Pourquoi le coaching se dveloppe-t-il ?

Le dveloppement du coaching comme modalit significative de perfectionnement et de

renforcement de la performance des managers s'est effectue paralllement la monte en
puissance dans les 10 dernires annes du rle des nouvelles technologies de communication et
d'information (NTCI) dans les organisations, vecteurs privilgis d'une conomie mergente,
appele parfois " conomie de la connaissance ". La concomitance de ces 2 phnomnes n'est pas le
fait du hazard, le coaching reprsentant une rponse particulirement adapte au dveloppement de
nouvelles natures de comptences tant individuelles que collectives, ncessaires au management
d'organisations dont l'efficience dpend dsormais de leur capacit faire circuler le sens,
l'information et la connaissance.

Pas besoin de coaching dans l'organisation taylorienne !

L'organisation taylorienne telle que nous l'avons apprise ou vcue il n'y a encore pas si longtemps
n'avait , en effet , pas besoin de coaching. Son efficacit reposait sur le respect par chacun d'un petit
nombre de principes cardinaux : strict partage des responsabilits entre dcideurs et excutants,
dlimitation prcise des territoires, extrme prcision des dfinitions de fonction et des modalits de
circulation de l'informationtout ceci permettait d'atteindre avec efficacit les objectifs dtermins.
Le systme taylorien tait auto-porteur en ce sens que son efficacit globale reposait avant tout sur
le respect de l'organisation et non pas sur l'intelligence crative des hommes. La valeur ajoute
humaine, en particulier managriale, se dployait la marge, en assurant les ajustements qui
n'avaient pas t penss l'avance par l'organisation. Les systmes dans lesquels nous agissons
dsormais, qu'il s'agisse d'organisations matricielles, de structures complexes fonctionnant de plus
en plus en rseau ne sont prcisment, comme chacun a pu s'en rendre compte, plus " auto-porteurs
" . Leur efficacit dpend dsormais de plus en plus de la capacit des hommes (co-)inventer les
rgles du jeu, les comportements, les modalits relationnelles leur permettant d'atteindre les
objectifs que l'organisation leur demande et pour l'atteinte desquels cette dernire n'apporte plus les
solutions a-priori.
Dvelopper des comportements plus adapts la diversit des situations, renforcer l'intelligence
relationnelle et la capacit d'influence, permettre aux managers de devenir " porteur de sens ", tels
sont prcisment les fonctions premires du coaching managrial dans les organisations posttayloriennes d'aujourd'hui.

Le coaching et l'mergence d' organisations " apprenantes "

Le coaching intervient donc comme outil d'efficacit individuelle dans les organisations modernes.
Mais la raison pour laquelle il se dveloppe dsormais rapidement dans la plupart des organisations,
quel que soit le secteur d'activit, est beaucoup plus essentielle : le dveloppement d'une culture de
coaching au sein d'une organisation permet l'appropriation de rflexes apprenants , rflexes qui se
trouvent la base du dveloppement de toute culture organisationnelle tourne vers le renforcement
de la performance et de la croissance de la valeur.
Il est en effet important ce stade de rappeler que la modalit opratoire principale du coaching - et
sa spcificit - rside dans la mise en place d'un processus apprenant matrialis par le feed-back
qui va circuler entre le coach et le coach, le but du feed-back tant de permettre au coach de
rduire progressivement l'cart entre son intention (ce qu'il cherche obtenir) et son impact (ce qu'il
obtient en pratique) lors de la conduite d'une action ou de la poursuite d'un objectif, l'enjeu du
coaching tant d'accompagner cette action. Ce qu'il est important de noter, c'est que dans ce cadre,
le coaching, qu'il soit effectu par un coach extrieur ou par un manager, en interne, a toujours une

vise apprenante et s'intresse tout autant au processus qui permet d'atteindre le rsultat (prise de
conscience du chemin critique dans un but d'apprentissage et de " modlisation ") qu'au rsultat
proprement dit. En ce sens le coaching reprsente un vhicule privilgi au service des
organisations qui veulent vritablement devenir apprenantes, c'est--dire adapter leur valeurs et
principes d'organisation aux enjeux d'une conomie de la connaissance, conomie dans laquelle la
croissance de la valeur est pour l'essentiel produite non plus uniquement par l'ajustement du facteur
Capital et du facteur Travail (caractristique du modle taylorien) mais aussi par l'utilisation
consciente d'un nouveau facteur de production, savoir le facteur Connaissance.
Le schma ci-dessous, qui dcrit une organisation fonctionnant selon un modle apprenant permet
d'illustrer l'analogie entre le processus apprenant du coaching et les dynamique de cration de
valeur dans une conomie de la connaissance.et permet de faire apparatre le rle que peut jouer une
culture de coaching dans la cration des conditions facilitant la appropriation des systmes de
gestion des connaissances dans une organisation.

En dfinitive si le coaching se dveloppe c'est bien parce que son mode d'apprhension des
problmes "accroche" avec les natures de problmatiques auxquelles sont confronts les managers
mais plus fondamentalement c'est par ce qu'il reprsente, au-del de sa vise pragmatique, un
rfrentiel cohrent permettant chacun de placer ses expriences et ses apprentissages dans le
cadre d'une comprhension des enjeux globaux du contexte organisationnel dans lequel il opre.
Pierre Forthomme