Atps administrao de micro e pequenas empresas

Etapa 01

INTRODUO
Realizar esse projeto fez com que descobrssemos a importncia de como
estrutur-lo e desenvolv-lo com pontos que fosse definido e conseguisse
atingir nossos objetivos. Com as orientaes certas esse desafio est sendo
estimulante e prazeroso j que no s alguns mais vrios tm esse objetivo
comum, montar um negcio prprio realizando assim um sonho. A ideia de
montarmos uma confeco partiu de um desejo de sermos empreendedores
de ns mesmos e medida que o projeto se desenvolve vamos tentando
formar expectativas de alcanar esse objetivo.
Depois de discutirmos o projeto verificou uma grandenecessidade de
abranger no s uns pblicos-alvo mais vrios, porque a sobrevivncia no
mercado depender dos nossos conhecimentos e de como iremos manter o
projeto vivo. Hoje em dia a maioria dos grandes projetos so resultados de
esforos de longa data, mas a durao no nico propsito porque a
durao no chega a um ano no mercado e acabam fechando. Infelizmente
todo projeto existe falhas e ns no queremos que aconteam as mesmas
armadilhas, queremos preservar o nosso objetivo minimizando cada falhas.

Etapa 1
Esta etapa importante para que voc entenda o fundamental papel de
Micro e Pequena Empresas no nosso Pas.
Para realiza-la, devem ser seguidos os passos descritos.
Passos
Passo 1 (Equipe)
Ler atentamente o Captulo 1 As Relaes com as Grandes Empresas e
com o Estado; o Captulo 5 A Centralidade do Modelo ; e o Captulo 6
Fundamentos do Microempreendedorismo, do Livro Texto da disciplina
(referenciado ao final desta ATPS).
SUGESTO
Podem-se dividir, entre os componentes do grupo, as responsabilidades da
leitura e elaborao de resumos parciais , gerando debates aps a leitura,
para que todos possam compreender o que est sendo solicitado .
Notta
O grupo ter autonomia para acrescentar informaes de sites a seu
critrio, desde que estes sejam confiveis. Lembre-se deconsultar o plano
de ensino da disciplina, disponvel no AVA, que apresenta uma srie de
referncias bibliogrficas e no se esquea de anot-las.
Passo 2 (Equipe)
Responder s questes apresentadas a seguir, com base nos captulos do
livro lidos, justificando a resposta.

1. Como definir Micro e Pequenas Empresa?

Conforme a Lei Complementar 123/2006, consideram-se microempresas
(ME) o empresrio individual ou a pessoa jurdica que aufere renda bruta
anual de at R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais).
E considera-se pequena empresa ou empresa de pequeno porte (EPP) o
empresrio
individual ou a pessoa jurdica que aufere renda bruta anual superior a R$
360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e igual ou inferior a R$
3.600.000,00
(trs milhes e seiscentos mil reais).
2. Quais os desafios do Micro e pequenos empreendedor?
Os desafios comeam ao iniciar uma atividade empresarial, pois, o pequeno
investidor deve primeiramente elaborar um Plano de Negcio, isto , um
documento de anlise e planejamento que permita verificar a viabilidade do
negcio atravs de uma anlise de cenrios, em que se identificam os
pontos fortes e fracos, as oportunidades e ameaas encontradas no
ambiente em que a empresa est inserida. Considerando que o plano deve
ser pautado em informaes econmicas demercados, como estratgias de
marketing e de recursos humanos, alm de todas as informaes sobre a
empresa e as pessoas envolvidas em sua gesto.
Com esses conhecimentos adquirido, o empreendedor poder sobreviver
em um mercado de concorrncia acirrada e de poucos incentivos
governamentais, oferecidos a este segmento to importante da economia
brasileira.
3. Quais so os riscos de abrir um novo negcio?
Os riscos de se abrir um novo negcio vai da incerteza, que por muitas
vezes devido h falta de informao, voc no pode determinar o grau de
risco. A incerteza pode ser atribuda tambm como excesso de dados,
informaes de veracidade duvidosa e fontes sem credibilidade. Sendo
assim, quanto maior a incerteza, maior a chance de algo inesperado
acontecer. A Complexidade e a ameaa tambm so risco, que devem ser
analisada junto com a incerteza. Todos ns assumimos algum tipo de risco.
O ltimo elemento relevante da anlise de risco a ao alternativa, ou
seja, o que se faz para eliminar o risco. Muitas vezes, o custo para executar
uma ao nesse sentido maior do que correr o prprio risco. possvel,
por exemplo, construir uma casa totalmente livre de risco de desabamento?
Sim, sobretudo se houver investimento em um bom projeto estrutural.
Quanto mais formas de reduzir ou eliminar os impactos, aprobabilidade, a
incerteza, a complexidade e o nmero de ameaas, menor ser o risco.
Passo 3 (Equipe)
1. Aps a obteno das respostas, reunir-se para discutir sobre a atividade.
2. Organizar todas as informaes e elaborar um relatrio.
3.

CONCLUSO
Podemos concluir que devido s mudanas que tem ocorrido atualmente no
mundo empresarial tem levado um nmero cada vez maior de empresas
que executam projetos dia-a-dia.
Com a competitividade acirrada, margem de lucros estreita e clientes
exigentes caracterizam um cenrio ideal para a execuo de projetos j que
tudo tem que acontecer em um prazo cada vez menor e utilizando menos
recursos financeiros.
Gerenciar um projeto dentro de uma empresa deixou de ser uma questo de
sobrevivncia, seja ele um lanamento de um produto, abertura de uma
filial ou at mesmo a implantao de uma nova tecnologia.
Para finalizarmos este trabalho, gostaramos de deixar duas frases:
Num projeto h sempre um futuro que pode tornar compreensvel e dar
sentido a todo o esforo de busca de informaes e construo de novos
conhecimentos.
(Vincius talo Signorelli)

ATIVIDADES PRTICAS SUPERVISIONADAS

ADMINISTRAO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Atividade de Estudo apresentada ao Curso de Administrao da Universidade
Anhanguera
Sumrio
Etapa1
Definio de micro e pequena empresa.................................................................3
Quais os desafios do micro e pequeno empreendedor..........................................4
Quais so os riscos de abrir um novo negcio.......................................................5
Etapa2
Estrutura de capital................................................................................................6
Tabela estrutura de capital.....................................................................................7
Como administrar a qual a importncia do capital de giro da micro e pequena
empresa..................................................................................................................8
Etapa 3

Custeio varivel.....................................................................................................9
Referncias bibliogrficas....................................................................................10

1. DEFINIO DE MICRO E PEQUENA EMPRESA?

O principal critrio para definir o tamanho de uma empresa, ou seja, se ela
micro, pequena, mdia ou grande o faturamento ou receita anual bruta. Segundo
o SEBRAE (2006), existem duas esferas para definio do porte: a federal e a
estadual. No mbito federal, considerada microempresa aquela que possui
receita anual bruta igual ou inferior a R$ 240 mil. J as empresas de pequeno porte
so as que tm faturamento superior a R$ 240 mil e igual ou inferior a R$ 2
milhes e 400 mil. Cada estado pode, a seu critrio, flexibilizar esses valores como
forma de beneficiar as empresas para fins de recolhimento de tributos estaduais.
Essas empresas, dependendo do segmento em que atuam, podem estar aderindo ao
Imposto Simples (sistema integrado de pagamento de impostos e contribuies das
microempresas e empresas de pequeno porte), possuindo legislao prpria. Existe,
ainda, um critrio baseado no nmero de funcionrios, que varia segundo
diferentes autores. Na indstria, as micro possuem menos de 20 funcionrios e as
pequenas at 99. No comrcio e nos servios esses limites so de at 9 nas micro e
at 49 funcionrios nas pequenas (Sebrae apud DOLABELA 2002). H hoje, no
Brasil, mais de quatro milhes de pequenas e mdias empresas formais. Elas so
responsveis por mais de 50 % dos empregos, por 70 % das vendas e participao
na ordem de 25 % do PIB nacional (SEBRAE, 2006). Esses nmeros do a
dimenso da importncia das micro e pequenas empresas.
So empresas que vo desde um escritrio em casa (office home), passando por
associaes, franquias, cooperativas, empresas familiares e administrao
profissional. Todas responsveis por grande do mercado produtivo nacional.
As sociedades pelo novo Cdigo Civil podem ser: Simples, formada por pessoas que
exercem atividade intelectual, cientfica, literria ou artstica, salvo se o exerccio da

profisso constituir elemento da empresa (a montagem de um consultrio por dois

dentistas, por exemplo); Empresria, que aquela que exerce atividade econmica
organizada para a produo ou prestao de servio, constituindo elemento da
empresa. So por exemplo as sociedades comerciais em geral. Esse tipo de
sociedade deve ser constituda por um dos seguintes tipos: Sociedade em Nome
Coletivo, em Comandita Simples, Limitada, Annima e em Comandita por Aes.
(SEBRAE, 2000

2. QUAIS OS DESAFIOS DO MICRO E PEQUENO EMPREENDEDOR ?

DIFCIL ACESSO AO CRDITO
Um dos maiores desafios a falta de apoio e incentivo s pequenas empresas no
que diz respeito linha de crdito. A burocracia e as exigncias com relao s
garantias para que as mesmas possam ter acesso ao crdito desanimadora, uma
vez que quando se inicia um pequeno negcio os empreendedores no tm tanto
capital para investir. Outro fator so as grandes concorrentes que j dominam o
mercado e tm crditos facilitados por estar atuando j h algum tempo.
TAXAS DE IMPOSTOS
Dizem que montar uma empresa optando pelo Simples Nacional vantajoso e que
resolve tudo. Mas nem sempre assim, pois o problema que esta categoria cobre
apenas alguns setores, principalmente industriais. Com as empresas de servios,
por exemplo, mais complicado: Se eu montar uma fbrica hoje e quiser incluir no
Simples Nacional poderei escolher entre vrias categorias de manufatura com taxas
de at 6% cobrados pelo governo no faturamento, porm se eu montar uma
empresa de consultoria, pagarei tributos iguais que uma empresa de grande porte,
algo torno de 16,33% ou mais.
FALTA DE CONHECIMENTO E DE CAPACITAO

A falta dos conceitos em Administrao por parte do empresrio gera uma grande
deficincia para que uma pequena empresa possa atingir o sucesso. A maioria dos
empresrios pensa que a coragem, o capital e algumas manhas so suficientes
para abrir uma empresa. At pode ser, pois h quem tenha a sorte de conseguir se
desenvolver por algum tempo, mas inevitavelmente chegar a um ponto em que
perceber que tudo est desorganizado e beira do caos. Alm disso poder:
Enfrentar alta rotatividade; Sem o devido controle financeiro, no saber se est
tendo lucro ou prejuzo; No saber calcular o preo de venda; Conhecer pouco
sobre seus custos; Seu atendimento e os seus recursos humanos sero frgeis, por
no dizer inexistentes.
Quase 95% deles no tm nem se preocupam em ter um plano de negcios;
No sabem ler um Balano (s vezes nem tm um);
No analisam sua sade financeira;
Marcham sem uma projeo clara;
Falta-lhes o controle sobre seus colaboradores, sobre seu estoque e sobre muitas
outras coisas inerentes organizao administrativa de uma empresa.
Se voc se encaixa em um ou mais item, no se preocupe, ainda d tempo de rever
seu negcio.

3. QUAIS SO RISCOS DE ABRIR UM NOVO NEGCIO?

Abrir um novo negcio uma iniciativa que envolve riscos. Para muitos risco algo
a ser evitado, porm no mundo empresarial isto nem sempre possvel, de modo
que o empreendedor deve aprender a conviver com eles.
Bem, se no possvel eliminar os riscos, o que pode ser feito?
Veremos neste artigo algumas tcnicas de como lidar com riscos de maneira
controlada, comeando com a sua identificao.
Identificao dos riscos: Para que possamos administrar os riscos de um
empreendimento, o primeiro passo identific-los. Para isto necessrio o
mapeamento da atividade que o empreendedor ir desenvolver, concentrando-se
nos possveis riscos existentes em cada etapa. Podemos citar pelo menos 4 tipos de
riscos com os quais o empreendedor dever lidar no seu futuro negcio, a saber:
1- Riscos inerentes ao prprio negcio, ou seja, aquele que faz parte do exerccio
normal de uma determinada atividade. Por exemplo, numa empresa cuja atividade
seja o transporte de cargas perigosas, o risco de acidentes inerente;

2- Riscos envolvendo fornecedores. Um exemplo desse tipo de risco so os possveis

atrasos na entrega das mercadorias adquiridas;
3- Riscos envolvendo consumidores, cujo melhor exemplo a inadimplncia;
4- Riscos apresentados pelos concorrentes, tais como menores preos e melhores
condies de pagamento que estes possam oferecer aos consumidores.
Bem, uma vez mapeado os riscos hora de elaborar as estratgias para lidar com
eles.
Anlise de Riscos
O conhecimento de alguns aspectos da vida das empresas deve permitir a avaliao
do grau de atratividade do empreendimento, subsidiando a deciso do futuro
empresrio na escolha do negcio que pretende desenvolver. Basicamente, os riscos
do negcio referem-se a:
Sazonalidade - se caracteriza pelo aumento ou reduo significativos da demanda
pelo produto em determinada poca do ano. Os negcios com maior sazonalidade
so perigosos e oferecem riscos que obrigam os empreendedores a manobras
precisas. Quando em alto grau, considerada fator negativo na avaliao do
negcio.
Efeitos da economia - a anlise da situao econmica questo importante para a
avaliao da oportunidade de negcio, j que alguns deles so gravemente afetados,
por exemplo, por economias em recesso.
Controles Governamentais - setores submetidos a rigorosos controles do governo,
nos quais as regras podem mudar com freqncia, oferecem grande grau de risco e
so pouco atraentes para pequenos investidores.
Existncia de Monoplios - alguns empreendimentos podem enfrentar problemas
por atuar em reas em que haja monoplios formados por "mega-organizaes",
que dominam o mercado, definindo as regras do jogo comercial. No Brasil, a
comercializao de pneus, produtos qumicos em geral e tintas so exemplos tpicos
de segmentos fortemente monopolizados.
Setores em estagnao ou retrao - nestes setores, h uma procura menor que a
oferta de bens/servios, o que torna a disputa mais acirrada. Nas pocas de
expanso e prosperidade de negcios, ao contrrio, novos consumidores entram no
mercado, promovendo a abertura de novas empresas.
Barreiras entrada de empresas - referem-se a obstculos relacionados com:
exigncia de muito capital para o investimento; alto e complexo conhecimento
tcnico; Dificuldades para obteno de matria-prima; Exigncia de licenas
especiais; Existncia de contratos, patentes e marcas que dificultam a legalizao da
empresa.

Plano de Negcios
Para montar uma empresa, antes de comear a colocar em prtica os passos
necessrios para a sua legalizao, preciso que o futuro empresrio tenha uma
srie de conhecimentos fundamentais, como: conhecer o ramo de atividade onde
vai atuar, o mercado, fazer um planejamento do que vai ser colocado em prtica na
nova empresa, estabelecer os objetivos que se pretende atingir, entre outros. Para
isso preciso fazer um levantamento de dados e informaes em uma srie de
rgos (IBGE, sindicatos, associaes, SEBRAE e etc) para saber como se encontra
este mercado, quanto o futuro empresrio ter que vender por ms para no vir a
fracassar, quanto poder retirar por ms de pro-labore sem prejudicar o bom
funcionamento da empresa, quais os impostos a pagar e suas alquotas e quanto
guardar de recursos financeiros para fazer frente aos compromissos nos primeiros
meses. Enfim, preciso fazer o planejamento financeiro e da estrutura da nova
empresa. Existem muitas atividades a serem exploradas, mas ateno! H uma
srie de fatores que influenciam e limitam a escolha do seu ramo de negcio.
Para se abrir uma empresa, deve-se levar em conta que o sucesso de qualquer
negcio depende, sobretudo, de um bom planejamento. Embora qualquer negcio
oferea riscos, preciso prevenir-se contra eles.
Definio
O plano de negcio um documento escrito que tem o objetivo de estruturar as
principais idias e opes que o empreendedor analisar para decidir quanto
viabilidade da empresa a ser criada. Tambm utilizado para a solicitao de
emprstimos e financiamento junto a instituies financeiras, bem como para
expanso de sua empresa.
Numa viso mais ampliada, o plano de negcio tem as seguintes funes:
- Avaliar o novo empreendimento do ponto de vista mercadolgico, tcnico,
financeiro, jurdico e organizacional;
- Avaliar a evoluo do empreendimento ao longo de sua implantao: para cada
um dos aspectos definidos no plano de negcio, o empreendedor poder comparar
o previsto com o realizado;
-Facilitar, ao empreendedor, a obteno de capital de terceiros quando o seu capital
prprio no suficiente para cobrir os investimentos iniciais.
ESTRUTURA DE CAPITAL
A estrutura de capital determinada pelo composto de endividamento a longo
prazo que uma empresa utiliza para financiar suas operaes. As decises
inadequadas de estrutura de capital podem resultar em um elevado custo de capital,
o qual tornaria mais difcil encontrar investimentos aceitveis. Boas decises
empresariais objetivam a diminuio do custo de capital da empresa, tornando

mais fcil achar investimentos aceitveis que aumentaro a riqueza dos

proprietrios.

Componentes de estrutura de capital. Definio

Capital de terceiros Representam recursos originrios de terceiros utilizados para a
aquisio de ativos de propriedade da entidade. Corresponde ao passivo exigvel.
Capital prprio So os recursos originrios dos scios ou acionistas da entidade ou
decorrentes de suas operaes sociais. Corresponde ao patrimnio lquido.
Capital social o valor previsto em contrato ou estatuto, que forma a participao
(em dinheiro, bens ou direitos) dos scios ou acionistas na empresa.
Capital total a disposio da empresa Corresponde soma do capital prprio com o
capital de terceiros. tambm igual ao total do ativo da entidade.
Como administrar e qual a importncia do capital de giro da Micro e Pequena
Empresa?
Quando uma empresa inicia as suas atividades ela recebe dois tipos de
investimentos, um considerado como investimento fixo que servir para a aquisio
das mquinas, mveis, prdio, ferramentas, enfim, para investir em itens do ativo
imobilizado.
Outra parte dos investimentos vai compor uma reserva de recursos financeiros para
serem utilizados conforme as necessidades financeiras da empresa ao longo do
tempo. o chamado capital de giro. Esses recursos ficam alocados nos estoques,
nas contas a receber, no caixa ou na conta corrente bancria.
O estoque de uma empresa formado e mantido em funo das necessidades do
mercado consumidor, portanto, este est sempre sofrendo mudanas de
investimentos, seja em tipos de itens ou em quantidades. Quanto maior a
necessidade de investimento nos estoques, mais recursos financeiros a empresa
dever ter.
As contas a receber so resultados das vendas realizadas a prazo, ou seja, o seu
cliente leva o seu produto e lhe devolve o recurso financeiro depois. Portanto,
quanto mais prazo voc oferece ao cliente ou quanto maior for a parcela de vendas a
prazo no seu faturamento, mais recursos financeiros a empresa dever ter.
nas contas correntes bancrias e no caixa que fica concentrada a parcela dos
recursos financeiros da empresa disponveis, ou seja, que a empresa pode utilizar a
qualquer tempo para honrar os seus compromissos diversos. Dependendo do saldo
inicial, das entradas e das sadas, pode ocorrer uma falta ou uma sobra desses
recursos em um momento especfico, dia ou semana.

Neste sentido as decises de compras e vendas no podem ser tomadas sem

nenhum critrio. necessrio que sempre que uma deciso de compra ou de venda
for ser tomada, que seja feita uma anlise e uma avaliao se a empresa dispes de
recursos financeiros para isso. Se for tomada uma deciso de compra em excesso, a
empresa dever ter uma quantidade maior de recursos financeiros. Se for tomada
uma deciso de dar mais prazo para os clientes nas vendas a prazo, tambm a
empresa precisar de mais recursos financeiros. Se esse recurso no existe a
empresa acabar tendo de utilizar recursos emprestados, de bancos, fornecedores
ou outras fontes, o que ir gerar uma necessidade de pagamentos de juros,
diminuindo a margem de lucro do negcio.
Portanto, administrar o capital de giro da empresa significa avaliar o momento
atual, as faltas e sobras de recursos financeiros, e os reflexos gerados por decises
tomadas na empresa em relao a compras, vendas e administrao do caixa.
O que Custeio Varivel?
Custos variveis so aqueles que variam proporcionalmente produo, por
exemplo: matrias-primas. Se utilizarmos duas unidades de matria-prima para
produzir uma unidade de produto, utilizaremos quatro unidades de matria-prima
para produzir duas unidades de produto.
Custeio varivel o tipo de custeio que considera como custo de produo do
perodo apenas os custos incorridos. Os custos fixos, pelo fato de existirem mesmo
que no haja produo, no so considerados como custo de produo e sim como
despesas, sendo encerrados diretamente contra o resultado do perodo.
O sistema de custeio varivel fundamenta-se na separao dos gastos em gastos
variveis e fixos, isto , em gastos que oscilam proporcionalmente ao volume da
produo/venda e gastos que se mantm estveis perante volumes de
produo/venda oscilantes dentro de certos limites. Algumas vantagens do custeio
varivel. O custeio varivel particularmente aproveitado pela administrao com
sucesso nos casos em que se deseja saber, com segurana, quais produtos, linhas de
produtos, departamentos, territrios de vendas, clientes e outros segmentos que
so lucrativos e onde a Contabilidade de Custos deseja investigar os efeitos interrelacionados das mudanas ocorridas nas quantidades produzidas e vendidas, nos
preos e nos custos e despesas. O custeamento varivel apresenta imediatamente a
margem de contribuio. Ele determina os produtos que podem ter suas vendas
incentivadas ou reduzidas e aqueles que podem ser excludos da linha de produo,
alm de identificar os produtos que proporcionam maior rentabilidade quando
existem fatores que limitam a produo (gargalos), permitindo o uso mais racional
desses fatores e tambm definir o preo dos produtos em condies especiais, por
exemplo, para ocupar eventual capacidade ociosa e ainda definir, em uma
negociao com o cliente, o limite de desconto permitido. A maior parte das
despesas e custos variveis de fabricao so itens que passam imediatamente por
caixa; esse aspecto permite maior correspondncia entre as demonstraes
econmicas e as demonstraes financeiras na rea industrial. Assim como o
custeamento por absoro, o custeamento varivel tambm facilmente acoplado
aos demais sistemas de custeamento.

Como desvantagens, podemos mencionar algumas delas. Os resultados do custeio

varivel no devem substituir, em algumas decises, as informaes decorrentes de
outros critrios. As informaes do custeio varivel so bem aplicadas em
problemas cujas solues so de curto alcance no tempo. Para obter solues de
longo prazo, normalmente as informaes do custeio varivel no so
recomendadas. O trabalho de anlise das despesas e custos em fixos e variveis
dispendioso e demorado. A excluso dos custo fixos indiretos para valorao dos
estoques causa sua subavaliao, fere os princpios contbeis e altera o resultado do
perodo e na prtica, a separao de custos e variveis no to clara como parece,
pois existem custos semi variveis e semi fixos, podendo o custeamento direto
incorrer em problemas semelhantes de identificao dos elementos de custeio e
quanto as decises de curto prazo, mas subestima os custos fixos, que so ligados
capacidade de produo e de planejamento de longo prazo, podendo trazer
problemas de continuidade para a empresa. Os resultados do custeio varivel no
so aceitos para a preparao de demonstraes contbeis de uso esterno.
Uma das inadequaes atuais da Contabilidade de Custos a tendncia marcante
das indstrias em transformarem a produo e seus controles em processos
automatizados. As tcnicas contbeis precisam ser adaptadas a essa nova realidade.
Os custos variveis tornam - se menos relevantes diante do constante aumento das
despesas e custos fixos, peridicos e repetitivos. O fato que as mquinas, os robs,
os computadores esto ocupando cada vez mais espaos na produo e nos
controles da produo. A Contabilidade de Custos tem buscado encontrar novos
conceitos, critrios e modelos para ajudar a administrao das empresas a enfrentar
desafios.
O custeio varivel um instrumento de grande utilidade para a gerencia em sua
funo de planejamento das operaes. O custeamento varivel divide as despesas e
os custos de fabricao em fixos e variveis; determina a margem de contribuio
em relao a qualquer objeto ou segmento da empresa, facilita a anlise do processo
de simulao muito empregado pela funo de planejamento porque pode
antever os resultados da interao de custos, volume e lucro.
O custeio varivel muito empregado nos casos em que h grande variedade de
produtos diferentes. Uma vez que o conceito determina que cada produto tenha
seus prprios custos diretos e variveis, surge imediatamente a margem de
contribuio total unitria por produto. A administrao, atravs dos relatrios
contbeis, fica sabendo qual o produto que tem maior margem de contribuio,
relativa e absoluta.
Em relao a outros tipos de custeamento, a anlise das despesas e dos custos em
fixos e variveis permite que a empresa possa estudar melhor as mudanas nos
volumes de produo como consequncia de vrias alternativas que tem a sua
frente: por exemplo, alcance de novos mercados, aumento da fbrica, parecerias e
muitas outras.
Esse custeio enfatiza a anlise das despesas e custos variveis de qualquer objeto de
custeio. As despesas e os custos variveis so suscetveis de maior controle por
parte de gerencia porque possuem unidades de medida operacionais e fsicas que os
governam. So os direcionadores de recursos e de atividades privilegiados na

aplicao do custeio ABC. Com as despesas e os custos fixos, indiretos, respectivos e

peridicos, pela prpria natureza, no possuem seus direcionadores visveis, fica
mais difcil seu controle, claro que, como sempre, vale lembrar que estamos
referindo-nos a horizontes de curto alcance, porque as despesas e os custos so
fixos dentro de determinada faixa relevante de volume e porque, levando-se em
considerao prazos mais longos, as despesas e os custos certamente apresentaro
de outra forma.
As despesas e custos variveis so controlados pelos responsveis de cada
departamento, seo ou setor. Quando separamos os custos pela responsabilidade
em custos controlveis e no controlveis, se Concluso:
Pelo mtodo de custeio varivel, a empresa teria informaes importantes para
tomadas de deciso, com a utilizao da margem de contribuio e elaborao de
relatrios gerenciais internos.
No custeio varivel somente so apropriados como custos de fabricao os custos
variveis, sejam eles diretos ou indiretos.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
MEGLIORINI, Evandir. Custos: anlise e gesto. 2. Ed.So Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2007.

http://www2.rj.sebrae.com.br/boletim/o-que-e-capital-de-giro-e-como
http://www.enfoquenet.com.br/administracao-2/tres-desafios-das-micro-epequenas-empresas-para-se-destacar-no-mercado/
ROCHA, Welington. O custeio varivel e o custeio-alvo como suportes s decises
de investimentos no desenvolvimento de novos produtos. Revista de Administrao
e
Contabilidade da Unisinos. 1 (2): 33-42, setembro/dezembro 2004. Disponvel em:
<https://docs.google.com/file/d/0B4luxBIRX2K1eFBfRk01cGdWbE0/edit>.