AUTORES: LAWRENCE Y LORSCH

Para comenzar el trabajo realizado por LAWRENCE Y LORSCH, primero hablaremos

sobre sus vidas y estudios realizados para poder comprender en que se basaron para
escribir su libro ORGANIZACIN Y AMBIENTE.
Ambos autores son contemporneos, por lo que ha sido muy difcil encontrar
informacin sobres su vida, en concreto sobre Lawrence, del cual no hemos conseguido
ninguna informacin.
Por el contrario, hemos encontrado un breve fragmento sobre la vida de Lorsch:
-

Se gradu en 1955 en la Universidad de Aintoch.

Un ao ms tarde, consigui un master en la Universidad de Columbia sobre el
negocio.
Tres aos ms tarde (1956-1959) sirvi de Lugarteniente en las finanzas del
ejercito Americano.
En 1964 fue nombrado presidente de programas doctorales y de investigacin en
la universidad de Harvard.
Ha escrito gran cantidad de libros y fue premiado por escribir el mejor libro de
direccin.

CONTEXTO HISTRICO

Epoca: aos 60-70

Transicin de un sistema cerrado a un sistema abierto (expansin de las
empresas)
Teora de sistemas: la empresa y su entorno.
Caractersticas de un sistema abierto
CAJA NEGRA
Entrada

Imput

Entorno

Salida
Control

Auto-
Regulacin

Medio

Output

Proceso de transformacin
Equilibrio homoesttico
El marco histrico de esta lectura se encuentra situado entre los aos 1960-70; Durante
estos aos las empresas comenzaron a sufrir una serie de cambios que hicieron

imposible el seguir estudiando a las empresas como un sistema cerrado y comenzar

nuevos estudios que demostraron que tras los cambios sufridos las empresas haban
pasado a ser sistemas abiertos.
Estos cambios consistieron en que anteriormente las empresas se ubicaban en territorio
nacional, pero poco a poco se extendieron hasta llegar a un mbito internacional;
As que estos cambios repercutieron en las antiguas teoras de las organizaciones ya que
al cambiar el entorno de las empresas debemos de estudiarlas desde otro tipo de teoras
que relacionen a las empresas con su entorno.
La primera referencia directa que encontramos dentro de la organizacin de empresas es
la existencia del entorno, este que es necesario para comprender y estudiar la actividad
que desarrolla la empresa. Esto se encuentra contenido en la teora de sistemas. Hasta su
aparicin los diferentes planteamientos formulados para el estudio de la empresa, se
realizan desde una concepcin limitada porque se entendan como un sistema cerrado.
La teora de sistemas rompe con todos estos planteamientos tradicionales anteriores al
introducir el concepto de sistema abierto. Este concepto supone una interrelacin entre
el sistema estudiado y su entorno, de tal manera que se produce entre ellos una serie de
relaciones de influencia e intercambio de elementos.
El sistema abierto intercambia elementos con el entorno, los transforma y los devuelve
al medio generndose una corriente de entradas (inputs) y salidas (outputs) que permiten
el estudio del comportamiento del sistema abierto como caja negra.
En los procesos de transformacin se relacionan los flujos de entradas y salidas
consiguiendo los objetivos preestablecidos (output).
El sistema abierto dispone de funciones y mecanismos de control y autorregulacin que
permiten adaptar el proceso de transformacin para la consecucin de los fines.
La relacin que existe entre los flujos de entradas y salidas ha de ser tal que permita que
el sistema se mantenga en un equilibrio homoesttico.
INTRODUCCIN A LA TEORA DE LA ORGANIZACIN
Organizacin y Ambiente

Otros investigadores
(Clasicista)

Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch

Estado confuso: estudios

contradictorios
Investigar sectores y aspectos
limitados.
Ambientes organizativos iguales
Una nica forma de organizacin
eficaz.
Una nica estrategia competitiva
para cada empresa
Solo se centran en buscar la mejor
forma de organizacin para todas
las situaciones. Aplicando en todas
las situaciones un hallazgo
organizativo, para una situacin
concreta.
Los directivos no toman las
decisiones organizativas tras un
anlisis sistemtico
Mayor error

Estado de aclaraciones
Investigar la empresa en su

totalidad.
Direcciones, estructuras, climas de
organizacin y tipos de formacin
empresarial divergentes.
Cada empresa y situacin necesita
de una organizacin diferente.
Cada empresa necesita de una
estrategia competitiva.
Estado

procesos
organizativos
-

ambiente
externo

Los directivos toman las decisiones

organizativas tras un anlisis
sistemtico.

INTRODUCCIN:
Lawrence y Lorsch, son dos actuales investigadores que al igual que muchos otros han
hecho un estudio sobre la organizacin sobre la organizacin y el ambiente de las
empresas.
La gran diferencia que existe entre los antiguos investigadores (clasicista) y Lawrence y
Lorsch es que, todos intentan estudiar la empresa en su totalidad y hacernos comprender
que existe una conexin importante entre:
AMBIENTE: diversas condiciones tcnicas y econmicas exteriores a la organizacin.
ORGANIZACIN: modelos organizativos y administrativos que conducen al xito
econmico.
Lawrence y Lorsch intentan dar respuesta a la cuestin fundamental:
qu tipo de organizacin es la adecuada para las diversas condiciones econmicas y de
mercado?
Durante los ltimos aos ha habido muchos investigadores que han intentado interpretar
la conducta de los hombres en una organizacin, habiendo entre todos los estudios poca

relacin, crendose as un Estado confuso en lo referente a la organizacin en las

empresas.
Esta confusin creada viene dada porque estos investigadores nicamente estudiaban
sectores y aspectos limitados de sus operaciones ya que el estudio de una organizacin
en su totalidad es muy complejo.
El gran error de estos investigadores segn Lawrence y Lorsch es que la mayora de las
veces solan aplicar a todas las situaciones un hallazgo o conclusin organizativo
hallada para una tarea o situacin concreta.
Ejemplo: el departamento de ventas de una determinada empresa necesitar de unos
requerimientos organizativos totalmente diferentes a los que puede necesitar esa misma
empresa en el departamento de produccin.
Una empresa que produce unos determinados bienes para un mercado pequeo requerir
otro tipo de organizacin diferente al que desarrolla una empresa que produce gnero
par aun mercado ms abierto, menos especfico.
Estos investigadores nicamente se centraban en buscar la mejor forma de organizacin
para todas las situaciones.
Anteriormente los directores de las empresas no tomaban sus propias decisiones
organizativas tras un anlisis sistemtico, sino que buscaban la mejor forma de
organizar, imitando incluso a otros directores que haban adoptado una determinada
estructura organizativa para su determinada empresa.
Por el contrario a todas las conclusiones anteriores de los investigadores clasicista,
Lawrence y Lorsch no buscaban una nica forma de organizacin eficaz, pues como es
obvio cada ambiente industrial posee unas caractersticas particulares, econmicas y
tcnicas diferentes y por tanto requerir una estrategia competitiva nica.
Cada situacin es nica y requiere una organizacin nica.
La dificultad de este tema viene dada porque las necesidades organizativas necesarias
para realizar una tarea de forma eficaz la cual se encuentra bajo unas condiciones
econmicas y tcnicas, puede no ser la misma que requiere otra tarea inmersa en
circunstancias distintas.
Lawrence y Lorsch tratan de establecer una conexin entre las diversas condiciones
tcnicas y econmicas exteriores a la organizacin y entre los modelos de organizacin
y administracin que conducen al xito en la realizacin econmica.
La teora de las organizaciones se basa en explicar no solo sectores y aspectos limitados
de la organizacin sino comprender el funcionamiento de esta en su totalidad.
Cada vez es ms importante este tema tanto para investigadores como para directores ya
que con ms frecuencia hay cambios en las condiciones tcnicas, econmicas y
organizativas de las empresas. Las empresas van creciendo y hacindose ms
complejas.

Con todos estos cambios habituales los directores se cuestionan una serie de preguntas a
la hora de adoptar una organizacin eficaz para sus empresas:
Qu tipo de organizacin es la adecuada para las diversas condiciones econmicas y de
mercado?
Cules son las implicaciones organizacionales de los crecientes cambios tecnolgicos?
Pueden organizarse de la misma manera dos empresas conectadas con diferente
tecnologa y diferente mercado?
1. CONCEPTOS
La eleccin de conceptos es un proceso muy complejo que debe de realizarse para poder
comprender como se organizan las empresas.
Los conceptos sirven para explicar las organizaciones y que respondan a la pregunta de:
Qu tipo de organizacin es la adecuada para las diversas condiciones de una empresa?
Esta pregunta se la hacen los directores de las empresas y los investigadores como
Lawrence y Lorsch que intentan estudiar la organizacin de las empresas.
Lawrence y Lorsch encontraron tres caractersticas que deban tener los conceptos que
son:
-

Utiles: que sirvan para poder explicar la organizacin de la empresa

Pocos: para que puedan ser manipuladas mentalmente por directores e
investigadores.
Relaciones simples: que puedan relacionarse (los conceptos) entre ellos de una
forma simple para que puedan comprender su relacin.

En contra de lo que pensaban Lawrence y Lorsch, los clasicistas utilizaban gran

cantidad de conceptos que resultaban muy difcil su utilizacin para sus usuarios.
Lawrence y Lorsch intentaban explicar un tema muy complejo que consiste en
relacionar el ambiente externo e interno de una organizacin, as que sus conceptos
sern complejos.
1.2 LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA:
Lawrence y Lorsch consideran que es til considerar la organizacin como un sistema
abierto en el cual la conducta de los miembros se encuentran interrelacionadas:
Desde este punto de sistema abierto, podemos considerar que la conducta de cualquier
director viene determinada por:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Las necesidades y motivaciones de su propia personalidad.

La manera de relacionarse con sus colegas.
Por la naturaleza de la tarea que ha de realizar.
Por las relaciones formales.
Por los beneficios y controles
Por las ideas existentes en la organizacin.

Ejemplo:
1 un gerente tiene una pequea participacin en los beneficios de la empresa.
2 se relaciona con los subordinados y con los economistas.
3 dirigir y controlar y a su vez asumir responsabilidades frente los economistas.
4 dentro de la empresa: subordinados y junta de accionista en el exterior: con las dems
empresas.
5 al ser accionista obtiene beneficios en proporcin de los beneficios de la empresa, lo
cual le motiva a controlar el funcionamiento de esta.
6 la poltica que lleva la empresa como es el comportamiento de superioridad.
Para poder comprender la conducta de los directores en organizaciones es necesaria que
nos centremos en dos aspectos importantes del funcionamiento de los sistemas:
1. Cuando los sistemas se amplan tienden a dividirse en partes y el
funcionamiento de las partes ha de ser integrado para que todo el sistema sea
visible.
Ejemplo: el cuerpo humano est dividido en muchos rganos pero todos ellos se
encuentran integrados por medio del sistema nervioso y el cerebro.
2. Una de las funciones importantes de cada sistema es su adaptacin a lo que
sucede en el mundo exterior.
Ejemplo: nosotros como humanos nos relacionamos socialmente con otras
personas y con todo lo que nos rodea.

1.4. Resolucin del conflicto para lograr la integracin.

CLASICISTAS

Integracin relacin- Diferenciacin

Integracin se consigue por proceso racional y mecnico.
Ignoran la relacin de los medios interpersonales con la integracin
organizativa.

LAWRENCE Y LORSCH

Integracin relacin- Diferenciacin

Integracin proceso ms complejo.

Conflicto entre especialistas de cada unidad principal por distintas formas de

organizacin.

Medios solucionan conflictos:

Comisiones y equipos integrados.

Control rutinario
Jerarqua de los directores
Directores individuales.

Relacionan los medios interpersonales con la integracin organizativa.

BEHAVIORISTAS

LAWRENCE Y LORSCH

Coinciden en la existencia de una relacin entre los medios interpersonales y la

colaboracin organizativa.
Para estos autores los sentimientos influan en la realizacin de la colaboracin
organizativa.
BEHAVIORISTAS:

Trabajan estas ideas con 2 grandes limitaciones:

1. Ignoran la necesidad la diferenciacin
2. Conflictos = prdidas energa humana

LAWRENCE Y LORSCH

Trabajan estas ideas y las relacionan.

Conflicto peridico inevitable.

La idea principal en la que se basaron Lawrence y Lorsch es la cuestin siguiente:

Cmo se puede conseguir la integracin sin que desaparezca la diferenciacin?

1.3. Diferenciacin e integracin y ambiente de las organizaciones.

Las organizaciones van amplindose y esto hace que los sistemas tiendan dividirse
en partes. Esta divisin tiene diferentes consecuencias:

1.Cambios conductas y actitudes.

Cada miembro de la organizacin se especializar en aquello referente a sus tareas
particulares y har que cada uno tenga una conducta y actitud diferente en su mbito
profesional
ESPECIALIZACIN.
Ejemplo: si un trabajador realiza una tarea ms creativa y ms a su gusto la realizar con
una conducta ms positiva que un trabajador que realice una tarea repetitiva y aburrida.
2. Cambios en la relacin con el exterior.

Cada unidad en las que se divide una organizacin trata con una parte de las
condiciones exteriores a la empresa. Por esta razn podemos decir que los directores
tienen un rea limitada de control, ya que slo dirigen una parte del ambiente exterior.
Ejemplo: la unidad de ventas resuelve los problemas relacionados con los clientes,
competidores En cambio, la unidad de produccin se ocupa de los temas relacionados
con las fuentes de materias primas, las fuentes del equipo de produccin.
3. Necesidad de unificacin
Todas las unidades en las que se ha dividido el sistema tienen que estar conectadas, para
que todo el sistema sea visible en su totalidad. Esta necesidad conlleva al
establecimiento de DIFERENCIACIN e INTEGRACIN.

El concepto de DIFERENCIACIN engloba la segmentacin en partes, la

especializacin de la tarea y las diferencias en las conductas actividades.
Lawrence y Lorsch tambin investigan las diferencias en el modo de trabajar de
directores de cada unidad funcional. Nos explican las 4 diferencias que ellos
consideran ms importantes:

(A) Diferencias que existen entre los directores en cuanto a su orientacin hacia fines
particulares. Es decir, a cada director de cada unidad funcional no le interesan
objetivos diferentes a los suyos.
(B) Diferencias en la orientacin del tiempo.
Segn las tareas que deba realizar cada director lo deber hacer en un plazo ms
inmediato o a largo plazo.
(C) Diferencias en la orientacin interpersonal, es decir las diferencias que se dan en le
trato que tienen los diferentes directores con sus colegas.
(D) Variacin en la formalidad de la estructura.
Esto se refiere a que cada departamento desarrolla diferentes procedimientos de
control, diferentes relaciones formales en sus informes y diferentes criterios de
remuneraciones.
Estas 4 diferencias se relacionan con los problemas de realizacin de la integracin.
Este problema surge de la existencia de los diferentes puntos de vista e intereses y por
esta razn se encuentra difcil llegar a un acuerdo sobre programas de accin integrados.

La INTEGRACIN es la cualidad de colaboracin entre departamentos para

llegar a la unificacin de la empresa. Por esto deben estar conectados todos los
departamentos de una organizacin, para que se pueda dar la integracin.

Los CLASICISTAS (Fayol, Gulick, Mooney.) tambin perciben la existencia de

la integracin y la diferenciacin. Su postura en este tema es muy similar a la de
Lawrence y Lorsch, excepto en dos aspectos (los recuadros de la transparencia):

No perciben que la divisin de la organizacin pueda influir para que existan

diferentes conductas segn la tarea realizada.
Tampoco perciben que existan diferentes modos de trabajar de los directores.

1.4. Resolucin del conflicto para lograr la integracin.

Los clasicistas, que fueron los primeros investigadores de este tema, no encontraron
relacin entre la integracin y la diferenciacin. Aunque si crean en la necesidad de
integracin. Para ellos la integracin se consegua a travs de un proceso racional y
mecnico, que consista en dictar rdenes a travs de la jerarqua directiva (cadena de
mando)
En cambio, Lawrence y Lorsch se oponan a stas 2 ideas, ya que para ellos la
diferenciacin y la integracin estn relacionadas y sta ultima se consigue con un
proceso ms complejo.
Lawrence y Lorsch nos explican que la necesidad de integracin conlleva a un conflicto
entre especialistas de cada unidad principal por la existencia de distintos puntos de vista
sobre que forma de organizacin es ms adecuada tomar. Por lo que nos muestran
medios para solucionar estos conflictos. stos medios son:
1)
2)
3)
4)

Comisiones y equipos integrados

Control rutinario
Jerarqua de los directores
Directores individuales.

Los clasicistas ignoraban la relacin que existe entre los medios interpersonales y la
integracin organizativa, en cambio los autores que nosotros estudiamos si que tenan
en cuenta esta relacin. Al igual que los BEHAVIORISTAS, autores posteriores a los
clasicistas y anteriores a Lawrence y Lorsch, que crean que los sentimientos influan en
la realizacin de la colaboracin organizativa.
Tanto los Behaviorista como Lawrence y Lorsch trabajaban stas ideas y las
relacionaban, pero los behavioristas con 2 grandes limitaciones:
1)Ignoran la necesidad de diferenciacin
Al ocuparse tanto de los problemas de realizacin de la colaboracin acaban ignorando
la necesidad de diferenciacin.
2)Para ellos los conflictos eran prdidas eludibles de energa humana.
Al contrario Lawrence y Lorsch opinaban que los conflictos peridicos eran inevitables
dada la existencia de diferentes puntos de vista sobre que direccin tomar y la dificultad
de llegar a un acuerdo.
La idea principal en la que se basaron Lawrence y Lorsch en esta parte de sus estudios
es la siguiente cuestin:
Cmo se puede conseguir la integracin sin que desaparezca la diferenciacin?

1.5. Atributos del ambiente exterior y las tareas.

Lawrence y Lorsch, intentan explicar que las empresas tienen diferentes caractersticas
organizativas y diferentes modelos de conducta dentro de la organizacin debido a los
procesos anteriormente explicados (Diferenciacin e Integracin)
Ellos intentan reafirmar su teora con ms estudios que los realizados por ellos mismos;
Encontraron a tres autores que tambin haban estudiado la organizacin de las
empresas que son:
WOODWAR
Que aporta datos acerca de que el hecho de que diferentes
organizaciones llevadas al xito de diferentes industrias se caracterizan por tener
estructuras diferentes.
BURNS Y STALKE
Estudian un mbito ms amplio de las industrias
como son empresas estables, cambiantes y dinmicas. Y todos estos estudios sugieren.
(QUE LAS DIFERENTES CONDICIONES TCNICAS Y ECONMICAS
EXTERNAS A LA EMPRESA, NECESITAN DIFERENTES MODELOS DE
ORGANIZACIN)
Esto coincide con lo que Lawrence y Lorsch intentan explicar, as que estos autores
apoyan y colaboran lo que ellos estn intentando demostrar.
1.6. La organizacin eficaz y el individuo

Otra cuestin que se plantea: Necesidades de los directivos, a la hora de trabajar en

la organizacin

1. Necesidad de realizacin
2. Necesidad de afiliacin
3. Necesidad de poder

Obras relacionadas

Robert White: competencia

Mc Clelland: realizacin

2 PLAN DE INVESTIGACIN

Estudio comparativo: relacin entre diferentes organizaciones en diferentes

industrias

Dos fases:
- dos organizaciones de la misma industria
- Una organizacin eficaz y sus competidoras en distintas industrias

Caractersticas de las organizaciones:

Grados diferentes de tecnologa

Demanda de diferentes sectores del ambiente.

CONCLUSIN
Qu tipo de organizacin es la adecuada para las diversas condiciones econmicas y de
mercado?
No existe un nico tipo de organizacin adecuado para todas las empresas, sino segn
las caractersticas econmicas, estructurales, segn la formacin empresarial de cada
empresa existir una forma de organizacin eficaz u otra.
Los directores de las empresas deben realizar un estudio para as hallar la mejor forma
de organizacin para su empresa.
Siendo til considerar las empresas como sistemas abiertos, en el cual todos los
miembros se encuentran relacionados y en la que s de la diferenciacin, integracin y
unificacin.