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8.1
CONFIGURACIONES
EMPRESA
ESTRUCTURALES
EN
LA
Introduccin
Tena (1996).
106
Trist (1991).
107
Nuevo paradigma
Imperativo tecnolgico
El hombre como extensin
de la mquina
El hombre como pieza de
recambio desechable
Mxima descomposicin de
las tareas, cualificaciones
simples y restringidas
Controles externos
(supervisores, personal
especializado,
procedimientos)
Esquema organizativo
vertical, estilo autocrtico
Competitividad, juego a
ganador
Unicamente objetivos de la
organizacin
Alienacin
Escasa asuncin de riesgos
Fuente: Trist (1991).
Optimizacin conjunta
El hombre como complemento de
la mquina
El hombre como recurso a
desarrollar
Agrupamiento ptimo de tareas,
cualificaciones mltiples y amplias
Controles internos (subsistemas
autorregulados)
all donde no se hubieran producido, las mejoras por las que los
sindicatos haban luchado: un salario adecuado y justo, seguridad
en el puesto de trabajo, prestaciones, condiciones de seguridad e
higiene, un procedimiento oportuno. Estas eran las condiciones de
empleo, pero tambin haba que tener en cuenta hasta qu punto
los puestos de trabajo satisfacan un conjunto adicional de
requisitos que slo podan derivarse de su misma naturaleza y del
tipo de organizacin del trabajo en que se inscriban.
Trist (1991) seala las siguientes caractersticas intrnsecas
comparndolas con las caractersticas extrnsecas:
Propiedades de los puestos de trabajo
Extrnsecas
Intrnsecas
Salario justo y adecuado
Variedad e incentivo
Seguridad en el puesto de Aprendizaje continuo
trabajo
Prestaciones
Independencia, autonoma
Seguridad
Reconocimiento y apoyo
Higiene
Contribucin social significativa
Procedimiento oportuno
Futuro deseable
Condiciones
de
empleo: El puesto de trabajo: psicosocial
socioeconmicas
Fuente: Trist (1991).
Estos requisitos intrnsecos no se limitan a un nivel dado de
empleo. No es posible satisfacerlos de la misma manera en todos
los contextos de trabajo o para todo tipo de personas. No siempre
pueden juzgarse desde su expresin consciente. Cuando una
persona no tiene expectativas de que alguno de los puestos de
trabajo a su alcance le vaya a ofrecer una gran oportunidad de
aprendizaje, enseguida aprender a olvidar esa exigencia. Estos
requisitos son demasiado generales para servir de principios en el
rediseo del trabajo. A tal objetivo es preciso vincularlos a las
caractersticas objetivas de los puestos de trabajo industriales.
Trist (1991) resume este acoplamiento de la siguiente manera:
110
A nivel grupal,
interrelacionados all donde:
Existe una interdependencia
necesaria de puestos de trabajo
por
razones
tcnicas
o
psicolgicas
Los
puestos
de
trabajo
individuales generan un grado
relativamente alto de tensin
113
114
Alcaide (1982a).
115
Alcaide (1982a).
Alcaide (1982a).
116
auxiliares y preparatorias.
El individuo inspecciona su
propio trabajo.
El montador repara las piezas
defectuosas.
El operario monta las mquinas.
El operario es responsable del
mantenimiento.
Se percibe la contribucin a la
utilidad del producto.
El contenido del trabajo hace
que el puesto de trabajo sea
significativo
y
digno
de
consideracin.
metas de rendimiento.
La mquina no marca el ritmo de
trabajo.
Hay submetas para medir la
ejecucin.
El individuo es responsable de
su propio trabajo.
Responsabilidad del puesto de
trabajo (en general).
Autonoma del trabajador.
El operario interviene en la
resolucin de problemas.
Los trabajadores participan en el
diseo y mejora de su puesto de
trabajo.
Los trabajadores intervienen en
la toma de decisiones relativas al
trabajo.
Los trabajadores son informados
sobre su rendimiento a intervalos
regulares.
Condiciones sociales
Se permite o no la conversacin.
Se facilitan los movimientos de
los trabajadores dentro de la
empresa.
124
125
PSICOLGICAS
TECNOLGICAS
ECONMICAS
ESTRUCTURALES
RECURSOS:
HUMANOS
MATERIALES
NO
INTERVENCIN
TECNOESTRUCTRURAL
OBJETIVOS
GRADO DE
COMPLEJIDAD
DEL TRABAJO
CONGRUENCIA
PERCIBIDOS
VARIEDAD
IDENTIDAD
SIGNIFICACIN
AUTONOMA
INFORMACIN
DESARROLLO
RESPONSABILIDAD
INTERACCIN
CAPACIDAD
SI
EFICIENCIA
SIMPLIFICACIN
ROTACIN
ALARGAMIENTO
ENRIQUECIMIENTO
GRUPOS SEMIAUTONOMOS
Entorno
turbulento
Empresas
Mecnicas
Empresas
Flexibles
Normalizacin
del
trabajo
Diseo de
trabajo
rutinario
Recursos
humanos
especializados
Tecnocracia
Estructura
Adaptacin
orgnica
Mutua
Diseo de
trabajo
enriquecido
Recursos
humanos
polivalentes
Descentralizacin
Selectiva
(control experto)
127
II.
128
III.
IV.
V.
129
Adaptacin
Mutua
Supervisin
directa
Normalizacin
de
resultados
Adaptacin
Mutua
Normalizacin
de
habilidades
A.
Ncleo de operaciones. Realiza el trabajo bsico operativo
fundamental, la produccin de bienes y servicios. Abarca a
aquellos miembros que realizan el trabajo bsico, y tienen cuatro
funciones bsicas: (1) asegurar los inputs para la produccin, (2)
transformar los inputs en outputs, (3) distribuir los outputs, (4)
proporcionar un apoyo directo a las funciones de input,
transformacin y output.
B.
El pice estratgico. Abarca a todas las personas
encargadas de una responsabilidad general de la organizacin: el
director general, y los dems directivos de nivel superior cuyas
preocupaciones sean de carcter global, incluidos quienes les
asisten personalmente como secretarias, adjuntos, etc. Su trabajo
es que la organizacin cumpla con su misin de manera efectiva y
que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen
algn poder sobre la organizacin (accionistas, sindicatos
laborales). Juega el papel ms importante en cuanto a la
formulacin de la estrategia. Se trata de un ncleo directivo,
encargado de sealar los objetivos, definir la estrategia y efectuar
el control de la entidad.
C.
La lnea media. El pice estratgico est unido con el
ncleo de operaciones mediante la cadena de directivos de la lnea
media, provistos de autoridad formal. Dicha cadena pasa de los
directivos superiores, hasta los supervisores de primera lnea
(jefes de taller) que ejercen una autoridad directa sobre los
operarios. Ello se debe a que en la medida que la organizacin es
grande y cuenta con la supervisin directa para su coordinacin,
necesita directivos de lnea media. Las organizaciones de tamao
reducido pueden funcionar con un solo directivo, mientras que las
mayores necesitarn ms en la lnea media.
El pice estratgico, la lnea media y el ncleo de operaciones se
encuentran en lnea jerrquica descendente. En la parte superior
de la estructura se encuentra situada la cumbre estratgica,
inmediatamente debajo se encuentra la lnea media y en la base
de la organizacin y dependiendo de sta, el ncleo de las
operaciones. Para Mintzberg existen tambin dos subsistemas
132
134
Cuanto ms grande
sea
una
organizacin
ms
elaborada ser su
estructura, es decir
sus
puestos
de
trabajo
y
sus
unidades
estarn
ms especializados
y los
elementos
administrativos
estarn
ms
desarrollados.
La
automatizacin
del ncleo operativo
transformar
una
estructura
administrativa
burocrtica en una
estructura orgnica.
Cuanto
ms
diversificados estn
los mercados de una
organizacin, mayor
ser la probabilidad
de que se produzca
una separacin de
unidades o divisiones
en funcin de los
mercados, dada una
situacin
favorable
para
aprovechar
economas
de
escala.
La extrema hostilidad
del entorno empuja a
la organizacin a
centralizar
temporalmente
su
estructura.
Cuanto ms grande
sea
una
organizacin mayor
ser
el
tamao
medio
de
sus
unidades.
La estructura refleja
la edad del sector
desde
su
constitucin,
con
relativa
independencia de la
edad
de
la
organizacin.
Fuente: elaboracin propia a partir de Mintzberg (1993).
136
Parmetros organizativos
GRUPO
PARMETRO DE
DISEO
Diseo de puestos
Especializacin del
cargo
Formalizacin del
comportamiento
Diseo de la
superestructura
Diseo de los
enlaces laterales
CONCEPTOS
RELACIONADOS
Divisin fundamental
del trabajo
Normalizacin del
contenido del trabajo
Sistema de flujos
Preparacin y
regulados
adoctrinamiento
Normalizacin de las
habilidades
Agrupacin de
Supervisin directa
unidades
Divisin
administrativa del
trabajo
Sistemas de
autoridad formal,
flujos regulados,
Tamao de la unidad comunicacin
informal y
constelaciones de
trabajo
Organigrama
Sistema de
comunicacin
informal
Supervisin directa
mbito de control
Sistemas de
Normalizacin de los
planificacin y control outputs
Sistema de flujos
Dispositivos de
regulados
enlace
Adaptacin mutua
Sistemas de
comunicacin
informal,
Descentralizacin
constelaciones de
vertical
trabajo y procesos de
decisin ad hoc
137
Descentralizacin
horizontal
Divisin
administrativa del
trabajo
Sistemas de
autoridad formal,
flujos regulados,
constelaciones de
trabajo y procesos de
decisin ad hoc
Divisin
administrativa del
trabajo
Sistemas de
comunicacin
informal,
constelaciones de
trabajo y procesos de
decisin ad hoc
(Adhocracia)
Organizacin
Normalizacin
misionera
de as normas
Organizacin de
Ninguna
tipo poltico
Fuente: Mintzberg (1993).
operaciones
Ideologa
Aceptacin
Ninguna
Vinculacin
Principales
parmetros
de
diseo:
Preparacin,
especializacin horizontal del puesto, descentralizacin vertical
y horizontal.
Factores de contingencia: Entorno complejo y estable,
sistema tcnico no regulador y carente de sofisticacin,
influencia de la moda.
Para la coordinacin del trabajo del ncleo de operaciones la
burocracia profesional cuenta con la normalizacin de las
habilidades y con el correspondiente parmetro de diseo, la
preparacin y el adoctrinamiento. Contrata especialistas
debidamente preparados y adoctrinados -profesionales- para su
ncleo de operaciones, confirindoles a continuacin un control
considerable sobre su propio trabajo. El trabajo esta sumamente
especializado en la dimensin horizontal, pero ampliado en la
vertical. El control sobre su propio trabajo implica que el
profesional trabaja con relativa independencia de sus colegas,
pero en estrecho contacto con su clientela.
La preparacin y el adoctrinamiento constituyen un asunto
complicado en la burocracia profesional. La preparacin inicial
suele recibirse durante varios aos en una universidad o institucin
especializada. Aqu las habilidades y los conocimientos de la
profesin sern formalmente programados en el incipiente
profesional. Pero en muchos casos ello slo representa una
primera etapa, aun siendo la ms importante; va seguida a
menudo de un largo periodo de preparacin prctica, como el que
atraviesan los internos en los hospitales o los aprendices de
contabilidad. En estos casos se aplican los conocimientos formales
y se perfecciona la practica de las habilidades bajo la estricta
supervisin de miembros de la profesin. La preparacin prctica
completa asimismo el proceso del adoctrinamiento, que se indica
durante la educacin formal. Una vez concluido el dicho proceso,
la asociacin profesional suele examinar al candidato para
determinar si dispone de las habilidades, las normas y los
conocimientos necesarios para introducirse en el campo. A medida
que se generan conocimientos nuevos y se desarrollan nuevas
habilidades, el profesional actualiza su experiencia: lee
publicaciones, asiste a conferencias y quizs incluso participe de
vez en cuando en un reciclaje formal.
149
sealar
como
condiciones
de
la
Rasgos:
Sistema tcnico sofisticado.
Poder mltiple.
Profesionalizacin y colaboracin.
Flexible.
Inconvenientes:
Difcil de coordinar.
Problemas de control.
Problemas de identificacin con la organizacin.
Fuente: Handy (1985).
La organizacin virtual8, como una organizacin abierta, flexible,
ligera o estilizada, es un modelo evolucionado de la estructura en
trbol de Handy, que pretende potenciar las relaciones
contractuales y la cooperacin con otras organizaciones creando
anillos o redes derivadas de la subcontratacin y del trabajo
flexible. Al respecto, Davidov y Malone (1992) la definen como una
organizacin orientada al mercado que se configura como un
conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores,
clientes, competidores, otras organizaciones y la propia empresa.
Para Hodge, Anthony y Gales (1998) la organizacin virtual sera
una extensin de las estrategias interorganizativas de control
externo, tema recogido en la literatura como redes o relaciones
interorganizativas. Por otra parte, Fernndez Calvo (1994)
distingue tres definiciones de corporacin virtual: a) como red
temporal de empresas que tienen un objeto comn y que se
relacionan entre s principalmente mediante tecnologas de la
informacin y la comunicacin; b) como empresas capaces de
poner en el mercado de forma extremadamente rpida productos y
servicios que satisfacen necesidades de los consumidores, y c)
como empresas que para conseguir sus objetivos utilizan la
subcontratacin en todo el mundo, emplean el teletrabajo,
contando con un pequeo ncleo de direccin central.
174
Ventas.
Marketing.
Marketing
social.
178
180