LIDERAZGO

INTRODUCCION
Hay para quienes "administracin " y "liderazgo" son sinnimos, debe hacerse
una distincin entre ambos trminos. Distinguir entre liderazgo y administracin
ofrece importantes ventajas analticas. Permite singularizar el liderazgo para su
estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho ms general, de la
administracin. El liderazgo es un aspecto importante de la administracin. La
capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser
administrador eficaz debiendo ejercer todas las funciones que corresponden a su
papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de
objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto
grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los
administradores.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que
una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente
tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y
necesidades. El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados.
Si se entiende la motivacin, se apreciar mejor qu desea la gente y la razn de
sus acciones.
DEFINICION
Liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido
poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la
Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad
que favorecen la gua y el control de otros individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal,
dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias
metas"
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo,
seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han
tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el
proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de
influir en ellas.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a
travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o
diversos objetivos especficos".
Warren Bennis, dice que la mayor parte de las organizaciones estn
sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz
(buen planificador y administrador), justo y organizado, pero carente de las
habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces (con

habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin), pero carente de las

habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas
tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinmico.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos
en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
- Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el
jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente
seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de
liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como
levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organizacin.
- Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente
comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se
convirti en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovacin.
- A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos
y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los
lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y
podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la informacin.
- Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez
en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede
sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El
lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella
que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y
creativa.

6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".

- Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha
necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la
informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin
debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no
cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la
gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que
desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y
tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo
plazo, para conservar un margen de competencia
ESTILOS DE LIDERAZGO
Existen tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de
rienda suelta.
- EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la
toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La
decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es
competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus
subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones
para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los
subalternos es la obediencia y adhesin a sus decisiones.
-EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza
la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones
finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas
y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder
participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y
acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo
cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada
vez ms tiles y maduras.
-EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER
LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un
trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien".
Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivacin, gua y control.
MOTIVACION
INTRODUCCION
La motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron
gerentes e investigadores de la administracin. El llamado Modelo Tradicional
suele estar ligado a Frederick Taylor y la administracin cientfica. Los gerentes
determinan cul era la forma ms eficiente de ejecutar tareas repetitivas y
despus motivaban a los trabajadores mediante un sistema de incentivos
salariales; cuanto ms producan los trabajadores, tanto ms ganaban.

El supuesto bsico era que los gerentes entendan el trabajo mejor que los
trabajadores, quienes, en esencia, eran holgazanes y slo podan ser motivados
mediante dinero. Un legado de este modelo es la costumbre de remunerar a los
vendedores por medio de pago de comisiones.
DEFINICION
Segn Gary Dessler (1979):
"La motivacin refleja el deseo de una persona de llenar ciertas
necesidades. Puesto que la naturaleza y fuerza de las necesidades
especficas es una cuestin muy individual, es obvio que no vamos a
encontrar ninguna gua ni mtodos universales para motivar a la gente"
Existen muchas teoras de la motivacin que nos permite entender el mundo del
Desempeo Dinmico en el cual operan las organizaciones, describiendo a los
gerentes y los empleados que participan en las organizaciones todos los das.
Como las teoras de la motivacin tratan del desarrollo de las personas, el
contenido de una teora de la motivacin tambin sirve a los gerentes y
empleados para manejar la dinmica de la vida en las organizaciones.
Douglas McGregor present otro ngulo del concepto de la "Persona Compleja"
Distingui dos hiptesis bsicas alternativas sobre las personas y su posicin ante
el trabajo a las que denomin Teora X y Teora Y.
TEORA X
Posicin Tradicional. Concepcin tradicional de administracin, basada en
convicciones errneas e incorrectas sobre el comportamiento humano, por
ejemplo:
1. El hombre es indolente y perezoso por naturaleza; evita el trabajo o rinde el
mnimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales.
2. Al hombre le falta ambicin: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser
dirigido y sentirse seguro en la dependencia.
3. El hombre es fundamentalmente egocntrico y sus objetivos personales se
oponen, en general a los objetivos de la organizacin.
4. Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su seguridad y
pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro.
5. Su dependencia lo hace incapaz de autocontrolarse y autodisciplinarse:
necesita ser dirigido y controlado por la administracin.
En funcin de estas concepciones y premisas respecto de la naturaleza humana,
la teora X refleja un estilo de administracin estricto, rgido y autocrtico que
considera a las personas como meros recursos o medios de produccin y se
limita a hacer que stas trabajen dentro de ciertos esquemas y estndares
previamente planeados y organizados, teniendo en cuenta slo los objetivos de la
organizacin.

La teora X representa el estilo de administracin definido por la Administracin

Cientfica de Taylor, por la Teora Clsica de Farol y por la Teora de la Burocracia
de Weber.
TEORA Y
Posicin Optimista. La teora Y se basa en ideas y premisas actuales, sin
preconceptos con respecto a la naturaleza humana, a saber:
1. El hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo.
Dependiendo de condiciones controlables, el trabajo puede ser una fuente de
satisfaccin y de recompensa (cuando se desempea voluntariamente) o una
fuente de castigo (cuando es evitado, siempre que sea posible, por las personas).
El esfuerzo fsico o mental que requiere un trabajo es tan natural como jugar o
descansar.
2. Las personas tienen motivacin, potencial de desarrollo, estndares de
comportamiento adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. el
hombre debe poner la autodireccin y el auto control al servicio de los objetivos
que son confiados por la empresa. El control externo y la amenaza de castigo no
son los nicos medios de obtener la dedicacin y el esfuerzo necesario para
alcanzar los objetivos empresariales.
3. El hombre promedio aprende, bajo ciertas condiciones, no solo a aceptar
responsabilidad, sino tambin a buscarla.
4. La capacidad de un alto grado de imaginacin y creatividad en la solucin de
problemas empresariales esta ampliamente y no escasamente- distribuidas
entre las personas. En ciertas condiciones de la vida moderna, las
potencialidades intelectuales del hombre solo se utilizan de manera parcial.
En funcin de esa concepcin y premisa con respecto a la naturaleza humana, la
teora y desarrolla un estilo de administracin muy abierto y dinmico,
extremadamente democrtico, a travs del cual administrar es el proceso de crear
oportunidades, liberar potencialidad, remover obstculos, impulsar el crecimiento
individual y proporcionar orientacin referente a los objetivos.
La teora Y propone un estilo de administracin altamente participativo y
democrtico, basado en valores humanos y sociales; la teora X propone una
administracin a travs de controles externos impuestos al individuo; la teora Y
es una administracin por objetivos que realza la iniciativa individual. Las dos
teoras se oponen entre s.
BIBLIOGRAFIA
www.monografias.com
Harold Koontz, Heinz Weihrich. ADMINISTRACIN Una perspectiva global
11a Edicin. Mc Graw Hill.