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Introduccin
El estilo de liderazgo se refiere al patrn de conducta de un lder; a la forma en
que hace las cosas, segn lo perciben otras personas. Se refiere a la manera
cmo se comporta un lder cuando trata de influencias, inspirar o contagiar a los
dems. El estilo se desarrolla a partir de las actitudes que asumen los diferentes
lderes en sus relaciones interpersonales; experiencias, diversas situaciones,
educacin y formas de pensar y de actuar en la vida de los lderes.
Cuando alguien adopta un papel de lder dentro de una organizacin, de su estilo
depende cmo maneje sus habilidades, tanto tcnicas, humanas o conceptuales y
los resultados que pueda obtener, as como moldear un ambiente organizacional
constructivo.
Desde ahora voy a dejar claro que no existe un estilo mejor que otro, es decir, no
es que un estilo sea bueno y los otros sean los malos. Todos son usados en
momentos y circunstancias situacionales. Depende de la personalidad del lder,
de las necesidades o circunstancias que enfrenta, de las tareas y funciones que
tiene, de la responsabilidad. Mucho tiene que ver el ambiente o cultura
organizacional, la compaa. Es decir, los estilos no estn asociados a una sola
circunstancia. El entorno de los negocios es altamente cambiante, y un lder que
tiene que responder adecuadamente, hora a hora, da a da, semana a semana,
los lderes ajusta sus estilos motivacionales en el momento justo, y en la justa
medida. Su recompensa final, sern los resultados.
Pueden existir varias combinaciones de estos comportamientos, lo que definir
varios estilos de liderazgo. En nuestro le indicaremos como obtendremos estas
combinaciones. En este texto usted encontrar seis estilos motivacionales:
coercitivo, marcapasos, autoritario, afiliativo, democrtico y mentor o entrenador.
Cada estilo relata formas de actuar de los lderes. Algunas ideas le sern muy
familiares y otras muy ajenas. En algunos momentos experimentar que lo est
describiendo tal cual es y que la mayora de las cosas que se dice en este estilo
de liderazgo le corresponden o le son, al menos, muy familiares.
Bueno, lo que sea, es el reflejo de un estilo situacional de liderazgo y que
combinado con otros, nos dan una idea cercana a la forma en que se lidera a
otros. En el diario quehacer en la relacin con las personas nos encontramos con
Salas, Abel. Texto preparado basado en los Estilos Motivacionales de Goleman para fortalecer la gestin de los lderes
con las personas y no para demostrar si hacen bien o mal su gestin. Grupo IDL. San Jos- Costa Rica. 2013
lderes que son muy afectivos con sus subalternos, los cuidan, les hablan de
buena manera, se preocupan por cada persona de una manera genuina. En
cambio, hay otros lderes que gritan, golpean la mesa, no escuchan, no aprenden
y constantemente estn detrs de las personas; adems no los saludan, son
arrogantes y nunca reconocen que se equivocan. Sin embargo, pese a la creciente
evidencia de que los estilos de un buen liderazgo se basan, por lo menos
parcialmente, en la situacin del lder, los investigadores han llegado a la
conclusin de que ciertos estilos de liderazgo son ms eficaces que otras en una
amplia variedad de circunstancias.
As las cosas, ahora veamos que nos dice
cada estilo. Ponga mucha atencin a todos los detalles.
Conductas Positivas
o La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.
o Determina los movimientos y las tareas de los colaboradores.
o Satisface las necesidades de orden y realizacin de las tareas de sus
seguidores.
o Condiciona a sus colaboradores para que acepten sin discutir sus
decisiones.
Conductas Negativas
o Su comportamiento coercitivo afecta al clima de la organizacin.
o No respeta las opiniones o ideas de las otras personas.
o Provoca que el sentido de responsabilidad de los colaboradores
desaparezca, ya que las personas siendo incapaces de actuar por su
propia iniciativa, no se sienten "dueos" de su trabajo, y no perciben que
su desempeo laboral depende de ellos mismos.
o No motiva a las personas demostrndoles cmo su trabajo encaja en la
gran misin que todos en la organizacin comparten en partes iguales,
sino que genera el efecto contrario.
o No intenta acercarse a su grupo, sino que se mantiene a distancia
mientras le comunica sus rdenes.
o Le da mucha importancia a su persona y no tanto al grupo.
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con las personas y no para demostrar si hacen bien o mal su gestin. Grupo IDL. San Jos- Costa Rica. 2013
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No sirve para todas las personas ni para grupos muy grandes ya que se
necesita supervisin constante
No funciona si no existe una constante retroalimentacin ya que es
necesario ratificar que se estn alcanzando las metas establecidas.
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equipo de expertos o pares que tienen ms experiencia que l: ellos pueden ver al
lder como pomposo y fuera de alcance. Otra limitacin: si el manager al tratar de
ser directivo se torna arrogante, puede socavar el espritu igualitario de un equipo
de trabajo efectivo. A pesar de estas advertencias, los lderes a menudo tendrn
ms aciertos que errores al sumarse al "Club del autoritarismo". No garantiza el
hoyo en uno, pero ciertamente ayuda con el drive largo.
Liderazgo Afiliativo
Este estilo se caracteriza por pensar que las personas estn primero y hace
prevalecer los valores del individuo y sus emociones ms que las tareas y
objetivos. En este, el lder fomenta los lazos afectivos y las relaciones armnicas
con la gente y puede atender sus propias necesidades emotivas abiertamente,
ofreciendo una retroalimentacin positiva.
Adems, se esfuerza para que sus empleados estn felices, recogiendo luego los
resultados de este proceder, principalmente una fuerte lealtad, un efecto muy
positivo sobre la comunicacin. Hace que las personas se encuentren cmodas
entre s compartiendo ideas e inspiracin, aumenta la flexibilidad ya que no
impone restricciones a sus trabajadores de cmo hacer su trabajo, sino le da
libertad de hacerlo de la forma que a cada uno le parece ms efectiva; los amigos
confan unos de otros, permitiendo los hbitos de innovacin y la toma de riesgos
para desarrollar.
Con respecto al reconocimiento y recompensa para el trabajo bien hecho, el lder
afiliativo ofrece generosamente el feedback positivo que tiene una fuerza especial
en el trabajo porque es poco usual: aparte de la revisin anual, la mayora de las
personas no suelen recibir feedback sobre sus esfuerzos del da a da, o en todo
caso, reciben slo feedback negativo, lo que hace que las palabras positivas del
lder afiliativo sean muy motivadoras, por otro lado los lderes afiliativos son
maestros del arte de cultivar el sentido de pertenencia y son desarrolladores de
relaciones natas.
Este estilo logra una buena aproximacin para toda situacin, pero los lderes
deben emplearlo particularmente cuando estn tratando de generar armona en el
equipo de trabajo, levantar la moral, mejorar la comunicacin o reparar la
confianza perdida, para crear un renovado sentido del compromiso.
Sin embargo, los lderes afiliativos raramente ofrecen a sus empleados consejos
constructivos para mejorar, ellos deben de averiguar cmo hacerlo por s solos.
As cuando las personas necesitan claras directrices para afrontar nuevos retos,
el estilo afiliativo les deja sin timn, lo que depender demasiado de este puede
llevar a un grupo al fracaso.
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Lo anterior nos lleva a creer que este estilo no debe utilizarse slo, ya que su
enfoque a los elogios puede percibirse como la aceptacin de la mediocridad.
Quizs es por eso que muchos lderes afiliativos, utilizan este estilo unido al
estilo orientativo. Los lderes orientativos definen una visin, fijan estndares y
hacen que las personas sepan cmo su trabajo est contribuyendo a los objetivos
del grupo. Si se alterna con un planteamiento de cuidar y nutrir como el lder
afiliativo, es una combinacin potente.
Ventajas del liderazgo afiliativo.
El estilo afiliativo, tiene un efecto muy positivo sobre la comunicacin.
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A los lderes de este estilo les cuesta un poco liderar a los grupos ante
situaciones tcnicas complejas donde se requiere un lder ms fuerte
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El estilo Marcapasos
Como el estilo coercitivo, el estilo marcapasos tiene su lugar en el repertorio de los
lderes, pero debe emplearse con moderacin. No es lo que se espera encontrar.
Despus de todo, las caractersticas distintivas de este estilo parecen admirables.
El lder establece estndares de desempeo extremadamente elevados y los
ejemplifica l mismo. Est obsesionado en hacer las cosas mejor y ms rpido, y
espera lo mismo de todos a su alrededor. Rpidamente detecta quines no rinden
lo que deben y demanda ms de ellos. Si no se colocan a la altura de las
circunstancias, los reemplaza con gente que pueda hacerlo. Se podra pensar que
un enfoque como ste mejorara los resultados, pero no lo hace.
De hecho, el estilo marcapasos destruye el clima. Muchos empleados se sienten
abrumados por las demandas de excelencia del ejecutivo y su moral decae. Las
directivas para el trabajo pueden estar claras en la mente del lder, pero no las
establece con claridad, espera que la gente sepa qu tiene que hacer e incluso
piensa si debe decir a alguien que es la persona equivocada para el puesto. El
trabajo no se vuelve una cuestin de tratar de hacer lo mejor posible en una lnea
de accin clara, sino ms bien tratar de adivinar qu quiere el lder. Al mismo
tiempo, la gente a menudo siente que el marcapasos no confa en que ellos
trabajen por su cuenta o tomen iniciativas. La flexibilidad y responsabilidad se
evaporan el trabajo se vuelve tan enfocado en las tareas y rutinario que resulta
aburrido.
En cuanto a las recompensas, el marcapasos o bien no brinda feedback sobre
cmo la gente se desempea o salta para hacerse cargo cuando considera que se
estn rezagando. Si el lder debe irse, la gente se encuentra sin rumbo - estn tan
acostumbrados a que el "experto" establezca las reglas. Finalmente, el
compromiso se desvanece bajo el rgimen de un lder marcapasos porque la
gente sabe cmo sus esfuerzos personales encuadran en el conjunto.
Como ejemplo de este estilo est el caso de Sam, un bioqumico en R&D de una
importante compaa farmacutica. El extraordinario expertise tcnico de Sam, lo
transformaron en una estrella temprana: era aquel a quien todos recurran cuando
necesitaban ayuda. Pronto fue promovido a jefe de un equipo de desarrollo de un
nuevo producto. Los otros cientficos en su equipo eran tan competentes y
estaban tan automotivados como l. Su labor como lder del grupo era ofrecerse a
s mismo como modelo sobre cmo hacer trabajo cientfico de primera calidad bajo
la tremenda presin de los plazos establecidos, colaborando en lo que hiciera
falta. Su equipo complet su tarea en tiempo record.
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Pero luego lleg una nueva asignatura: Sam fue puesto a cargo de R&D para toda
su divisin. Cuando sus tareas se expandieron y tuvo que articular una visin,
coordinar proyectos, delegar responsabilidades y ayudar a que los otros se
desarrollen, Sam comenz a resbalar. Al no confiar en que sus empleados eran
tan capaces como l, se volvi un micromanager, obsesionado con los detalles, y
se haca cargo por los otros cuando su desempeo decaa. En vez de confiar en
que ellos podan mejorar con una adecuada gua, Sam se encontr a s mismo
trabajando durante las noches y los fines de semana tras hacerse cargo de algn
equipo que trastabillaba. Finalmente, su jefe sugiri, para su alivio, que volviera a
su antiguo puesto como jefe de un equipo de desarrollo de producto.
A pesar de que Sam tambale, el estilo marcapasos no es siempre un desastre.
El enfoque funciona bien cuando todos los empleados estn automotivados, son
altamente competentes y necesitan pocas directivas y escasa coordinacin -por
ejemplo, puede funcionar para lderes de profesionales muy habilidosos y
automotivados, como grupos de investigacin y desarrollo o equipos legales.
Cuando est al frente de un equipo talentoso, el marcapasos termina el trabajo a
tiempo o incluso antes del plazo establecido. Sin embargo, como cualquier estilo
de liderazgo nunca debe usarse solo.
Muy bien, ya tiene una mayor idea de cada estilo de liderazgo. Antes de volver a
los resultados del cuestionario seleccione tres estilos que usted considera le son
ms familiares en orden de prioridad.
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Ahora, siga las instrucciones del facilitador para realizar el siguiente ejercicio:
ANLISIS PERSONAL
A la luz de la lectura Resumen de los Estilos Motivacionales ,
siguiente:
analice lo
a) En las personas
b) En el ambiente laboral
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