Seis Sigma

Seis Sigma es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la

reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los
defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de
6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u
oportunidades (DPMO), entendindose como defecto cualquier evento en que
un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente. 1
Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio
de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es
la desviacin tpica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el
objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que el proceso
se encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del
cliente.
Obtener 3 4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante
ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en
base a su nivel de sigma:
1sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia
2sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia
3sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia
4sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia
5sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
6sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia
Porcentajes obtenidos asumiendo una desviacin del valor nominal de 1,5
sigma.
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un
dimetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso
tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada milln de ejes que fabrique, 66.800

tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi

proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada milln de ejes que fabrique,
tan solo 3,4 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejora de
la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relacin a otras
metodologas es la orientacin al cliente.

1.1

Historia

1.1.1 Antecedentes
Seis sigma es una evolucin de las teoras sobre calidad de ms xito
desarrolladas despus de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden
considerarse precursoras directas:
TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total
SPC, Statistical Process Control o Control Estadstico de Procesos

Tambin incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.

1.2

Desarrollo y pioneros

Fue iniciado en Motorola en el ao 1982 por el ingeniero Bill Smith, como una
estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y
popularizado por General Electric.

Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de la

productividad de un 12,3 % anual; reduccin de los costos de no calidad por
encima de un 84,0 %; eliminacin del 99,7 % de los defectos en sus procesos;
ahorros en costos de manufactura sobre los 10 000 millones de dolres y un

crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de

sus acciones.
El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa
ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber
ahorrado 17 000 millones de dlares desde su implementacin, por lo que
muchas otras empresas han decidido adoptar este mtodo.
1.3

Situacin actual

Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicacin meramente como

herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas
empresas, como parte de su filosofa de actuacin.
Aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus
herramientas se aplican con xito en el sector servicios en la actualidad.
Seis sigma se ha visto influida por el xito de otras herramientas, como lean
manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser
complementarias, lo que ha generado una nueva metodologa conocida como
Lean Seis Sigma (LSS).
1.4

Principios de Six Sigma

1.4.1 Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo.

Esta metodologa implica un cambio en la forma de realizar las operaciones y
de tomar decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles
ms altos de la direccin y la organizacin
1.4.2 Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye
personal a tiempo completo.
La forma de manifestar el compromiso por Six Sigma es creando una
estructura directiva que integre lderes de negocio, de proyectos, expertos y
facilitadores. Cada uno de los lderes tiene roles y responsabilidades
especficas para formar proyectos de mejora.
1.4.3 Entrenamiento

Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de unos
entrenamientos especficos. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento
amplio, conocido como curriculum de un black belt. Gutierrez (2009).

1.4.4 Acreditacin
1.4.4.1
Esta

Orientada al cliente y enfocada a los procesos.

metodologa

busca

que

todos

los

procesos

cumplan

con

los

requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y desempeo cumplan

con los estndares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodologa se requiere
profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades. En base a ese
estudio sobre el cliente se disean y mejoran los procesos.
1.4.4.2

Dirigida con datos.

Los datos y el pensamiento estadstico orientan los esfuerzos de esta

metodologa- Los datos son necesarios para identificar las variables de calidad
y los procesos y reas que tienen que ser mejorados.
1.4.4.3

Se apoya en una metodologa robusta

Se requiere de una metodologa para resolver los problemas del cliente, a

travs del anlisis y tratamiento de los datos obtenidos.
a) Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas
b) El trabajo se reconoce
c) La metodologa Six Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una
iniciativa con horizonte de varios aos, con lo cual integra y refuerza otros tipos
de iniciativa.
d) Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una
poltica intensa de comunicacin entre todos los miembros y departamentos de
una organizacin, y fuera de la organizacin. Con esto se adopta esta filosofa
en toda la organizacin.

Proceso
El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas concretas:
Definir el problema o el defecto
Medir y recopilar datos
Analizar datos
Mejorar
Controlar
Otras metodologas derivadas de sta son : DMADV y PDCA-SDCA
DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Disear y Verificar)
PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar,
Verificar y Actuar)
D (Definir)
En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que
deben ser evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de
recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el
equipo ms adecuado para ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
Qu procesos existen en su rea?
De qu actividades (procesos) es usted el responsable?
Quin o quines son los dueos de estos procesos?
Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente?
Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
Tiene actualmente informacin del proceso?
Qu tipo de informacin tiene?

Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

M (Medir)
La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los
requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o
variables del resultado) y los parmetros (variables de entrada) que afectan al
funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave. A partir de
esta caracterizacin se define el sistema de medida y se mide la capacidad del
proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
Sabe quines son sus clientes?
Conoce las necesidades de sus clientes?
Sabe qu es crtico para su cliente, derivado de su proceso?
Cmo se desarrolla el proceso?
Cules son sus pasos?
Qu tipo de pasos compone el proceso?
Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan con
las necesidades del cliente?
Por qu son esos los parmetros?
Cmo obtiene la informacin?
Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?
A (Analizar)
En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e
histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones
causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. De esta
forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables

clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del
proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin?
Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros?
Muestre los datos.
Cules son los objetivos de mejora del proceso?
Cmo los defini?
Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y
qu son.
Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no?
De las fuentes de variacin que controla Cmo las controla y cul es el
mtodo para documentarlas?
Monitorea las fuentes de variacin que no controla?
I (Mejorar)
En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la
relacin causa-efecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la
variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el
funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de
los parmetros o variables de entrada del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:
Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es as, cules son?
Quin es el proveedor?
Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables crticas?

Interactan las variables crticas?

Cmo lo defini? Muestre los datos.
Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
Cmo los defini? Muestre los datos.

C (Controlar)
Fase, control, consiste en disear y documentar los controles necesarios para
asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una
vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los
objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la direccin y se
disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables
ajustadas
Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?
Cmo lo defini? Muestre los datos.
Cunto se ha mejorado el proceso despus de los cambios?
Cmo lo define? Muestre los datos.
Cmo mantiene los cambios?
Cmo monitorea los procesos?
Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
Cmo lo est documentando? Muestre los datos.
-

Funciones y responsabilidades
en Six Sigma.
Para una exitosa implementacin de Six sigma se deben seguir prcticas
sensatas de personal y en metodologas tcnicas. Para la implementacin de
Six Sigma se deben seguir las siguientes prcticas de personal: 1. Lderes
ejecutivos comprometidos con Six Sigma y que promuevan en toda la
organizacin sus actividades. Lderes que se apropien de los procesos que
deben mejorarse. 2. Capacitacin corporativa en los conceptos y herramientas
de Six Sigma. 3. Determinacin de la dificultad de los objetivos de
mejoramiento. 4. Refuerzo continuo y estmulos. Chase (2009)
Estructura humana de Six Sigma.
La estructura humana de Six Sigma se compone de:
Campeones Champions. Son los directores de rea quienes proveen la
direccin estratgica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.
Maestros Cinta Negra . Master black belts: Personal seleccionado y capacitado,
que ha desarrollado actividades de Cinta Negra y coordinan, capacitan y
dirigen a los expertos Cinta Negra en su desarrollo como expertos Six Sigma.
Cintas Negra Black belts. Expertos tcnicos que generalmente se dedican a
tiempo completo a la metodologa Six Sigma. Son los que asesoran, lideran
proyectos y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se
encargan de capacitar a los Cinta Verde.
Cintas Verde Green belts. Expertos tcnicos que se dedican en forma parcial a
actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de
Six Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus
reas.

Resultados
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por
dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas
del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el
ahorro de costos que se deriva de la disminucin de fallas o errores y de los
menores tiempos de ciclo en los procesos.
Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso est
centrado, de lo contrario se dice que est descentrado. El nivel de calidad
puede ser expresado como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad
de la tolerancia entre la desviacin estndar del proceso. Por ejemplo si
tenemos un proceso con una meta de 100 y una tolerancia de ms menos 12,
si la desviacin estndar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de
3 sigma y si la desviacin estndar es 2, el proceso tiene un nivel de calidad de
6 sigma.

METODOLOGIAS
El Six Sigma incluye dos metodologas:
DMAIC
DMADV

Las similitudes de DMAIC y DMADV

Veamos primero las metodologas DMAIC y DMADV y hablar de cmo son
iguales.
DMAIC y DMADV son:

Metodologas Six Sigma utilizadas para conducir defectos a menos de 3

4 por milln de oportunidades.

La solucin de muchos datos acerca de algo.

Implementado por Green Belts, Black Belts y Master Black.

Maneras de ayudar a cumplir con el negocio / nmeros financieros de la

lnea de fondo.

Implementado con el apoyo de un campen y dueo del proceso.

Las diferencias de DMAIC y DMADV

DMAIC y DMADV suenan muy similares. Las siglas incluso comparten las tres
primeras letras. Pero eso es donde terminan las similitudes.
Definir/Medi

Definir los objetivos del proyecto y las

prestaciones de los clientes (internos y
externos)

Analizar

Medir

el

proceso

para

determinar

el

rendimiento actual
DMAIC

Mejorar

Control de

Analizar y determinar la causa (s) de los

defectos

Mejorar el proceso eliminando defectos

Control de rendimiento de los procesos

futuros

Cundo utilizar DMAIC

La metodologa DMAIC, en vez de la metodologa de DMADV, debe ser usado
cuando un producto o proceso est en existencia en su compaa, pero no est

cumpliendo con las especificaciones del cliente o no est funcionando

adecuadamente.
Definir/Medi

Definir los objetivos del proyecto y las

prestaciones de los clientes (internos y
externos)

Analizar

Medir y determinar las necesidades y

especificaciones del cliente

DMADV

Diseo

Analizar las opciones de proceso para

satisfacer las necesidades del cliente

Diseo (detallado) el proceso para satisfacer

las necesidades del cliente

Verificar

Verificar el desempeo del diseo y la

capacidad para satisfacer las necesidades
de los clientes

Cundo utilizar DMADV

La metodologa de DMADV, en lugar de la metodologa DMAIC, debe ser
usado cuando:

Un producto o proceso no est en existencia en su empresa y que se

necesita para ser desarrollados

El producto o proceso existente existe y ha sido optimizado (utilizando

DMAIC o no) y todava no cumple con el nivel de las especificaciones
del cliente o el nivel de Six Sigma.

EJEMPLO DE APLICACIN
A continuacin se desarrolla un ejemplo basado en un caso real al cual se le
han quitado datos y referencias al origen para preservar la confidencialidad del
mismo:
Se trata de la necesidad, en una planta qumica, de aumentar la capacidad de
produccin debido a un incremento en la demanda, el cual aun no es de una
magnitud suficiente como para justificar la inversin en nuevos equipos.
Dado que la primera fase de la metodologa consiste en definir claramente cul
es el problema, es recomendable utilizar una herramienta para tal fin: la Carta
del Proyecto:

CARTA DEL PROYECTO

La segunda parte consiste en identificar todos los factores que forman parte del
problema, incluyendo una exploracin preliminar de los datos histricos
disponibles. En este sentido, un mapa detallado del proceso o un diagrama de
espina de pescado (Ishikawa) son herramientas sumamente tiles para
determinar todas las entradas y salidas del proceso que juegan en el problema.
Cuando se habla de entradas y salidas no se trata exclusivamente de
materiales sino tambin de informacin, procedimientos, hbitos y variables

que usualmente estan fuera de control, tales como factores ambientales. El

diagrama de Ishikawa, a traves de la apertura de causas basada en las 6Ms
(ver figura) es una herramienta poderosa:

Los factores de resolucin obvia (Mtodo para adicin de ingredientes,

modificacin de especificaciones para materia prima A y B, revisin ASM
Laboratorio) son asignadas a un responsable, con especificacin de tiempos de
cumplimiento. Se obtienen de este modo ganancias rpidas para el Proyecto,
sin necesidad de haber completado otro tipo de anlisis sobre factores cuya
influencia en el problema es de solucin ms compleja.
Los factores de resolucin ms compleja (calibracin magntica de separador
de slidos, calibracin del quemador, reformulacin de catalizador y tratamiento
de salida H2O de reaccin y determinacin de ptima temperatura y presin del
proceso) van a una Matriz de Priorizacin para determinar los ms crticos a
ser considerados para la solucin del problema:

Resulta entonces que la Temperatura del proceso y la calibracin del quemador

resultan dos variables a considerar y estudiar en cuanto a sus efectos sobre el
tiempo de reaccin, para lo cual se decide realizar un Diseo de Experimentos
(DOE) para estudiar su impacto relativo en el problema.

En base a los resultados obtenidos, el primer ensayo (resultante de una

combinacin de ciertos valores pre-establecidos de temperatura y estndar de
calibracin) demuestra un impacto significativo en la velocidad de reaccin
(5:15 horas vs la 9 horas iniciales), lo cual prueba la robustez de la solucin.

Una vez implementados los cambios a nivel de planta (scale-up), los

resultados se vuelven totalmente visibles:

El resultado del proyecto supera las expectativas iniciales tanto desde el punto
de vista de tiempos de reaccin como de impacto econmico en el negocio.

SIX SIGMA: POR QU SI Y POR QUE NO?

Existen algunos preconceptos relativos a Six Sigma. El cuadro siguiente ilustra,
a la luz del ejemplo mostrado anteriormente, algunos de estos puntos:

Preconcepto Realidad
Six Sigma requiere intensa elaboracin estadstica de los datos Six Sigma es
una secuencia lgica de resolucin de problemas por proyectos. La estadstica
es una herramienta que agrega valor en algunas etapas.
Six Sigma solo es aplicable a grandes corporaciones Six Sigma ayuda a
solucionar problemas crnicos y de difcil solucin inmediata. Esta situacin se

presenta en todo tipo de empresas. Es una metodologa, no un enlatado.

Six Sigma es incompatible con ISO-9000 Six Sigma y los estndares ISO son
perfectamente complementarios ya que se realimentan mutuamente al vincular
mejora con documentacin y resultados de negocio. Funcionando juntos,
ambos conceptos se potencian mutuamente.
CONCLUSIONES
El ejemplo del reactor es claramente explicativo de la simpleza de una
metodologa que se basa en la secuencia lgica de pasos a seguir para
implementar soluciones seguras para las personas y para el negocio. Ms aun,
en los ltimos tiempos, Six Sigma est demostrando la alineacin que existe
entre los intereses econmicos de las compaas y sus programas de
crecimiento sustentable o amigable con el Medio Ambiente.