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DERECHOS RESERVADOS
Prohibida la reproduccin parcial o total de este libro, sin permiso expreso de los
editores.
05 06 07 08 09 10
DEDICATORIA
Con acendrada devocin y justo orgullo, dedico esta publicacin a todos los alumnos de
Ingeniera Agrcola que me acompaaron en el curso de Gestin del Desarrollo Rural, que
con perseverancia e mpetu, contribuyeron a gestarlo, estando seguros que ayudar en su
gestin profesional a favor de los pobres del medio rural del pas.
PRESENTACIN
En los mundos intelectuales y en las instituciones tantos nacionales e
internacionales existe una permanente preocupacin por tener resultados
efectivos y eficientes en la lucha contra la pobreza. De la experiencia que se
ha tenido se sabe que muchos de los esfuerzos realizados no han tenido los
impactos positivos esperados, encontrndonos con proyectos abandonados,
inacabados, o que parcialmente cumplen sus objetivos.
En este contexto, es importante conocer que la Gestin del Desarrollo de los
espacios rurales tienen componentes que pueden estar dentro del control
institucional, sin embargo es importante la decisin poltica de los gobiernos
para establecer estrategias convincentes para luchar contra la pobreza, que
deben ir acompaados de liderazgos capacitados para este fin, debiendo
utilizarse los instrumentos tcnicos que se tienen.
En el mundo de la Gestin del Desarrollo, en la que las organizaciones
pblicas, y privadas cumplen una labor clave, consistente en mejorar la
calidad de vida de las poblaciones, el planeamiento, la direccin, la
organizacin, la promocin , la ejecucin, la evaluacin y seguimiento y en
general la gestin de proyectos, son elementos claves y de vital importancia,
para ello se requiere de un instrumento bsico que contribuya al xito de
estas acciones, es decir cualquier institucin vinculada con el desarrollo
requiere que su personal este preparado para la identificacin, diseo,
ejecucin y evaluacin de proyectos, buscando la eficiencia terminal de los
En este contexto, consideramos que el libro de Gestin del Desarrollo Rural
es importante en la formacin de nuestros futuros profesionales del campo
de la Ingeniera, en la que recibirn conocimientos sobre los instrumentos
bsicos a tener en cuenta, como por ejemplo la importancia de tener
pensamiento holstico, visin compartida, liderazgo, trabajo en equipo, la pro
actividad, empata, los valores, la tica, entre otros. En resumen, el texto
contribuir a conducir y participar de una mejor manera en la gestin de los
proyectos vinculados con el medio rural, como por ejemplo en proyectos
vinculados con la
gestin del agua, irrigaciones, saneamiento rural,
infraestructuras diversas, servicios para la poblacin y la produccin, la
mecanizacin agrcola, el medio ambiente, entre otros, as como en gerencia
de la mejor manera los programas de desarrollo rural a nivel de los gobiernos
regionales, locales y cuencas.
En tal sentido felicitamos al Ing. Ricardo Bardales Vassi y a los alumnos que
lo acompaaron para hacer efectiva esta valiosa contribucin, que
coadyuvar a una mejor formacin de nuestros profesionales de la carrera
de Ingeniera Agrcola de la Universidad Nacional del Altiplano y que se ver
cristalizado cuando ejerzan con eficiencia y efectividad su carrera profesional
en beneficio del desarrollo del pas.
Dr. Lorenzo Cieza Coronel
Decano de la Facultad de Ingeniera Agrcola
Universidad Nacional del Altiplano
INTRODUCCIN
La Gestin del Desarrollo Rural, constituye una temtica que cada vez va cobrando
ms importancia para poder enfrentar los difciles retos de combatir la pobreza, visto
como un conjunto de instrumentos integrados, coherentes y con visin holstica que
hacen que las actividades, acciones y proyectos, que desarrollan las organizaciones
promotoras del desarrollo, deben estar encaminados al mejoramiento de la calidad de
vida de los pobladores de los territorios rurales, en forma efectiva. Como sabemos se
han dado muchas polticas, programas, estrategias y experiencias con este fin pero
lamentablemente con pocos resultados, donde una de las caractersticas
sobresalientes ha sido los pocos impactos positivos de los proyectos rurales.
La Gestin busca resultados basados en objetivos, que requieren de un trabajo
organizado bajo una direccin, quien es el encargado de planificar, ejecutar y conducir
acciones que involucran la gestin de recursos econmico - financiero, recursos
humanos y otros, para el logro de los objetivos planteados, con el apoyo de acciones
de promocin, seguimiento y evaluacin, en el caso de la gestin del desarrollo rural,
los objetivos y sobre todo el fin ltimo es el mejoramiento de la calidad de vida de la
poblacin que habita dicho territorio, constituyndose en la efectividad terminal de
los proyectos.
El presente documento sobre la Gestin del Desarrollo Rural, nos permite tener un
marco o referente de cmo podemos mejorar la efectividad de la gestin de los
proyectos cuando se trabaja en forma planificada, sistemtica, estratgica,
interdisciplinaria, humana y con valores, no es una receta, pero se constituye en el
instrumento que nos permite conocer los procedimientos y tcnicas bsicas
necesarios para poder tener mayor efectividad en los resultados de los proyectos en el
medio rural, como elemento clave del desarrollo. Por ello es necesario que los
profesionales que tienen que ver con la gestin de proyectos en general y
especficamente los Ingenieros Agrcolas, como lderes del desarrollo rural
conozcan estas tcnicas y procedimientos de gestin para enfrentar este difcil reto de
combatir la pobreza, con mayor capacidad, competitividad, sostenibilidad y
humanismo, en el contexto del desarrollo sostenible.
En este contexto, el gobierno nacional, regional, local y todas las instituciones
pblicas y privadas que tienen que ver con el desarrollo estn comprometidos, como
sabemos su compromiso esencial es resolver los problemas de la pobreza en los
territorios que los ocupa, es por ello que consideramos que el presente texto
contribuir no solo a la formacin del futuro profesional, sino tambin a quienes
EL AUTOR
CAPITULO II
PLANIFICACIN PROSPECTIVA
2.1.
PLANIFICACION
2.2. PROSPECTIVA
2.2.1. FUNDAMENTO DE LA PROSPECTIVA
2.2.2. POR QU HACER PROSPECTIVA?
2.2.3. ASPECTOS IMPORTANTES DE PROSPECTIVA
2.2.4. LA ACTITUD FRENTE AL FUTURO
2.3. PLANIFICACION PROSPECTIVA
2.3.1. QUE ENTENDEMOS POR PLANIFICACIN PROSPECTIVA
2.3.2. RELACIN DE LA PLANIFICACIN PROSPECTIVA - VISIN
2.4. METODOLOGA DE LA PLANIFICACIN PROSPECTIVA
2.4.1. EL MTODO DEL ESCENARIO
2.4.1.1. Concepto de escenario
2.4.1.2. Que entendemos por el mtodo de escenario
2.4.1.3. Objetivos y caractersticas
2.4.1.4. Tipos y Clasificacin
2.4.1.5. Construccin
2.4.1.6. Ventajas y desventajas del mtodo de escenarios
2.4.2. EL MTODO DELPHI
2.4.2.1. Concepto del mtodo Delphi
2.4.2.2. Objetivos del mtodo Delphi
2.4.2.3. Caractersticas del mtodo
2.4.2.4. Fases del mtodo
2.4.2.5. Ventajas y desventajas del Mtodo
2.4.2.6. Ejemplo mtodo Delphi
2.4.3. EL MTODO DEL ESCENARIO DELPHI
GLOSARIO
BIBLIOGRAFIA
CAPITULO III
DIRECCIN Y LIDERAZGO
3.1. DIRECCIN
3.1.1. QUE ES DIRECCIN?
3.1.2. IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN
3.1.3. PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN
3.1.4. PRIORIDADES DE LA DIRECCIN
3.1.5. TCNICAS DE LA DIRECCIN
3.1.6. NIVELES DE LA DIRECCIN
3.1.7. EL DIRECTOR
3.1.7.1. Definicin
3.1.7.2. Perfil del director
3.1.7.3. Hbitos de un director eficiente
3.1.8. DIRECCION DE PROYECTOS
3.2. LIDERAZGO
3.2.1. QU ES EL LIDERAZGO?
3.2.2. PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO.
3.2.3. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
3.2.4. ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO
3.2.4.1. Iniciativa.
3.2.4.2. Visin
3.2.4.3. Influencia
3.2.5.
TCNICAS DE LIDERAZGO
DIRECCIN Y LIDERAZGO
3.3.1. CARACTERISTICAS DE UN DIRECTOR
3.3.2. CARACTERISTICA DE UN LIDER
3.3.3. EL DIRECTOR COMO LDER
3.3.3.1. Funciones del director como un lder
3.4.
CAPITULO IV
ORGANIZACIN
4.1.
4.2.
TIPOS DE ORGANIZACIN.
4.2.1. ORGANIZACIONES SEGN SUS OBJETIVOS.
4.2.1.1. Organizacin con fines de lucro.
4.2.1.2. Organizacin sin fines de lucro.
4.2.2. ORGANZACIN SEGN SU FORMALIDAD.
4.2.2.1. Organizaciones formales
4.2.2.2. Organizaciones informales
4.2.3. ORGANIZACIN SEGN SU GRADO DE CENTRALIZACIN.
4.2.3.1. Organizaciones centralizadas
4.2.3.2. Organizaciones descentralizadas
4.2.4. ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES (ONGS)
4.2.4.1. mbitos de accin
4.2.4.2. Tipos de ONG
4.2.5. ORGANIZACIN RURAL.
4.2.5.1. Tipos de organizaciones rurales.
4.3.
ORGANIGRAMAS.
4.3.1. CUADRO DE ORGANIZACIN - ORGANIGRAMAS
4.3.1.1. Definicin
4.3.1.2. Objetivos
4.3.1.3. Principios normativos para la formulacin de un organigrama
4.3.1.4. Tipos de organigramas
a) Por su forma.
b) Por su contenido.
c) Por su finalidad comunicativa.
4.4.
4.5.
ORGANIZACIN INTELIGENTE
4.5.1. DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
4.5.1.1. Dominio personal
4.5.1.2. Modelos mentales
4.5.1.3. Visin compartida
4.5.1.4. Aprendizaje en equipo Pensamiento sistmico
4.6.
4.7.
CAPITULO V
PROMOCIN
5.1.
5.2.
5.6.2.3. Emociones
5.2.6.3. Lenguaje
5.3.
5.4.
LA PARTICIPACION SOCIAL
5.4.1. DEFINICIN DE LA PARTICIPACIN SOCIAL
5.4.2. PRESUPUESTO PARTICIPATIVO
5.4.3. CARACTERSTICAS DE LA PARTICIPACIN SOCIAL
5.5.
CAPITULO VI
LA EJECUCIN
6.1.
EL PROYECTO
6.1.1. QUE ES UN PROYECTO?
6.1.2. CARACTERSTICAS DE UN PROYECTO
6.1.2.1. Temporal
6.1.2.2. Genera productos, servicios o resultados nicos
LA EJECUCIN DE PROYECTOS
6.2.1. QUE ES EJECUCION?
6.2.2. OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIN EN LA EJECUCIN
6.2.3. TIPOS DE EJECUCIN
6.2.3.1. Ejecucin indirecta
6.2.3.2. Ejecucin directa
6.2.4. ACTORES INVOLUCRADOS EN LA EJECUCION DEL PROYECTO
6.2.4.1. Director de conrol y supervisor
6.2.4.2. Inspector o supervisor de obra
6.2.4.3. Residente de obra
6.2.4.4. Asistente tcnico
6.2.4.5. Asistente administrativo
6.2.4.6. Maestro de obra
6.2.4.7. Topgrafo
6.2.4.8. Guardiana
6.2.4.9. Capataz
6.2.4.10. Operario
6.2.4.11. Oficial
6.2.4.12. Pen
6.2.5. PROCESO EN LA EJECUCIN DE UN PROYECTO
6.2.5.1. Antes del inicio del plazo
6.2.5.2. Actividades durante la ejecucin de obra
6.2.5.3. Terminacin de obra y liquidacin
6.2.6. PROBLEMAS DURANTE LA EJECUCION DEL PROYECTO
6.2.7. RELACION ENTRE CARGOS Y ACTIVIDADES
GLOSARIO
BIBLIOGRAFA
CAPITULO VII
EVALUACIN Y SEGUIMIENTO
7.1.
7.4.
7.5.
7.6.
FUNCIONES DE LA EVALUACIN
7.6.1. FUNCION OPTIMIZADORA
7.6.2. FUNCIN SISTEMATIZADORA
7.6.3. FUNCIN RETROALIMENTADORA
7.6.4. FUNCIN FORMATIVA
7.6.5. FUNCION MOTIVADORA
7.7.
ENFOQUES DE LA EVALUACION
7.7.1. ENFOQUE DE LA PARTICIPACION
7.7.2. ENFOQUE DEL APRENDIZAJE
7.7.3. ENFOQUE DEL USO DE REULTADOS
7.8.
TIPOS DE EVALUACION
7.8.1. SEGN EL NIVEL DE GESTION
7.8.1.1. Poltica-estratgica.
7.8.1.2. Administrativa.
7.8.1.3. Tcnica.
7.8.2. SEGN EL PROPOSITO DE LA EVALUACION
7.8.2.1. La evaluacin interna.
7.8.2.2. La evaluacin externa.
7.8.2.3. La evaluacin mixta.
7.8.2.4. La evaluacin participativa.
7.8.3. SEGN EL MOMENTO EN QUE SE REALIZA
7.8.3.1. Evaluacin ex ante.
7.8.3.2. Evaluacin de punto cero (lnea de base)
7.8.3.3. Para qu sirve la lnea de base?
7.8.4. EVALUACION DE PROCESOS
7.8.4.1. La evaluacin de proceso sirve para:
7.8.4.2. La evaluacin de proceso responde a las siguientes preguntas:
7.8.4.3. A quines se involucran en la evaluacin de proceso?
7.8.4.4. Cules son los pasos para elaborar la evaluacin de proceso?
7.9.
METODOS DE A EVALUACION
7.9.1. CUANTITATIVO
7.9.2. CUALITATIVO
CAPITULO I
ASPECTOS GENERALES
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
GESTIN
DESARROLLO RURAL
CICLO DEL PROYECTO Y COMPONENTES DE LA
GESTION
LA GESTIN Y LA INGENIERIA AGRICOLA.
ALGUNOS INDICADORES
CAPTULO I
ASPECTOS GENERALES
El presente captulo trata sobre aspectos bsicos de la gestin del desarrollo rural, es
decir los conceptos claves que luego se vern en el contenido del presente texto.
Un aspecto importante a tener en cuenta en la gestin del desarrollo es la pobreza,
definida como la carencia de recursos necesarios para satisfacer las necesidades de
una poblacin o grupo de personas especificas, sin tener tampoco la capacidad y
oportunidad de como producir esos recursos necesarios
Sin duda la pobreza es relativa y se mide de diferentes formas. La definicin de
pobreza exige el anlisis previo de la situacin socioeconmica general de cada rea
o regin, y de los patrones culturales que expresan el estilo de vida dominante en ella.
Dado que la efectividad terminal de los proyectos de desarrollo tendr mucho que ver
con el mejoramiento de la calidad de vida de la poblacin, el principal objetivo de la
gestin del desarrollo ser combatirla.
Por tal motivo un proyecto de inversin es la recopilacin de informacin necesaria
para implementar una actividad productiva que permita a sus promotores obtener
utilidades (rentabilidad) pero no solo eso, sino tambin una rentabilidad social y
medio ambiental. A continuacin algunos indicadores a nivel nacional y regional.
1.1 GESTIN:
Gestin se concibe como el proceso emprendido por una o ms personas para
coordinar las actividades laborales de otras personas, con la finalidad de lograr
resultados de alta calidad que cualquier otra persona, trabajando sola no podra
alcanzar (Ivancevich J.).
La gestin implica un conjunto de acciones y aplicaciones de tcnicas
fundamentales que abarcan todos los niveles de responsabilidad de una
organizacin, permitiendo la calidad deseada de un bien o servicio. Si se trata del
desarrollo, la satisfaccin ser del beneficiario de los proyectos, proporcionado
beneficios a la sociedad.
La gestin, busca resultados basados en objetivos, que requieren de un trabajo
organizado bajo una direccin, quien es el encargado de planificar y ejecutar
acciones que involucran la administracin de recursos econmicos, financieros,
humanos, equipos y maquinarias, logsticos e infraestructura. Para el logro de
los objetivos planteados, realizando acciones de seguimiento y evaluacin.
Gestin hace referencia a la accin y a la consecuencia de administrar o gestionar
algo. Al respecto, hay que decir que gestionar es llevar a cabo diligencias que hacen
posible la realizacin de una operacin o de un anhelo cualquiera. Administrar,
por
otra
parte,
abarca
las
ideas
de
gobernar, disponer dirigir,
ordenar u organizar una determinada cosa o situacin.
La nocin de gestin, por lo tanto, se extiende hacia el conjunto de trmites que se
llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto.
Toda Gestin Implica:
Decidir a cerca de; Qu maniobras realizar?; Cmo realizar?; Quin los
realiza?; En qu espacios?; y En qu plazos?
Seleccionar paso a paso las opciones posibles y ms adecuadas en el proceso
de desarrollo (uso ptimo de recursos).
Realizar las rectificaciones oportunas y adaptarse a las diferentes situaciones
que se presentan.
El proyecto requiere de muchos recursos, el gerente debe optimizar su uso,
para lograr el objetivo.
Son componentes del proceso de gestin la identificacin de problemas, anlisis y
toma de decisiones; la generacin y formulacin de programas y proyectos de
desarrollo; la ejecucin, la accin de seguimiento y la evaluacin de proyectos.
Finalmente, toda gestin requiere de recursos humanos, gerencia sin este recurso, es
una tarea imposible de realiza.
1.1.1. IMPORTANCIA DE LA GESTIN:
Se debe tener en cuenta el trmino gestin, para ver que tan importante puede ser
para la gestin de proyectos, un proyecto es un conjunto de actividades relacionadas
para lograr un fin especfico, con un comienzo y fin claros, sujeto a tres
"restricciones" principales: tiempo, presupuesto y alcance. Con una buena gestin
podemos garantizar proyectos que puedan conllevar al mejoramiento de la calidad
de vida del poblador rural y ganarse la confianza de una poblacin, tambin llevar
adelante a nuestro equipo de tcnicos con el nico objetivo de buscar el desarrollo
de las personas ms necesitadas elaborando y ejecutando proyectos efectivos que
lleva a la solucin de problemas de pobreza, y con ello logar MCVPR. En resumen
una buena gestin de proyectos con un comienzo y fin claros, llevara al desarrollo de
una poblacin rural y as mejorando la calidad de vida.
1.1.2. ASPECTOS DEL SEGUIMIENTO EN LA GESTIN DE PROYECTOS :
El seguimiento activo es parte fundamental de la Gestin de Proyectos. Se basa en
proveer de una adecuada visibilidad a la administracin sobre la situacin del
proyecto, para identificar oportunamente cualquier desviacin sobre lo planificado
con el objetivo de tomar decisiones oportunas para corregirlas, siendo lo ideal
preverlas, para actuar antes de que ocurran y as evitarlas o aminorarlas antes de
que acontezcan.
TECNICAS
METODOS
(CONOCIMIENTO)
GESTION DE
CALIDAD EN EL
DESARROLLO
RURAL
CONCEPCION DE
CALIDAD EN LOS
PROYECTOS
DESARROLLO
HUMANO
FIGURA N 1.2:
COMPONENTES DEL DESARROLLO TERRITORIAL
FIGURA N 1.3:
CICLO DEL PROYECTO Y COMPONENTES DE LA GESTIN
ASPECTOS
GENERALES DE UN
PROYECTO
IDE
A
PREINVERSI
ON
INVERSIO
N
IDEA
IDEA
IDENTIFICAC
ION
EJECUCIO
N
IDEA
IDEA
CONSTRUCCIO
N
IDEA
PREFACTIBILI
DAD
OPERACI
ON
IDEA
IDEA
EST.
DEFINITIVO
EVALUACION EX POST
MCVP
R
CUADRO N1.1
CICLO DEL PROYECTO Y FASES DE LA GESTION
Ciclo de
proyecto
idea
estudio
Financiamiento
Fases de gestin
Planificacin
XX
XXX
XX
Direccin
XXXX
Organizacin
XX
XXX
Promocin
Ejecucin
ejecucin
XXX
Puesta en
Marcha
evaluacin
XX
XXXX
XX
XX
XX
XXX
XXX
XXX
XXX
XX
XXXX
XX
XX
XX
XXX
Evaluacin
XX
XXX
XX
XXX
FUENTE: Elaboracin Propia.
X: poca relacin; XX: regular; XXX: relacin alta; XXXX: relacin muy alta.
TOTAL
Poblacin
Incremento
Tasa de crecimiento
Intercensal
Intercensal
(promedio anual)
Urbana
Rural
Urbana
Rural
Urbana
Rural
1940
548371
71079
477292
..
1961
686260
124147
562113
53068
84821
2.7
0.8
1972
776173
186160
592113
62013
27900
3.8
0.4
1981
890258
283222
607036
97062
17023
4.8
0.3
1993
1079849
423253
656596
140031
49560
3.4
0.7
2005
1245508
588801
656707
305579
49671
6.3
0.7
2007
1320105
629891
638550
206638
..
3.4
-0.2
18987
18046
INMIGRANTES
(%)
Total
22 391
100.0
Arequipa
7 268
32.5
Lima
5 097
22.8
Cusco
3 938
17.6
Tacna
2 278
10.2
Moquegua
820
3.7
Madre de dios
460
2.1
Junn
367
1.6
Apurmac
308
1.4
241
1.1
Ica
236
1.1
Ayacucho
224
1.0
La libertad
224
1.0
Resto de departamentos
918
4.1
CUADRO N1.4:
PUNO. Emigrantes, 2002 2007 (porcentaje de emigrantes)
DEPARTAMENTO
EMIGRANTES
(%)
Total
60 119
100.0
Arequipa
21 325
35.5
Lima
12 898
21.5
Tacna
11 251
18.7
Cusco
3 770
6.3
Moquegua
3 719
6.2
Madre de dios
1 836
3.1
Ica
1 320
2.2
788
1.3
Apurmac
756
1.0
2 636
4.4
Resto de departamentos
CUADRO N 1.5:
PUNO: Tasa de analfabetismo por rea, segn provincia, 1993 y 2007 (poblacin de 15 a
ms aos de edad)
PROVINCIA
CENSO 1993
CENSO 2007
Urbana
Rural
Urbana
Rural
12.1
28.9
28.9
6.2
puno
12.7
37.1
37.1
4.3
Azngaro
72.8
43.1
43.1
9.1
Carabaya
34.4
45.9
45.9
12.3
Chucuito
15.5
30.3
30.3
5.9
El collao
14.6
36.3
36.3
5.8
Huancan
21.5
42.2
42.2
8.6
Lampa
24.0
36.6
36.6
7.9
Melgar
24.5
43.7
43.7
10.3
Moho
19.8
34.8
34.8
12.8
26.9
31.2
31.2
7.2
San Romn
15.7
45.9
45.9
4.5
Sandia
21.8
39.9
39.9
9.6
Yunguyo
23.3
45.2
45.2
10.3
TOTAL
CUADRO N1.6:
INCIDENCIA DE POBREZA TOTAL, 2004-2009
AO
NACIONAL (%)
PUNO (%)
2004
48.6
78.3
2005
48.7
75.2
2006
44.5
76.3
2007
39.3
67.2
2008
36.2
62.8
2009
34.8
60.8
100
80
Nacional
60
Puno
40
20
0
2004
2005
2006
2007
2008
2009
CAPITULO II
PLANIFICACIN
PROSPECTIVA
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
PLANIFICACION
PROSPECTIVA
PLANIFICACION PROSPECTIVA
METODOLOGA
DE
LA
PLANIFICACIN
PROSPECTIVA
CAPTULO II
PLANIFICACIN PROSPECTIVA
2.1. PLANIFICACION
Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado para el logro
de los mismos antes de emprender la accin
Consiste en decidir con anticipacin lo que hay que hacer, quien tiene que hacerlo, y
como deber hacerse. Se erige como puente entre el punto en que nos encontramos y
aquel donde queremos ir.
Es el proceso de definir el curso de accin y los procedimientos requeridos para
alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar el
estado final deseado.
La planificacin es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado
teniendo en cuenta la situacin actual y los factores internos y externos que pueden
influir en el logro de los objetivos.
La planificacin es una actividad inherente a todo sistema de relaciones sociales ms
o menos complejo, en el que tiene lugar las actividades humanas. Si bien se puede
considerar como una actividad presente en todo los momentos de la historia humana.
En resumen la planificacin requiere de un plan que contiene un objetivo central o
visin, los procedimientos para alcanzarlos, as como los recursos, incluyendo el
tiempo.
2.2. PROSPECTIVA
Segn Miklos, Tomas seala: la prospectiva se preocupa ms por brindar alternativas
futuras que por responder a la pregunta: lo que suceder (lo que suceder
irremediablemente). A s mismo, las imgenes futuras diseadas no se valoran por la
precisin o cumplimiento de los hechos o eventos sealados, sino por la participacin,
creatividad y visin integradora que encierran.
La prospectiva contempla el futuro cercano como etapa para la construccin de un
futuro lejano ms conveniente. En prospectiva trabajamos las acciones del presente
en funci6n del futuro deseado probable y posible, sin por ello desaprovechar un
pasado y un presente conocidos con relativa suficiencia.
La Prospectiva sostiene una visin holstica en lugar de parcial y desintegrada:
adems de aspectos cuantitativos, considera aquellos de naturaleza cualitativa,
permitiendo as una apreciacin ms completa; sus relaciones son ms dinmicas y
estn basadas en estructuras evolutivas y no fijas o estticas; su futuro es mltiple e
incierto; lo ms importante: su actitud hacia el futuro es activa y creativa y no pasiva o
sencillamente adaptativa.
Aspectos
importante
s de
prospectiva
FIGURA 2.3
ACTITUD FRENTE EL FUTURO
PREGUNTA GUA
TCNICA UTILIZADA
Qu ocurre?
Anlisis estructural
Qu puede ocurrir?
Calificacin de expertos
3. El futuro deseable
Qu voy a hacer?
Lluvia de acciones
4. Arquitectura
estratgica
Qu voy a hacer?
Definicin objetivos,
metas y acciones
estratgicas.
FIGURA 2.5:
METODO DE LOS ESCENARIOS
FIGURA N2.6:
ESQUEMA DE DESARROLLO DEL METODO DELPHI
FASE
PRELIMINAR
ELEMENTOS BASICOS
SELECCIN DE
EXPERTOS
FASE EXPLOTADORA
CUESTIONARIO
ANALISIS
FEEDBACK
CUETIONARIO
FASE FINAL
FUENTE: Revista Iberoamericana de educacin.
2.4.2.5. Ventajas y desventajas del mtodo
a) Ventajas del mtodo
Permite obtener informacin de puntos de vista sobre temas muy amplios
o muy especficos. Los Ejercicios Delphi son considerados holsticos,
cubriendo una variedad muy amplia de campos.
El horizonte de anlisis puede ser variado.
Permite la participacin de un gran nmero de personas, sin que se forme
el caos.
Elimina o aminora los efectos negativos de las reuniones de grupo CaraCara
b) Desventajas del Mtodo
Su elevado coste.
Su tiempo de ejecucin (desde el perodo de formulacin hasta la
obtencin de los resultados finales).
Una parte crtica del mtodo son las preguntas del cuestionario.
Sesgos en la eleccin correcta de los participantes.
Elevado nmero de deserciones debido al tiempo.
FIGURA N 2.7:
PROCESO DEL MTODO DELPHI
FIGURA N 2.8:
MTODO DELPHI- ESCENARIO
METODO DELPHI-ESCENARIO
GRUPO DE TRABAJO
EQUIPO TECNICO
DIAGNOSTIC
O
FASE PRELIMINAR
ELABORACION DE
ESCENARIOS POSIBLES
DIFINICION DE LOS SUCESOS
SELECCIN DE PANEL DE
EXPERTOS
FACE
EXPLOTADORA
1 CIRCULACION DE
ESCENARIOS VENTAJAS
Y DESVENTAJAS
ANALIS
IS
RESULTADOS
ESTADISTICOSE
IMPLICACIONES
PARTICIPACION DE
EXPERTOS Y
REPRESENTANTE DE
LA POBLACION MAS EL
EQUIPO TECNICO
2 CIRCULACION DE
ESCENARIOS
CONCLUSIONE
S
GLOSARIO
Actores sociales. Grupo sociales que conforman la historia, se dice tambin de que
intervienen o deben intervenir en la decisin de un futuro y en buena medida son los
afectados por tal decisin
Cambio. Categora de la obra de Yves barel, la reproduccin social. Que se define
como la modificacin perceptible de una situacin. Por comparacin con su estado
anterior
Cambio social. Resultantes de un momento dado, de un conjunto de trasformaciones
sociales es un dominio determinado
Conferencia. Presentaci6n de una ponencia por un orador calificado, ante un
auditorio determinado. Caractersticas: es un medio en extrema formal y n1pido de
transmitir informaci6n; el control puede ser rgido. Permite presentaciones completas
y detalladas, sin distracciones ni interrupciones.
Democracia anticipatoria. Rgimen que permite y estimula
colectiva en la invencin y eleccin de futuros colectivos
la participacin
Entrevista. Es una relaci6n en la que se establece un dialogo formal cara a cara sobre
un tema especfico, entre un entrevistador (el que hace las preguntas) y un
entrevistado (el que responde las preguntas).
Escenario. Es un conjunto descriptivo de fenmenos y eventos en relacin, en
secuencia y de manera anticipada; en forma de una narracin que perfila una imagen
coherente y completa de la situacin hipottica. Es coherente ya que no debe tener
contradicciones y completa ya que todos los elementos explicativos relevantes de la
historia del futuro estn incluidos. Esta articulacin tiene efectos pedaggicos al
presentar situaciones lmites de peligro o incluso deseadas; en trminos generales se
debe llevar hasta sus ltimas consecuencias los efectos de las hiptesis planteadas. Lo
importante contrastar varias de esta imagen o escenarios. Frecuentemente es el punto
de partida para la simulacin de situaciones futuras que al estar apoyadas por el
herramental matemtico le dan un grado de coherente y a veces de factibilidad
(rivera).
Escenarios tendenciales. Llamados tambin escenarios exploratorios (SESAME).
Tipo de escenarios cuyo objeto es la simulacin del proceso de evoluciones posibles
de una situacin dada, teniendo en cuenta las hiptesis de base formuladas sobre la
naturaleza y el ritmo de estas evoluciones.
moderador. Esta tcnica permite, entre otras cosas: el desarrollo total de un tema; la
libertad de acci6n de todos los participantes y el tratamiento I de muchos y variados
puntos en un tiempo breve. I
Modelo. Construccin elaborada a partir de un nmero de finito de parmetros
generalmente descritos bajo una forma simblica para ilustrar una hiptesis de
anlisis. Simplificacin abstracta (simblica o concreta) (maqueta) de la realidad que
nos sirven para estudiarla y eventualmente experimentar ficticiamente con ella
(rivera).
Plan. Presentacin jerrquica de actividades ligadas a una serie de decisiones
enumeradas segn un orden funcional (calendario de las decisiones), en vista de
alcanzar un conjunto de objetivos.
Planeacin. Toma de decisiones sobre acciones de las que una o ms puedan
ejecutarse en el futuro, toma anticipada de decisiones.
Horizonte temporal. Alcance temporal de un estudio prospectivo, se dice tambin
del tiempo intrnseco de un fenmeno futuro bajo estudio, en el que las consecuencias
inmediatas o de primer orden son visibles. Ejemplo: horizonte temporal de un estudio
sobre la transicin demogrfica es la menos el tiempo que tarda en madurar una
generacin para observar en el cambio de actitudes respecto a la fecundidad (rivera).
Polticas. Conjunto de regalas que determinan la adaptacin de estrategias
Prediccin. Aseveracin de que algo va suceder en el futuro
Previsin. Demostracin probabilista, teniendo por objeto el describir una situacin
futura estimada como posible, en razn de la evolucin esperada de un cierto nmero
de variables existentes o anticipadas. Descripcin anticipada de una situacin futura,
que aparece actualmente probable
Proyeccin. Imagen del futuro resultante de una visin amplificada del futuro, que
conversa la misma estructura del presente; generalmente se obtiene por medio del
estudio cuantitativo (series de tiempo) o cualitativo de tendencias.
Retrospectiva.
Enfoque descriptivo que pasa revista a objetos, eventos o
instituciones en su propsito, formas en que fueron afectadas en el pasado y que
evoca elementos del pasado. De ninguna manera es lo opuesto a la prospectiva.
BIBLIOGRAFIA
1. Cazorla I. de los Ros M. Salvo. 2007 Desarrollo Rural: Modelos De
Planificacin. Edicin MADRID (universidad politcnica de Madrid)
2. Chiavenato, Idalberto. (1999). Introduccin a la Teora General de la
Administracin. Mxico McGraw
3. Corts, H., (1998) Gerencia Efectiva. Caracas, HCZ Consulying.
4. GODET, M, MONTI, R. ROUBELAT, F. La caja de herramientas de la prospectiva
estratgica. Cuadernos de Laboratoired'InvestigationProspective et Stratgique. LIPS.
Paris. 2000.
5. GOODSTEIN, Leonard D., NOLAN, Timothy M., PREIFFER, William. (1998).
CAPITULO III
DIRECCIN Y LIDERAZGO
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
DIRECCIN
LIDERAZGO
DIRECCIN Y LIDERAZGO
DIRECCIN
EN
ORGANIZACIONES
DESARROLLO RURAL
DE
CAPITULO III
DIRECCION Y LIDERAZGO
3.1. DIRECCIN
La direccin y liderazgo, son los trminos ms usados para roles de gestin
empresarial y de las organizaciones promotoras del desarrollo, se tiene que enfatizar
que estos se aplican a las funciones que cumple un gestor de proyectos sociales, de
diferentes especialidades o profesiones, debido que en el campo de la gestin o de su
quehacer profesional estar vinculado con grupos de personas dentro de una
organizacin, a las cuales tendr que dirigir, guiar y liderar con objetivos claros y
precisos que llevaran al xito del proyecto y por ende al desarrollo, es decir, a la
mejora de la calidad de vida de la poblacin beneficiaria del proyecto.
3.1.1. QUE ES DIRECCIN?
Es la capacidad de dirigir, guiar o conducir a un equipo de trabajo u organizacin para
cumplir objetivos que permitirn lograr el xito esperado.
Adems, consiste en conseguir objetivos, mediante la aplicacin de los factores
disponibles, desarrollando las funciones de planificacin, organizacin, gestin,
control e integracin de personal.
Dirigir implica conducir, influir y motivar a la organizacin, para realizar tareas
esenciales vinculadas a una finalidad institucional. Las relaciones humanas y el tiempo
son fundamentales para las actividades de la direccin.
Es en la direccin que se define el rumbo, se establece una clara visin que gue a los
miembros de la organizacin, y los conduzca sobre el rol que desempean para
alcanzar los objetivos en forma eficaz (6).
3.1.2. IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN
La importancia de la direccin, est en influir en los miembros de la organizacin y
orientar la conducta humana, para que se acte en funcin del estricto cumplimiento
de los objetivos establecidos y con calidad. Para ello pone en marcha todos los
lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin.
Con la direccin, logramos:
Espritu de equipo.
Gestin de las
adquisiciones
del proyecto
Gestin de los
riesgos del
proyecto
Gestin de
integracin del
proyecto
Gestin de
avance del
proyecto
DIRECCION DE
PROYECTOS
Gestin de la
comunicacin
del proyecto
Gestin del
tiempo del
proyecto
Gestin de los
costos del
proyecto
Gestin de los
recursos
Humanos
delproyecto
Gestin de la
calidad del
proyecto
reconocimiento que sus miembros le otorgan por una serie de cualidades que rene,
que le confiere un determinado prestigio como profesional o persona.
El liderazgo se caracteriza por la influencia que tiene un individuo que puede ser
reconocida tambin como poder o autoridad, esta puede ser positiva o negativa.
3.2.2. PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO.
Los 7 principios fundamentales del liderazgo de COHEN William A. estn basados en
que el liderazgo es influir en las personas para un bien comn, estas siete Leyes
Universales del Liderazgo son:
a) Conocer su oficio.
Quienes siguen al lder quieren saber si realmente conoce su oficio. Los
seguidores quieren que el lder sea bueno en lo que se necesita para
realizar la tarea en cuestin.
b) Manifestar sus expectativas.
Esta ley incluye planeacin, fijacin de metas y comunicacin. No podr
llegar all sino cuando sepa en dnde se encuentra ese all y se los diga a
sus seguidores.
c) Demostrar un compromiso poco comn.
Para demostrar un compromiso poco comn, tiene que asumir riesgos. Sin
pena no hay gloria. Pregntese qu es lo peor que puede suceder. Acptelo
y siga adelante. Si el lder no se siente comprometido, los dems tampoco.
d) Esperar resultados positivos.
Cuantas ms ambiciosas sean sus metas, ms grandes metas alcanzar.
Existe una relacin directa entre las metas que espera alcanzar y lo que
logra. Los lderes exitosos esperan resultados positivos y mantienen una
actitud positiva pese a las realidades externas. As pues, aunque es
conveniente estar preparado para lo peor, se debe esperar lo mejor.
e) Preocuparse por su gente.
Si se preocupa por su gente, su gente se preocupar por usted. No puede
esperar que los dems apoyen sus intereses si usted hace caso omiso de los
de ellos.
f) Poner el deber antes que usted mismo.
Si usted es un lder, su deber incluye alcanzar su misin y preocuparse por
su gente. Por lo general, la misin debe venir primero. Todos los lderes
deben poner inters en la misin propia y de sus seguidores antes que los
propios. Si su misin y su gente no son ms importantes que usted,
significa que usted no es el lder.
g) Ponerse al frente.
La nica manera de liderar es ponerse al frente. Se lidera arrastrando, no
empujando. Ubquese en donde pueda ver y a la vez lo puedan ver.
FIGURA N 3.2:
LOS TRES ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO Y SUS
APLICACIONES.
e) Instruir:
Ensear las nociones tcnicas precisas y dirigir los ejercicios prcticos, para
proporcionar a los subordinados el cono cimientos especficos que necesiten
para cumplir sus misiones.
3.2.6. TIPOS DE LIDERAZGO
Los tipos de liderazgo son:
a) Liderazgo autocrtico y dictatorial (autoritario).
Los lderes autocrticos centralizan el poder y la toma de decisiones en s
mismos, y los empleados deben hacerlo tal y como se les ordena.
b) Liderazgo democrtico.
En este caso, el lder considera la opinin de cada uno de los integrantes de la
organizacin y entre todos toman una decisin.
Los lderes democrticos descentralizan la autoridad hacen que los empleados
expresen sus ideas.
c) Liderazgo visionario.
El liderazgo visionario describe a alguien que utiliza su carisma y cualidades
personales para hacer suscitar aspiraciones y obtener el compromiso de los
subordinados. Los lderes visionarios tienen pensamiento estratgico, actitudes
de emprendedores y muy buenas habilidades de comunicacin.
d) Liderazgo integrador.
Son los lderes que han logrado realizar su propsito, comprometiendo a los
dems a entregar toda su energa a la creacin de valor y al xito, han sabido
integrar exitosamente la esencia y la forma de un liderazgo eficaz. Esencia (las
cualidades que dan a los dirigentes su identidad) y la forma (lo que un lder
hace y dice) son las dos caras de la moneda del liderazgo, el "ser" y el "hacer"
de cualquier rol de liderazgo.
e) Liderazgo transformacional.
Lder transformacional es quien convierte la magia de la visin en realidad. El
lder debe apreciar mejor la magnitud del esfuerzo que se requiere para dirigir
el proceso de transformacin, el cambio es inevitable y debe ser una de sus
habilidades, ya que las sociedades o grupos se deben ajustar a las condiciones
cambiantes y que aun los que llevan el liderazgo deben de aprovechar.
f) Lder paternalista
sta clase de lderes se encarga de determinar cules sern los objetivos del
grupo, si bien promueve la participacin de este, es el propio lder quien
tomar las decisiones finales. Por otro lado, pretende promover la convivencia
pasiva dentro de la comunidad a la que lidera y se muestra tolerante frente a
esta (17).
3.2.7. LDER
3.2.7.1. Definicin
Lder es aquel individuo que acta como gua o inspiradores de un determinado
grupo de personas y estas reconocen sus capacidades (17).
El lder es la persona que tiene la capacidad para lograr que las ideas, los
pensamientos y los sentimientos de su equipo de trabajo se conviertan en accin.
Es aquel que levanta el espritu de su gente y los motiva a tomar accin para
conseguir los resultados deseados (12).
Un lder sabe acariciar su visin, alimenta sus sueos se enfoca en sus metas y
trabaja sin descansar, para convertir sus objetivos en realidad.
Reconoce que vivimos en tiempos de cambios por lo tanto es flexible y se adapta
rpidamente a los nuevos retos. Tiene un compromiso con la experiencia, sabe
tomar riesgos, proyecta energa y es una persona espontnea y entusiasta.
El lder sabe persuadir, motivar, escucha con detenimiento y aprende de su gente.
Tiene la habilidad de poner sus ideas en accin. Conoce como planificar y delegar.
Diagnstica las situaciones difciles antes que lleguen, y se enfoca en las soluciones.
3.2.7.2. Perfil del lder de hoy
El lder de hoy responde a las expectativas e inquietudes que han delegado en l y
comparte con otros sus ideas y proyectos. Tiene una visin estratgica, la cual
considera vital para el xito de su gestin.
Se enfrenta a problemas, tendencias, presiones o situaciones, busca las soluciones
con el anlisis de las causas, aplica correcciones, previene y genera nuevas ideas. Es
un transformador
Responde con talento, visin y audacia a los retos de un medio turbulento, da
respuesta a las acciones operativas, pero su orientacin est dirigida al alcance de
las grandes metas de las organizaciones.
1. El liderazgo genuino sirve para apoyar, no es coercitivo.
2. Liderazgo significa hacer partcipes a otros.
3. El liderazgo es visin primero; accin segundo, significa entender que
las personas son ms importantes que las cosas.
Ve su liderazgo no en trmino de glorificacin, sino ms bien de responsabilidad.
No se preocupa por el elogio o la culpa, su enfoque es la accin, el trabajo y
la verdad.
Se concentra en los trminos a largo plazo de cualquier proyecto, no en los
altos y bajos temporales y est listo para aceptar la responsabilidad por el
fracaso, as como por el xito.
Tiene una apertura hacia los sentimientos de los dems, y no una
insensibilidad hacia ellas en nombre de hacer el trabajo.
Es humilde y reconoce esta cualidad ms que cualquier medalla al mrito.
e)
f)
g)
h)
i)
Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En
ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que
se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.
Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo.
Por supuesto tambin sabe cules son sus debilidades y busca subsanarlas.
Un lder crece y hace crecer a su gente.
Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia
arriba. Para crecer, ensea a su gente, delega funciones y crea oportunidades
para todos.
Tiene carisma.
Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser agradable a los
ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y
demostrar verdadero inters en ella; en realidad, en el carisma est la
excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms alejado que hay del
egosmo.
Es Innovador.
Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta
caracterstica es importante ante un mundo que avanza rpidamente, con
tecnologa cambiante, y ampliamente competido.
Un lder es responsable.
Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos.
c) Actitudes.
Es la voluntad para encarar las actividades. Es la forma de actuar de una
persona, el comportamiento que emplea un individuo para hacer las cosas.
En este sentido, un director debe poseer las siguientes actitudes:
Autoestima
Valores (veracidad, honestidad, responsabilidad, solidaridad, etc.)
Identidad, otros.
d) Habilidades.
Es el desarrollo de esa aptitud y es adquirida por el aprendizaje.
Entonces un director debe ser:
Pro activo.
Un buen comunicador y saber dar rdenes.
Sabe cmo solucionar, manejar conflictos.
Un buen observador.
e) Liderazgo
Lograr que otros hagan con ganas y sin sentirse presionados. El lder organiza
recursos y canaliza el potencial de las personas. El liderazgo requiere
inteligencia racional para la planificacin de tareas e inteligencia emocional
para la conduccin del grupo humano. El liderazgo est dada por una actitud,
una preocupacin del lder ms all de su contexto de accin, de su rea de
influencia.
FIGURA N 3.3:
DIRECCION Y LIDERAZGO PARA EL MEJORAMIENTO DE LA
CALIDAD DE VIDA DEL POBLADOR RURAL
14.
15.
16.
17.
18.
19.
CAPITULO IV
ORGANIZACIN
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
4.6.
4.7.
CAPITULO IV
IV. ORGANIZACIN
Etimolgicamente "organizacin", proviene del Latn rganon, rgano elemento de un
sistema y sistema en s mismo; es prcticamente utilizado en todos los mbitos
(empresarial, educativo, social, deportivo, religioso, etc...) para referirse, por una
parte, a una entidad (por ejemplo, a una empresa, corporacin, institucin pblica,
organizacin no gubernamental, etc.) y por otra, a una actividad (como la organizacin
de una empresa, un evento o simplemente de una reunin familiar); por tanto,
requiere de un concepto que pueda ser aplicado a cada uno de stos casos por
separado y/o a ambos al mismo tiempo, con la finalidad de tener una idea cabal acerca
del significado de ste trmino segn el contexto en el que se utilice.
La organizacin naci de la necesidad humana de cooperar, donde los hombres se han
visto obligados a ayudarse unos a otros para obtener sus fines personales y de grupo
por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, psicolgicas y sociales ya que en una
organizacin se interacta entre s bajo una estructura pensada y diseada para que
los recursos humanos, financieros, fsicos, de informacin y otros, de forma
coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados
fines, los cuales pueden ser de lucro o no.
El trmino organizacin es utilizado para referirse a entidades y actividades, por
tanto, tiene dos significados: el primero, se refiere a un conjunto de elementos,
compuesto principalmente por personas, que actan e interactan entre s bajo una
estructura pensada y diseada para que los recursos humanos, financieros, fsicos, de
informacin y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de
normas, logren determinados fines, los cuales pueden ser de lucro o no; y el segundo:
se refiere al resultado de coordinar, disponer y ordenar los recursos disponibles
(humanos, financieros, fsicos y otros) y las actividades necesarias, de tal manera que
se logren los fines propuestos
4.1. ASPECTOS BSICOS
4.1.1. DEFINICIN DE LA ORGANIZACIN.
Segn Hirt Geoffrey, es el conjunto de personas que tienen un lder y estn
estructuradas en funcin de sus objetivos, en las cuales se ha considerado para el
cumplimiento de sus funciones, capacidades y experiencias.
La organizacin nos permite tener un grupo de personas que estn
estructurados para cumplir con los objetivos.
La organizacin nos permitir optimizar el tiempo, se alcanzara de la mejor
manera los objetivos.
h) El mbito de control.
Consiste en la supervisin de la direccin hacia los miembros de la
organizacin.
i) El principio de equilibrio.
Es esencial que las diversas unidades de organizacin se mantengan en
equilibrio.
j) El principio de continuidad.
La organizacin debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente.
4.1.3. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN
Es importante debido a que es un medio a travs del cual se establece la mejor
manera de lograr los objetivos del grupo social; para que los miembros tengan una
visin compartida, es decir que todos piensen en un objetivo comn.
Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son:
Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la
empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin,
contraccin, nuevos productos, etc.), la que obviamente redunda en la
necesidad de efectuar cambios en la organizacin.
Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades
eficientemente, con un mnimo de esfuerzos.
Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementado la productividad.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
4.2. TIPOS DE ORGANIZACIN
4.2.1. ORGANIZACIONES SEGN SUS OBJETIVOS
4.2.1.1. Organizaciones con fines de lucro. Este tipo de organizacin, tambin
conocidas bajo el nombre de empresa, buscan justamente adquirir ganancias o
utilidades, para sus accionistas o propietario, por medio de las actividades que
realizan o roles que desempean en una determinada sociedad.
4.2.1.2. Organizaciones sin fines de lucro. Se caracterizan por tener como fin
cumplir un determinado rol o funcin en la sociedad sin pretender una ganancia o
utilidad por ello.
Organizaciones descentralizadas.
En una organizacin descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega
en la cadena de mando hasta donde sea posible.
4.2.3.2.
Las mujeres rurales del Per han participado desde principios del siglo
activamente en los movimientos campesinos y apoyaron los sindicatos
agrcolas, pero a pesar de ello las relaciones patriarcales dificultan su
participacin.
d) Organizaciones de riego
Son aquellas organizaciones formadas por los pobladores rurales cuando en su
territorio existe un proyecto de riego, y estas pueden ser:
Junta de usuarios.
Comisiones de regantes.
Comits de riego.
Regantes en general.
4.3. LOS ORGANIGRAMAS
Las organizaciones se estructuran a travs de organigramas que viene a ser la
representacin grfica de la estructura de una empresa u organizacin.
4.3.1. CUADRO DE ORGANIZACIN-ORGANIGRAMAS
4.3.1.1. Definicin.
Se entiende por organigrama a la representacin grfica de un conjunto de
elementos y recursos que sirven para objetivizar en forma ordenada, metdica y
jerrquica la estructura de una entidad. Para la representacin de un organigrama
se utilizan smbolos especiales mediante los cuales se fijan las funciones de cada
unidad sus relaciones de dependencias y el carcter de coordinacin que debe
existir entre las partes o elementos constitutivos. El objetivo del cuadro de
organizacin es hacer posible que cada uno de los miembros del grupo aporte el
mximo para lograr el objetivo general. El organigrama viene a ser la imagen de
una entidad
4.3.1.2. Objetivos.
Los objetivos del organigrama establecen:
Maneras objetivas y precisas para cada uno de las funciones especficas, es
decir una especificacin funcional de las responsabilidades.
Niveles de mando, sin dualidades ni confusiones, o lo que es lo mismo, una
mejor asignacin de atribuciones.
Con toda objetividad y claridad los niveles jerrquicos donde se aprecia la
ubicacin de la funcin especfica y sus relaciones de subordinacin,
coordinacin e interdependencia.
En resumen un organigrama establece la funcin especfica es decir la
responsabilidad y autoridad del Director dentro de la organizacin.
El organigrama tiene una funcin esttica y dinmica a un mismo tiempo.
Esttica, en cuanto reproduce la situacin existente en un determinado
momento de la vida de una organizacin.
FIGURA N 4.1:
ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA VERTICAL
FIGURA N 4.2:
ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA HORIZONTAL
FIGURA N 4.4:
ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA CIRCULAR
Organigrama escalar:
Son una variante de los organigramas verticales y tienen la particularidad de
representar un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos,
permitiendo as la aparicin en el grfico de los rganos ubicados en los
ltimos niveles.
FIGURA N 4.6:
ESQUEMA DE UN ORGANIGRAMA ESCALAR
e)
f)
g)
h)
i)
requiere saber coordinar y conseguir que las cosas se hagan con el nivel
exigido, sin que se note que se estn dando rdenes para ello.
Gestin de conflictos:
En todo entorno de trabajo ms aun en los sectores rurales los conflictos, de
pequea y mediana intensidad son inevitables.
El profesional responsable de la gestin que mejor un Ingeniero Agrcola
est capacitado para resolver esos conflictos, dando as una solucin de
manera que ambos grupos queden conformes y victoriosos los cual
conllevara al avance de la organizacin.
Reuniones efectivas:
Muchas veces se ve en la organizacin reuniones mal organizadas, que no
han llegado a ninguna conclusin, sin agenda, sin resultado final y con una
total descoordinacin que no ha supuesto nada ms que una prdida de
tiempo para los asistentes.
El ingeniero debe saber cmo dirigir las reuniones y estas deben estar bien
organizadas y coordinadas de manera que duren el tiempo justo y sean lo
ms eficaz posible.
Autogestin:
De nada sirve que nuestra organizacin este bien estructurada y nuestras
tareas bien planificadas si nosotros no somos capaces de gestionar nuestro
tiempo, nuestras prioridades y nuestra lista de cosas por hacer. Ser un
caos organizativo es un inconveniente para todo grupo, ya que podemos
llegar a ser punto clave si de nuestro trabajo depende el trabajo de otros.
Aprenderemos los mtodos y tcnicas de organizacin personal y
autogestin.
Practica de valores:
En el campo de accin todos los profesionales integrantes de un equipo de
trabajo deben contar con este requisito indispensable la prctica de valores,
as el equipo multidisciplinario se sentir ms motivado, con muchas ms
ganas de trabajar y con ello se lograra cumplir los objetivos de forma
eficiente.
Principios de empata:
Hoy en da la competitividad parece dejar abandonada la empata, que
significa ponerse en el pellejo del prjimo, la lgica de maximizarla, pero lo
que se ve en la realidad es el egosmo lo cual conlleva a sacrificar "al rival
ms dbil", aun cuando este forme parte de nuestro propio equipo de
trabajo, el viejo refrn "el hilo se corta por lo ms delgado", nos vuelve a
mostrar esta forma de actuar.
Pero si la empata es tan importante en la construccin social y de sectores
rurales, y por ende de Equipos de Trabajo de Alto Rendimiento.
CUADRO. N 4.1:
DIFERENCIA ENTRE TRABAJO EN EQUIPO Y TRABAJO EN GRUPO
TRABAJO EN EQUIPO
TRABAJO EN GRUPO
Todos van a una misma visin.
No tienen una visin clara.
Apoyo reciproco entre los
miembros.
El ingreso a un equipo es en cierta
medida obligatorio, pues si
trabajamos en una organizacin
no nos podemos aislar del resto.
Deben contar con un lder para
que los oriente y evale.
h) Reconocimiento:
La lder expresa aprobacin o desaprobacin de la conducta de los
miembros del grupo.
i) Produccin:
El lder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros en
cuanto a su rendimiento.
j) El lder ideal:
Tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensin de su
actividad.
4.5. ORGANIZACIN INTELIGENTE
Las organizaciones inteligentes son aquellas que tienen la capacidad de
potencializar, aprovechar y estructurar la capacidad de aprendizaje, de cada uno de
sus miembros a travs de un mecanismo sistmico; el concepto de aprendizaje no es
simplemente el de adquirir ms conocimiento o ms informacin, es la aptitud para
producir los resultados que se desean y adquirir nuevas maneras de pensar.
Actualmente, la rapidez con que las organizaciones aprendan y apropien
efectivamente el conocimiento, les dar la ventaja competitiva sostenible sobre sus
competidores y la capacidad de afrontar apropiadamente los acelerados cambios que
se dan en el entorno.
Las organizaciones inteligentes son las que poseen el conocimiento y basan sus
perspectivas en el aprendizaje.
4.5.1. DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
SENGE, propone en su libro La Quinta Disciplina, cinco disciplinas que
contribuirn a una organizacin inteligente.
4.5.1.1. Dominio personal
Es la disciplina que permite formar la capacidad de observar la realidad de
manera muy objetiva, canalizar de manera adecuada los esfuerzos y definir la
visin propia de cada persona; todo esto a travs del conocimiento propio de cada
individuo. La capacidad de aprendizaje de una organizacin jams ser mayor a la
capacidad de cada uno de sus individuos. Debe Existir una relacin directa entre
el aprendizaje personal y el organizacional capaz de generar una empresa
constituida por individuos en permanente proceso de aprendizaje.
4.5.1.2. Modelos mentales
Son las generalizaciones y supuestos arraigados que determinan como las
personas y las organizaciones perciben el mundo y afectan directamente en su
proceder. En esta disciplina es fundamental identificar paradigmas y establecer
los mecanismos para eliminarlos; de esta forma la mente estara dispuesto a
tomar nuevos elementos a travs del aprendizaje.
Entonces las organizaciones deben de estar integradas por este tipo de profesionales
que sean mucho ms eficientes, eficaces y efectivos con los conocimientos tcnicos y
administrativos para la toma de mejores decisiones, con habilidades de
comunicacin, con capacidad de gestin de desarrollo, otros con actitudes y
aptitudes positivas. Porque la era del conocimiento as lo exige y la sociedad en
general y la rural en particular demandan de la intervencin de profesionales para la
solucin a sus mltiples problemas porque solo as se proveer a la comunidad una
posibilidad mayor y real de desarrollo, dndole a la regin en que este ubicada,
dinamismo, energa, motivacin, innovacin y creatividad de los proyectos,
mejorando su nivel de vida, siendo estos elementos el componente principal de los
valores culturales que han caracterizado las regiones y los pases que han logrado un
mejor desarrollo econmico, social y cultural; es donde la identidad y la solidaridad
estn presentes.
4.7.1. ELEMENTOS CLAVES DE LA ORGANIZACIN EN EL SIGLO XXI
A continuacin algunos elementos que pueden contribuir con las organizaciones de
nuestro tiempo.
a) Estrategia:
Conjunto coherente de acciones enfocadas a ganar una ventaja sostenible
sobre la competencia. (Calidad en el servicio, productos diferenciados,
efectividad en el resultado de los proyectos, presencia acadmica en la
sociedad, etc.)
b) Habilidades:
Habilidades que posee la organizacin como un todo. Desempear proezas
extraordinarias con gente extraordinaria.
c) Valores compartidos:
Aquellas ideas de lo que est bien y es deseable en el comportamiento
individual y/o corporativo, son tpicos a la organizacin y comunes a la
mayora de los miembros.
d) Sistema:
Los procesos y procedimientos a travs de los cuales se hacen las cosas en el
da a da, cambiar para mejorar.
e) Personal:
Capacidades individuales de profesionales y empleados. Entrenamiento
formal, escala de compensacin y sistemas de evaluacin, motivacin
permanente.
f) Estructura:
El organigrama y las descripciones que indican quien reporta a quien y
como se dividen e integran las tareas.
GLOSARIO
Autoridad organizacional.- Grado de libertad de accin que le confiere la
organizacin a las personas el derecho y responsabilidad de tomar decisiones.
Competitividad.- Se basa en la creciente y sistemtica innovacin e incorporacin
orgnica de conocimientos en las organizaciones para responder eficazmente al
entorno interno y externo.
Comportamiento organizacional.- Estudio interdisciplinario que analiza e
interpreta qu ocurre con las personas dentro de las empresas y busca las causas
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
SITIOS WEB
13. http://www.slideshare.net/ticupt2008/la-gerencia-del-siglo-xxi
14. http://www.gestiopolis.com/administracion.../la-estructuraorganizacion
15. http://www.slideshare.net/niovanny/tipos-de-organizaciones
16. http://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3n
17. http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml
18. http://www.promonegocios.net/empresa/concepto-organizacion.html
CAPITULO V
PROMOCIN
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.
CAPITULO V
PROMOCIN
5.1. ASPECTOS GENERALES DE LA PROMOCIN RURAL
5.1.1. PROMOCIN
La deduccin etimolgica del trmino promocin deriva de las races latinas:
PRO =A FAVOR DE
MOTIO =MOVIMIENTO.
El cual se deduce como movimiento a favor de (8)
La promocin, desde el punto de vista de la gestin del desarrollo se concibe como
la accin motivadora, sensibilizadora tanto a nivel tcnico (institucional promotora
del desarrollo) y as como de los futuros beneficiarios de los proyectos de
desarrollo (destinado a los pobladores rurales) a fin de lograr eficaces resultados
que permitan contribuir con el mejoramiento de la calidad de vida del poblador del
medio rural. (4)
En La accin de promover se requiere de la comunicacin como mecanismo eficaz
para su logro; por tanto, incluye una serie de elementos que son parte de un
proceso que se utiliza para transmitir una idea o concepto a un pblico objetivo, en
nuestro caso tomaremos como pblico objetivo al poblador rural del rea en la cual
se ejecutara el proyecto.
5.1.2. RURAL.
Del latn ruralis, rural es un adjetivo que hace referencia a lo perteneciente o
relativo a la vida en el campo. Lo rural, por lo tanto, es aquello opuesto a lo
urbano (el mbito de la ciudad).
Un campo es un terreno extenso que se encuentra fuera de los grandes poblados. La
tierra laborable, los sembrados y los cultivos forman parte del campo y, por lo
tanto, del mbito rural.
El paisaje rural suele incluir grandes extensiones de tierra y actividades propias
de la agricultura o la ganadera. Si la vida urbana est vinculada al sector
econmico de servicios o a la actividad industrial, el mundo rural incluye el ordee
de las vacas, la siembra, la cra de ganado, entre otras actividades.
A nivel internacional se considera que las poblaciones menores de habitantes son
rurales.
5.1.3. PROMOCION RURAL
La promocin, es una accin o conjunto de intervenciones motivadoras,
interiorizadoras, dirigidas a impulsar a la comunidad del medio rural que carece de
los medios y oportunidades para dar mejores oportunidades tecnolgicas y elevar
FIGURA N 5.2:
Flujo del proceso de Difusin y Promocin de Proyectos
Definicin de los objetivos,
resultados y acciones
1.
Elaboracin
de la
estrategia y
plan de
Difusin y
Promocin
retroalimentacin
Elaboracin de programas de
usos de medios
Plan de difusin y
promocin
incluyendo:
Programas de usos de
medios
Diseo metodolgico
de las actividades
promocin
Diseo de materiales
escritos y guiones
audiovisuales. Lista
de actores y contactos
locales.
Desarrollo de materiales
audiovisuales
Realizacin de actividades de
promocin
Continuidad de la difusin y
promocin
Aplicacin de
Verificacin
3.
instrumentos
de logros a
Seguimien
y
travs del
to y
mecanismos
desarrollo de
evaluacin
de
instrumentos
del Plan
seguimiento
de
seguimiento
FUENTE: ZAMORA EDUARDO Y BEZ LINDA, (2003)
Materiales
publicitarios
Eventos de
difusin y
promocin
Memorias de
eventos
Informes de
seguimiento de
los logros
Ajuste al plan con
base al
seguimiento
MENSAJE
Operacin
de un
proyecto
deriego
Por goteo
RUIDO: VEHICULOS QUE
TRANSITAN
RECEPTOR
Poblacin
beneficiari
a
(Agricultor
)
RETROALIMENTACION
Preguntas - Respuestas
FUENTE: Elaboracin Propia
5.2.3. TIPOS DE COMUNICACIN SOCIAL
5.2.3.1. Comunicacin Horizontal.
Proceso de comunicacin en que tanto el emisor como el receptor se
encuentran en circunstancias similares para emitir y recibir mensajes
empleando el mismo medio o canal y en el mismo tiempo y lugar.
PERSONAL
GRUPAL
MASIVA
Audio Visuales
Visuales
Sonoras
Impresos
Video
Diapositivas.
Cinta de Audio
Folletos
Filminas, video
Diapositivas
Altavoces
Trpticos
Televisin, video
Afiches
Radio-Cintas/Audio
Peridicos, Revistas
Segunda fase
Tercera
fase
Cuarta fase
Quinta fase
Sexta fase
Sptima fase
d) Ejecucin de Actividades
e) Evaluacin de Actividades
FIGURA N 5.5:
El proceso de capacitacin
b) Medios Indirectos.
Son aquellos en los que la publicidad es impersonalizada o masiva, aunque
tambin lleva una idea o un mensaje central.
CUADRO 5.2.
Medios de comunicacin para la extensin.
INSTITUCIONES PROMOTORAS DE
DESARROLLO RURAL
(PRORRIDRE)
Profesiona
les
INGENIEROS
TCNICOS
PROMOTORES
(Proyectos De
Riego)
PromueveTcnica
s
PROMOCION:
Cuya finalidad es la
sensibilizacin, motivacin y
empoderamiento del
poblador rural, en la
ejecucin del proyecto de
Riego
CAPACITACION:
Es un proceso
educativo a corto
plazo:
Concepcin,
operacin y
mantenimiento del
proyecto de riego.
FACTORES DE
SENSIBILIZACION A LOS
TECNICOS
Transferencia de
conocimientos tcnicos.
Sensibilizacin de los
beneficios del proyecto.
Mtodos de transferencia de
tecnologas.
Concientizacin
GLOSARIO
Sensibilizacin
,
concientizaci
n,
transferencia
de
conocimientos
REA DE DESARROLLO
(POBLACIN DE LA
CUENCA)
Rio Huancane
* Promotores comunales.
* La poblacin beneficiaria
de los proyectos del medio
rural (comunidades. C.
poblados, etc.)
QU VAMOS A
SENSIBILIZAR?
Proyectos de
riego en la
cuenca del rio
Huancan
PARA QUE
SENSIBILIZAR?
Para
que
los
beneficiarios de los
proyectos de Riego
obtengan los beneficios
esperados.
Impactos positivos
=MCVPR
BIBLIOGRAFIA
TEXTOS
CAPITULO VI
LA EJECUCIN
6.1.
6.2.
EL PROYECTO
LA EJECUCIN DE PROYECTOS
CAPITULO VI
LA EJECUCION
6.1. EL PROYECTO
6.1.1. QU ES UN PROYECTO?
Segn el PMI (2004) Un Proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para
crear un producto, servicio o resultado nico que no ha sido realizado con
anterioridad.
Un proyecto es esencialmente un conjunto de actividades interrelacionadas, con un
inicio y una finalizacin definida, que utiliza recursos limitados para lograr un
objetivo deseado. (WIKIPEDIA LA ENCICLOPEDIA LIBRE)
6.1.2. CARACTERISTICAS DE UN PROYECTO
De acuerdo con antecedente del PMI (2004), las caractersticas de un proyecto son:
6.1.2.1. Temporal.
Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final
definido. El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto.
Temporal no necesariamente significa de corta duracin; muchos proyectos duran
varios aos. En cada caso, sin embargo, la duracin de un proyecto es limitada.
Los proyectos no son esfuerzos continuos.
6.1.2.2. Genera productos, servicios o resultados nicos.
Un proyecto crea productos entregables nicos. Productos entregables son
productos, servicios o resultados. Los proyectos pueden crear:
Un producto o artculo producido, que es cuantificable, y que puede ser
un elemento terminado o un componente
La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, las funciones del
negocio que respaldan la produccin o la distribucin
Un resultado como, por ejemplo, salidas o documentos. Por ejemplo, de
un proyecto de investigacin se obtienen conocimientos que pueden
usarse para determinar si existe o no una tendencia o si un nuevo
proceso beneficiar a la sociedad.
6.1.2.3. Elaboracin gradual.
La elaboracin gradual no es una buena caracterstica de los proyectos que
acompaa a los conceptos de temporal y nico. Elaboracin gradual significa
desarrollar en pasos e ir avanzando mediante incrementos. Por ejemplo, el
alcance de un proyecto se define de forma general al comienzo del proyecto, y se
hace ms explcito y detallado a medida que el equipo del proyecto desarrolla un
mejor y ms completo entendimiento de los objetivos y de los productos
entregables. La elaboracin gradual no debe confundirse con la corrupcin del
alcance.
FIGURA N 6.2:
FASES DEL CICLO DE PROYECTOS- SNIP
PRE INVERSIN
Idea
INVERSIN
I. Estudios
Definitivos
/expediente
tcnico
Perfil
i.
III. Factibilidad
Viabilidad
POST INVERSIN
I. Puesta en
Marcha.
II. Operacin y
Mantenimiento
III. Ejecucin
III. Evaluacin
ea
Retroalimentacin
6.2.4.7. Topgrafo
El ingeniero topgrafo geo mtico posee los conocimientos cientficos y
tecnolgicos que le permiten estudiar y representar tanto grfica como
analticamente las formas y dimensiones precisas de la tierra, desde su entorno
natural, fsico o legal, como de las obras hechas por el hombre; mediante el uso de
herramientas tales
como cartografa, teledeteccin, sistemas de geo
posicionamiento, sistemas de informacin grfica y procesos informticos,
asumiendo la responsabilidad tcnica en equipos multidisciplinarios, rigindose a
travs de principios cientficos y ticos, buscando el aprovechamiento de los
recursos disponibles para aplicar sus conocimientos y mantenerse actualizado.
6.2.4.8. Guardin
En el trmino ms comn, un guardin es un objeto, o entidad, que fue declarado
anteriormente para realizar la eterna proteccin a una entidad superior, valiosa o
importante.
6.2.4.9. Capataz
Es el encargado de realizar todo tipo de trabajo. Es el personal calificado y que
domina el rea de la construccin, con amplia experiencia en el rubro.
6.2.4.10.
Operario
La funcin principal de un operario es de acuerdo a su especialidad y pueden ser
albailes, carpinteros, tierreros, electricistas, gasfiteros, plomero, almacenero,
chofer, mecnico y dems trabajadores calificados en una especialidad en el ramo.
En esta misma categora se consideran a los maquinistas que desempean las
funciones de los operarios mezcladores, concretaros, wincheros, etc.
6.2.4.11. Oficial
Son los trabajadores que se desempean las mismas ocupaciones que el operario,
pero que laboran como ayudantes del operario que tengan a su cargo la
responsabilidad de la atarea y que no hubieran alcanzado plena calificacin en la
especialidad.
Son los obreros que ya tiene algn conocimiento de uso de las herramientas y que
est listo para calificar como operario con prctica, dedicacin y habilidad.
6.2.4.12. Pen
Los trabajadores no calificados que son ocupados indistintamente en diversas
tareas de la construccin, estn al mando del maestro de obra y realizan trabajos
que no necesariamente necesiten de un especialista o personal calificado.
6.2.5. PROCEDIMIENTOS EN LA EJECUCION DE PROYECTOS.
6.2.5.1. Antes del inicio del plazo de ejecucin de obra.
SALINAS (2012) Seala que antes de iniciar una obra deber de haberse realizado
las siguientes actividades:
c) Control de la obra.
Lo realiza el supervisor de obra ya sea de la misma institucin u otra
persona ajena designada para este cargo.
Control de los calendarios de avance de obra y adquisiciones
de materiales
Exigir medidas de seguridad en obra
Utilizar el cuaderno de obra
Reuniones de coordinacin
d) Control econmico financiero.-Es el proceso de ejercer influencia sobre los
factores que crean variaciones y controlar los cambios en el presupuesto del
proyecto.
Revisin y aprobacin de las valorizaciones
Calculo de reajuste
Elaboracin de trmite de presupuestos adicionales y sus
reajuste
Elaboracin y tramite de presupuesto deductivos
Control de vencimiento de garantas
Formular la liquidacin de obra
6.2.5.3. Terminacin de obra y liquidacin.
a) Prueba de puesta en marcha (de ser el caso)
Actividades que se desarrolla en un determinado periodo de tiempo en el
cual el proyecto se pone en funcionamiento por lo cual se apunta a visibilizar
su correcto funcionamiento. La prueba de puesta en marcha consiste en el
proceso de demostracin para seguidamente dar con el arranque oficial de
su funcionamiento de los diferentes equipos y sistemas que lo conforman.
b) Recepcin de obra
Previo a este se presenta un documente por parte del ejecutor de la obra a la
entidad encargada para su posterior recepcin, adjuntando una copia del
expediente para sus posteriores observaciones y de esta manera ser
subsanadas estas mismas y de esta manera se prosiga con la recepcin del
proyecto ejecutado.
c) Liquidacin de obra
La liquidacin de obra comprende todos los aspectos econmicos que
influyeron en todo el trayecto de la realizacin de la obra, este mismo se
presentara despus de ser haber entregado la obra a la entidad encargada.
Actividad
cargos
APROVACION Y
FINANCIAMIENTO
DESIGN. DEL SUPER.
Y RESID.
COMPATIBILIDAD
ENTREGA DE
TERRENO
ENTIDAD
SUPERVISOR
ASIS.
TECNICO
ASIST.
ADMINIS
ALMACENERO
recibe el
requerimiento
verificar el
avance de la obra
entrega de
requerimiento
recibe el
requerimiento
MOVIMIENTO DE
TIERRAS
verificar el
avance de la obra
entrega de
requerimiento
recibe el
requerimiento
OBRAS DE
CONCRETO
verificar el
avance de la obra
entrega de
requerimiento
recibe el
requerimiento
ALBAILERIA
verificar el
avance de la obra
verificar el
avance de la obra
entrega de
requerimiento
entrega de
requerimiento
recibe el
requerimiento
recibe el
requerimiento
SEGURIDAD DE
OBRA
ENTRE DE OBRA
PEON
dirige al
personal para
esta
construccin
supervisa que el
personal cumpla
con estas
actividades
verifica que se
cumpla esta
actividad
ayuda para la
construccin con
maquinaria
Es ayudante
el operario
construccin de estas
infraestructura
Si necesario la
maquinaria ayuda
en esta actividad
supervisa que el
personal cumpla
con estas
actividades
Si necesario la
maquinaria ayuda
en esta actividad
Ayuda al
operario en
lo que le
indique
Esta al como
del operario
para
cualquier
imprevisto
Ayuda en lo
necesario al
operario
GUARDIAN
VIGILANTES
DE
SEGURIDAD
encargado de velar
por todos los bienes
que
le
son
entregados a el y el a
su vez presenta un
informe en el cual
hace el llenado del
cardex que es todo el
movimiento
de
almacn
entrega de
requerimiento
CIERRE DE OBRA
OFICIAL
describir de
verifica el
manera tcnica
cumplimient
todos los
o de las
procedimientos
partidas
hacer cumplir los procesos
constructivos
INST. ELECT. Y
SANIT.
OPERARIO
busca los
profesionales
adecuados mediante
concurso
supervisor una
vez a la semana
debe de llenar
cuaderno de obra
verificar el
avance de la obra
CAMPAMENTO Y
OBRAS
PROVICIONALES
TRABAJOS
PRELIMINARES
MAESTRO
DE OBRA
INICIACION DE LA
OBRA
PLANIFICACION DE
LA EJECUCION
CUADERNO DE
OBRA
RESIDENTE
Con la maquinaria
cumpla esta
actividad
Segn sus
conocimientos
hace realiza la
actividad
Esta activo
en cualquier
improviso
del operario
utiliza la carretilla
para esta actividad
Cuando finaliza
la obra el
supervisor es el
que cierra todo el
cuaderno de obra
dando as por
finalizado la obra
Entregan el acta y esta se les da a la poblacin
Esta activo en el
horario nocturno
GLOSARIO
Actividad.- Es un trabajo que se debe llevar a cabo como parte de un
proyecto, es simbolizado mediante una rama de la red de PERT.
Agregado.-Material granular de composicin mineralgica como arena,
grava, escoria, o roca triturada, usado para ser mezclado en diferentes
tamaos.
rea de trabajo: Superficie de terreno comprendida dentro de un permetro
donde se efecta una obra y sus instalaciones complementarias tales como:
almacenes, canteras, polvorines, accesos, depsitos de material excedente,
plantas de produccin de materiales, etc.
Beneficiarios. Se trata de la poblacin objetivo del Programa o Proyecto. Los
beneficiarios pueden ser directos (Por ejemplo: aquellos que reciben un
subsidio) e indirectos (Por ejemplo: la organizacin vecinal que utiliza o
recibe en parte aportes de los subsidiados para realizar otras tareas o
favorecer la realizacin de otros proyectos).
Calendario de Avance de la Obra (CAO): Documento en el que consta la
programacin mensual valorizada para la ejecucin de una obra.
Concesionario: El que suscribe el Contrato de Concesin con el Concedente.
Contratista: Proveedor que celebra contrato con Entidad Licitante o
Contratante
Control de Calidad: Pruebas tcnicas para comprobar la correcta ejecucin
de las diferentes etapas o fases de un trabajo con relacin a las
especificaciones tcnicas o requisitos especficos establecidos.
Eficiencia. Es la capacidad del proyecto para transformar los insumos o
recursos financieros, humanos y materiales en resultados. Establece el
rendimiento o productividad con que se realiza esta transformacin.
Estudios Bsicos de Ingeniera: Documento tcnico que forma parte del
estudio definitivo y contiene como mnimo lo siguiente: trfico; topografa;
suelos; canteras y fuentes de agua; hidrologa y drenaje; geologa y geotecnia.
Evento. Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades que
llegan a un mismo nodo han terminadas. Son los crculos numerados que
sentido, la cantidad de dinero que se estima que ser necesaria para hacer
frente a ciertos gastos.
Proyectista: Persona natural o jurdica, que la Entidad encarga o contrata
para la elaboracin de los documentos relativos a un proyecto.
Recursos. Un recurso es un medio, de cualquier clase, que permite obtener
algo que se pretende. El dinero, por ejemplo, es un recurso indispensable
para comprar una casa. Las finanzas, por otra parte, hacen referencia a los
bienes, los caudales y la circulacin del dinero.
Replanteo Topogrfico: Accin de trazar y/o controlar en el terreno un
proyecto antes, durante y despus de su ejecucin y cuantas veces sea
necesario.
Residente. El trmino proviene del latn resdens y permite nombrar a la
persona que vive en un determinado espacio y al Ingeniero que vive en el
lugar donde tiene su cargo de ejecutar su obra.
Ruta crtica o camino crtico. Camino es una secuencia de actividades
conectadas, que conduce del principio del proyecto al final del mismo, por lo
que aquel camino que requiera el mayor trabajo, es decir, el camino ms
largo dentro de la red, viene siendo la ruta crtica o el camino crtico de la red
del proyecto.
Supervisin.Supervisin es la accin y efecto de supervisar, un verbo que
supone ejercer la inspeccin de un trabajo realizado por otra persona. Quien
supervisa se encuentra en una situacin de superioridad jerrquica, ya que
tiene la capacidad o la facultad de determinar si la accin supervisada es
correcta o no.
Tiempo optimista. Es el tiempo mnimo o ms corto posible en el cual es
probable que sea terminada una actividad si todo marcha a la Perfeccin,
utilizado en el PERT y simbolizado con a.
Tiempo ms probable. Es el tiempo que esta actividad sea ms probable
que tome s se repitiera una y otra vez, en otras palabras, es el tiempo normal
que se necesita en circunstancias ordinarias, utilizado en el PERT y
simbolizado con m.
Tiempo pesimista. Es el tiempo mximo o ms largo posible en el cual es
probable sea terminada una actividad bajo las condiciones ms
desfavorables, utilizado en el PERT y simbolizado con b.
Tiempo esperado para una actividad. Es el tiempo calculado en el PERT
usando el promedio ponderado (a+4m+b)/6.
BIBLIOGRAFIA
1. CASTRO TATAU, Yober; 2011. "Asistente Tcnico y Administrativo
de Obras de Construccin". Editorial Andahuaylas; Per.
2. MIRANDA MIRANDA, Juan Jose; 2010. "GESTION DE PROYECTOS"
3. Ministerio de Economia Y Finanzas; 2005 "Normas del Sistema
Nacional de Inversin Pblica". Editorial PRODES, Per.
4. MAESTRO Juan Antonio, Garca Javier; 2010. "GESTION DE
PROYECTOS TECNOLOGICOS"
5. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE; 2004.
Gua de los
Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK).
Editorial Campus Boulevard, EE.UU.
6. SALINAS SEMINARIO, Miguel Alberto; RIVERA ROJAS Carlos
Mariano; 2012. "Manual de Contrataciones de obras pblicas OSCE". Editorial Proyecto USAID, Per.
7. WIKIPEDIA LA ENCICLOPEDIA LIBRE;
http://es.wikipedia.org/wiki/Proyecto
CAPITULO VII
EVALUACION Y
SEGUIMIENTO
7.1.
7.2.
7.3.
7.4.
7.5.
7.6.
7.7.
7.8.
7.9.
7.10.
7.11.
7.12.
7.13.
7.14.
7.15.
CAPTULO VII
EVALUACIN Y SEGUIMIENTO
7.1. LA EVALUACIN EN LA GESTIN DEL DESARROLLO
La evaluacin es un proceso sistemtico, objetivo y crtico que permite analizar la
eficacia, eficiencia, sostenibilidad e impacto de las decisiones tomadas, con la
finalidad de ajustar estrategias, metodologas y/o acciones para mayores xitos.
Evaluar es comparar en un instante determinado lo que se ha alcanzado mediante
una accin con lo que se debera haber alcanzado de acuerdo a una programacin
previa. (7)
Grficamente podemos decir que se trata de:
FIGURA 7.1:
PROCESO COMPARATIVO
SITUACION
PREVISTA
EVALUACION
SITUACION
REAL
Referent
e inicial
Referent
e final
EJECUCION
ESTUDI
O BASE
S
1
E
V
A
L
1E
RESULTAD
OS
ESPERADOS
S
2
EVALUACI
ON
PARA
QUE?
EVALUACI
ON
EXTERNA
EVALUACI
ON MIXTA
AUTO
EVALUACIO
N
AUTO
PARTICIPATI
VA
Realizados
por los
ejecutores o
evaluacin
instituciona
l
Realizado
s por
personas
ajenas
misin
evaluador
a
Realizados
por un
equipo de
evaluacin
instituciona
l y extremo
Realizados
por el equipo
responsable
directo de
las
actividades
Realizado
con la
participacin
de la
poblacin
CUADRO N 7.1:
MTODO DE EVALUACION
DIMENSIONES
METODOS
CUANTITATIVO
CUALITATIVO
Tcnicas
Tcnicas estadsticas
para la
definicin de muestras, el anlisis de
datos y la generacin de resultados
Instrumentos
Instrumentos estructurados y de
aplicacin
estandarizada como
encuesta, escalas o pruebas.
Indicadores
del cambio
calidad de vida del poblador rural, para obtener de una negociacin y una mayor
produccin y productividad.
FIGURA N7.4:
ASPECTOS A EVALUAR
EFICIENCIA
QUE ASPECTOS
SE EVALUAN
EFICACIA
EFICTIVIDAD
a. E
v
FUENTE: Elaboracin Propia
a
l
7.10.2. EVALUACIN EX POST
u
La evaluacin ex post es lo que ms desarrollo
ha venido mostrando y lo que ms
a
se ha aplicado en el contexto de la evaluacin
de programas y proyectos sociales,
c
este tipo de evaluacin busca establecer
i el logro de los objetivos que plantean
dichas actividades en su formulacin original
una vez finalizado la ejecucin de
n
f
i
n
a
l
FIGURA N 7.5:
ETAPAS DE LA EVALUACION
EVALUACION EX ANTE: diagnostico antes del proyecto,
sirve para determinar la variabilidad de su ejecucin
EVALUACION DE PUNTO CERO :( lnea base) determina
la situacin en el mbito iniciar la intervencin para
posterior comparacin de resultados e impactos.
SEGN EL
MOMENTO
QUE SE
REALIZAN
FIGURA N 7.6:
LOGICA VERTICAL
LOGICA VERTICAL
Entonces
IMPACTO
SI
EFECTO
Y otros factores
externos
LOGRO
SI
Entonces
ESTUDIO
EJECUCIN
OPERACIN
Proyect
o de
riego
EVALUACIN
IDEA
FIGURA N 7.7:
LA EVALUACIN PARA UN PROYECTO DE RIEGO
-Evaluacin ex-ante
Recurso agua y suelo de
calidad.
-Recurso humano
capacitado.
Elaboracin de
expediente tcnico
de irrigacin (+)
Actividades
previstas en la
programacin del
Proyecto
Fase operativa de
la irrigacin
funcionamiento de
infraestructura.
Verificacin de los
resultados
obtenidos Vs lo
planificado
- Evaluacin en proceso
constructivo
- Monitoreo y seguimiento
de acuerdo al calendario
de Ejecucin y
especificaciones Tcnicas
Evaluacin ex - post
Resultados en produccin
cantidad y calidad con
eficiencia y efectividadutilidad e impactos por el
efecto final del proyecto
paraMCVPR
Impacto
s
positivo
s del
proceso
7.12. SEGUIMIENTO
El seguimiento de proyectos se define como un informe continuo, realizado por una
tercera parte independiente, sobre la situacin y las cuestiones vinculadas a los
riesgos identificados en la implementacin de un proyecto determinado.
Cuando diseas un sistema de seguimiento, tomas un punto de vista formativo y
estableces un sistema que aportar informacin relevante de modo continuo, de
modo que puedas mejorar lo que haces y cmo lo haces.
De acuerdo a ciertas definiciones formales, el seguimiento del proyecto consiste en:
Proveer una adecuada visibilidad a la administracin sobre la situacin del
proyecto para identificar oportunamente cualquier desviacin contra lo planeado
con el objetivo de tomar decisiones oportunas para corregirlas.
Visibilidad
T, como lder o administrador del proyecto eres responsable de conocer en
todo momento qu pasa con el proyecto; a eso se refiere la visibilidad. Para
lograr esto debes de mantenerte muy atento a todo lo que sucede en el
proyecto, debes realizar las preguntas adecuadas a los participantes y buscar
y analizar los datos importantes del mismo 11.
Preguntas a resolver
Algunas preguntas fundamentales que debes poder contestar:
Cul es el avance en las tareas de los recursos contra lo planeado?
(cunto deberan de haber logrado hasta ahora y cunto han logrado)
Cul es la desviacin en tiempo de las tareas? (y del proyecto)
Cul es la desviacin en costo de las tareas? (y del proyecto)
Cunto ms se va a desviar el proyecto considerando el nivel de
retraso que se est teniendo en las tareas? (te recomiendo que leas
acerca de tcnicas como valor devengado o earned value)
Cul es la desviacin en rentabilidad del proyecto?
Cules y cuntos han sido los cambios al alcance original del proyecto?
Se estn logrando los objetivos del proyecto?
7.12.1. TCNICAS DE SEGUIMIENTO
Y cmo deberas de realizar el seguimiento? A continuacin las tcnicas bsicas
que normalmente utilizamos para este fin:
a) Reuniones.
Reuniones con el equipo de trabajo de manera grupal y/o individual para
revisar el progreso de su trabajo.
b) Revisiones.
Revisiones de los productos elaborados de acuerdo al plan de trabajo para
validar que los avances sean reales y los productos tengan la calidad
suficiente como para considerarlos completados.
c) Reportes.
Reportes individuales de los integrantes del equipo de acuerdo a una
frecuencia especificada (por ejemplo: semanal o diaria)
d) Software de Administracin.
Reportes de los avances y el trabajo realizado por medio de alguna
herramienta de planeacin y administracin de proyectos.
7.12.2. DISEO DE UN SISTEMA DE SEGUIMIENTO
A continuacin se ofrece un proceso paso por paso que puedes utilizar para
disear un sistema de seguimiento para una organizacin o proyecto.
Para un estudio de casos prcticos sobre el modo en el que una organizacin
emprendi el diseo de un sistema de seguimiento, Ejemplos12.
Paso 1:
En un taller con un personal apropiado y/o voluntarios que t o un asesor
dirige:
Introduce los conceptos de eficacia, efectividad e impacto.
Explica que un sistema de seguimiento necesita cubrir estos tres
conceptos.
Crea una lista de indicadores para cada uno de los tres aspectos.
Aclara las variables que necesitan conectarse.
Paso 2:
Convierte las aportaciones ofrecidas por el taller en instrucciones para las
preguntas que tu sistema de seguimiento debe responder. Dependiendo dela
complejidad de tus requisitos y de tu capacidad, te decidirs por una base de
datos informatizada o manual. Si deseas conectar muchas variables a travs
de muchos casos necesitars la opcin informatizada. Si tan slo tienes unas
pocas variables, probablemente lo podrs hacer de manera manual. Lo
importante desde un principio es saber qu variables te interesan y guardar
informacin sobre stas.
Estas son las variables que podran afectar a este indicador:
Edad
Gnero
Religin
Aspecto rural/urbano
Categora econmica
Entorno familiar
Tiempo de exposicin a la iniciativa de tu proyecto
Nmero de talleres a los que ha asistido.
Conservando la informacin adecuada, podrs responder a este tipo de
preguntas:
Influye la edad en el modo de recibir nuestro mensaje?
Influye la categora econmica en la respuesta de los jvenes a nuestro
mensaje? Es decir, existe una mejor o peor respuesta por parte de la
juventud rica o realmente no influye este hecho?
Influye el nmero de talleres asistidos en el impacto?
GLOSARIO
Anlisis.- En sentido amplio es la descomposicin de un todo en partes para poder
estudiar su estructura, sistemas operativos o funciones.
Consenso.-Es un acuerdo entre dos o ms personas en torno a un tema. La expresin de la
falta de consenso es el disenso. Una decisin por consenso, no obstante, no implica un
consentimiento activo de cada uno, sino ms bien una aceptacin en el sentido de nonegacin. En este tipo de modalidades de decisin encontr su fundamento la democracia
griega.
Control.- Comprobacin, inspeccin, fiscalizacin, intervencin. || 2. Dominio, mando,
preponderancia. || 3. Oficina, despacho, dependencia, etc., donde se controla. || 4.puesto de
control. || 5. Regulacin, manual o automtica, sobre un sistema.
mejorar la calidad de vida del poblador rural, para obtener de una negociacin y
una mayor produccin y productividad.
Eficacia, efectividad e impacto.-La eficacia te indica que la aportacin al trabajo
es adecuada en relacin con los resultados. Podra tratarse de aportacin en
trminos de dinero, tiempo, personal o equipamiento. La efectividad mide los
objetivos logrados por un programa o proyecto de desarrollo. El impacto te indica
si has generado algn tipo de influencia sobre la situacin del problema que
estabas tratando. En otras palabras, fue til tu estrategia?
Impacto.- Se define como un resultado de los efectos de un proyecto (onu, 1984 en
cohen y franco, 1992). La determinacin del impacto exige el establecimiento de
objetivos operacionales y de un modelo causal que permita vincular el proyecto
con los efectos resultantes de su implementacin.
Lnea de base.- Es recopilacin y anlisis de los datos con respecto a una
audiencia seleccionada o situacin previa a la intervencin. Es la recoleccin de
informacin antes de que se haya iniciado un proyecto. La informacin de lnea de
base hace posible seleccionar una comunidad con la que se podr trabajar,
examinar y descubrir cules secciones necesita ms ayuda. Permite comparar la
misma comunidad en momentos diferentes para evaluar los cambios y avaluar el
efecto del programa sobre la comunidad.
Lgica.-Correspondencia con lo razonable. Capacidad o modo de razonar o actuar
con sentido comn que tiene una persona.
Medicin.- Que se refiere a la extensin y/o cuantificacin de algo, pero sin
determinar su valor.
Muestreo Es un modo de seleccionar con quin hablar, a quin entrevistar, a quin
encuestar, cuando realizas una evaluacin y no puedes cubrir todos los casos
existentes.
Racionalidad.- Es una capacidad humana que permite pensar, evaluar y actuar de
acuerdo a ciertos principios de optimizad y consistencia, para satisfacer algn
objetivo o finalidad. Usando la razn, el ser humano intenta elegir para conseguir
los mayores beneficios, de forma "econmica", desde las variadas limitaciones del
cerebro, y las limitaciones de accin sobre el entorno.
Triangulacin.- Es un modo de confirmacin de la informacin a travs del uso de
distintas fuentes para reflejar/medir un mismo aspecto.
Utilidad.- Es el provecho, conveniencia, inters o fruto que se saca de algo.
Utilidad es la cualidad de til.
BIBLIOGRAFIA
1. BANCO DE PROGRAMAS Y PROYECTOS DE INVERSIN NACIONAL, 1994.
Manual Metodolgico General,. DNP. Parte I. Modulo 1. Seccin 1.2.C
2. COHEN, E., R. MARTNEZ Y A. FERNNDEZ, 2003. Anlisis de Resultados del
Programa Puente 2002. CEPAL, Santiago
3. DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACION/ NOVIEMBRE 2003/Direccin
De Inversiones Y Finanzas Pblicas/BOGOT D.C.
4. ERNESTO COHEN; RODRIGO MARTNEZ/divisin de desarrollo social
/formulacin, evaluacin y monitoreo de proyectos sociales. /CEPAL.
5. ETXEBIZITZA ETA IZARTE GAIETAKO SAILA /La Evaluacin En La Gestin De
Proyectos Y Programas De Desarrollo.
6. MINISTERIO DE ADMINISTRACIONES PBLICAS/2008. Metodologa MTRICA
Versin 3 ESPAA/.
7. RODRIGUEZ SOSA, Jorge y ZEBALLOS, Molvina/ 2007.Evaluacin de proyectos
de desarrollo local. Enfoques, mtodos y procedimientos DESCO, Lima:
BIBLIOGRAFIA DE INTERNET
8. http://www.indexnet.santillana.es/rcs/_archivos/Recursos/geografiahistoria
/evaluambiental.pdf
9. http://es.wikipedia.org/wiki/Evaluaci%C3%B3n_social
10. http://www.fao.org/DOCREP/006/Y4470S/y4470s0d.htm
11. http://www.liderdeproyecto.com/articulos/el_seguimiento_del_proyecto.html
12. https://civicus.org/view/media/Seguimiento%20y%20evaluacion.pdf