms sus integrantes) pueden contribuir a que
se alcancen los objetivos.
La estructura de una organizacin es eficaz si le permite al personal contribuir a
los objetivos de la organizacin/empresa.

7) Principio de la eficiencia
Este principio asegura que los objetivos deben lograrse con las menores
consecuencias indeseables y con costos mnimos, por ende la organizacin
debe ser estructurada para alcanzar sus fines y objetivos.
Para medir la eficiencia y la eficacia se emplean los OUTPUTS(los productos,
servicios u otros efectos generados) y los INPUTS(los medios y recursos
consumidos para alcanzar lo OUTPUTS).
Por eficacia se entiende que el gerente, que el administrador, que el
responsable de cada unidad, alcance los objetivos programados. Mientras que
por eficiencia organizacional se entiende, que los objetivos se cumplan
utilizando el mnimo de INPUTS.
8) Definicin Funcional
Este principio, requiere de cada rea, departamento y puesto de trabajo, una
definicin clara de actividades que deben realizar, el grado de delegacin y las
relaciones de autoridad establecidas. La derivacin es que debern diferenciar
las distintas funciones y tendrn que ser divididas hasta el grado exigido por el

desarrollo y el crecimiento de la organizacin, este proceso se denomina

funcionalizacin.
Funcionalizacin es el proceso por el cual se fragmenta el nivel tctico
operativo en reas, cuyas acciones describen el objeto de las organizaciones,
es decir: reas principales como la comercializacin, produccin, recursos
humanos, compras, mantenimiento, etc. A su vez, cada rea se vuelve a
fragmentar en departamentos que reflejan las acciones pertinentes de cada
rea, a su vez cada departamento vuelva a fragmentarse.

Principios comunes
*Divisin

del

*Autoridad

trabajo *Unidad

de

mando particular

*Centralizacin

y *Equidad

descentralizacin

*Remuneracin

*Jerarqua

*Orden
*Estabilidad

del
al

general *Tramo
*Cadena
al

de

control

de

mando

personal *Unidad de objetivos

*Definicin funcional

del

personal

*Espritu de cuerpo o equipo

UNIDAD 2: FUNCIONES Y ACCIONES DE LA

PROCESO ADMINISTRATIVO

Organizacin

inters *Coordinacin

*Iniciativa

CONDUCCIN/ADMINISTRACIN

de

*Departamentalizacin

*Subordinacin

de

Principios

direccin *Delegacin

y *Disciplina

Responsabilidad
*Unidad

Principios de Administracin

Es la herramienta elemental para la conduccin de las organizaciones.

Surgen de las funciones bsicas y se transforman en la gestin al ser aplicado
en la organizacin y en todos sus niveles.
1) Planificar: es la accin de saber, conocer y documentar con anticipacin
lo que la organizacin proyecta hacia el futuro, a acciones polticas,
metas, objetivos, utilizando tcnicas y mtodos que permitan que los
planes sean lgicos. La accin de planificar o planear est sujeta a
tiempo y riesgo.
2) Organizar: es el proceso de ordenar y distribuir las funciones, tareas y
los recursos entre las reas, los departamentos, las divisiones, las
secciones y entre los miembros de la organizacin. Una vez hecha la
distribucin de funciones y tareas, recin se puede pensar en la cantidad
de personas que van a desempear esas tareas y funciones. Va desde
la idea hasta su puesta en marcha, tambin incluye la estructura y los
recursos necesarios para que el ente funcione y cumpla con su ciclo de
vida.
3) Dirigir: es la accin de mandar, influir y motivar a los integrantes del
equipo para que realicen las tareas. Lo ms importante son las
relaciones y el tiempo entre el directivo, gerente, jefe y el o los
subordinados.
4) Controlar: es la accin de medir, cuantificar, observar, informar, verificar
y comparar entre lo planificado y lo ejecutado. Es asegurarse que lo
objetivos se alcancen de acuerdo al plan establecido, con la posibilidad
de ajustar esas normas y objetivos.
5) Coordinar: es la accin de buscar la relacin y unin de todas las
actividades de la organizacin, tendiente a lograr la armona entre las
actitudes, objetivos y recursos de los miembros de la organizacin. Es
tambin el orden lgico y racional de los recursos para lograr los
objetivos.
6) Staffing/Asesorar: es la funcin que comprende acciones que se
relacionan con la informacin, resolucin, propuestas y dictmenes de

un grupo de personas idneas, capacitadas sobre diferentes situaciones

a resolver dentro de la organizacin, significando adems, la
participacin interdisciplinaria.
7) Ejecutar: es la accin de poner en prctica, llevar a cabo, las
decisiones, las funciones, las tareas, los planes, los objetivos,
relacionados con los planes aprobados por los directivos.
Tema 2: Otras acciones y funciones de la administracin
Polticas & Estrategias
Poltica
Son enunciados o interpretaciones generales que orientan el pensamiento de
los administradores en la toma de decisiones.
Una poltica es una gua general verbal o escrita que establecen los lmites que
proporcionan la direccin y dentro de los cuales tendr lugar la accin
administrativa.
Varios conceptos:
-

Son guas, lineamientos para la toma de decisiones.

Son afirmaciones generales o declaraciones que guan y canalizan el

pensamiento en la toma de decisiones por parte de los subordinados en
los distintos departamentos de la organizacin.

Sirven de marco de referencia y permiten encuadrar la toma de

decisiones dentro de ciertos lmites o parmetros que son considerados
como deseables.

Toda poltica debe tener objetivos.

Estrategia
Tradicional: son los medios para llegar a cumplir con los objetivos.
Moderno: son planes alternativos que se utilizan para llegar a cumplir los
objetivos tcticos, logsticos y estratgicos.

Es la adaptacin y habilidades de la organizacin al entorno cambiante,

aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en funcin de
objetivos y metas.
Las 4 P de la Estrategia:

Plan: Son los proyectos, programas y acciones de corto, mediano y

largo plazo. La visin y el posicionamiento permiten fijar objetivos y
metas. A partir de estos, se pueden elaborar un plan estratgico, que
sera la forma de alcanzar la visin con el posicionamiento deseado.

Perspectiva: disponer de metas y valores bien definidos y asumibles. La

percepcin que posee el n1 de la empresa hacia el futuro de ella
(Visin).

Patrn integrado de comportamiento: esto quiere decir que todos los

integrantes de la empresa deben conocer la estrategia y trabajar en
funcin de sta. Toda la organizacin/empresa trabaja y se adapta para
llegar a esos objetivos.

Posicionamiento: debe definir qu servicios se prestarn, cmo sern

prestados y a quin, diferencindolos de los de su competencia. Es el
lugar en la mente del consumidor y la sociedad en su conjunto que tiene
los productos, servicios, la marca y la empresa. Es encontrar un espacio
vaco en la mente del cliente, ocupndolo antes que la competencia.

Fin/es, objetivos, metas y cuotas

Los 4 valores en conjunto se denominan: valores esperados en
diferentes tiempos por las organizaciones, la empresa.
a) Son la razn de ser de toda planificacin que en forma escrita y/o en la
idea la tienen los tres niveles que conforman una organizacin.
b) Conforman decisiones programadas a ejecutarse en los diferentes
plazos.

c) Para su ejecucin requieren de otros recursos y asignarles otros

atributos que permitan ser identificados, ejecutado de inmediato y
posibles de ser controlados.
d) Para pases en vas de desarrollo: corto plazo hasta un ao; mediano
plazo un ao a cinco aos; largo plazo ms de cinco aos.
e) Para pases desarrollados: corto plazo hasta un ao; mediano plazo un
ao a tres aos; largo plazo ms de tres aos.
Fin/es
Son valores esperados por la organizacin en el largo plazo. Es la razn
de ser de toda organizacin/empresa. Es adems una caracterstica de la
organizacin (refleja el mismo concepto que se pretende con la misin).

Objetivos
Son valores que condicionan a las organizaciones/empresas. Son
aquellos que deben cumplirse s o si, en el espacio-tiempo que se
planifica lograr algo. Son los cimientos/base de la planificacin.
Son la expresin concreta de los resultados esperados que deben ser
obtenidos por el accionar de la organizacin o de cada una de las partes,
reas o sectores en que se la divida en un momento determinado.
Sirven de gua para las decisiones, orientan el acontecer, las actividades y los
procesos hacia fines especficos, contribuyen a eliminar los esfuerzos estriles
y pueden tener una fuerza motivadora por s mismos.
Caractersticas:
1) Medibles
2) Claros
3) Centrados en resultados
4) Razonables

5) Flexibles
6) Alcanzables
7) Desafiantes
8) Realistas
9) Coherentes
10)
Los objetivos se dividen en operativos y no operativos
Tanto los operativos como los no operativos, pueden ser de corto, mediano y
largo plazo.

Objeto Operativos
Estn vinculados con la explotacin de la organizacin/empresa en el corto,
mediano y largo plazo. Se relacionan directamente con el negocio de la
organizacin/empresa. Responden a la funcin econmica y las otras acciones
que derivan de ellas.
Objetivos No Operativos
Estos se relacionan indirectamente con los operativos, responden por acciones
vinculadas con la solidaridad, voluntariado; hacen a la imagen, al clima social
de la organizacin/empresa y con la sociedad de la cual forma parte.
Los objetivos no operativos, son las acciones propias de la funcin social.
Desde la visin estratgica: se denomina Responsabilidad Social de las
organizaciones.
Metas
Son objetivos operativos de corto plazo, comparables, cuantificables,
temporales y poseen una forma o estndar para comparar.

Sirven para proporcionar un sentido de direccin, enfocar los esfuerzos de la

empresa, guiar los planes y decisiones y evaluar el avance del plan.
Cuotas
Son las partes en las que se divide una meta y deben cumplirse en el corto
plazo.
La diferencia radica en el tiempo de ejecucin: plazos diarios, semanales,
mensuales, bimestrales, semestrales. Siempre dentro del ao calendario,
ejercicio econmico o ciclo operativo.

UNIDAD

3:

LAS

ORGANIZACIONES

SU

FUNCIONAMIENTO

OPERATIVO
Tema 1: El modelo de la Rueda Operativa
La Rueda Operativa
Concepto
Muestra la faz operativa de la organizacin, en todo tamao de organizacin.

Tema 2: La Empresa y sus principales reas

Concepto de empresa:
Es la clula fundamental de la socioeconoma que mediante una adecuada
administracin y organizacin, coordina los factores concurrentes para producir
y comercializar bienes y servicios para lograr beneficios que le permitan
subsistir y permanecer en el tiempo.
Segn De Zuani, define a la empresa como una organizacin con finalidad
econmica y con responsabilidad social, generadora de productos y
servicios que satisfacen necesidades del ser humano.
TODA EMPRESA ES UN ORGANIZACIN: pero no toda organizacin es
una empresa.
Caractersticas
a) Es una unidad compleja o clula fundamental de la socioeconoma.
b) Acta en un contexto socioeconmico.
c) Necesidad de una adecuada administracin y organizacin.

d) Coordina los factores de la produccin junto con el riesgo empresarial,

tcnicas y otros.
e) Para producir y comercializar bienes y servicios.
f) Lograr beneficios.
g) Para permitir su subsistencia, mantenimiento en el futuro y cumplir el
ciclo de vida.
Clasificacin de las empresas
1) Segn su actividad:

Sector primario (agricultura)

Sector secundario (construccin, transformacin o produccin)

Sector terciario (servicios)

2) Segn su explotacin:

Comerciales: todas las empresas son comerciales. Compra y venta

de bienes y servicios.

De servicios: aquellas que producen y comercializan nicamente

servicios.

De produccin: de comunicaciones, forestales, de extraccin,

financieras, de transporte.

3) Segn el tamao:

Grandes

Medianas

Pequeas

Tipos de comparacin o diferencias:

Contexto/regin: en la cual se ubica o se localizan las empresas.

Dotacin del personal: o cantidad de personal afectado a la

explotacin.

Volumen de operaciones: sean por unidades de venta y/o unidades

de produccin.

4) Segn la forma de integracin de su capital:

Privadas: capital es privado.

Estatales: capital del Estado.

Mixtas: capital privado y del Estado.

De autogestin: el capital es propiedad de los trabajadores.

5) Segn su forma jurdica:

Unipersonal

Colegiada o institucionalizada

6) Segn el origen de su capital:

Nacional

Extranjera

Mixtas

7) Segn la ubicacin geogrfica:

Locales

Nacionales

Multinacionales

Transnacionales

8) Segn continuidad generacional:

Empresas familiares o empresas de familia.
Particularidades:

Propiedad

Gestin

Continuidad generacional

Funciones de las Empresas:

1) Funcin Poltica: es la funcin que define la filosofa empresarial de
una organizacin.
Direccin poltica: es una funcin interna que define la poltica o lineamientos
para la toma de decisiones y los grandes objetivos, como as tambin qu
estrategia corporativa se va a utilizar. Son determinaciones que identifican el
qu hacer de la organizacin como un todo, fuera y dentro de ella.
Generalmente vinculadas con los fines que persigue una organizacin. Le
compete al nivel poltico-estratgico.
Direccin Tcnica: es una funcin interna que propone y define con qu
medios, con qu recursos, se irn cumpliendo lo establecido en la direccin
poltica. Son determinaciones que identifican el qu hacer en el corto y
mediano plazo de la organizacin como un todo, fuera y dentro de ella.
Generalmente vinculadas con la bsqueda, propuestas de medios y recursos
para lograr grandes objetivos. Es la funcin que propone las estrategias
funcionales que permitan lograr los fines y objetivos. Le compete al nivel
directivo-logstico.
2) Funcin Econmica: es la funcin que define las acciones que
identifican el negocio de la empresa: la produccin y comercializacin de
bienes y servicios. Es responsable de lograr los objetivos operativos.

3) Funcin Social: es la funcin que define las acciones que identifican la

responsabilidad social de la empresa. Es responsable de lograr los
objetivos NO operativos.
reas principales de la organizacin/empresa
A) rea de Marketing y Ventas o rea de Comercializacin
Es el rea y la funcin que relaciona al consumidor de un producto o al usuario
de un servicio con una empresa. En efecto, investiga las motivaciones del
consumidor, desarrolla y disea los productos y luego los pone a su
disposicin.
Es la base significativa de la empresa. Denota la existencia de la empresa, sin
ella no existira la empresa.
B) rea de Produccin
Es la funcin que tiene por fin la elaboracin de productos y el desarrollo de los
mtodos adecuados, para tal fin, utilizando materias primas, mano de obra,
tecnologa, herramientas, instalaciones y materiales.
Es la funcin encargada de un ptimo uso de los recursos puestos a
disposicin de la empresa. Ella busca y obtiene los fondos que son necesarios
para el giro de la empresa.
C) rea Finanzas y Control o rea Administrativa
Es la funcin encargada de un ptimo uso de los recursos puestos a
disposicin de la empresa. Busca y obtiene los fondos que son necesarios para
el giro de la empresa.

D) rea de administracin de personal

Es la funcin para toda la empresa, que contribuye a la adecuada
administracin del potencial humano de la misma.

Tema 3:Otras organizaciones

Organizacin dinmica:
Las organizaciones dinmicas debido a que son sistemas semiabiertos tienen
que restaurarse permanentemente para adecuarse al medio. El desarrollo es
una necesidad; todo organismo que no crece, muere.

Recibe factores del medio y trabaja constantemente en l.

Evala fuerzas que producen cambios:

o Externas: competencia, aumento de materia prima, escasez de mano de
obra.
o Internas: nuevas tcnicas de direccin, cambios sociales en la
concepcin del trabajo y naturaleza de la organizacin.

La organizacin del Estado

Se lo estudia porque es una organizacin ms. La primer departamentalizacin
del Estado son las provincias, a su vez estas se dividen en municipios.
Se rige por elementos de administracin y organizacin, se maneja a travs de
una estructura de poderes.
El que dirige es el poder ejecutivo, luego a travs del poder legislativo.
El Estado genera divisin de trabajo: ministerio; luego le siguen secretarias,
subsecretarias, divisiones, subdivisiones, jefaturas y subjefaturas.
Tiene organismos:

Centralizados: organizacin interna.

Descentralizados: no tienen relacin directa con el presidente (poder

judicial).

Comit

Cuerpo colegiado o grupo de personas designadas para reunirse, para

tratar y discutir los asuntos que se les encomienden.
Son unidades organizativas que aparecen en todos los tamaos de las
organizaciones. La cantidad de comits depender del nivel polticoestratgico y de las necesidades que presente esa organizacin.
Caractersticas:

Tienen su propia organizacin.

Sirven para distintos objetivos.

Son partes o unidades organizativas del modelo.

Pueden existir en cualquier nivel del modelo.

Jerrquicamente pueden alcanzar niveles de staff.

Pueden constituirse como transitorios y luego integrarse a la estructura.

Staff o Unidad organizativa de asesoramiento

Son unidades organizativas que aparecen en las organizaciones medianas a
grandes. Surgen de la necesidad de contar con un cuerpo colegiado que
asesore a la lnea (a los responsables de las gerencias o reas) y al nivel
poltico-estratgico.
Tema 4: La organizacin informal
La organizacin informal no es escrita, de esencia humanstica, legitimacin
social, es dinmica y es menos predecible.
Surgen espontneamente cuando los integrantes de la organizacin/empresa
se asocian entre s. Se manifiestan a travs de redes de relaciones
interpersonales y sociales no establecidas ni requeridas por la organizacin
formal.
Para representarlas se utiliza una herramienta de la psicologa y sociologa que
se denomina sociogrma.