1.

ASPECTOS NEGATIVOS
1.1. NO, Estn cuantificadas las necesidades que se pretende satisfacer con
la implementacin de /los programas?
1.2. NO, Las experiencias adquiridas en situaciones anteriores han sido
tomadas en cuenta?
1.3. NO, La entidad auditada ha establecido objetivos definiendo todos los
estratos necesarios, esto es desde la misin de las mismas hasta los
objetivos operativos o actividades y la estrategia para alcanzarlos?
1.4. NO, Existe un plan de accin/estrategia anual?
1.5. NO, Las estrategias definidas se conducen con los objetivos?
1.6. NO, Los objetivos operativos/actividades definidos estn adecuadamente
relacionados con los objetivos generales de la Entidad?
1.7. NO, Existe un cronograma de cumplimiento de metas fsicas?
1.8. NO, La definicin de objetivos incluye la definicin de las herramientas de
medicin?
1.9. NO, Se han definido los recursos necesarios para alcanzar las metas
establecidas?
1.10.
NO, Tiene la entidad un anlisis de Riesgo considerando los
objetivos de la organizacin y las fuentes probables de riesgos (internos y
externos)?
1.11.
NO, Se asigna probabilidad de ocurrencia a los diferentes riesgos
detectados?
1.12.
NO, Los mecanismos utilizados de ocurrencia incluyen los siguientes
factores
1.13.
No, Se asigna probabilidad de ocurrencia a los diferentes riesgos
detectados?
1.14.
NO, Los mecanismos utilizados de ocurrencia incluyen los siguientes
factores:
a) Futuros recortes de presupuesto
b) Cambios en los procedimientos utilizados
e) Cambios en las responsabilidades de la alta gerencia,
g) Posibilidades de retiros masivos de personal clave /gerencial

2. RECOMENDACIONES
2.1. Las necesidades originadas con los programas a implementarse deben
estar debidamente cuantificadas y definidas.
2.2. Las situaciones anteriormente deben ser analizadas, evaluadas, y
consecuentemente tomadas en cuenta para efectos de programacin
futura, identificando las mejores prcticas para la mejora del proceso de las
organizaciones y desarrollando un criterio de mejora continua en la entidad
auditada.
2.3. La entidad auditada, debe identificar los principales objetivos operativos o
actividades que tienen importancia para la toma de decisiones con la
finalidad de desarrollar un enfoque de auditoria objetivo.
2.4. Se recomienda establecer un plan de accin en la organizacin ya que es
un modo de asegurarnos de que la visin de nuestra organizacin se
concrete adems de mostrar el modo en que el grupo emplear las
estrategias para el alcance de sus objetivos.
A travs de un plan de accin podremos conocer:

Que se quiere alcanzar (objetivo)

Cunto se quiere lograr (cantidad y calidad)
Cundo se quiere lograr (en cunto tiempo)
En dnde se quiere realizar el programa (lugar)
Con quin y con qu se desea lograrlo (personal, recursos financieros)
Cmo saber si se est alcanzando el objetivo (evaluando el proceso)
Cmo determinar si se logr el objetivo (evaluacin de resultados)

Con un plan de accin logramos:

Da credibilidad a su organizacin. Un plan de accin muestra a los

miembros de la comunidad (incluyendo patrocinadores) que la organizacin
est bien estructurada y dedicada a obtener hechos.
Entender qu es y qu no es posible realizar para su organizacin.
Eficiencia: ahorrar tiempo, energa y recursos a lo largo del trabajo.
Responsabilidad: incrementar las oportunidades de las personas para que
hagan lo que necesitan hacer.

2.5. Las estrategias de una organizacin son acciones que una empresa
realiza con el fin de alcanzar sus objetivos. Si los objetivos son los fines que
busca una empresa, las estrategias son los medios a travs de los cuales
pretende alcanzar los objetivos. A travs de la aplicacin de estrategias, una
empresa busca aprovechar las oportunidades que se presentan en el entorno,
hacer frente a las amenazas del entorno, aprovechar o reforzar sus fortalezas,
y neutralizar o eliminar sus debilidades.Por tanto para que dichas estrategias

cumplan con los objetivos planteados se recomiendan que con las siguientes
caractersticas:
son claras y comprensibles para todos los miembros de la empresa.
consideran adecuadamente la capacidad y los recursos (humanos,
financieros, fsicos y tecnolgicos) con que cuenta la empresa.
guan al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos y en el
menor tiempo posible.
son ejecutadas en un tiempo razonable.
estn alineadas y son coherentes con los valores, principios y cultura de la
empresa.

2.6. Se recomienda disear los objetivos generales de tal manera que puedan
expresar las metas que se propone alcanzar la empresa a nivel global y a largo
plazo. Deben estar subordinados a la misin de la empresa, pero su concrecin se
realizar segn la situacin actual del entorno, y segn tambin la situacin actual
e interna de la empresa.
Por otro lado los objetivos operativos deben fijarse en todos los niveles de decisin
de la empresa y ayudar a conseguir los objetivos generales, por lo tanto tienen
que estar subordinados a ellos y deben posibilitar su ejecucin.
Sin embargo al formular los objetivos generales y al fijar los objetivos operativos
nos podemos encontrar que no es posible conseguir dos o ms objetivos a la vez.
Esto ocurre cuando los objetivos entran en conflicto.
Cuando los objetivos entran en conflicto y la optimizacin conjunta es imposible el
problema a resolver es como lograr el nivel de realizacin de todos los objetivos
que sea satisfactoria. Esto se puede conseguir mediante la jerarquizacin de
objetivos, es decir, estableciendo cuales de todos los objetivos que se marca la
empresa son objetivos prioritarios y cuales se pueden considerar de segundo
nivel.
2.7. Se recomienda realizar un cronograma de actividades o calendario de trabajo
que nos ayude a planificar con anticipacin nuestras expectativas de trabajo, a
organizarse y hacer el proceso de trabajo ms rpidamente. Se recomienda tener
en cuenta al desarrollar el cronograma ciertos aspectos como cunto personal
necesitars, cunto tiempo llevar el proyecto y cunto costar y es importante
mantener cierta flexibilidad y entender por completo las variables que utilizars en
el proceso de planeamiento.

Para poder realizar un cronograma siempre se recomienda tener en cuenta contar

con un calendario a mano, disponer de todas las tareas que deben componer a
aquel, establecer una lnea del tiempo bsica.
De la misma manera, tambin se puede recurrir a Microsoft Excel, una hoja de
clculos que es igualmente apropiada para esta misin dadas sus caractersticas y
el tipo de plantilla cuadriculada con la que trabaja.
Entre otras cosas se recomienda:
Tener en cuenta los objetivos de la empresa que se van a programar, deben de ser
concretos reales y asequibles
Primero realizar un borrador para despus realizar el cronograma que se va a
desempear
Las tareas ms complejas se realizaran cada dia antes que las menos asequibles.
Fijar las horas de cada tarea dejando un margen de error de tiempo. Hacer un
cronograma flexible y con tiempo de antelacin para adelantarse a situaciones que
puedan ocurrir
2.8. Se recomienda establecer herramientas de medicin en la definicin de
objetivos como indicadores que les permitan:

Medir cambios o situacin a travs del tiempo.

Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.
Que sean importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de
desarrollo.
instrumentos valiosos para orientarnos de cmo se pueden alcanzar
mejores resultados en proyectos de desarrollo.
Se recomienda tambin usar criterios comnmente utilizados en la
evaluacin del desempeo de un sistema, los cules estn muy
relacionados con la calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y
eficacia de cada objetivo.
Utilizar indicadores adecuados para cada rea de la organizacin para
evaluar los objetivos. Se pueden utilizar indicadores como Diseo y
Desarrollo, Comercial, Compras, Atencin al cliente/Postventa,
Produccin/Prestacin Servicio, RR.HH entre otros
Se recomienda establecer qu tipo de herramienta indicador se utilizara
para la definicin de los objetivos ya sea :
Indicadores Cuantitativos: Son los que se refieren directamente a medidas
en nmeros o cantidades.

Indicadores Cualitativos: Son los que se refieren a cualidades. Se trata de

aspectos que no son cuantificados directamente. Se trata de opiniones,
percepciones o juicio de parte de la gente sobre algo.
Indicadores Directos: Son aquellos que permiten una direccin directa del
fenmeno.
Indicadores Indirectos: Cuando no se puede medir de manera directa la
condicin econmica, se recurre a indicadores sustitutivos o conjuntos de
indicadores relativos al fenmeno que nos interesa medir o sistematizar.
Indicadores Positivos: Son aquellos en los cuales si se incrementa su valor
estaran indicando un avance hacia la equidad.
Indicador Negativo: Son aquellos en los cuales si su valor se incrementa
estaran indicando un retroceso hacia la inequidad.
2.9. Se recomienda establecer cules son los recursos o elementos que la
empresa necesita para el desarrollo de sus actividades y como aprovecharlos de
una manera adecuada. Entre los principales recursos que necesita la empre son:
Recursos materiales
Se refiere a las cosas que se utilizan para procesar, transformar, o que se
procesan o transforman en el proceso productivo de un bien o servicio, y estn
integrados por:

Recursos Tcnicos

Comprenden todos los procedimientos, mtodos, organigramas, frmulas,

patentes, etc., es decir, todo aquello que permitir al recurso humano desarrollar
en forma adecuada sus funciones.
Se recomienda tambin

una combinacin de recursos:

Administrar los recursos de una empresa implica poder tener una visin
general sobre la forma en que las diferentes reas de la empresa se
interconectan y se afectan. El administrador de empresas debera contar
con conocimiento sobre cada rea y recurso especfico, pero no debera

pretender ser un experto sobre cada uno de ellos y por lo tanto debera
delegar cada diferente tarea a una persona que cuente con conocimiento
especfico en ella.

Determinar los recursos principales

Aunque los recursos especficos pueden variar de acuerdo a cada empresa
diferente, usualmente todos pueden ser agrupados y contenidos en algunas
reas. Entre estos recursos principales podramos nombrar dos principales
grandes reas: los recursos financieros y los recursos humanos, cada uno
de ellos abarcando una cantidad importante de aspectos especficos.
Debido al gran impacto que cada uno de los dos principales grupos de
recursos y sus sub-grupos puede tener sobre una empresa, es muy
importante contar con la ayuda de profesionales especializados que
pudieran tener el conocimiento apropiado para manejarlos y ayudar al
administrador con su tarea. El administrador de empresas no debera
intentar hacer todo por s mismo, sino delegar y ser la persona que se
ocupa de tener una visin clara de la forma en que cada rea diferente de
la empresa se interconecta con las otras.

2.10 No tiene un anlisis de riesgo en el que considera los objetivos de la

organizacin y las fuentes probables de riesgos internas y externas, lo que
la empresa debe hacer es tomar en cuenta estos factores para ir acorde y
cumplir con los objetivos especficos de la empresa, proyectos y
operaciones que se realicen. Adems debe tener en cuenta las fuentes
tanto internas como externas para prevenir o evitar problemas dentro de la
organizacin relacionados a remuneraciones del personal o cambios de
condiciones laborales y las fuentes externas como cambios en las
condiciones polticas, sociales, econmicas del pas, as como tambin los
avances tecnolgicos; si bien es cierto estos riesgos externos son dificiles
de controlar porque no dependen de la empresa, pero el impacto de stos
se puede atenuar o disminuir.

2.11 No se asigna probabilidad de ocurrencia a los diferentes riesgos

detectados; por lo tanto se recomienda aplicar un anlisis cualitativo de
riesgo; el que consiste en utilizar escalas para demostrar la magnitud de
consecuencias potenciales y la posibilidad de ocurrencia de las mismas.

Estas escalas ayudaran a modificar o ajustarse a las circunstancias de las

necesidades de la empresa. En la escala de medida cualitativa de
probabilidad se debern establecer las categoras a utilizar y la descripcin
de cada una de ellas con el fin de que cada persona que aplique la escala
mida a travs de ella los mismos tems, esta escala es: probable, posible e
improbable. Esta misma escala puede utilizarse para calificar el impacto
que traera consigo ese riesgo; la cual podra ser: desastroso, moderado y
leve.

2.12
a. Futuros recortes de presupuesto
No se utiliza el mecanismo de ocurrencia con el factor de futuros recortes
de presupuesto; por lo que se recomienda realizar un inventario de
riesgos; el cual se puede utilizar de acuerdo a cada rea funcional
especfica o proceso. Estos listados debern ser elaborados por el personal
de la empresa o podrn ser tomados de listas externas con las actividades
similares de la entidad. Cuando se trata de listados generados
externamente, el inventario se revisa y somete a mejoras, adaptando su
contenido a las circunstancias internas, para presentar una mejor relacin
con los riesgos.
En este caso el factor de futuros recortes de capital, estaran asociados a
riesgo de tipo estratgico, stos se asocian con la forma en que se
administra la entidad. El manejo del riesgo estratgico se enfoca en asuntos
globales relacionados con la misin y el cumplimiento de los objetivos
estratgicos, la clara definicin de polticas y el diseo de la entidad por
parte de la Alta Direccin.