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DACCOMPAGNEMENT DE
LENTREPRENEUR
Paul COUTERET1
Jose AUDET2
n sait maintenant depuis plusieurs annes quune grande partie de la
mortalit des PME est due des dcisions administratives ou
stratgiques inadquates et un manque de comptences ou
dexprience du dirigeant (Julien, 2005). Cest pourquoi des
structures daccompagnement de plus en plus nombreuses (ppinires,
incubateurs) ont pour objet de tenter daider les entrepreneurs et pallier
ces dysfonctionnements, sous des formes trs varies, publiques ou prives
(Albert et al., 2003). Pourtant, leur efficacit effectivement dynamiser et
prenniser les PME nest pas toujours dmontre. Ce constat peut
sexpliquer notamment par leur faible prise en compte de
laccompagnement en tant que processus dapprentissage individualis: un
soutien standardis ne correspond pas forcment au besoin rel du dirigeant
de la PME et ne laide pas devenir un manager autonome.
- 139 -
place centrale. Cest sur ces bases que nous nous intressons ici au
coaching appliqu au cas particulier de laccompagnement entrepreneurial.
Pour cela, nous tenterons tout dabord de cerner les spcificits de cette
forme particulire de coaching. Nous proposerons ensuite une analyse
thorique des possibles facteurs de succs dune telle intervention, avant de
prsenter quelques constats issus de ltude de six cas de coaching
entrepreneurial.
1. Spcificits du Coaching Entrepreneurial
Avant mme dexplorer plus avant le concept de coaching entrepreneurial
(CE en abrg), nous pouvons faire deux remarques :
La littrature sur ce thme est encore trs limite, tant en franais
que dans dautres langues. Il faut dire que le CE en tant que pratique
rpandue est assez jeune (moins de 10 ans). Partant, nous devons galement
nous intresser des crits portant sur des sujets connexes : soit le coaching
en gnral, soit laccompagnement entrepreneurial individualis sous des
formes proches.
Le CE nest pas toujours facile identifier comme tel, car comme
il vient dtre mentionn plusieurs formes daccompagnement individuel
dentrepreneurs prsentent des caractristiques proches.
Notre approche du CE doit donc la fois tenir compte de ces proximits
avec dautres modes dintervention pour mieux len distinguer, tout en
restant capable de reprendre certains rsultats lorsque la proximit est
suffisante avec notre thme. Elle doit galement composer avec la
multiplicit des dfinitions du concept mme de coaching. Cependant, nous
ne dbattrons pas ici de cette large question qui nest pas notre objet
central. Nous constaterons simplement que le coaching est gnralement
dfini comme un accompagnement qui se fonde sur une relation
interpersonnelle privilgie, propre susciter un apprentissage et un
dveloppement des potentiels, souvent dans un contexte de changement (cf.
Persson-Gehin, 2005). On peut alors sinterroger sur les frontires de ces
dfinitions : toute relation de conseil professionnel peut-elle tre nomme
coaching ? Comme tout concept la mode, on le retrouve effectivement
dans des contextes parfois incongrus le terme fait vendre. Par ailleurs,
certains auteurs soulignent les limites du coaching individuel (Louart,
- 140 -
- 141 -
Ce sont plus gnralement les spcificits du coaching sous toutes ses formes
quil conviendrait de prendre en compte dans ce cadre; pour cela, cf. par exemple
- 142 -
Persson-Gehin, 2005.
4
A lexception du mentorat, qui lui aussi vise davantage le learning que le
teaching.
- 143 -
- 144 -
- 145 -
- 146 -
- 147 -
Caractristiques de
lentrepreneur
coach
Caractristiques de
la relation
coach-entrepreneur
rceptivit au coaching
engagement dans la
relation
prpondrance de la communication
orale
existence dun contrat moral
frquence des rencontres
- 148 -
Rle ventuel
de la structure
processus de choix du
coach
implication du directeur
ou de la personne-
contact
Les services offerts aux jeunes entreprises de la rgion sont en grande partie
subventionns par ltat, ces dernires nayant qu dbourser 15% du cot rel.
- 149 -
- 150 -
niveau dengagement du dirigeant tait lev dans trois cas de succs total
ou partiel, contrairement aux deux cas dchec.
Les caractristiques de la relation
Lapprentissage dans laction a t privilgi dans cinq cas sur six. Il
semble avoir bien fonctionn sur un mode heuristique (essais-erreurs sous
la supervision du coach), par mimtisme (en se fondant sur des rcits
dexprience du coach) ou par questionnement du dirigeant sur lui-mme et
son entreprise. La communication orale a t prpondrante dans la plupart
des cas observs, surtout en personne ou au tlphone. Ce dernier mode de
communication semble nanmoins moins efficace quune rencontre directe
ce qui est cohrent avec Campbell Quick et Macick-Frey (2004) qui
centrent la russite du coaching sur une communication directe et profonde.
Lexistence dun contrat moral discrimine galement les cas. Par exemple,
cest chez Radio, l o le CE a t le moins russi, que ce contrat tait le
plus flou et le moins respect. Il semble galement judicieux de prvoir
dans ce contrat des objectifs court terme, afin de mesurer les progrs
chaque semaine ou, le cas chant, rorienter rapidement lintervention.
Enfin, il apparat important de ne pas rduire la frquence des rencontres.
En effet, une baisse de cette frquence, quelle quen soit la cause
(annulation de rendez-vous par une partie, espacement des dates), a un
impact ngatif sur la relation, car elle marque un dtachement progressif
(dsengagement), voire un malaise dans la relation. Le fait pour
lentrepreneur de commencer espacer les rencontres avec son coach
devrait donc tre peru comme un signal dalarme.
Le rle de la structure (incubateur)
Il sagit certes ici dun cas particulier difficilement gnralisable, puisque
cest lincubateur qui a jou le rle dinitiateur de la relation ce qui, on la
vu, nest pas systmatiquement le cas. Il nest alors pas tonnant de
constater par exemple le rle prpondrant quy joue le directeur,
notamment parce que le processus de slection du coach repose entirement
sur son jugement et son rseau. On peut dailleurs noter la fragilit de ce
mode de slection qui repose sur lintuition, les comptences particulires
et le carnet dadresse dun seul individu. Mais le directeur joue aussi un
rle informationnel important, notamment en expliquant rgulirement aux
entrepreneurs la nature du coaching dont ils bnficient pour viter des
attentes errones face au coach. Ce fut dailleurs le cas dans les deux
relations chec : les entrepreneurs souhaitaient que le coach agisse en
consultant et rgle les problmes leur place.
Conclusion
- 151 -
- 152 -
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- 155 -
Dimension
Logiciels
Cuisines
Confitures
Alarmes
Radio
Caractristiques du coach
Empathie et
coute
Empathique. Se
mettait dans la peau
de lentrepreneur, le
questionnait.
Familiarit /
culture PME
Crdibilit
Trs familier.
Plutt
empathique. Le
coach se sentait
parfois incompris
par rapport son
manque de temps.
Plutt familier.
Crdible,
personne
dexprience.
Rceptivit au
coaching
Engagement
dans la
relation
Trs engag,
arrive
reconnatre la
crdibilit de son
coach et lui faire
confiance, souvre
lui.
Prpondranc
e de la
communicatio
n orale
Oui. Communication
en personne
largement dominante.
Oui.
Communication
en personne
largement
dominante.
Trs empathique
Coach trs
engag, se mettait
dans sa peau.
Trs familier.
Grande crdibilit,
coach dj connu
du coach titre
de consultant dans
lentreprise.
Peu empathique
Trop de pression
venant du coach,
le coach se
sentait parfois
incompris
Peu familier.
Crdible.
Empathiqu
Trs famili
Trs crdib
mais le coa
doutait de c
Caractristiques de lentrepreneur-coach
Trs ouverte au
coaching mais peu
au changement
Besoin de rpter
plusieurs fois la
mme erreur avant
daccepter de
changer.
Trs engage mais
grand cart entre
vouloir et
faire .
Rceptif au
coaching et
lacquisition de
connaissances
mais moins aux
changements.
Peu ouvert
Prt acqu
connaissan
mais pas
changer.
Sest dsengag :
lorsque le coach a
mis trop de
pression, le lien
de confiance
sest rompu.
Peu engag
reconnat
lexpertise
coach mais
consacre pa
temps la
relation : au
prfr que
un employ
soit coach
Caractristiques de la relation
- 156 -
Oui.
Communication
tlphonique
prdominante,
voire
envahissante.
Beaucoup de
communication en
personne aussi.
Oui,
communication
en personne
importante au
dbut, ensuite
dominance du
tlphone. Aussi
des rapports crits
du coach.
Oui.
Communic
en personn
largement
dominante
aussi lenvo
rapports.
Nature du
contrat moral
Plan daction
assez dtaill, bien
que le coach et
souhait une
entente crite au
dpart. Objectifs
court terme
spcifis.
Trs leve, et
mme plus au
dbut. Constance
importante.
Trs leve
jusqu la fin.
Flexible selon les
besoins.
Contrat plutt
bien tabli, sauf
pour rle du
coach et
chancier qui
sont moins clairs.
Lien de confiance
rompu aprs bris
contrat moral.
Au dbut,
rencontres trs
frquentes.
Ensuite, contacts
par courriel et un
hiatus de 2 mois.
Entente init
peu dfinie
lobjet de
linterventi
rles respec
lchanc
Rencontres
frquentes
deviennent
sporadique
mme cesse
(coach ann
rendez-vou
Changement de coach
ncessaire, mais
processus jug
flexible et rapide.
Implication
du directeur
de
lincubateur
Important pour
prparer le terrain en
vue de lintervention
venir.
Niveau de
russite de
lintervention
Rapidit
dintervention
apprcie,
slection
judicieuse.
Rle
informationnel
dficient vis--vis
le coach.
Slection
judicieuse.
Rapidit
dintervention
apprcie.
Important rle de
support au coach
et de mise en
confiance du
coach.
Rapidit
dintervention
apprcie,
slection
judicieuse.
Pour le coach, a
t de bon conseil
lorsque des
problmes sont
survenus avec le
coach. Rle peu
important de
lavis du coach.
Slection
adquate, m
coach aura
avoir plusie
choix.
Important r
support au
et de mise e
confiance d
coach.
- 157 -
Mitig
Changements
observs mais
autonomie non
atteinte. Parties
satisfaites de la
relation.
Mitig
Objectif principal
pas atteint,
satisfaction
moindre en fin de
relation.
chec
Seul appren
au niveau d
lacquisitio
techniques,
relation peu
satisfaisant
objectifs no
atteints.