COSTOS II

INTRODUCCIN
En el presente trabajo de investigacin se analizan los siguientes temas: la urgencia de cambiar
el enfoque de slo acumular costos por la administracin de costos; cmo debe determinarse
correctamente el costo de un producto o servicio; cmo debe evitarse que fallen los programas
de reducciones de costos usando el sistema de costeo con base en actividades; en qu consiste
administrar a travs de actividades, y por ltimo, el sistema de administracin de costos como
un nuevo enfoque para lograr liderazgo en costos.
Presentamos los conceptos y elementos que conforman un sistema de administracin de costos
y explicamos cmo dichos elementos, aplicados correctamente, permiten alcanzar el liderazgo
en costos y, en consecuencia, ser un detonador para mejorar una organizacin.

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Sistemas de informacin administrativa

contemporneos
1- INTRODUCCIN
En el decenio de 1950, medir el costo de hacer negocios, o bien calcular el costo
de producir un producto o de ofrecer un servicio, signicaba acumular los costos de
materiales y mano de obra, sin considerar con profundidad los gastos indirectos. En la era
de la informtica, de los sistemas de manufactura exibles, en esta era de la robtica y la
globalizacin de los mercados, los gastos indirectos han llegado a representar hasta 70% del
costo total de un producto o servicio, lo cual reeja la importancia de asignar correctamente
los gastos indirectos, si se quiere conocer con precisin los costos de los productos y, de esa
forma, tomar decisiones correctas.

2- EL CAMBIO DE SOLO ACUMULAR COSTOS

HACIA LA ADMINISTRACIN DE COSTOS
La apertura comercial y la competencia mundial han obligado a las empresas a adoptar nuevas
estrategias para sobrevivir en un mercado cada vez ms exigente e informado. La estrategia
correcta consiste en satisfacer las necesidades de los clientes, tratando de ofrecer un producto o
servicio cuyo precio y calidad est por encima de sus expectativas y de la competencia.
Por lo tanto, ya no es posible determinar un precio de venta basndose en un costeo tradicional
calculado con un prorrateo arbitrario y aumentando el margen de utilidad deseado. La
competitividad de hoy demanda que este margen est en funcin de una disminucin del costo
del producto. Pero, cmo disminuir el costo de un producto sin descuidar su calidad? Los
conceptos y criterios que presentaremos, enmarcados en un sistema de administracin de costos
(SAC), son ya comunes en muchas empresas, pues permiten identicar y eliminar las
actividades innecesarias y as disminuir los costos ocasionados por ineciencias en los sistemas
tanto de produccin y comercializacin como de administracin.

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Esta tecnologa debe ser adoptada por quienes pretenden obtener un liderazgo en costos que les
permita competir. En el presente captulo se analizan los siguientes temas: la urgencia de
cambiar el enfoque de slo acumular costos por la administracin de costos; cmo debe
determinarse correctamente el costo de un producto o servicio; cmo debe evitarse que fallen
los programas de reducciones de costos usando el sistema de costeo con base en actividades; en
qu consiste administrar a travs de actividades, y por ltimo, el sistema de administracin de
costos como un nuevo enfoque para lograr liderazgo en costos.

3- CAMBIOS EN LAS TENDENCIAS DE LOS

NEGOCIOS
Tradicionalmente, los sistemas de costeo tienen la funcin de acumular los costos incurridos en
cada proceso para nes de valuacin de inventarios y determinacin del costo de ventas,
olvidndose de que la funcin de administrar los costos es un mecanismo para buscar mejoras
reales en la empresa y, con ello, hacerla ms competitiva. Lo anterior tiene sentido si
consideramos que, por un lado, las empresas tienden a mantener cada vez menores cantidades
de inventario, por lo cual el clculo del costo para nes de valuacin queda casi exclusivamente
para el plano de contabilidad nanciera; y por el otro, que en un entorno globalizado, en donde
las empresas requieren buscar una ventaja competitiva basada muchas veces en un liderazgo en
costos, la empresa no puede limitarse a mtodos de costeo que no le brinden realimentacin
para llevar un proceso de mejora continua permanente. Los cambios constantes en el ambiente
de negocio hacen que los mtodos de costeo tengan que transformarse para que las empresas
puedan hacer frente a la encarnizada competencia que enfrentan. A continuacin se presentarn
brevemente las diversas tendencias que impactan a los negocios en la actualidad.

3.1- Tendencias mundiales

Las tendencias mundiales orientan los sistemas de manufactura a la fabricacin de productos de
calidad, a mantener inventarios al mnimo nivel, a usar lneas de produccin exibles, a
automatizar los procesos, a organizarse por lnea de productos y a utilizar estratgicamente la
informacin. La intensicacin de la competencia global y las nuevas tecnologas han
provocado que la informacin de costos se convierta en un elemento de competitividad. Por
ello, es necesario que los sistemas de informacin administrativa provean informacin
apropiada, oportuna y detallada de acuerdo con los cambios de las tendencias mundiales de los

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negocios. El proceso de globalizacin que tom fuerza en la ltima dcada del siglo pasado, ha
cambiado la conguracin de la economa mundial de una manera asombrosa
La naturaleza de la competencia ha cambiado en todos los continentes. Entre otros, vale la pena
mencionar la integracin econmica de muchos pases en la Comunidad Econmica Europea.
Dicha integracin ha implicado una fuerza que afecta las transacciones comerciales de dichas
naciones con el resto del mundo; asimismo, el papel de las economas emergentes va
adquiriendo cada vez mayor relevancia como agentes importantes en el mercado mundial, como
es el caso de Corea del Sur, India y China. Las interrelaciones entre las economas son cada vez
ms estrechas, y obligan al administrador de costos a estar pendiente no slo de lo que sucede
en su pas, sino en todo el mundo. La visin debe cambiar para adaptarse a un ambiente
globalizado en donde cada vez hay ms variables a considerar para sobrevivir y competir en un
mercado cada vez ms competido y complejo.

3.2- Tendencias en el proceso de manufactura

En respuesta a los cambios del mercado, las compaas han invertido en tecnologa y revisado
las formas de administrar sus negocios. Por un lado, las empresas manufactureras tienden ms a
sistemas de produccin robotizados, en donde el trabajo llevado a cabo por el hombre se orienta
a una funcin de supervisin y mantenimiento. La robotizacin de los sistemas productivos
traen consigo, como una de las ventajas principales, una mayor eciencia y un incremento
considerable de la calidad de los productos, lo cual permite competir ms fcilmente y crear
mayor valor a los clientes y a la empresa en s misma, adems de permitir una mayor
exibilidad, lo cual hace posible responder ms rpidamente a los cambios en los gustos y
preferencias de los clientes.
Las tendencias que afectan la manufactura se basan en un grupo de tecnologas nuevas, que
constituyen un conjunto organizado de conocimientos y experiencias aplicados a
la fabricacin y diseo de bienes y servicios.
Su misin principal es hacer ms competitivo un producto al tener un bajo costo de fabricacin,
al ser entregado en el momento oportuno, al aumentar su conabilidad en la operacin o al dar
la solucin a un problema especco del cliente.

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El esquema compara los enfoques nuevos y convencionales. De acuerdo con este enfoque, el
equipo necesario para producir cierto producto es acomodado como en una pequea fbrica.
Por ejemplo, en una empresa que hace partes de frenos, se form una celda de manufactura
para la operacin, desde antes de fundir los componentes hasta el empaque nal para
embarcarlos a los distribuidores. Los trabajadores se involucran en todas las operaciones del
proceso y se ayudan unos a otros encaso de aparecer cuellos de botella, en lugar de desempear
una sola actividad o tarea. Antes, las organizaciones ignoraban la administracin de costos, a la
cual ahora le estn dando importancia..

3.3- Tendencias en los sistemas de informacin de costos

Esta expansin que tienen los sistemas de informacin en la actualidad, se extienden
naturalmente hacia los procesos organizacionales y productivos de la empresa. En el caso del
rea de manufactura han aparecido tecnologas y herramientas que han propiciado el desarrollo
de sistemas de manufactura exibles los cuales incrementan la competitividad de las empresas,
as tambin en el rea administrativa se han diseado diferentes tecnologas y herramientas que
propician la optimizacin de la empresa.
Los sistemas han permitido que los procesos de produccin emitan informacin constante a la
administracin para medir su efectividad y para una toma de decisiones cada vez ms exacta;
adems, estos sistemas de informacin permiten la creacin de un banco de conocimiento, que a

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su vez permite un proceso constante de mejora continua basado tanto en la retroalimentacin
que provee el sistema como en la experiencia y creatividad de los empleados de la organizacin.
Para ello se requiere integrar las diferentes tecnologas de informacin que permiten la
integracin de un sistema de administracin de costos, como puede apreciarse en el esquema.

4- EL SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE
COSTOS Y EL USO DE COSTEO BASADO EN
ACTIVIDADES

PARA

MEJORAR

LA

EMPRESA.
Para que los administradores decidan cunto cobrar por un producto o servicio, o cmo hacerle
frente a la competencia de otras empresas nacionales o extranjeras, tienen que hacer una
estimacin razonable de los recursos que se requieren y se consumen para elaborar un producto
o servicio en particular. Cuando haba poca o nula competencia era suciente tener un sistema
de costeo ms o menos exacto para un producto o un grupo de productos. Actualmente se ha
demostrado que los competidores extranjeros estn adelante de los productores nacionales, ya
que tienen sistemas de costos ms exactos y conables para tomar decisiones y disear
estrategias. Ante tal situacin, es indispensable contar con un sistema de informacin

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administrativo que integre todas las herramientas para aumentar la eciencia de las empresas, de
tal manera que proporcione a los administradores informacin oportuna y conable en la cual
puedan apoyar sus decisiones y estrategias. Este modelo se conoce con el nombre de
ADMINISTRACIN DE COSTOS.
El SAC (sistema de administracin de costos) puede visualizarse como un sistema de
informacin integrado por una estructura y un proceso. El propsito de un sistema de
administracin de costos es ayudar a la administracin a maximizar sus utilidades en la
actualidad y en el futuro. El esquema de abajo permite entender de una manera global esta
nueva losofa, as como el papel que juega cada uno de los elementos que integran este
modelo.

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Un sistema de administracin de costos debe considerar, como piedra angular en su diseo, la

estrategia del negocio. De esta manera, un SAC debe denir perfectamente qu parte de la
estrategia de la organizacin pretende costear, y qu benecios espera obtener en el futuro. De
una manera general, podemos decir que el proceso de diseo e implementacin del SAC se
fundamenta en el proceso de planeacin estratgica:
1.

Plantear una misin clara y sucinta de la empresa, esto es, la razn de ser del rea o
proceso dentro de la empresa.

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2.
Determinar los procesos claves y los principales objetos de costo, lo cual implica
conocer cules son los procesos que son bsicos para cumplir con la misin de la
organizacin, y cules sern los objetos que en ltima instancia habrn de ser costeados.
3.

Determinar los procesos de apoyo, o sea, las reas que habrn de brindar soporte a los
procesos clave del negocio (administracin, recursos humanos, etctera).

4.

Denir los objetivos estratgicos de cada proceso, determinando las estrategias y metas
a largo plazo de cada uno de ellos.

5-

Establecer los objetivos operativos principales de cada proceso, a n de establecer

cmo las estrategias y metas a largo plazo habrn de ser llevados a cabo.

Composicin de un sistema de administracin de costos

Se presenta a continuacin una explicacin en detalle de cada uno de los mdulos que integran
el sistema de administracin de costos.

a) Mdulo de costos directos o variables

En este mdulo es relevante recordar el concepto de costo directo, denido como el costo
variable de los productos. Este costo incluye los insumos, servicios y gastos variables en
funcin de los productos manufacturados o comprados. Los benecios de esta tcnica para la
administracin son:
Permite conocer el costo directo o variable de la produccin de los diferentes productos
fabricados.
Ayuda a identicar las variaciones de precio y cantidad en cada uno de los insumos por
cada producto, a n de conocer los desperdicios y tratar de minimizarlos.
Facilita la identicacin de las variaciones de tarifa y eciencia de cada categora de
mano de obra por producto, a n de detectar reas de oportunidad e implantar acciones
de mejora.
Permite obtener el costo directo integrado de los productos fabricados que maneja la
empresa en forma sistemtica.
Propicia una simplicacin administrativa en lo referente al control del consumo de
materias primas
Genera una informacin de costos actualizada para que las reas productivas mantengan
en tiempos reales las fuentes de informacin del sistema de costos.

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b) Mdulo de costeo basado en actividades:

Este mdulo, del cual se hablar de una manera ms extensa en las secciones siguientes de este
captulo, representa el cambio de paradigma en cuanto al costeo de productos. Esta herramienta
de costeo basado en actividades permite tener un costeo ms lgico de los productos pues
elimina los sesgos que un sistema tradicional basado en el prorrateo de costos jos de
produccin en funcin de volumen, al identicar cules actividades generan cules costos. Entre
los principales benecios de este sistema se encuentran:
Permite tener una visin estratgica y global de la incidencia de las actividades en cada
tipo de producto.
Ayuda a tomar medidas con respecto al precio o rediseo de la cadena de valor de los
productos.
Facilita detectar las mejoras de los mtodos de trabajo de las reas de la empresa,
pasan-do de un anlisis de costos (materiales, mano de obra, gastos indirectos) a un
anlisis de costos basado en las actividades que agregan o no valor.
Permite evaluar cuantitativamente cada uno de los departamentos que integran la
organizacin para promover la mejora continua y comparar su competitividad con los
bienes y servicios obtenidos externamente.

c) Mdulo de rentabilidad:
Este mdulo es importante porque facilita la toma de decisiones acerca de las lneas o los
productos que deben mantenerse o eliminarse, as como el anlisis de cules clientes deben
conservarse o perderse, o qu rutas o zonas deben permanecer o desaparecer. Hoy en da esta
serie de decisiones son fundamentales para que una empresa pueda permanecer a largo plazo.
Los benecios que este mdulo proporciona a la administracin son:
Permite conocer la rentabilidad real de la UAFIR (utilidad antes de nancieros e
impuesto sobre la renta) y de la UDEFO (utilidad despus de nancieros de operacin)
considerando los siguientes aspectos: por productos fabricados y comercializados por la
empresa, por presentacin, por familia de productos, por marca, por categora, por
grupo, por unidad de negocio, por cliente, por pas y centro de distribucin y por
vendedor.
Genera un sistema con el que se puede tener una visin estratgica y detallada de la
rentabilidad de cada producto, cliente, punto de venta, tipo de canal de distribucin,
medio de comercializacin y otros puntos de vista clave para la empresa.

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Facilita la identicacin de causas de alta o baja rentabilidad y permite planear
estrategias de negociacin o de costos para la mejora.
Ayuda a promover las lneas de productos y de clientes de mayor rentabilidad y a
cuestionar a los no rentables.

d) Mdulo de anlisis de atractividad

En este mdulo es relevante entender el concepto de atractividad, es decir, el grado de
potencialidad de las contribuciones futuras de efectivo que los productos y clientes pueden
aportar a la organizacin. Tanto los clientes como los productos pueden clasicarse segn dicho
potencial como se muestra en la gura 3-5.Los benecios esperados en este mdulo para la
administracin son incrementar el ujo de efectivo del negocio y maximizar su rentabilidad a
travs de:
Denir la mezcla ptima de productos considerando su ciclo de vida
Denir una cartera ptima de clientes.
Identicar las metas y objetivos para elaborar estrategias enfocadas a la racionalizacin
de los recursos destinados a apoyar cada lnea de productos.

e) Mdulo de anlisis de la cadena de valor

En este mdulo los siguientes conceptos son importantes para entender los benecios que brinda
su utilizacin:

Valor
Es el motivo que atrae a las personas hacia aquellos productos o servicios que sa-tisfacen sus
necesidades. La fuerza del valor depende de necesidades, utilidades y costos que varan de una
persona a otra, o de un momento a otro.

Cadena de valor
Es el uso explcito, formal y consciente de la informacin de costos y de valor en el
desarrollo de estrategias encaminadas al logro de una ventaja competitiva sostenible para la
empresa. Esto se realiza despus de detectar los procesos de la empresa a travs de los
cuales se hace llegar un satisfactor a los clientes.

Generadores de valor (value drivers )

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Son los disparadores del valor de cada proceso de la organizacin, es decir, factores de
medicin del valor que los clientes dan a cada proceso estratgico de la empresa,
independientemente del valor que asignan a los productos. Algunos ejemplos son el nmero de
innovaciones a los productos, cumplimiento de especicaciones y cumplimiento en fechas de
entrega del producto, etc. La teora del valor as como sus fundamentos son estudiados con
mayor profundidad en el captulo siguiente.
Los benecios esperados para la administracin son:
Permite conocer si las operaciones diarias y el desempeo de las mismas son
reconocidos y apreciados por los clientes internos y externos de la empresa.
Ayuda a visualizar el marco de los principales procesos cuyo desempeo, en conjunto,
optimizan la produccin y el acercamiento al cliente.
Permite medir la ventaja competitiva de la empresa en cada uno de los procesos,
tomando en cuenta la opinin de los clientes y el valor del negocio para los accionistas.
Facilita la medicin del valor del negocio para los accionistas, ya que lo pueden percibir
como un proyecto de inversin y compararlo con el valor que obtendran de invertir su
dinero en otras empresas o instrumentos de inversin.
El concepto de cadena de valor, que es fundamental en un nuevo entorno de contabilidad
estratgica, ser ampliado en el captulo 4 de esta obra.

f) Mdulo de costos de calidad

En este mdulo el concepto ms importante es:

Costo de calidad: Es el costo en el que se incurre por no hacer las cosas bien en la primera ocasin.
Los benecios esperados para la administracin en este mdulo son:
Permite tener una visin del costo de no hacer las cosas bien a la primera vez.
Facilita la identicacin de causas y disminuye los costos por fallas en todas las
secciones de la empresa.
Ayuda a analizar tendencias de los costos de prevencin, evaluacin, fallas internas y
fallas externas en la empresa.

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g) Mdulo de sistemas de indicadores

Este mdulo integra una serie de indicadores que cada organizacin debe seleccionar de tal
manera que se propicie el mejoramiento continuo.
Los benecios esperados para la administracin en este mdulo son:
Permite detectar reas de mejora en los procesos, productos y actividades realizadas en
la empresa.
Ayuda a establecer acciones para aprovechar las reas de oportunidad detectadas.
Facilita la determinacin de las causas reales de cada rea de oportunidad detectada.
Permite medir el avance de las acciones inmediatas y estructurales acordadas en cada
rea de la organizacin.
Propicia el mejoramiento del servicio al cliente interno y externo.
Fomenta el establecimiento de compromisos del personal para mejorar el desempeo de
sus funciones.

h) Interrelacin del sistema de administracin de costos con la

contabilidad nanciera
La calidad de la informacin de la contabilidad nanciera est relacionada con la calidad que
proporciona la contabilidad de costos. Por ello, es importante que estas dos reas se integren
correctamente para proporcionar a sus usuarios informacin oportuna y relevante.
Los benecios que este mdulo proporciona a la administracin son:
Permite contar con la generacin de informacin nanciera en forma sistemtica e
inmediata.
Propicia contar con un sistema de informacin de contabilidad nanciera integrado a la
informacin de costos.
Ayuda a lograr una eciente operacin al generar informacin nanciera relacionada
con costos.
La interrelacin entre los sistemas de administracin de costos y la contabilidad
nanciera es cada vez ms factible debido a la exibilidad que tienen en la actualidad
los diferentes sistemas de tecnologa de informacin como son los ERP.

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4- Ventajas de un sistema de administracin de

costos
Entre las principales ventajas que brinda un Sistema de Administracin de Costos se pueden
mencionar las siguientes:
Pone en evidencia los costos que no agregan valor.
Identicar los procesos caros o poco eciente.
Hace evidente la necesidad de contar con un programa de calidad, de entrega a tiempo,
de exibilidad, de automatizacin, etctera.
Permite auditar inversiones de capital.
Identicar los sntomas, problemas y soluciones para desplazarse hacia otros ambientes
de manufactura.
Mejora la actuacin en la toma de decisiones.
Permite utilizar un sistema de costos a un nivel estratgico.

Uno de los ocho mdulos que integran al SAC es el costeo basado en actividades, que brinda las
siguientes ventajas a las empresas:
Planear, administrar y reducir costos.
Identicar las actividades que no agregan valor, sin necesidad de estudios especiales, y
monitorear su posible eliminacin para mejorar la liquidez y rentabilidad de la empresa.
Facilitar el proceso de mejoramiento continuo no slo en programas de reduccin de
costos, que en muchos de los casos pueden ser temporales.
Hacer evidente la necesidad de un programa de calidad, de entrega a tiempo, etctera.
Identicar y medir correctamente los costos de calidad como un elemento del costo del
proceso productivo y del producto.
Identicar los costos de los recursos consumidos por las actividades y determinar la
eciencia de stas.
Identicar oportunidades de inversin y cuanticar los costos de la mala calidad y la
entrega a destiempo.

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1. Cmo utilizar la informacin de administracin de

costos a fin de pasar de la acumulacin a la
administracin de costos
En el siguiente apartado se presenta cmo determinar adecuadamente el costo de los
productos y cmo analizar la informacin del costo, particularmente el de las distintas
actividades requeridas para fabricar un producto o realizar un servicio. Esto permite identicar
los puntos rojos en los que la organizacin debe enfocarse para implantar acciones inmediatas y
acciones estructurales que incrementen la eciencia de los procesos y, en consecuencia, se
traduzcan en reducciones del costo de los productos y servicios.
Existen varios mecanismos a travs de los cuales se analizan los costos y se establecen los
planes de accin para la mejora. Uno de los ms utilizados es el de formacin de comits o
grupos de mejora, en los que participa el personal clave directamente involucrado en el pro-ceso
que debe mejorarse. Es necesario tener muy en cuenta que no se puede seguir orientado hacia la
simple acumulacin de costos: se tiene que pasar a una administracin de costos que propicie la
mejora continua que habr de llevar a una mejor posicin competitiva de la empresa y que le
asegure su permanencia a largo plazo.
Uno de los retos que las empresas tienen para mejorar su rentabilidad y competitividad es
abandonar el concepto de slo acumular costos y adoptar la administracin de costos, sistema
que facilita la implantacin de estrategias que conducen a la mejora continua e incrementan la
rentabilidad y la liquidez de la empresa.

5- Sntomas de un sistema de costos ineficiente

Se analiza la naturaleza del sistema de costeo ineficiente que con frecuencia se encuentra en
los sistemas tradicionales de costos, por no llevar a cabo un correcto sealamiento de los
gastos indirectos de fabricacin as como de los gastos de operacin que incluyen los gastos
de venta y de administracin. A continuacin se mencionan los sntomas ms comunes de
un sistema de costos ineciente, que demandan el cambio a un sistema de administracin de
costos.

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a) En relacin con el rendimiento

Productos difciles de hacer que se reportan como muy redituables, aun cuando no
se les cargue un margen extra.
Mrgenes de utilidad que son difciles o imposibles de explicar.
Cuando los gerentes desean eliminar productos que el sistema de costos reporta
como productos de buen rendimiento.
La mezcla de productos tiende a conformarse con productos redituables; sin
embargo, las utilidades totales no aumentan.

b) En relacin con la competencia

Poca competencia en productos que reportan grandes mrgenes de utilidad.
La competencia pone precios muy bajos a sus productos de alto volumen.

c) En relacin con las decisiones sobre precios de productos

Frecuentemente se pierde o se gana con bajo o alto precio.
Los clientes no disminuyen sus compras cuando se aumenta el precio.

d) En relacin con los inventarios

Grandes e inesperados ajustes de inventarios.
Reporte de auditores que describen controles de inventarios no adecuados.

e) En relacin con los costos

Grandes variaciones de costos.
Demoras y dicultad para obtener respuestas sobre costos.
El personal contable pasa mucho tiempo desarrollando estudios especiales de
costos.
Tendencias a mayores tasas de fabricacin.

f) En relacin con los usuarios

Poco inters de los gerentes hacia presupuestos y reportes de costos.
Los gerentes e ingenieros tienen su sistema privado de costos.

g) En relacin con los cambios

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Cambios en productos, competencia, estrategia, regulacin, tecnologa, compras,
produccin, mercadotecnia, distribucin, actividades de apoyo o diseo
organizacional, sin cambios en el sistema de costos.
Como se puede comprobar, uno o varios de estos sntomas aparecen en la mayora de las
empresas pequeas y medianas, y son la causa de que frecuentemente no se pueda explicar
cmo, a pesar de vender o trabajar ms, no haya mayores utilidades o mejor liquidez. Lo
anterior se debe principalmente al hecho de que puede estarse subsidiando productos o
clientes, pero como se tiene un sistema de informacin de costos obsoleto, no es fcil
descubrir dicho subsidio, que merma la rentabilidad y la liquidez de la empresa.

5- Determinacin adecuada del costeo de los

productos y servicios a travs del costeo basado
en actividades
5.1 Fundamentos del costeo basado en actividades
Existen dos tipos de sistemas de informacin administrativos: los tradicionales y los
contemporneos. Los primeros se basan en las unidades producidas para calcular las tasas
de asignacin de los costos indirectos, mientras que los contemporneos utilizan diferentes
bases en funcin de las actividades relacionadas con dichos costos indirectos.
Una de las principales tecnologas que responden a este nuevo sistema de costos para
incrementar la competitividad de las empresas es el costeo basado en actividades,
herramienta que facilita el proceso de toma de decisiones, as como el diseo de estrategias
de las empresas, al ofrecer informacin ms exacta y conable acerca de los costos que los
otros sistemas de informacin tradicionales, donde el mtodo de asignacin de los costos
indirectos es totalmente arbitrario.
Hasta hace poco muchas empresas utilizaban las horas de mano de obra directa como
variable fundamental para asignar los costos a los productos. Sin embargo, al aumentar la
automatizacin en las fbricas se cambi el criterio para aplicar o asignar costos: ahora se
utilizan horas-mquina. Todava es frecuente encontrar una gran cantidad de empresas que

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siguen utilizando dichas bases para aplicar o distribuir costos a los productos, pero ante la
competencia cerrada no es posible seguir aferrados a costear bajo estos enfoques, por lo que
ha surgido un nuevo concepto y enfoque de costeo denominado costeo basado en
actividades, el cual es un sistema que primero acumula los costos de cada actividad en una
organizacin y luego aplica los costos de las actividades a los productos, los servicios u
otros objetos del costo mediante el uso apropiado de factores relacionados con el origen de
dichos costos. El objetivo de este sistema es controlar o vigilar los costos de cada producto
en lugar de asignarlos de una manera arbitraria.
Muchos directivos consideran inapropiado continuar asignando los costos de acuerdo
con las medidas de volumen, porque ello no cumple con el criterio de causa-efecto deseado
para llevar a cabo la asignacin de costos. En el costeo con base en actividades, primero se
realiza un anlisis de actividades, despus se identicar las principales actividades que
realiza cada departamento y se selecciona el factor de costos para cada actividad. Este factor
de costos debe ser una medida cuanticable de la causa de los costos. La mayora de los
factores de costos son medidas del nmero de transacciones involucradas en una actividad
especca. Algunos ejemplos de factores de costos son: las requisiciones de materiales,
rdenes embarcadas, inspecciones de los productos, etctera.
El costeo basado en actividades (CBA) es una herramienta desarrollada a principios de
la dcada de los noventa por Robert Kaplan y Robn Cooper con el n de proveer formas
ms razonables para asignar los GIF y los gastos de departamentos de servicio a
actividades, procesos, productos y clientes.
La meta del CBA no es prorratear los GIF a los productos, sino medir y luego asignar
un costo a todos los recursos utilizados por las actividades que dan soporte a la produccin
y a la entrega de productos y servicios a los clientes.
As, el supuesto bajo el cual trabaja el costeo basado en actividades es que los
productos consumen actividades y stas, recursos.
Este sistema de costeo ha tenido mucho xito, entre otras razones porque se puede
medir con mucha precisin la rentabilidad de los clientes, de las rutas de las zonas
geogrcas y de los productos, etctera. La mayor competencia obliga a tomar decisiones
adecuadas en relacin con precios, mezcla de productos o introduccin de nuevos productos
o servicios, lo cual es factible al costear de esta forma. Este enfoque de costeo tambin

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permite un mejor control de los costos, ya que hace hincapi en costear las actividades, no
los productos.
Uno de los principales problemas para determinar el costo de los productos en los
sistemas de costeo tradicionales es el de la asignacin a los productos de los gastos
indirectos de fabricacin, venta y administracin, dado que los gastos de venta y
administracin se consideran gastos de periodo y no costos del producto. Los gastos
indirectos de fabricacin son asignados a los productos con base en una tasa
predeterminada, la cual se obtiene seleccionando un criterio de aplicacin que normalmente
no contempla la relacin causa-efecto de la incursin del producto en dicho costo. No se
acostumbra identicar o asignar los gastos de administracin y venta a una actividad
especca, producto o a un determinado cliente: siempre se llevan al periodo. Este problema
en los sistemas de costos tradicionales ha provocado una distorsin en el costo de los
productos y servicios y una prdida de relevancia de la informacin.

B. Teora del valor y cadena de valor

1. Conceptos de la teora del valor
El valor, segn muchos, es una energa o una fuerza que motiva la accin humana. Es
visto como algo que atrae a las personas hacia aquellos objetos o servicios que de alguna
manera satisfacen sus necesidades. As, por ejemplo, una persona que padece los efectos del
calor es atrada por comerciales que anuncian sistemas de ventilacin; una persona con
hambre es atrada por diversos menes; una persona que requiere transportacin centra su
inters en diferentes carros o medios de transporte que satisfagan su necesidad; as, cada
persona da valor a las cosas segn la forma en que stas satisfacen sus necesidades. El valor
es errneamente visto como una propiedad de los bienes o servicios. El valor es mucho ms
que una propiedad del objeto: es una fuerza que gobierna nuestro comportamiento. El valor
se incrementa si el desempeo mejora o si el costo se reduce. Algunos mtodos incrementan
el valor mejorando el desempeo de los productos o servicios que ofrece la empresa. Otros
mtodos se enfocan en mejorar el valor de la compaa en s misma. Otros se enfocan en el
futuro y plantean estrategias para mejorar el valor de nuevos productos o servicios que
apenas se encuentran en la etapa de diseo. Los diferentes tipos de estudios de valor han

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evolucionado. Se iniciaron pensando slo en la reduccin de costos, jndose como
objetivo reducir o sustituir partes sin cambiar signicativamente el diseo del artculo. En la
actualidad, se hace mucho hincapi en el anlisis de valor, que tiene como misin
proporcionar los benecios de un producto existente a un costo menor sin sacricar su
desempeo. El mejoramiento de un producto por medio de la utilizacin de disciplinas de
valor es el resultado de un uso sistemtico de tcnicas que identican las funciones bsicas
de un producto y aseguran que stas sean realizadas al menor costo total. A pesar de que un
estudio de valor puede involucrar anlisis de reduccin de costos convencionales, ste es
ms amplio. La administracin basada en el valor ( value management ) se concentra en
ofrecer el mximo valor a clientes, accionistas, integrantes de la empresa y a la comunidad
en general. Para lograrlo, todas sus actividades se centran en generar acciones que tengan un
valor que genere ujo de efectivo, de manera que los benecios sean mayores que los
costos. El proceso de value management (VM) lo deben realizar las compaas que deseen
mantener su competitividad en el futuro. L administracin basada en el valor (VM), al igual
que el despliegue de la funcin de calidad (DFC, quality function deployment , QFD), son
considerados por muchas empresas como las herramientas que les permitirn ser
competitivas en el futuro. Las compaas que implanten un programa de administracin del
valor tendrn ventajas para competir en cuanto a diseos de productos que estn orientados
al cliente y a fabricar productos que tengan alta calidad y que agreguen valor a un bajo
costo.

Fundamentos de la teora del valor

El valor se percibe subjetivamente y motiva a la gente a adquirir objetos que satisfacen sus
necesidades. El valor de cualquier objeto es una funcin de su importancia relativa. El valor
para el cliente aumenta conforme un artculo o servicio satisface sus necesidades, siempre que el
producto est al alcance de su poder econmico.
La produccin de valor se basa en estudios de necesidades de mercado, y enfoca los recursos de
las compaas a la creacin y produccin de bienes y servicios que satisfagan las necesidades
humanas. La meta es la produccin eciente, la distribucin y utilizacin de bienes y servicios
de alta calidad y de bajo costo que cumplan dichas necesidades.
En el mercado, al igual que en la vida, los productos compiten, y slo sobreviven los ms aptos
(segn la teora del valor, los que tienen ms valor). Los productos deben valuarse de acuerdo

COSTOS II
con las ventajas y desventajas que cada uno presente frente a otros productos similares que
solvente la misma necesidad.
Para que un producto o servicio cree valor, se requiere que stos sean nuevos; o como hemos
comentado tambin se puede crear valor mejorando los atributos de un producto o servicio que
ya existe, o bien reduciendo el costo. Por ejemplo, el clculo de impuestos es un commodity de
la profesin contable, hasta el punto en que incluso la declaracin de impuestos puede ser
preparada electrnicamente y de una manera casi automatizada. El clculo de impuestos es un
servicio base de la profesin; el valor de este servicio base radica en entender las
implicaciones que este servicio tiene en la estrategia y finanzas del negocio.

A) Creacin de valor a travs del conocimiento

Hace 10 aos la medicin de la creacin de valor de una compaa se basaba en la obtencin y
anlisis de informacin; hoy, se va un paso adelante y la creacin de valor se basa en el
conocimiento. Entre mayor es el conocimiento de la compaa (de sus procesos, productos,
mercados, oportunidades y retos) mejor sern las soluciones que encuentre para ella y para el
mercado y, con ello, se crear un mayor valor. En el siguiente cuadro se presenta el modelo de
plataformas econmicas para analizar el efecto que tienen los diferentes niveles de
conocimiento, propuesto por el Comit de Visin de los Contadores Pblicos Certicados de
Estados Unidos, y aunque la propuesta se enfoc en la profesin contable, sus deniciones
tienen alcance a prcticamente todas las industrias.

VISION DE
CONOCIMIENT
NIVEL

DISTRIBUCIN DEL CONOCIMIENTO Y EL EFECTO QUE

PRODUC.

TIEMPO DE
IMPACTO

Habilidad parta llevar a cabo determinadas actividades y

Plataforma 1

Producto

enfocarse en metas inmediatas y tangibles.

Plataforma 2

Proceso

Habilidad para adaptarse a procesos lineales y tcnicos.

Habilidad de identificar y mejorar sistemas alternativos para

Plataforma 3 Cadena de Valor alcanzar metas pre definidas.

Habilidad para crear y administrar resultados mltiples y

Inmediato
3 meses
1-2 aos.

paralelos, basndose en las necesidades del mercado y las

Plataforma 4

Mercado

capacidades de la empresa.
Habilidad para conceptualizar las diversas realidades que

3-5 aos.

Plataforma 5

Industria

coexisten en el ambiente y capitalizarlas a favor de la empresa.

10-15 aos.

Plataforma 6

Nacional

Habilidad para incluir en las "reglas del Juego" a nivel nacional.

20 aos.

COSTOS II
Habilidad para determinar las "reglas del juego" a nivel
Plataforma 7

Global

internacional.

50 aos.

Existen diferentes modelos de adopcin por parte del recurso humano en cuanto a las nuevas
tecnologas:
Innovadores: Son emprendedores y estn dispuestos a probar nuevas ideas aun
cuando impliquen un cierto riesgo. Representan cerca de 2.5%.
Adoptadores iniciales: Generalmente son lderes de opinin y adoptan nuevas ideas
aunque de una manera cuidadosa y slo despus de que alguien ya al menos las prob
anteriormente. Representan alrededor de 13%
Mayora temprana: Adoptan nuevas ideas antes que la persona promedio, sin
embargo rara vez son lderes. Representan 34% de la poblacin
Mayora tarda: Son escpticos, y adoptan las innovaciones slo despus de que la
mayora de la gente las ha adoptado. Representan el siguiente 34% de la

poblacin.
Desfasados: Estn atados a la tradicin, desconfan del cambio y adoptan las ideas
slo porque ya se han convertido en una tradicin. Representan al menos 16% de la
poblacin, y casi siempre realizan el cambio porque ya no tienen mayor opcin.

b) Valor para la administracin de una empresa a travs de la cadena

de valor
Desde el punto de vista del administrador de una empresa, el valor aumenta en la medida en que
los procesos de una organizacin hacen llegar al cliente un benecio a un costo adecuado. Dicho
de otro modo, el administrador divide la empresa en procesos como:

Desarrollo de productos para conquistar clientes.

Procesos productivos.
Logstica para cumplir con los compromisos de demanda de productos.
Servicio al cliente para asegurarse de que todo est bien.

Mediante dichos procesos, el administrador satisface las necesidades de sus clientes, genera un
rendimiento mayor al ofrecido por el mercado a los accionistas de la empresa y proporciona un
ambiente para que los empleados se desarrollen profesional y econmicamente.

COSTOS II
La cadena de valor es el uso explcito, formal y consciente de la informacin de costos para el
desarrollo de estrategias encaminadas al logro de una ventaja competitiva sostenible para la
empresa.
El administrador debe calcular el valor de la empresa a travs del conocimiento y anlisis
estratgico de la estructura de costos. Una vez obtenido ste, debe compararlo con el valor que
el cliente da a sus productos y tratar de compensar fallas y resolver diferencias.

C) Estructura de la cadena de valor de una empresa

En la denicin de la cadena de valor se consideran los diferentes procesos/actividades. Los
procesos se denen de acuerdo con la similitud de actividades que cada uno agrupa, y su efecto
en el valor que, a cada uno, asigna el cliente, sin perder de vista que el valor total de la cadena
es de gran inters para el administrador en la toma de decisiones, y para el accionista en cuanto
al valor de su inversin
Es conveniente que se cuantiquen los costos de cada proceso y se identiquen sus generadores
de valor, lo cual da como resultado un panorama estratgico que demanda realizar esfuerzos
para agregar valor y controlar los costos.

D) Clasificacin de los generadores de valor (value drivers)

Un generador de valor es un factor de medicin del valor que los clientes dan a cada actividad
estratgica de la empresa Se trata del generador de valor que constantemente debe ser
impulsado a travs de estrategias de la empresa.
Existen dos categoras de generadores de valor.

1-

Generadores de valor del cliente:

Estn encaminados a incrementar lo que un cliente est dispuesto a pagar de ms por la

satisfaccin de sus necesidades. La forma en que cada proceso participa en las ventas denen
los generadores de valor. En el proceso de desarrollo de productos para conquistar clientes,
los generadores de valor son los que impulsan el valor para un cliente. Por ejemplo, al comprar
hilos seran:
El tiempo de respuesta de su cotizacin.
El tiempo de diseo para igualar el color de un hilo

COSTOS II

2-

Generadores de valor del negocio

Son aquellos elementos que impulsan el valor en benecio de los accionistas con respecto a su
inversin en la empresa. Estos generadores de valor son propios de cada negocio, pero se puede
armar que, por lo general, los accionistas otorgan ms valor a la accin de una empresa en
funcin de:

Niveles de precios superiores a la inacin.

Inversiones oportunas en activos.
Alianzas estratgicas.
Crecimiento de los volmenes de ventas.
Otros.

Los generadores de valor se agrupan tomando en cuenta su efecto en el rendimiento y en el ujo

de efectivo de la empresa.

e) Pasos para el anlisis de la cadena de valor

La cadena de valor es la piedra angular en que se fundamenta el anlisis para poder cuanticar
si una empresa est cumpliendo con su misin de crear valor para los clientes, los accionistas y
la administracin; por ello es indispensable entender todo el proceso que implica la cadena de
valor. A continuacin se expondrn los pasos esenciales de dicha herramienta:
1. Denir la cadena de valor de la empresa y asignar los costos y los activos
correspondientes a cada gran proceso de la cadena.
2. Identicar los generadores de costos que impulsan el costo de cada gran
proceso.
3. Identicar los generadores de valor de cada gran proceso.
4. Explorar las posibilidades de lograr una ventaja competitiva.
A continuacin se estudiar cada uno de los pasos del anlisis de la cadena de valor de una
empresa.

1. Definir la cadena de valor:

La ventaja competitiva no puede examinarse tomando la empresa en su totalidad, por lo que es
necesario dividirla en diferentes procesos y asignar a cada uno los costos y activos
correspondientes. Los procesos deben separarse siempre y cuando:
Representen un porcentaje signicativo de los costos de operacin.

COSTOS II
El comportamiento de sus costos sea diferente.
La competencia los lleve a cabo de manera diferente.
Tengan alto potencial para crear una diferenciacin.
Lo anterior se representa en la gura de abajo..

2. Identificar los generadores de costos

El siguiente paso consiste en identicar los generadores del costo de cada uno de los procesos.
Existen mltiples generadores de costos, por lo que es necesario seleccionar el ms relevante de
cada actividad estratgica. En cada uno de los procesos analizados en la gura 4-1 deben
identicarse los siguientes generadores de costos:
Nmero de especicaciones.
Factor de calidad.
Servicio al cliente.
Solicitudes atendidas.

3. Identificar los generadores de valor

COSTOS II
Una vez determinados los generadores de costos de cada proceso, es necesario identicar sus
generadores de valor, tomando en cuenta la satisfaccin de las necesidades de los clientes. Los
generadores de valor son aquellos factores de medicin del valor que los clientes dan a cada
actividad estratgica de la empresa, independientemente del valor que asignan a los productos.
Algunos ejemplos de generadores de valor son:

Nmero de innovaciones
Cumplimiento de especicaciones.
Factor de calidad en el servicio.
Tiempo de respuesta a un pedido normal o urgente.

4. Desarrollar una ventaja competitiva sostenible

La empresa puede desarrollar una ventaja competitiva sostenible, ya sea controlando los generadores de costos mejor que la competencia, impulsando los generadores de valor o modicando
la cadena de valor. El anlisis de la cadena de valor es una herramienta que permite determinar
la ventaja competitiva de la empresa, ventaja que se puede lograr a travs de dos enfoques:
Disminucin de costos.
Diferenciacin de los productos.
La cadena de valor permite dividir la empresa en los procesos bsicos para detectar
reas de oportunidad. Los procesos en que se divide cada empresa son diferentes y nicos, pero
es la forma ms sencilla en que se puede obtener una ventaja en costos y diferenciacin por cada
gran proceso.
El objetivo de la cadena de valor es que los procesos abarquen al menos las siguientes
actividades genricas:
Logstica de entradas: Incluye la compra y entrada al almacn de la materia
prima, as como los requisitos materiales para el rea administrativa
Operaciones: Son los pasos del proceso productivo.
Logstica de salidas: Incluye el almacenamiento del producto terminado y su
distribucin a los clientes. En muchas empresas estas actividades representan
costos signicativo, a la vez que el cliente da valor a la rapidez y consistencia
del servicio.
Mercadotecnia y ventas: Incluye las relaciones con clientes y el manejo de los
precios de venta.
Servicios posventa: Cubre el soporte que se da al cliente en instalacin,
mantenimiento, y en general el seguimiento a la relacin empresa-cliente.

COSTOS II
Tambin es necesario considerar las actividades de soporte que no estn
ntimamente ligadas al cliente, pero sin las cuales no es posible que los procesos
funcionen ptimamente. Estas actividades son:
Desarrollo tecnolgico: Son los procesos de la operacin normal o uso de
tecnologa avanzada.
Recursos humanos: Incluye reclutamiento, entrenamiento, capacitacin y
desarrollo del personal.
Infraestructura: de la organizacin: Cubre el departamento de contabilidad, el
de asuntos legales, el de planeacin y el de relaciones pblicas, entre otros.

COSTOS II

CONCLUSION PERSONAL
Las sper potencias econmicas tradicionales han tenido que compartir con las llamadas
economas emergentes, que a pesar de no tener un desarrollo tan alto como aqullas, en la
actualidad son parte fundamental del juego de mercado que se vive.

BIBLIOGRAFIA
http://www.academia.edu/8000614/Contabilidad_administrativa_8va_Edicion