A ilosoia lean manufacturing: seus princpios e

ferramentas de implementao
Lean manufacturings philosophy: its principles and
implementation tools
Adriano Marinheiro Pompeu1
Volmir Rabaioli2
1

Graduando do curso de Engenharia de Produo do Centro

Universitrio Anhanguera de Campo Grande, MS, Unidade 2.
E-mail: adrianoifael@yahoo.com.br

Mestrando do Programa em Desenvolvimento Local da Universidade

Catlica Dom Bosco e Docente do Curso de Engenharia de Produo
do Centro Universitrio Anhanguera de Campo Grande, MS, Unidade 2.
E-mail: rabaiole@hotmail.com

Recebido em 17 de junho de 2014 e aprovado para publicao em 28 de julho de 2014

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RESUMO
O Lean Manufacturing uma iloso ia
de gesto criada pela Toyota, baseada
em princpios que visam eliminao
dos desperdcios e lexibilidade da
produo, tornando os processos mais
geis, e os produtos, menos onerosos.
A competitividade e a sustentabilidade das empresas esto cada vez mais
relacionadas diminuio dos custos de
produo, resultante do conhecimento
e aplicao de ferramentas que tm
como objetivo a melhoria da qualidade dos produtos e processos. Entre as
principais ferramentas, se destacam o
Kanban, Programa 5 S, Desenvolvimento
de Fornecedores, Fluxo Contnuo, Jidoka,
Poka Yoke, Heijunka, Kaisen, Manuteno Produtiva Total, Just in Time entre
outras. Consequentemente, sua e iccia
aumenta a satisfao dos clientes e a posio das empresas nos mercados cada
vez mais globalizados.

PALAVRASCHAVE
reduo de custos
Flexibilidade
qualidade

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ABSTRACT
The Lean Manufacturings is a
management philosophy created
by Toyota based on principles that
aim to the elimination of waste and
the production lexibility, making
the process more agile and cheaper
products. The competitiveness and
sustainability of enterprises are
increasingly related to the reduction
of production costs resulting from
knowledge and application of tools
whose purpose is to improve the quality
of products and processes. Among
the principal tools are Kamban, 5 S
Program, Supplier Development Project,
Continuous Flux, Jidoka, Poka Yoke,
Heijunka, Kaisen, Total Productive
Maintenance, Just In Time, among
others. Consequently, its effectiveness
increases client satisfaction and
enterprises position in increasingly
globalized markets.

KEY WORDS
reduction in costs
Flexibility
quality

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CONSIDERAES INICIAIS
A satisfao dos clientes o objetivo principal das organizaes
que esto inseridas cada vez mais em economias complexas sem limites
geogr icos. Para isso, necessrio conhecer e entender os anseios dos
mercados e suas exigncias em relao aos produtos e servios. Com
foco nesses conceitos, as empresas que identi icarem esses fatores,
consequentemente estaro alcanando a sustentabilidade em suas
reas de atuao.
Ter somente qualidade deixou de ser um diferencial, haja vista
a grande quantidade de empresas que atuam no mercado fornecendo
diariamente novos produtos, produtos similares ou substitutos com
qualidade igual ou superior. preciso inovar e surpreender os clientes satisfazendo e ultrapassando suas expectativas, necessidades e
desejos.
Nesse sentido, os produtos japoneses se multiplicaram nas prateleiras e mercados do mundo aps a Segunda Guerra Mundial, apresentando padres de qualidade e preos competitivos jamais vistos. A
adoo de novos mtodos, prticas e mentalidade reestruturaram os
sistemas produtivos e as economias mundiais.
A iloso ia do Lean Manufacturing tem sua origem no Sistema
Toyota de Produo, que, na dcada de 1950, criou e implantou um
sistema de produo com foco principal na identi icao e eliminao
de desperdcios. Consequentemente, houve a reduo dos custos com
aumento da produtividade, da qualidade e da velocidade de entrega dos
produtos (WOMACK; JONES; ROOS, 2004).
Esse modelo produtivo despontou como liderana global na
obteno de maiores resultados com o menor custo, transformando a
operao em um diferencial competitivo e estratgico baseado em ferramentas e mtodos de melhoria contnua da manufatura. As tecnologias
aplicadas aos programas de produo enxuta otimizam a produo,
eliminam os processos que no agregam valor e consequentemente
atendem aos clientes em uma maior velocidade e excelncia.
Segundo Porter (1999), a preocupao das empresas em melhorar
a qualidade se baseando na diminuio dos custos forada pelas exigncias dos clientes e pela competitividade. Para competir alcanando
os resultados esperados em um ambiente competitivo, as empresas
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devem buscar continuamente inovaes e aprimoramentos contnuos

para obter vantagens competitivas.
O Centro Nacional de Tecnologias Limpas (2003) elenca que a
tecnologia de produo mais limpa tem como objetivo criar aes nas
indstrias com o foco de tornar o processo produtivo mais e iciente,
utilizando menos insumos e gerando menos resduos. Nesse sentido, a
implementao de um programa de produo enxuta no visa somente
reduo de desperdcios e aumento da produtividade, mas aborda a
correta gesto ambiental dos sistemas produtivos.
Portanto a utilizao de mtodos conscientes uma exigncia
no somente dos clientes que buscam produtos com qualidade por um
preo inferior. Tal suposio ultrapassa a ideia mercadolgica e aborda
as questes ambientais e de sustentabilidade que compreende desde a
obteno dos recursos, sua correta utilizao e a consequente reinsero
em novos processos produtivos aps o uso ou descarte.
De acordo com o IBGE (2013), o crescimento exponencial da atividade industrial brasileira exige que as empresas nacionais faam-se
adequar aos padres concorrenciais. Com isso, cresce simultaneamente
a necessidade de uma produo que visa implementao de programas
que obtenham mais resultados com menos recursos.
Para tanto, h a necessidade de mudanas comportamentais e
melhorias contnuas (kaisen) em todas as fases da cadeia produtiva,
transbordando a viso de processos departamentais ou organizacionais.
O sucesso de qualquer iloso ia de gesto depende das teias construdas
em formato de redes e do arranjo organizacional e institucional de todos
os agentes que as compem.
O SISTEMA LEAN MANUFACTURING
Um sistema de manufatura constitudo por mquinas, pessoas e
outros recursos com o objetivo de produzir um determinado produto ou
servio. O sistema Lean Manufacturing tem como fundamento principal
conduzir os sistemas convencionais de produo para um sistema de
produo enxuto com foco na melhoria dos processos e reduo das
perdas (WOMACK; JONES, 2004).
Criado para disseminar a iloso ia e o sistema de gesto, o Lean
Institute Brasil (s/d) menciona que a expresso lean foi abordada pela
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primeira vez por Womack, Jones e Roos em 1990, quando publicaram

o livro A mquina que mudou o mundo. Esse termo foi criado aps
um amplo estudo sobre a indstria automobilstica mundial realizada
pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT), onde icaram claras
as vantagens do Sistema Toyota de Produo, que possibilitava grandes
melhorias na produtividade, desenvolvimento de produtos, qualidade
e mtodos produtivos.
O sistema Lean Manufacturing surgiu no Japo, criado pela empresa Toyota logo aps Segunda Guerra Mundial. Com o im do con lito,
o pas icou destrudo e suas empresas eram muito ine icientes com
produtos de baixa qualidade e altos custos. Para mudar essa situao,
novos mtodos produtivos eram necessrios para que os produtos japoneses tivessem condies de competir com os concorrentes ocidentais
(MORAES, 2011).
Seu criador foi Taiichi Ohno, ento engenheiro da Toyota, com
o apoio de Sakichi Toyota, fundador da empresa em 1902. No comeo
muitas empresas enxergavam apenas os processos produtivos. De
acordo com o Lean Institute Brasil (s/d), atualmente de ine-se por Lean
Enterprise ou Lean Business System. A iloso ia Toyota um sistema de
gesto aplicado a todas as dimenses dos negcios de uma organizao.
A ideia de produo enxuta apresenta uma iloso ia operacional
ou um sistema de negcios, ou seja, uma forma de especi icar valor e
alinhar na melhor sequncia as aes que criam valor. realizar essas
atividades sem interrupes de maneira e icaz cada vez com menos
recursos tornando a empresa sustentvel. Tambm, uma forma de
tornar o trabalho mais satisfatrio e de eliminar desperdcios, e no
empregos (WOMACK; JONES; ROOS, 2004).
Mesmo tendo comeado na indstria automobilstica e se tornado
modelo de iloso ia, no livro A mentalidade enxuta nas empresas (Lean
Thinking), de Womack e Jones (2004), j foram apresentados exemplos
de empresas de diversas atividades que utilizam a iloso ia japonesa.
Atualmente, existem inmeros casos de implantao do Lean Manufacturing em empresas de diferentes setores como na construo civil,
aeronutica, metalurgia, celulose, alimentos, sade, sistema inanceiro,
tecnologia da informao, indstria naval, entre outros.
Para o sucesso da manufatura enxuta, o ideal que essa mentalidade seja aplicada em todas as reas da organizao. Devem-se priorizar
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os gargalos e as operaes onde h a existncia de maior quantidade

de desperdcio, fornecendo a essas reas maiores oportunidades de
melhoria com impactos substanciais sobre a equao do negcio. Com
esse princpio, carece pensar em fazer isso com uma viso de entendimento holstica, analisando com exatido todas as reas da empresa
(WOMACK; JONES; ROOS, 2004). Geralmente, as empresas possuem
culturas prprias e seguem seus valores e princpios que lhe foram
previamente de inidos em sua constituio.
Freitas (1991) a irma que a cultura organizacional um modelo
de dedues fundamentais que um grupo possa ter supostamente
inventado, encontrado ou criado no processo de aprendizagem para
trabalhar com di iculdades de adaptao. A partir do momento que essas dedues funcionam bem su icientemente para serem consideradas
corretas, passam a ser ensinadas aos demais como a forma correta para
lidar com os problemas.
Uma cultura a con igurao de condutas aprendidas ou o resultado de um comportamento cujos componentes e determinantes so
compartilhados e transmitidos pelos membros de uma dada sociedade
(AKTOUF, 1996).
Alguns pensamentos desenvolvidos pela Toyota tm sido universalmente aplicados, como o just-in-time, a produo puxada, lotes
menores, clulas de produo, nivelamento da produo, os dispositivos
poka-yoke entre outros. Porm, as empresas no conseguem integrar
essas ferramentas iloso ia (WOMACK; JONES; ROOS, 2004).
Complementando Moraes (2011), o Lean Institute Brasil (s/d) relata que a Filoso ia Lean surgiu a partir de uma necessidade concreta da
Toyota aps a Segunda Guerra Mundial pela necessidade de competir com
as empresas americanas, muito maiores e muito mais e icientes. A Toyota
percebeu que no conseguiria competir com base nos mesmos conceitos,
mesmo que estivesse surpreendida pelo conceito de luxo presente em
algumas fbricas da Ford. Muitas empresas hoje no conseguem distinguir
suas prprias necessidades e aplicam as ferramentas Lean, mas no esto
focadas em como a mentalidade por trs disso pode alavancar o negcio.
Womack, Jones e Roos (2004) elencam que existem inmeras
razes que no permitem o entendimento da iloso ia Lean. O maior
problema o foco nas ferramentas sem entender claramente o sistema e
sua iloso ia. complexo mudar a cultura organizacional das empresas,
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porm o mais importante que essa cultura depende da interpretao

da mesma sobre sua real situao. Quando se fala no plano de implantao, aps encontrar o agente de mudana e buscar o conhecimento,
o terceiro item exatamente a busca por uma alavanca por meio do
aproveitamento ou da criao da crise.
Apesar de essa iloso ia parecer um pouco simples e clara, a experincia tem mostrado que so poucas as empresas que conseguem
replicar o sucesso da Toyota. A di iculdade est justamente na mudana
radical de mentalidade, valores e disciplina, sendo que apenas a introduo de algumas ferramentas no resultar em sucesso na implementao
(LIKER; ROTHER, 2011).
Contudo a iloso ia enxuta pode no ser um requisito necessrio
para o sucesso, j que a maioria das empresas que atua no mercado
tm suas culturas organizacionais prprias. No entanto, ao lanar um
produto no mercado ou desenvolver uma inovao ou melhoria, a utilizao da iloso ia Lean dar empresa mais vantagens competitivas.
Um mtodo de anlise ou diagnstico principal para atingir os
objetivos da iloso ia por meio da identi icao do luxo de materiais
e de informaes de todas as etapas do produto ou servio. Nesse sentido, possvel identi icar grandes focos de desperdcio, fazer novas
sugestes e apresentar alternativas para um plano de ao com as etapas que devero ser desempenhadas para se alcanar a situao ideal
(ROTHER; SHOOK, 2003).
Para Ohno (1997), as micro, pequenas e mdias empresas tambm
podem se bene iciar com o sistema enxuto, haja vista que esse conceito
no est ligado s escalas de produo ou setores da economia. uma
proposta de mudana de mentalidade direcionada para sua empresa
ou produto, focando a satisfao do cliente sem que este tenha que
pagar pelas falhas e desperdcios que acontecem durante os processos
produtivos. Conforme Shingo (1996) e Ohno (1997), existem diversas
classi icaes dos desperdcios:
Primeiramente, existem os desperdcios de superproduo que
so caracterizados pela produo acima da necessidade, muito alm
da capacidade de absoro dos clientes. Esse excesso muito comum,
transforma-se em custos e pode ser a causa de outros desperdcios.
Outra forma de perdas so os estoques que resultam da superproduo e geram consequncias graves para a empresa, como o aumento
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do Lead Time. O tempo que uma pea ou produto leva para percorrer
todo o processo produtivo est ligado diretamente aos giros de estoque
da empresa. Quanto maior o lead time, maior ser o montante inanceiro
sem giro na forma de estoques e consequentemente menos recursos
para investimentos.
Os desperdcios relacionados ao transporte so gerados pela
movimentao de peas, componentes, matria-prima ou produtos acabados dentro da fbrica ou entre fbricas. J as perdas de movimentao
esto diretamente relacionadas s movimentaes desnecessrias dos
operadores quando no executam atividades que agregam valor para
o produto. Ou seja, so as atividades em que a matria-prima no est
sendo transformada em produto acabado.
Produtos com defeitos ou m qualidade geram retrabalho, a perda
da pea ou do produto, o que aumenta os custos. Devido facilidade
de percepo, normalmente esses custos so facilmente percebidos e
mensurados pelas empresas. Nesse sentido, a mentalidade enxuta prega
em fazer certo na primeira vez.
H ainda os processos desnecessrios que no agregam valor
para o cliente e devem ser eliminados. Exemplos disso so as inspees
e veri icaes que utilizam recursos da empresa e no so revertidos
em ganhos adicionais. Isso no quer dizer que tais atitudes no sejam
necessrias, mas o ideal monitorar e controlar os processos e no
inspecionar e veri icar produtos acabados, haja vista que, quando as
anomalias so percebidas, o produto j consumiu muitos recursos.
Por ltimo, Shingo e Ohno citam os desperdcios de espera dos
colaboradores devido ao luxo descontnuo dos processos no fornecimento de matria-prima, peas ou qualquer componente que aumenta o
lead time do produto. Se, por um lado, pode haver o excesso de estoques,
por outro, manter os recursos humanos em atividades ociosas que no
agregam valor tambm acarretam perdas relacionadas ao tempo.
Nota-se que existem vrios tipos de perdas que devem ser percebidas e eliminadas para que as empresas possam aumentar sua
competitividade e posio no mercado. A competitividade fomentada
pela globalizao dos mercados que est cada vez mais relacionada
diminuio dos custos de produo. A diminuio ou eliminao dos
custos resultante do conhecimento e aplicao de ferramentas que
visam melhoria da qualidade dos produtos e processos.
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No seu vis, Stefanelli (2007) relata que o modelo criado pela

Toyota se destacou no mundo inteiro apresentando timos ndices de
produtividade, qualidade e desenvolvimento de produtos. Acrescenta
que cada vez mais empresas buscam a utilizao dessas prticas de
produo.
PRINCPIOS DO LEAN MANUFACTURING
Os princpios so os pilares que sustentam a estrutura produtiva
de uma organizao. Wormack e Jones (2004) e o Lean Institute Brasil
(s/d) abordam o mtodo de gesto enxuta baseado em cinco princpios
que resumem o seu signi icado.
1. Determinao de Valor: deve-se entender e de inir o que valor de uma maneira clara. Ao contrrio do que muitos pensam, no a
empresa, e sim o cliente, que de ine o que valor. A necessidade gera o
valor, e cabe s empresas determinar qual essa necessidade, procurar
satisfaz-la e cobrar por isso um preo espec ico para manter a empresa no negcio, aumentar os lucros via reduo dos custos, melhoria
contnua dos processos e qualidade dos produtos,
2. O prximo passo consiste em identi icar o Fluxo de Valor. Isso
signi ica dissecar a cadeia produtiva e separar os processos em trs
tipos: aqueles que efetivamente geram valor; aqueles que no geram
valor, mas so importantes para a manuteno dos processos e da qualidade; e, por im, aqueles que no agregam valor, devendo ser eliminados
imediatamente.
Apesar de continuamente olharem para sua cadeia produtiva,
as empresas buscam redues de custos sem o exame da gerao de
valor, pois olham apenas para nmeros e indicadores em curto prazo,
ignorando os processos reais de fornecedores e revendedores. As empresas devem olhar para todo o processo, desde a criao do produto
at a venda inal, e, por vezes, inclusive o ps-venda.
3. Fluxo Contnuo: signi ica dar continuidade e luncia para os
processos e atividades que restaram, o que exige uma mudana na
mentalidade e cultura das pessoas em toda a organizao. Elas devem
deixar de lado a ideia que tm de produo por departamentos como
a melhor alternativa e constituir a di cil tarefa de luxo contnuo em
todas as etapas do processo. O efeito imediato da criao de luxos
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contnuos pode ser sentido na reduo dos tempos de concepo de

produtos, de processamento de pedidos e de estoques. Ter a capacidade
de desenvolver, produzir e distribuir rapidamente d ao produto uma
atualidade, e a empresa pode atender necessidade dos clientes quase
que instantaneamente.
4. Produo Puxada: isso permite inverter o luxo produtivo para
que as empresas no mais empurrem os produtos para o consumidor,
desovando estoques em formas de descontos e promoes. O cliente
passa a puxar o luxo de valor, reduzindo a necessidade de estoques e
valorizando o produto. Sempre que no consegue estabelecer o luxo
contnuo, conectam-se os processos por meio de sistemas puxados.
5. A Perfeio: o quinto e ltimo passo da iloso ia Lean deve ser
o objetivo constante de todos envolvidos nos luxos de valor. A busca do
aperfeioamento contnuo em direo a um estado ideal deve nortear
todos os esforos da empresa, em processos transparentes em que todos
os membros da cadeia produtiva (montadores, fabricantes de diversos
nveis, distribuidores e revendedores) tenham conhecimento profundo
do processo como um todo, podendo dialogar e buscar continuamente
melhores formas de criar valor.
TCNICAS E FERRAMENTAS DO LEAN MANUFACTURING
Para implementar os princpios do pensamento de gesto enxuta,
uma variedade de tcnicas e ferramentas so utilizadas para auxiliar
sua aplicao. Essas ferramentas combinadas podem ser de grande
importncia numa implementao de sucesso (ARTO, 2010). Para um
bom entendimento, sero abordadas as mais relevantes.
1. Conforme Ribeiro (1989) e Slack, Chambers e Johnson (2009),
o Kanban um mtodo de operacionalizar o sistema de planejamento
e controle puxado que utiliza cartes com informaes dos materiais
para realizar as operaes de movimentao e abastecimento. um
mtodo simples no qual o cliente interno avisa o seu fornecedor sobre a
necessidade de envio de material. O prprio termo Kanban, na traduo
para o portugus, signi ica carto ou sinal.
Esse sinal, que inicia e controla todo o processo produtivo, repassado por meio de um carto Kanban com informao sobre o lote,
contendo o nome do produto, os cdigos das peas, o nmero do lote,
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a data de vencimento entre outras informaes que possibilitam ao

operador ter uma informao concreta sobre o trabalho a ser efetuado.
Por vezes, essa tcnica utilizada como um simples sistema de
cartes ou etiquetas. Entretanto sua funo muito mais abrangente,
pois controla as atividades de operaes das linhas de produo, o que
fora o dilogo entre os setores e possibilita a criao de um luxo gil
e e icaz dos materiais ao longo da linha de produo.
2. Eliminao da MUDA: uma palavra japonesa que signi ica
desperdcio, designadamente a qualquer processo que absorve recursos e no cria valor. Corresponde s falhas que exigem alinhamento,
produo de itens indesejados ou acmulo de produtos em estoques,
etapas de processamento que so desnecessrias, movimentao de
empregados e transporte de mercadorias sem inalidade. Ainda, pode
representar grupos de pessoas ociosas em uma atividade posterior
porque o seu fornecedor interno no cumpriu o prazo causando interrupo no processo.
A eliminao da MUDA oferece um feedback imediato sobre o
esforo para transformar desperdcio em valor. Em contraste com o
modismo recente da reengenharia de processos, uma forma de criar
novo trabalho, em vez de simplesmente destruir empregos em nome
da e icincia (WOMACK; JONES, 2004).
3. Programa 5S: um programa desenvolvido no Japo pelo
professor Kaoru Ishikawa, em 1950, com o objetivo de combater o
desperdcio, eliminar as perdas e otimizar os recursos escassos que restaram da guerra. As pessoas passaram por um processo de reeducao,
mudana de mentalidade e hbitos por meio desse programa orientado
por cinco palavras japonesas, conhecidas como sensos (HIRANO, 1994;
LAPA, 1998; ABRANTES, 2009):
a) Seiri (Utilizao): devem-se identi icar materiais, ferramentas
e informaes necessrias e desnecessrias, desfazendo-se ou organizando aquilo que til para as atividades. A palavra separao tambm
explica muito bem o primeiro senso, pois o que caracteriza na prtica o
Seiri. Alm disso, necessrio ir contra o hbito natural do ser humano
de guardar as coisas e identi icar os motivos dos exageros de materiais,
seguindo medidas preventivas com o intuito de evitar os acmulos desnecessrios. Consiste em utilizar um processo racional de separao de
itens teis dos inteis no local de implantao do programa.
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b) Seiton (Ordenao): signi ica organizar os itens, identi icar e

coloc-los em locais espec icos para que sejam facilmente localizados
sem perda de tempo. Na classi icao e organizao devem ser considerados vrios aspectos, como a frequncia de uso, tipo de material,
facilidade para estocagem, facilidade de acesso, funo do material
entre outros. Em resumo, o que se utiliza mais deve estar mais prximo.
c) Seiso (Limpeza): consiste em eliminar a sujeira examinando as
causas de sua procedncia. Deve-se entender como sujeira tudo o que se
oculta realidade do local de trabalho. Assim sendo, no aborda apenas
sujeira material, e sim outras anormalidades como pouca iluminao,
odores desagradveis, rudos e vibraes.
necessrio de inir uma maneira de inspeo durante a realizao
da limpeza, e no nica e simplesmente limpar. Tambm recomendvel
que cada pessoa seja responsvel pela limpeza da sua rea de trabalho,
equipamentos ou materiais utilizados. Nessa etapa, necessrio cultivar
a ordenao j constituda na etapa anterior, mantendo-se a limpeza
do espao, evitando sujar e constituindo mtodos que garantam que a
ordenao no seja modi icada. Tais mtodos podem ser desde avisos
o iciais at cartazes bem ilustrativos.
d) Seiketsu (Bem-estar): baseia-se essencialmente em padronizar todos os procedimentos, costumes e normas de modo que sejam
mantidos os trs primeiros princpios, sustentando-se a higiene e a
limpeza. Para isso, necessrio efetuar rotinas de veri icao e manter
a disciplina de limpeza, respeitando-se os procedimentos padronizados,
havendo a necessidade de registro por meio de apontamentos para que
no existam dvidas a respeito da organizao que deve ser mantida.
e) Shitsuke (Autodisciplina): a meta estimular o desenvolvimento da disciplina e conservar as etapas anteriores. A autodisciplina
abordada pelo Shitsuke abrange criar o hbito de observar e seguir normas, regras, mtodos e atender a especi icaes escritas ou informais.
Silva (2003) diz que a palavra-chave para esta etapa cultura.
Quando o quinto S alcanado, pode-se a irmar que foi criada uma
cultura de conservao de bons hbitos. Ou seja, chegou-se etapa em
que todos os sensos j so exercidos com uma boa e iccia. Contudo no
signi ica dizer que a implantao do programa foi concluda, geralmente
imprescindvel realizar auditorias, avaliaes e anlises para que a
disciplina de manuteno do programa 5S seja alcanada.
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4. Reduo de Setups: o objetivo maximizar ao mximo possvel

o tempo de produo dos equipamentos e dos processos em si. Para que
isso ocorra, extremamente necessrio reduzir os tempos de setups
e ajustes, possibilitando-lhes maior disponibilidade para aumentar a
produtividade. Um dos mecanismos mais e icazes o Single Minute
Exchange of Dies (SMED), o qual usado para reduzir o tempo de espera
e criar um luxo contnuo no processo em que os setups so efetuados
nas mquinas (SHINGO, 1985).
5. Desenvolvimento de fornecedores: recomendvel estabelecer
relaes de longo prazo com alguns fornecedores e manter ligao contnua a im de criar bene cios mtuos numa parceria de con iana. Para
tanto, de ine-se uma meta de entrega de componentes 100% impecveis,
na hora, no local e na quantidade exata. A parceria possibilita a eliminao das inspees dos produtos fornecidos por meio de sistemas de
informaes comuns que eliminam as barreiras de comunicao e que
permitam o compartilhamento de problemas (ARTO, 2010).
6. Criao de um Fluxo Contnuo: signi ica a criao de um luxo
contnuo dos produtos a im de evitar defeitos de qualidade e interrupes do processo. A ideia fazer com que as mquinas ou processos que
executam as atividades estabeleam um luxo ideal de movimento que
minimiza a produo e acmulo de estoques (ROTHER; HARRIS, 2002).
7. Jidoka (Automao): aborda o controle automtico de defeitos
por meio do uso de equipamentos de produo com mecanismos de
feedback automticos que detectam defeitos. Isso permite que a origem
do erro seja detectada, que ocorra a parada do processo e haja a correo e preveno dos produtos defeituosos para que o processo siga
seu luxo normal. Essa sistemtica resume-se em diversas etapas; a)
Detectar a anormalidade; b) Parar a mquina ou o processo; c) Corrigir
ou amortizar a condio anormal; d) investigar a causa raiz e instalar
contramedidas (ARTO, 2010).
imprescindvel focar no entendimento do problema e certi icarse de que este no acontea novamente, haja vista que previne a produo de peas defeituosas e promove o compromisso de aprender com os
erros. Esse mtodo baseado nas experincias das pessoas que realizam
o trabalho, as quais devem ser muito quali icadas. Quando a mquina
para, toda a linha de produo se torna visvel para toda a organizao
por meio de um sinal, tambm conhecido por Andon.
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8. Andon: um sinal que o operador utiliza para apontar aos colegas e supervisores uma situao anormal na fabricao ou na linha de
montagem. Em japons, Andon signi ica lanterna, e consiste num sinal
luminoso empregado para solicitar assistncia nos postos de trabalho.
Essa prtica cresceu associada iloso ia de produo Lean e ao sistema
Toyota de produo, sendo uma importante ferramenta de gesto visual
e de melhoria contnua (SUZAKI, 1996; GREENFIELD, 2009).
9. Poka Yoke: so mecanismos incorporados ao projeto de produtos e processos para eliminar erros. Engloba os conceitos desenvolvidos
por Shingo no Sistema Toyota de Produo durante os anos 60 no Japo.
Esses conceitos so aplicados desde o projeto at a implementao dos
dispositivos prova de erros, com a funo de evitar que estes se tornem
defeitos por meio da eliminao das possveis causas. A preveno das
anomalias uma maneira econmica de reduo de custos, das anlises
e de controles da qualidade (SHINGO, 1985).
10. Heijunka: Consiste na distribuio de volume equilibrado
de produo que atenda a demanda do cliente. Baseia-se em algumas
tcnicas ou ferramentas lexveis como lotes pequenos de produo,
reduo do tempo de preparao, operaes sincronizadas e linhas de
produo em U. A implementao dessa sistemtica de trabalho baseiase na capacitao e multifuncionalidade dos operadores e visa eliminar
o desperdcio e os gargalos de produo (LIKER, 2005).
11. Kaisen (Melhoria da Qualidade da Qualidade): os defeitos so
evitados atravs do controle e monitoramento dos processos internos
com o envolvimento de todos os funcionrios focados na melhoria, por
meio de solues criativas e proativas. O trabalho em equipe, a informao e as melhorias compartilhadas so fatores fundamentais para
ter qualidade (ARTO, 2010).
12. Projeto de Clulas de Manufatura: esse arranjo produtivo
apresenta um modo de organizao original, normalmente diferente
do processo de produo funcional como o sistema em linha. Pode-se
explicar esse modelo como um sistema de produo celular no qual a
disposio dos postos de trabalho permite a maior aproximao possvel
entre o posto de escoamento e o posto montante para que um mesmo
operador possa efetuar vrias operaes diferentes, com um deslocamento mnimo das peas em produo (SEVERIANO, 1999).
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13. Manuteno Produtiva Total (MPT): O operador o responsvel pelas funes bsicas de manuteno, liberando a equipe de manuteno para se concentrar em trabalhos mais complexos e preventivos.
Os operadores se tornam peas-chaves na conservao das mquinas e
tm a responsabildiade de reduzir as paradas no processo produtivo.
Dessa forma, a e icincia dos equipamentos maximizada, melhorando
a capacidade dos operadores e reduzindo os custos de produo. Cabe
ressaltar que, para atingir esse nvel, necessrio educao, treinamento
e muita quali icao da equipe de trabalho (ARTO, 2010).
14. Just In Time (JIT): uma expresso inglesa que tem como
signi icado, no momento certo, satisfazendo ao mtodo de fabricao
dos produtos na qualidade desejada, na quantidade exata, no momento adequado e com o menor custo possvel. Para que esses objetivos
sejam obtidos, necessrio minimizar ou extinguir, quando possvel,
os estoques e as paradas para setups. Nos momentos dos setups esto
inclusos as paradas, transportes desnecessrios e tempos de esperas
(VIDOSSICH, 1999).
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2009), JIT signi ica
produzir bens e servios exatamente no momento em que so necessrios. Isso signi ica no produzir antes para no formar estoques e onerar
os custos nem depois deixar o cliente insatisfeito, perdendo faturamento
e oportunidade de melhorar o luxo de caixa. Portanto, o JIT visa demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdcios.
O lean manufacturing abrange uma ampla quantidade de ferramentas que visam eliminao dos desperdcios e lexibilidade da
produo, de modo a tornar os processos mais geis e os produtos menos
onerosos. Consequentemente, aumenta a satisfao dos clientes e a competitividades das empresas nos mercados cada vez mais globalizados.
CONCLUSO
O pensamento enxuto tem ocasionado mudanas expressivas
quando bem aplicado; mudanas que, muitas vezes, no so alcanadas
por falta de informao, conhecimento, controle ou aspectos culturais
organizacionais.
Um aspecto observado e que deve ser evitado na iloso ia Lean
o entendimento de que uma melhoria local induz otimizao global
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de implementao

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da empresa. Como existem solues com menores abrangncias que

outras, aes locais isoladas normalmente so vistas como formas de
otimizao, causando assim problemas que impactam desde o incio
do processo produtivo at o trmino dos produtos, provocando uma
contradio aos princpios enxutos.
O principal foco da empresa em buscar o pensamento enxuto
criar valor para sua atividade produtiva pela necessidade de agregar
valor ao cliente e aumentar a sua participao no mercado. Para isso,
as ferramentas e tcnicas enxutas so determinantes, haja vista que as
aes e esforos desnecessrios so eliminados incidindo diretamente
sobre os ndices de desempenho da organizao.
Um dos aspectos notados de grande importncia para o sucesso
o comprometimento e a disciplina de todos os funcionrios na implantao dos princpios, tcnicas e ferramentas. Deve haver o entendimento
da necessidade de abrangncia global da organizao, para evitar o
entendimento de melhorias locais ou departamentais.
Contudo esse trabalho permitiu a possibilidade de veri icar que o
Lean Manufacturing busca atender s necessidades de mudanas nos sistemas de produo para permitir a sustentabilidade e a competitividade
das empresas. Apresenta alternativas de organizao para eliminao
dos desperdcios, reduo de custos e consequentemente aumento dos
lucros por meio de uma reestruturao que visa no somente fatores
organizacionais, mas tambm contribui com alinhamento de fatores
culturais organizacionais.
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