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INTRODUCCIN
El carrito cervecero fue inventado por un brasilero hace 15 aos atrs en la ciudad de
chapeco en el sur de Brasil, una de las regiones ms fras de ese departamento, el
motivo por el cual a l se le ocurri este invento, fue porque todos los aos en el mes
de octubre hacan la fiesta de la cerveza y no tena ningn atractivo o algo especial
para motivar a la gente a consumir la que ellos ofrecan; y luego de varios meses de
intento y pesquisas con sus propios recursos logr sacar el primer carrito cervecero.
Como el inventor era de familia sencilla y de pocos conocimientos no se le ocurri
patentar su invencin y como resultado de ello en dos aos todo el Brasil ya conoca
este invento y una gran cervecera dio inicio a la produccin y distribucin de ms de
10.000 carritos cerveceros.
La empresa Al Chop Delivery inicia sus actividades en Santa Cruz de la Sierra Bolivia en marzo del ao 2011, con Adriana Martins como su propietaria.
Presentando un modelo de carrito cervecero mvil dispensador mvil de cerveza al
que denominaron Cheladero, el cual fue adaptado exclusivamente para Bolivia, con
tecnologa y materia prima brasilera; con patentes y certificaciones conforme
legislaciones bolivianas.
La fabricacin del dispensador mvil de cerveza es nacional, est compuesto por:

fibra de vidrio, poliuretano expandido, resina polister, aluminio (asolando en 100%
la penetracin del calor) y un grifo especial con vlvula compensadora que permite la
liberacin por separado de solo cerveza y espuma. Adems del sistema garantizado
de enfriamiento de la cerveza, el dispensador de Cheladero lleva un serpentn de
acero inoxidable instalado en el depsito trmico para 20 kilogramos de hielo que
enfra la cerveza aproximadamente a una temperatura de 1,5 grados centgrados,
por lo que no necesita batera ni electricidad para realizar este proceso. El carrito
tiene capacidad para dispensar 300 vasos de cerveza por hora.
El servicio que ofrece la empresa es personalizado, higinico y cmodo, puesto que

el cliente se libera de la preocupacin de que exista carencia de la cerveza, hielo y
que no haya una persona que sirva a los invitados, es decir, que el servicio coloca a
disposicin de sus clientes: dos funcionarios capacitados y uniformados, transporte,
hielo (la cantidad que sea necesaria), vasos y la cerveza a eleccin.
Un marco auspicioso, fue el que tuvo el arranque de la empresa dando a conocer su

marca Cheladero, pero pese a todo ello se encuentra actualmente estancada y no ha
logrado alcanzar un buen desempeo, ya que ha tomado frecuentemente decisiones
improvisadas. Esto se debe a que no estn logrando medir la ejecucin de la
estrategia marcada, la empresa no est comunicando claramente sus objetivos a los
funcionarios, y esto ocasiona que ellos desconozcan los resultados que la
organizacin espera que generen.
Adems no estn dando una respuesta inmediata a las sugerencias de las personas
que consumieron el servicio; esto hace que no encuentren caminos para mejorar su
participacin en el mercado, mejorar sus niveles de productividad y servicio,
incrementar sus utilidades, entre otros. Todas las falencias descritas anteriormente
pone en riesgo el funcionar actual de la empresa y su sostenibilidad en el futuro.
Es evidente que cada vez es mayor el esfuerzo que deben hacer los gerentes en las
empresas para lograr administrarlas de forma eficiente y eficaz, de modo que
direccionen los resultados hacia lo que la empresa quiere ser en el largo plazo. Por lo
tanto, se deduce que la empresa carece de una planificacin estratgica, que sirva
de gua para los que la administran y marque el rumbo hacia su visin.
CAPTULO
I
FUNDAMENTACIN
TERICA
FUNDAMENTACIN TERICA
Al realizar la investigacin de fundamentos, teoras y conceptos, nos encontramos en

muchas ocasiones que la administracin estratgica, la direccin estratgica y
planificacin estratgica son sinnimas.
Si bien no existe acuerdo unnime sobre la definicin de la planificacin estratgica
y su contenido concreto, pensamos que no debe confundirse con el proceso
completo de direccin estratgica ( administracin estratgica) sino ms bien
considerar que es un instrumento o herramienta al servicio de ella.1
En cuanto a las metodologas para desarrollar procesos de planificacin estratgicas

encontramos en la literatura diversos enfoques. La planificacin es una herramienta
que nos ayudar al establecimiento de prioridades, objetivos y estrategias como
apoyo a la definicin de los recursos que necesitamos para lograr los resultados
esperados. Previo a ello debemos conocer el entorno de la empresa, por lo que ser
necesario realizar un anlisis del mismo.
Por lo tanto, nosotros identificamos a la planificacin estratgica con las dos primeras
fases (grfico 1.1.) de la direccin estratgica: anlisis estratgico y formulacin de
estrategias; es por ello que el presente captulo se desarrolla iniciando con dichos
conceptos, seguido de los conceptos y teoras de la planificacin estratgica, tipos de
estrategias y mtodos para formular estrategias.
GUERRAS, L. ngel; NAVAS, J. Emilio. Formulacin de la estrategia. La Direccin estratgica de la empresa:

Teora y Aplicaciones. 4a Ed. Espaa: Aranzadi S.A., 2007. p. 635.
1.1.
Direccin Estratgica
La direccin estratgica es el procedimiento a travs del cual las organizaciones

analizan y aprenden de sus entornos interno y externo, dictan la direccin
estratgica, creando estrategias destinadas a la consecucin de objetivos
establecidos y ejecutan dichas estrategias, todo ello destinado a satisfacer las
exigencias de una parte clave de la organizacin: los stakeholders.2
La direccin estratgica no es algo distinto de la direccin de empresas, si bien
podemos precisar que es aquella parte de la direccin empresarial que tiene como
objetivo primordial formular una estrategia y ponerla en prctica.3
1.1.1. Fases del proceso de direccin estratgica
Podemos considerar que este proceso de la direccin estratgica est integrado por
tres grandes partes:
Anlisis estratgico
Formulacin de estrategias
Implantacin de estrategias
Si bien existe un orden lgico en el desarrollo temporal de las partes bsicas, el

proceso se concibe de forma ms realista a partir de la interaccin constante de los
distintos elementos incluidos en cada una de las partes o bloques, por lo que se hace
constante una realimentacin de informacin constante a lo largo del proceso.
En
sntesis el proceso aparece en el grfico 1.1.
HARRISON, Jeffrey; JHON, Caron. Fundamentos de la direccin estratgica.2a Ed. Espaa: Paraninfo S.A., 2009.
p. 2.
3
GUERRAS, L. ngel; NAVAS, J. Emilio. La Direccin estratgica de la empresa: Teora y Aplicaciones. 4a Ed.
Espaa: Aranzadi S.A., 2007. p. 49.
4
Ibdem.
Grfico 1.1. El proceso de la direccin estratgica

Anlisis
externo
Misin y
objetivos de la
empresa
Diseo de
opciones
estratgicas
Evaluacin y
seleccin de
estrategias
Estrategias
corporativas y
competitivas
Adecuacin,
factibilidad,
aceptabilidad
Puesta en
prctica
Control
estratgico
Anlisis
interno
Orientacin
bsica de la
empresa y del
proceso de
decisin
estratgica
Diagnstico:
oportunidades,
amenazas,
fortalezas y
debilidades
ANLISIS ESTRATGICO
FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS
Soporte
organizativo,
planificacin y
estrategias
funcionales
Revisin del
proceso de
decisin
estratgica
IMPLANTACIN DE ESTRATEGIAS
Fuente: Elaboracin propia, adaptado de Guerras M. Luis A.; Navas L. Jos E. La Direccin estratgica de la empresa: Teora y Aplicaciones, 2007.
1.2. Planificacin
La planificacin es el inicio del proceso con el cual un individuo o una empresa

pueden transformar los sueos en logros. La planificacin permite evitar la trampa de
trabajar arduamente para conseguir muy poco.5
Para Strategor (1995:371), la planificacin empresarial es el proceso formalizado de
toma de decisin que elabora una representacin deseada del futuro de la empresa y
especifica las modalidades de puesta en prctica de esta voluntad. 6
Ander-Egg, seala tres aceptaciones distintas que puede tener la planificacin:
Sustantivamente, planificar es un esfuerzo por influir en el curso de

determinados acontecimientos, mediante la accin deliberada de algunos
actores sociales;
Formalmente, significa incidir de una manera organizada y formalizada sobre

determinados procesos y acciones conducentes al logro de ciertos objetivos y
metas propuestos; y
Operacionalmente,
se
expresa
en
la
utilizacin
de
determinados
procedimientos, con el propsito de introducir organizacin y racionalidad a un

conjunto
de actividades consideradas pertinentes para
el logro de
determinadas metas y objetivos.7
La planificacin es una herramienta que apoya la formulacin y el logro de los

objetivos definidos.8
5
FRED, R. David. Administracin Estratgica. 11a Ed. Mxico: Pearson Prentice Hall S.A., 2008. p 131.
Espaa: Aranzadi S.A., 2007. p. 635.
7
Dr. Ing. Orin Aramayo. Manual de planificacin estratgica. Rodrigo Canda (Ayudante). Chile. Disponible en
web: <http://guiametodologica.dbe.uchile.cl/documentacion/planificacion_ estrategica.pdf> [Consulta:15 de
enero de 2012]
8
Ibdem.
6
1.3. Estrategia
Una primera y clsica definicin de Andrews (1965) para quien la estrategia se puede
definir como el patrn de los principales objetivos, propsitos o metas, las polticas y
planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qu
clase de negocio la empresa est o quiere estar y qu clase de empresa es o quiere
ser.9
Las estrategias empresariales incluyen la expansin geogrfica, la diversificacin, la

adquisicin, el desarrollo de nuevos productos, la penetracin de mercado, la
reduccin de gastos, el retiro de inversiones, la liquidacin y las empresas
conjuntas.10
Segn Michel Porter, estrategia es una posicin competitiva nica que tiene cada
empresa, la cual se encuentra basada en decisiones y concesiones frente a la
competencia, respecto a las proposiciones de valor y actividades. 11
La estrategia de una compaa consiste en las medidas competitivas y los

planteamientos comerciales con que los administradores compiten de manera
fructfera, mejoran el desempeo y hacen crecer el negocio. La estrategia tienen que
ver con competir de manera diferente: hacer lo que los competidores no hacen o,
mejor, hacer lo que no pueden hacer. Toda estrategia necesita un elemento distintivo
que atraiga a los clientes y genere una ventaja competitiva.12
GUERRAS, L. ngel; NAVAS, J. Emilio. La Direccin Estratgica de la Empresa. 4 Ed. Espaa: Aranzadi S.A.,
2007. p 39.
10
FRED, R. David. Visin general de la administracin estratgica. Conceptos de administracin estratgica.
11 Ed. Naucalpan de Jurez, Estado de Mxico: Pearson Educacin, 2008, p. 13.
11
enero de 2012].
12
THOMPSON, Arthur A.; PETERAF, Margaret A.; GAMBLE Jhon E.; Strickland A.J. Conceptos y tcnicas para
planear y ejecutar una estrategia. Administracin estratgica: teora y caso. 18 Ed. Mxico: McGrawHill/Interamericana Editores S.A. de C.V., 2012, p. 4-5.
De manera resumida, se puede definir que la estrategia es un conjunto de

actividades, fines y recursos que se analizan, organizan y plantean de tal manera
que se cumplan los objetivos de la organizacin en un determinado tiempo.
1.3.1. Niveles de Estrategia
As como existen niveles jerrquicos en las organizaciones, tambin las estrategias

en niveles respecto a la toma de decisiones, los cuales se detallan a continuacin:
1.3.1.1.
Estrategia corporativa o de empresa
En este primer nivel se trata de fijar la orientacin bsica de la empresa en su

conjunto. Implica, por lo tanto, una visin global de la empresa. La definicin de la
misin y los objetivos, el ajuste entre la empresa y su entorno, la relacin bsica con
los agentes externos, la bsqueda de oportunidades para la creacin de valor, la
definicin de los negocios en los que se quiere participar o la forma en que se quiere
crecer y desarrollarse en el futuro son algunas de las principales cuestiones de las
que se ocupa la estrategia corporativa. Decisiones tales como entrar en nuevos
negocios, comprar una empresa, o apostar por la internacionalizacin son algunos
ejemplos.
1.3.1.2.
Estrategia competitiva o de negocio
En este segundo nivel se trata de determinar cmo competir mejor en un conjunto de

actividades, negocios o unidades estratgicas de negocio. La cuestin principal en
este nivel, por tanto, es como construir una posicin competitiva mejor, para lo cual
hay que desarrollar los recursos y capacidades organizativas que la sustente.
La creacin y el mantenimiento de una ventaja competitiva y la creacin, mejora y

explotacin de recursos y capacidades valiosos son los elementos clave en este
nivel. Decisiones tales como mejorar la calidad de nuestros productos, establecer un
plan de reduccin de costes o invertir en tecnologa para conseguir lanzar al mercado
productos ms innovadores que los de la competencia son ejemplos relacionados
con el nivel de la estrategia.
1.3.1.3.
Estrategias funcionales
En el tercer nivel est la estrategia funcional que se centra en cmo utilizar y aplicar
los recursos y habilidades dentro de cada rea funcional de cada negocio o unidad
estratgica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Las reas
funcionales para las que se suele definir una estrategia especfica son: produccin,
comercializacin, financiacin, recursos humanos y tecnologa. En este nivel es en el
que los recursos y capacidades se generan y desarrollan para conseguir los objetivos
definidos en el nivel anterior. Las polticas comerciales (promocin, publicidad, etc.),
de produccin (renovacin de bienes de equipo, mejora de procesos productivos,
etc.) o de recursos humanos (planes de incentivos, de promocin, etc.) constituyen
ejemplos claros de decisiones en el nivel funcional. Las estrategias funcionales,
coordinadas y apoyadas mutuamente entre s, deben construir a que se alcancen los
objetivos de la empresa y son esenciales para que las estrategias de los niveles
superiores tengan el mximo impacto.13
En base a las caractersticas de cada uno de los niveles estratgicos, pudimos notar
que existe una necesidad de interaccin estrecha entre cada uno de estos para
realizar con xito la estrategia empresarial. De la forma en la que se puede apreciar
en el grfico 1.2.
13
Espaa: Aranzadi S.A., 2007. p. 46-47.
10
Grfico 1.2. Los niveles de la estrategia y la jerarqua organizativa

Distintos aspectos de
un mismo problema
estratgico
Vinculadas a niveles
de responsabilidad
organizativa
ESTRATEGIA
CORPORATIVA
O DE EMPRESA
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
O DE NEGOCIO
ESTRATEGIAS
FUNCIONALES
Las estrategias
superiores
condicionan a
las inferiores
Necesidad de
interaccin, y
coherencia y
coordinacin
entre niveles
Fuente: Elaboracin propia, adaptado de los autores Guerras M. Luis A.; Navas L. Jos E. en su obra La
Direccin Estratgica de la Empresa: Teora y Aplicaciones, 2007.
1.3.2. Ventaja Competitiva
Una empresa obtiene ventaja competitiva sustentable cuando satisface las

necesidades de los consumidores con mayor eficiencia o eficacia que sus rivales, y
cuando la base para ello es duradera a pesar de los esfuerzo de sus competidores
por igualar o sobrepasar esta ventaja.14
Sin embargo no importa de qu nivel se trate, para utilizar una estrategia y lograr
una ventaja competitiva, una empresa debe crear habilidades distintivas. 15 Tal como
lo exponemos en el grfico 1.3.
14
THOMPSON, Arthur A.; PETERAF, Margaret A.; GAMBLE Jhon E.; Strickland A.J. Conceptos y tcnicas para
planear y ejecutar una estrategia. Administracin estratgica: teora y caso. 18 Ed. Mxico: McGrawHill/Interamericana Editores S.A. de C.V., 2012, p. 5.
15
HILL, Charles W.L.; JONES, Gareth R. Introduccin a la administracin estratgica. Administracin
estratgica, un enfoque integrado. 6a Ed. Mxico: McGraw-Hill Interamericana Editores S.A. de C.V., 2006. p.
83-84.
11
Grfico 1.3. Origen de la ventaja competitiva

Recursos
Habilidades
distintivas
Estrategias
Ventaja
competitiva
Rentabilidad
superior
Capacidades
Fuente: Elaboracin propia, adaptado de Hill, Charles W.; Jones, Gareth R. Administracin estratgica, un
enfoque integrado, 2006.
Las habilidades distintivas son fortalezas especficas de una firma que le permiten
diferenciar sus productos y/o lograr costos sustancialmente menores que los de sus
rivales y con ello obtener una ventaja competitiva.
Las habilidades distintivas derivan de dos fuerzas complementarias:
Recursos: Los recursos son el capital de las asignaciones de factores

financiero, fsico, social o humano, tecnolgico y organizacional que le
permiten a una compaa crear valor para sus clientes.
Habilidades: Las habilidades se refieren a la capacidad que tiene una

empresa para coordinar sus recursos y para colocarlos en un uso productivo. 16
16

estratgica, un enfoque integrado. 6a Ed. Mxico: McGraw-Hill Interamericana Editores S.A. de C.V., 2006. p.
84-85.
12
1.4. Planificacin estratgica
La planificacin estratgica denominada en ingls strategic
planning, accunt
planning o simplemente planning, surgi como una forma de interpretar y utilizar

mejor los datos obtenidos en la investigacin social para crear una plataforma
estratgica ms dinmica y conseguir campaas ms eficaces. Implementada
inicialmente en Inglaterra a finales de la dcada de 1960 y basado en la
incorporacin de un nuevo tipo de profesional especializado que ejerce esa actividad,
denominado planner, la planificacin estratgica tard bastante tiempo en extenderse
fuera de Inglaterra, llegando al mercado norteamericano veinte aos despus de su
creacin, en los aos 80, y al resto del mundo diez aos ms tarde.17
De acuerdo con Ander-Egg, en la planificacin estratgica, lo que interesa de
manera particular, es la direccionalidad del proceso (mantener el arco direccional
para alcanzar determinadas metas y objetivos) y ajustar tanto cuanto sea necesario,
y segn la intervencin de los diferentes actores sociales, la trayectoria del proceso
de planificacin en su realizacin concreta.
La planificacin estratgica es un esfuerzo organizacional bien definido y

disciplinado, que apunta a la total especificacin de la estrategia de una firma y la
asignacin de responsabilidades para su ejecucin.
Otra definicin es la que seala que la planificacin estratgica es un proceso de
evaluacin sistemtica de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a
largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias
para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas
estrategias.18
17
CUESTA, Cambra Ubaldo y sus autores. Planificacin estratgica, ideas y conceptos. Planificacin
Estratgica y creatividad. 1a Ed. Madrid: Esic Editorial, 2012, p. 35.
18
enero de 2012]
13
1.5. Ventajas de la planificacin estratgica
Entre las ventajas que representa elaborar e implementar una planificacin

estratgica en las empresas podemos destacar a las siguientes:
Unifica la orientacin de la empresa a travs del procedimiento formal y

sistemtico que significa la planificacin, lo que permite una visin integral.
Proporciona un marco de referencia que facilita la asignacin ptima de

recursos sin perder de vista los objetivos estratgicos establecidos y las
estrategias adoptadas.
Introduce una disciplina en el pensamiento a largo plazo de la empresa,

obligando a los directivos a evitar centrarse demasiado en el da a da. 19
Plantea en el presente las posibilidades de futuro.
Permite prever problemas y tomar decisiones de manera preventiva,

disminuyendo la resolucin correctiva.
Detecta amenazas y oportunidades del entorno, y la problemtica interna

con suficiente antelacin.
Reduce considerablemente los errores y desviaciones en las metas

programadas al definir los posibles cambios y comportamientos, tanto del
exterior como del interior de la organizacin.20
19
GUERRAS, L. ngel; NAVAS, J. Emilio. Formulacin de las estrategias. La Direccin estratgica de la empresa:
Teora y Aplicaciones. 4a Ed. Espaa: Aranzadi S.A., 2007. p. 638.
20
Slideshare. [Referencia: 16 de agosto de 2011]. Disponible en web: <http://www.slideshare.net
/17844717/clase-3-planificacin-estrategica-8869800> [Consulta: 20 de abril de 2013].
14
1.6. Desventajas de la planificacin estratgica
Las desventajas de la planificacin estratgica son las que mencionamos a

continuacin:
Para su diseo se requieren conocimientos profundos sobre la planeacin,

con los cuales, no siempre cuentan las organizaciones.
Sus beneficios no siempre se ven en el corto plazo, en ocasiones tienen que

pasar algunos aos antes de que puedan apreciarse sus ventajas.
Puede requerir cambios profundos en la estructura orgnica y en la planilla del

persona, lo que provoca desajustes y resistencia al cambio.21
1.7.
La visin de la empresa
Por lo general el primer paso en la planificacin estratgica es la declaracin de la

visin, porque a travs de esta se pueden generar cambios en la declaracin de la
misin.
La visin refleja la imagen mental de la trayectoria de la empresa en su

funcionamiento, por lo tanto, hace referencia a la percepcin actual de lo que ser o
debera ser la empresa en el futuro y establece los criterios que la organizacin ha de
utilizar para fijar el camino a seguir.22
21
Slideshare. [Referencia: 16 de agosto de 2011]. Disponible en web: <http://www.slideshare.net

/17844717/clase-3-planificacin-estrategica-8869800> [Consulta: 20 de abril de 2013].
22
GUERRAS, L. ngel; NAVAS, J. Emilio. Anlisis estratgico. La Direccin estratgica de la empresa: Teora y
Aplicaciones. 4a Ed. Espaa: Aranzadi S.A., 2007. p. 117.
15
1.8. La misin de la empresa
Unos de los puntos que son necesarios para utilizarlo como gua al realizar la
planificacin estratgica es la misin de la empresa, esta formalidad se da porque la
misma representa la identidad y personalidad de la empresa, en el momento actual
y de cara al futuro, desde un punto de vista muy general.23
David Fred indica que las declaraciones de la misin son declaraciones perdurables
del propsito que distingue a una compaa de otras similares, una declaracin de la
misin identifica al alcance que tienen las operaciones de una empresa en trminos
del producto y del mercado. 24
1.9. Anlisis del Entorno
Si bien las variables externas a la empresa no se pueden controlar, al realizar un

anlisis se podr identificar factores positivos y negativos, lo cual permitir que se
tomen decisiones adecuadas a cerca de los mismos.
Se suelen distinguir dos niveles en el anlisis del entorno, general y especfico, que
tanto por su metodologa como por los objetivos perseguidos justifican su
diferenciacin. El entorno general se refiere al medio externo que rodea
a la
empresa derivado del sistema socioeconmico en el que desarrolla su actividad. El

entorno especfico, sin embargo, se refiere a parte del entorno ms prxima a la
actividad habitual de la empresa, es decir, al sector o rama de actividad econmica
al que la empresa pertenece25, tal como lo ilustramos en el grfico 1.4.
23
24
FRED, R. David. Visin general de la administracin estratgica. Conceptos de administracin estratgica.
11a Ed. Mxico: Pearson Educacin de Mxico S.A. de C.V., 2008, p. 11.
25
Ibdem. p. 141.
16
Grfico 1.4. Entorno general y entorno especfico

ENTORNO
GENERAL
CONTEXTO
POLTICO
Sistema
socioeconmico
que rodea a la
empresa
CONTEXTO
ECONMICO
CLIENTES
COMPETIDORES
CONTEXTO
ECOLGICO
EMPRESA
CONTEXTO
TECNOLGICO
PROVEEDORES
CONTEXTO
SOCIO-CULTURAL
ENTORNO
NO
RELEVANTE
CONTEXTO
LEGAL
ENTORNO
ESPECFICO
Parte del entorno ms
prxima a la actividad de
la empresa
Fuente: Elaboracin propia, adaptado de los autores Guerras L. ngel y Navas J. Emilio. Direccin Estratgica de la
Empresa: Teora y Aplicaciones, 2007.
1.9.1. Anlisis del entorno general
El anlisis del entorno general se trata de realizar un adecuado diagnstico de la

situacin actual y futura con el propsito de detectar amenazas y oportunidades que
dicho entorno ofrece a la actuacin de la empresa tanto en el momento actual como
en el futuro. 26
26
17
1.9.1.1.
Perfil estratgico del entorno (Anlisis PESTEL)
No existe consenso entre los distintos autores acerca de cules deben ser estas
dimensiones aunque, como sntesis de las distintas aportaciones, se pueden agrupar
en torno a las seis siguientes: poltica, econmica, sociocultural, tecnolgica
ecolgica (medioambiental) y legal, JHONSON y otros (2006:65) denominan esta
propuesta con el acrnimo de Anlisis PESTEL, a partir de las iniciales de las
dimensiones consideradas:
La dimensin poltica se relaciona con la estabilidad gubernamental y las

polticas generales que lleven a cabo las administraciones pblicas en
aspectos como fiscalidad, comercio exterior o bienestar social.
La dimensin econmica afecta a la naturaleza y la direccin del sistema

econmico donde se desenvuelve la empresa y viene dada por sus principales
indicadores econmicos.
La dimensin socio-cultural recoge tanto las creencias, valores, actitudes y

formas de vida de las personas que forman parte de la sociedad en la que se
enmarca
la
empresa
como
las
condiciones
culturales,
ecolgicas,
demogrficas, religiosas y educativas del sistema social en su conjunto.
El marco cientfico y tecnolgico que caracterice la situacin de un sistema es

el contenido de la dimensin tecnolgica.
La dimensin ecolgica, que ha tomado gran relevancia en los ltimos

tiempos, se refiere a la poltica de preservacin del medio ambiente de las
autoridades administrativas.
Por ltimo, la dimensin legal integra los factores administrativos, legales y

reguladores dentro de los cuales la empresa debe operar.27
27
18
1.9.1.1.1. Elaboracin del perfil estratgico del entorno
Para que realicemos la elaboracin del perfil estratgico se sigue dos fases:
En la primera, se elabora un lista de lo que hemos denominado factores

claves del entorno, o variables significativas del mismo.
Estos factores claves suelen estar agrupados segn las dimensiones del
anlisis del entorno antes citadas.
La segunda parte consiste en valorar el comportamiento de cada uno de los

factores clave en una escala que habitualmente suele ser de uno (1) a cinco
(5) o, lo que es lo mismo: muy negativo, negativo, indiferente, positivo y muy
positivo.28
Para su mejor comprensin en el grfico 1.5. Exponemos un ejemplo de perfil

estratgico, donde se puede observar las oportunidades en los picos hacia la
derecha, respecto a la situacin de equilibrio y las amenazas en los picos hacia la
izquierda.
28
19
Grfico 1.5. Perfil estratgico de la empresa

FACTORES CLAVES DEL
ENTORNO
MN
MP
DIMENSIN POLTICA
Factor clave poltico 1
Factor clave poltico 2
DIMENSIN ECONMICA
Factor clave econmico 1
Factor clave econmico 2
DIMENSIN SOCIOCULTURAL
Factor clave sociocultural 1
Factor clave sociocultural 2
DIMENSIN TECNOLGICA
Factor clave tecnolgico 1
Factor clave tecnolgico 2
DIMENSIN ECOLGICA
Factor clave ecolgico 1
Factor clave ecolgico 2
DIMENSIN LEGAL
Factor clave legal 1
Factor clave legal 2
Fuente: Elaboracin propia, adaptado de los autores Guerras L. ngel; Navas J. Emilio. Direccin Estratgica de la
Empresa: Teora y Aplicaciones, 2007).
20
1.9.2. Anlisis del entorno especfico anlisis estructural de las industrias
La intensidad de la competencia en la industria no se debe ni a la coincidencia ni a la

mala suerte. Por el contrario, se debe a la estructura econmica subyacente y va
ms all del compartimento de los competidores actuales.
29
La intensidad en una
industria depende de las cinco fuerzas que se muestra en el grfico 1.6.:
Grfico 1.6. El modelo de las cinco fuerzas de Porter

PARTICIPANTES
POTENCIALES
Riesgo de Nuevas
Empresas
PROVEEDORES
Poder
negociador de
los proveedores
COMPETIDORE
S DE LA
INDUSTRIA
Rivalidad entre
empresas
actuales
COMPRADORES
Poder de
Negociacin de
los compradores
SUSTITUTOS
Amenaza de
productos
sustitutos
Fuente: Elaboracin propia, adaptado del autor Porter, Michel E. Estrategia competitiva, 2009
29
PORTER, Michel E. Mtodos analticos generales. Estrategia competitiva. Ed. Rev. 39a Reimpr. Mxico:
Grupo Editorial Patria S.A. de C.V., 2009, p. 19 20.
21
1.9.2.1.
Riesgo de que entren ms participantes
Cuando las empresas puedan entrar fcilmente en una industria en particular, la

intensidad de la competencia aumenta. Sin embargo, las barreras para el ingreso
incluyen la necesidad de lograr rpidamente economas de escala, la de obtener
tecnologa y conocimiento especializado, la falta de experiencia, una fuerte lealtad
del consumidor, fuertes preferencias por las marcas, grandes necesidades de capital,
falta de canales adecuados de distribucin, polticas reguladoras gubernamentales,
aranceles, falta de acceso a las materias primas, la posesin de patentes,
ubicaciones poco deseables, el contraataque por parte de empresas bien afianzadas
y la posible saturacin del mercado.
A pesar de todas las barreras que pudieran existir, algunas veces las empresas
logran ingresar en industrias de productos de alta calidad, bajos costos y
considerables recursos de marketing. Por eso, el trabajo del estratega consiste en
identificar las nuevas empresas que logran entrar al mercado, vigilar las estrategias
de los nuevos rivales, contraatacar cuando sea necesario y obtener el mayor
provecho de las fortalezas y oportunidades existentes. Cuando la amenaza de que
nuevas empresas entren a la industria es fuerte, las empresas ya establecidas
generalmente fortalecen sus posiciones y llevan a cabo acciones como reducir los
precios, extender las garantas, agregar caractersticas u ofrecer financiamientos
especiales para impedir el ingreso de nuevos competidores.30
Es importante tambin indicar que existen barreras contra la entrada de nuevos

participantes, las cuales son:
Economas de escala.
Diferenciacin de productos.
30
FRED, R. David. Formulacin de la estrategia. Conceptos de Administracin estratgica. 11a Ed. Naucalpan
de Jurez, Estado de Mxico: Pearson Educacin de Mxico S.A. de C.V., 2008. p. 102.
22
Necesidades de capital.
Costos cambiantes.
Acceso a los canales de distribucin.
Desventajas de costos independientes de las economas de escala.31
1.9.2.2.
Rivalidad entre empresas actuales
La rivalidad entre empresas en competencia es generalmente la ms poderosa de

las cinco fuerzas competitivas. Las estrategias de las empresas rivales es probable
que los cambios en la estrategia que realiza la empresa se enfrente con movimientos
de represalia por parte de la competencia, como la reduccin de precios, un aumento
en la calidad, nuevas caractersticas de los productos, ofrecer servicios, ampliar las
garantas y aumentar publicidad.
La rivalidad entre empresas tiende a aumentar conforme se incrementa el nmero de

competidores y stos se asemejan en tamao y capacidad; pero tambin conforme la
demanda de los productos de la industria disminuye y los recortes de precios se
vuelven comunes. La rivalidad tambin se acenta cuando los consumidores tienen
la posibilidad de cambiar fcilmente de marcas; cuando las barreras para abandonar
el mercado son muchas; cuando los costos fijos son altos; cuando el producto es
perecedero; cuando la demanda del consumidor crece lentamente o declina de tal
manera que los rivales se quedan con capacidad e inventarios excesivos; cuando los
productos que se venden son materias primas; cuando las estrategias, los orgenes y
la cultura de las empresas rivales son muy diversos, o cuando las fusiones o
adquisiciones son comunes en la industria.
31
Grupo Editorial Patria S.A. de C.V., 2009, p. 23-26
23
Conforme se intensifica la rivalidad entre las empresas competidoras, las ganancias

de la industria disminuyen, en algunos casos hasta el punto en que sta se vuelve
intrnsecamente poco atractiva. 32
La intensidad de la rivalidad entre los competidores proviene de los siguientes

factores:
Competidores numerosos o de igual fuerza.
Lento crecimiento de la industria.
Altos costos fijos o de almacenamiento.
Ausencia de diferenciacin o costos cambiantes.
Competidores diversos.
Importantes intereses estratgicos.
Barreras slidas contra la salida.33 (activos especializados, costos fijos de la

salida, barreras emocionales, restricciones gubernamentales y sociales).
1.9.2.3.
Amenaza de productos sustitutos
La presencia de productos sustitutos establece un lmite al precio que se puede

cobrar antes de que los consumidores cambien al producto sustituto. La magnitud de
la presin competitiva que se deriva del desarrollo de productos sustitutos
generalmente se hace evidente en los planes de los rivales para expandir la
capacidad de produccin, as como por sus cifras de crecimiento de las ventajas y
utilidades.
32
FRED, R. David. Formulacin de la estrategia. Conceptos de administracin estratgica. 11a Ed. Naucalpan
de Jurez, Estado de Mxico: Pearson Educacin de Mxico S.A. de C.V., 2008. p. 101-102.
33
Grupo Editorial Patria S.A. de C.V., 2009, p. 33-36.
24
Las presiones competitivas ocasionadas por los productos sustitutos aumentan

conforme el precio relativo de los productos sustitutos disminuye y cuando el costo
de cambiar de un producto a otro tambin se reduce para los consumidores. La
fuerza competitiva de los productos sustitutos se mide mejor por la participacin del
mercado que esos productos logran afianzar, as como por los planes de sus
empresas para incrementar su capacidad y penetracin de mercado. 34
1.9.2.4.
Poder de negociacin de los compradores
Cuando los clientes son muchos, estn concentrados o compran en volumen, su

capacidad de negociacin representa una importante fuerza que afecta la intensidad
de la competencia en una industria. Las empresas rivales podrn ofrecer garantas
extendidas o servicios especiales para conseguir la lealtad de los consumidores
siempre que la capacidad de negociacin de estos ltimos sea considerable. La
capacidad de negociacin de los consumidores tambin es mayor cuando los
productos que van a comprar son estandarizados o indiferenciados. Cuando ste es
el caso, los consumidores a menudo tendrn mayor margen de negociacin sobre el
precio de venta, la cobertura de la garanta y los paquetes accesorios. 35
Michel Porter indica que el poder de los compradores ser mayor bajo las siguientes
condiciones:
El grupo est concentrado o compra grandes volmenes en relacin con las

ventas del proveedor.
Los productos que compra el grupo a la industria representan una parte

considerable de los costos o de las adquisiciones que realiza.
34
FRED, R. David. Formulacin de la estrategia. Conceptos de administracin estratgica. 11a.Ed. Naucalpan

35
Ibdem, p. 104.
25
Los productos que el grupo adquiere en la industria son estndar o

indiferenciados.
El grupo tiene pocos costos cambiantes.
El grupo obtiene bajas utilidades.
Los compradores representan una ser amenaza de integracin hacia atrs.
El producto de la industria nos es decisivo para la calidad de los productos del

grupo ni para sus servicios.
El grupo tiene la informacin.36
1.9.2.5.
Poder negociador de los proveedores
La capacidad de negociacin de los proveedores afecta a la intensidad de la

competencia en una industria, sobre todo cuando no existe un gran nmero de
proveedores, cuando slo existen unas cuantas materias primas sustitutas o cuando
el costo de cambiar la materia prima por otra es especialmente alto. A menudo los
proveedores y los productores estn interesados en ayudarse mutuamente con
precios razonables, mejor calidad, el desarrollo de nuevos servicios, entregas justo a
tiempo y costos de inventario reducidos, con lo que mejoran la rentabilidad a largo
plazo de todos los interesados.37
Un grupo de proveedores es poderoso si se cumple las siguientes condiciones:
El grupo est dominado por pocas compaas y muestra mayor concentracin

que la industria a la que le vende.
36
37
26
El grupo de proveedores no est obligado a competir con otros productos

sustitutos para venderle a la industria.
La industria no es un cliente importante para el grupo de proveedores.
El producto de los proveedores es un insumo importante para el negocio del

comprador.
Los productos del grupo de proveedores estn diferenciados o han acumulado

otros costos cambiantes.
El grupo de proveedores constituye una amenaza seria contra la integracin

vertical.38
1.10. Anlisis Interno (empresa)
El anlisis interno persigue identificar las fortalezas y debilidades que tiene una
empresa para desarrollar su actuacin competitiva.39
Aqu se consideran aspectos tales como identificar la cantidad y la calidad de

recursos y capacidades de un compaa y las maneras de construir habilidades
nicas y habilidades distintivas o especficas de la compaa cuando se examinan las
fuentes de ventaja competitiva.40
38
39
40
estratgica, un enfoque integrado. 6a Ed. Mxico: McGraw-Hill Interamericana Editores S.A. de C.V., 2006. p. 18
27
1.10.1.
Anlisis de la cadena de valor
El anlisis de la cadena de valor (Value Chain Analysis, VCA) se refiere al proceso

por el cual una empresa determina el costo asociado con las actividades de la
organizacin que abarcan desde la compra de la materia prima hasta la fabricacin
del producto y su comercializacin.41
La cadena de valor constituye uno de los instrumentos ms ricos y populares
desarrollados para el anlisis y diagnstico interno de la empresa, y su propuesta y
difusin se debe a Porter (1987).
El objetivo del anlisis de la cadena de valor es identificar las fuentes de ventaja

competitiva para la empresa, es decir los aspectos o partes de la empresa que ms
contribuyen a la generacin del valor total obtenido.
Estas fuentes pueden estar en:
Las actividades bsicas.
Las interrelaciones ente actividades.
Las interrelaciones dentro de la cadena de valor. 42
1.10.1.1. Actividades de la cadena de valor
Para construir la cadena de valor de una empresa se debe llevar a cabo la

desagregacin de las actividades de la empresa, tal como se muestra en el grfico
1.7.
41
42
Aplicaciones. 4a Ed. Espaa: Aranzadi S.A., 2007. p. 205-206.
28
Grfico 1.7. La cadena de valor de Porter

ACTIVIDADES DE APOYO
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIN RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE TECNOLOGA
SERVICIO
POST.VENTA
COMERCIAL /
MARKETING
LOGSTICA
EXTERNA
PRODUCCIN
LOGSTICA
INTERNA
MARGEN
APROVISIONAMIENTO
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Fuente: Elaboracin propia (adaptado de Guerras L. ngel; Navas J. Emilio. Direccin Estratgica de
la Empresa: Teora y Aplicaciones, 2007).
Siguiendo el criterio de Michel Porter las actividades de una empresa pueden ser
clasificadas en actividades primarias y de apoyo:
Actividades primarias: son las que forman el proceso productivo bsico de la

empresa desde un punto de vista fsico, as como su transferencia y atencin
post venta al cliente..
Actividades de apoyo: no forman parte directamente del proceso productivo,

pero sirven de soporten para las actividades primarias, garantizando el normal
funcionamiento de la empresa.43
43
Aplicaciones. 4a Ed. Espaa: Aranzadi S.A., 2007. p. 205-206.
29
Descripcin de las actividades primarias:
Logstica Interior (de entrada): Actividades relacionadas con la recepcin,

almacenaje y distribucin de los insumos necesarios para fabricar el producto.
Operaciones: Actividades relacionadas con la transformacin de los insumos

en el producto final.
Logstica
Exterior
(de
salida):
Actividades
relacionadas
con
el
almacenamiento del producto terminado, y la distribucin de ste hacia el

consumidor.
Mercadotecnia y Ventas: Actividades relacionadas con el acto de dar a

conocer, promocionar y vender el producto.
Servicios:
Actividades
complementarios
al
relacionadas
producto
tales
con
como
la
provisin
la
de
instalacin,
servicios
reparacin,
mantenimiento.
Descripcin de las actividades de apoyo:
Infraestructura de la empresa: Actividades que prestan apoyo a toda la

empresa, tales como la planeacin, las finanzas, la contabilidad.
Gestin de recursos humanos: Actividades relacionadas con la bsqueda,

contratacin, entrenamiento y desarrollo del personal.
Desarrollo de la tecnologa: Actividades relacionadas con la investigacin y

desarrollo de la tecnologa necesaria para apoyar las dems actividades.
Aprovisionamiento: Actividades relacionadas con el proceso de compras.44
44
Aplicaciones. 4a Ed. Espaa: Aranzadi S.A., 2007.p. 206-207.
30
1.11. Estrategias genricas de Michel E. Porter
Al encarar las cinco fuerzas o factores de la competencia, disponemos de tres

estrategias genricas de gran eficacia para lograr un mejor desempeo que los
contrincantes en una industria:
Liderazgo global en costos
Diferenciacin
Enfoque o concentracin
Para llevar a cabo en forma eficaz alguna de ellas se requiere un compromiso total y
acuerdos de apoyo organizacional que se diluirn si existen varios objetivos
primarios.45 Existen diferencias entre las tres estrategias las cuales se ilustran en el
grfico1.8.
Grfico 1.8. Estrategias genricas de Michel E. Porter
OBJETIVO ESTRATGICO
VENTAJA ESTRATGICA
Toda la industria
Slo un segmento
Singularidad percibida
por el consumidor
Posicin de costos bajos
DIFERENCIACIN
LIDERAZGO EN
COSTOS GLOBALES
ENFOQUE O CONCENTRACIN
Fuente: Elaboracin propia, adaptado del autor Porter E. Michel. Estrategia competitiva, 2009.
45
Grupo Editorial Patria S.A. de C.V., 2009, p. 51-52
31
1.11.1.
Liderazgo en costos globales
El liderazgo en costo exige la construccin agresiva de instalaciones de escala

eficiente, la bsqueda vigorosa de reduccin de costos a partir de la experiencia, un
control riguroso de gastos variables y fijos, evitar las cuentas de clientes menores y
minimizar los costos en reas como investigacin y desarrollo, fuerza de ventas,
publicidad y otras.
En toda la estrategia el tema central lo constituyen los costos bajos frente a los de la
competencia, pero no deben descuidarse la calidad, el servicio ni otros aspectos.46
1.11.2.
Diferenciacin
La segunda estrategia genrica diferencia el producto o servicio que ofrecemos,

creando as algo que en la industria entera se percibe como nico. Las formas en
que se logra son muy diversas: el diseo o la imagen de marca, la tecnologa, las
caractersticas, el servicio al cliente, redes de distribucin u otras dimensiones.
La diferenciacin brinda proteccin en contra de la rivalidad porque los clientes son

leales a la marca y porque disminuye la sensibilidad al precio.47
1.11.3.
Enfoque o concentracin
El enfoque, la tercera estrategia genrica se centra en un grupo de compradores, en

un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico; igual que la
diferenciacin, adopta multitud de modalidades.
46
Grupo Editorial Patria S.A. de C.V., 2009, p. 52.
47
Ibdem, p. 53
32
En contraste con los costos bajos y con la diferenciacin, estrategias que buscan
alcanzar sus objetivos en toda la industria, sta procura ante todo dar un servicio
excelente en un mercado particular; disea las estrategias funcionales teniendo
presente lo anterior.48
En el cuadro 1.1. Se exponen los riesgos de las estrategias genricas:
Cuadro 1.1. Riesgos de las estrategias genricas de Michel Porter

RIESGOS DEL
LIDERAZGO EN
COSTOS
El liderazgo en costos no
se sostiene
Los
competidores
imitan
La tecnologa cambia
Se erosionan otros
criterios del liderazgo
en costos
RIESGOS DE LA
DIFERENCIACIN
RIESGOS DE LA
CONCENTRACIN
La diferenciacin no se
sostiene
Los
competidores
imitan
Los
criterios
de
diferenciacin pierden
importancia entre los
compradores
Se imita la estrategia de
concentracin
El
segmento
meta
pierde atractivo desde el
punto
de
vista
estructural
Se
erosiona
la
estructura
Desaparece
la
demanda
Se pierde la proximidad Se pierde la proximidad Los competidores de

de los costos.
alcance amplio abruman
de la diferenciacin.
al segmento
Se
reducen
las
diferencias
del
segmento con otros
Aumenta
las
ventajas de una lnea
extensa.
Las empresas que se
concentran en el costo
logran reducir los gastos
en los segmentos.
Las empresas que se

concentran
en
la
diferenciacin alcanzan
una diferenciacin an
mayor en los segmentos.
Las nuevas empresas

concentradoras
subsegmentan
la
industria.
Fuente: Elaboracin propia, adaptado del autor Porter, Michel E. Ventaja Competitiva, 2007.
48
Grupo Editorial Patria S.A. de C.V., 2009, p. 55.
33
1.12. Formulacin de la Estrategia: El proceso de analizar, generar y

seleccionar estrategias
Dentro de este proceso se debe generar alternativas factibles, evaluarlas y elegir una
lnea especfica de accin que ayuden a la empresa a alcanzar de la mejor manera
su misin y objetivos.
Para formular las estrategias se debe seguir los siguientes pasos:
Anlisis de las estrategias.
Generacin y seleccin de estrategias.
Formulacin de las estrategias a travs de tcnicas.
1.12.1.
Anlisis de las estrategias
La misin, visin, objetivos, anlisis general del entorno, anlisis especifico del
entorno y el anlisis de la empresa, brindan una base que permitir generar y evaluar
estrategias alternativas. Lo ms probable es que las estrategias alternativas
representen los pasos sucesivos que conduzcan a la empresa desde su estado
actual a la situacin futura deseada.49
1.12.2.
Generacin y Seleccin de estrategias
Los estrategas jams consideran todas las alternativas posibles que podran
beneficiar a la empresa, puesto que hay un nmero infinito de acciones posibles y de
maneras de poner esas acciones en marcha.
49
34
Por esa razn, se debe desarrollar un conjunto manejable de las estrategias

alternativas ms atractivas, y habr que determinar las ventajas, las desventajas, las
compensaciones, los gastos y los beneficios de tales estrategias.
En este proceso debe incluirse los representantes de cada departamento y divisin

de la empresa, al igual que ocurri en el caso de actividades anteriores a la
formulacin de estrategias. No debe olvidarse que la participacin ofrece la mejor
oportunidad para que los gerentes y empleados logren una comprensin real de lo
que hace la empresa y por qu, y se comprometan a ayudarla en el logro de sus
objetivos. En este proceso intelectual debe alentarse a la creatividad.50
1.12.3.
Tcnicas para la formulacin de estrategias
1.12.3.1. Matriz de evaluacin de factores externos (EFE)
Una matriz de evaluacin de factores externos (EFE) permite a los estrategas

resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental,
poltica, gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva. Como se ilustra en el
cuadro 1.2.
Pasos para desarrollar una matriz EFE:
Paso 1: Elabore una lista de factores externos clave, obtener un total de 10 a

25 factores, incluyendo tanto las oportunidades como las amenazas que
afectan a la empresa y su industria. Mencione primero las oportunidades y
despus las amenazas. Sea lo ms especifico posible, utilizando porcentajes,
proporciones y nmeros comparativos siempre que sea posible.
50
35
Paso 2: Asigne una ponderacin a cada factor que oscile entre 0.0 (no
importante) y 1.0 (muy importante). La ponderacin a cada factor indica la
importancia relativa de ese factor para obtener xito en la industria de esa
empresa. A menudo las oportunidades reciben una ponderacin ms alta que
las amenazas, pero estas ltimas tambin reciben ponderaciones altas si son
especialmente severas o peligrosas. Las ponderaciones apropiadas se
determinan comparando competidores exitosos con no exitosos o al analizar
el factor y llegar a un consenso de grupo. La suma de todas las ponderaciones
asignadas a los factores debe ser igual a 1.0.
Paso 3: Asigne a cada factor externo clave una clasificacin entre 1 y 4 que
indique qu tan eficazmente responden las estrategias actuales de la empresa
a ese factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta es mayor al
promedio, 2 = la respuesta es el promedio y 1 = la respuesta es deficiente.
Paso 4: Multiplique la ponderacin de cada factor por su clasificacin para

determinar una puntuacin ponderada.
Paso 5: Sume las puntuaciones ponderadas para cada variable con el fin de
obtener la puntuacin ponderada total para la organizacin.
Sin importar el nmero de oportunidades o amenazas clave que se incluyan en una

matriz EFE, la puntuacin ponderada total ms alta posible para una organizacin es
de 4.0 y la ms baja de 1.0. La puntuacin ponderada total promedio es de 2.5. Una
puntuacin ponderada total de 4.0 indica que una organizacin responde de manera
extraordinaria a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras
palabras, que las estrategias de la empresa aprovechan eficazmente las
oportunidades existentes y minimizan los posibles efectos adversos de las amenazas
externas. Una puntuacin total de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no
estn aprovechando las oportunidades ni evitando las amenazas externas. 51
51
36
Cuadro 1.2. Matriz EFE

FACTORES EXTERNOS
CLAVE
PONDERACIN
CLASIFICACIN
PUNTUACIONES
PONDERADAS
Oportunidades
Oportunidad 1
0.09
0.36
Oportunidad 2
0.08
0.24
Oportunidad 3
0.30
0.30
Amenaza 1
0.25
0.50
Amenaza 2
0.23
0.69
Amenaza 3
0.05
0.20
TOTAL
1.00
Amenazas
2.29
Fuente: Elaboracin propia, basado en tcnicas mencionadas por el autor Fred R. David en su obra Conceptos
de Administracin estratgica, 2008.
1.12.3.2. Matriz de evaluacin de factores internos (EFI)
Esta herramienta para la formulacin de la estrategia resume y evala las fortalezas

y debilidades importantes de las reas funcionales de una empresa y tambin
constituye una base para identificar y evaluar las relaciones entre ellas. Al desarrollar
una matriz EFI, se requiere tener juicios intuitivos para que su apariencia de enfoque
cientfico no implique que se le interprete como una tcnica todopoderosa. De
manera ilustrativa se presenta en el cuadro 1.3.
Pasos para desarrollar una matriz EFI:
Paso 1: Elabore una lista de los factores internos clave que se identificaron en
el proceso de auditora interna. Emplee un total de 10 a 20 factores internos,
incluyendo fortalezas y debilidades. Primero mencione las fortalezas y
despus las debilidades. Sea tan especfico como pueda, utilice porcentajes y
cifras comparativas.
37
Paso 2: Asigne a cada factor una ponderacin que abarque desde 0.0
(irrelevante) hasta 1.0 (muy importante). La ponderacin asignada a un factor
determinado indica su importancia relativa con respecto al xito en la industria
de la empresa. Sin importar si un factor clave es una fortaleza o debilidad
interna, hay que asignar las mayores ponderaciones a los factores que se
considera que tiene la mayor influencia en el desempeo organizacional. La
suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 1.0
Paso 3: Asigne a cada factor una clasificacin de 1 a 4 para indicar si

representa una debilidad importante (clasificacin = 1), una debilidad menos
(clasificacin = 2), una fortaleza menor (clasificacin = 3) o una fortaleza
importante (clasificacin = 4). Observe que las fortalezas deben recibir
clasificaciones de 3 o 4, y las debilidades una clasificacin de 1 o 2. As que
las clasificaciones estn basadas en la compaa, mientras que las
ponderaciones del paso 2 se basan en la industria.
Paso 4: Multiplique la ponderacin de cada factor por su clasificacin para

determinar un puntaje ponderado para cada variable.
Paso 5: Sume los puntajes ponderados para cada variable con el fin de
determinar el puntaje ponderado total de la organizacin.
Sin importar cuntos factores se incluyan en una matriz EFI, el puntaje ponderado
total puede abarcar desde 1.0 bajo hasta un 4.0 alto, con un puntaje promedio de
2.5. Los puntajes ponderados totales muy por debajo de 2.5 caracterizan a las
organizaciones que son dbiles internamente, mientras que los puntajes muy
superiores a 2.5 indican una posicin interna fuerte. 52
52
38
Cuadro 1.3. Matriz EFI

FACTORES INTERNOS
CLAVE
PONDERACIN
CLASIFICACIN
PUNTUACIONES
PONDERADAS
Fortalezas
Fortaleza 1
0.10
0.30
Fortaleza 2
0.15
0.45
Fortaleza 3
0.30
1.20
Debilidad 1
0.25
0.25
Debilidad 2
0.08
0.16
Debilidad 3
0.12
0.24
TOTAL
1.00
Debilidades
2.90
Fuente: Elaboracin propia, basado en tcnicas mencionadas por el autor Fred R. David en su obra Conceptos
de Administracin estratgica, 2008.
1.12.3.3. Matriz F.O.D.A.
La matriz de fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas (FODA o SWOT, siglas

en
ingls
de
strengths-weaknesses-opportunities-threats) es una importante
herramienta de conciliacin que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de

estrategias:
Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para

aprovechar las oportunidades externas. Todos los gerentes quisieran que sus
organizaciones estuvieran en una posicin en la cual las fortalezas internas se
pudieran
utilizar
para
aprovechar
al mximo
las
tendencias
y los
acontecimientos externos.
Las estrategias DO tienen como objetivo superar las debilidades internas

aprovechando las oportunidades externas. A veces ocurre que existen
oportunidades externas clave, pero la empresa tiene debilidades internas que
le impiden explotar tales oportunidades.
39
Las estrategias FA utilizan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir
el efecto de las amenazas externas. Esto significa que una organizacin fuerte
deba encarar siempre de frente las amenazas en el ambiente externo.
Las estrategias DA son tcticas defensivas dirigidas a la reduccin de las

debilidades internas y a evitar las amenazas externas. Una organizacin que
se enfrenta a numerosas amenazas externas y debilidades internas se
encontrar con certeza en una posicin precaria. De hecho, tal empresa
podra tener que luchar por su supervivencia y quiz tenga que optar por las
fusiones, reducciones, declaraciones de quiebra o la liquidacin. 53
La elaboracin de una matriz FODA implica ocho etapas:

1. Listar las oportunidades externas clave de la empresa.
2. Listar las amenazas externas clave de la empresa.
3. Listar las fortalezas internas clave de la empresa.
4. Listar las debilidades internas clave de la empresa.
5. Conciliar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar el
resultado de las estrategias FO en la celda apropiada.
6. Conciliar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar
las estrategias DO resultantes.
7. Conciliar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes.
8. Conciliar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las
estrategias DA resultantes.54
53
FRED, R. David. Formulacin de la estrategia. Conceptos de Administracin Estratgica. 11a Ed. Naucalpan
54
Ibdem, p. 221-222.
40
De manera ilustrativa lo presentamos en el cuadro 1.4.
Cuadro 1.4. Matriz FODA

Lista de fortalezas
Fortaleza 1
Fortaleza 2

Lista de debilidades
Debilidad 1
Debilidad 2

Lista de oportunidades
Oportunidad 1
Oportunidad 2

Estrategia para maximizar
Estrategia para minimizar
las fortalezas y
las debilidades y maximizar
oportunidades.
las oportunidades.
Lista de amenazas
Amenaza 1
Amenaza 2

Estrategia para maximizar
Estrategia para minimizar
las fortalezas y minimizar
todas las debilidades y
las amenazas.
amenazas.
Factores internos
Factores Externos
Fuente: Elaboracin propia, basado en el autor Fred, R. David en su obra Conceptos de administracin
estratgica, 2008.
1.12.3.4. Matriz de la gran estrategia
La matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones de evaluacin: la

posicin competitiva y el crecimiento del mercado. Las empresas situadas en el
cuadrante I se encuentran en una excelente posicin estratgica, las empresas
ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar seriamente su actual enfoque de
mercado. Las organizaciones del cuadrante III compiten en industrias de lento
crecimiento y tienen posiciones competitivas dbiles, los negocios del cuadrante IV
tienen una posicin competitiva fuerte pero estn en una industria de lento
crecimiento.55
55
41
1.12.3.5. Matriz de la planeacin estratgica cuantitativa (MPEC)
La Matriz de la planeacin estratgica cuantitativa es una herramienta que permite

que los estrategas evalen estrategias alternativas de manera objetiva, con base en
factores externos e internos crticos para el xito previamente identificado (Cuadro
1.5.).
Pasos requeridos para desarrollar una MPEC:
Paso 1: en la columna izquierda de la MPEC anote una lista de las

oportunidades y amenazas externas clave de la empresa y de las fortalezas y
debilidades internas.
Paso 2: Asigne ponderaciones a cada factor clave interno y externo.
Paso 3: Identifique las estrategias alternativas que la organizacin debera

considerar poner en prctica.
Paso 4: Determine las puntuaciones del grado atractivo.
Paso 5: Calcule las puntuaciones totales del grado atractivo.
Paso 6: Calcule la suma total de las puntuaciones del grado atractivo.56
1.13. Mtodos de evaluacin financiera
La decisin de invertir en proyectos, planificaciones estratgicas y otros; implica

comprometer dinero recursos financieros en el momento actual con la esperanza
de se generen utilidades beneficios futuros. Tal compromiso significa asumir un
riesgo, porque la toma de decisiones se basa en estimaciones de flujos de caja
futuros, por lo general evaluados a travs de mtodos como el VAN y la TIR.
56
42
Cuadro 1.5. Matriz de la planeacin estratgica cuantitativa

ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS
Factores Clave
Ponderacin
Estrategia 1
Estrategia 2
PA
PTA
PA
PTA
Oportunidades
Oportunidad 1
0.10
0.40
0.30
Oportunidad 2
0.25
0.50
1.00
0.05
0.15
0.10
Amenaza 1
0.35
1.05
1.40
Amenaza 2
0.23
0.92
0.46
0.02
0.04
0.06
Amenazas
1.00
Fortalezas
Fortaleza 1
0.15
0.30
0.45
Fortaleza 2
0.25
0.75
1.00
0.05
0.20
0.10
Debilidad 1
0.35
1.05
1.40
Debilidad 2
0.15
0.05
4
3
0.60
0.15
3
2
0.45
0.10
Debilidades
TOTAL
1.00
6.11
6.82
PA= Puntuacin del grado atractivo; PTA= Puntuacin total del grado atractivo
1= no atractiva; 2= poco atractiva; 3=razonablemente atractiva; 4= muy atractiva.
Fuente: Elaboracin propia, basado en lo que explica el autor Fred, R. David en su obra Conceptos de
administracin estratgica, 2008.
1.13.1.
Valor Actual Neto VAN
El valor actual neto, tambin conocido como valor actualizado neto (en ingls net
present value), cuyo acrnimo es VAN (en ingls, NPV), es un procedimiento que
permite calcular el valor presente de un determinado nmero de flujos de caja
futuros, originados por una inversin.
43
La metodologa consiste en descontar al momento actual (es decir, actualizar

mediante una tasa) todos los flujos de caja futuros del proyecto. A este valor se le
resta la inversin inicial, de tal modo que el valor obtenido es el valor actual neto del
proyecto.
La frmula que nos permite calcular el Valor Actual Neto es:
= representa los flujos de caja en cada periodo t.

= es el valor del desembolso inicial de la inversin.
= es el nmero de perodos considerado.
El tipo de inters es k. Si el proyecto no tiene riesgo, se tomar como referencia el

tipo de la renta fija, de tal manera que con el VAN se estimar si la inversin es mejor
que invertir en algo seguro, sin riesgo especfico. En otros casos, se utilizar el coste
de oportunidad.57
1.13.2.
Tasa Interna de Retorno - TIR
La tasa interna de retorno o tasa interna de rentabilidad (TIR) de una inversin es el

promedio geomtrico de los rendimientos futuros esperados de dicha inversin, y que
implica por cierto el supuesto de una oportunidad para "reinvertir". En trminos
simples, diversos autores la conceptualizan como la tasa de descuento con la que
el valor actual neto o valor presente neto (VAN o VPN) es igual a cero.
57
Enciclopedia Wikipedia. Disponible en web: < http://es.wikipedia.org/wiki/Valor_actual_neto> [Consulta: 22

de abril de 2013].
44
La TIR puede utilizarse como indicador de la rentabilidad de un proyecto: a mayor

TIR, mayor rentabilidad; as, se utiliza como uno de los criterios para decidir sobre la
aceptacin o rechazo de un proyecto de inversin. Para ello, la TIR se compara con
una tasa mnima o tasa de corte, el coste de oportunidad de la inversin (si la
inversin no tiene riesgo, el coste de oportunidad utilizado para comparar la TIR ser
la tasa de rentabilidad libre de riesgo). Si la tasa de rendimiento del proyecto expresada por la TIR- supera la tasa de corte, se acepta la inversin; en caso
contrario, se rechaza.58
58
Enciclopedia Wikipedia. Disponible en web: <http://es.wikipedia.org/wiki/Tasa_interna_de_retorno>

[Consulta: 22 de abril de 2013].
45
CAPTULO
II
DIAGNOSTICO DE
LA SITUACIN
46
DIAGNOSTICO DE LA SITUACIN
Previo a la definicin de las posibles estrategias para la empresa Al Chopp Delivery,

fue necesario realizar el anlisis del macro entorno o anlisis PESTEL basado en la
investigacin de seis dimensiones
(poltica, econmica, social, tecnolgica,
ecolgica y legal); asimismo, desarrollar el anlisis del micro entono a travs de la

identificacin de las cinco fuerzas competitivas de Michel Porter (riesgo de que
entren mas participantes, rivalidad entre empresas actuales, amenaza de productos
sustitos, poder negociador de los compradores y poder negociador de los
proveedores) para conocer la estructura econmica de la empresa.
Con todo ello identificamos las amenazas para que posteriormente se proponga
como reducir su efecto negativo en la empresa, y las oportunidades que la misma
debe aprovechar de su entorno externo. Finalmente, llevamos a cabo el anlisis
interno de la empresa donde salen a luz las debilidades y fortalezas de la
organizacin.
2.1. Anlisis del macro entorno
2.1.1. Anlisis de la dimensin poltica
La victoria de Evo Morales en las elecciones presidenciales del ao 2005, cambio de

manera profunda el contexto poltico en Bolivia, en julio de 2006 la eleccin de la
asamblea constituyente y el referndum sobre la autonoma regional anunciaron una
nueva etapa en el proceso democrtico boliviano, el siguiente ao en el mes de
febrero la asamblea constituyente presento al Honorable Congreso Nacional la
Nueva Constitucin Poltica del Estado para que se realicen sus respectivos ajustes.
47
Pero el verdadero cambio comenz a partir de enero de 2009 con la aprobacin de

la Nueva Constitucin Poltica del Estado, a travs de un referndum; donde se
comienza a incluir a la poblacin de los pueblos indgenas al proceso de desarrollo
del pas.
En diciembre de 2010, el Ejecutivo (lvaro Garca) anunci del Decreto Supremo
748, que elev los precios de los combustibles hasta en un 83%. Esta medida desat
una serie de protestas por parte de la poblacin boliviana, que oblig al Jefe de
Estado a abrogar la disposicin legal.59 Pese a que esa situacin es parte del
pasado, dejo secuelas, como por ejemplo el incremento de los productos de la
canasta familiar que nunca ms volvieron a bajar.
Otras polticas empleadas por el gobierno son las elecciones judiciales del 16 de
octubre de 2011 llamadas bajo las perspectivas del gobierno democrticas, pero las
elecciones de autoridades judiciales no resolvern la crisis del sistema judicial, por la
forma cmo est diseado el proceso. Las elecciones no son una solucin a la grave
crisis que viene enfrentando el sistema judicial en Bolivia y ha dado lugar a la falta de
credibilidad de la ciudadana.60
En el ao 2012 la dimensin poltica en Bolivia ingres a una situacin agitadora para

el gobierno, en la que distintos sectores (mdicos, universitarios, asalariados del
sector
manifiestan sus problemas en las calles. Sin embargo, pese a toda esa
presin el gobierno ha logrado pactar formalmente con alguno de estos.
59
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo. Analizan en Bolivia escenarios post gasolinazo. La PazBolivia: 14 de abril de 2011. Disponible en web: <http://www.pnud.bo/webportal/Saladenoticias/tabid
/56/ID/420/Analizan-en-Bolivia-escenarios-politicos-post-gasolinazo.aspx> [Consulta: 22 de abril de 2013].
60
El Deber S.A. Edicin Impresa en Santa Cruz Bolivia: 10 de julio de 2011. Disponible en web:
<http://www.eldeber.com.bo/2011/2011-07-10/vernotasantacruz.php?id=110709204535> [Consulta: 22 de
abril de 2013].
48
En enero pasado, el gobierno lanzo la agenda patritica para celebrar el

Bicentenario de la fundacin del pas con 13 pilares entre los que estn la
erradicacin de la pobreza, universalidad de los servicios bsicos, salud, educacin y
deportes y la industrializacin del pas.61
Actualmente, el presidente Evo Morales busca que la Corte de La Haya reconozca

el derecho del pas a una salida al mar, perdida en la Guerra del Pacfico contra
Chile, a fines del siglo XIX. En aquella contienda (1879-1883), Bolivia perdi los 400
kilmetros de su litoral en el Pacfico y 120.000 km2 de territorio. Desde entonces
reclama una salida soberana al ocano que Chile rechaza, atenindose al Tratado de
Paz y Amistad que ambos pases firmaron en 1904, que defini los lmites fronterizos
bilaterales.62
En resumen, el Movimiento Al Socialismo alcanz una supremaca en el contexto

poltico, dejando un pequeo espacio para la actuacin de la oposicin y sus
estrategias cuyo objetivo es hacer frente al Gobierno de Evo Morales.
2.1.2. Anlisis de la dimensin econmica
Si comparamos a nuestro pas con los de Amrica Latina, resulta ser uno de los ms
atrasados econmicamente. A pesar de ello, a partir del ao 2006 aproximadamente
se ha notado una mejora, en los principales indicadores econmicos del pas. Esta
situacin permite generar una ambiente en el cual se cree que se alcanzar un
desarrollo econmico y sostenible.
61
El Deber S.A. Edicin Impresa en Santa Cruz Bolivia. Disponible en web: < http://www.eldeber.com.bo
/nota.php?id=130422172512> [Consulta: 22 de abril de 2013].
62
El Deber S.A. Edicin Impresa en Santa Cruz Bolivia. Disponible en web: < http://www.eldeber.com.bo /nota
.php?id=130424113548> [Consulta: 24 de abril de 2013].
49
Para sustentar lo mencionado anteriormente, realizamos la investigacin de la

evolucin de los distintos indicadores econmicos, los cuales se desarrollan en los
puntos que siguen a continuacin.
2.1.2.1. Actividades de la economa mundial
Despus de presentar signos de recuperacin en el primer trimestre de 2012, la

actividad econmica mundial experiment un nuevo debilitamiento en el segundo
trimestre, que persisti en los pases avanzados y comenz a revertirse al finalizar la
gestin en los pases emergentes y en desarrollo (Grfico 2.1.). Las tasas de
crecimiento de estos dos grupos de economas fueron menores en 2012 (1,3% y
5,1%, para cada caso) respecto al ao anterior (1,6% y 6,3%) debido a la continuidad
de la crisis de deuda soberana en la Zona Euro (dada la prolongacin de la crisis de
deuda griega y los efectos contagio hacia otras economas como Espaa e Italia), los
moderados indicadores de actividad econmica registrados en EE.UU. y la
desaceleracin en el ritmo de crecimiento de las economas emergentes,
especialmente de China. De esta manera, el crecimiento econmico mundial
promedio estimado para 2012 (3,2%) registr una disminucin de 0,7pp con respecto
a la gestin anterior.63
Amrica Latina, luego de una desaceleracin del crecimiento en los ltimos meses
de 2011, producto del debilitamiento de la demanda externa de la regin, enfrent
una mayor moderacin del ritmo de su actividad econmica en 2012. En este marco,
varios gobiernos nacionales impulsaron una importante expansin del crdito para
que la demanda interna se constituya en la base del crecimiento econmico.
63
Banco Central de Bolivia. Informe de Poltica Monetaria, Enero 2013. La Paz, Bolivia: Asesora de Poltica
Econmica, febrero de 2013. Disponible en web: <http://www.bcb.gob.bo/webdocs/2013/SalaDePrensa
/NotaDePrensa/IPM_enero_2013.pdf> [Consulta:22 de abril de 2013]
50
No obstante y pese a las diferentes medidas de estmulo implementadas, Brasil y

Argentina experimentaron la ralentizacin de su actividad econmica; en contraste
otras economas importantes como Per, Chile, Venezuela y Bolivia, destacan con
tasas de crecimiento superiores al 5% frente a un promedio regional de 3,1% segn
estimaciones de la Comisin Econmica para Amrica Latina y El Caribe (CEPAL,
Grfico 2.2.).64
Grfico 2.1. Crecimiento Econmico Mundial

(Variacin trimestral anualizada, en porcentajes)
Fuente: FMI, Perspectivas de la Economa Mundial, enero de 2013

Elaboracin: BCB Asesora Poltica Econmica
64
51
Grfico 2.2. Crecimiento Econmico estimado de los pases Sudamericanos en

2012
(En porcentajes)
Fuente: Comisin Econmica para Amrica Latina y El Caribe

Nota: Para Bolivia la estimacin oficial es de 5,2% mientras que la proyeccin de la CEPAL es de 5%
2.1.2.2. ndice de Precios del Consumidor (IPC)
Indicador que mide las variaciones promedio de los precios de un determinado

conjunto de bienes y servicios de consumo de la poblacin de referencia. El IPC se
calcula con la nueva Base 2007 en las ciudades de Sucre, La Paz, Cochabamba,
Oruro, Potos, Tarija, Santa Cruz, Trinidad, Cobija, incluye la ciudad de El Alto.
El ndice de Precios al Consumidor (IPC) registr en el mes de marzo de 2013

variacin porcentual positiva de 0,25% respecto al ndice del mes de febrero,
variacin acumulada 1,57% y a doce meses 5,04% (Cuadro 2.1.).65 En el ao 2012 la
variacin acumulada anual fue de 4.54%.
65
Instituto Nacional de Estadsticas. Actualidad Estadstica. Bolivia: marzo de 2013. Disponible en web:
<http://www.ine.gob.bo/pdf/actest/AE_2013_945.pdf> [Consulta: 26 de abril de 2013].
52
Cuadro 2.1. Bolivia, ndice de Precios al Consumidor 2012 - 2013
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica.
La variacin positiva del mes de marzo, se debi principalmente al incremento de los

precios en las divisiones de restaurantes y hoteles 0,39%, transporte 0,51% y
vivienda y servicios bsicos 0,46%, que incidieron de forma positiva en 0,05%,
respectivamente66 (Grfico 2.3.).
Grfico 2.3. Bolivia: Variacin Porcentual del IPC, por divisin, marzo 2013
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica.

66
Instituto Nacional de Estadsticas. Actualidad Estadstica. Bolivia: marzo de 2013. Disponible en web:
<http://www.ine.gob.bo/pdf/actest/AE_2013_945.pdf> [Consulta: 26 de abril de 2013].
53
2.1.2.3. Inflacin
A diferencia de lo acontecido en gestiones pasadas, la inflacin en el ao 2012 se

caracteriz por ser mucho menos voltil (Grfico 2.4.). En este sentido, la variacin
anual mantuvo un nivel bajo y moderado durante la mayor parte del ao, cercano a la
meta de mediano plazo establecida por el Banco Central de Bolivia (BCB). El
comportamiento registrado durante la pasada gestin, se debe fundamentalmente a
cuatro factores: Ajustes en los precios relativos de servicios, por ejemplo alquileres y
empleada domstica; Comportamiento estable de los precios de alimentos, debido al
buen desempeo del sector agropecuario nacional y a un ambiente climatolgico
favorable; Reducidas presiones inflacionarias provenientes del exterior, que son
resultado de la desaceleracin en la economa global causada por las crisis
financiera y de deuda en Estados Unidos y Europa y; La estabilidad en las
expectativas inflacionarias del pblico.67
Grfico 2.4. Inflacin mensual observada y tasa mensual consistente con la

meta anual de mediano plazo (4%)
(En porcentajes)
Fuente: BCB - INE

Nota: La tasa de medio plazo corresponde al promedio del periodo 1990-2011. Los promedios fueron ajustados
para excluir la influencia de observaciones atpicas.
67
54
La estabilidad interna de precios ha permitido que Bolivia alcance una tasa de

inflacin baja y moderada respecto a otros pases de la regin. Es as que durante el
segundo semestre, la economa nacional se situ entre los pases con cifras de
inflacin acumulada ms bajas (2,5%), continuando con la tendencia iniciada durante
los primeros seis meses y cerrando el ao con un nivel por debajo del promedio
regional (Grfico 2.5.).68
Grfico 2.5. Inflacin acumulada en economas de la regin en 2012

(En porcentajes)
Fuente: INE - Bloomberg

Nota: El promedio es ponderado segn la participacin de las economas en el PIB regional.
68
55
2.1.2.3.1.
Inflacin por divisiones del IPC
En el segundo semestre de 2012 nueve de las doce divisiones del IPC (con
excepcin de Alimentos y bebidas no alcohlicas, Comunicaciones y Recreacin y
cultura) registraron una inflacin acumulada menor a la observada en similar perodo
del pasado ao (Cuadro 2.2.). Las mayores variaciones de precios en el ao
correspondieron a las divisiones de Bebidas alcohlicas y tabaco (8,5%), Salud
(8,3%), Muebles, artculos y servicios domsticos (6,5%) y Educacin (6,2%). Sin
embargo, vale la pena destacar que las variaciones acumuladas de todas las
divisiones en 2012, slo con excepcin de Comunicaciones y Educacin, fueron
inferiores a las que se registraron en la gestin pasada.69
Cuadro 2.2. Inflacin por Divisiones del IPC

(Variacin acumulada por perodo, en porcentajes)
Fuente: Instituto Nacional de Estadstica

69
56
2.1.2.3.2.
Inflacin por ciudades
Durante el segundo semestre, Cochabamba fue la ciudad que registr la mayor tasa
de inflacin acumulada con 3,8%, seguida por La Paz y Oruro con 3%. Dichos
incrementos se dieron, en ambos casos, por variaciones en los precios de: alquileres,
cebolla y papa, principalmente. Por otra parte, las ciudades que registraron las
menores variaciones en 2012 fueron Cobija y Trinidad con 0,1% y 0,5%,
respectivamente (Cuadro 2.3).70
Cuadro 2.3. Inflacin por ciudades

(Variacin acumuladas por perodo, en porcentajes)

70
57
2.1.2.3.3.
Inflacin proyectada para el ao 2013
El BCB proyecta que la inflacin interanual tienda a incrementarse en el primer

trimestre del ao, para luego descender gradualmente durante los prximos seis
meses, dando paso posteriormente a un entorno de alzas moderadas en el ltimo
trimestre, alcanzando al cierre de 2013 una tasa en torno a 4,8% (Grfico 2.6.).71
Grfico 2.6. Inflacin observada y proyectada

(Variacin a doce meses, en porcentajes)
Fuente: Banco Central de Bolivia

Nota: El grfico incluye intervalos de confianza en torno al escenario central. La parte ms clara del grfico
es consistente con un intervalo de 90%
71
58
2.1.2.4. Producto Interno Bruto y PIB per cpita
Segn la Central Intelligence Agency el Producto Interno Bruto al 2012 fue de 27,12
mil millones de dlares72, lo cual muestra un crecimiento de la produccin de bienes
y servicios en la mencionada gestin.
En su Balance Preliminar de la Economa Regional 2012, la Comisin Econmica

para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL) proyecta para 2013 que el Producto Interno
Bruto (PIB) de Bolivia crecer en 5,2%, por encima de lo estimado para toda la
regin, que alcanzar a 3,8%. El Presupuesto General del estado (PGE) 2013
proyecta un crecimiento econmico del PIB de 5,5%.73
Ahora bien, para poder conocer el PIB per cpita de nuestro pas hacemos la
siguiente divisin (El nmero de habitantes del pas al 2012 se obtuvo de la pgina
web del Instituto Nacional de Estadsticas, de manera amplia lo desarrollamos
posteriormente):
El PIB per cpita mide el ingreso de una persona generalmente en un ao, sirve para
relacionarlo con el grado de desarrollo y el nivel de bienestar de las personas de un
determinado pas. En el 2005 la renta de cada persona en Bolivia alcanzaba a $us
1.18274, lo que significa que despus de 7 aos este indicador se duplico, esto
quiere decir que mejoraron los ingresos de los habitantes del pas.
72
Central Intelligence Agency. Indicadores Econmicos de Bolivia. Disponible en web: <https://www.cia.gov/

library/publications/the-world-factbook/geos/bl.html> [Consulta: 25 de abril de 2013].
73
La Razn. El crecimiento del PIB boliviano superar media regional 2013. La Paz, Bolivia: 12 de diciembre de
2012. Disponible en web: <http://www.la-razon.com/economia/crecimiento-PIB-boliviano-superararegional
_0_1741025917.html> [Consulta 29 de abril de 2013].
74
La Razn. El PIB per cpita en Bolivia alcanza los $us 2.232 La Paz, Bolivia: 27 de septiembre de 2012.
Disponible en web: <http://www.la-razon.com/economia/PIB-per-capita-Boliviaalcanza _0_1695430503.html>
[Consulta 29 de abril de 2013].
59
2.1.2.5. Tasa de Empleo y desempleo
La Central Intelligence Agency afirma que la tasa de desempleo para la gestin 2012
es del 5,5%75, estos datos son correspondientes a la zona urbana, subempleo.
El subempleo se refiere a aquellos empleos de emergencia que no son sostenibles

en el largo plazo, lo cual no permite tener capacidad de ahorro, acceso al
financiamiento, contratos indefinidos, oportunidades de seguir capacitando. Por lo
que este indicador puede resultar engaoso.
Una encuesta realizada por el INE a fines de 2011 rebela los siguientes resultados:
La Tasa Global de Participacin (TGP) para el total de la poblacin urbana fue

59,71 por ciento, 69,08 por ciento para hombres y 50,90 por ciento para
mujeres, la diferencia existente entre hombres y mujeres fue 18,18 puntos
porcentuales, lo que muestra una mayor participacin de los hombres en el
mercado laboral que las mujeres, sea que trabajaron o buscaron trabajo
activamente.
La Tasa de Desempleo Abierto (TDA) en el rea urbana alcanz a 3,84 por

ciento, 3,13 por ciento para hombres y 4,74 por ciento para mujeres, lo cual
evidencia un mayor desempleo femenino en el mercado de trabajo.
El ndice de Carga Econmica (ICE) fue 67,49 por ciento, 44,75 por ciento
para hombres y 96,45 por ciento para mujeres, lo cual evidencia que la carga
econmica asimilada por las mujeres es mayor a la carga econmica asumida
por los hombres.
75
Central Intelligence Agency. Indicadores Econmicos de Bolivia. Disponible en web: <https://www.cia.gov/

library/publications/the-world-factbook/geos/bl.html> [Consulta: 25 de abril de 2013]
60
La Tasa de Oferta Potencial (TOP) alcanz 79,86 por ciento, 78,67 por ciento
para hombres y 81,02 por ciento para mujeres, la diferencia entre las tasas
para hombres y mujeres de 2,35 puntos muestra un cierto equilibrio entre las
personas de ambos sexos en edad de trabajar que ofrecen u ofreceran su
fuerza de trabajo en el mercado laboral.76 (Grfico 2.7.)
Grfico 2.7. Indicadores de Empleo en rea Urbana, por sexo

encuesta en hogares 2011
La Poblacin Econmicamente Activa (PEA) alcanz el 59,71 por ciento del

total de la PET urbana, 69,08 por ciento para hombres y 50,90 por ciento para
mujeres. Complementariamente, la Poblacin Econmicamente Inactiva (PEI)
fue de 40,29 por ciento para el total, 30,92 por ciento en el caso de los
hombres y 49,10 por ciento para las mujeres.77 (Grfico 2.8.)
76
Instituto Nacional de Estadstica. Encuesta de hogares 2011. Disponible en web: <http://www.ine.gob.bo

/pdf/EH/EH_2011.pdf > [Consulta: 25 de abril de 2013].
77
Ibdem.
61
Grfico 2.8. Poblacin econmicamente activa e inactiva en el

rea urbana, por sexo, encuesta de hogares 2011
El tamao relativo de la fuerza de trabajo en el departamento de Santa Cruz

observado a travs de la Tasa Global de Participacin (TGP) fue 60,69 por
ciento, el ndice de Carga Econmica (ICE) 64,77 por ciento y la Tasa de
Oferta Potencial (TOP) alcanz a 77,40 por ciento.78 (Grfico 2.9.)
Grfico 2.9. Bolivia, indicadores de empleo, segn departamento

encuesta de hogares 2011 (En porcentaje)

78
Instituto Nacional de Estadstica. Encuesta de hogares 2011. Disponible en web: < http://www.ine.gob.bo/pdf
/EH/EH_2011.pdf> [Consulta: 25 de abril de 2013]
62
2.1.2.6. Intermediacin Financiera: crditos, depsitos y tasa de inters

El anterior ao, el crecimiento del crdito y de los depsitos en trminos absolutos
fue el ms alto de la historia econmica boliviana. Los depsitos crecieron en Bs.
16.560 millones, lo que represent un flujo rcord en el Sistema Financiero nacional
que permiti a las entidades contar con mayores niveles de liquidez (Grfico 2.10.).
Por su parte, los crditos registraron tambin un flujo rcord de Bs. 11.738 millones.
A fines de 2012 los depsitos en el Sistema Financiero alcanzaron a un saldo de Bs.
90.062 millones y los crditos Bs. 71.975 millones, reflejando el fuerte dinamismo de
la intermediacin financiera que contribuy al crecimiento de la actividad econmica.
El incremento de los depsitos a una tasa interanual de 22,5% se produjo por las
operaciones en moneda nacional (MN) y a mayor plazo, en lnea con las polticas de
Bolivianizacin, reflejando tambin una creciente confianza del pblico en el Sistema
Financiero.79
El Sistema Financiero continu exhibiendo indicadores de baja morosidad, elevada

solvencia y fuerte liquidez. Al finalizar la gestin, la pesadez se mantuvo en el ratio
histrico ms bajo, el Coeficiente de Adecuacin Patrimonial (CAP) continu con
ratios mayores a los que exige la normativa, la rentabilidad se mantuvo elevada y el
sistema conserv importantes niveles de liquidez que le permitiran afrontar con
holgura escenarios adversos (Cuadro 2.4.).80
79
80
Ibdem.
63
Grfico 2.10. Depsitos del Sector Privado en el Sistema Financiero
Fuente: BCB - ASFI

Cuadro 2.4. Indicadores del Sistema Bancario

(En porcentajes)
Fuente: BCB - ASFI

2.1.3. Anlisis de la dimensin socio-cultural
2.1.3.1. Indicadores Demogrficos Santa Cruz-Bolivia
Bolivia cuenta con 10.389.913 habitantes, 50,07% mujeres y 49,93% hombres, estos
son los resultados preliminares obtenidos luego del conteo manual de las boletas
utilizadas en el operativo del Censo Nacional de Poblacin y Vivienda 2012.
64
El Censo poblacional realizado el ao 2001 reflej que Bolivia tena 8.274.325

habitantes con el Censo 2012 se lleg a 10.389.913 habitantes, lo que muestra una
Tasa de Crecimiento Intercensal de 2,03%. Los resultados preliminares muestran
que Santa Cruz cuenta con 2.776.244 habitantes, de esta poblacin 50,72%
corresponde a hombres y 49,28% a mujeres. El departamento de La Paz registr a
2.741.554 personas, 50,50% de sexo femenino y 49,50% de sexo masculino (Grfico
2.11.).81
Grfico 2.10. Datos demogrficos del Censo 2012
Fuente:
Los
tiempos.
La
Paz,
Bolivia:
23
de
enero
de
2013.
Disponible
<http://www.lostiempos.com/diario/actualidad/nacional/20130123/censo-2012-bolivia-tiene-10389913habitantes_199802_426380.html> [Consulta 22 de abril de 2013]
en
web:
81
Instituto Nacional de Estadstica. Boletn Informativo, Censo Nacional Poblacional y Vivienda 2012. La Paz,
Bolivia.
Disponible
en
web:
<http://www.bcb.gob.bo/webdocs/2013/SalaDePrensa/NotaDePrensa
/IPM_enero_2013.pdf> [Consulta: 22 de abril de 2013]
65
2.1.3.2. Formas de vida de las personas a nivel Nacional
Equipos Mori, empresa que realiza investigaciones y consultoras profesionales en

Bolivia, Uruguay, Argentina, Paraguay y Chile clasifica a los hogares en ocho
estratos socioeconmicos en funcin de variables de ocupacin, educacin, tenencia
de bienes/uso de servicios y vivienda.
La informacin sobre la estructura de la poblacin por estratos socioeconmicos y el
perfil de cada estrato, son insumos fundamentales para el diseo de estrategias de
mercadeo. La clasificacin es la siguiente:
Nivel A: Es el estrato ms alto. En su mayora son dueos de negocios

grandes y altos ejecutivos. Cuentan con nivel de educacin universitaria
concluido y postgrado. Poseen activos materiales que brindan comodidad y
confort.
Nivel B: Constituye el segundo estrato ms alto. Mayormente son

profesionales independientes o dueos de negocios medianos. Cuentan con
credenciales educativas similares al Nivel A. Tienen 19% menos activos
materiales que el estrato ms alto.
Nivel C1: Estrato de nivel medio alto. Principalmente trabajan como

profesionales (sean asalariados o independientes) y dueos de negocios
medianos. El nivel educativo alcanzado es universitario o tcnico superior. La
posesin de bienes materiales es 23% menor respecto al nivel B.
Nivel C2: Estrato de nivel medio. Las ocupaciones son ms diversas, aunque
predominan los profesionales asalariados e independientes y trabajo por
cuenta propia. El nivel educativo es similar al nivel C1, aunque se aprecia
mayor proporcin de personas con nivel universitario incompleto. Las
posesiones materiales son notoriamente menores (23%) de las que tiene el
nivel C1.
66
Nivel C3: Constituye el estrato de nivel medio bajo. Principalmente trabajan

por cuenta propia, profesionales asalariados o dueos de negocios pequeos.
Cuentan con un nivel educativo menor al estrato C2, con formacin de nivel
tcnico. Las posesiones materiales son 27% menores al estrato C2.
Nivel D1: Estrato de nivel bajos. Las ocupaciones corresponden a trabajo de

menor calificacin, mayoritariamente son trabajadores por cuenta propia. Se
aprecia diversidad de niveles educativos, con predominio de nivel tcnico y
secundaria incompleta. Poseen aproximadamente 44% menos que los bienes
materiales del nivel C3.
Nivel D2: Estrato de nivel muy bajo. El perfil ocupacional es de trabajadores

por cuenta propia y asalariados no profesionales. Predomina un nivel
educativo escolar incompleto (primaria y secundaria). Poseen escasos bienes
materiales.
Nivel E: Corresponde al estrato ms bajo. Predomina la ocupacin como

asalariado no profesional y nivel de educacin de primaria incompleta.82
2.1.3.3. Indicadores del nivel de estudio de la poblacin de Santa Cruz y

preferencia de consumo en Bolivia
En el departamento de Santa Cruz, 32,33 por ciento de la poblacin mayor de 19

aos y ms de edad logr vencer algn curso del nivel primario, y 35,41 por ciento
algn grado del nivel secundario. Se observa que 5,17 por ciento de las personas
comprendidas en ese tramo de edad no tuvo ningn nivel de instruccin, en tanto
que 26,73 por ciento logr vencer algn curso de educacin superior.83
82
Equipos Mori, Consultores Asociados. Resumen Ejecutivo, Informe de estratificacin a Escala Nacional por
Nivel Socioeconmico. Disponible en web: <http://www.equiposmori.com/Resumen%20Ejecutivo%20
%20NSE%20BOLIVIA.pdf> [Consulta: 29 de abril de 2013]
83
Instituto Nacional de Estadsticas. Encuesta de hogares 2011. Disponible en web: <http://www.ine.gob.bo
/pdf/EH/EH_2011.pdf> [Consulta: 25 de abril de 2013]
67
De acuerdo con el estudio del economista Gonzalo Chvez y la firma Ernst & Young
aproximadamente unos 32,6 litros por persona al ao es la cantidad de cerveza que
la poblacin boliviana consume.84
Grfico 2.11. Santa Cruz: Nivel de instruccin, poblacin de 19

aos de edad y ms, encuesta en hogares 2011 (En porcentaje)
Fuente: Instituto Nacional de Estadsticas
2.1.4. Anlisis de la dimensin tecnolgica
La industria de Dispensadores de cerveza con sistema de enfriamiento a hielo, inicio

junto con la empresa Al Chopp Delivery en el pas. Por esta razn la tecnologa
utilizada es brasilera y la produccin (ensamblado) es nacional.
84
Bolivia Industria y Empresa. Cerveza en Bolivia pese a que CBN tiene el 70% de consumo de esta bebida,
nuevas
marcas
nacionales
y
extranjeras
compiten
duro.
Disponible
en
web:
<http://industriabolivia.blogspot.com/2012/05/cerveza-en-bolivia-pese-que-cbn-tiene.html> [Consulta: 22 de
abril de 2013]
68
2.1.4.1. Empresas que producen equipamiento para mquinas choperas.
Gel Chopp: es una empresa Brasilera que produce equipamientos de

distribucin de bebidas usando las ltimas soluciones tecnolgicas85.
Cheladero tienen actualmente la representacin de Gel Chopp en Santa Cruz.
La gama de productos que tienen son los que se muestran en las siguientes
imgenes:
Imagen 2.1. Grifos o dispensadores
Fuente: Gel Chopp
Imagen 2.2. Kit de Instalacin
Fuente: Gel Chopp
85
Gel Chopp. Productos. Disponible en web: < http://www.gelchopp.com.br/es/productos/> [Consulta: 29 de

abril de 2013].
69
Imagen 2.3. Torres dispensadoras de cerveza
Fuente: Gel Chopp
Mundo Chopp: Ubicada en Buenos Aires Argentina, esta empresa tiene como
actividad principal comercializar mquinas choperas con funcionamiento a
hielo o elctricas. Adems presenta una amplia gama de accesorios como:
torres, bandejas de goteo, cilindros co2, reguladores, canillas, conectores de
barril, mangueras, serpentines, barriles, sanitizadores, entre otros.86
Imagen 2.4. Stella 1 canilla cromada
Stella 1 canilla
cromada:
Terminacin cromada,
circuito de recirculacin
de agua refrigerada y con
sistema de anclaje
Fuente: Mundo Chopp
86
Mundo Chopp. Buenos Aires, Argentina. Disponible en web: < http://www.mundochopp.com/cerveza

/index.php /accesorios/torres.html> [Consulta: 29 de abril de 2013].
70
Imagen 2.5. Cermica alemana 1 canilla

Cermica alemana 1
canilla:
Cuerpo cermico, aros de
acero inoxidable.
Sistema de anclaje por
varilla roscada.
Fuente: Mundo Chopp
Imagen 2.6. Easy Chopp Modelo Especial
Easy Chopp.
Modelo Especial:
Funcionamiento a
hielo.
Capacidad Barriles
de 20, 30 o 50 litros.
Serpentina de
aluminio 3/8.
Canilla especial para
chopp.
Muy practica, liviana,
transportable y
durable
Fuente: Mundo Chopp
71
Imagen 2.7. Cilindro de Aluminio
Cilindro de Aluminio
apto Co2:
20 libras / 10 Kg de
carga.
Fuente: Mundo Chopp
Serpinoxchop: posee larga experiencia en la fabricacin de serpentinas de

acero inoxidable, accesorios para choperas de cerveza y todo tipo de
productos de acero inoxidable para la industria87 en general en Buenos Aires
Argentina.
Serpinoxchop ofrece a sus clientes productos como los que se aprecian en las
imgenes que siguen a continuacin:
Imagen 2.8. Serpentines de Acero Inoxidable
Fuente: Serpinoxchop
87
Serpinoxchop. Productos. Disponible en web: < http://www.serpinoxtastakachop.com.ar/productos.html>

72
Imagen 2.9. Grifos o dispensadores serpinoxchop
Fuente: Serpinoxchop
2.1.5. Anlisis de la dimensin ecolgica
En el pas existe una serie de normas legales que protegen el medio ambiente, como
ser:
Constitucin Poltica del Estado: Fue aprobada el 25 de Enero de 2009, en

la cual se establecen lineamientos sobre los derechos y obligaciones en
materia ambiental de los ciudadanos y de autoridades u organizaciones, as
como la propiedad de los recursos naturales (propiedad del pueblo).
Ley del Medio Ambiente, Ley N 1333 de 27 de abril de 1992: Tiene por
objeto la proteccin y conservacin del medio ambiente y los recursos
naturales regulando las acciones del hombre con relacin a la naturaleza y
promoviendo el desarrollo sostenible con la finalidad de mejorar la calidad de
vida de la poblacin.
Otras Leyes: Ley Forestal, Ley de conservacin de la biodiversidad, Ley de

Aguas, Ley de Energa, Ley de Hidrocarburos, Cdigo Minero, Ley SIRESE,
Ley de Tierras, Ley Orgnica de Municipalidades, Legislacin sobre
salubridad, Ley del Medicamento.
73
Reglamentos:
Gestin
Ambiental,
Contaminacin
Atmosfrica,
Prevencin
Contaminacin
Control
Hdrica,
Ambiental,
Actividades
de
Sustancias Peligrosas, Gestin de Residuos Slidos.88
Decretos Supremos: Complementan y modifican la reglamentacin de la Ley

del Medio Ambiento; Decreto Supremo 28592 de 17/01/2006, Decretos
Supremos 267075 10/07/2002 y 28499 de 10/12/2005.
El marco legal Boliviano en materia de gestin ambiental acompaa las iniciativas

multilaterales, a travs de su participacin y posterior aprobacin y ratificacin de
importantes Convenios internacionales, entre los cuales se pueden mencionar:
Convenio marco de las naciones unidas sobre el cambio climtico,

acuerdo de escala global para estabilizar la emisin de gases de efecto
invernadero, ratificado y aprobado mediante Ley 1576 de 25/07/94.
Convenios de Viena y Montreal para la proteccin de la capa de Ozono,

acuerdo de escala global para reducir la emisin de gases que afectan la capa
de Ozono, ratificado y aprobado mediante Ley 1584 de 35/08/94, igualmente
las enmiendas mediante Ley 1933 de 21/12/98
Convenio sobre la Diversidad Biolgica, acuerdo de escala global para

conservar la diversidad biolgica, ratificado y aprobado mediante Ley 1580 de
25/07/94.
Convencin sobre Comercio Internacional de Especies Amenazadas de

Flora y Fauna Silvestres (CITES), ratificado mediante Ley No. 1255 de
5/07/91. Protocolo de Bioseguridad de Cartagena, aprobado y ratificado
mediante Ley 2274, de 22/11/91. Convencin Relativa a los Humedales de
Importancia Internacional como Hbitat de Aves Acutica (RAMSAR),
aprobado mediante Ley No. 2357, de 7/05/02.
88
Bolivia. Ley del Medio Ambiente, Ley N 1333, de 27 de abril de 1992. Nm. 1; 4. p.6.
74
Convenio de Basilea sobre Movimientos Transfronterizos de Desechos

Peligrosos y su eliminacin, ratificado y aprobado mediante Leyes 1698 de
12/07/96 y 2777 de 7/07/04.
Tratado de Cooperacin Amaznica, acuerdo de escala regional para

promover el desarrollo de los territorios amaznicos, ratificado y aprobado
mediante Leyes 874 (30/05/86) y 1973 (30/04/99).
Convenio de Estocolmo, acuerdo de escala global para proteger la salud

humana y el medio ambiente de Contaminantes Orgnicos Persistentes,
ratificado y aprobado mediante Ley 2417 de 25/10/02.
Protocolo de Kyoto, acuerdo de escala global para estabilizar la emisin de

gases efecto invernadero y establecer mecanismos de reduccin, ratificado y
aprobado mediante Ley 1988 de 22/07/99.
Convenio de Lucha contra la Desertificacin y la Sequa, aprobado

mediante Ley 1688 de 27/03/1996
Convenio sobre Pueblos Indgenas y Tribales, acuerdo de escala global,

ratificado y aprobado mediante Ley 1257 de 11/07/91. Reconocimiento de los
Derechos Humanos de los Pueblos Indgenas, aprobado mediante Ley 3760
de 7/11/07 y Ley 3897 de 26/06/08.89
Dentro del anlisis de esta dimensin no podemos dejar de lado que desde hace
pocos aos atrs en Bolivia se estn dando los primeros pasos para incorporar,
establecer y comprender los beneficios de las prcticas de Responsabilidad Social
Empresarial (RSE)90.
89
Google Sites. Marco Normativo Ambiental Bolivia. Disponible en web: <https://sites.google.com/site

/marconormativoambiental/bolivia> [Consulta: 30 de abril de 2013].
90
Responsabilidad Social Empresarial S.A. Responsabilidad Social Empresarial en Bolivia. Bolivia: 27 de julio de
2011. Disponible en web: <http://www.rsebolivia.com/images/pdf/practicasresponsablesempresas.pdf>
75
Ahora bien, tomamos en cuenta para este anlisis la RSE porque es el papel que le
toca jugar a las empresas en favor del Desarrollo Sostenible, en otras palabras, a
favor del equilibrio entre el crecimiento econmico, el bienestar social y el
aprovechamiento sostenible de los recursos naturales y medio ambiente91.
Para poder aplicar la RSE las empresas deben reconocer que existen pblicos o
actores con los que toda empresa se interrelaciona. A estos, se les llama Grupos de
Inters (stakeholders), son todas aquellas personas a quienes el negocio afecta y se
ven impactados por la empresa de manera negativa o positiva. La empresa puede
orientar sus prcticas responsables hacia el interior o hacia el exterior de la
empresa92.
En este punto lo que nos interesa identificar es lo que las empresas en Bolivia hacen
para favorecer y preservar al medio ambiente, entre las que podemos mencionar:
La empresa MADEC (Madera Ecolgica): se presenta como la primera

empresa nacional en producir materiales ecolgicos para la construccin, que
resultan de la mezcla de residuos agroindustriales orgnicos (chala de arroz) y
plstico reciclado. 93
Banco Los Andes Procredit S.A.: Como parte de su compromiso con el

medio ambiente y con el objetivo de aumentar la conciencia sobre el cuidado
de los recursos naturales, Banco Los Andes lanz los crditos ecolgicos que
financiarn inversiones empresariales que apunten a un desarrollo sostenible
de las actividades y al uso eficiente de los recursos.
91
Responsabilidad Social Empresarial S.A. Responsabilidad Social Empresarial en Bolivia. Bolivia: 27 de julio de
2011. Disponible en web: <http://www.rsebolivia.com/images/pdf/practicasresponsablesempresas.pdf>
92
Ibdem.
93
MADEC (Madera Ecolgica). Empresa MADEC exporta madera ecolgica a Brasil, Argentina y Chile. Bolivia.
Disponible en web: <http://www.maderaecologica.com/exportan-madera-ecologica-a-brasil-argentina-y-chile/>
[Consulta: 30 de abril de 2013]
76
Este financiamiento est dirigido a empresas de produccin, comerciantes y

proveedores de servicios que podrn invertir en maquinaria, equipos y otras
medidas, con el objetivo de lograr, al menos, un 20% de ahorro de energa o
un impacto positivo en el medio ambiente.94
Banco Nacional de Bolivia S.A (BNB): Programa DAR, tienen dos fines, el
primero es generar conciencia entre su personal sobre la importancia del
cuidado del medio ambiente a travs del uso responsable de los recursos en
los que el negocio tiene algn impacto y control (agua, electricidad, papel) y
por otra parte, en motivar el espritu de ayuda de los funcionarios del BNB
donando el 50% de ahorro que se genere en el consumo de dichos tems a
quienes ms lo necesiten.95
Kimberly Clark Bolivia S.A.: Con su programa recclame, realiza la

recoleccin de papel reciclable
donados por colegios,
empresas e
instituciones comprometidas con esta noble labor. Genera doble impacto:

incentiva a la cultura de reciclaje para promover la preservacin del medio
ambiente y crea conciencia social para el desarrollo de la niez de Bolivia.
Sociedad Boliviana de Cemento S.A.: desarrolla su proyecto recicla, a

travs de diversas iniciativas, sensibiliza a la poblacin acerca del manejo de
desechos slidos y las ventajas de tener una ciudad limpia.96
Otros ejemplos: Los Hoteles Ecolgicos que se encuentran en el Salar de

Uyuni compuesto por baos ecolgicos secos y energa solar.97
94
La Razn. El crdito ecolgico busca ahorro de energa. Bolivia: 29 de julio de 2012. Disponible en web:
<http://www.la-razon.com/suplementos/financiero/Credito-Ecologico-busca-ahorroenergia_0_1660034057
.html> [Consulta: 30 de abril de 2013].
95
El Deber S.A. BNB realiza asistencia con ahorros propios. Santa Cruz, Bolivia. Disponible en web:
<http://www.eldeber.com.bo/2013/dinero/2013-04-16/ver.php?id=130415162913l> [Consulta: 30 de abril de
2013].
96
Sociedad Boliviana de Cemento S.A. Proyectos RSE. Bolivia. Disponible en web: <http://www.soboce.com
/rse_proyecto4.asp> [Consulta: 30 de abril de 2013].
97
RUA. Hoteles Ecolgicos. Bolivia: Disponible en web: <http://www.hotelesecologicosbolivia.com/nosotros
.php> [Consulta: 22 de abril de 2013].
77
El Biocentro Gemb ubicado en Santa Cruz de la Sierra, que cuenta con un

parque hbrido de energas renovables que emplea la energa elica y solar.
La energa elica proviene de la accin del viento sobre una turbina que gira
produciendo limpiamente energa elctrica. Los fuertes vientos de la ciudad de
Santa Cruz hacen que este tipo de energa resulte idnea y rentable.98
De esta breve mencin, podemos resumir que la tendencia que han ido siguiendo las
empresas en Bolivia es tener un compromiso medioambiental y desarrollar
actividades de Responsabilidad Social Empresarial.
2.1.6. Anlisis de la dimensin legal
Los factores que forman parte de la dimensin legal y en los cuales debe operar la
empresa son los que desarrollamos a continuacin:
2.1.6.1. Normas legales que regulan las actividades comerciales
Ley N 14379, Cdigo de Comercio: Ley N 14379 de 25 de febrero de 1977,

regula las relaciones jurdicas derivadas de la actividad comercial. En los
casos no regulados expresamente, se aplicarn por analoga las normas de
este Cdigo y, en su defecto, las del Cdigo Civil. (Cdigo Civil: D.L. N 12760
de 8 de agosto de 1975).99
2.1.6.2. Normas legales que regulan el funcionamiento de las empresas
Para que las empresas puedan obtener su licencia de funcionamiento municipal,

deben sujetarse a lo dispuesto en las normas que siguen a continuacin.
98
Biocentro Gemb. Produccin de Energas Alternativas. Santa Cruz, Bolivia. Disponible en web:
<http://www.biocentroguembe.com/produccion%20de%20energias%20alternativas.html> [Consulta: 30 de
abril de 2013]
99
Bolivia. Ley N 14379, Cdigo de Comercio, de 25 de febrero de 1977, nm.2, p.230.
78
Ley N 2492, de 2 de agosto de 2003 (Cdigo Tributario): Las disposiciones

de este cdigo establecen los principios, instituciones, procedimientos y
normas fundamentales que regulan el rgimen jurdico del sistema tributario
boliviano y son aplicables a todos los tributos de carcter nacional,
departamental, municipal y universitario.100
Ley N 037, de 10 de agosto de 2010: Ley que modifica el cdigo tributario y

la ley general de aduanas
Otras Ordenanzas y Resoluciones: Ordenanza Municipal N 606/1994,

Resolucin Municipal N 119/2003, Resolucin Municipal N 207/2004,
Resolucin Ejecutiva N 46/2012.
2.1.6.3. Normas legales que regulan el Sistema Integral de Pensiones
Con el fin de incrementar el nivel de ahorro del pas, todas las empresas estn
obligadas a registrarse ante las Administradoras de Fondo de Pensiones existentes
en Bolivia: Futuro de Bolivia S.A. AFP y BBVA Previsin AFP S.A.; las mismas que
se encuentran reguladas por las siguientes normas:
Ley N 065 de 10 de diciembre de 2010: Tiene por objeto establecer la

administracin del Sistema Integral de Pensiones, as como las prestaciones y
beneficios que otorga a los bolivianos y las bolivianas, en sujecin a lo
dispuesto en la Constitucin Poltica del Estado.101
Decreto Supremo N 778, 26 de enero de 2011: Reglamento de desarrollo

parcial a la Ley N 065, de pensiones en materia de contribuciones y gestin
de cobro de contribuciones en mora.
100
Bolivia. Ley N 2492 Decretos Reglamentarios y Resoluciones Normativas de Directorio, de 2 de agosto del
2003, nm. 11, p. 286.
101
Bolivia. Ley de Pensiones N 065, de 10 de diciembre de 2010, nm. 5, p. 30.
79
Decreto Supremo N 0822, 16 de marzo de 2011: Reglamento de Desarrollo

Parcial a la Ley de Pensiones en materia de Prestaciones Solidarias de Vejez,
Prestaciones por Riesgos, Pensiones por Muerte derivadas de stas y otros
Beneficios. 102
2.1.6.4. Normas legales que regulan el Sistema de Impuestos Nacionales
Ley N 843 y Decretos complementarios: El texto compilado de la Ley N

843 fue ordenado en diciembre del 2004 y actualizado el 31 de diciembre del
2005, la cual detalle una serie de imposiciones que debemos cumplir las
personas naturales y jurdicas. Los impuestos a los cuales estn sujetas las
actividades que realizan en la empresa y las unidades de negocio que
conforman su entorno, son las siguientes:
Impuesto al Valor Agregado (IVA).
Rgimen Complementario al Impuesto al Valor Agregado (RC-IVA).
Impuestos sobre las Utilidades de las Empresas (IUE).
Impuesto a la propiedad de Bienes Inmuebles.
Impuesto a la propiedad de Vehculos Automotores.
Impuesto a las Transacciones (IT).
Impuesto a los Consumos Especficos (ICE).
Impuesto Municipal a las transferencias de Inmuebles y Vehculos
Automotores.
Ley N 2166 de 22 de diciembre de 2000: Ley de Servicio de Impuestos

Nacionales" S.I.N
102
Unidad de Productividad y Competitividad. Registro de empresas y personas al Sistema Integral de

Pensiones. Disponible en web: < http://www.tramites.gob.bo/empresa/afps.html> [Consulta: 28 de abril de
2013].
80
2.1.6.5. Normas legales que regulan a los empleadores
La Ley General del Trabajo: Esta ley, determina con carcter general los
derechos y obligaciones emergentes del trabajo.103 Donde encontramos las
disposiciones generales para que la empresa realice adecuadamente los
contratos de trabajo y cumpla con las condiciones generales del trabajo.
Decreto Supremo N 1549: El 22 de abril de 2013 el ministro de Trabajo,

Empleo y Previsin Social, Daniel Santalla, en conferencia de prensa,
present la reglamentacin al Decreto Supremo 1549, de incremento salarial,
este reglamento establece el incremento salarial a partir del mes de abril, tanto
para el sector pblico como para el privado. Al respecto, Santalla enfatiz que
ningn trabajador puede ganar menos de Bs. 1.200.104
Otros Decretos y Resoluciones: Decreto Supremo 0288 de 9 de septiembre

de 2009, Resolucin Ministerial 704/09 de 21 de septiembre de 2009,
Resolucin 246/10 de 7 de abril de 2010.
2.1.6.6. Otras normas que regulan a las unidades de negocios del entorno de la
empresa
Ley N 204 (de 15 de diciembre de 2011): Esta ley da lugar a la creacin de

un fondo de apoyo al complejo productivo lcteo (Fondo Pro leche), el cual
ser
financiado
con
los
ingresos
que
generen
la
Retencin
por
Comercializacin de CervezaRCC, la Retencin por Importacin de Bebidas

AlcohlicasRIBA, el aporte de las industrias productoras de lcteos y
derivados y multas establecidas en la presente Ley.105 (Cuadro 2.5.)
103
Bolivia. Ley General del trabajo. Nm. 1. p. 7.

Ministerio de Trabajo, Empleo y Previsin Social. D.S. 1549 de Incremento Salarial ya cuenta con su
Reglamentacin. Disponible en web: <http://www.mintrabajo.gob.bo/PrincipalPublicaciones.asp?target=400>
105
Bolivia. Ley N 204. 15 de diciembre de 2011, nm. 4, p.10.
104
81
Cuadro 2.5. Retenciones a personas naturales o jurdicas productoras o

importadoras de bebidas alcohlicas
Fuente: Ley N 204
2.1.6.7. Proyectos de normas legales
Actualmente, existe un proyecto que se encuentra siendo analizado por la Comisin

de Planificacin de la Cmara de Diputados. Este proyecto es el de la Ley de
Servicios Financieros. En la cual el Gobierno pretende regular las tasas activas de
inters del Sistema Financiero Nacional a travs de Decretos Supremos, esto
especialmente para reducir el costo financiero para el sector productivo y para el
crdito con destino vivienda.
2.1.6.8. Normas que regulan la propiedad intelectual
La decisin 486, es un rgimen comn de la propiedad intelectual de la Comunidad

Andina de Naciones. En su Art. 113 dice que se considerar como diseo industrial
la apariencia particular de un producto que resulte de cualquier reunin de lneas o
combinacin de colores, o de cualquier forma externa bidimensional o tridimensional,
lnea, contorno, configuracin, textura o material, sin que cambie el destino o
finalidad de dicho producto.106
106
Servicio Nacional de Propiedad Intelectual (SENAPI). Institucional Marco Legal Vigente. Disponible en web:
<http://www.senapi.gob.bo/MarcoLegal.asp?lang=ES > [Consulta: 01 de mayo de 2013].
82
2.1.7.
Perfil Estratgico de la Empresa Al Chopp Delivery
Grfico 2.12. Perfil estratgico de la Empresa Al Chopp Delivery
FACTORES CLAVES DEL

ENTORNO
MN
MP
DIMENSIN POLTICA
Elecciones democrticas; poltica soberana.
Pactos
del
gobierno
para
mejorar
condiciones de algunos sectores que
manifiestan sus problemas.
Hegemona del MAS
DIMENSIN ECONMICA
Tasa de crecimiento de la economa superior
al 5% frente a un promedio de 3,1% de
Amrica Latina y el Caribe.
Inflacin 2012 de la divisin de Bebidas
Alcohlicas y Tabaco, menor a la del 2011.
(21,5% - 8,5%)
Inflacin 2012 4,5% menos voltil que otros
aos.
Inflacin de Santa Cruz 4%
Inflacin proyectada 4,8% (2013)
Tasa de desempleo 5,5% (2012)
El Sistema Financiero Nacional posee una
fuerte liquidez.
DIMENSIN SOCIOCULTURAL
Santa Cruz es el departamento con mayor
poblacin del pas.
26,73% de la poblacin de Santa Cruz curso
educacin superior (relacin con estrados
medio y alto socioeconmico).
Consumo de cerveza 32,6 litros/persona.
DIMENSIN TECNOLGICA
Industria de mquinas choperas inicia junto
con la Empresa Cheladero.
Produccin de equipamiento para mquinas
choperas en Argentina y Brasil.
DIMENSIN ECOLGICA
Bolivia cuenta con un marco legal para
proteger el medio ambiente.
La tendencia de las empresas en el pas es
tener un compromiso medioambiental.
DIMENSIN LEGAL
Ley N 204 hace retenciones de 0,10 Bs por
litro de cerveza.
Proyecto de ley de servicios financieros.
(Regulacin de tasas activas de inters).
Existencia de la decisin 486, que protege la
propiedad intelectual
Fuente: Elaboracin propia
83
2.2.
Anlisis del micro - entorno
Para el anlisis del micro entorno de la empresa Al Chopp Delivery, utilizamos el

mtodo de anlisis propuesto por Michel Porter denominado las cinco fuerzas
competitivas.
2.2.1.
Primera fuerza: Riesgo de que entren ms participantes
La posibilidad de que ingresen nuevos participantes a la industria de servicio de

chopp delivery, depende de las barreras de ingreso que la empresa pionera en
Bolivia (Cheladero) logr crear para disminuir dicho riesgo.
Existe un conjunto de factores de tipo econmico, social e institucional que

constituyen un obstculo para que la competencia potencial ingrese al sector:
Economa de Escala: Esto se refleja en las reducciones del coste unitario,

por esta razn la empresa ha logrado cerrar negociaciones que les permite
disminuir sus costes tanto con sus proveedores de los accesorios que son
necesarios para la fabricacin del carrito dispensador de cerveza, como de
aquellos de los que adquiere los insumos como: barriles de cerveza, hielo, gas
carbnico y otros; que son necesarios para otorgar su servicio.
Diferenciacin de productos: Al Chopp Delivery ofrece al mercado cruceo

y nacional un servicio nico, y a travs de un dispensador mvil con diseo
industrial patentado. Lo que significa una barrera de entrada legalmente
constituida.
Necesidades de capital: El capital no representa una barrera para los

potenciales competidores, debido que para la fabricacin de dispensadores
mviles de cerveza no se requiere de un gran volumen de inversin.
84
Costos cambiantes: No representa una amenaza para las nuevas empresas

que proyecten ingresar al rubro, debido a que los costos de accesorios e
insumos no son voltiles.
Acceso a los canales de distribucin: No existen barreras para acceder a

los canales de distribucin, porque lo hacen de forma directa (fabricante
consumidor final).
2.2.2.
Segunda fuerza: Rivalidad entre empresa actuales
Dentro de la industria en la que se encuentra la organizacin, no existe otra empresa

con caractersticas similares a Al Chopp Delivery. Por lo que al menos no se siente
intensidad de rivalidad con otras empresas.
2.2.3.
Tercer fuerza: Amenaza de productos sustitutivos
Es importante notar que la presencia dispensadores elctricos resulta ser una gran
amenaza
principalmente
porque
el
precio
para
el
consumidor
final
es
considerablemente menor al ofertado por Al Chopp Delivery, ya que solo tendran

que comprar el barril de cerveza y contratar personal para que opere el dispensador
elctrico.
Las empresas que no fabrican, ni comercializan dispensadores pero si realizan el

flete de manera gratuita son:
Cervecera Boliviana Nacional (Cerveza Pacea)
Bebidas Bolivianas BBO S.A. (Cerveza Real).
85
En comparacin con el dispensador de cerveza Cheladero con sistema de

enfriamiento a hielo, resulta ser menos favorable, debido a que los dispensadores
ofrecidos por ambas cerveceras no son mviles y necesitan electricidad para su
funcionamiento.
Por otro lado, en la ciudad de Santa Cruz, existe un proveedor de dispensadores

elctricos con capacidad para barriles de cinco litros, es decir, en una presentacin
ms pequea y con un sistema de enfriamiento que permite dispensar cerveza a una
temperatura de 4 grados centgrados. Lo llamativo de dicha oferta es que el
proveedor menciona que pone a disponibilidad del mercado cruceo barriles de
cervezas de las siguientes marcas: Heineken, Pelforth Blonde, Affligem, Desperados.
2.2.4.
Cuarta fuerza: Poder negociador de los compradores
Respecto a los clientes, el poder de negociacin que poseen es escaso, debido a

que no se encuentran concentrados, ni compran en grandes volmenes. El servicio
es personalizado porque de ello depende que sus clientes vuelvan a adquirirlo y se
inicie con el marketing boca a boca.
2.2.5.
Quinta fuerza: Poder negociador de los proveedores
Los proveedores del equipamiento necesario para la fabricacin del dispensador,

tienen un nivel bajo de negociacin, debido a que las condiciones se encuentran
establecidas, adems que se encuentran interesados en generar un cadena de valor
en la cual ambas empresas ganen.
La capacidad de negociacin de los proveedores desde el punto de vista de la

prestacin del servicio, es alto debido a que el fabricante del insumo principal
86
(cerveza pacea) tiene el 70% del consumo de la cerveza en Bolivia 107 y cambiar
de marca significara una gran prdida para la empresa, porque la mayora de las
solicitudes del servicio es con cerveza pacea. Adems es importante mencionar que
la CBN significa una amenaza seria para la empresa porque tienen integracin
vertical.
2.3.
Anlisis interno de la empresa Al Chopp Delivery
2.3.1.
Historia de la empresa
La empresa Al Chopp Delivery nace en Santa Cruz de la Sierra-Bolivia como una

empresa unipersonal, siendo su propietaria la Lic. Adriana Martins Zanquetta; la
misma que hace su registro en la Fundacin para el Desarrollo EmpresarialFUNDEMPRESA el 29 de marzo de 2011. Previo a ello realiz el registro de diseo
industrial del carrito de chopp en el Servicio Nacional de Propiedad IntelectualSENAPI.
Posteriormente, la empresa inicia sus actividades y realiza un auspicioso

lanzamiento para dar a conocer a las personas que la misma est enfocada a
satisfacer necesidades de personas de la clase media alta, brindndoles un servicio
de Chopp Delivery con atencin personalizada y un dispensador mvil de cerveza
con un novedoso sistema de enfriamiento de la cerveza, que no necesita batera ni
electricidad, el cual se puede solicitar para toda clase de eventos, sin importar si es
en el campo o en la ciudad.
107
El da. La guerra de las rubias. Bolivia: 6 de mayo de 2012. Disponible en web:

<http://www.eldia.com.bo/index.php?cat=386&pla=3&id_articulo=90657 > [Consulta: 22 de abril de 2013].
87
2.3.2.
Declaracin de la misin y visin
Visin: Convertirnos en la empresa lder en Bolivia en la provisin de servicio

chopp delivery.
Misin: Satisfacer las necesidades de nuestros clientes actuales y

potenciales, liderando el mercado cruceo con excelente atencin y
asesoramiento, logrando la satisfaccin del cliente con una relacin
precio/servicio acorde.
2.3.3.
Anlisis de la Cadena de Valor
En los siguientes apartados, pasaremos a realizar un anlisis particularizado de la

cadena de valor en el sector de servicio de chopp delivery.
La empresa sujeta de anlisis, tambin organiza sus actividades en torno al proceso

de creacin de valor, por lo tanto, tambin puede utilizarse conceptos de la cadena
de valor para elaborar un diagnostico de la situacin interna de la empresa.
2.3.3.1. Actividades Primarias

En el rubro de la empresa Al Chopp Delivery, el concepto de actividad primaria es el
mismo que el propuesto por Michel Porter en su libro Ventaja Competitiva. La
diferencia est en las sub-actividades.
88
2.3.3.1.1.
Logstica Interna
Las actividades de la logstica interna de la empresa comprenden los siguientes

procesos:
Pedido y recepcin de insumos: Para la fabricacin de los dispensadores

Cheladero, el proceso inicia cuando la gerente general hace el pedido del
equipamiento a su proveedor en Brasil, para que posteriormente los
recepcione; asimismo lo realiza con el ingeniero industrial que es la persona
que elabora el trabajo con la fibra de vidrio, poliuretano expandido, resina
polister, y aluminio.
Para realizar el servicio, el proceso inicia cuando la secretaria realiza el pedido
a los respectivos proveedores y estos se encargan de entregarlo en el
domicilio y/o bodegas de la empresa a una hora previamente acordada.
Almacenamiento, conservacin y control de inventarios: No requiere de

demasiados controles y cuidados, debido a que los insumos y equipamiento
no se almacena en grandes cantidades. Solo hacen un control minucioso de
los vasos de vidrio de que se utilizan para la prestacin del servicio.
2.3.3.1.2.
Actividades operativas
Las actividades operativas estas compuestas por:
La preparacin del dispensador: El operador debe cerciorarse que el

dispensador de cerveza Cheladero est completamente limpio e higinico, y
debe comprobar que cada uno de los accesorios del equipamiento se
encuentren actos para realizar adecuadamente sus funciones. Adems debe
89
contar con todos los insumos necesarios para llevar a cabo con exactitud lo
acordado en el contrato.
Actividades de Servicio: El personal enviado por la empresa (operador y

azafata) deben presentarse debidamente uniformados e impecables con la
persona que contrato el servicio, y prestar atencin a todas las indicaciones
que les den con respecto a cmo atender a sus invitados; adicional a ello ante
cualquier eventualidad relacionada con el funcionamiento del dispensador los
operadores tienen la capacidad de solucionar el problema rpidamente.
2.3.3.1.3.
Actividades de marketing
Con el fin de conocer la estrategia y actividades de marketing de Al Chopp Delivery,

en los siguientes apartados realizaremos el anlisis del marketing mix para empresas
de servicios.
Pero antes de ello, hacemos mencin de la segmentacin de mercado que tiene la
organizacin: Son aquellos hombres y mujeres que tengan una edad a partir de 25
aos, solteros o comprometidos, que formen parte de la clase social media-alta,
empresarios con estudios superiores concluidos y con cargos profesionales.
Habitantes del departamento de Santa Cruz de la Sierra y que busquen entre sus
preferencias la facilidad para atender a sus invitados en sus respectivos eventos.
2.3.3.1.3.1. Producto
El eslogan del producto y/o servicio es:
Tu cerveza bien fra
90
Otros Eslogan:
En el campo o en la ciudad, sin batera ni electricidad, Cheladero va donde t

vas
La alegra y la cerveza fra solo se acaba cuando t digas.
Tus fiestas ya no sern las mismas.
El Dispensador mvil Cheladero presenta un sistema de enfriamiento a hielo que

permite dispensar la cerveza hasta 1,5 grados centgrados, es decir, que no necesita
batera ni electricidad para su funcionamiento; adems que esta estticamente
diseado, tiene la forma de un vaso chopero gigante y adicional a ello tiene cuatro
ruedas y sus manijas que lo hacen perfectamente mvil.
La fabricacin del carrito es nacional, est compuesto por: fibra de vidrio, poliuretano
expandido, resina polister, aluminio (asolando en 100% la penetracin del calor) y
un grifo especial con vlvula compensadora que permite la liberacin por separado
de solo cerveza y espuma. El carrito tiene capacidad para dispensar 300 vasos de
cerveza por hora.
Atributos del producto:

Imagen 2.10. Marca logotipo
Fuente: Empresa Al Chopp Delivery
91
Imagen 2.11. Diseo del Carrito Cheladero
El servicio de chopp delivery, ofrece a sus clientes una atencin personalizada,

higinica, cmoda y nica en el pas. Las personas al contratar el servicio se liberan
de la preocupacin de que exista carencia de la cerveza, hielo y que no haya una
persona que sirva a los invitados, es decir, que el servicio coloca a disposicin de
sus clientes: dos funcionarios capacitados y uniformados, transporte, hielo (la
cantidad que sea necesaria), vasos y la cerveza a eleccin.
92
La gama de servicios que tienen a la empresa son:

a) Combo Cheladero con Pacea:
01 Dispensador mvil Cheladero.
01 Barril de cerveza Pacea de 50 litros.
01 Operador (Controla el buen funcionamiento del carrito y atiende a los

clientes).
Vasos de vidrio o descartables.
Hielo, la cantidad necesaria.
Traslado, instalacin y retiro del carrito.
b) Combo Cheladero con Real 1:
01 Dispensador mvil Cheladero
01 Barril de cerveza Real de 50 litros

clientes).
Transporte ida y vuelta.
c) Combo Cheladero con Real 2:
01 Dispensador mvil Cheladero
01 Barril de cerveza Real de 30 litros
93

clientes).
Traslado, instalacin y retiro del carrito.
Para cualquiera de los combos la contratacin de una azafata, se realiza de manera

adiciona.
Imagen 2.12. Ejemplos de la prestacin de servicio de Chopp Delivery
94
2.3.3.1.3.2. Plaza
El canal de distribucin del servicio de Cheladero es directo (Fabricante
consumidor final), las bodegas y/o domicilio de la Empresa Cheladero, que se
encuentran actualmente ubicadas en la Avenida Alemania entre segundo y tercer
anillo, calle las cutas N 2010.
Imagen 2.13. Mapa del Domicilio y/o bodegas de Cheladero
Fuente: Santa Cruz Virtual
Los clientes que estn interesados en solicitar el servicio deben seguir siguiente
procedimiento:
Solicitar la visita de un ejecutivo de ventas para la debida contratacin de

suministros del servicio, con mnimo 3 das de anticipacin, pueden realizarlo
va e-mail y/o telefnica; dirigirse al domicilio de la empresa para hacerlo de
forma directa.
95
Luego de la firma del contrato privado de suministros del servicio, la empresa

realizar el cumplimiento de cada detalle pactado en el mismo. (lugar,
momento, pedido, otros).
2.3.3.1.3.3. Promocin
Dentro de las actividades de promocin de la empresa podemos mencionar a:
Participacin en la Feria Exposicin de Santa Cruz (FEXPOCRUZ 2011). Lo

que dio lugar a la difusin del servicio por medio televisivo y para interactuar
con los clientes potenciales que visitaron el stand de Cheladero.
Convenio con la comparsa coronadora creidazos, para auspiciar sus

actividades carnavaleras en el ao 2012 proveyndoles los dispensadores de
cerveza Cheladero. Permitiendo promocionar el producto y/o servicio tanto en
los eventos, como en los programas televisivos que seguan de cerca a los
coronadores del carnaval cruceo.
Uso de la red social facebook y el sitio web youtube, para interactuar en lnea
con las personas que siguen las actividades de Cheladero (spot publicitario,
fotografas, promociones, ofertas de equipamiento y ofertas de combos).
2.3.3.1.3.4. Precio
El servicio de la empresa tiene mejores beneficios en cuanto a calidad y atencin

personalizada se refiere, pero la diferencia de precio es muy grande si comparamos
con los precios ofrecidos por la CBN (Cerveza Pacea) y BBO (Cerveza Real). En
forma detallada lo exponemos en el cuadro 2.6.
96
Cuadro 2.6. Cuadro Comparativo de Precios

(Expresado en Bolivianos
Expresado en Bolivianos
Fuente: Elaboracin propia.

Nota: Si se solita un barril extra de 50 litros de cerveza pacea el precio es de Bs. 880 y Bs. 820 se es una barril de 50 litros de cerveza real.
97
2.3.3.1.3.5. Personas
Las personas involucradas en la prestacin del servicio son: la gerente general, los
ejecutivos de venta, operadores y azafatas; debido a que son parte del proceso, cada
uno cumpliendo sus respectivas funciones.
2.3.3.1.3.6. Procesos
El proceso del servicio de chopp delivery inicia a partir del momento en que se tiene
contacto con el cliente actual o potencial, en ese instante es donde se debe intentar
negociar de manera efectiva con el cliente, brindar toda la informacin de lo que
ofrece la empresa (combos, promociones, alternativas, otros). Una vez que el cliente
contrata el servicio de la empresa, se debe cumplir al pie de la letra todo lo pactado
en el mismo; esto incluye: puntualidad, atencin personalizada, cumplir con la
cantidad de insumos solicitados, cerveza bien fra, barriles adicionales que lo abonan
solo si se los utiliza.
2.3.3.1.3.7. Evidencia Fsica
Si vemos las evidencias fsicas que deja el servicio de la empresa, podemos citar las
siguientes categoras:
Exterior del servicio: El domicilio y/o bodegas de la empresa se encuentra

ubicada en una zona cntrica y segura, pero le hace falta sealizacin para
poder ubicarla.
Interior de las instalaciones: Las oficinas tienen un ambiente y temperatura

agradable, adems que los carros dispensadores se encuentran en exposicin
para que los clientes puedan observarlos.
98
Otros Tangibles: Tanto la gerente general como los ejecutivos de ventas

cuentan con tarjetas de presentacin y llevan consigo carpetas corporativas
de la empresa donde se introducen los contratos.
Al momento prestar el servicio acordado en el contrato el personal se
encuentra debidamente uniformado, pero lo ms atractivo es el dispensador
mvil Cheladero, que por su innovador diseo (en forma de un vaso chopero
gigante) logra que la(s) persona(as) que contrato el servicio y/o sus invitados
quieran tomarse fotografas para recordar el momento cuando disfrutan de su
cerveza bien fra.
2.3.3.1.4.
Servicio Post-venta y Control de Calidad
La empresa no tiene polticas de fidelizacin definidas. Pero si cuentan con una base
de datos de todas las personas y empresas que adquirieron sus servicios desde sus
inicios hasta la actualidad. Adems, realizan un control de calidad post-servicio a
travs de llamadas telefnicas. De los cuales se tiene un total de 98 controles
tomados de enero a abril del presente ao.
Las preguntas que se les hace a los clientes son cerradas y existen un espacio para
llenar en base a las sugerencias que los mismos hagan para mejorar el servicio, en
donde aproximadamente un 40% de los clientes piden que el servicio llegue a la hora
acordada en el contrato de suministros; y los resultados de las preguntas cerradas se
representan en los grficos que siguen en las siguientes pginas.
99
Grfico 2.13. Calificacin de la atencin del funcionario
Cmo califica usten la atencin del

funcionario en su evento?
Muy Bueno
Bueno
Regular
Malo
Muy Malo
1.02%
48.98%
1
45.92%
4.08%
0.00%
Fuente: Elaboracin propia, con datos proporcionados por Al Chopp Delivery.
Grfico 2.14. Calificacin del servicio
Cmo califica usted el servicio de

Cheladero?
Muy Bueno
Bueno
Regular
Malo
Muy Malo
5.10%
48.98%
1
40.82%
5.10%
0.00%
100
Grfico 2.15. Medio por el cual las personas conocen Cheladero
Cmo se entero de Cheladero?

Televisin
Radio
Peridico
Internet
Relacionador
Otros
11%
0%
1
1%
48%
21%
18%
2.3.3.2. Actividades de apoyo

Las actividades de apoyo en una empresa de servicio de chopp delivery, son las que
desplegamos a continuacin:
2.3.3.2.1.
Estructura de la Empresa
La estructura organizacional se encuentra centralizada en una sola persona. A la que

cada uno de los cargos de trabajo reporta el cumplimiento o no de sus funciones, es
decir, la Gerente General es la mxima autoridad y tiene la responsabilidad del buen
funcionamiento de la empresa. (Grfico 2.16.)
Los ejecutivos de ventas no cuentan con una remuneracin fija, solo ganan el 3% de
los ingresos generados por la contratacin de servicios. Todas las azafatas y
operadores son contratados de manera eventual por la empresa.
101
Grfico 2.16. Estructura Organizacional de la Empresa Al Chopp Delivery
Gerente
General
Ejecutivo
de ventas 1
Secretaria
Contador
Ejecutivo
de Ventas 2
Operadores
Azafatas
Actividades de la estructura organizacional:
La direccin de la empresa, control de costes, gestin de calidad y temas

legales; que son responsabilidad de la gerente general.
La contabilidad y gestin fiscal, es responsabilidad de un profesional del rea

que desempea sus funciones fuera del domicilio de Al Chopp Delivery, pero
percibe ingresos mensuales de la empresa.
2.3.3.2.2.
Administracin de recursos humanos
Reclutamiento: El tipo de reclutamiento utilizado por la organizacin es

externo, debido a la pequea cantidad de funcionarios fijos. Las fuentes que
utiliza la empresa para sus reclutamientos son: las recomendaciones de sus
funcionarios, oficinas de colocacin y el mercado laboral en general. El medio
para hacer convocatorias es la publicacin en diarios.
102
Seleccin: Una vez concluido el reclutamiento se procede a realizar la

seleccin del personal, que tiene la funcin de agrupar personas que tengan el
perfil adecuado para el cargo, segn los requerimientos de la empresa.
Los instrumentos utilizados por la empresa para realizar la seleccin del
personal son: curriculum vitae, entrevista y referencias personales.
2.3.3.2.3.
Desarrollo de la tecnologa
Al chopp Delivery para llevar con calidad su servicio Cheladero hace uso de
tecnologa brasilera, y de herramientas como: internet y videoconferencias para
conocer lo ltimo en equipamiento para dispensadores de cerveza.
2.3.3.2.4.
Aprovisionamiento
Las actividades de aprovisionamiento se componen de tres aspectos fundamentales:
Compras: La gerente general es la encargada de negociar en todos los casos

el precio de los insumos y equipamiento necesario en la empresa. Todas las
compras las realiza al contado en el momento de la entrega o recepcin del
pedido.
Al realizar esas negociaciones lleg a un acuerdo importante con sus
proveedores de cerveza, los cuales tienen pactado otorgar de manera gratuita
el gas carbnico para el funcionamiento de los dispensadores. Lo que
representa una importante disminucin en el costo de la prestacin del
servicio de chopp delivery.
103
Almacenes: La empresa cuenta con un almacn pequeo para los accesorios

y equipamiento; y un almacn con el espacio adecuado para los carritos
dispensadores Cheladero e insumos utilizados para la prestacin del servicio
(barriles de cerveza, vasos, cilindros de aluminio con gas carbnico,
conservadoras, otros).
Gestin de inventarios: La empresa tiene establecido no almacenar en

grandes cantidades los insumos, accesorios y equipamiento. Los pedidos lo
hace en funcin de los requerimientos de los contratos semanales, ha logrado
implantar un sistema just-in-time.
104
CAPTULO
III
ANLISIS,
FORMULACIN Y
SELECCIN DE
ESTRATEGIAS
105
ANALISIS, FORMULACIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS
Dentro del presente captulo resumimos el diagnostico de la situacin de Al Chopp

Delivery, y hacemos uso de una serie de tcnicas que nos permitieron identificar,
analizar, formular y seleccionar las estrategias aplicables en la empresa.
3.1.
Anlisis de las estrategias de la empresa
Con el fin de conocer la percepcin actual de lo que la empresa debera llegar a ser
en un futuro, realizamos un desglose de la visin de la misma. Y por ltimo para
conocer la estrategia o el camino que sigue la empresa analizamos su misin.
3.1.1.
Anlisis de la visin
Visin: Convertirnos en la empresa lder en Bolivia en la provisin de servicio chopp

delivery.
Que quiere conseguir: Al Chopp Delivery trata de conseguir ser una

empresa lder en su industria dentro del pas.
Valores: No definidos.
Factores para producir los resultados: No especfica.
Formas de enfrentar cambios en el entorno: No especfica.
Factores para ser competitiva: No especfica.
106
3.1.2.
Anlisis de la misin
Misin: Satisfacer las necesidades de nuestros clientes actuales y potenciales,

liderando el mercado cruceo con excelente atencin, logrando la satisfaccin del
cliente con una relacin precio/servicio acorde.
Propsito bsico: Satisfacer las necesidades de sus clientes actuales y

potenciales.
Sector: Mercado Cruceo
Clientes: personas que habitan en Santa Cruz de la Sierra Bolivia.
Valor para sus clientes: Excelente atencin
Como logra la satisfaccin de sus clientes: Brindando un servicio acorde al

precio.
Producto y/o servicio: No especfica.
Caracterstica especial o diferenciador: No especfica.
Medida para percibir el xito de la misin: Momento en que la empresa sea

lder en el mercado cruceo.
3.2.
Tcnicas para formular las estrategias
Existe una variedad de tcnicas para formular y priorizar estrategias, la mayora

aplicable en empresas de todos los tamaos y tipos, las cuales ayudan a los
estrategas a identificar, evaluar y seleccionar las estrategias. Las tcnicas que con
mayor frecuencia utilizan los estrategas son: Matriz de evaluacin de factores (EFE),
Matriz de evaluacin de factores internos (EFI), Matriz de perfil competitivo (MCP),
Matriz
de
fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas
(FODA),
Matriz
de
107
posicin Estratgica y evaluacin de acciones (SPACE), Matriz de Boston Consulting

Group (BCG), Matriz interna-externa (IE), Matriz de la gran estrategia, entre otros.
Para la formulacin de las estrategias adecuadas para la empresa Al Chopp
Delivery integraremos las tcnicas que se muestran en el grfico 3.1.
Grfico 3.1. Esquema de la formulacin de estrategias

Matriz de evaluacin de
Matriz de evaluacin de
factores externos (EFE)
factores internos (EFI)
Matriz de la gran estrategia
Matriz de fortalezasdebilidades-oportunidadesamenazas (FODA)
Matriz de planeacin
estratgica cuantitativa (MPEC)
3.2.1.
Matriz de evaluacin de factores externos (EFE)
Luego de haber realizado el anlisis PESTEL y las cinco fuerzas competitivas,

resumimos en el cuadro 3.1. los factores externos claves para la empresa y
determinamos sus respectivas ponderaciones y calificaciones en base a la
informacin tomada en las entrevistas con la gerente general de Al Chopp Delivery.
Ahora bien, identificamos oportunidades como el hecho de operar en el

departamento con mayor poblacin a nivel nacional y la inexistencia de alguna
empresa similar; tambin pudimos ver que las principales amenazas es el poder de
negociador de la CBN y su integracin vertical al igual que la BBO.
108
Cuadro 3.1. Matriz EFE de la empresa Al Chopp Delivery

FACTORES EXTERNOS CLAVE
OPORTUNIDADES
Tasa de crecimiento de la economa superior al 5% frente a un
promedio de 3,1% de Amrica Latina y el Caribe.
PONDERACIN CLASIFICACIN
PUNTUACIONES
PONDERADAS
0.05
0.10
0.04
0.08
0.04
0.04
Santa Cruz es el departamento con mayor poblacin del pas, con

2.776.244 habitantes.
0.07
0.28
26,73% de la poblacin de Santa Cruz curso educacin superior

(relacin con estrados medio y alto socioeconmico).
0.09
0.27
El Consumo de cerveza es de 32,6 litros por persona al ao.
0.10
0.30
Proyecto de ley de servicios financieros. (Regulacin de tasas activas

de inters).
0.01
0.01
0.12
0.48
0.07
0.14
0.07
0.14
0.06
0.18
0.10
0.20
0.08
0.08
0.10
0.30
Inflacin proyectada 4,8% (para el ao 2013)

El Sistema Financiero Nacional posee una fuerte liquidez.
No existe otra empresa que oferte al mercado cruceo dispensadores

de cervezas similares o iguales a los de la empresa Al Chopp
Delivery.
AMENAZAS
La ley N 204 indica que se debe hacer retenciones de 0,10 Bs por
litro de cerveza. Lo que puede significar un incremento en el precio de
la cerveza.
El volumen de inversin requerido para poner en funcionamiento una
empresa de Chopp delivery no es significativo (no es una barrera de
entrada en la industria).
Los costos de los insumos y accesorios no son voltiles (Los costos
no son barreras de entrada en la industria).
Integracin vertical: de CBN (Pacea) y BBO (Real) que cuentan con
mquinas dispensadoras de cervezas elctricas la cual ofrecen a los
consumidores finales de manera gratuita por la compra de barriles de
cerveza.
Existencia de un proveedor de mquinas dispensadoras elctricas y
de barriles de cervezas de marcas extranjeras (Heineken, Pelforth
Blonde, Affligem, Desperados).
El costo de cambiar el insumo principal (Cerveza Pacea) es alto,
debido a la preferencia del consumidor. La CBN tiene el 70% del
consumo de esta bebida.
TOTAL
1.00
2.60
Fuente: Elaboracin propia, en base al anlisis PESTEL y las cinco fuerzas competitivas.
109
3.2.2.
Matriz de evaluacin de factores internos (EFI)
Despus de concluir el anlisis interno de la empresa, a travs de la Cadena de

Valor de la misma,
elaboramos el cuadro 3.2. donde se puede notar que las
fortalezas con mayor puntuacin son: el tipo distribucin de la empresa que permite
que tenga una amplia cobertura geogrfica, la atencin personalizada y el servicio
nico e innovador. La debilidad con mayor puntuacin son las ineficaces acciones de
promocin.
Cuadro 3.2. Matriz EFI de la empresa Al Chopp Delivery
FACTORES INTERNOS CLAVE
FORTALEZAS
La empresa presenta al mercado nacional, un servicio novedoso e
innovador. (Dispensador mvil de cerveza que no necesita batera ni
electricidad para su funcionamiento).
El servicio de chopp delivery llega donde el cliente lo requiere, sin
importar si es en el campo o en la ciudad, es decir, tiene una amplia
cobertura geogrfica y capacidad de distribucin en el departamento de
Santa Cruz.
PONDERACIN CLASIFICACIN
PUNTUACIONES
PONDERADAS
0.07
0.28
0.08
0.32
La empresa brinda atencin personalizada.
0.07
0.28
La mxima autoridad de la empresa tiene la capacidad para negociar

con sus proveedores.
0.05
0.15
La empresa ha logrado implantar un sistema just-in-time, para la

recepcin de los insumos necesarios para la prestacin del servicio.
0.05
0.20
La empresa no tiene deudas en el Sistema Financiero Nacional, ni con

sus proveedores. Su sistema de compras es al contado.
0.02
0.06
0.05
0.10
0.08
0.16
El precio del servicio es elevado con respecto a lo ofrecido por CBN y

BBO.
0.08
0.16
Las acciones de promocin no estn logrando ser eficaces.
0.09
0.18
0.08
0.16
0.07
0.14
0.05
0.10
0.08
0.16
0.08
0.08
DEBILIDADES
La empresa no cuenta con algn colaborador encargado de la
planificacin estratgica.
La segmentacin de mercado es muy general.
Solo el 54.08% de sus clientes cree que Cheladero brinda buena

atencin.
Impuntualidad: Retraso en la hora de llegada que se indic en el
contrato, variable que manifiestan los clientes actuales de la empresa.
(Control de calidad).
Los objetivos no son debidamente comunicados al personal.
El personal que presta el servicio, se encuentra desmotivado.
No existe un procedimiento de delegacin del trabajo en caso de faltar
una persona que realice el servicio, debido a que la mayora son
contratados eventualmente.
TOTAL
1.00
2.53
Fuente: Elaboracin propia, en base al anlisis de la cadena de valor.
110
3.2.3.
Matriz F.O.D.A.
Cuadro 3.3. Matriz F.O.D.A. de la empresa Al Chopp Delivery
DEBILIDADES
FORTALEZAS
FACTORES INTERNOS
La empresa
presenta al
mercado
nacional, un
servicio
novedoso e
innovador.
FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES
F1
El servicio de
La empresa no
chopp delivery
tiene deudas en
llega donde el
La
La empresa
el Sistema
cliente lo
segmentacin
brinda atencin
Financiero
requiere, sin
de mercado es
personalizada. Nacional, ni con
importar si es
muy general.
sus
en el campo o
proveedores.
en la ciudad.
F2
F3
F4
No existe otra empresa que oferte al mercado

cruceo dispensadores de cervezas similares o
iguales a los de la empresa Al Chopp Delivery.
D1
El precio del
servicio es
elevado con
respecto a lo
ofrecido por
CBN y BBO.
D2
Solo el 54.08%
Las acciones
de sus clientes
de promocin
cree que
no estn
Cheladero
logrando ser
brinda buena
eficaces.
atencin.
D3
D4
O1 1) Diferenciar el producto y/o servicio por su diseo industrial

patentado, atencin personalizada y por sus formas de
distribucin, haciendo que los competidores no puedan imitarlo y
Santa Cruz es el departamento con mayor
que la empresa logre ser lder en el mercado cruceo.
O2
poblacin del pas, con 2.776.244 habitantes.
2) Aprovechar el amplio mercado, para brindar el servicio de chopp
delivery con ventajas de distribucin.
26,73% de la poblacin de Santa Cruz curso
3) Aprovechar el poder adquisitivo de este segmento de los
educacin superior (relacin con estrados medio y O3
estrados medio y alto socioeconmico, para promocionar el
alto socioeconmico).
servicio de la empresa.
4) Invertir en Publicidad para atraer clientes potenciales. (Con
El Sistema Financiero Nacional posee una fuerte
O4 financiamiento)
liquidez.
1) Posicionar a Cheladero en el mercado cruceo, como una

empresa innovadora en el servicio de chopp delivery, que
presenta un precio acorde a la calidad del servicio.
2) Realizar un segmentacin de mercado, que permita identificar a
los clientes potenciales y adecuar las acciones de promocin a
llevar a cabo.
3) Mejorar las actividades de marketing para alcanzar a los niveles
de los estrados medio y alto en el mercado cruceo.
4) Realizar un anlisis para hacer propuestas con el fin de mejorar
la atencin al cliente.
AMENAZAS
El volumen de inversin requerido para poner en
funcionamiento una empresa de Chopp delivery no
es significativo.
Integracin vertical: de CBN (Pacea) y BBO (Real)
que cuentan con mquinas dispensadoras de
cervezas elctricas.
Existencia de un proveedor de dispensadoras
elctricas y de barriles de cervezas de marcas
extranjeras.
El costo de cambiar el insumo principal (Cerveza
Pacea) es alto, debido a la preferencia del
consumidor.
1) Diversificar los carros dispensadores de cerveza (hielo a

elctrico), con el fin de que el precio del servicio disminuya.
2) Idear nuevas formas de campaas publicitarias para poder
competir con la CBN y BBO; y lograr reconocimiento por parte de
los clientes actuales y potenciales de la empresa.
3) Modificar la segmentacin de mercado e identificar a aquellos
potenciales clientes para el consumo del servicio.
4) Realizar actividades necesarias para mejorar la atencin al
cliente. Y continuar con compras al contado a la CBN para
mantenerlo como proveedor.
A1 1) Promover la bsqueda de nuevos mercados nacionales.

2) Que la empresa brinde a sus clientes el mejor servicio de chopp
delivery, mediante una excelente atencin personalizada.
A2 3) Desarrollar actividades promocionales, que den a conocer el
producto y/o servicio con innovador sistema de enfriamiento (sin
batera ni electricidad) y la amplia cobertura de la distribucin en
A3 Santa Cruz de la Sierra.
4) Mantener las compras al contado con CBN y llegar a acuerdos
para mejorar condiciones de compra.
A4
Fuente: Elaboracin propia, en base a los insumos obtenidos con las matrices EFE y EFI.
111
3.2.4.
Matriz de la gran estrategia M.G.E.
La empresa Al Chopp Delivery se encuentra ubicada en el cuadrante II, porque

consideramos que tiene que evaluar a fondo su enfoque actual de mercado, debe
buscar como competir de forma eficaz y determinar cul es el camino que tendrn
que seguir para
que mejore su competitividad dentro de la industria a la que
pertenece.
Grfico 3.2. Matriz de la gran estrategia

CRECIMIENTO RPIDO DE MERCADO
POSICIN
COMPETITIVA
DBIL
CUADRANTE II
Desarrollo del mercado.
Penetracin en el mercado.
Desarrollo de producto.
Integracin Horizontal.
Venta.
Liquidacin.
CUADRANTE I
Desarrollo del mercado.
Penetracin en el mercado.
Desarrollo de producto.
Integracin hacia adelante.
Integracin hacia atrs.
Integracin horizontal.
Diversificacin concntrica.
CUADRANTE III
Reduccin.
Diversificacin Horizontal.
Diversificacin de
conglomerado.
Venta.
Liquidacin.
CUADRANTE IV
Diversificacin Horizontal.
Diversificacin de
conglomerado.
Asociaciones.
POSICIN
COMPETITIVA
FUERTE
CRECIMIENTO LENTO DE MERCADO

Fuente: Elaboracin propia, basada en el autor Fred R. David en su obra conceptos de administracin estratgica, 2008.
De acuerdo con la posicin en la que se encuentra la empresa dentro de la matriz de

la gran estrategia, sugerimos que Al Chopp Delivery (Cheladero) aplique estrategias
de crecimiento, debido a que an no ha explotado completamente las oportunidades
de su entorno y principalmente porque posee las fortalezas que se pueden
maximizar.
112
A partir de esa posicin se recomienda las siguientes estrategias:
Estrategia de penetracin de mercado: Incrementar las ventas atrayendo

clientes potenciales, con gastos en la variable posicionamiento de la marca.
Estrategias de desarrollo de mercado: Incrementar las ventas del producto

y los ingresos del servicio en nuevos segmentos identificados en Santa Cruz
de la Sierra. Con el fin de tener presencia y realizar la distribucin a nivel
nacional desarrollar una red compuesta de unidades de negocio en cada
departamento del pas.
Estrategia de desarrollo del servicio: Mejorar la manera en cmo se est

prestando el servicio a los clientes.
3.2.5.
Matriz de la planeacin estratgica cuantitativa M.P.E.C.
En este apartado evaluaremos las estrategias identificadas y analizadas en las

matrices de conciliacin (F.O.D.A. y M.G.E.). Las estrategias que sern sujetas de
evaluacin son:
Estrategia 1: Penetracin de mercado, posicionando la marca Cheladero en

Santa Cruz de la Sierra.
Estrategia 2: Desarrollo de mercado, identificando nuevos segmentos de

mercado en la misma ubicacin geogrfica. (Santa Cruz de la Sierra)
Estrategia 3: Desarrollo de mercado, identificando nuevos segmentos en

otros departamentos del pas, para implementar una red compuesta por
unidades de negocio. (Producto)
113
Cuadro 3.4. MPEC de la empresa Al Chopp Delivery

ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS
Factores Clave
Ponderacin
Estrategia 1
PA
PTA
Estrategia 2
PA
PTA
Estrategia 3
PA
PTA
Oportunidades
Tasa de crecimiento de la economa superior al 5% frente a un
promedio de 3,1% de Amrica Latina y el Caribe.
Inflacin proyectada 4,8% (para el ao 2013)
0.05
0.20
0.10
0.10
0.04
0.08
0.08
0.08
El Sistema Financiero Nacional posee una fuerte liquidez.
0.04
0.16
0.08
0.12
0.07
0.28
0.28
0.00
0.09
0.36
0.36
0.00
0.10
0.30
0.20
0.20
0.01
0.03
0.00
0.00
0.12
0.48
0.12
0.00
0.07
0.00
0.00
0.00
0.07
0.00
0.00
0.21
0.06
0.00
0.00
0.12
0.10
0.20
0.20
0.10
0.08
0.24
0.16
0.00
0.10
0.00
0.00
0.00
0.07
0.28
0.14
0.28
0.08
0.32
0.32
0.24
0.07
0.28
0.28
0.14
0.05
0.10
0.10
0.00
0.05
0.00
0.00
0.10
0.02
0.06
0.00
0.00
0.05
0.00
0.00
0.05
0.08
0.16
0.32
0.08
0.08
0.08
0.16
0.08
0.09
0.36
0.36
0.36
0.08
0.24
0.00
0.16
0.07
0.00
0.00
0.00
0.05
0.00
0.00
0.00
0.08
0.00
0.00
0.00
0.08
0.00
0.00
0.00
Santa Cruz es el departamento con mayor poblacin del pas,

con 2.776.244 habitantes.
26,73% de la poblacin de Santa Cruz curso educacin
superior (relacin con estrados medio y alto socioeconmico).
El Consumo de cerveza es de 32,6 litros por persona al ao.
Proyecto de ley de servicios financieros. (Regulacin de tasas
activas de inters).
No existe otra empresa que oferte al mercado cruceo
dispensadores de cervezas similares o iguales a los de la
empresa Al Chopp Delivery.
Amenazas
La ley N 204 indica que se debe hacer retenciones de 0,10 Bs
por litro de cerveza. Lo que puede significar un incremento en
el precio de la cerveza.
El volumen de inversin requerido para poner en funcionamiento
una empresa de Chopp delivery no es significativo (no es una
barrera de entrada en la industria).
Los costos de los insumos y accesorios no son voltiles (Los
costos no son barreras de entrada en la industria).
Integracin vertical: de CBN (Pacea) y BBO (Real) que
cuentan con mquinas dispensadoras de cervezas elctricas la
cual ofrecen a los consumidores finales de manera gratuita por
la compra de barriles de cerveza.
Existencia de un proveedor de mquinas dispensadoras
elctricas y de barriles de cervezas de marcas extranjeras
(Heineken, Pelforth Blonde, Affligem, Desperados).
El costo de cambiar el insumo principal (Cerveza Pacea) es
alto, debido a la preferencia del consumidor. La CBN tiene el
70% del consumo de esta bebida.
1.00
Fortalezas
La empresa presenta al mercado nacional, un servicio
novedoso e innovador. (Dispensador mvil de cerveza que no
necesita batera ni electricidad para su funcionamiento).
El servicio de chopp delivery llega donde el cliente lo requiere,
sin importar si es en el campo o en la ciudad, es decir, tiene
una amplia cobertura geogrfica y capacidad de distribucin en
el departamento de Santa Cruz.
La empresa brinda atencin personalizada.
La mxima autoridad de la empresa tiene la capacidad para
negociar con sus proveedores.
La empresa ha logrado implantar un sistema just-in-time, para
la recepcin de los insumos necesarios para la prestacin del
servicio.
La empresa no tiene deudas en el Sistema Financiero
Nacional, ni con sus proveedores. Su sistema de compras es
al contado.
Debilidades
La empresa no cuenta con algn colaborador encargado de la
planificacin estratgica.
La segmentacin de mercado es muy general.
El precio del servicio es elevado con respecto a lo ofrecido por
CBN y BBO.
Las acciones de promocin no estn logrando ser eficaces.
Solo el 54.08% de sus clientes cree que Cheladero brinda
buena atencin.
Impuntualidad: Retraso en la hora de llegada que se indic en
el contrato, variable que manifiestan los clientes actuales de la
empresa. (Control de calidad).
Los objetivos no son debidamente comunicados al personal.
El personal que presta el servicio, se encuentra desmotivado.
No existe un procedimiento de delegacin del trabajo en caso
de faltar una persona que realice el servicio, debido a que la
mayora son contratados eventualmente.
TOTAL
1.00
4.21
3.26
2.42

114
3.3.
Seleccin de las estrategias
Las estrategias seleccionadas para Al Chopp Delivery son las dos primeras
evaluadas en la Matriz de la planeacin estratgica cuantitativa: Posicionar la marca
Cheladero e identificar nuevos segmentos de mercado en Santa Cruz de la Sierra.
115
CAPTULO
IV
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
PARA LA
EMPRESA AL
CHOPP DELIVERY
116
PLANIFICACIN ESTRATGICA PARA LA EMPRESA AL CHOPP DELIVERY
En este captulo desarrollamos la planificacin estratgica para que la organizacin

logre mejorar su desempeo y direccione sus actividades hacia una posicin de
liderazgo en Bolivia. Por lo que ser necesario que la empresa establezca un ritmo
de crecimiento sostenible.
En el primer apartado describimos la base estratgica, que junto con las matrices
analizadas en el anterior capitulo; representan el soporte para la elaboracin de las
estrategias propuestas y sus respectivas acciones.
Finalmente presentamos una evaluacin financiera donde se justifica que llevando a
cabo lo propuesto en la planificacin estratgica la empresa obtendr ganancias o
utilidades.
4.1.
Validacin de la base estratgica.-
En funcin a la actividad actual de la empresa y tomando en cuenta lo que la

empresa debera ser en un futuro, realizamos una nueva declaracin de la visin y
misin para Al Chopp Delivery; y establecimos los valores fundamentales que
siguen a continuacin:
Visin: Ser en Bolivia la empresa lder y referente en servicios de chopp

delivery para las empresas y personas particulares.
Misin: Brindar el mejor servicio de chopp delivery para empresas y personas

particulares en Santa Cruz de la Sierra, logrando su satisfaccin con la
relacin precio/servicio acorde.
117
Valores: definen una gua de conducta cotidiana de todos los miembros de la

empresa para que puedan hacer realidad su visin y misin.
Coherencia: Entre lo que nos comprometemos con nuestro cliente y lo
que efectuamos en el servicio.
Puntualidad: En la prestacin del servicio solicitado por nuestros clientes.
Calidad: En todas las tareas y procesos que realizamos.
Confianza: En que realizaremos nuestras labores de la mejor manera, con
la finalidad de satisfacer a cada uno de nuestros clientes.
Comunicacin: Constante y efectiva, entre todos los colaboradores que
formamos parte de la empresa, as como con nuestros proveedores y
clientes.
Innovacin: Continua de nuestras estrategias, diseo industrial de
dispensadores y prestacin del servicio.
Compromiso: Con nuestros clientes, al brindarles un servicio de calidad;
con nuestros colaboradores, al brindarles condiciones adecuadas de
trabajo, y con el medio ambiente, al respetar y cumplir con las normas
establecidas para el cuidado de ste.
4.2.
Objetivo Estratgico
Incrementar el nivel de ingresos por servicios de la empresa Al Chopp Delivery en el

departamento de Santa Cruz de la Sierra, a travs de la gestin de procesos
administrativos y organizativos eficientes, con el propsito de mejorar la calidad del
servicio y posicionar en el mercado la marca Cheladero.
118
Objetivos especficos:
Incrementar el factor ocupacional de los dispensadores de cerveza a un
65% en la gestin 2014.
Indicar las acciones y tareas operativas para llevar a cabo la estrategia.
Elaborar procesos de gestin recursos humanos, ventas y prestacin de
servicio.
Definir una nueva segmentacin de mercado para la empresa.
Proponer acciones de publicidad para cada segmento objetivo de la
empresa.
4.2.
Estrategia propuesta para la empresa Al Chopp Delivery
Con el fin de mejorar el desempeo de Al Chopp Delivery y direccionar sus

acciones a alcanzar su visin, en funcin al diagnostico de la situacin y las tcnicas
de formulacin de estrategias; proponemos que la empresa aplique una de las
estrategias de tipo crecimiento intensivo, debido a que la organizacin an no explot
completamente las oportunidades ofrecidas por su servicio en Santa Cruz de la
sierra. Por lo tanto la estrategia a adoptar es: Desarrollo de mercado.
Ahora bien, la propuesta est compuesta por un conjunto de planes y acciones, que
servirn para que la empresa logre desarrollar una gestin administrativa y
organizativa eficiente en el rea de recursos humanos, ventas y prestacin del
servicio. Todo esto ir de la mano de acciones de publicidad para captar aquellos
segmentos determinados posteriormente, creemos que al implementar la estrategia
se podr explotar el mercado cruceo.
119
4.3.
Planes y acciones para desarrollar las estrategias
Las estrategias propuestas pueden llevarse a cabo a travs del cumplimiento de los
planes y acciones descritas en los siguientes apartados.
4.3.1. Nueva estructura organizacional de Al Chopp Delivery
Proponemos que la empresa tenga la estructura organizacional expuesta en el

grfico 4.1., para que el gerente general delegue autoridad y responsabilidades, y
posteriormente sea aquel que realice el control de los resultados obtenidos.
Grfico 4.1. Nueva estructura organizacional de la Empresa Al Chopp Delivery
Gerente General
Secretaria
Jefe de ventas
Ejecutivo de
ventas 1
Ejecutivo de
ventas 2
120
Cada uno de los cargos que se encuentran dentro de la estructura organizacional

hace referencia al personal fijo. Por esta razn la ausencia en el grfico de los
operadores y azafatas, debido a que estos son colaboradores eventuales. Y el
contador es un servicio profesional externo. Las acciones y tareas para implementar
la estructura en la organizacin lo detallamos en el cuadro 4.1.
Por la actividad de la empresa es importante contar con un departamento de ventas y

por ende con una persona responsable de manejar adecuadamente el mismo, la cual
desarrollara el cargo de jefe de ventas. La funciones que debe llevar a cabo son:
proponer estrategias, planes y acciones relacionados con el mix de marketing del
servicio, controlar el cumplimiento de las metas de sus subordinados, capacitar y
apoyar en la mayora de sus funciones; velar por la imagen y posicionamiento de la
marca, haciendo uso de herramientas tradicionales e innovadoras.
Los ejecutivos de ventas deben formar parte de la estructura organizacional de la

empresa porque sern los que desarrollen las acciones comerciales, es decir, que
tendrn tareas como: estar en contacto directo con el consumidor final, realizar
visitas dando a conocer la gama de servicios a los clientes actuales y potenciales,
cerrar negocios, incrementar el nivel de ingresos por la prestacin del servicio,
aportar con nuevas estrategias para incrementar cuotas de mercado, entre otros.
121
Cuadro 4.1. Acciones y tareas para incorporar nuevos cargos a la estructura organizacional
DESCRIPCIN DE TAREAS
TIPO DE
RECURSO
Elaborar el perfil para el cargo: Jefe de ventas.
No Monetario
---
---
---
---
Gerente General
Gerente
General
Aplicar el reclutamiento externo, a travs de una convocatoria

pblica en el Diario Mayor El Deber para contratar jefe de ventas
Monetario
60 Bs. por da
6 das
360 Bs.
360 Bs. (1mes)
Gerente General
Gerente
General
Seleccionar a aquellos postulantes que cumplan con los

requisitos del cargo. (5 postulantes de cada cargo).
No Monetario
---
---
---
---
Gerente General
Aplicar a los postulantes un examen de competencias.
No Monetario
---
---
---
---
Gerente General
Realizar entrevistas con cada uno de los postulantes.
No Monetario
---
---
---
---
Gerente General
Seleccionar a aquel que tenga el perfil adecuado para ocupar el

No Monetario
cargo.
---
---
---
---
Gerente General
3200 Bs.
3200 Bs. (con

beneficios
sociales)
41600 Bs. (con

aguinaldo)
Gerente General
Gerente
General
---
---
---
---
Gerente General
Jefe de ventas
Gerente
General
---
---
---
---
Jefe de ventas
Gerente
General
---
---
---
---
Jefe de ventas
Gerente
General
---
---
---
---
Jefe de ventas
Gerente
General
60 Bs. por da
6 das
360 Bs.
360 Bs. (1mes)
Jefe de ventas
Gerente
General
---
---
---
---
No Monetario
---
---
---
---
Seleccionar a aquel que tenga el perfil adecuado para el cargo. No Monetario
---
---
---
---
Gerente General
Jefe de ventas
Gerente General
Jefe de ventas
Gerente General
Jefe de ventas
Gerente
General
Gerente
General
Gerente
General
1500 Bs.
3000 Bs. (con

beneficios
sociales)
39000 Bs. (con

aguinaldo)
Gerente General
Gerente
General
ACCIONES
Contratar al
gerente
administrativo
contable y
gerente de
marketing
Incorporar a la estructura organizacional al nuevo integrante.
Monetario
Elaborar el manual de cada cargo de la estructura

Apoyar a la
No Monetario
organizacional.
gerencia
general en los
Planificar, organizar, ejecutar y controlar los procesos
No Monetario
procesos
organizativos de ventas.
administrativos
Presentar propuestas para incrementar la cantidad de servicios a
y organizativos
No Monetario
Gerencia General.
Elaborar el perfil para el cargo de ejecutivos de ventas.
Contratar a los
ejecutivos de
ventas
No Monetario
Aplicar el reclutamiento externo, a travs de una convocatoria

pblica en el Diario Mayor El Deber para contratar ejecutivos de Monetario
ventas.
Seleccionar a aquellos postulantes que cumplan con los
No Monetario
requisitos del cargo. (10 postulantes de cada cargo).
Realizar entrevistas con cada uno de los postulantes.
Incorporar a la estructura organizacional a los dos nuevos

integrantes.
Monetario
PRESUPUESTO CANTIDAD PRESUPUESTO PRESUPUESTO

CONTROL
RESPONSABLE
UNITARIO
REQUERIDA
MENSUAL
ANUAL
DE TAREAS
TOTAL PRESUPUESTO ANUAL PARA INCORPORAR NUEVOS CARGOS EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Gerente
General
Gerente
General
Gerente
General
Gerente
General
81320
122
4.3.2. Plan del proceso de gestin de recursos humanos
Una vez se encuentre establecida la nueva estructura organizacional de Al Chopp Delivery, proponemos que sigan un
proceso para gestionar los recursos humanos, tal como se describe en el cuadro 4.2.
Cuadro 4.2. Plan del proceso de gestin de recursos humanos

PLAN
PROCESO DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
ACTIVIDADES DEL
PROCESO
INICIO
Reclutar y seleccionar
el personal
MTODO DE REALIZACIN O CONTROL
1.
Se debe acudir a dos instancias de
reclutamiento del personal, una interna y otra externa.
El reclutamiento y seleccin interna se inicia con la
bsqueda de personal dentro de la estructura
organizacional de la empresa para un cargo
determinando. En caso de contar con el perfil
adecuado se procede a la promocin y asignacin
del nuevo puesto al personal seleccionado.
El reclutamiento y seleccin externo se inicia con
la publicacin del perfil en el diario mayor El Deber
para el cargo requerido o en otros casos
solicitando a una empresa externa de la seleccin
de personal.
Una vez realizado el reclutamiento, se procede al
anlisis y evaluacin de los curriculum recepcionados.
Y se seleccionan aquellos que mejor cumplen los
requisitos para el cargo.
DOCUMENTOS
EMITIDOS
RESPONSABLES
Gerente General
Jefe de ventas
Gerente General
Jefe de ventas
RECURSOS
Monetarios
Hoja de Vida
Para la contratacin de ejecutivos de venta

participaran en la entrevista y decisin el gerente
general y jefe de ventas
123
PLAN
ACTIVIDADES DEL
PROCESO
DOCUMENTOS
EMITIDOS
RESPONSABLES
RECURSOS
A
Contratar al personal
Inducir al personal
2.
Una vez seleccionado el postulante, se
elabora un contrato indefinido (etapa de prueba 89
das). Si el postulante pasa la prueba, queda
contratado indefinidamente. Para ello, el Gerente
General elabora un contrato de trabajo.
Los contratos se emiten en tres ejemplares, los que
debern ser revisados por el personal contratado y el
gerente general estampando sus firmas.
Una copia del contrato firmado es entregado al
personal contratado, otro queda en su file y la tercer
es entregada al Ministerio de Trabajo.
En el caso del personal eventual (operadores y
azafatas) no se realiza un contrato de trabajo por la
condicin de los mismos en la estructura
organizacional de la empresa. Solo se llega a un
acuerdo de ofertar posibles servicios eventuales.
3.
Finalizada la etapa de contratacin se
procede a inducir al personal contratado. Para ello se
cuenta con un Manual de induccin el cual permite al
nuevo personal tener pleno conocimiento de la
filosofa,
estrategia,
estructura organizacional,
procesos, funciones, procedimientos, entre otros.
Gerente General
Gerente General
Jefe de ventas
Contrato
Trabajo
de
Computadora
Impresora
Material
de
escritorio
124
PLAN
ACTIVIDADES DEL
PROCESO
DOCUMENTOS
EMITIDOS
RESPONSABLES
RECURSOS
B
Capacitacin del
personal
Control al personal.
4.
El Procedimiento para la formacin del
personal, en el caso de los ejecutivos de ventas el
capacitador es el jefe de ventas. Y para todos los
cargos el gerente general.
El personal eventual debe recibir capacitacin sobre
el manejo adecuado del dispensador, a cargo de
Gerencia General.
5.
Posterior a la capacitacin y durante la
relacin laboral que tenga el personal con la empresa,
la secretaria (supervisada por gerencia general),
llevara el control de asistencia, cumplimiento de
horarios y todo conforme a lo acordado en el contrato;
adems ser el encargado de emitir las planillas de
sueldo. Los aspectos legales estarn a cargo de
gerencia general.
El jefe de ventas ser el que evale el informe a
gerencia general sobre el cumplimiento adecuado de
las funciones del personal de manera mensual.
En cuanto al personal eventual, estos deben ser
controlados en: la puntualidad, orientacin de
servicio, presencia y buen trato a los clientes. En el
caso de impuntualidad (hasta 2 veces) se le dar el
aviso que no se lo contratar en una tercera
oportunidad y si prestar una mala atencin al cliente
en la primera ocasin no se volver a contratar. Para
ello es necesario que al azar se delegue a algn
miembro de la estructura organizacional de manera
semanal para realizar la respectiva supervisin de la
prestacin del servicio.
Gerente General
Jefe de ventas
Gerente General
Secretaria
Gerente General
Jefe de ventas
Ejecutivos de ventas
Secretaria
Libro de asistencia
Evaluaciones
de
desempeo
Computadora
Impresora
Material
de
escritorio
Computadora
Impresora
Material
de
escritorio
Computadora
Impresora
Material
de
escritorio
125
PLAN
ACTIVIDADES DEL
PROCESO
RESPONSABLES
DOCUMENTOS
EMITIDOS
RECURSOS
C
Satisfacer y Motivar al
personal
6.
La remuneracin debe ser cancelada de
manera puntual cada 28 del mes y tambin se har
pago de una quincena equivalente al 30% del sueldo
particular de cada miembro.
Para incentivar a los miembros del rea de ventas se
les pagar de forma adicional el 2% de los ingresos
por servicio que generen a la empresa de manera
mensual. En cuanto al personal eventual, tambin
podrn obtener el 2% sobre los ingresos que puedan
generar a la empresa y el pago se les realizar de
forma inmediata.
De manera frecuente todo el personal ser
capacitado en tcnicas de ventas, oratoria y otros.
Gerente General
Secretaria
Gerente General
Jefe de ventas
Computadora
Impresora
Material
de
escritorio
Computadora
Impresora
Material
de
escritorio
FINAL
126
4.3.3. Acciones para mejorar el proceso de ventas y prestacin de servicio
Cuadro 4.3. Acciones y tareas para mejorar el proceso de ventas y prestacin del servicio
ACCIONES
Situar un letrero luminoso en la parte externa del domicilio de
la empresa, para que las personas puedan ubicarla.
Mejorar el
exterior e
interior de las
instalaciones
Aprovisionar
evidencias
fsicas y
material de
apoyo para la
venta del
servicio
Mejorar
evidencias
fsicas en la
prestacin del
servicio.
Monetario
6500 Bs.
----
6500 Bs.
Jefe de ventas
Gerente
General
No
Monetario
----
----
----
----
Todos los
funcionarios
Gerente
General
Monetario
12 Bs.
36 Bs.
432 Bs.
Secretaria
Gerente
General
No
Monetario
----
----
----
----
Jefe de ventas
Gerente
General
Realizar el pedido de carpetas corporativas.
Monetario
2.20 Bs.
80 unidades
176 Bs.
2112 Bs.
Jefe de ventas
Gerente
General
Realizar el pedido de tarjetas personales para el jefe de

ventas y ejecutivos de ventas.
Monetario
0.30 Bs.
300 unidades
90 Bs.
1080 Bs.
Jefe de ventas
Gerente
General
Realizar las compras de material de escritorio necesario

para el proceso.
Monetario
---
---
300 Bs.
3600 Bs.
Secretaria
Gerente
General
----
----
----
----
Secretaria
----
----
----
----
Secretaria
No
Monetario
----
----
----
----
Secretaria
Gerente
General
Disear una hoja electrnica respaldar el detalle de los

materiales de escritorio y material para la venta del servicio
entregados a los funcionarios que les corresponda.
No
Monetario
----
----
----
----
Gerente General
Gerente
General
Elaborar una hoja electrnica para realizar el control de

calidad del servicio, posterior a la prestacin del mismo.
No
Monetario
----
----
----
----
Jefe de ventas
Gerente
General
Realizar inventario de vasos y uniformes.
No
Monetario
----
----
----
----
Secretaria
Gerente
General
Solicitar el diseo y confeccin de uniformes para

operadores.
Monetario
80 Bs.
15 unidades
----
1200 Bs.
Gerente General
Solicitar el diseo y confeccin de uniformes para azafatas.
Monetario
60 Bs.
15 unidades
----
900 Bs.
Gerente General
----
----
----
----
Todos los
funcionarios
----
----
----
----
Jefe de ventas
----
----
----
----
Designar un lugar especfico para cada mueble, equipos de

computacin y otros correspondiente a cada cargo. (La
empresa cuenta con la cantidad necesaria)
Solicitar la instalacin de un bebedero de agua, con el
compromiso de comprar sifones frecuentemente, para
brindar mejor atencin al cliente.
Disear una presentacin institucional de la empresa y
transmitirlos mediante su televisor de 42 pulgadas junto con
el spot publicitario que ya tienen filmado.
Elaborar el cuaderno de mensajes y preparar la

disponibilidad de contratos de suministros.
Elaborar una hoja electrnica para controlar la disponibilidad
de dispensadores.
Disear una hoja electrnica para respaldar el detalle de
todos insumos que se entregan al operador para la
prestacin del servicio. (Accesorios, herramientas, barriles
de cerveza, uniforme, vasos, otros).
Realizar el control de calidad del servicio.

Controlar el
trabajo del
personal
TIPO DE PRESUPUESTO CANTIDAD PRESUPUESTO PRESUPUESTO

CONTROL
RESPONSABLE
RECURSO
UNITARIO
REQUERIDA
MENSUAL
ANUAL
DE TAREAS
Realizar informe sobre el nivel de ingresos generado por los

ejecutivos de ventas.
Realizar evaluaciones de desempeo a los ejecutivos de
venta cada seis meses.
No
Monetario
No
Monetario
No
Monetario
No
Monetario
No
Monetario
TOTAL PRESUPUESTO ANUAL PARA MEJORAR EL PROCESO DE VENTAS Y PRESTACIN DEL SERVICIO
Jefe de ventas
Gerente
General
Gerente
General
Gerente
General
Gerente
General
Gerente
General
Gerente
General
Gerente
General
15824
127
4.3.4. Plan del proceso de ventas y prestacin del servicio

Cuadro 4.4. Plan del proceso de venta y prestacin del servicio
PLAN
PROCESO DE VENTA Y PRESTACIN DEL SERVICIO
ACTIVIDADES DEL
PROCESO
INICIO
La generacin de demandas del servicio se realizara mediante

visitas de los ejecutivos de ventas y el jefe de ventas en el caso
de empresas grandes.
Recepcionar contrato de
suministros de servicio
Comprobar y confirmar
disponibilidad
RESPONSABLES
1.
El ejecutivo de ventas recepciona el pedido del cliente
y elabora el contrato de suministros de servicio. El personal
encargado de atencin al cliente (Secretaria) realiza la
recepcin de pedidos de los clientes va telefnica o correo
electrnico, los contratos pactados (Ejecutivos de Ventas) los
que se concretaron directamente en la oficina. Cuando se
reciben los pedidos telefnicos se confirman con el cliente,
registrando su pedido en el cuaderno de mensajes, la
secretaria elabora la factura e informa al ejecutivo de ventas
correspondiente para realizar la visita a dicho cliente. Cuando
los clientes no son frecuentes, se toma el pedido y se comunica
al Ejecutivo de Venta para gestionar el mismo.
En caso que los pedidos sean modificados se debe tomar en
cuenta:
a) Para incremento o disminucin del pedido, se elabora un
nuevo contrato de suministros de servicio, en el caso de no
haberse emitido factura.
b) Para la disminucin de un pedido y este hubiera sido
facturado, se procede a anular la factura emitiendo una nueva;
y tambin se elaborara un nuevo contrato de suministros de
servicio.
2.
Al momento de tomar el contrato de suministro, se
verifica el nivel de disponibilidad de los dispensadores de
cerveza.
Jefe de ventas
Ejecutivos de ventas
Secretaria
RECURSOS
Contratos de suministro
de servicio
Carpetas Corporativas
Material de escritorio
Cuaderno de mensajes
Contratos de suministro
de servicio
Carpetas Corporativas
Secretaria
128
PLAN
ACTIVIDADES DEL
PROCESO
RESPONSABLES
RECURSOS
Elaborar la factura
Preparar del pedido
Entregar y prestar el
servicio
3.
Confirmada la disponibilidad de los dispensadores de
cerveza, la secretaria, elabora la factura manualmente y
recepciona el pago del servicio.
Secretaria
Talonario de factura
4.
Elaborada la factura, se toman los detalles de los
suministros necesarios. Posteriormente se realiza los pedidos
de los suministros y la contratacin eventual del personal
solicitado por el cliente. En la fecha acordada se recibirn los
insumos solicitados y la factura; haciendo la secretaria la
cancelacin en efectivo.
Gerente General
Secretaria
Computadora
Impresora
Operador
Azafata
Cmara fotogrfica.
5.
Realizada la preparacin de los insumos y la
confirmacin del personal eventual, se ejecuta el despacho y la
prestacin del servicio a la hora y lugar donde se pacto con el
cliente.
El operador debe presentarse con la persona que contrato el
servicio de Cheladero y la azafata debe estar en el lugar a la
hora acordada para comenzar a servir a los invitados. En todo
momento deben cuidar de que el servicio sea de agrado para
las personas.
Se delegar una persona que de manera sorpresiva supervise
el servicio y pueda tomar fotografas en los eventos.
129
PLAN
ACTIVIDADES DEL
PROCESO
RESPONSABLES
RECURSOS
Controlar la calidad post

servicio
6.
Una vez prestado el servicio, la secretaria se contacta
con el cliente para hacer llenar el formulario de control de
calidad del servicio, para luego presentarlos a gerencia general
para su posterior evaluacin y comunicacin al personal.
Secretaria
Gerente General
Reportar el estado de
ventas
7.
El jefe de ventas debe elaborar mensualmente un
informe para la revisin por Gerencia General. En la cual
detallen: Informe de ventas por ejecutivo, cumplimiento de
metas, informe de las visitas realizadas, entre otros.
Gerente General
Jefe de ventas
Computadora
Impresora
FINAL
130
4.3.5. Nueva Segmentacin de mercado
Segmento Detallista: Son aquellos hombres y mujeres de edades a partir de

23 aos, con estado civil indiferente, que formen parte de la clase social
media-alta, empresarios, con estudios superiores concluidos y con cargos
profesionales. Que sean habitantes del departamento de Santa Cruz de la
Sierra y que busquen entre sus preferencias disfrutar sus eventos sociales sin
tener que preocuparse por la atencin que reciban sus invitados, porque este
ya se encuentra asegurado.
Segmento corporativo o institucional: Son empresas medianas y grandes

que realizan sus operaciones en Santa Cruz de la Sierra, que en das festivos
llevan a cabo actividades de confraternizacin como fiestas, campeonatos de
futbol y otros. Para un mejor enfoque el segmento se encuentra subdivido en:
Segmento corporativo - financiero: Son todas las entidades financieras
que operan en Santa Cruz de la Sierra, que por lo general estn
representados por un grupo de colaboradores que pertenece a la misma
empresa
para
organizar
sus
acontecimientos
festivos
de
confraternizacin.
Segmento corporativo petrolero: Son empresas petroleras que llevan
a cabo sus actividades en Santa Cruz de la Sierra, que pueden llegar a
organizar sus eventos o confraternizaciones en el campo o en la ciudad.
Segmento corporativo agroindustrial: Son empresas con actividades
agroindustriales con oficinas en la ciudad de Santa Cruz, que tienen sus
salones quintas donde realizan sus eventos por lo general fuera de la
ciudad.
131
Segmento corporativo organizacin de eventos: Son todas aquellas

empresas que planifican, organizacin y supervisan eventos recepciones
sociales en la ciudad de Santa Cruz, las cuales ofrecen distintos paquetes
para prestar su servicio y tienen un gran nmero de proveedores para
poder ofrecer mayores alternativas de eleccin a sus clientes.
4.3.6. Acciones para lograr el Posicionamiento
4.3.6.1.
Identificacin del tipo de posicionamiento
El tipo de posicionamiento ser por la calidad del servicio, el diseo atractivo e

innovador del carrito dispensador Cheladero, adems que la marca es fcil de
recordar.
4.3.6.2.
Enunciados de posicionamiento
Enunciado de posicionamiento para los segmentos definidos como clientes

potenciales del servicio:
Para las personas de recursos medio-altos y empresas de Santa Cruz de la
Sierra, Cheladero es el servicio de chopp delivery que ofrece la mejor atencin
personalizada en sus eventos sociales.
4.3.6.3.
Acciones de publicidad y promocin
Para lograr el posicionamiento de la marca Cheladero, la empresa debe realizar

acciones de promocin dirigidas a cada uno de sus segmentos objetivos, de la forma
como lo desarrollamos en el cuadro 4.5.
132
Cuadro 4.5. Acciones y tareas de publicidad y promocin

ACCIONES
Realizar
Publicar en el Diario Mayor el Deber un mdulo a full color los
contrataciones de
das domingos.
publicidad y
Realizar el pedido de folletos describiendo los combos que
aprovisionamiento
ofrece Cheladero para facilitar la venta del servicio.
de material de
Realizar el pedido de stickers para vehculos.
apoyo.
Hacer uso de
Internet y
marketing viral
TIPO DE PRESUPUESTO CANTIDAD PRESUPUESTO PRESUPUESTO

CONTROL
RESPONSABLE
RECURSO
UNITARIO REQUERIDA MENSUAL
ANUAL
DE TAREAS
Monetario
429 Bs. por da
4 veces al
mes
1716 Bs.
Monetario
1 Bs.
200 unidades
200 Bs.
2400 Bs.
Jefe de ventas
Monetario
1 Bs.
200 unidades
200 Bs.
2400 Bs.
Jefe de ventas
Enviar promociones a correos electrnicos de los clientes

actuales y potenciales.
No Monetario
---
---
---
---
Solicitar el dominio de la pgina web de la empresa.
Monetario
---
---
---
---
Jefe de ventas,
Secretaria
Gerente
General
---
---
---
---
Jefe de ventas
Gerente
General
---
---
---
---
---
---
---
---
Continuar haciendo uso de las redes sociales (Facebook y

twitter) pero de forma ms agresiva: subiendo fotografas de los
eventos y etiquetar a los clientes que se encuentren en las
No Monetario
mismas para poder ser vista por su red de amigos, compartir
promociones, videos e interactuar en lnea con los clientes
actuales y potenciales.
Hacer uso de la pgina web Youtube, para exponer videos de las
No Monetario
actividades realizadas.
Realizar visitas en lugares estratgicos de la ciudad.
No Monetario
Realizar acciones
de marketing
directo
Realizar visitas a las empresas, previa elaboracin de un ruteo,
No Monetario
para dar a conocer el servicio y las promociones.
TOTAL PRESUPUESTO ANUAL DE PUBLICIDAD Y PROMOCIN
10296 Bs. (para 5

Jefe de ventas
meses)
Gerente
General
Gerente
General
Gerente
General
Ejecutivos de
Jefe de ventas
ventas
Gerente
Gerente General
General
Jefe de ventas
Ejecutivos de
ventas
Jefe de ventas
Ejecutivos de
ventas
Gerente
General
Gerente
General
23601
133
4.4.
Cronograma de tareas
Cuadro 4.6. Cronograma de tareas para incorporar nuevos cargos a la
estructura organizacional, gestin 2014
E
N
E
R
O
F
E
B
R
E
R
O
M
A
R
Z
O
A
B
R
I
L
M
A
Y
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J
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N
I
O
J
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L
I
O
A
G
O
S
T
O
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P
T
I
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M
B
R
E
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C
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B
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O
V
I
E
M
B
R
E
D
I
C
I
E
M
B
R
E
Elaborar el perfil para el cargo: Jefe de ventas.

Aplicar el reclutamiento externo, a travs de una
convocatoria pblica en el Diario Mayor El Deber
para contratar jefe de ventas
Seleccionar a aquellos postulantes que cumplan
con los requisitos del cargo. (5 postulantes de
cada cargo).
Aplicar a los postulantes un examen de
competencias.
Realizar entrevistas con cada uno de los
postulantes.
Seleccionar a aquel que tenga el perfil adecuado
para ocupar el cargo.
Incorporar a la estructura organizacional al
nuevo integrante.
Elaborar el manual de cada cargo de la
estructura organizacional.
Planificar, organizar, ejecutar y controlar los
procesos organizativos de ventas.
Presentar propuestas para incrementar la
cantidad de servicios a Gerencia General.
Elaborar el perfil para el cargo de ejecutivos de
ventas.
Aplicar el reclutamiento externo, a travs de una
convocatoria pblica en el Diario Mayor El Deber
para contratar ejecutivos de ventas.
Seleccionar a aquellos postulantes que cumplan
con los requisitos del cargo. (10 postulantes de
cada cargo).
Realizar entrevistas con cada uno de los
postulantes.
Seleccionar a aquel que tenga el perfil adecuado
para el cargo.
Incorporar a la estructura organizacional a los
dos nuevos integrantes.
134
Cuadro 4.7. Cronograma de tareas para mejorar el proceso de ventas y

prestacin del servicio, gestin 2014
E
N
E
R
O
F
E
B
R
E
R
O
M
A
R
Z
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B
R
I
L
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I
O
J
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G
O
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T
O
S
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I
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B
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O
V
I
E
M
B
R
E
D
I
C
I
E
M
B
R
E
Situar un letrero luminoso en la parte externa

del domicilio de la empresa, para que las
personas puedan ubicarla.
Designar un lugar especfico para cada
mueble, equipos de computacin y otros
correspondiente a cada cargo. (La empresa
Solicitar la instalacin de un bebedero de
agua, con el compromiso de comprar
sifones frecuentemente, para brindar mejor
Disear una presentacin institucional de la
empresa y transmitirlos mediante su televisor
de 42 pulgadas junto con el spot publicitario
Realizar el pedido de carpetas corporativas.
Realizar el pedido de tarjetas personales
para el jefe de ventas y ejecutivos de ventas.
Realizar las compras de material de
escritorio necesario para el proceso.
Elaborar el cuaderno de mensajes y
preparar la disponibilidad de contratos de
suministros.
Elaborar una hoja electrnica para controlar
la disponibilidad de dispensadores.
Disear una hoja electrnica para respaldar
el detalle de todos insumos que se entregan
al operador para la prestacin del servicio.
Disear una hoja electrnica respaldar el
detalle de los materiales de escritorio y
material para la venta del servicio
Elaborar una hoja electrnica para realizar el
control de calidad del servicio, posterior a la
prestacin del mismo.
Realizar inventario de vasos y uniformes.
Solicitar el diseo y confeccin de uniformes
para operadores.
Solicitar el diseo y confeccin de uniformes
para azafatas.
Realizar el control de calidad del servicio.
Realizar informe sobre el nivel de ingresos
generado por los ejecutivos de ventas.
Realizar evaluaciones de desempeo a los
ejecutivos de venta cada seis meses.
135
Cuadro 4.8. Cronograma de tareas de publicidad y promocin, gestin 2014
E
N
E
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O
F
E
B
R
E
R
O
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T
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N
O
V
I
E
M
B
R
E
D
I
C
I
E
M
B
R
E
Publicar en el Diario Mayor el Deber un mdulo

a full color los das domingos.
Realizar el pedido de folletos describiendo los
combos que ofrece Cheladero para facilitar la
venta del servicio.
Realizar el pedido de stickers para vehculos.
Enviar promociones a correos electrnicos de
los clientes actuales y potenciales.
Solicitar el dominio de la pgina web de la
empresa.
Continuar haciendo uso de las redes sociales
(Facebook y twitter) pero de forma ms
agresiva: subiendo fotografas de los eventos y
etiquetar a los clientes que se encuentren en las
Hacer uso de la pgina web Youtube, para
exponer videos de las actividades realizadas.
Realizar visitas en lugares estratgicos de la
ciudad.
Realizar visitas a las empresas, previa
elaboracin de un ruteo, para dar a conocer el
servicio y las promociones.
4.5.
Presupuesto consolidado de la planificacin estratgica

Cuadro 4.9. Presupuesto consolidado de la planificacin
estratgica, gestin 2014
Descripcin
Presupuesto Presupuesto
en Bolivianos en Dlares
Presupuesto Anual para incorporar

nuevos cargos en la estructura
organizacional
81,320
11,872
Presupuesto Anual para mejorar el

proceso de ventas y prestacin del
servicio
15,824
2,310
Presupuesto Anual de publicidad y

promocin
23,601
3,445
TOTAL PRESUPUESTO ANUAL
120,745
17,627
136
4.7.
Flujo de caja proyectado de la empresa Al Chopp Delivery
Cuadro 4.10. Flujo de caja proyectado de Al Chopp Delivery para la gestin 2014
(Expresado en Dlares Americanos)
DETALLE
AO 2014
Junio
Julio
10,219
10,070
10,219
10,070
5,609
5,527
5,609
5,527
4,609
4,542
Enero
12,587
12,587
6,909
6,909
5,678
Febrero
22,657
22,657
12,437
12,437
10,220
Marzo
15,105
15,105
8,291
8,291
6,813
Abril
15,105
15,105
8,291
8,291
6,813
Mayo
15,105
15,105
8,291
8,291
6,813
176
1,633
125
583
743
81
3,341
2,337
317
3,265
250
1,166
743
81
5,823
4,397
211
1,633
125
583
743
81
3,376
3,437
211
1,633
125
583
743
81
3,376
3,437
211
1,633
125
583
743
81
3,376
3,437
143
1,633
125
583
743
81
3,308
1,302
141
1,633
125
583
743
81
3,306
1,236
247
1,633
125
583
743
81
3,412
4,537
317
3,265
250
1,166
743
81
5,823
4,397
211
1,633
125
583
743
81
3,376
3,437
247
1,633
125
583
743
81
3,412
4,537
317
3,265
250
1,166
743
81
5,823
4,397
347
347
347
347
347
347
347
347
347
347
347
347
1,990
4,050
3,090
3,090
3,090
955
890
4,191
4,050
3,090
4,191
4,050
UAI (EBIT)
1,990
4,050
3,090
3,090
3,090
955
890
4,191
4,050
3,090
4,191
4,050
(-) IUE 25%
497
1,013
773
773
773
239
222
1,048
1,013
773
1,048
1,013
UTILIDAD NETA
(+) Depreciacin
(+) Costo Financiero
FLUJO DE CAJA LIBRE
1,492
347
1,839
3,038
347
3,385
2,318
347
2,665
2,318
347
2,665
2,318
347
2,665
716
347
1,063
667
347
1,014
3,143
347
3,490
3,038
347
3,385
2,318
347
2,665
3,143
347
3,490
3,038
347
3,384
FLUJO DE CAJA MARGINAL
1,519
2,812
2,132
2,173
2,189
788
936
3,135
2,925
2,053
2,896
2,905
Ingresos por servicio

TOTAL INGRESOS
Costos de insumos
TOTAL COSTOS DE INSUMOS
MARGEN DE CONTRIBUCIN
COSTOS ADMINISTRATIVOS
Comisin
Mano de Obra
Mantenimiento
Servicios
Gastos Administracion
Gastos de venta
TOTAL COSTOS ADMINISTRATIVOS
UAIIDA (EBITDA)
(-) Depreciacin
UAII (EBIT)
(-) Costo financiero
Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

17,622
22,657
15,105
17,622
22,657
17,622
22,657
15,105
17,622
22,657
9,673
12,437
8,291
9,673
12,437
9,673
12,437
8,291
9,673
12,437
7,949
10,220
6,813
7,949
10,220
137
La proyeccin del flujo de caja la realizamos para doce meses, tomando en cuenta el
comportamiento cclico del negocio y dado que es en ese perodo de tiempo que la
planificacin estratgica estara generando resultados.
Los ingresos estn relacionados con el porcentaje del factor ocupacin de los
dispensadores de cerveza que se tiene como objetivo especfico de la estrategia y se
les descont el IVA y el IT. Los resultados debern ser inmediatos por el cambio
realizado en la estructura organizacional de la empresa (incorporacin de un jefe y
ejecutivos de ventas).
Los costos de insumos, mano de obra, mantenimiento y servicios; se encuentran

calculados en funcin al nmero de servicios y porcentaje de factor ocupacional de
dispensadores de cerveza. (Anexo 5)
Las comisiones se calcularon tomando en cuenta que un 70% de los ingresos por
servicios son generados por el jefe y ejecutivos de ventas, a los que se les paga un
2% de comisin. En cuanto a la depreciacin, los gastos de administracin y ventas
tomamos un promedio del flujo histrico de la empresa gestin 2012 y parte del
2013.
Finalmente podemos observar un flujo de caja positivo, pero para notar con mayor
precisin los beneficios, realizamos el clculo de un flujo de caja marginal, que no es
ms que la diferencia entre los ingresos proyectados para el ao 2014 y los ingresos
del ao 2012.
4.8.
Evaluacin financiera de la planificacin estratgica
Para que Al Chopp Delivery pueda implementar la planificacin estratgica deber

asumir las necesidades de inversin calculadas en el presupuesto consolidado, lo
que asciende a una inversin inicial de $us 17627, ya sea este con recursos propios
o a travs de financiamiento.
138
Considerando el flujo de caja del cuadro 4.11. realizamos el clculo del valor actual
neto (VAN) y de la tasa interna de retorno (TIR), tomando en cuenta que el costo de
oportunidad del inversionista es 7% mensual.
Enero
Inversin
inicial -17,627
Costo de
oportunidad
VAN
TIR
1,839
Febrero
3,385
Marzo
2,665
Abril
2,665
Mayo
2,665
AO 2014
Junio
Julio
1,063
1,014

3,490
3,385
2,665
3,490
3,384
7%
2,883
10%
Si evaluamos el VAN la planificacin estratgica se acepta porque su valor actual

neto es positivo, siguiendo el criterio de decisin de la TIR conviene realizar dicha
inversin inicial porque el rendimiento seran mayor que la que obtendra realizando
otra inversin alternativa.
139
Conclusiones y
Recomendaciones.
140
CONCLUSIONES
Entre las conclusiones de la presente consultora profesional, podemos mencionar a

las siguientes:
En el diagnostico externo, logramos identificar que el entorno general y especfico

presenta un conjunto de oportunidades de mercado que la empresa debe maximizar,
entre estas: el hecho de operar en el departamento de Santa Cruz de la Sierra que
es el que presenta mayor poblacin a nivel nacional y la inexistencia de otra empresa
similar. De la misma manera conocimos los factores externos que resultan ser
amenazas, las principales son: El poder negociador que tiene la Cervecera Boliviana
Nacional-CBN siendo el proveedor del insumo principal (barriles de cerveza pacea)
y la integracin vertical que ensea al igual que la BBO (cerveza real).
Al realizar el diagnstico interno notamos las fortalezas que la empresa debe

maximizar los ms que se pueda, entre estas: la amplia cobertura geogrfica por el
tipo de distribucin del servicio (campo y ciudad), la atencin personalizada y la
diferenciacin del servicio al ser nico e innovador. Asimismo, nos encontramos con
una serie de falencias que hace que la empresa cada vez se aleje ms de hacer
realidad su misin y por ende su visin, las debilidades que podemos indicar son: la
segmentacin de mercado es muy general, las acciones de promocin no son
eficaces, existen variables como la puntualidad y buena atencin que no se estn
realizando correctamente, el personal encargado de ventas se encuentra
desmotivado porque solo gana una comisin por los ingresos que genera a la
empresa, es decir, no tienen estabilidad laboral.
Una vez identificados los factores externos e internos claves, procedimos a analizar,
formular y seleccionar las alternativas estratgicas. Las tcnicas aplicadas fueron:
matriz EFE, matriz EFI, matriz FODA, matriz de la gran estrategia y matriz de la
planeacin estratgica cuantitativa.
141
En base a estas, determinamos que la mejor alternativa es la estrategia de

crecimiento intensivo aplicando el desarrollo de mercado.
De acuerdo con lo anterior y con el fin de lograr el objetivo general del presente
trabajo, se propuso incrementar el nivel de ingresos por servicios de la empresa Al
Chopp Delivery en el departamento de Santa Cruz de la Sierra, a travs de la gestin
de procesos administrativos y organizativos eficientes, con el propsito de mejorar la
calidad del servicio y posicionar en el mercado la marca Cheladero.
Por ltimo, elaboramos planes, acciones y tareas para poder incorporar nuevos
cargos en la estructura organizacional de la empresa, para mejorar el proceso de
ventas y prestacin del servicio; y para realizar publicidad y promocin.
142
RECOMENDACIONES
Se recomienda aplicar la presente planificacin estratgica en la empresa Al Chopp

Delivery y su control peridicamente correspondiente. Cabe aclara que, la ejecucin
de tareas propuestas son susceptibles a ser modificadas de acuerdo a las
necesidades y conveniencia de la organizacin.
Es necesario que la persona encargada de ejecutar y controlar la estrategia, tome

conciencia de los objetivos que se quiere lograr para mejorar el desempeo de la
empresa y direccionar sus acciones a alcanzar su visin.
Para mejorar la calidad del servicio al cliente se recomienda realizar capacitaciones a

todo el personal, en especial a los ejecutivos de venta respecto a tcnicas de ventas,
motivacin persuasin, entre otros.; a los operadores y azafatas en atencin al
cliente. Tambin es importante que los procesos de gestin de recursos humanos,
ventas y prestacin de servicios desarrollados en las propuestas sean tomados en
cuenta para otorgar una mejor atencin al cliente, satisfacer y motivar al personal.
Se deben realizar reuniones mensuales con el jefe y ejecutivos de ventas, con la

finalidad de evaluar la ejecucin de acciones y cumplimiento de metas previamente
establecidas en funcin al objetivo estratgico de la propuesta.
Una vez alcanzado el objetivo estratgico de la planificacin, la empresa puede

desarrollar una franquicia para ofertarla en los distintos departamentos del pas,
dirigida a personas emprendedoras y que busquen invertir en negocios nuevos e
innovadores.
Finalmente se recomienda que se realicen estudios de mercado para mejorar las

acciones del mix de marketing de servicios acordes a los cambios que se genere en
el mercado cruceo y en futuro el nacional.
143
BIBLIOGRAFA
Libros
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4. p.6.
Bolivia. Ley N 14379, Cdigo de Comercio, de 25 de febrero de 1977, nm.2,

p.230.
Bolivia. Ley N 2492 Decretos Reglamentarios y Resoluciones Normativas de

Directorio, de 2 de agosto del 2003, nm. 11, p. 286.
Bolivia. Ley de Pensiones N 065, de 10 de diciembre de 2010, nm. 5, p. 30.
Bolivia. Ley General del trabajo. Nm. 1. p. 7.
Bolivia. Ley N 204. 15 de diciembre de 2011, nm. 4, p.10.
150
ANEXOS
151
Anexo 1: Diseo del

trabajo final de grado.
152
PLANIFICACIN ESTRATGICA PARA LA EMPRESA AL CHOPP

DELIVERY EN SANTA CRUZ DE LA SIERRA - BOLIVIA
INTRODUCCIN
a. Antecedentes.-
El carrito cervecero fue inventado por un brasilero hace 15 aos atrs en la ciudad de
chapeco en el sur de Brasil, una de las regiones ms fras de ese departamento, el
motivo por el cual a l se le ocurri este invento, fue porque todos los aos en el mes
de octubre hacan la fiesta de la cerveza y no tena ningn atractivo o algo especial
para motivar a la gente a consumirla; y luego de varios meses de intento y pesquisas
con sus propios recursos logr sacar el primer carrito cervecero.
Como el inventor era de familia sencilla y de pocos conocimientos no se le ocurri

patentar su invencin y como resultado de ello en dos aos todo el Brasil ya conoca
este invento y una gran cervecera dio inicio a la produccin y distribucin de ms de
10.000 carritos cerveceros.
La empresa Al Chop Delivery inicia sus actividades en Santa Cruz de la Sierra Bolivia en marzo del ao 2011, con Adriana Martins como su propietaria.
Presentando un modelo de carrito cervecero mvil dispensador mvil de cerveza al
que denominaron Cheladero, el cual fue adaptado exclusivamente para Bolivia, con
tecnologa y materia prima brasilera; con patentes y certificaciones conforme
legislaciones bolivianas.
153
La fabricacin del carrito cervecero es nacional, est compuesto por: fibra de vidrio,
poliuretano expandido, resina polister, aluminio (asolando en 100% la penetracin
del calor) y un grifo especial con vlvula compensadora que permite la liberacin por
separado de solo cerveza y espuma.
Adems del sistema garantizado del enfriamiento de la cerveza, el carrito de

Cheladero lleva un serpentn de acero inoxidable instalado en el depsito trmico
para 20 kilogramos de hielo que enfra la cerveza aproximadamente a una
temperatura de 1,5 grados centgrados, por lo que no necesita batera ni electricidad
para realizar este proceso. El carrito tiene capacidad para dispensar 300 vasos de
cerveza por hora.
El servicio que ofrece la empresa es personalizado, higinico y cmodo, puesto que

el cliente se libera de la preocupacin de que exista carencia de la cerveza, hielo y
que no haya una persona que sirva a los invitados, es decir, que el servicio coloca a
disposicin de sus clientes: dos funcionarios capacitados y uniformados, transporte,
hielo (la cantidad que sea necesaria), vasos y la cerveza a eleccin.
Pese a que el servicio que ofrece la empresa se encuentra patentado, no est

logrando ser eficiente, competitivo y consolidarse dentro del mercado cruceo, as lo
manifest la gerente general de la misma: Lic. Adriana Martins.
154
b. Planteamiento del Problema.-
Un marco auspicioso, fue el que tuvo el arranque de la marca Cheladero, pero pese
a todo ello se encuentra actualmente estancada y no ha logrado alcanzar un buen
desempeo, ya que ha tomado frecuentemente decisiones improvisadas. Esto se
debe a que no estn logrando medir la ejecucin de la estrategia marcada, la
empresa no est comunicando claramente sus objetivos a los funcionarios, y esto
ocasiona que ellos desconozcan los resultados que la organizacin espera que
generen.
Adems no estn comprobando de alguna manera si el servicio es de agrado de las

personas que ya lo consumieron, esto hace que no encuentren caminos para mejorar
su participacin en el mercado, mejorar sus niveles de productividad y servicio,
incrementar sus utilidades, entre otros. Todas las falencias descritas anteriormente
pone en riesgo el funcionar actual de la empresa y su sostenibilidad en el futuro.
Es evidente que cada vez es mayor el esfuerzo que deben hacer los gerentes en las
empresas para lograr administrarlas de forma eficiente y eficaz, de modo que
direccionen los resultados hacia lo que la empresa quiere ser en el largo plazo. Por lo
tanto, se deduce que la empresa carece de una planificacin estratgica, que sirva
de gua para los que la administran y marque el rumbo hacia su visin.
155
c. Preguntas de investigacin.c.a.
Pregunta Central.-
Cul ser la planificacin estratgica adecuada para la Empresa Al Chopp

Delivery que le permita mejorar su desempeo y direccionar sus acciones a alcanzar
su visin?
c.b.
Preguntas Especficas.-
Qu oportunidades y amenazas presenta el macro entorno de la empresa?
Cules son las principales fuerzas y fuentes de ventaja competitiva

sostenible con las que cuenta la empresa?
Cules son las fortalezas y debilidades que tiene la empresa?
De qu manera se definir la planificacin estratgica adecuada para la

empresa?
Cul ser la planificacin estratgica que permita mejorar el desempeo de

la empresa?
156
d. Objetivos de la investigacin.-
A continuacin se describen los objetivos del presente tema de investigacin:
d.a.
Objetivo General.-
Disear una planificacin estratgica, para la empresa Al Chopp Delivery aplicado

en el departamento de Santa Cruz de la Sierra, de modo que permita mejorar su
desempeo y direccionar sus acciones a alcanzar su visin.
d.b.
Objetivos Especficos.-
Realizar un diagnostico externo de la empresa, para conocer cules son

las oportunidades y amenazas de su entorno.
Definir las fuerzas y fuentes de ventaja competitiva que tiene la empresa.
Llevar a cabo un anlisis interno de la empresa, para identificar sus

fortalezas y debilidades.
Analizar los resultados de los diagnsticos a travs de instrumentos para

seleccionar la planificacin estratgica adecuada para la empresa.
Construir la planificacin estratgica para la empresa.
157
e. Lmites de la Investigacin.e.a.
Lmite temporal.-
El relevamiento de la informacin comprende los meses de marzo, abril y mayo del

ao 2013.
e.b.
Lmite espacial o geogrfico.-
El presente estudio se llevara a cabo en la Empresa Al Chopp Delivery ubicada en

la ciudad de Santa Cruz de la Sierra - Bolivia.
e.c.
Lmite sustantivo.-
El trabajo de investigacin se basar en teoras sobre la administracin de negocios

y planificacin estratgica.
158
f. Justificacin.f.a. Terica.-
La investigacin propuesta busca, mediante la aplicacin de la teora y conceptos

bsicos de la administracin de negocios, direccin y planificacin estratgica,
encontrar explicaciones a situaciones internas y externas que afectan a la empresa
en estudio, a fin de disear estrategias para que la empresa sea sostenible en un
futuro y alcance su visin a largo plazo.
f.b.Metodolgica.-
Para lograr el cumplimiento de los objetivos de estudio, se acudir a tcnicas de

investigacin como la observacin, anlisis documental y entrevistas, para obtener
datos certeros que aporten a la explicacin de la situacin actual de la empresa,
identificar factores que afectan o que pueden llegar a beneficiar el logro de la visin
estratgica. Acompaado a esto se realizar el anlisis del entorno de la empresa,
con todo lo mencionado anteriormente se podr generar una matriz F.O.D.A. Y de
este modo mostrar resultados que se sustenten en tcnicas de investigacin validas
en el medio.
f.c. Prctica.-
La
elaboracin
del
presente
trabajo,
proporcionar
estrategias
para
los
administrativos de la empresa y para que los puedan transmitir a los funcionarios, lo

cual resulte en comportamientos, acciones y por ende se alcance la visin.
159
g. Metodologa de la Investigacin.-
Para alcanzar los objetivos de la investigacin se llevaran a cabo lo siguiente:
g.a.
Tipo de investigacin.-
Para la elaboracin de la presente consultora profesional se har uso de dos tipos

de investigacin:
La investigacin descriptiva, debido a que se analizar tanto interna como

externamente la empresa, para poder generar su perfil estratgico y una
matriz F.O.D.A.
La investigacin correlacional, porque permite asociar las variables (causaefecto), de modo que se pueda proponer metas y acciones para mejorar la
eficiencia, eficacia, productividad de la empresa, captacin, fidelizacin de
clientes y capacitacin de personal.
g.b.
Diseo metodolgico.-
g.b.a.
Unidades de estudio.-
Las unidades de estudio sern: La empresa y las personas que consumieron el

servicio.
160
g.b.b.
Fuentes y tcnicas de recoleccin de datos.-
En esta investigacin se aplicarn las tcnicas de la entrevista tanto estructurada

como no estructurada, encuesta y la observacin directa para la obtencin de datos
de las fuentes primarias que se indican a continuacin:
Entrevista con la Propietaria de la empresa, Adriana Martins.
Entrevista con el ejecutivo de ventas, Lic. Edgar Limpias Ramrez.
Entrevista con los funcionarios.
Encuesta a las personas que consumieron el servicio de la empresa.
Observaciones al momento que se realice el servicio.
Para la obtencin de informacin de las fuentes secundarias se aplicar la tcnica de

anlisis de la documentacin, explorando lo detallado a continuacin:
Documentos de la empresa.
Bibliografa referente al tema de investigacin.
Pginas web y bibliotecas virtuales.
El tipo de muestreo ser el censo, porque se podr obtener informacin del total de
los clientes actuales de la empresa y de los funcionarios.
161
g.b.c.
Tratamiento de la informacin.-
Con la informacin y datos recolectados se pretende sistematizar, resumir y construir

las matrices necesarias para exponer claramente el diagnostico de la empresa, esto
a travs del uso de Microsoft Excel como herramienta de apoyo para tabular los
datos y presentarlos en cuadros y/o grficos.
g.b.d.
Anlisis e interpretacin de los datos.-
La informacin extrada de las fuentes primarias y secundarias ser analizada y

confrontada con fundamentos y teora de: administracin, ventaja competitiva,
direccin y planificacin estratgica.
162
h. Cronograma de actividades.-
A continuacin se detalla las actividades a llevar a cabo:
ACTIVIDADES
AO 2013
MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO
FASE DE PLANIFICACIN
Formulacin del tema de investigacin
Revisin del tema de investigacin
Aprobacin del tema de investigacin
FASE DE EJECUCIN
Prueba y ajustes de instrumentos
Recopilacin de datos
Tabulacin y organizacin de datos
Anlisis e interpretacin de resultados
Redaccin del informe de investigacin
FASE DE EVALUACIN
Revisin y aprobacin del TFG
Defensa del trabajo
Fuente: Elaboracin Propia
163
i. ndice Tentativo.-
INTRODUCCIN
CAPITULO I: FUNDAMENTACIN TERICA
1.11. Administracin
1.12. Planificacin
1.13. Estrategia
1.14. Niveles de Estrategia
1.15. Planificacin estratgica
1.16. Necesidades y beneficios de la planificacin estratgica
1.17. Proceso de la planificacin estratgica
1.18. La misin de la empresa
1.19. La visin de la empresa
1.20. Anlisis del Entorno
1.20.1.
Anlisis del entorno general
1.20.1.1. Perfil Estratgico del Entorno

1.20.2.
Anlisis del entorno especfico
1.20.2.1. Anlisis estructural de las industrias (Las 5 fuerzas competitivas de Porter)

1.20.2.1.1.
Riesgo de que entren ms participantes
1.20.2.1.2.
Rivalidad entre empresas actuales
1.20.2.1.3.
Amenaza de productos sustitutos
164
1.20.2.1.4.
Poder de negociacin de los compradores
1.20.2.1.5.
Poder negociador de los proveedores
1.21. Anlisis Interno (empresa)

1.21.1.
La cadena de valor
1.21.2.
El benchmarking
1.22. Modelos de para determinar la planificacin estratgica

1.22.1.
Matriz F.O.D.A.
1.22.2.
Matriz de evaluacin de factores externos (EFE)
1.22.3.
Matriz de evaluacin de factores internos (EFI)
1.22.4.
Matriz del perfil competitivo (MPC)
1.22.5.
Matriz de la posicin estratgica y evaluacin de la accin
1.23. Estrategia y ventaja competitiva
CAPITULO 2: ANLISIS DEL MACRO - ENTORNO (ANLISIS PEST) Y DEL

MICRO ENTORNO DE LA EMPRESA
2.4. Informacin general Santa Cruz de la Sierra Bolivia
2.4.1. Anlisis de factores polticos y legales
2.4.2. Anlisis de factores econmicos
2.4.3. Anlisis de factores socio-culturales
2.4.4. Anlisis de factores tecnolgicos
2.5.
Las cinco fuerzas competitivas de Michel Porter
165
2.5.1. Primera fuerza: La posibilidad de nuevos ingresos al sector

2.5.2. Segunda fuerza: La intensidad de la rivalidad competitiva
2.5.3. Tercer fuerza: La existencia de productos sustitutivos
2.5.4. Cuarta fuerza: El poder de negociacin de los proveedores
2.5.5. Quinta fuerza: El poder de negociacin de los clientes
CAPITULO 3: ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA
3.1. Historia de la Empresa Cheladero
3.2. Situacin General de la Empresa Cheladero
3.3. Anlisis de la empresa (visin, misin y objetivos)
3.4. Cultura organizacional
3.5. Identificacin de la gama de servicios de la empresa
3.6. Identificacin de la estrategia de marketing
3.7. Anlisis Financiero
3.8. Problemas de gestin de la Empresa Cheladero
CAPITULO 4: ANLISIS Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS
4.1.
Metodologa a seguir para analizar y seleccionar las estrategias
4.1.1. Matriz F.O.D.A

4.1.2. Matriz de evaluacin de factores internos (MEFI)
4.1.3. Matriz de evaluacin de factores externos (MEFE)
4.1.4. Matriz del perfil competitivo
4.1.5. Matriz de la capacidad interna
166
4.1.6. Matriz de la posicin estratgica y evaluacin de la accin

4.1.7. Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica
4.2.
Seleccin de las estrategias.
CAPITULO 5: PLANIFICACIN ESTRATEGICA PARA LA EMPRESA AL CHOPP

DELIVERY
5.1.
Objetivos estratgicos
5.2.
Validacin de la base estratgica de la empresa
5.3.
Propuesta estratgica
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS
167
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FERNNDEZ, Romero Andrs. Direccin y planificacin estratgicas en

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Primera
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168
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SELLENAVE, Jean-Paul. Gerencia y Planeacin Estratgica. Primera

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169
Anexo 2: Tcnicas de
investigacin
170
CUESTIONARIO PARA LA PRIMERA ENTREVISTA
1) Qu factores clave han dado como resultado la actual posicin de la

empresa en esta industria?
2) En qu medida entran nuevas empresas y salen las antiguas de esta
industria?
3) Cul es la naturaleza de las relaciones entre proveedores y distribuidores en
esta industria?
4) Hasta qu grado los productos y servicios sustitutos son una amenaza para
la empresa?
5) Cules son las fortalezas de las empresas que ofrecen productos y servicios
sustitutos al mercado?
6) Cules son las debilidades de las empresas que ofrecen productos y
servicios sustitutos al mercado?
7) Cules son las negociaciones que ha logrado cerrar con sus proveedores?
8) Por qu eligieron los proveedores con los que trabaja hasta hoy?
9) Cul es el proceso de la gestin de recursos humanos?
171
CUESTIONARIO PARA LA SEGUNDA ENTREVISTA
1) Cul de las estrategias de crecimiento intensivo son las ms adecuadas para

la aplicarla en la empresa (desarrollo de mercado, penetracin de mercado,
desarrollo del producto?
2) Qu tan vulnerables son los competidores a las estrategias alternativas
propuestas para la empresa?
3) Qu tan vulnerables las estrategias alternativas al contraataque exitoso de
los competidores?
Cuestionario no estructurado
172
Anexo 3: Clculos
auxiliares para la
elaboracin del flujo de
caja proyectado
173
Flujo de caja histrico de la empresa Al Chopp Delivery

(Expresado en Dlares Americanos)
DETALLE
Ingresos por servicio
TOTAL INGRESOS
Costo de insumos
TOTAL COSTOS DE INSUMOS
MARGEN DE CONTRIBUCIN
Gastos Administrativos
Comisiones
Mano de obra
Mantenimiento
Servicios
Gastos de Administracion
Gastos de Ventas
TOTAL COSTOS FIJOS
UAIIDA (EBITDA)
Enero Febrero
5,448
7,011
5,448
7,011
3,051
3,926
3,051
3,926
2,397
3,085
Marzo
7,035
7,035
3,940
3,940
3,095
Abril
6,345
6,345
3,553
3,553
2,792
Mayo
6,146
6,146
3,442
3,442
2,704
AO 2012
Junio
Julio
5,109
4,295
5,627
7,006
7,016
6,946
6,420
5,109
4,295
5,627
7,006
7,016
6,946
6,420
2,861
2,405
3,151
3,923
3,929
3,890
3,595
2,861
2,405
3,151
3,923
3,929
3,890
3,595
2,248
1,890
2,476
3,082
3,087
3,056
2,825
AO 2013
Enero Febrero Marzo
5,721
7,362
6,529
5,721
7,362
6,529
3,203
4,123
3,656
3,203
4,123
3,656
2,517
3,239
2,873
Abril
6,015
6,015
3,368
3,368
2,646
131
981
272
743
81
2,077
320
137
1,262
351
743
81
2,437
648
93
1,266
100
311
743
81
2,501
594
120
1,142
286
743
81
2,253
539
123
1,106
255
743
81
2,186
518
69
920
229
743
81
1,973
275
77
773
215
743
81
1,812
78
84
1,013
281
743
81
2,118
357
137
1,261
150
350
743
81
2,585
497
90
1,263
300
743
81
2,387
700
92
1,250
306
743
81
2,381
676
96
1,156
321
743
81
2,301
524
86
1,030
286
743
81
2,140
377
99
1,325
150
368
743
81
2,667
572
98
1,175
326
743
81
2,326
547
72
1,083
319
743
81
2,225
421
(-) Depreciacin
347
347
347
347
347
347
347
347
347
347
347
347
347
347
347
347
UAII (EBIT)
(27)
301
247
192
172
(72)
(269)
11
150
353
329
177
30
225
200
74
(-) Costo financiero
UAI (EBIT)
(27)
301
247
192
172
(72)
(269)
11
150
353
329
177
30
225
200
74
(-) IUE 25%
75
62
48
43
38
88
82
44
56
50
19
UTILIDAD NETA
(+) Depreciacin
(+) Costo financiero
FLUJO DE CAJA
(27)
347
320
226
347
573
185
347
532
144
347
491
129
347
476
8
347
355
113
347
460
265
347
612
247
347
593
133
347
480
23
375
398
169
375
544
150
375
525
56
375
431
(72)
347
275
(269)
347
78
Fuente: Elaboracin propia, con datos facilitados por la empresa Al Chopp Delivery.
174
Factor ocupacional histrico
DETALLE
Numero de servicios prestados
Factor ocupacional
Enero
2
22%
Febrero
3
28%
Marzo
3
28%
PROMEDIO DEL FACTOR OCUPACIONAL
Abril
3
25%
Mayo
2
24%
AO 2012
Junio Julio
2
2
20%
17%
Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero

2
3
3
3
3
2
22%
28%
28%
28%
26%
23%
AO 2013
Febrero Marzo
3
3
29%
26%
Abril
2
24%
25%
Se realiz el clculo del factor ocupacional de los dispensadores de cerveza, tomando en cuenta lo siguiente: el
servicio se presta 2 das por semana (viernes y sbado), la capacidad mxima de la empresa es de 10 dispensadores
para cada da y que el ingreso promedio ponderado por servicio es de $us 314.68
Datos y cuadros auxiliares
DETALLE
Nmero de Dispensadores
Precio del servicio
Das del mes
10
314.68
8
$us/servicio
Ingresos por pedidos
Ponderacin de
pedidos
2190.20
2378.20
2039.80
2227.80
1034.00
50.00%
25.00%
15.00%
5.00%
5.00%
1095.10
594.55
305.97
111.39
51.70
1222.00
0.00%
0.00
TOTAL PRECIO PONDERADO EN BS.
2158.71
TOTAL PRECIO PONDERADO EN $us.
314.68
175
Costo
COSTOS DE INSUMOS
Cantidad
2.00
1.00
Detalle
Barril de cerveza
Hielo
Costo
84.07
4.59
TOTAL
Ponderacin de
pedidos
578.91
50.00%
578.91
25.00%
611.47
15.00%
611.47
5.00%
405.00
5.00%
405.00
0.00%
PRECIO DEL BARRIL EN BS.
$us/por servicio
168.14
4.59
PRECIO DEL BARRIL EN $US
172.73
Ponderacin
289.46
144.73
91.72
30.57
20.25
0.00
576.73
84.07
COSTOS ADMINISTRATIVOS - DEPENDIENTES DEL FACTOR DE OCUPACION

Porcentaje de ocupacin
Mano de Obra
Mantenimiento
Transporte
30%
> a 30 y <=80%
80% o mas
$us/ao
816
63
292
$us/ao
1.633
125
583
$us/ao
3.265
250
1.166
176
CALCULOS AUXILIARES
DETALLE
Enero
Numero de servicios prestado por da (Viernes-Sbado)
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
AO 2014
Junio
Julio
4
4
Agosto
INGRESOS PROYECTADOS
12.587
22.657
15.105
15.105
15.105
10.219
10.070
17.622
22.657
15.105
17.622
22.657
FACTOR DE OCUPACIONAL
50%
90%
60%
60%
60%
41%
40%
70%
90%
60%
70%
90%
6.909
12.437
8.291
8.291
8.291
5.609
5.527
9.673
12.437
8.291
9.673
12.437
1.633
125
583
3.265
250
1.166
1.633
125
583
1.633
125
583
1.633
125
583
1.633
125
583
1.633
125
583
1.633
125
583
3.265
250
1.166
1.633
125
583
1.633
125
583
3.265
250
1.166
COSTOS DE INSUMOS
COSTOS ADMINISTRATIVOS-DEPENDIENTES DEL
FACTOR OCUPACIONAL
Mano de Obra
Mantenimiento
Servicio
DETALLE
Numero de servicios prestados
Factor ocupacional
Enero
5
50%
Febrero
9
90%
PROMEDIO DEL FACTOR OCUPACIONAL
Marzo
6
60%
Abril
6
60%
Mayo
6
60%
AO 2014
Junio
Julio
4
4
41%
40%
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

9
6
7
9
Agosto
7
70%
Septiembre Octubre
9
6
90%
60%
Noviembre Diciembre
7
9
70%
90%
65%
177

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INTRODUCCIN

La fabricacin del dispensador mvil de cerveza es nacional, est compuesto por:

El servicio que ofrece la empresa es personalizado, higinico y cmodo, puesto que

Un marco auspicioso, fue el que tuvo el arranque de la empresa dando a conocer su

Al realizar la investigacin de fundamentos, teoras y conceptos, nos encontramos en

En cuanto a las metodologas para desarrollar procesos de planificacin estratgicas

GUERRAS, L. ngel; NAVAS, J. Emilio. Formulacin de la estrategia. La Direccin estratgica de la empresa:

La direccin estratgica es el procedimiento a travs del cual las organizaciones

1.1.1. Fases del proceso de direccin estratgica

Si bien existe un orden lgico en el desarrollo temporal de las partes bsicas, el

sntesis el proceso aparece en el grfico 1.1.

Grfico 1.1. El proceso de la direccin estratgica

La planificacin es el inicio del proceso con el cual un individuo o una empresa

Ander-Egg, seala tres aceptaciones distintas que puede tener la planificacin:

Sustantivamente, planificar es un esfuerzo por influir en el curso de

Formalmente, significa incidir de una manera organizada y formalizada sobre

procedimientos, con el propsito de introducir organizacin y racionalidad a un

de actividades consideradas pertinentes para

determinadas metas y objetivos.7

La planificacin es una herramienta que apoya la formulacin y el logro de los

Las estrategias empresariales incluyen la expansin geogrfica, la diversificacin, la

La estrategia de una compaa consiste en las medidas competitivas y los

De manera resumida, se puede definir que la estrategia es un conjunto de

1.3.1. Niveles de Estrategia

As como existen niveles jerrquicos en las organizaciones, tambin las estrategias

Estrategia corporativa o de empresa

En este primer nivel se trata de fijar la orientacin bsica de la empresa en su

Estrategia competitiva o de negocio

En este segundo nivel se trata de determinar cmo competir mejor en un conjunto de

La creacin y el mantenimiento de una ventaja competitiva y la creacin, mejora y

Grfico 1.2. Los niveles de la estrategia y la jerarqua organizativa

1.3.2. Ventaja Competitiva

Una empresa obtiene ventaja competitiva sustentable cuando satisface las

Grfico 1.3. Origen de la ventaja competitiva

Las habilidades distintivas derivan de dos fuerzas complementarias:

Recursos: Los recursos son el capital de las asignaciones de factores

Habilidades: Las habilidades se refieren a la capacidad que tiene una

HILL, Charles W.L.; JONES, Gareth R. Introduccin a la administracin estratgica. Administracin

1.4. Planificacin estratgica

La planificacin estratgica denominada en ingls strategic

planning o simplemente planning, surgi como una forma de interpretar y utilizar

La planificacin estratgica es un esfuerzo organizacional bien definido y

1.5. Ventajas de la planificacin estratgica

Entre las ventajas que representa elaborar e implementar una planificacin

Unifica la orientacin de la empresa a travs del procedimiento formal y

Proporciona un marco de referencia que facilita la asignacin ptima de

Introduce una disciplina en el pensamiento a largo plazo de la empresa,

Plantea en el presente las posibilidades de futuro.

Permite prever problemas y tomar decisiones de manera preventiva,

Detecta amenazas y oportunidades del entorno, y la problemtica interna

Reduce considerablemente los errores y desviaciones en las metas

1.6. Desventajas de la planificacin estratgica

Las desventajas de la planificacin estratgica son las que mencionamos a

Para su diseo se requieren conocimientos profundos sobre la planeacin,

Sus beneficios no siempre se ven en el corto plazo, en ocasiones tienen que

Puede requerir cambios profundos en la estructura orgnica y en la planilla del

Por lo general el primer paso en la planificacin estratgica es la declaracin de la

La visin refleja la imagen mental de la trayectoria de la empresa en su

Slideshare. [Referencia: 16 de agosto de 2011]. Disponible en web: <http://www.slideshare.net

1.8. La misin de la empresa

1.9. Anlisis del Entorno

Si bien las variables externas a la empresa no se pueden controlar, al realizar un