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CAPTURANDO EL FUTURO
CAPTURANDO EL FUTURO
CAPTURANDO EL FUTURO
AUTORES:
EDUARDO RAL BALBI
MARA FABIANA CRESPO
CAPTURANDO EL FUTURO
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CAPTURANDO EL FUTURO
DE LOS AUTORES
Eduardo Ral Balbi, de nacionalidad argentina, es Capitn de Fragata de Infantera de
Marina (Retirado). Diplomado de Comando y Estado Mayor en la Armada Argentina,
Master en Relaciones Internacionales, Diplomado en Altos Estudios Estratgicos,
Diplomado en Metodologa de Estudios Prospectivos y Diplomado en Comercio
Exterior. Actualmente redacta su Tesis Doctoral para el Doctorado en Geografa.
Docente en posgrados en Argentina, Chile, Per, Ecuador, Colombia, Venezuela,
Mxico y Repblica Dominicana, entre otros pases. Conferenciante y miembro de
Congresos y Encuentros Internacionales. Tambin es asesor acadmico de diversas
instituciones acadmicas, uni8versidades, facultades y carreras profesionales.
Experto en Prospectiva con reconocimiento internacional, dise el Mtodo MEYEP de
Prospectiva Estratgica, la Tcnica de Anlisis de Percepciones de los Actores y la
Tcnica de Anlisis de Ncleo de Escenarios entre otros logros intelectuales. El mtodo
MEYEP es de especial utilidad para organizaciones dedicadas a la Inteligencia y el
Planeamiento Estratgico. Es asesor y consultor de empresas, universidades, agencias
gubernamentales y organismos internacionales.
Posee ms de 20 aos de experiencia en el desarrollo de mtodos, tcnicas y
herramientas para la produccin de Inteligencia Estratgica basados en Prospectiva.
Desde 1990 a la fecha ha capacitado y entrenado a muchas decenas de funcionarios de
Inteligencia de ms de 20 pases.
Es fundador y Presidente de la Red EyE (Escenarios y Estrategia) en Amrica Latina.
Contacto: eduardorbalbi@gmail.com erbalbi@fibertel.com.ar
Mara Fabiana Crespo, de nacionalidad argentina, Abogada y Procuradora. Egresada
de la Facultad de Derecho de la Universidad de Buenos Aires. Diplomada en Altos
Estudios Estratgicos de la Escuela Superior de Guerra de Ejrcito. Asimismo
profundiz estudios de post grado en Estrategia e Inteligencia en la Escuela de
Defensa Nacional y la Escuela de Guerra Naval. Actualmente se encuentra
desarrollando su Tesis Doctoral para el Doctorado en Derecho.
Docente desde hace casi 20 aos en universidades y distintos institutos de enseanza
superior, se ha especializado en la enseanza de anlisis de conflictos, estrategia e
inteligencia, llevando precursoramente estas temticas al mbito del derecho, tanto en
carrera de grado como de post - grado.
Ha trabajado y dirigido diversos grupos de investigacin, aplicando distintas
metodologas de anlisis de futuro.
Asimismo, se ha especializado en el anlisis de situaciones de conflicto internacional
asesorando tanto en organismos pblicos como privados.
Contacto: mfabianacrespo@hotmail.com
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NDICE
Agradecimientos
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Prefacio (Lame)
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Texto de Contratapa
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CAPTURANDO EL FUTURO
AGRADECIMIENTOS
Al Doctor Remo F. Entelman, Director de Carreras y Cursos de posgrado en los
que nos desempeamos, que se anticip a los tiempos, arriesgndose a incluir la
asignatura Inteligencia como parte de las bases conceptuales fundamentales, y nos incit
permanentemente a la investigacin y redaccin de este libro.
Al Contraalmirante (RE) Alberto R. Varela, Director de la Escuela Nacional de
Inteligencia (Argentina), quien nos motiv, apuntal y brind espacios y oportunidades
que contribuyeron significativamente con este esfuerzo.
A la Licenciada Vernica Peredo, ya que con paciencia y cordialidad ley los
borradores y nos asesor, marc desvos y orient en el complejo camino de los
enfoques psicolgicos, A pesar de su intensa y muy especializada colaboracin, las
fallas o aspectos criticables que se puedan hallar en ese campo son responsabilidad
absoluta de los autores.
M. F. C. y E. R. B.
A mi esposa e hijos, quienes toleraron con resignacin el abandono que les caus
la investigacin y la redaccin, disimulndolo con un estmulo sincero y permanente.
E. R. B.
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CAPTURANDO EL FUTURO
CAPTURANDO EL FUTURO
LAME (1)
Un prlogo, aun si es breve, solo se justifica cuando cumple el objetivo de
facilitar al lector el acceso al libro. Quien lo elabora trata generalmente de obtener ese
resultado aportando anlisis clarificadores de la exposicin del autor, poniendo en
evidencia la estructura de su pensamiento y su sistema conceptual, ubicando la obra
dentro de una determinada corriente de pensamiento o denotando los progresos que ella
representa respecto del escaln anterior en el proceso profundizador del saber
acumulativo. Y aunque algunos libros exoneran a su introductor de prestar estos
auxilios, la tentacin de brindarlos es siempre grande. Porque da la ocasin al elogio
merecido y a la crtica constructiva, y esta convierte a quien escribe las palabras
preliminares en otro expositor, que desarrolla as su pensamiento en una especie de
contrabando intelectual, que le otorga una posicin de autoridad frente al lector. Pese a
que este, por lo regular, no adquiere el libro para leer su prescindible introduccin.
Pero hay casos en que se impone destacar el significado terico de la obra
presentada en el medio ambiente cultural que la da a luz, o su trascendencia cientfica y
educativa. Capturando el Futuro me crea esa imperiosa necesidad. El lector hallar
inexcusable este enfoque tan pronto como, desde el primer captulo, la lectura lo
transporte por amplias avenidas conceptuales que, con confort intelectual recorrer sin
muletas introductorias.
Son correctas las afirmaciones que el libro contiene sobre la utilidad de la
aplicacin del herramentaje conceptual que provee a muy diversas reas de decisin.
Pero donde la disciplina se ha desarrollado y donde produce sus ms dramticos
resultados es en el campo de la administracin de conflictos, en el que operan hoy,
concertadamente diversas disciplinas cuya actividad pura y aplicada ha generado
complejas y eficientes tecnologas.
Tras los primeros veinte aos que siguieron a la terminacin de la Segunda
Guerra Mundial, el mundo comenz a percibir seales de las respuestas con que los ms
heterogneos sectores del pensamiento cientfico afrontaban el desafo de las tcnicas
violentas de resolucin de los conflictos internacionales. La Primera Guerra Mundial
haba apenas insinuado, con su intensidad blica, la crisis de supervivencia que
amenazara al mundo al final de la Segunda, en 1945. Es probable que sea cierta la
afirmacin de que para aquel entonces, al principio de la Guerra Fra comenz a
desarrollarse, por la accin del liderazgo americano, la poltica de globalizacin. Pero lo
que es indudable es que entre 1939 y 1945 se haban globalizado los mtodos masivos
de destruccin. El silencio que suele producirse cuando cesan los ruidos de una guerra,
fue marcado esta vez -como en las grandes sinfonas picas- por el estruendo de los dos
CAPTURANDO EL FUTURO
histricos artefactos nucleares arrojados sobre Hiroshima y Nagasaki, como una seal
que anunciaba el cambio de concepcin terica y de metodologa que habra de seguir.
En adelante la violencia no seria menor. Por el contrario, habra una mayor
capacidad de destruccin nuclear, tanta como para que los lideres llegaran a hablar,
tiempo mas tarde, de la "mutua destruccin asegurada". El cambio no buscara reducir
la capacidad de dao. Solo reemplazara el uso inteligente de la fuerza, que haba sido el
objeto de la estrategia tradicional, por la nueva tecnologa: el no uso inteligente de la
fuerza. As fue llamada, con razn, la estrategia de la disuasin con que fue conducida
la Guerra Fra, un verdadero conflicto armado que tericamente no fue muy distinto de
la guerra convencional.
La respuesta de la comunidad cientfica mundial, elaborada a partir de 1945,
desarroll una serie de disciplinas que, pese a sus matices diferenciales en lo conceptual
y en lo terminolgico, y a los diversos nombres que cada una de esas ciencias adopt,
pueden unificarse como disciplinas del conflicto. Ms all de los antecedentes
conceptuales de estas disciplinas que pueden encontrarse tal vez 500 aos antes de
Cristo y de los aportes que ellas recibieron de la Sociologa del Conflicto y de las
Ideologas del Conflicto, otras reas del saber se ocuparon del problema de la
supervivencia. La Economa, las Ciencias Polticas, la Teora de los Juegos, la
Sociologa, y ms tarde la Teora de la Comunicacin, enmarcaron las investigaciones
que proveyeron los desarrollos tericos en que hoy se fundan los mtodos pacficos de
resolucin de conflictos. Hacia los aos setenta, la Polemologa de Julien Freund, la
World Research cuyo precursor es Quincy Right (1942)- o Peace Research cuyo ms
autntico representante es Walter Isard2, ofrecan a los estudiosos descripciones
acabadas del fenmeno conflicto y tecnologas provenientes de su investigacin
aplicada.
Curiosamente, en nuestro pas, esos conocimientos no accedieron por las puertas
de las disciplinas que hacen de las Relaciones Internacionales su objeto. Fue desde la
angustia de los juristas frente a su impotencia para resolver con mtodos legales los
conflictos entre particulares o grupos, dentro de la sociedad estatal, que una Teora de
Conflicto comenz a cultivarse ms que a desarrollarse, porque en realidad solo un
aporte terico fue realmente vernculo. Tal vez haya sido nuestro pas el primero en que
el objeto cientfico Conflicto fue concebido como un objeto universal y por lo tanto, los
conocimientos desarrollados por las disciplinas que para ese entonces de l se ocupaban,
declarados ciencia universal del fenmeno conflictual. Al comienzo de la dcada del
ochenta, mostrbamos ya las especies y subespecies de conflictos que ocurren entre
particulares o entre grupos conflictos familiares, conflictos societarios, conflictos
econmicos, conflictos sociales- como meros agrupamientos clasificatorios de objetos
que exhiban las caractersticas esenciales del gnero superior cuyo anlisis haban
desarrollado las disciplinas de las Relaciones Internacionales trabajando sobre la regin
ontolgica que agrupa los conflictos entre estados. Tan pronto como partimos de la
conviccin de que los enfrentamientos entre particulares no diferan esencialmente de
los enfrentamientos internacionales, los anlisis epistemolgicos intentados sobre las
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Walter Isard fue la figura ms sobresaliente del grupo que en 1963 fund, en Malmo, Suecia, la Peace
Research Society, como una asociacin internacional para el avance de dichos estudios, que luego se
llam Peace Science Society,
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CAPTURANDO EL FUTURO
modernas ciencias a que antes me he referido, las hacan aparecer como disciplinas
paradigmticas en la terminologa de Kuhn3, en trance de cambiar sus paradigmas.
Todos aquellos conflictos internos y entre particulares que antes nos parecan
insolubles por los mtodos jurdicos, presentaban una semejanza indiscutible con los
Conflictos Internacionales. Los enfrentamientos entre obreros y empleadores, que no se
fundan en derechos otorgados por el sistema jurdico, constituan ahora con claridad
simples conflictos entre pretensiones no prohibidas, y negativas a conceder lo
pretendido, que tambin tenan el carcter de permitidas. Este enfoque se apareci de
repente como aplicable a todas las relaciones entre particulares cuando, en el rea de lo
que est permitido alguien pretende obtener un objetivo que es incompatible con el de
otro, que sin embargo tiene tambin permitido pretenderlo. Y que por lo tanto no vive
como obligatorio, dentro del sistema legal, el no oponerse a la obtencin del objetivo de
su contrincante.
Nuestra tesis sobre los paradigmas de las ciencias de las Relaciones
Internacionales, encontr coincidencias en algunos autores estrictamente
contemporneos. Coincidamos en que tales paradigmas estaban en un proceso de
cambio. Sobre todo, lo aqu importante, es que los actores de los conflictos
internacionales no eran siempre y solo los estados y que los objetos de esos conflictos
no eran necesaria y exclusivamente los reclamos de obtener mayor poder o las
pretensiones de mantenerlo. Frente a un mundo en que los estados mantenan conflictos
de muy diversa ndole y por tanto de muy diversa intensidad, manejados con
participacin de muy diversos actores, se nos ocurra que las investigaciones deban
apuntar a las caractersticas de la conducta de los conflictuantes y a sus objetivos.
Cuando salimos a buscar esas investigaciones, nos encontramos con que abundaban, y
as se desarroll el pensamiento de lo que aqu se llama hoy la Teora del Conflicto.
Divisbamos metodologas que permitiran superar el problema que los abogados vivan
frente a la afirmacin terica de los juristas, de que el Derecho, por un sistema cerrado,
soluciona todos los enfrentamientos al postular que est permitido todo lo que no est
prohibido. Pero esa verdad no proporcionaba mtodos ni teoras con que generar tales
mtodos para solucionar los enfrentamientos entre conductas permitidas pero
incompatibles. Aquellas disciplinas internacionales s ofrecan las explicaciones tericas
que describan estos fenmenos y las tcnicas y tecnologas necesarias para su
administracin y su resolucin.
A partir de all el salto terico era muy corto. Tenamos intereses comunes con
las ciencias de los Conflictos Internacionales. Queramos fundar y desarrollar, como
aquellos tericos, mtodos que permitieran manejar, administrar, conducir y finalmente
resolver los conflictos entre particulares, sin recurso a la violencia. Porque para ese
entonces tenamos claro que el sistema jurdico es un mtodo que centraliza el uso de la
fuerza en el estado y lo monopoliza en manos de los jueces al prohibir su uso a los
particulares. Pero que no deja por ello de ser un mtodo violento donde la aplicacin de
la fuerza o la amenaza de aplicarla estn siempre presentes.
CAPTURANDO EL FUTURO
CAPTURANDO EL FUTURO
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CAPTURANDO EL FUTURO
TEXTO DE CONTRATAPA
Ningn hombre ve la realidad de la misma manera que otro. Todos interactuamos, con
intereses personales y distintos, girando en torno a visiones de lo que nos rodea que
poco tienen en comn. Las personas y grupos, desde el ignoto transente hasta
sociedades y naciones, desde etnias hasta empresas y partidos polticos se convierten en
actores de esa interaccin, mientras conviven dentro de escenarios dinmicos, vitales,
mutantes. La raza humana est obligada a interactuar para vivir, para sobrevivir y sobre
todo, para proyectarse hacia el futuro. Ese futuro que atrae y a la vez nos provoca
incertidumbres -a veces paralizante- acerca del cual debemos decidir y actuar, inmersos
en un universo cada vez ms globalizado y avasallante.
La bsqueda del conocimiento anticipatorio que permita optimizar los procesos
decisorios es el ncleo de este libro. Un claro enfoque del conocimiento puro; concretas
reflexiones acerca del campo y tenor de la inteligencia moderna como esa especial
categora de producto intelectual; un profundo estudio de las percepciones de los
actores; la creatividad puesta al servicio del diagnstico y manejo de escenarios; son
parte de los temas abordados con originalidad y rigor, a la vez que se proponen modelos
prcticos para su empleo.
Vivimos en los albores del Siglo XXI, la denominada Era del Conocimiento. Aceptamos
que saber es poder; estamos convencidos que quien tiene informacin, tendr xito y
puede dirigir, administrar y ganar. CAPTURANDO EL FUTURO apunta claramente a
la obtencin del conocimiento anticipatorio en apoyo de la optimizacin de las
decisiones. A la llave del momento y del futuro, abriendo una ventana que nos permite
acceder a ese fascinante mundo en el que decisores, administradores, managers,
asesores y consultores interactan a diario.
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CAPTURANDO EL FUTURO
CAPITULO PRIMERO
POR QU ESTE LIBRO Y ESTOS TEMAS
Cuando finalizamos la redaccin del manuscrito, decidimos entregrselo a un
reducido grupo de personas para que con sus comentarios y sugerencias pudiramos dar
los toques finales. Uno de estos amigos sorpresivamente pidi una suerte de entrevista
con nosotros antes de decidir si aceptaba leerlo. Accedimos. As, fuimos sometidos a lo
que ms que una entrevista se pareci a un examen. La experiencia fue tan interesante que
le pedimos nos transcribiera esa conversacin, o por lo menos sus aspectos esenciales.
Sin embargo este especial lector puso una condicin: deseaba mantener el
anonimato. Su posicin fue tan firme que debimos acceder, por lo que vaya nuestro
especial agradecimiento a quien realiz esta entrevista, que constituye -a nuestro juiciouna excelente introduccin explicativa del contenido general del libro.
El texto que sigue es un resumen de ese dilogo. Para una mejor comprensin, sus
partes estn precedidas por las letras: L, lector; C, Crespo; B, Balbi; A, la respuesta es una
sntesis de lo expresado por ambos autores.
L: A qu responde la publicacin de este libro?
C: Creemos que ha llegado el momento de hacerlo. Como usted sabe, una
investigacin en proceso sobre este tipo de temas puede no finalizar nunca, ya que en todo
momento puede acrecentarse, pueden modificarse ciertos enfoques, o agregarse otros
aportes.
Sin embargo llevamos varios aos en este camino. Ya Balbi publicaba los primeros
enfoques de percepciones en 1986 y mencionaba nuestra particular categora de
escenarios en 1992. Por supuesto, en otro contexto y con referencia a otros temas
principales. Pero el trabajo realizado por ambos desde hace varios aos de manera
organizada, las diferentes pruebas y aplicaciones experimentales de estos enfoques y su
desarrollo en ctedras, seminarios, conferencias y otros mbitos acadmicos y
profesionales, nos indican que es el momento de publicar lo que hasta hoy sabemos.
B: Coincido con Crespo totalmente. Podemos resumir el porqu de este libro en dos
aspectos: el primero, poner a disposicin de diferentes usuarios e interesados una batera
de conocimientos de aplicacin directa que sern muy tiles. El segundo, comentar en
torno de dichos temas su proceso de investigacin y fundamentacin terica.
Es importante remarcar la necesidad de un conocimiento interdisciplinario para
abordar los temas en cuestin, que oblig a prolongar este trabajo durante varios aos.
Estos argumentos valen slo para los temas que han sido producto de nuestra
investigacin.
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CAPTURANDO EL FUTURO
CAPTURANDO EL FUTURO
que comnmente se cree-, de tal forma de obtener lo que podramos denominar una
segunda lectura especializada de dicha informacin.
A: En tercer lugar es necesario comentar que hacer poltica, tanto como tomar
decisiones, es pensar en y organizar el futuro. Ese futuro lleno de incertidumbres,
complejo y esquivo, hacia el que en nuestros tiempos inexorablemente se dirigen con
anticipacin todos los decisores, especialmente los polticos, los inversores y productores.
Por ello Inteligencia centra su gran esfuerzo en la penetracin en el futuro, para darle al
decisor elementos de juicio a ser considerados en el diseo de polticas y estrategias y en
la seleccin de las acciones preferentes, entre otras cosas.
L: Vaya, qu sorpresa. Yo pens que el libro era un manual tcnico para especialistas
en Inteligencia, pero ustedes me dicen que no es as. Quines pueden interesarse en
l entonces?
C: Estamos convencidos en que adems de los analistas de Inteligencia, se vern
interesados por estos temas los asesores de distintas especialidades. Los propios decisores
tambin, ya que son ayudas que mejoran sus propias capacidades analticas. Los temas
clave, como percepciones y escenarios, son de utilidad para diversos usuarios.
Especialistas en marketing, asesores de inversin, investigadores, asesores de polticos y
diplomticos, asesores y ejecutivos de empresas de todo tipo, y sobre todo los mismos
decisores, pueden estar interesados en estos temas.
B: Algo que no comentamos en la primera respuesta. Fjese usted la cantidad de
veces que se usan las palabras riesgo, percepcin, escenario en diversas actividades,
discursos, libros, publicaciones y comentarios periodsticos. Estos trminos, utilizados
con la sola apoyatura de una libre interpretacin y algo de sentido comn -que no es poco
decir-, encontrarn en nuestro texto marcos referenciales muy slidos y concretos.
L: Creo entender lo que dicen, pero analicemos algunos de los temas que ustedes
abordan y veamos si se aclaran las cosas. Cul es el que ms les atrae?
B: El tema al que ms tiempo y esfuerzo hemos dedicado es la Teora de las
Percepciones. No significa esto que los otros temas sean de menor importancia, ya que
todos estn fuertemente relacionados. Pero el estudio de las percepciones fue el motivador
y origen de nuestro trabajo, ya que engloba y contiene a los dems.
L: Ahora voy dndome cuenta. Pero todo el mundo habla de percepciones. Est en el
lenguaje cotidiano. Y creo que todos sabemos de qu estamos hablando. Haca
falta desarrollar una teora?
B: Esta pregunta merece una respuesta extensa. En realidad el estudio de las
percepciones corresponde en sus orgenes al campo de la psicologa. A travs de su
estudio esta ciencia analiz las diversas formas de relacionamiento entre los objetos y el
ser humano, como base del conocimiento de este ltimo. Analizaba y analiza las
relaciones objeto-sujeto.
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CAPTURANDO EL FUTURO
Con el tiempo el uso cotidiano del trmino -por simple extrapolacin conceptualfue incorporndose a la poltica, las relaciones internacionales, la estrategia, la economa
y otras ciencias y disciplinas. Adems de esta desordenada incorporacin, en muchos
casos trataban de bucear en las relaciones entre actores.
Estos actores unipersonales, grupales o estaduales tenan vida, opciones,
movimiento. No eran cosas, sino formas vivientes. All surgi nuestro inters en
desarrollar una adaptacin de las bases psicolgicas de las percepciones al estudio de esta
especial relacin sujeto-sujeto.
C: En otras palabras la Teora de las Percepciones, tal como la presentamos aqu, es
una fuerte herramienta analtica que tiene diferentes ventajas. En particular permite
conocer lo mejor posible a los actores involucrados en algn asunto con nosotros, tanto
dentro de un conflicto o una cooperacin, marcando extremos.
Adems permite percibir cul es el significado de un determinado asunto para un
actor. Estamos hablando de diferencias de valoraciones. Tambin es importante para
predecir cmo puede actuar ese actor, o qu se puede esperar de l en distintas
circunstancias.
B: Como usted ve, el tema fue basarnos en la larga experiencia de la psicologa y en
las necesidades de la poltica, las relaciones internacionales, los inversores, los
planificadores -todos ellos usuarios concretos-, para, a travs de una extrapolacin inicial
y un desarrollo profundo, generar esta Teora de las Percepciones.
L: Qu otros temas han investigado?
B: La Teora de las Percepciones, junto con la breve Teora del Riesgo Poltico -o
anlisis preventivo del riesgo ulterior- y la adecuada capacidad de detectar, generar y
analizar los escenarios actuales y futuros bajo parmetros especialmente diseados para
profundizar las interpretaciones y cualificaciones necesarias, son tres temas de alto inters
sobre los cuales gira la mayor parte de lo que nosotros transmitimos aqu.
C: Como se podr ver, estos tres temas adecuadamente vinculados en el proceso de
investigacin de la realidad y de futuros constituyen una herramienta muy fuerte y
altamente flexible que mejora sustancialmente los asesoramientos a brindar a los
decisores y a la vez enriquecen la capacidad analtica de quienes ocupan cargos y
funciones ejecutivas.
B: ste es el mayor aporte que hacemos a los lectores interesados en las tareas de
asesoramiento e Inteligencia y a quienes participan en los procesos de elaboracin de
polticas, estrategias y acciones concretas, como a quienes deciden acerca de ellas.
L: Entonces debo suponer que han realizado una investigacin bajo parmetros
tradicionales de la ptica cientfica. Es as? Y si es as, el resultado ha sido acorde
con el esfuerzo?
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CAPTURANDO EL FUTURO
CAPTURANDO EL FUTURO
CAPTURANDO EL FUTURO
CAPITULO SEGUNDO
A LA ZAGA DE LA TEORA
El necesario camino del enfoque filosfico-cientfico
INTRODUCCIN AL DEBATE
Muchos se preguntarn el porqu de este captulo. Podramos argumentar
extensamente acerca de ello. Pero alguien, hace medio siglo, poco despus de finalizada
la Segunda Guerra Mundial y cuando los caones an no se haban enfriado,
reflexionaba as (y ste es nuestro porqu):
"Con demasiada frecuencia se suele menospreciar su alcance: la filosofa, se afirma,
no es ms que un conglomerado de especulaciones abstractas sin significacin
alguna para la vida; lo que hace falta es estudiar las ciencias prcticas, que nos
suministran la base de la tcnica en todos los campos (no slo la tcnica del
ingeniero, sino la del pedagogo y la del psicagogo), tambin en la ciencia social, la
economa y la poltica. Porque primum vivere deinde philosophare, y el
philosophare no tiene importancia mayor para la vida. El autor considera que esta
idea, hoy tan extendida, es fundamentalmente falsa y que, adems, representa un
error espiritual peligroso. Si se pretende limitar el saber y el conocimiento a su
aspecto tcnico-prctico, entonces bastar con saber cada vez cmo hay que hacer
esto o aquello. Pero con anterioridad a la cuestin del cmo, se plantea la cuestin
del porqu. Ahora bien, la respuesta al ltimo porqu slo la religin y la filosofa
nos la pueden ofrecer. No se nos diga que para ello basta con la sana razn humana,
porque lo que se designa con tal nombre muy a menudo aparece en la historia como
mero residuo de opiniones filosficas anteriores. El hombre es un animal rationale,
y no puede menos que hacer uso de su razn y, cuando no lo hace en forma
consciente y filosfica, lo hace, sin duda, en forma inconsciente y con diletantismo.
Esto se aplica tambin, sin excepcin, a todos los que se creen emancipados de
cualquier filosofa: no pasan de ser filsofos diletantes que, menospreciando las
aportaciones intelectuales de hombres con una capacidad espiritual infinitamente
superior a la suya, construyen sus propias filosofas interiores y que salen
sobrando.4
SECIN PRIMERA: HIPTESIS DE TRABAJO
a. Interrogantes iniciales
Al iniciar nuestra investigacin incluimos como hiptesis de trabajo el nivel de
teora para diferentes campos particulares del saber que abordaramos en especial.
Adems investigamos en el campo de Inteligencia. All hicimos las antiguas
preguntas: Inteligencia es una disciplina, algo ms que una disciplina, o solo un simple
4
BOCHENSKI, I.M. La Filosofa Actual; (1947); Primera edicin en espaol 1949; dcimo-cuarta
reimpresin 1995, Fondo de Cultura Econmica, Mxico D.F., pg. 11.
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CAPTURANDO EL FUTURO
mtodo o proceso de trabajo? Es vlido aseverar que Inteligencia trabaja con rigor
cientfico o que por lo menos respeta en medida de lo posible sus conceptos y normas?
Debemos dar una primera aproximacin de lo que entendemos por Inteligencia concepto que ser ampliado en el siguiente captulo-: es un conocimiento particular y
especializado, que se obtiene mediante el adecuado procesamiento de dos o ms
informaciones, acerca de un tema o asunto concreto y que es necesario para que un ente
decisor optimice el proceso de toma de decisiones. Aparece aqu el "porqu" de
Inteligencia, con lo que damos una primera respuesta a lo planteado.
b. Hiptesis
Surgieron as dos hiptesis de investigacin, desde un enfoque filosficocientfico. Estas fueron:
1. INTELIGENCIA -tal como la entendemos- se encuadra en el campo de las ciencias
fcticas, y dentro de ellas en las culturales, o mejor sociales. Responde a las
condiciones necesarias para considerarla de caractersticas y con propiedades
cientficas, sin que por ello pueda ser considerada una ciencia.
2. El desarrollo de los temas llamados percepciones y riesgo poltico incluidos en este
libro permiten sostener que se trata funcionalmente de teoras pertenecientes a la
esencia de Inteligencia.
c. Pasos y seleccin argumental
Nuestros primeros pasos estuvieron dirigidos a seleccionar los autores y corrientes
que utilizaramos como eje conceptual y metodolgico en las investigaciones.
Diferentes enfoques y criterios, puntos de vista que si bien no estaban en una franca
oposicin diferan mucho de una lnea discretamente homognea, nos obligaron a
definir y seleccionar lo que pudiese comportarse como eje genrico.
Esta seleccin no es otra cosa que una opcin, que llev a ponderar a unos sobre
otros y decidir por caminos concretos.
As hemos buscado ser coherentes y precisos en respeto a los criterios
argumentales, de manera tal de basarnos en un reducido nmero de autores. En este
planteo tuvimos en cuenta los concretos y crticos juicios de Krippendorff 5 cuando nos
alerta que: "el hecho de que se practique una actividad en las universidades no la
convierte en ciencia.
Obviamente el prrafo contiene una marcada irona crtica hacia aspectos que
nada tienen que ver con el contenido y profundidad de una investigacin en s. Nosotros
respetamos lo profundo, lo esencial del mtodo de investigacin cientfica.
5
CAPTURANDO EL FUTURO
d. Resultado
En este captulo reflejaremos slo el resultado final de nuestra investigacin,
dejando mucho contenido en los archivos y tras citas y referencias del texto. Asimismo
hemos realizado una sntesis comprensible en los temas expuestos y en los grficos que
se agregan.
Volcamos un relato conclusivo de lo que fue nuestra investigacin, tanto desde la
filosofa, cuanto desde el basamento de las ciencias en general. Estas reflexiones han
sido empleadas y aplicadas permanentemente en los siguientes captulos, especialmente
en los que desarrollan nuestros objetivos de investigacin especficos.
Sin embargo, al hablar de Inteligencia, se podr comprobar fcilmente que las
referencias brindadas son suficientes para dar una respuesta afirmativa a las hiptesis
que formulramos al comienzo
SECCIN SEGUNDA: LA ClENCIA
a. Ciencia e investigacin cientfica
Seamos prcticos. Sigamos a Mario Bunge, quien nos advierte que mientras los
animales slo estn en el mundo, el hombre trata de entenderlo, a pesar de su
Inteligencia imperfecta. As, tratando de dominar ese mundo, crea en realidad "un
mundo artificial: ese creciente cuerpo de ideas llamado "ciencia", que puede
caracterizarse como conocimiento racional, sistemtico, exacto, verificable, y por
consiguiente falible" 6.
Por va de la aplicacin permanente de la investigacin cientfica el hombre pudo
y puede elaborar una suerte de reconstruccin conceptual del mundo. Y esta
reconstruccin, por la sucesiva acumulacin multiplicadora del conocimiento, es cada
vez ms amplia, profunda y exacta7.
En esta reconstruccin del mundo, en esta adaptacin que l hace de lo dado, el
hombre trata de responder a sus necesidades animales, espirituales, e inclusive a sus
sueos. Por crea el mundo de los artefactos y el mundo de la cultura. As la ciencia
como actividad o investigacin pertenece a la provincia y vida social. Ahora, cuando es
aplicada a modificar a nuestro favor el medio natural o artificial, se convierte en
tecnologa8.
b. Tipos de ciencia
Se reconocen dos grandes grupos o tipos de ciencias: las formales o ideales y las
fcticas o materiales. El primer grupo no procura el conocimiento objetivo a pesar de su
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CAPTURANDO EL FUTURO
CAPTURANDO EL FUTURO
FORMAL
lgica
matemtica
NATURAL
fsica
qumica
biologa
psicologa individual
CIENCIA
FACTUAL
CULTURAL
(SOCIAL)
psicologa social
sociologa
economa
ciencia poltica
historia material
historia de las ideas
Grfico N 1
BLEGER, JOSE. Psicologa de la Conducta; (1973) 7a reimpresin 1987, Edit. Piados, Buenos
Aires. Es interesante ver los captulos I La psicologa y el ser humano, pgs 13 a 22; y XVI Psicologa
y filosofa, Pgs. 203 a 219. Respecto a las escuelas de psicologa, ver captulo XVII El psiclogo y las
escuelas de psicologa, pgs 221 a 230.
17
BUNGE, MARIO. Sistemas Sociales y Filosofa, Editorial Sudamericana, Buenos Aires, 1995, pgs
12,13,29,30 y 31. All al analizar el enfoque sistmico en lo social, da claros indicios de este aserto. Por
otra parte, en una conferencia dictada en la Facultad de Derecho y Ciencias Sociales, de la Universidad
Nacional de Buenos Aires en Diciembre de 1996, bajo el ttulo Management y Epistemologa, en
reiteradas oportunidades sostuvo y enfatiz la unidad de la ciencia social.
18
BUNGE, MARIO. La investigacin Cientfica, op. cit. pgs 17 a 19.
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CAPTURANDO EL FUTURO
ideas; c) que esas ideas se organizan a su vez en sistemas de ideas; es decir conjuntos
ordenados de proposiciones o teoras.
2. Que el conocimiento cientfico de la realidad sea objetivo significa: a) que concuerda
aproximadamente con su objeto; busca alcanzar la verdad fctica; b) que verifica la
adaptacin de ideas a hechos mediante observacin y experimento.
Las caractersticas de las ciencias fcticas son muchas y de gran importancia. Su
anlisis y comentarios engrosaran de manera inadecuada este texto. Por ello slo
haremos un listado parcial de las caractersticas, segn el desarrollo efectuado por
Bunge19, y con el cual coinciden numerosos autores:
1. El conocimiento cientfico es fctico: parte de los hechos, los respeta hasta cierto
punto y siempre vuelve a ellos.
2. El conocimiento cientfico trasciende los hechos: descarta hechos, produce nuevos y
los explica.
3. La ciencia es analtica: la investigacin cientfica aborda problemas circunscriptos,
uno a uno. v trata de descomponerlo todo en elementos.
4. La investigacin cientfica es especializada: una consecuencia del enfoque analtico
de los problemas es la especializacin.
5. El conocimiento cientfico es claro y preciso: sus problemas son distintos y sus
resultados, claros. El conocimiento ordinario usualmente es vago e inexacto.
6. El conocimiento cientfico es verificable: debe aprobar el examen de la experiencia.
7. La investigacin cientfica es metdica: no es errtica, sino planeada.
8. El conocimiento cientfico es sistemtico: una ciencia no es un agregado de
informaciones inconexas, sino un sistema de ideas conectadas lgicamente entre s.
9. El conocimiento cientfico es general: ubica los hechos singulares en pautas generales
y los enunciados particulares en esquemas amplios.
10.El conocimiento cientfico es legal: busca leyes -de la naturaleza y de la cultura- y
las aplica. Las llama leyes naturales y leyes sociales.
11.El conocimiento cientfico es predictivo: trasciende la masa de los hechos de
experiencia imaginando cmo puede haber sido el pasado y cmo podr ser el futuro.
Las predicciones en primer lugar, son una manera eficaz de poner a prueba las
hiptesis; pero tambin es la clave del control o aun la modificacin del curso de los
acontecimientos. Llamamos la atencin acerca de la importancia de estas palabras de
Bunge para el enfoque de Inteligencia.
19
Ibid. Solo transcribimos algunas palabras del comienzo de cada enunciado del autor. Al respecto, ver
comentarios especficos en esa obra, pgs 19 a 50.
12
CAPTURANDO EL FUTURO
12. La ciencia es explicativa y adems til, pues busca la verdad -sea esta usada para el
bien o el mal-. Es tambin abierta, pues no admite barreras que limiten el
conocimiento.
Cerramos aqu este punto. Estos doce comentarios hablan por s solos en favor de
la conducta cientfica que debe tener la Inteligencia moderna. Por otra parte el singular
paralelismo que existe entre esos paradigmas20 y las habituales normas del anlisis de
Inteligencia -sea cual fuere el nivel al que se est trabajando- es demostrativo del lugar
y foco de esta disciplina. Profundizaremos estas ideas en el captulo siguiente.
SECCION TERCERA: SABER Y CONOCIMIENTO
Como occidentales que somos -si ese encasillamiento tiene algn valor-, o sobre
la base de nuestra herencia filosfica y sus derivaciones, debimos abordar el anlisis de
lo que consideramos mtodos de pensamiento. Y este abordaje est dedicado, no slo al
enfoque cientfico de las teoras que estamos investigando, sino tambin al soporte
conceptual metodolgico, respuesta de todas nuestras hiptesis.
Luego de diversas comparaciones tomamos como eje central en esta parte al
mismo autor que nos permiti abrir este captulo, quien en otra obra escrita a mediados
del siglo pona en nuestras manos, con un lenguaje llano y concreto. Las bases del tema.
En este libro Bochenski21 habla de los mtodos de pensamiento contemporneos
que a su juicio son los ms importantes y a la vez de uso generalizado. y por lo tanto
empleados en diversas reas del saber22.
a. Necesidad de una convencin terminolgica
Al decir de Bochenski, antes de entrar puramente en materia es necesario llegar a
algunas precisiones terminolgicas, pero sin que ello signifique la pretensin de
imponer principios, sino slo reglas para el uso de ciertas palabras y modismos23.
Estamos asentando convenciones terminolgicas que nos permitan lograr la coherencia
necesaria en el proceso de investigacin .
Sigamos las ideas volcadas en su captulo 1, mientras recordamos que nuestra
terminologa pertenece a la herencia filosfica -vista desde distintas escuelas-, a pesar
de y por lo cual algunos autores utilizan parte de estas expresiones con un sentido
esencialmente distinto a otros, y por tanto al que aqu le damos.
20
FERRATER MORA, JOSE, Diccionario de Filosofa de Bolsillo; Alianza Edit., Buenos Aires,
1992, pgs 2486 a 2488. Nosotros empleamos una de las muchas definiciones del concepto,
especialmente la platnica, en el sentido de tomarlo como un modelo ejemplar. Y aqu avanzamos a decir
que no siempre los ejemplos son buenos y constructivos, sino que tambin existen los malos ejemplos.
21
BOCHENSKI, I. M. Los Mtodos Actuales del Pensamiento; (primera edicin en castellano 1957),
Edit. RIALP, Madrid, decimocuarta edicin espaola, 1981.
22
Ibid, pg 9.
23
Ibid, pg 13, Tambin tomaremos en los prrafos que siguen otras citas de su Captulo 1, pgs 13 a 36.
Ver tambin, FERRATER MORA, op. cit., pgs 559 a 564 cuando analiza el NOMBRE.
13
CAPTURANDO EL FUTURO
b. Diferentes terminologas
Nuestro maestro se refiere a diversas terminologas. Hablaremos de la ontolgica,
la psicolgica -desde la filosofa, por supuesto-, la semitica y la gnoseolgica. Hemos
sintetizado grficamente las definiciones correspondientes, para que dicha sinopsis sirva
de gua metodolgica. En todos los captulos de este libro se notar la utilizacin de
estas convenciones.
c. Terminologa ontolgica24
1. Cosas, propiedades y relaciones
Segn esta categora el mundo consta de cosas (cosas, sustancias).
Montaas, rboles, hombres. A stas se las determina, se las reconoce por medio
de sus propiedades -colores, formas, aptitudes-. Estas cosas, con sus propiedades,
estn vinculadas entre s por medio de relaciones25.
TERMINOLOGA ONTOLGICA
(Primera parte)
COSA
RELACIO
NES
PROPIEDADES
COSA
PROPIEDADES
COSA
PROPIEDADES
RELACIO
NES
Grfico N 2: Sntesis elaborada por los autores, sobre los conceptos de BOCHENSKI, I. M. Los
Mtodos Actuales del Pensamiento Edit. RIALP, Madrid, 1981, pg 14.
25
CAPTURANDO EL FUTURO
26
Ibid. BOCHENSKI (1957/81) pgs 14 y 15. FERRATER MORA, op. cit., ver con detalle pgs 678 a
685, donde se analiza el concepto de ser, y sus derivaciones a otras partes del libro, como cuando estudia
esencia y existencia.
27
BOCHENSKI (1957/81), pg 14.
28
Ibid, pgs 14 y 15.
15
CAPTURANDO EL FUTURO
TERMINOLOGA ONTOLGICA
(Segunda parte)
ENTE [SER]
Lo que es,
Lo que puede ser
SER
constituido
de una
determinada
manera
ESENCIA
(es as)
aspectos
momentos
EXISTENCIA
(el ente es)
COSA
es,
o tiene
tal
propiedad
CONFIGURACIN
de la cosa
29
Ibid., pg 15.
16
CAPTURANDO EL FUTURO
Ibid, ibid. Para ms detalle, ver in extenso la otra obra del autor, ya citada (ver cita N 1), pues en ella
hace una excelente comparacin de escuelas, autores y enfoques en la filosofa hasta la mitad del actual
siglo.
31
Ibid. En este punto citaremos distintos conceptos del autor, pgs 16 y 20.
32
Ibid., referencias varias en este punto, de pgs 16 y 17. KRIPPENDORFF, op. cit. referencias varias en
este punto de pgs 11 a 22. FERRATER MORA, op. cit. tambin aporta mucho a esta fuerte discusin,
cuando analiza los trminos conocer y conocimiento, en pgs 132 a 141. Es interesante ver las diferencias
y -a veces- contradicciones entre estos autores, frente a temas que an hoy son reas abiertas al debate.
17
CAPTURANDO EL FUTURO
PROPIEDAD
ESTADO
PSIQUICO
HUMANO
INDIVIDUA
ES
SABER
OBJETO: LO QUE SE
SABE
COSAS
PROPIEDADES
RELACIONES
NO
CONCEPTOS
Productos
psquicos
Alma
humana
QU PUEDE
SABERSE?
NO
ES SUFICIENTE
PARA SABER?
SUBJETIVAS
CONCEPTOS
PROPOSICIONES
SI
SI
PROPOSICIONES
OBJETIVAS
IMAGENES
Proceso
psquico
CONFIGURACION
CONTENIDO
CONCEPTOS
PROPOSICIONES
CONOCIMIENTO
AFIRMATIVO
Culminacin del
conocimiento
JUICIO
CREACIN DE
NEGATIVO
PENSAR
ACTIVIDA
D:
CONOCER
RESULTADO:
SABER
DE PROPOSICIONES
OBJETIVAS
COMPRENSION DE
CONCEPCIN
Contenido
Lo que
representa
CAPTURANDO EL FUTURO
33
CAPTURANDO EL FUTURO
CONOCER
Actividad
SABER
Resultado
38
Ibid, referencias y citas de pgs 18 y 19. Ver tambin FERRATER MORA, op. cit. pgs 132 a 141.
Ferrater comenta que el conocer no es una actividad. Pese a esta contradiccin con Bochenski, la
argumentacin general coincide con nuestra presentacin.
39
BOCHENSKI (1957/81), pg 19.
20
CAPTURANDO EL FUTURO
5. Juicio y concepcin40
Vinculamos ahora al conocer con el juicio. De manera simple, en sentido
pleno, el conocer culmina en el juicio, que afirma o niega una proposicin
objetiva.
Ahora bien, existe un proceso un tanto ms elemental del conocimiento, al
que llamaremos concebir y es el que nos permite la formulacin del concepto
subjetivo, y as ayuda a comprender el concepto objetivo. En realidad durante el
proceso cognoscitivo ambos actos -juicio y concepcin- estn unidos entre s y sus
matices son complejos y difciles de separar.
Ciertas escuelas de pensamiento -Kant y los escolsticos, por ejemploaplican la palabra juicio en el sentido que le damos aqu a proposicin. Desde
nuestro planteo un juicio es siempre un proceso, en tanto que una proposicin es
un producto -objetivo o contenido-41.
6. El pensar42
Un ltimo aporte a la terminologa psicolgica: llamaremos pensar a un
movimiento intelectual que va de un objeto a otro. Tal movimiento no
necesariamente ser un conocer. Puede realizar saltos sin orden o mtodo alguno y
sin necesidad de llegar a conocer.
As el conocer podra ser visto como un pensar serio, que persigue como fin
el saber.
e. Terminologa semitica43
En este tramo haremos slo pocas referencias. En especial digamos que para
facilitar nuestro pensar y conocer, y para poder comunicar a otros nuestros conceptos y
proposiciones, empleamos signos, tanto en el lenguaje oral como escrito.
40
Ibid, ref. y citas de pg 19. FERRATER MORA, op. cit. pgs 435 a 439.
BOCHENSKI (1957/81), pg 19.
42
Ibid, referencias de pgs 19 y 20.
43
Ibid, referencias varias de pgs 20 y 21.
21
41
CAPTURANDO EL FUTURO
TERMINOLOGA SEMITICA
CONCEPTO
OBJETIVO
AL
SIGNO
le llamaremos
NOMBRE
PROPOSICION
OBJETIVA
AL
SIGNO
le llamaremos
ENUNCIADO
Grfico N 5: Sntesis elaborada por los autores, sobre los conceptos de BOCHENSKI,
I.M. Los Mtodos Actuales de Pensamiento, Edit. RIALP, Madrid, 1981, pgs 20 y 21.
44
45
Ibid, ref. y citas de pgs 22 a 24. FERRATER MORA, op. cit. pg 349.
BOCHENSKI (1957/81), pg 22.
22
CAPTURANDO EL FUTURO
TERMINOLOGA GNOSEOLGICA
PROPOSICIN
OBJETIVA
VERDADERA
(corresponde a algo)
FALSA
(no corresponde a algo)
(ENUNCIADO)
FINALIDAD:
construccin de
enunciados verdaderos
CONOCER
CIENTIFCO
se
logra
Aparece el vnculo de
CIENCIA Y VERDAD
Sensorial o
Intelectualmente
LA CONFIGURACIN
U
APREHENDIENDO
Otros CONTENIDOS,
y deduciendo de ellos
LA CONFIGURACIN
BUSCADA
INTERPRETACION
ES
CONOCIMIENTO INDIRECTO
Grfico N 6: Sntesis elaborada por los autores, sobre los conceptos de BOCHENSKI,
I. M. Los Mtodos Actuales de Pensamiento , Edit. RIALP, Madrid, 1981, pgs 22 a
24.
Ibid, pg 23.
23
CAPTURANDO EL FUTURO
Ibid, pg 24.
Ibid, pg 24.
49
Ibid, referencias varias de pgs 25 a 36.
50
Ibid, pg 25. FERRATER MORA, op. cit. pgs 480 a 487, para un completo entendimiento de lgica.
51
BOCHENSKI, (1957/81), pg 25.
24
48
CAPTURANDO EL FUTURO
2. Metodologa
"La sola lgica formal no es suficiente para el anlisis del conocimiento
indirecto52
Al respecto queda claro que las leyes lgicas pueden ser empleadas de
diversas maneras, con lo cual los resultados pueden ser marcadamente diferentes.
"Una cosa es la ley lgica y otra la conclusin que se obtiene segn esa ley.
As, por ejemplo, la conocida divisin del procedimiento mental en deductivo
e inductivo no consiste esencialmente en el uso de diferentes leyes lgicas,
sino en el diferente empleo de las mismas leyes. La teora del uso de las leyes
lgicas en diversos dominios del saber es precisamente la metodologa53.
(La negrita es nuestra.)
A travs del estudio de los orgenes de la palabra metodologa -obviamente
desde el griego- podemos hablar de "ir a lo largo del -buen- camino54. (La
negrita es nuestra.)
Aqu hilvanaremos una serie de conceptos del citado Bochenski. En esta
conjugacin enfocaremos lo que para nosotros es metodologa dentro de nuestra
investigacin.
"El mtodo es la forma y manera de proceder en cualquier dominio, es decir,
de ordenar la actividad y ordenarla a un fin. Para cada orden de cosas puede
haber una metodologa. [...] Todas ellas pueden dividirse en dos clases: las
que versan sobre la tcnica fsica y las que se ocupan de las acciones del
espritu55.
"En el orden de las acciones del espritu [...] nos ocupamos de los mtodos de
pensamiento. es decir, de las normas del recto pensar. Dejamos de lado los
mtodos del [...J pensamiento prctico [...] y nos limitamos al pensamiento
terico [...J; hay una metodologa general del pensamiento terico: trata de
los mtodos que o pueden aplicarse a todo pensamiento terico o, al menos, a
grandes grupos de ciencias. Esta metodologa [...] es una parte de la lgica
[...] Es la metodologa general del pensamiento cientfico56.
52
Ibid, pg 26.
Ibid, pg 26.
54
Ibid, pg 28.
55
Ibid, pg 28.
56
Ibid, pgs 28 y 29.
53
25
CAPTURANDO EL FUTURO
26
CAPTURANDO EL FUTURO
Ibid, ibid.
Ibid, ibid.
66
Ibid, ibid.
67
Ibid, pgs 32 y 33.
68
Ibid, pg 33.
69
Ibid, ibid.
65
27
CAPTURANDO EL FUTURO
mtodos y tcnicas de anlisis que sean menester, al enfrentar las investigaciones que se
encomiendan a Inteligencia.
Sin embargo este captulo de referencias tericas no ha finalizado. Debemos pasar
por algunas ideas ms del proceso cientfico, hasta poder arribar a una teora, para luego
ubicar adecuadamente a la disciplina que nos ocupa en su categora cientfica. Para ello
slo haremos breves referencias, ya que un mayor detalle nos apartara del objetivo
central de este libro.
SECCIN SEXTA: EL CAMINO METODOLGICO
Tanto para los aspectos generales y conceptuales de los temas especficos que
encaramos, cuanto para entender y aprehender con profundidad la esencia de la
Inteligencia como una disciplina que corresponde a las ciencias sociales y que tiene su
origen en la llamada filosofa del conocimiento70, seleccionamos como eje central de
nuestro trabajo la corriente fenomenolgica .
En ella, adems de los conceptos citados de Ferrater Mora, distintos autores
recomiendan este camino, sobre todo para abordajes complejos al estilo del campo de la
Inteligencia.
En este sentido Bochenski hace una interesante descripcin comentada y crtica de
la metodologa fenomenolgica, que sirvi de marco principal para nuestro trabajo71.
No abundaremos aqu sobre el tema, por su extensin. Pero al hablar de informacin e
Inteligencia, haremos algunas sntesis apropiadas.
Por otra parte debemos informar al lector que si bien nuestro ncleo fue el
enfoque fenomenolgico, hemos tenido en cuenta en la investigacin particularidades,
presupuestos y reglas de otras metodologas.
Debimos hacerlo, ya que uno de los desafos mayores de la Inteligencia es poder
penetrar en el futuro, acerca del cual jams se tendr informacin fehaciente anticipada,
salvo contadsimas y particulares excepciones, y por lo tanto estaremos incapacitados
para experimentar, corroborar o asegurar las propuestas e hiptesis, fuera de las que
provengan de estudios del pasado, que por supuesto son de gran utilidad y constituyen
una fuerte base de trabajo.
Desde este condicionante estructural la disciplina Inteligencia debe abordar el
conocimiento y el proceso cientfico con adaptaciones y ajustes propios, lo que le da ya
sentido de disciplina con leyes y mtodos especficos. Tanto la metodologa general,
como la totalidad de mtodos y tcnicas universales o comunes, y las propias y
particulares que conforman los elementos de apoyo a la investigacin en el
interdisciplinario campo de Inteligencia, deben adaptarse a la personalidad, originalidad
70
FERRATER MORA, op. cit. pgs 134 a 141. Ver especialmente la fenomenologa del conocimiento. Si
bien este autor no se refiere explcitamente a la Inteligencia, su planteo coincide con un paralelismo
asombroso a los planteos tericos de la Inteligencia.
71
BOCHENSKI, (1957/81), Captulo II El Mtodo Fenomenolgico pgs 37 a 64.
28
CAPTURANDO EL FUTURO
72
73
CAPTURANDO EL FUTURO
Paralela y coincidentemente Casti74 elabora una cadena para llegar a una teora,
que puede sintetizarse as:
1) Existe un campo experimental, dentro del cual los pasos son -en esa secuencia- las
observaciones, y sobre la base de ellas la elaboracin de leyes empricas.
2) Existe luego -aun cuando en determinados momentos avanzan en conjunto- el campo
terico del conocimiento, el que se nutre bsicamente de las leyes empricas, para
avanzar en la determinacin de las leyes de la naturaleza. Una vez obtenidas stas, al
reunirlas y agruparlas se arriba a las teoras
Este enfoque de Casti es por supuesto coincidente con la poderosa escuela de las
ciencias naturales. Pero nosotros operamos en el campo de las ciencias sociales.
Veremos un enfoque adecuado a ello.
Dougherty y Pfaltzgraff75 en su interesantsimo tratado poner en su justa medida
un criterio prctico de teora en las ciencias sociales. Dado que su argumentacin es
muy fuerte, la reproduciremos textualmente:
"Una teora -cualquier teora, en cualquier campo- es una explicacin general de
ciertos fenmenos seleccionados planteados de forma satisfactoria para alguien
que tenga conocimiento de las caractersticas de la realidad que se est
estudiando. [...] En las ciencias sociales, sin embargo, ni siquiera las teoras ms
poderosas implican un asentimiento sin cuestionamiento dentro del campo
disciplinario. [...] Una teora es una herramienta intelectual que nos ayuda a
organizar nuestro conocimiento, formular preguntas significativas y guiar la
formulacin de prioridades en la investigacin, tanto como la seleccin de
mtodos para llevar adelante la investigacin de manera fructfera. En otras
palabras, la teora -si bien no debe ser confundida con el mtodo cientfico- nos
permite aplicar los mtodos de la investigacin cientfica en forma ordenada ms
que al azar76 .
Con estas citas ya hemos tomado conciencia del enfoque de estos autores sobre
una teora. En otros prrafos abundan en interesantes preceptos:
"(una teora) Nos ayuda a vincular el conocimiento de nuestro propio campo con
el de otros campos. Finalmente, suministra un marco para evaluar las
recomendaciones polticas, explcitas o implcitas, que abundan en todas las
ciencias sociales77.
Estos criterios son por dems elocuentes y son los adoptados por nosotros para las
investigaciones. Asimismo abonan el carcter interdisciplinario de la Inteligencia y,
74
CASTI, JOHN L., Searching for certainty. What scientist can know about the future, William
Morrow and Co, New York, 1990, pgs 23 a 33.
75
DOUGHERTY JAMES E. y PFALTZGRAFF ROBERT E. , Teoras en pugna en las Relaciones
Internacionales, Grupo Editor Latinoamericano, Buenos Aires, 1993.
76
Ibid, pg 26.
77
Ibid, pg 27.
30
CAPTURANDO EL FUTURO
78
CAPTURANDO EL FUTURO
Ibid, pg 32.
Ibid, las citas en cursiva que siguen, corresponden a pg 54.
83
Ibid, ibid.
32
82
CAPTURANDO EL FUTURO
84
CAPTURANDO EL FUTURO
34
CAPTURANDO EL FUTURO
CAPITULO TERCERO
INTELIGENCIA EN APOYO DEL PROCESO DECISIONAL
Introduccin conceptual a la disciplina
SECCIN PRIMERA: EL PARA QU DE INTELIGENCIA
a. Inteligencia y decisin
Muchas decisiones en nuestra vida se toman en forma intuitiva. Variados
problemas y conflictos los resolvemos de la misma forma, con independencia de la
consideracin del acierto o desacierto obtenido.
Pero, qu sucede cuando una gran variedad y complejidad de circunstancias
rodean a la situacin considerada? Nada obsta a la aplicacin de la simple intuicin.
Pero en esos casos, su probabilidad de xito disminuye. La decisin entonces deja de ser
un mero acto para transformarse en un Proceso de Toma de Decisiones, o de manera
ms sencilla, Proceso Decisional.
Este complejo proceso, que no est conformado por reglas metodolgicas fijas,
que comprende una evaluacin lo ms acertada posible de la realidad actual, pero que
proyecta sus efectos sobre un escenario de futuro -mediato o no-, hace crecer la
incertidumbre y en todo decisor nace inexorablemente la necesidad de saber.
Ese saber, como vimos, es el resultado de un proceso psquico denominado
conocimiento, el cual podr ser verdadero o falso segn represente la configuracin de
la situacin -objeto del saber- ms o menos acertadamente., y que debe apoyarse en un
camino metodolgico para arribar a su fin..
Cabe preguntarse: en el proceso de adopcin de decisiones qu es lo que necesita
el decisor para poder decidir?. Muchas cosas, pero fundamentalmente disminuir las
incertidumbres.
El principal problema que presenta el proceso decisional es el marco de
incertidumbre en el cual debe darse. Y teniendo en cuenta que es imposible alcanzar la
certeza total, la disminucin de la incertidumbre estar dada en la precisin de la
apreciacin que el decisor haga acerca de -entre otros aspectos-:
1) La situacin actual -que se alterar con la decisin. De all tambin la importancia de
evaluar el Riesgo Poltico de posibles decisiones-.
2) Sus propios intereses.
3) Los otros actores que interactan-alteridad-.
4) Los intereses y otros condicionantes de esos otros actores.
35
CAPTURANDO EL FUTURO
36
CAPTURANDO EL FUTURO
CAPTURANDO EL FUTURO
ENTELMAN, REMO F. De este autor, hemos tomado prioritariamente el siguiente material (todo el
cual est protegido por derechos de propiedad intelectual): Teora del Conflicto para Abogados ,
Papeles de Trabajo preparados para el Posgrado de Especializacin en Asesora Jurdica de Empresas,
Facultad de Derecho y Ciencias Sociales, Universidad de Buenos Aires, papeles N 1 a 5, versin 1996,
94 pginas; La Paz Fra, Papel de Trabajo preparado para el Seminario Permanente para el Estudio,
Prevencin y Resolucin de conflictos, C.A.R.I., Buenos Aires, 1995, 121 pginas; Manuscrito del
Captulo I El Conflicto: dilema para abogados, perteneciente a un libro acerca del conflicto,
negociacin y mediacin, de inminente publicacin.
38
CAPTURANDO EL FUTURO
39
CAPTURANDO EL FUTURO
KENT, SHERMAN, Inteligencia Estratgica, Edit. Pleamar, Buenos Aires, 1986, pg 199.
PLATT, WASHINGTON, Produccin de Inteligencia Estratgica, principios bsicos , Edit.
Struhart y Ca, Buenos Aires, 1983. En la pgina 15 el autor refiere que El especialista en Inteligencia,
por lo tanto, tiene la satisfaccin de saber que tiene parte en la que es, literalmente, una de las
actividades ms importantes del mundo. As refleja el rol de esta actividad, incrementada hoy en la Era
del Conocimiento.
40
90
CAPTURANDO EL FUTURO
CRITTO, ADOLFO, El mtodo cientfico en las ciencias sociales , Editorial Paidos, Buenos Aires,
1982, pg 19.
92
Ibid, pg 127.
93
Ibid, pg 128.
94
Ibid, bid.
41
CAPTURANDO EL FUTURO
95
CAPTURANDO EL FUTURO
97
CAPTURANDO EL FUTURO
CAPTURANDO EL FUTURO
3) Anlisis de datos.
4) Desarrollo de conclusiones 98 (la traduccin es nuestra).
Como puede verse, el concepto general para la resolucin de problemas con sus
pasos secuenciales tiende a la bsqueda racional de una solucin frente a un incentivo
concreto. En el mismo sentido, el llamado ciclo de inteligencia que se describe en el
punto siguiente tiene muchos aspectos en comn. Esto es vlido, ya que la produccin
de inteligencia puede ser considerada como la resolucin de un problema de orden
tcnico para el analista de inteligencia.
a. Ciclo de inteligencia
El proceso circular, tal como se describe en la mayora de los textos -con
diferencias terminolgicas que no cambian el sentido y objeto de cada momento-,
comprende cuatro pasos 99 (a partir de sta, todas las citas y referencias de Clark fueron
traducidas por nosotros), a saber:
Direccin
Diseminaci
n
Recoleccin
(reunin)
Produccin
98
CAPTURANDO EL FUTURO
Ibid, pg 3.
46
CAPTURANDO EL FUTURO
Ibid, bid.
Ibid, pg 4. En el desarrollo de este punto, seguimos conceptualmente a Clark, pues su descripcin del
paso es clara y concisa.
47
103
CAPTURANDO EL FUTURO
Ibid, pg 4.
Ibid, Preface, pg xi.
Ibid, bid.
Ibid, pg 2.
48
CAPTURANDO EL FUTURO
Pasado
Futuro
extrapolado
Presente
Fuerzas cambiantes
ESTIMACIN
Futuro
proyectado
PREDICCIN
Fuerzas
nuevas y
cambiantes
Futuro
pronosticado
CLARK, op. cit. En este punto de enfoque analtico, seguimos a este autor, e incluso agregamos el
grfico de su libro. Tomamos argumentos de pgs 4 a 7. Como se advirti antes, las traducciones del
ingls son nuestras.
49
CAPTURANDO EL FUTURO
CAPTURANDO EL FUTURO
que:
"[...] el analista debe abordar el problema desde su propia actitud. El analista
debe entender los standards que se esperan de la Inteligencia terminada y la
110
111
CAPTURANDO EL FUTURO
113
CAPTURANDO EL FUTURO
Sin embargo la propia dinmica de la interaccin en todos los rdenes individual, grupal, intraestatal, interestatal, etc.- y en especial la dinmica de
cambio -que parece ser una megatendencia actual- han puesto luces de alarma en
la aplicacin excluyente de estos mtodos, ya que los mismos no nos alertan sobre
los llamados hechos de ruptura. Esto se debe a que, al ser eminentemente
deductivos, se basan en la experiencia del pasado, sin considerar las cosas
distintas, nuevas.
As se ha visto la necesidad de incorporar otros enfoques, que pueden
agruparse en lo que llamamos Tcnicas y Mtodos Inductivo-Creativos. Como su
nombre lo indica, se basan en la induccin y especialmente en la creatividad.
Estas tcnicas incorporan la propuesta de De Bono, el pensamiento lateral. Apelan
a herramientas tcnicas cada vez ms desarrolladas, como nuevas formas de
Tormenta de Cerebros (brainstorming) y las combinan con procesos evaluativos
muy fuertes, como la Tcnica Delphi y la Tcnica de Impactos Cruzados, entre
otros muchos procedimientos114.
Precisamente una buena combinacin de las tres tcnicas mencionadas, bajo
los parmetros metodolgicos creados a tal fin, constituye la esencia de la
Metodologa Prospectiva, de muy fuerte aplicacin en Inteligencia.
No es ste el lugar para desarrollar tales temas -que es motivo de otra
publicacin en ciernes-, pero s es fundamental dejar una reflexin bsica: la
totalidad de tcnicas, mtodos, modelos, simulaciones y otras herramientas
analticas, son slo eso. Herramientas analticas. El analista de Inteligencia est
por encima de ellas y es -por lo menos hasta hoy- irreemplazable. El analista
deber saber utilizar su caja de herramientas empleando en cada caso las ms
adecuadas. Significa esto que no hay un sistema u orden fijo de empleo. S debe
haber un fuerte conocimiento de ellas.
Pero la interpretacin de los resultados, el juicio experto, la creatividad, el
sentido profundo de las cosas y el aprovechamiento intenso de la experiencia, son
-como lo vimos en el anterior Captulo- saberes propios de cada analista, que
constituyen la esencia de la Inteligencia. En esta disciplina el ser humano todava
le lleva gran ventaja a los ordenadores y modelos.
El objeto de la aplicacin de estas herramientas es -dicho de manera muy
general- la elaboracin y posterior interpretacin de escenarios en el futuro, que
sirvan como alternativas para la decisin. Respecto de los escenarios de futuro
cabe siempre tener en cuenta lo siguiente -por lo menos para nosotros,
occidentales-:
114
CAPTURANDO EL FUTURO
Es imposible saber con certeza qu futuro ocurrir -no existe informacin del
futuro-.
115
CRITTO, op. cit., hemos tomado, hasta el final de este punto, a dicho autor, pg 221.
54
CAPTURANDO EL FUTURO
116
Ibid, pg 1.
55
CAPTURANDO EL FUTURO
117
118
CAPTURANDO EL FUTURO
CAPTURANDO EL FUTURO
FERRATER MORA, JOSE, Diccionario de Filosofa de Bolsillo, Alianza Editorial, Buenos Aires,
1992, pg 150 y ss, para ampliar el concepto de creencia y su escuela filosfica.
120
GIBSON, QUENTIN, La Lgica de la Investigacin Social, Editorial Tecnos, Madrid, 1982, pg
50.
121
Ibid, pg 49.
58
CAPTURANDO EL FUTURO
"Dadas unas circunstancias ocasionales, toda persona llevar a cabo aquello que
ella cree que le servira para obtener el fin que ms desea" 122.
Es posible explicar una conducta o accin induciendo algunos propsitos o
intenciones. Pero en Inteligencia lo ms importante es tratar de predecir las conductas
futuras y, cuando de ello se trata, necesariamente hay que abarcar todos los aspectos
condicionantes posibles para reducir el amplio margen de error existente, dado que es
mucho ms difcil predecir una conducta que explicar el porqu de una accin ya
realizada.
e. Creencia en la racionalidad de las acciones
Una persona acta racionalmente cuando posee una razn para actuar. Dichas
razones pueden resultar suficientes o insuficientes, morales o inmorales, buenas o
malas. Basta que existan en la creencia del sujeto. Respecto de este tema Ferrater Mora
nos dice:
"Ciertos autores juzgaron que puede haber conflictos entre creencia y razn, pero
que estos conflictos pueden solucionarse si se usa la razn rectamente -lo cual
equivale casi siempre a suponer que hay que partir de la creencia, como fundamento
desde el cual se consigue la racionalidad (de lo credo)" 123.
La creencia en una relacin causal entre dos cosas posibles -la accin y el fin-. Es
la que hace que una persona deduzca de su deseo de obtener la una, la necesidad de
realizar la otra. De esta forma se adecuan los medios disponibles a los fines propuestos.
Es importante destacar, para no inducirnos a error, que para explicar una accin no basta
con determinar las creencias del sujeto; es preciso demostrar la relacin causal entre las
creencias y la accin.
Para tener una razn para actuar no hace falta que la propia creencia sea cierta.
Basta con que sea lo suficientemente razonable como para poder mantenerla, teniendo
en cuenta la evidencia con que uno cuenta. Las creencias seran errneas cuando se
basen en una evidencia insuficiente y no cuando son falsas de por s.
Un sujeto puede tener una razn para actuar y su accin ser considerada racional,
an cuando de hecho fracase en su objetivo debido a las circunstancias que no pudo
prever. En este sentido son consideradas irracionales las acciones que se realizan en
virtud de un mero impulso ciego, sin tener en cuenta la adecuacin de los medios para
actuar en relacin con los fines 124.
Cabe distinguir -como en otra oportunidad lo hicimos- que no hay que confundir
la irracionalidad con poseer distintas culturas.
122
123
124
Ibid, pg 51.
FERRATER MORA, op. cit. pg 148.
GIBSON, op. cit. pg 66.
59
CAPTURANDO EL FUTURO
Para poseer una buena razn -en el sentido de suficiente- para actuar, se necesitan
tres condiciones:
1) Es preciso creer que la accin va a acercarnos a nuestra meta u objetivo.
2) Debe haber una evidencia lo suficientemente slida como para hacer que la creencia
sea razonable o sostenible.
3) Se debe tomar nota de la evidencia y estimarla suficiente para justificar la creencia.
Este ltimo rasgo es esencial para que la accin sea racional.
Por ejemplo, si alguien compra acciones en la Bolsa porque los astros le han
revelado que los valores iban a subir, el hecho de que al mismo tiempo hubiera una
buena razn de tipo econmica a su alcance, que hiciese suponer tambin que los
valores tenderan a subir, no sera suficiente para absolverle de la acusacin de haber
obrado irracionalmente. Esa persona debera haber tenido tambin en cuenta esta ltima
razn en su anlisis para obtener sus conclusiones.
Como podemos advertir la evidencia que justifica una creencia es muy til cuando
se intenta explicar una accin racional. Por lo tanto la evidencia tiene dos funciones:
1) Sirve para juzgar si lo que una persona cree es cierto.
2) Sirve para explicar cmo la persona lleg a tener dicha creencia.
Por esta segunda funcin se suele afirmar que las acciones racionales tienen que
ser explicadas partiendo de las razones, mientras las acciones irracionales admiten una
explicacin basada en causas psicolgicas o sociales 125.
Al proponernos estudiar la veracidad de una creencia cabe determinar si la
evidencia existente es suficiente como para mantenerla. Distinto es el caso de que
quisiramos estudiar los efectos de una creencia sobre las acciones de un sujeto, dado
que en este caso la creencia debera tener los mismos efectos, tenga o no un fundamento
slido.
No hay que confundir el problema de la existencia de la evidencia para las
creencias con el problema del papel que stas desempean en la explicacin causal,
aunque muchas veces resulte difcil separar ambos problemas en una investigacin,
dada su interrelacin 126.
El rasgo caracterstico de la accin racional consiste en que los mismos hechos
que proporcionan la evidencia necesaria para fundamentar la creencia constituyen al
mismo tiempo uno de los factores que contribuyen a explicar por qu se posee la
creencia, y por la misma razn sirven tambin para explicar la accin resultante.
Actuar racionalmente no significa tan slo que tengamos que creer que nuestra
accin sea la mejor para alcanzar nuestro fin, sino que la misma creencia debe ser
racional; es decir debe estar apoyada en suficiente evidencia para fundamentarla. As
125
126
Ibid, pg 67.
Ibid, pg 66.
60
CAPTURANDO EL FUTURO
Ibid, pg 217.
FERRATER MORA, op. cit., pg 657 y ss.
GIBSON, op. cit., pg 218.
61
CAPTURANDO EL FUTURO
de los mismos, con lo cual el sentido ms estricto de la racionalidad estara dado por la
eleccin del medio ptimo para alcanzar un fin. No obstante consideramos que es
suficiente para ser entendida una accin como racional el hecho de que sea uno de los
medios para alcanzar un fin, dado que por distintas razones un sujeto puede priorizar un
medio por sobre el otro, siempre que con ambos pueda alcanzarse el fin deseado.
g. Estrategia de la racionalidad de la irracionalidad
Debemos separar y diferenciar claramente una conducta irracional -que no
obedece a evidencia ni creencia algunas- con la utilizacin de la presunta irracionalidad
como estrategia de disuasin 130.
Esta estrategia, conocida como racionalidad de la irracionalidad, permite al
actor A mostrarse como irracional ante una situacin de crisis, para que sea el actor
"B" -el adversario- quien deba ceder para evitar una confrontacin. El actor "A",
perfectamente racional, se presenta como irracional. Es decir como dispuesto a asumir
riesgos sin lmites, desmedidos, y a emplear todos los medios posibles hasta su total
agotamiento para conseguir el fin propuesto.
Dicha conducta es irracional porque no responde a evidencias y creencias slidas
ni fundadas, dado que sera una conducta totalmente irreflexiva, propia y cercana a la
del "loco". Corresponde en realidad a una estrategia determinada, por supuesto riesgosa,
pero racional al fin.
Aplicar la estrategia citada es muy difcil, dado que se necesita lograr un absoluto
convencimiento del otro actor, el cual puede advertir que se trata de una estrategia y no
de una conducta verdaderamente irracional y en consecuencia puede intentar responder
de la misma forma o haciendo caso omiso a la amenaza que enfrenta, frustrando la
estrategia. En este caso el riesgo de escalada descontrolada es mximo.
Muchas veces se muestra a ciertos personajes con impresionantes pginas en la
historia o en hechos recientes -al estilo de Hittler-, como actores irracionales cuando en
realidad han sido o son actores perfectamente racionales, pero que en determinadas
circunstancias han utilizado distintas estrategias de irracionalidad para alcanzar sus
fines, o bien sus creencias y paradigmas eran esencialmente distintos a los que se toman
como patrn comparativo.
h. Limitaciones en las percepciones de las creencias y evidencias; incertidumbre y
riesgo
Si consideramos al individuo en estudio como racional, podemos sostener a priori
que cuanto mejor sea la evidencia, mayor ser la confianza que en la efectividad de sus
medios pueda tener el individuo. Pero la confianza puede limitarse cuando la evidencia
de que dispone no es tan precisa. Por lo tanto podemos considerar que:
130
CAPTURANDO EL FUTURO
"una persona cree que una accin alcanzar el resultado deseado, teniendo en
cuenta todas sus consecuencias relevantes, cuando su confianza sea lo
suficientemente grande como para colocarle en situacin de realizar la accin en el
momento oportuno 131.
Cabra tambin determinar cul debe ser la calidad de la evidencia -y quiz su
cantidad- para apoyar una mayor o mejor creencia e instar a la persona a actuar en
determinada direccin. Cuando la evidencia que posee el individuo da lugar a una
incertidumbre creciente en la percepcin -dada la dosis de duda del individuo en
cuestin- nace como ayuda al anlisis otro elemento que puede reducir esa
incertidumbre, marcando un posible accionar: la determinacin de la amplitud -o
magnitud- del riesgo.
Para ello debemos examinar, no slo la cantidad de evidencia que posibilite prever
la accin, sino adems qu ganara el sujeto en caso de estar acertado en su decisin y
qu perdera en caso contrario. Estamos aqu -por lo menos esquemticamente- en la
determinacin de la relacin costo-beneficio.
"El riesgo [...] aumenta tanto si la evidencia se hace ms endeble, como si la
prdida potencial se hace mayor. Por lo tanto, lo que podemos llamar sus
<<legtimas expectativas>> aumentan tanto con el incremento del valor lgico de
la evidencia como con el aumento de la ganancia potencial. [...] Con esto se
comprende que el hombre racional que tiene que decidir si va a adoptar o no un tipo
de accin de cuyo resultado duda, ha de tener en cuenta, por una parte, los riesgos
y, por la otra, las expectativas legtimas, lo cual implica un examen de lo que
ganara, si estuviera en lo cierto, y de lo que perdera si no lo estuviera 132.
Este anlisis de incertidumbres y riesgos es fundamental cuando deseamos
percibir el valor que el individuo le asigna al problema en cuestin. Por lo tanto a veces
no es suficiente para poder determinar un posible accionar, analizar la evidencia
disponible y menos an cuando sta ofrece dudas.
No obstante las limitaciones mencionadas el criterio de racionalidad en la
investigacin sigue primando, dado que una persona con tal aptitud tender a reducir al
mnimo los riesgos y elevar al mximo sus expectativas de beneficios, ofreciendo un
parmetro de anlisis concreto.
Con relacin a los riesgos cabra tener en cuenta como ltimo elemento para su
anlisis cul es el grado de riesgo que la persona est dispuesta a afrontar, dado que an
frente al mismo grado de evidencia disponible y con el mismo margen de error en la
accin dos personas pueden actuar en forma diferente.
"El desajuste que puede existir entre los fines [...] y los medios, crea riesgos que
difcilmente puedan ser cuantificados. Normalmente se llega a una determinacin
que conjuga dos aspectos contrapuestos: la probabilidad del xito contra el riesgo
131
132
CAPTURANDO EL FUTURO
que se acepta tomar. Una probabilidad del 60% a favor puede llevar a un jugador
de pker a una decisin donde arriesgue todo, pero esto no es as para un estratega
nuclear. Los riesgos que corre ste son considerablemente mayores. [...] Los grados
de riesgo son fundamentalmente asuntos de criterio. [...] Considerando que todos los
que puedan apreciar esto tengan acceso a la misma informacin, llegndose a
conclusiones distintas en razn de sus personalidades, temperamentos,
inclinaciones, antecedentes, experiencias e intuiciones diferentes 133.
i. Racionalidad en inteligencia
Una vez acercado escuetamente lo que para determinada escuela de pensamiento compartida por nosotros- es la racionalidad, veremos su significancia para el analista de
Inteligencia.
El objeto principal de un estudio de Inteligencia est constituido por las conductas
de los individuos y por su probable accionar. Las diferentes conductas, en la medida que
se comportan racionalmente a travs de sus procederes, ofrecen un importante elemento
de anlisis.
Partimos de la idea de que el comportamiento general tiende a la racionalidad y en
consecuencia tambin los actos. Cabe aclarar que las conductas irracionales escapan a
una posible investigacin para su comprensin o prediccin, dado que son
impredecibles, convirtiendo su aparente prediccin en un juego de azar.
La tendencia de los hombres a actuar racionalmente puede verse coartada por
todos aquellos factores que los inducen a cometer errores, dado que estamos dentro del
marco de empleo de una teora factorial.
No obstante las limitaciones que pudieran objetarse al procedimiento de la
racionalidad, la disminucin de la incertidumbre en torno de las voluntades humanas objeto de inters de Inteligencia- que se obtiene bajo esta gran lupa de anlisis sigue
sugiriendo y permitiendo su priorizacin y su empleo.
j. Identificacin imaginativa 134 o "re-pensar"
El analista de Inteligencia busca permanentemente achicar la diferencia existente
entre lo que l piensa y lo que piensa su objeto de estudio. En este gran desafo
intelectual intenta "re-pensar" los pensamientos de otros individuos, a fin de poder
establecer por qu actan de determinada forma y cmo podran actuar en el futuro.
"La persona que acta de un modo perfectamente racional es aquella que, dada la
evidencia disponible, realiza la mejor eleccin posible de medios para sus fines, de
133
COLLINS, JOHN M., La Gran Estrategia , Edit. Crculo Militar, Buenos Aires, 1975, pg 33. Es
interesante tambin -para enriquecer el concepto de riesgo- ver los distintos modelos de conciliacin entre
fines y medios que propone BEAUFRE, ANDRE, en Introduccin a la Estrategia, Ediciones Ejrcito,
Madrid, 1980.
134
Ibid, pg 78. Aclaramos que el autor emplea este nombre para definir un determinado procedimiento.
64
CAPTURANDO EL FUTURO
135
136
Ibid, pg 79.
Ibid, pg 80.
65
CAPTURANDO EL FUTURO
66
CAPTURANDO EL FUTURO
CAPITULO CUARTO
PERCEPCIONES
Enfoque de la psicologa
INTRODUCCIN
El estudio de las percepciones, tal como se lo conoce hasta hoy, correspondi y
corresponde al mbito de la psicologa. En l se ha estudiado el proceso a travs del cual
se establece la relacin objeto-sujeto. Es decir la forma en que el ser humano percibe las
cosas, los objetos, adquiriendo as conciencia de su posible identificacin, clase, formas
concretas, tamao, color, etc.
No es motivo de este libro incursionar profundamente en este campo, propio de la
ciencia mencionada, sino -entre otras cosas- desarrollar la adaptacin que del concepto
original hemos hecho para uso de otras ciencias y disciplinas -tales como Ciencia Poltica,
Relaciones Internacionales, Sociologa, Estrategia, Inteligencia, etc.-, y donde la clave
est en el anlisis de las relaciones sujeto-sujeto para evaluar sus efectos.
Segn lo expresado en el captulo 2, desde la posicin de Bunge, cuando ubica a la
psicologa individual como ciencia factual-natural, y a la psicologa social como ciencia
factual-cultural o social137, hasta la visin de otros autores y especialmente del propio
campo de la psicologa que ubica a sta clara y unvocamente como una sola ciencia y en
el campo social138, tenemos un amplio espectro de opiniones. Dentro de este
caleidoscopio la escuela psicolgica de la Gestalt centra su esfuerzo, a modo de temticas
principales, en el estudio de la memoria y de las percepciones139.
Pero en lo que a nosotros interesa, que es su vinculacin con inteligencia, ya hemos
visto que sta se encuentra en el campo de las ciencias sociales. De all que este salto de
una relacin objeto-sujeto a una relacin sujeto-sujeto -es decir introducirnos en la esencia
de la interaccin humana- es el nmen del tema.
Sin embargo debemos internarnos en los conceptos bsicos de su origen
psicolgico, ya que al hacerlo se podr comprender el porqu de este enfoque distinto,
que busca una aplicacin prctica en los campos mencionados.
137
CAPTURANDO EL FUTURO
140
CAPTURANDO EL FUTURO
144
CAPTURANDO EL FUTURO
Es muy interesante el enfoque de LEO POSTMAN, quien dice que: Existe una
notable falta de coincidencia acerca del modo en que se define el trmino percepcin y
las maneras adecuadas de investigarlo 149.
Acerca de esta dificultad para definir percepciones Postman hace clara referencia a
cinco tendencias fundamentales que l encuentra en los autores contemporneos, de las
que nosotros rescatamos para este enfoque la fenomenologa y parcialmente otras dos
ideas: la identificacin de las disposiciones perceptuales por acciones convergentes y la
percepcin como proceso inferencial 150. En el caso de las dos ltimas mencionadas las
tomamos como guas metodolgicas, pero con grandes adaptaciones a nuestras
necesidades. Es decir que consideramos sus propuestas bsicas y las adaptamos al ncleo
de nuestro fin.
En consecuencia no desarrollaremos aqu estas posiciones. Slo citaremos
conceptos que s son de nuestro especial inters. Por ejemplo, encontramos una gran
coincidencia con los psiclogos de la Gestalt y sus seguidores, para quienes los datos
bsicos de la percepcin se dan en la descripcin fenomenolgica. Tan as que consideran
al mtodo fenomenolgico como esencial para el descubrimiento de las leyes
configuracionales de la percepcin151.
Estos -los seguidores de la Gestalt-, apoyados en el mtodo fenomenolgico, parten
de la siguiente pregunta: Cmo ha de determinarse entonces la percepcin ajena?152. Es
notable que esta misma pregunta -por supuesto con otro sentido formal e instrumental-,
pero considerada como eje del proceso de investigacin, fue nuestra hiptesis de trabajo.
Es por ello que hacemos especial mencin de esta escuela de pensamiento.
Pero avancemos con unos pocos aspectos propios de las percepciones psicolgicas,
si cabe esta denominacin.
c. Comportamiento y reaccin frente a las percepciones
Sigamos a Vernon, pues agrega ms pao al ropaje cuando al comentar lo que
sucede cuando esa imagen, ese archivo -como enfocbamos inicialmente una percepcin-,
ya est elaborado y registrado en nuestra mente:
La percepcin es rpida y precisa, y el observador podr reaccionar prontamente,
sin mayor deliberacin y de la manera apropiada, despreocupndose inmediatamente
de la situacin. En verdad, es posible que todo el proceso se cumpla sin que haya
conciencia de l. [...] En realidad, en todas las innumerables actividades
especializadas que ejecutamos en el curso ordinario de nuestra vida, la percepcin del
medio circundante conduce automticamente a la forma apropiada de conducta, sin
149
27.
150
Ibid, pg 28. A partir de esa pgina y hasta la pgina 62, el autor explica las cinco posiciones y las
variables en la definicin de percepcin. Para nuestro trabajo, no debemos olvidar que an estamos en el
enfoque psicolgico.
151
Ibid, pg 28.
152
Ibid, pgs 28 y 29.
70
CAPTURANDO EL FUTURO
153
71
CAPTURANDO EL FUTURO
Pero tambin los comentarios agregados y las referencias marcadas nos apuntan
claramente en nuestra necesidad de indagar en el tema de percepciones tal como lo hemos
concebido; es decir en la relacin sujeto-sujeto y en apoyo a las necesidades de los
decisores.
SECCIN SEGUNDA: DESEOS, NECESIDADES Y OTRAS MOTIVACIONES
EN LA PERCEPCIN
A lo largo de innumerables experiencias se ha detectado que diferentes
motivaciones influyen de distinta manera en el proceso perceptual. En una primera
aproximacin, si tenemos objetos dentro de un campo complejo, la precisin y claridad
con que se los percibe parecieran tener relacin con el inters de los sujetos en percibirlos
158
.
En el campo de los intereses de los observadores o perceptores se ha experimentado
mucho, inclusive en un campo particular de estos intereses llamados de tipo social, en el
cual juegan conceptos, prejuicios y otros elementos a los que de manera comn y general
podemos reconocer -en sus extremos- como racismo, fundamentalismo, fanatismo, etc.,
pero que en la vida comn y sin llegar a esos lmites, tienen mucha influencia en la
percepcin 159.
Adems del inters -que de por s es un confuso concepto no muy bien definido y
menos consensuado- juegan a veces condicionantes muy fuertes, tales como la necesidad
o la expectativa 160.
Otro aspecto que debe considerarse es el conjunto de valores que el individuo tiene
y que pueden ser de los ms diversos, tales como estticos, religiosos, sociales,
caritativos, filosficos, cientficos, etc. Esta tenencia de valores hace que el individuo
adquiera un lxico, un lenguaje particular, y que concentre ms su capacidad perceptual
en aquellos aspectos coincidentes con sus valores 161 y con su lenguaje; es decir con lo
que entiende y tiene sentido e importancia para l.
Tambin se han analizado profundamente otros campos de las percepciones. Uno
ms de ellos es el impacto de lo que podramos denominar genricamente estados de
nimo. Es obvio que diferentes estados de nimo, por las causas que fueren, generan
distintas percepciones o distintos matices. Las depresiones, la euforia, el optimismo o el
pesimismo son condicionadores de las percepciones. Asimismo, en el caso de la concreta
existencia de una necesidad, es probable que el individuo necesitado perciba algo que
pudiera satisfacerle, si considera probable su aparicin 162. Aqu puede llegar a la ilusin,
slo condicionado por la necesidad. Nosotros agregamos otro motivador, que es la
urgencia, y que como se ver oportunamente, produce grandes alteraciones perceptuales.
158
Ibid, pg 205.
Ibid, pg 210 y 211.
160
Ibid, pg 207.
161
Ibid, pg 209 y 214.
162
Ibid, pg 206 y 207.
159
72
CAPTURANDO EL FUTURO
Tambin se han realizado estudios acerca del efecto de xitos y fracasos en las
percepciones. Un resultado exitoso predispone positivamente al individuo, mejora y
acelera su proceso perceptivo. Por el contrario un fracaso malpredispone, lo hace ms
lento, menos receptivo y tambin menos perceptivo. Inclusive en este ltimo caso se ha
visto un significativo aumento de conjeturas equivocadas tras un fracaso 163.
A modo de sntesis del aporte psicolgico a las percepciones veamos parte de las
conclusiones de Vernon:
[...] (se ha demostrado) con claridad que la percepcin no es de ningn modo un
proceso simple y directo, carente de ambigedad, sino que est sometida a muchas
variaciones e interrupciones. [...] En el curso de su vida el individuo aprende a
percibir ms y ms correctamente, especialmente cuando lo gua algn inters, o
cuando ha recibido una educacin especial. Pero los mismos efectos del conocimiento
y de la experiencia pueden producir una percepcin selectiva y dirigir la atencin
hacia objetos y hechos sobre los cuales se ha adquirido un conocimiento especial. La
consecuencia es que no hay dos observadores que perciban la misma escena de la
misma manera, y que ellos pueden discrepar considerablemente respecto de la
naturaleza y el contenido de aqulla 164.
Cerramos aqu estos comentarios del enfoque psicolgico de las percepciones.
Hemos podido comprobar que es un campo frtil, complejo, multifactico y crtico para
definir y encuadrar sus conceptos, ideas, proposiciones y leyes. Sin embargo nuestra
investigacin lo hizo, y as puede acercar herramientas prcticas, que sern descriptas con
el basamento terico mnimo suficiente para su fundamentacin. Se impone en este
preciso instante releer la frase de Bochenski que marcamos en el captulo 2, y que hace
referencia al mundo como un conjunto de configuraciones y una configuracin gigantesca
en s. Luego, psicologa, filosofa, ciencia e inteligencia tienen en este tema un lugar
comn. Por l, y a travs de l, llevamos nuestro planteo.
163
164
CAPTURANDO EL FUTURO
74
CAPTURANDO EL FUTURO
CAPITULO QUINTO
ALGO MS ACERCA DE LAS PERCEPCIONES
SECCIN PRIMERA: PREPARNDONOS PARA ABORDAR NUESTRA
TEORA
a. Aproximacin al tema
Al encarar un trabajo analtico -esto es al sernos asignado un estudio o anlisis para
un decisor, un asesoramiento especializado- normalmente se estar trabajando con
informacin que en algunos casos permitir una lectura clara de ciertos hechos o
actitudes.
En otros -la mayora, normalmente- ellos debern deducirse, inferirse o interpretarse
de entre una serie de aspectos vinculados, sea por carecer de la informacin, o bien
porque la misma no es confiable, completa o precisa, o -como es la razn de inteligenciael procesamiento de la informacin disponible obliga a ello.
Hoy las posibilidades de obtener informacin -no hablamos de su calidad- es
enorme. A tal extremo que se da un fenmeno distinto y preocupante: la
DESINFORMACION POR SATURACION. Es decir, tanto es el volumen de
informacin disponible que resulta casi imposible procesarla, clasificarla, seleccionarla,
priorizarla.
Adems diversos factores -pautas culturales, herencias ideolgicas o religiosas,
problemas y conductas histricas, slo para mencionar algunos- van condicionando,
parcializando, subjetivizando la interpretacin que sobre cosas y asuntos tienen distintas
personas y/o sociedades -ergo, actores-. Y como si esto fuera poco, en la interaccin
social, es decir entre sujetos -sean stos individuos o grupos-, normalmente ser
componente de las estrategias de dichos actores ocultar informacin, por las ms diversas
razones.
Por otra parte muchas veces actores o grupos -incluidos los medios masivos de
comunicacin-, estarn dando mensajes con un sentido, contenido, o formato que tiene
la intencin de producir una determinada interpretacin o sensacin -un
condicionante de la percepcin- en el receptor.
De esta manera, ms all de la cantidad y calidad de la informacin disponible,
normalmente nos veremos obligados a realizar el ejercicio de PERCEPCION sobre el
tema en cuestin, como forma de evitar condicionamientos premeditados o impuestos.
No debemos olvidar un aspecto importantsimo: mientras no accedamos a la
verdadera realidad estaremos en el campo de la subjetividad. Las apreciaciones o
interpretaciones intuitivas, sin proceso alguno, normalmente incrementarn las
subjetividades y por tanto alejarn los anlisis de la realidad. La aplicacin de los criterios
75
CAPTURANDO EL FUTURO
CAPTURANDO EL FUTURO
Las citas asentadas han sido tomadas de diversos diccionarios, entre los que sobresale el ESPASA
CALPE. En general, se consultaron ms de una decena de obras, encontrando gran coincidencia en ellas.
77
CAPTURANDO EL FUTURO
CAPTURANDO EL FUTURO
a. Las acciones reales y/o potenciales que cada actor involucrado en un asunto
pueda adoptar, incluyendo el anlisis de sus intereses, objetivos y parmetros
generales de conductas, especialmente las interactivas; y
b. Las relaciones multicausales y los efectos ocurridos o esperables en un escenario,
incluyendo el impacto de retroalimentacin de stos en la percepcin original y en
los sucesivos resultados.
Es decir trataremos de ver cul es la lectura de la realidad que cada actor tiene y a
travs de ella, los actos, las intencionalidades y otros aspectos esperables de cada uno y
sus procesos valorativos o cualitativos.
Surge as que muchos anlisis tendientes a producir Inteligencia u otros tipos de
estudios especiales y particularmente los anticipatorios, estarn fuertemente basados en
PERCEPCIONES.
La calidad de la investigacin y la habilidad y profesionalismo de los analistas
permitirn aproximar esa percepcin a la verdad o realidad subjetiva de cada actor,
independientemente de la realidad objetiva.
Dicho en otras palabras, los errores de percepcin modifican profundamente los
niveles de una interaccin y en especial si es un conflicto, pudiendo desatar una escalada
o motivando una total prdida de control.
Dado que todos los actores tanto internacionales como domsticos operan con
percepciones, la comunicacin -es decir la capacidad de emitir mensajes y que ellos sean
adecuadamente interpretados por la otra parte- adquiere una preponderante significacin.
No abordaremos en este libro los procesos de comunicacin y a stos relacionados
con las percepciones de confianza o desconfianza -entre otras-, pues el tema merece otra
publicacin, que daremos oportunamente167. Sin embargo debemos partir de la base que
sin eficiente comunicacin, sin haber establecido un dilogo comprensible y que sirva de
real vehculo a la interaccin, estaremos negndola, impidindola, o lo que es peor,
alimentando descontroladamente las percepciones errneas y por consiguiente los riesgos
y conflictos.
SECCIN SEGUNDA: PREOCUPACIN DE MUCHOS AUTORES
Hemos dado una suerte de doble introduccin al asunto. Por un lado en el captulo
anterior dimos el encuadre psicolgico. Luego en ste comenzamos a enfocar nuestra
167
CAPTURANDO EL FUTURO
CAPTURANDO EL FUTURO
CAPTURANDO EL FUTURO
CAPTURANDO EL FUTURO
179
CAPTURANDO EL FUTURO
184
HOFFMAN, op. cit. En dicho libro, WEDGE, BRYANT, Anlisis de las Comunicaciones y
Diplomacia Total, Captulo 3, pgs 38 y 39. Ver al respecto la totalidad del Captulo.
185
BUNGE, MARIO; Sistemas Sociales y Filosofa ; Editorial Sudamericana; Buenos Aires; 1995;
pg 176.
84
CAPTURANDO EL FUTURO
CAPITULO SEXTO
TEORA DE LAS PERCEPCIONES
Una visin desde Inteligencia
INTRODUCCIN
En los Captulos Cuarto y Quinto ya hemos dado los elementos de juicio iniciales
suficientes como para entrar de lleno en nuestra teora de las percepciones.
No relataremos aqu -de manera secuencial y progresiva- el proceso que sigui
nuestra investigacin, ya que sera largo y tedioso hacerlo. Los lectores obtendrn el
beneficio de acceder directamente a los puntos principales, a los resultados, a los
aspectos tericos estrictamente necesarios para la comprensin y al mtodo prctico que
damos.
De esta manera comenzaremos por exponer cules fueron las premisas
fundamentales -los paradigmas de trabajo- que guiaron el esfuerzo. Estos paradigmas se
introducen en la ciencia social -en ese todo integral-, desde la visin propia de
inteligencia y respondiendo al criterio de utilidad esencial de ella: apoyar, contribuir,
colaborar con el proceso decisorio. A partir de ellos abriremos nuestro relato.
SECCIN PRIMERA: BASES CONCEPTUALES
a. Paradigmas iniciales
Fueron pocos, pero no por ello sencillos, los paradigmas iniciales. Esta slida base
permiti un planteo completo y metdico del trabajo. Quedaron as expresados:
1) A inteligencia le interesa la interaccin humana y, dentro de ella, la producida entre
actores. Esta interaccin puede ser ya pasada -fuente de experiencia e informacin-,
en proceso de ejecucin (presente, real, dinmica), o posible o probable en un futuro,
sea ste prximo o lejano.
2) En un proceso interactivo a ser analizado normalmente inteligencia se abocar al
estudio de la totalidad de los actores involucrados, con excepcin del actor al que
responde con su anlisis -su usuario o cliente.
3) El estudio estar focalizado hacia un tema o asunto concreto, pero sin perder de vista
que el mismo no estar aislado del contexto. Por ello se deber analizar la
integralidad del o de los escenarios involucrados y su entorno. Aparece aqu la slida
vinculacin con nuestra propuesta de escenarios, que es desarrollada en el Captulo
Sptimo.
4) Inteligencia tendr en cuenta que las decisiones acerca de las acciones tomadas o a
tomarse, las intenciones de ellas y los motivos que las alimentan estn en y son
85
CAPTURANDO EL FUTURO
producto de la mente humana, tanto como las interpretaciones que los hombres hagan
del pasado, el presente y el futuro en todos sus niveles y componentes.
5) Tambin tendr en cuenta que toda forma, proceso o mtodo de interaccin genera
cambios en los escenarios, circunstancias y percepciones durante su transcurso, y
sobre todo una vez arribados al resultado. En este sentido de interaccin la
negociacin, en su concepcin ms amplia y abarcativa, es la principal. Adems. el
arribar a un resultado sea cul o cmo fuere, implica un nuevo escenario o situacin,
o dicho de otra manera, introduce cambios en esa situacin o escenario. Este
paradigma se convirti en la base principal de nuestra Teora del Riesgo Poltico,
que se desarrolla en el Captulo Octavo.
Como puede comprobarse, y a tenor de los comentarios asentados en el Captulo
Quinto, estos paradigmas preocupacin de muchos. Constituyen la madre de nuestras
investigaciones en percepciones y el origen de los temas que por su importancia han
sido desagregados de este captulo, para constituir los restantes hasta el final del libro.
En consecuencia trabajaremos prioritariamente sobre los cuatro primeros
paradigmas. De estos primeros interesa quiz no definir con exactitud, pero s
conceptualizar algunos trminos empleados, pues stos tienen diferentes significados en
otras ciencias y disciplinas.
b. Algunas convenciones terminolgicas
En este tramo slo haremos referencia a algunos de los trminos incluidos en los
paradigmas antes citados. A lo largo del captulo agregaremos otros conceptos a este
glosario inicial.
1) Interaccin -humanaPartimos de la idea que la interaccin humana es la base de la realidad
actual. En otros trminos los seres humanos interactan permanentemente entre s,
individual o colectivamente, de manera consciente o inconsciente, deliberada o
espontnea, por placer o por necesidad, con buenas o malas intenciones, etc. Pero
interactan.
La contrapartida de la interaccin hoy sera el estricto campo de la libertad
individual absoluta y en soledad, sin ningn tipo de encuadre, referencia,
limitacin, proceso organizativo o agrupamiento. Adems, a ese ser humano
individual debera serle posible alcanzar la totalidad de sus deseos e intereses sin
lmites naturales, sociales o de conjunto. Esta situacin es una utopa, una
imposibilidad, en una visin general y universal.
Nos acercamos as a la primera idea de interaccin: es el relacionamiento
entre seres humanos. Es el relacionamiento que precede e incluye a las acciones,
intenciones, intereses y deseos de los seres humanos y sus resultados, cada uno de
86
CAPTURANDO EL FUTURO
ellos desde la ptica individual, personal y -por tanto- subjetiva de cada ser. Aqu
conviene recordar lo visto en los Captulos Segundo, Tercero y Cuarto.
A inteligencia le interesa la interaccin186 entre actores. En el apartado
siguiente daremos conceptos sobre lo que denominamos as. Pero antes de pasar a
ello es necesario indicar que en la aprehensin de interaccin aparece en concepto
de recurso escaso. Por l se define no slo a los recursos materiales, sino a todo
tipo de recursos que existen o pueden existir y sobre los cuales hay mayor
demanda que oferta en un momento dado. Por ejemplo, un cargo o posicin dentro
de una organizacin, un premio, prestigio, etc.
Acerca de recursos, y para aclarar ms la idea, tomemos un enfoque
proveniente del mundo empresario. En l, de manera sinttica, se reconocen tres
tipos bsicos de recursos: los materiales, los humanos y los intangibles. Los dos
primeros son tradicionales y por tanto huelgan los comentarios. En cambio el
ltimo merece una consideracin.
Se habla aqu de esas cosas, esa suerte de personalidad de una empresa u
organizacin, que no puede medirse cuantitativamente, a la que muchas veces no
puede asignrsele valor material o monetario, pero que sin embargo existe y
distingue -para bien o para mal- a dicha organizacin. Incluye capacidades
especiales, habilidades particulares y todo tipo de elemento no tangible, pero que
pertenece a ella.
A inteligencia le interesa mucho el anlisis de los tres tipos de recursos y
especialmente las consecuencias que puedan derivarse del enfrentamiento por los
llamados recursos escasos -incluidos prestigio, influencia, preponderancia de
modelos, distintas culturas, etc.-. Cuando estas consecuencias devienen en
conflictos -sean reales o potenciales- se abre el campo de la inteligencia
estratgica. Cuando tratamos de anticipar la probable aparicin de estos conflictos
para prevenirlos, para que se adopten las acciones tendientes a evitarlos, para
maximizar oportunidades -por ejemplo de cooperacin- y as disminuir o eliminar
ese conflicto, estamos en el campo de la inteligencia poltica187.
En percepciones estudiaremos las causales, los condicionantes, los
elementos que perfilan y dan un sentido determinado a la interaccin -real o
posible-, a travs del anlisis del enfoque que cada actor hace de un asunto
determinado. Y sta es la gran ayuda de nuestra teora a inteligencia.
186
CAPTURANDO EL FUTURO
2) Actores -desde la visin de inteligenciaPodemos englobar en este concepto a seres humanos individuales o
colectivos -estos ltimos con mayor o menor grado de organizacin- que tienen la
necesidad, inters, intencin o motivacin de interactuar con otros actores, o se
ven obligados a hacerlo.
En otras palabras hablamos de estados, gobiernos, grupos, personas,
empresas, organizaciones, etc. -sean estatales o privadas, involucren total o
parcialmente a un estado, o a varios, o a ninguno en particular- que tienen o
desean tener influencia, pretensiones o alguna significacin directa y
relativamente clara sobre el objeto o asunto tratado188.
A modo de muestra, si tomamos caso de integracin comercial entre dos
pases tendremos mucho ms que dos actores. De hecho deber considerarse como
tales a ambos pases, sus gobiernos, sus distintos sectores de la vida institucional,
econmica y comercial, sus poblaciones en general y posiblemente por regiones,
empresas extranjeras y locales, otros pases vinculados o con intenciones de
hacerlo, otras empresas fuera de su estricto territorio, las finanzas internacionales
(y stas posiblemente deban ser desagregadas), etc.
3) Escenarios
En este concepto asentaremos la definicin elaborada por estos autores
acerca del tema. Los argumentos y consideraciones explicativas de ello se
encuentran en el Captulo Sptimo.
As llamamos escenario a un conjunto de circunstancias que se producen -o
pueden producirse a futuro- en un determinado mbito -sea ste material o
abstracto-, dentro del cual operan -interactan- uno o ms actores e intereses, que
pueden y deben ser analizados con un alto grado de coherencia y unidad de
criterio.
Debemos hacer aqu una aclaracin. Para nosotros el concepto de escenario
es englobante y alcanza tanto a escenarios pasados, como presentes y futuros,
reales o perceptuales, concretos o potenciales. Sin embargo, y respetando la
costumbre terminolgica tradicional en inteligencia, a aquellos escenarios
concretados, reales, operantes en el presente, generalmente se los llama situacin
actual.
Adems hay diversos especialistas que sostienen -basados en las tcnicas y
metodologas para penetrar en el futuro- que el concepto de escenario slo vale
para ese futuro. No es tan as. Desarrollaremos ste y otros temas en un prximo
trabajo sobre metodologa y tcnicas de anlisis.
188
CAPTURANDO EL FUTURO
Nuestra postura al respecto es clara: todos son escenarios. Esto se ver sin
dudas en el captulo respectivo. Slo aceptamos que se les llame situacin actual como segundo nombre particular- a los escenarios reales en el presente.
Queda por agregar que este acpite de escenarios, convenientemente tratado,
ilumina y enriquece el desarrollo de todos los paradigmas, en especial el tercero.
4) Entorno
En este tema debemos visualizar que hemos ido creciendo en la concepcin
de una determinada configuracin al estilo de lo comentado en el Captulo
Segundo, pasando por actores y tomando a stos dentro de uno o ms escenarios.
Si recordamos el paradigma de Bochenski, que ve al mundo como un conjunto
infinito de configuraciones, y al propio mundo como una gigantesca
configuracin, podemos entender el significado que damos a entorno.
As, tanto como dijimos que los actores no estn aislados de un contexto y
que los asuntos que nos interesa analizar tampoco lo estn y que por ello deben
detectarse los escenarios respectivos, estos ltimos tampoco estarn aislados, sino
envueltos, involucrados de una u otra manera en un marco mayor.
A esa envoltura, a esa red o madeja de asuntos, temas, actores,
circunstancias y dems elementos vlidos de ser analizados que rodean a uno o
ms escenarios, que de una u otra forma estn o pueden estar involucrados con
dichos escenarios o con los actores y sus acciones, lo llamamos entorno.
En otras palabras todo aquello que parece externo, fuera del mbito definido
del asunto a tratarse, pero que pueda incidir en l, debe ser analizado bajo la
categora de entorno.
SECCIN SEGUNDA: EL CAMPO DE TRABAJO
a. Nuestra definicin de percepcin
Tal como sealramos en el captulo anterior, entendemos por percepcin lo
siguiente:
Visin, imagen o interpretacin que un actor determinado tiene acerca de un
escenario -real, potencial, o futuro- y de sus circunstancias, relaciones y
contenidos, como tambin de las caractersticas de la interaccin motivada o
emergente de ella, a la luz de sus propios patrones, intereses y/o condicionantes.
Obviamente esta visin incluye, en el proceso analtico de deteccin de esa
percepcin, lo que dicho actor piensa -en realidad valora, mide, interpreta- de los
restantes actores involucrados y de stos y de s mismo en relacin con el tema o asunto
concreto de que se trate. Ms adelante veremos un sencillo ejemplo.
89
CAPTURANDO EL FUTURO
MUIR, RICHARD, Geografa Poltica Moderna, Ediciones Ejrcito, Madrid, (1975) 1982, pg
149. A partir de dicha pgina, en el punto 4.2. del captulo 4 Proceso Poltico, Percepcin y Toma de
Decisiones y hasta la pgina 168, el autor hace interesantes reflexiones acerca de las percepciones, y las
vincula con la toma de decisiones.
190
Ibid, pg 162.
90
CAPTURANDO EL FUTURO
Por tanto, lo que en realidad percibimos en esencia est determinado por nuestros
paradigmas. Lo que a una persona con un paradigma puede resultar muy notorio,
perfectamente obvio, puede ser casi imperceptible para otra persona con un
paradigma diferente. En esto consiste el efecto paradigma 191.
En el modelo de trabajo que presentaremos ms adelante hemos encontrado una
suerte de paradigmas comunes a todas o la mayora de las circunstancias, escenarios y
actores, y al concretarlos en un proceso secuencial de anlisis, facilitamos la deteccin
de las diferencias o particularidades que cada actor presenta en cada uno de esos
paradigmas.
Veamos ahora una sntesis conceptual acerca de para qu analizamos las
percepciones.
c. El objeto de detectar y analizar percepciones
Ya en el Captulo Quinto acercamos algunos indicios. Volvamos sobre ellos y
ampliemos su alcance. All dijimos:
Al trabajar en percepciones es fundamental el anlisis, deteccin e interpretacin
de:
1) Las acciones reales y/o potenciales que cada actor involucrado en el asunto pueda
adoptar, basndose en el anlisis de sus intereses, objetivos y parmetros generales
de conductas, especialmente las interactivas.
Este es el primer gran para qu de nuestra propuesta. A inteligencia, y ms
que a ella al decisor, le interesar conocer, con la mayor anticipacin y precisin o
aproximacin, qu puede esperar de los dems actores involucrados en un asunto.
As tratar de:
Evitar sorpresas;
Estar preparado para dichas acciones;
Tomar, recuperar o mantener la iniciativa;
Actuar en tiempo y forma para modificar o evitar dichas conductas; etc.
El segundo para qu mencionaba que deban investigarse tambin:
CAPTURANDO EL FUTURO
comentario que una vez iniciado un trabajo en percepciones ste debe sostenerse,
mantenerse y actualizarse permanentemente, pues los cambios perceptuales pueden ser
muy veloces, sorpresivos y de magnitudes insospechadas.
Pero es hora de presentar lo que nosotros proponemos prctica y concretamente.
Cmo hacemos para analizar las percepciones de otros actores?
c. Mtodo y esquema de trabajo
Es imprescindible pasar por dos grandes etapas en el anlisis de percepciones. La
primera de ellas consiste en adentrarse en cmo ve -de manera general- la realidad o el
futuro un determinado actor. En ella, intentaremos conocer a ese actor, su forma de
ver las cosas, sus peculiaridades, parmetros y paradigmas generales. No debe
confundirse aqu con lo que podemos llamar paradigmas permanentes, puesto que, si
bien estudiaremos muchos de los aspectos comunes, pesados, slidos y repetitivos de
ese actor, cada uno de ellos puede sufrir variaciones en un momento dado. Estas
variaciones pueden ser de tal magnitud que si slo consideramos lo general y estable, lo
histrico, podremos equivocarnos.
De todos modos el objeto de esta primera etapa es conocer al actor, pero esto no
es suficiente. Un buen trabajo de percepciones debe permitirnos llegar a pensar como
ese actor. Es decir meternos dentro de su piel, de su mente, de sus circunstancias y
valores, de su forma de entender, decidir y actuar, entre otras cosas.
La segunda etapa, que no puede abordarse si no se ha completado la primera, es la
dedicada a analizar a ese actor frente a un asunto concreto. All intentaremos reconocer
cules son las habilidades, capacidades, incentivos, limitaciones y condicionantes que
ese actor tiene -ya sean reales o perceptuales- en referencia al asunto que nos interesa
analizar y cmo se conjuga lo reconocido en la etapa anterior, frente a ese asunto, hoy y
aqu.
Cumplidas ambas etapas, estaremos en condiciones de apuntalar al decisor, no
slo con el conocimiento ya adquirido a travs de este proceso, sino tambin con la
deduccin desde dicho conocimiento y otras actividades de anlisis de inteligencia, de
posibles acciones, conductas y otros elementos valiossimos de cada actor en un
escenario determinado, que -como ya se dijo - constituyen el objeto de esta teora.
Asimismo este tipo de resultados alimenta de una manera muy congruente, slida
y concreta la determinacin de los riesgos y oportunidades que dicho escenario y sus
actores presentan a nuestro decisor.
Pasemos entonces a desarrollar -de manera muy escueta- las etapas y sus pasos.
Cabe aqu una advertencia: los pasos descriptos son los que constituyen la base del
mtodo y no pueden ni deben faltar. Sin embargo los analistas debern esforzarse en
cada asunto particular para enriquecerlo y desagregarlo tanto como sea necesario.
Queda entonces planteado el mtodo general para el anlisis de percepciones en
inteligencia.
92
CAPTURANDO EL FUTURO
FILOSOFA
(ESTILO DE VIDA)
HERENCIA
(ATADURAS Y
ANCLAJES CON LA
HISTORIA Y EL
PASADO)
93
Figura N 1
ALTERIDAD
CAPTURANDO EL FUTURO
Veamos ahora los conceptos sobre los tres parmetros bsicos para descubrir esa
alteridad.
a. Primer parmetro: ubicacin y posicionamiento del actor
El primer aspecto que debemos considerar es la ubicacin de cada actor estudiado.
En este campo obviamente analizaremos su ubicacin fsica; su espacio (real,
geopoltico y estratgico), las caractersticas de dicho espacio, y su anlisis comparativo
con respecto a los dems actores y circunstancias, estn o no involucrados en un
escenario particular. Es evidente que atendemos, no slo al asunto que nos preocupa,
sino tambin al entorno en general.
Este anlisis debe ser efectuado bajo la premisa de tratar de entender -o descubrircmo esa ubicacin fsica, ese espacio, afecta, condiciona, motiva o produce diversos
efectos en las percepciones propias de dicho actor.
Pero debemos avanzar ms. Dentro de este parmetro necesitamos analizar e
investigar lo que llamamos posicionamiento. Nos referimos -y esto es ms importante
que lo anterior- a cmo se posiciona ese actor frente a la interaccin, al escenario, al
entorno y a otros actores. En otras palabras cul es el posicionamiento que se autoasigna
el actor en ese momento y cmo lo ha hecho en general, sin olvidar la deteccin de las
razones para ello.
Debe verse cul es el posicionamiento que ese actor se autoasigna en referencia a
los distintos entornos que lo circundan. No slo los geogrficos, fronterizos o prximos,
sino su posicin dentro de organizaciones, alianzas, empresas, sistemas cooperativos,
niveles de prestigio e influencia y todo tipo de agrupamiento formal, informal, jurdico
o fctico en el que el actor participe.
Tambin es de vital importancia detectar si un actor se posiciona frente a una
interaccin o acontecimiento como agredido o agresor, como ofendido u ofensor, como
dbil o fuerte, con o sin capacidades y virtudes, como culpable o inocente, como deudor
o acreedor -no slo de dinero y materia, sino inclusive de satisfacciones morales, ticas
o reivindicativas-, y todo otro juego de posicionamiento.
Evidentemente estamos tratando de detectar cmo ese actor ve y percibe su propia
entidad en relacin con el resto del proceso interactivo. Es claramente el anlisis de una
o ms percepciones dinmicas, cambiantes, fuertemente subjetivas, pero que afectan
marcadamente las posibilidades de dilogos, interacciones y negociacin racionales.
En este campo -como en la mayora de los pasos de nuestra teora- diversos
especialistas tendrn mucho que decir. Antroplogos, socilogos, gegrafos, psiclogos,
ambientalistas, politlogos, filsofos, telogos y otros debern optimizar sus
conocimientos y quizs adaptar sus mtodos de investigacin para arribar a diagnsticos
acertados.
94
CAPTURANDO EL FUTURO
CAPTURANDO EL FUTURO
trabajos de magnficos historiadores, que marcan -con absoluta claridad- cmo estos
elementos condicionan conductas y decisiones.
Hemos ledo y escuchado ms de una vez, frente a alguna decisin de un
personaje pblico importante, frases, tales como qued atrapado en su propia cultura,
la responsabilidad de su historia lo hizo, y as otras. Es evidente en consecuencia que
tambin esos parmetros marcarn pautas de conducta y por tanto afectarn la
interaccin.
d. Encontrando la alteridad
De tal manera con estos tres parmetros como basamento principal estaremos en
condiciones de entrar en la estructura de pensamiento de un actor, especialmente en lo
referido a sus posibles conductas, tanto como en las acciones, reacciones e inacciones.
No es sencillo lograrlo para actores complejos, sobre todo cuando no son
unipersonales. Sin embargo, siguiendo esta gua que damos a modo de sntesis,
realmente es posible mejorar mucho el trabajo de inteligencia y apoyar las decisiones de
los ejecutivos.
Por supuesto que en cada caso particular y para cada actor, estos debern ser
desagregados en las variables e indicadores necesarios. Slo la experiencia dar a los
analistas la habilidad y flexibilidad para optimizar este esquema y adaptarlo al caso
concreto.
SECCIN CUARTA: SEGUNDA ETAPA: EL VALOR DEL ASUNTO PARA
CADA ACTOR
En esta segunda etapa, que es conveniente se encare luego de haber finalizado la
anterior, nos basamos en que ya hemos adquirido un conocimiento adecuado de la
alteridad del actor considerado.
Ahora nos concentraremos en el asunto focal, en el tema concreto que ha
motivado el estudio de inteligencia. Respecto de l trataremos de conocer qu entidad o
valor representa, significa o le asigna ese actor a dicho asunto. Este estudio debe hacerse
para todos y cada uno de los actores involucrados.
Para conocer el valor que un actor le asigna a un asunto nos basaremos en
diferentes pasos de estudio, los que deben seguirse secuencialmente. Ellos son:
96
CAPTURANDO EL FUTURO
Figura N 2
Como se deduce de su agrupamiento stos son los ocho elementos analticos
fundamentales para detectar el valor que un actor le da a un asunto determinado, y sobre
esa base cules pueden ser sus conductas y actitudes en un momento y caso. Estos
pueden agruparse a su vez en tres subgrupos.
El primero de ellos, que comprende al inters, las urgencias y el resultado,
constituye en realidad el conjunto complejo de valorizacin pura, o estricta, del asunto.
En este subgrupo se mide lo ms precisamente posible qu vale en su realidad -su
percepcin de valor- ese tema -qu significa, qu representa, qu papel juega en ese
momento de la vida y circunstancias de ese actor-. En sntesis estamos averiguando
qu quiere.
Los dos subgrupos siguientes miden cosas distintas a las anteriores, pero que
seguramente condicionarn fuertemente las decisiones del actor. El segundo mide los
condicionantes principales que el decisor tendr, a pesar del valor que le haya asignado.
El estudio de la libertad de accin del actor y de los compromisos que lo atan es crucial.
De esta forma, si bien ya sabamos qu quiere el actor, ahora preguntamos qu puede
hacer?
El tercer subgrupo mide en esos tres parmetros cul es la conducta de jugador del
actor. Es decir frente a determinados riesgos, si arriesga, cunto apostar, si se
comportar esencialmente como oportunista. En definitiva trataremos de saber cunto
y cmo jugar sus fichas.
97
CAPTURANDO EL FUTURO
192
BALBI (1992). Respecto a categoras y magnitudes de intereses, y otros temas relacionados, ver dicha
obra, pgs 196 a 199.
193
Ibid, pgs 197 y 198.
194
Ibid, pg 197.
98
CAPTURANDO EL FUTURO
ANALISIS COMBINADO DE
CATEGORA Y MAGNITUD DE INTERESES
MAGNITUD
VITAL
IMPORTANTE
SECUNDARIO
CATEGORIA
EN
COOPERACIN
EN
COMPETENCIA
EN
CONFLICTO
Figura N 3
Veamos algn ejemplo. Supongamos un actor que tiene su inters -en relacin con
el asunto que nos ocupa- ubicado en la casilla ms peligrosa: un inters en conflicto y
vital. Si no analizamos la totalidad de los intereses relacionados, sea directa o
indirectamente, podemos cometer el tradicional error de focalizar slo ese inters, y por
lo tanto las percepciones -inclusive las nuestras- nos llevarn a la escalada y
posiblemente al descontrol. O como mnimo a pensar que entre nosotros y el otro actor
slo hay conflicto.
Si adems de ese inters peligroso el cuadro nos muestra que existen otros
intereses, por ejemplo, uno importante y en cooperacin, tendremos frente a nosotros
una herramienta de dilogo que bien utilizada puede morigerar al inters en conflicto, o
puede ofrecer otras vas de negociacin, otros tiempos, otras posibilidades interactivas
que alejen o frenen la inmimente posibilidad de un conflicto creciente.
Un correcto trabajo exploratorio para llenar este cuadro ser de mucha utilidad
para inteligencia y para el decisor. Pero adems este mismo cuadro servir ms
adelante, cuando tengamos estudiados a todos los actores y podamos comprobar con su
llenado y manejo, los complejos procesos reales o potenciales de interaccin y sobre
todo las reas de alto riesgo.
Este cuadro tiene otras mltiples aplicaciones que el lector ya habr descubierto.
No es el momento de explayarnos en ellas, pero s advertir que es una herramienta de
uso permanente en todo tipo de anlisis. Veamos ahora el segundo parmetro de este
subgrupo.
99
CAPTURANDO EL FUTURO
b. Urgencias
Independientemente del inters en juego deben analizarse las urgencias de cada
actor en relacin con el mismo y tambin con el asunto en general y el proceso interactivo
en particular.
Urgencias de accin, de obtener resultados, de lograr o demostrar a otros alguna
satisfaccin, urgencias operativas y otras son fuertes condicionantes de las acciones y
decisiones, e inclusive alteran la anterior valoracin de los intereses. A su vez es necesario
determinar cules son las causas o razones de dichas urgencias y cules son sus
caractersticas.
Una vez determinadas las urgencias se las analiza en conjunto con el anterior
parmetro -los intereses- para tratar de determinar prioridades y focos de atencin. Un
bajo inters, pero muy urgente, puede cambiar las reglas del juego y complicar
negociaciones u otro tipo de interaccin.
Procesos electorales, crisis polticas o institucionales, premuras econmicas -en
pases, empresas e individuos-, catstrofes, problemas sociales, raciales o tnicos, grupos
de inters no consolidados o con fuertes discusiones internas, etc. son parte de las
mltiples causales que pueden presionar con urgencias sobre los decisores, obligndolos a
actuar -a interactuar- fuera de tiempo -tiempo ptimo o deseable- u oportunidad, y lo que
es ms peligroso fuera de medida o proporcin.
Al terminar este anlisis conoceremos los intereses, condicionados ya por las
urgencias. Veamos a continuacin la importancia de medir el tercer parmetro del
subgrupo.
c. Tipo de resultado buscado o esperado
Aqu observamos dos actitudes frente al resultado. La primera, si el resultado es
buscado por el actor, normalmente ser una conducta activa, explcita, a veces agresiva,
pero suficientemente clara al fin, puesto que estar en superficie. Puede ser desmedida,
pero lo sabremos.
En cambio la segunda conducta, el resultado esperado, es tpica de actores que no
explicitan lo que quieren, aunque lo saben muy bien. En este caso el resultado tambin
puede ser desmedido, pero el problema ser que normalmente no lo conocemos con
precisin. En consecuencia todo intento de satisfacerlo puede encontrarse con que no lo
satisface y, lo que es peor, al no haberlo explicitado, el actor no tiene compromisos
adquiridos al respecto, por lo que puede modificar -incrementar sus apetencias- a medida
que avanza la interaccin o negociacin, constituyendo un camino de nunca acabar.
En definitiva interesa conocer cul es el tipo de resultado buscado -conducta
fuertemente activa de un actor- o esperado -comportamiento pasivo, oculto y peligroso-.
Este anlisis es conveniente hacerlo en conjunto con los elementos anteriores, ya que, por
100
CAPTURANDO EL FUTURO
ejemplo, una baja urgencia y un inters medio pueden tener un resultado esperado
desmedido, que complicar marcadamente las negociaciones, o puede convertir una
competencia en un conflicto
De esta manera, combinando adecuadamente los tres elementos analticos
mencionados, tendremos una cabal idea de cmo percibe ese actor su inters, a la luz de
las urgencias y resultados. Y nosotros tendremos tambin una idea de qu podemos
esperar, qu podremos hacer. Sin embargo debemos perfeccionar el estudio. Avancemos
ahora con el segundo subgrupo.
d. Libertad de accin
Al entrar en el segundo subgrupo combinaremos tambin el anlisis de otros
parmetros muy importantes. El primero de ellos es la libertad de accin.
Se trata de analizar cul es el grado de posibilidades concretas que cada actor tiene
para llevar adelante sus intereses, urgencias y resultados. No slo se analizan sus
capacidades, sino tambin su personalidad (alteridad), los condicionantes que tiene y su
predisposicin a diferentes estmulos y situaciones.
Entre ellas el respeto a las normas explcitas o implcitas, a los valores o las
costumbres, sus dependencias reales o perceptuales, sus ataduras con diferentes pblicos la opinin pblica, en el caso de gobernantes; los accionistas y/o consumidores en el caso
de empresas; la familia y su entorno en el caso de individuos- son ejemplos de elementos
que pueden limitar la libertad de accin.
Adems existen otros condicionantes, muchos de ellos de orden psicolgico y a
veces patolgico, tales como decisores que se paralizan en crisis o bajo presin y otros
que potencian -a veces en forma desmedida- su agresividad, ndices de violencia o
hiperactividad. Todos los elementos mencionados deben ser estudiados por s y en
estrecha vinculacin con los elementos que se describen en el siguiente punto.
e. Compromisos
En este elemento, de la misma manera que anteriormente la libertad de accin, se
analizan los compromisos de un actor; es decir todos los condicionantes que cada actor especialmente por lo que podemos llamar compromisos adquiridos o impuestos- tiene
para llevar adelante sus deseos.
Alianzas, acuerdos, deudas, contratos, relaciones especiales -histricas, culturales,
raciales, producto de guerras, etc.-, sistemas de cooperacin o integracin, interrelaciones
varias -empresas mixtas, fronteras y elementos compartidos, negociaciones anteriores que
generan lealtades, dbitos o reciprocidades, etc.- son todos elementos a tener en cuenta,
pues esas relaciones y compromisos muchas veces atan a los decisores y otras los obligan
a tomar decisiones que preferiran no haber tomado. Inclusive en contra de sus reales
deseos, de sus objetivos e intereses, en un extremo.
101
CAPTURANDO EL FUTURO
Se ha tomado esta definicin, que es coincidente (palabras ms, palabras menos) con varios
diccionarios de la lengua, razn por la que no se cita ninguno en especial.
102
CAPTURANDO EL FUTURO
h. Costo-beneficio
El ltimo elemento de anlisis de este esquema -que no significa exclusin, sino que
permite agregar otros elementos si se lo considera oportuno- es la percepcin sobre cmo
ve, juega y valora cada actor la relacin costo-beneficio en el asunto en cuestin.
Este es posiblemente el tema ms complejo de analizar y sujeto a mayores
imperfecciones o errores. Sin embargo no puede ni debe obviarse. Tratamos de saber
cmo es la relacin que un actor maneja entre lo que est dispuesto a jugar, apostar o
comprometer, y lo que espera recibir. Y qu puede pasar si fracasa.
Pero dado que ambos valores son probabilsticos y de ninguna manera constituyen
un sistema de suma cero, el anlisis debe hacerse de la siguiente forma, segn un
elemental proceso de preguntas:
1) En este asunto cunto est dispuesto a invertir el actor y -sobre todo- cul puede ser
el costo en caso de fracasar parcial o totalmente.
2) En dicho asunto cul es el beneficio que espera obtener. Es este beneficio
proporcionado, segn las pautas de ese actor?
3)En caso de fracasar, la prdida o disminucin en la obtencin del beneficio justifica
el costo y la accin, actitud o conducta?
De esta manera hemos presentado sintticamente nuestro modelo de trabajo en la
Teora de las Percepciones. Veamos un ejemplo elemental, que ayudar a la comprensin
prctica.
SECCIN QUINTA: UN EJEMPLO. VALOR ESTRATGICO DE UN REA
GEOGRFICA
Se ha insistido en los riesgos de la carga subjetiva, a travs de las percepciones y de
las dificultades y peligros que ello entraa. En el anlisis que nos ocupa debe tenerse en
cuenta que adems de los errores perceptuales habr distintas valoraciones en cuanto a la
magnitud, importancia o nivel de un conflicto, y a los intereses y objetivos en juego.
Cada actor establece en su relacin conflictual un juego de valoraciones "de ida y
vuelta" con cada uno de los restantes actores participantes y acerca del asunto que es
motivo de anlisis. Siguiendo el esquema del cuadro que se agrega, en el que se ha
tomado el caso ms simple, el de la valoracin estratgica de un rea geogrfica sobre la
que aparece un conflicto -o por lo menos un inters en competencia-, un actor
determinado analiza el conflicto desde su ptica y nivel de inters y luego trata de
"percibir" qu valor tiene dicho conflicto -o dicha rea- para cada uno de los restantes
actores. Esos otros actores hacen lo mismo, generando de esa manera una "malla
entrecruzada" de percepciones que difcilmente coincidirn, puesto que cada uno de ellos
tiene diferentes intereses y objetivos.
103
CAPTURANDO EL FUTURO
Sin embargo cuando entre los actores hay diferentes percepciones sobre un mismo
asunto -por ejemplo, una misma relacin, o la valoracin que un tercer actor tiene de
determinado tema-, pueden producirse en consecuencia riesgosas diferencias, que pueden
degenerar en una incapacidad de comunicacin y la subsiguiente prdida de control 196.
PERCEPCIONES (DIFERENCIA DE VALORES)
SOBRE UN AREA GEOGRAFICA
ACTOR A
Valor para A (real, concreto)
Percepcin de A: valor para B
Percepcin de A: valor para
C, D,...
ACTOR B
Valor para B (real, concreto)
Percepcin de B: valor para A
Percepcin de B: valor para
C, D,..
CONDICIONANTES
* INFLUENCIA * HEGEMONIA
* INTERESES * COMPROMISOS
* RECURSOS * OTROS...
AREA GEOGRAFICA
ACTORES C, D,..
Valor para C, D,....(reales, concretos)
Percepcin de C y D...: valor para A
Percepcin de C y D...: valor para B
ACTORES EXTERNOS
COMPLICAN EL SISTEMA
Figura N 4
A travs de este esquema podemos obtener -entre otras- las siguientes conclusiones:
a. Cada actor tendr su propia valoracin estratgica del rea geogrfica considerada.
Valoracin obtenida, por ejemplo, segn nuestro modelo.
b. Cada una de las valoraciones de los actores puede ser diferente, ya que cada actor tiene
distintos intereses y circunstancias. Esto es comn y corriente.
196
Este ejemplo, levemente distinto (referido a la anterior situacin del orden internacional, la guerra
fra) fue presentado por BALBI en op. cit. (1992), pgs 203 y 204; y en BALBI EDUARDO, Dilogo
Este-Oeste Norte-Sur, en Ensayos de Estrategia, Crculo Militar, Buenos Aires, 1986, compilacin
hecha por GAMBA, VIRGINIA Y RICCI, MARIA SUSANA, pgs 148 a 151.
104
CAPTURANDO EL FUTURO
c. Cada actor tratar de saber qu valor tiene esa rea para los dems actores. Entonces
tratar de percibir esos valores para otros.
d. En consecuencia cada actor tendr una batera de valores sobre el asunto. El suyo -el
nico real desde su ptica- y el que estima asigna cada uno de los otros actores al
mismo asunto.
El problema se plantea no slo en la diferencia de valores para cada actor -que
habr que considerar especialmente en la interaccin-, sino cuando los valores
perceptuales que cada actor adjudica a los restantes difieren de lo que en realidad esos
actores valorizan.
All los errores de percepcin pueden llevar a cualquier despropsito en el proceso
interactivo. y si la situacin es conflictiva, los peligros son de gran magnitud.
SECCIN SEXTA: CONCLUSIN
De esta manera hemos introducido el concepto de percepciones en inteligencia y
otras disciplinas, su instrumentacin a travs de esta Teora de las Percepciones y un
esquema de trabajo para encarar su procesamiento.
Debemos aclarar que nada suple al juicio experto de los analistas abocados a estos
temas y al peso trascendente de la experiencia y el profundo conocimiento de lo que
podemos llamar las idiosincracias de pueblos, estados y personas. Pero ambas se ven
fuertemente apoyadas por este planteo de trabajo.
Por ltimo, enfocar todo tipo de trabajo sobre la complejidad, diversidad y
particularidad de los actores involucrados en una interaccin es de vital importancia para
adoptar decisiones y para prevenir sorpresas. Incluso, a travs de estos estudios se puede
vislumbrar la necesidad de entablar dilogos, interacciones, negociaciones o
comunicaciones especiales para modificar percepciones, para acercarlas a una visin ms
realista o por lo menos consensuada. En definitiva, para evitar o disminuir percepciones
errneas que se conviertan en generadoras, motoras o alimentadoras de actitudes riesgosas
o dainas.
105
CAPTURANDO EL FUTURO
106
CAPTURANDO EL FUTURO
CAPITULO SPTIMO
DETECCIN E INTERPRETACIN DE ESCENARIOS
Un criterio distinto, con foco en las conductas sociales
SECCIN PRIMERA: ACERCA DE ESCENARIOS
a. Concepcin tradicional de escenario
Una conducta muy antigua, generalizada y tomada como inexorable, nos lleva,
impulsa y tienta a especialistas y profanos a tratar de ubicar geogrficamente,
fsicamente, puntualmente a las situaciones, y con especial nfasis los conflictos y toda
aquella interaccin que aparezca o se suponga dentro del campo de lo adversarial.
Esta visin, por momentos fuertemente simplista, en otras circunstancias ha sido
considerablemente influida por las concepciones geogrficas, geopolticas y aun
geoestratgicas, que tienden a maximizar el peso de lo fsico tangible y concreto por sobre
otras consideraciones.
Tambin se vio agravada por la conducta plana o bidimensional tpica de muchas
culturas como la nuestra, que nos produce esa suerte de atraccin hacia lo terrenal y
geogrfico -nuestro hbitat, y por lo tanto nuestra referencia principal-, lo estable, lo
tangible, lo tradicional y sensorialmente aceptado. As, los pretendidos anclajes a la
naturaleza, a lo fsico y permanente, han llevado a colocar en un segundo plano al ser
humano y su capacidad y conductas de interaccin, punto de vista que relativiza y saca de
foco al tema central.
La complejidad del mundo actual y de la vida en sociedad nos obliga a salvar esta
valla algo materialista y vislumbrar otros planos de la accin, en realidad de la interaccin
humana a travs de un esfuerzo intelectual de aprehensin distinto.
b. Usos del trmino escenario
En el lenguaje cotidiano de poltica, relaciones internacionales y otras disciplinas
como economa, comercio exterior y publicidad, la palabra escenario est muy presente.
Tambin en el idioma contemporneo de los medios de comunicacin social especialmente los escritos- aparece con una frecuencia inusitada.
El escenario eleccionario o post-eleccionario, el escenario energtico, los escenarios
poltico, gremial, empresario y laboral, el escenario macro o microeconmico son todas
expresiones que encontramos a diario. Y lo notable es que todos -tanto quienes lo usan
como quienes lo recibimos- creemos que entendemos exactamente lo mismo. Tenemos el
convencimiento que sabemos de qu estamos hablando.
Es posible que para una argumentacin liviana, para entender rpidamente el
sentido general de una noticia o acontecimiento, para captar la orientacin general de lo
107
CAPTURANDO EL FUTURO
que se trata de expresar, sea suficiente. Pero para un analista que tiene que asesorar con
precisin al decisor esos criterios generales, ambiguos y poco precisos no son para nada
suficientes ni aceptables.
As es como a travs del tiempo diversos autores han tratado de definir desde muy
distintas pticas este trmino. Por ejemplo, desde una ptica estratgica, y basndose en
los tres clsicos factores de poder que se consideran en ese campo, comentan que para el
factor poltico el escenario lo constituyen los foros; para el factor econmico, los
mercados, y para el factor militar, los teatros de operaciones.
Como ste, encontraremos un sin fin de agrupamientos, clasificaciones y
categorizaciones, todas las cuales son vlidas y sirven para los fines que se buscaba
atender cuando fueron concebidas. Inclusive al aplicarse ciertas tcnicas y metodologas
de anlisis -todas las cuales tratan de arribar a la construccin e interpretacin de
escenarios actuales y de futuro en su empleo en inteligencia- van definiendo el concepto
de escenario segn su particular orientacin.
Hacemos esta advertencia, puesto que con tantas definiciones puede sumirse al
lector no informado en una grave confusin. Veamos algunas pocas, slo para ir entrando
en el tema.
Los esquemas (escenarios) son secuencias hipotticas de acontecimientos ideadas
con el propsito de llamar la atencin sobre los procesos causales y los momentos de
tomar decisiones. Permiten responder a dos tipos de interrogantes: en primer lugar, la
determinacin del proceso en que puede desarrollarse, paso a paso, una situacin
hipottica y, en segundo lugar, las alternativas que existen, para cada sujeto y en cada
etapa, de evitar, facilitar o desviar el curso del proceso 197.
Un escenario: construccin formada por la descripcin de una situacin futura
juntamente con la progresin de eventos que conducen desde una situacin base a la
situacin futura 198 (la traduccin es nuestra).
Un escenario puede ser definido como una situacin (conjunto) de eventos de futuro
posibles, los cuales, por lo menos en la visin del redactor del escenario, son
consistentes internamente (coherentes) 199 (la traduccin y los agregados aclaratorios
entre parntesis son nuestros).
c. Buscando nuestro propio concepto de escenario
Dijimos que poltica y estrategia son esencialmente formas de relaciones humanas que penetran fuertemente en el futuro-, tanto como el proceso decisional. Adems
197
KAHN, HERMAN y WIENER, ANTHONY, El ao 2000, Editorial EMECE, Buenos Aires, 1969,
pg 41.
198
GODET, MICHEL, Prospective et planification stratgique, Editorial Econmica, Pars, 1985, pg
52. Esta definicin, desde la visin prospectiva, es ampliada por el autor en las pginas subsiguientes.
199
COSTELLO, DENNIS R., New Venture Analysis; research, planning and finance , Dow JonesIrwin, Homewood, Illinois, 1985, pg 65.
108
CAPTURANDO EL FUTURO
Estas definiciones has sido extradas de varios diccionarios de la lengua castellana, en los que hay una
obvia coincidencia, razn por la cual no asentamos ninguno en particular.
109
CAPTURANDO EL FUTURO
CAPTURANDO EL FUTURO
111
CAPTURANDO EL FUTURO
Este criterio debe ser tenido en cuenta permanentemente, pues los escenarios son
cambiantes y dinmicos. En tal sentido un escenario preponderantemente especfico
puede mutar a psquico en muy poco tiempo y en consecuencia su ncleo ser distinto.
Por tanto las acciones y actitudes frente a l debern adaptarse o reemplazarse. A medida
que avancemos en la explicacin de las caractersticas se comprender mejor esta idea.
El ncleo y su correspondiente caracterstica predominante puede ser definido como
tal por una sola variable o indicador principal, o por la combinacin de varias -de orden
poltico, militar, econmico, psicosocial, de alta especificidad, etc.-. Adems pueden
participar en dicho escenario distinto nmero y categora de actores e intereses, como as
tambin de elementos constitutivos y circunstancias.
Sin embargo en el momento de realizar el anlisis debemos estar muy atentos a
detectar cul caracterstica predomina, dndole as una suerte de personalidad de
conducta a dicho escenario, lo que nos permitir detectar cules son las variables
condicionantes; es decir dnde est el ncleo y dnde, cmo o sobre qu se debe actuar,
si se desea modificar el escenario. Describamos cada una de las caractersticas
mencionadas201.
b. Escenarios fsicos
Los escenarios fsicos son aqullos en los que el ncleo, y por consiguiente su
caracterstica preponderante, estn basados en variables condicionantes que se relacionan
directamente con un lugar, zona, espacio determinado y discretamente concreto, que por
supuesto tiene o se le asigna un determinado valor o importancia, sea sta real, perceptual
o simblica. Por ejemplo, el Canal de Panam, o la Patagonia, una ciudad o lugar
histrico-religioso, o una manzana privilegiadamente ubicada en el centro financiero de
una capital.
Debemos advertir que, salvo muy pocos escenarios, tarde o temprano podremos
focalizar a todos ellos completamente o a parte de sus componentes de alguna manera, o a
travs de alguna referencia fsica. Pero lo interesante es determinar si esta focalizacin
constituye la esencia, el ncleo de dicho escenario.
De hecho, cuando las variables condicionantes tienen peculiaridades geopolticas o
geoestratgicas, o estn referidos a los anclajes de individuos o a necesidades de contexto
(como reas de hper urbanizacin u otras) el escenario tender a ser fsico. Sin embargo
las otras caractersticas planteadas deben ser estudiadas en profundidad, pues la mutacin
del ncleo de los escenarios es comn, sorpresiva y categrica.
c. Escenarios especficos
Los escenarios especficos son aqullos en los que su ncleo -y por consiguiente su
caracterstica preponderante- responde a variables condicionantes que estn referidas a un
201
CAPTURANDO EL FUTURO
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CAPTURANDO EL FUTURO
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CAPTURANDO EL FUTURO
CAPTULO OCTAVO
INTELIGENCIA Y NEGOCIACIN.
LA TEORA DEL RIESGO POLTICO
INTRODUCCIN
Los temas motivo de este Captulo, Inteligencia en Apoyo de la Negociacin y la
Teora del Riesgo Poltico, son dos aspectos sumamente importantes en el manejo de la
interaccin, sea entre individuos o entre organizaciones.
Obviamente dichos conceptos se han manejado desde sus orgenes en campos de
relaciones adversariales, pues en relaciones cooperativas parecieran en principio sin
fundamento.
Sin embargo la experiencia demuestra que las relaciones puras -es decir slo
adversariales o slo cooperativas- son modelos tericos, ya que entre dos o ms actores,
en casi la totalidad de los casos, existirn relaciones (motivadas por intereses)
cooperativas, competitivas y conflictivas simultneamente, an cuando alguno de ellos
sea muy tenue y por lo tanto parezca que no existe. Al respecto sugerimos seguir la
matriz de intereses presentada en el Captulo Sexto y contemplar los conceptos all
vertidos.
Por otra parte, y refirindonos especialmente a negociacin en s, no es motivo de
este texto profundizar acerca de su temtica especifica, sino que slo nos remitiremos a
describir el papel que le cabe a Inteligencia en su apoyo y ayuda, y cules son los
aspectos y conceptos salientes de cada uno de ellos.
Queremos aclarar tambin que las ideas volcadas aqu, en caso de diferir con las
que habitualmente se desarrollan en el tema concreto de negociacin, no significan
colisin alguna, pues slo se trata de convenciones que permiten el esclarecimiento de
nuestros puntos de vista.
SECCIN PRIMERA: NEGOCIACIN E INTELIGENCIA
a. Ideas bsicas para abordar el tema
Al comenzar nuestros comentarios sobre negociacin debemos encontrar el
origen, la gnesis que brinda las condiciones apropiadas para esta actividad. As, como
dijimos antes, normalmente la interaccin entre actores es compleja, no lineal, y
simultnea en sentidos encontrados -desde la cooperacin al conflicto, pasando por
innumerables matices y estadios.
Algunos autores advierten -y nosotros suscribimos esta idea- que aun los sistemas
cooperativos deben ser manejados en sus primeros momentos y en varios de sus
119
CAPTURANDO EL FUTURO
CAPTURANDO EL FUTURO
superan dicho campo analtico. Es una alternativa a la fuerza para resolver conflictos.
Podramos seguir. Pero avancemos en nuestras ideas.
Cuando se arriba a la aceptacin intelectual de la necesidad o conveniencia de
negociar (o bien a la conducta aparentemente espontnea) Inteligencia ya ha trabajado
mucho apoyando al decisor a perfilar y definir el conflicto -uno o varios, y tambin las
cooperaciones-. Mencionamos algo de ello en el Captulo Tercero. Pero ahora estamos
frente a una decisin: Qu nivel de conflicto queremos -o tan slo podemos,
condicionados por diversos factores- manejar o desarrollar?
En una elemental simplificacin diremos que tenemos nicamente dos
posibilidades: alto y bajo nivel de conflicto. En otras palabras hablamos del
normalmente pequeo -pero grave y peligroso- grupo de conflictos de nivel alto; es
decir conflictos intensos, con intereses importantes o vitales en juego y con
caractersticas particularmente difciles de manejar. En ellos las posibilidades de
negociar son pocas o casi nulas y se est frente a una fuerte probabilidad de escalada del
conflicto, inclusive escalada descontrolada. An as la negociacin siempre tendr all
un lugar.
En el otro grupo, por suerte el ms amplio, situaciones adversariales de distintas
caractersticas, intereses e intensidades, pero siempre en niveles manejables, son las que
dan nacimiento al proceso de resolucin de conflictos por una ancha va especial, que es
la negociacin.
Encontramos as la gnesis de la negociacin, a lo que agregamos que nos
referiremos en adelante a la negociacin formal -es decir con las formas y contenido,
tcnicas y encuadre tpicos- sin olvidar que la negociacin informal estar siempre
presente, an cuando latente, en muchos casos. Trataremos de mostrar lo comentado
esquemticamente.
121
CAPTURANDO EL FUTURO
Decisor
intereses
objetivos
1 etapa del
trabajo de
inteligencia
interaccin
ALT
escalada
crisis
guerra
conflicto/s
oportunidad
decisin
NIVEL DESEADO
O POSIBLE DE
MANEJO DEL
CONFLICTO
BAJO
2 etapa del
trabajo de
inteligencia
controlado
mximo beneficio
mnimo riesgo
(costo)
NEGOCIACIO
CAPTURANDO EL FUTURO
COMENTARIOS
Bsqueda
de una solucin
Objetivo buscado, que incluye su resultado dentro de los lmites mximo y mnimo- prefijados, sean stos acorde con lo deseado, o
condicionado por lo posible.
205
CAPTURANDO EL FUTURO
aceptable
y equilibrada
124
CAPTURANDO EL FUTURO
A poco de nacer, esta teora incipiente fue adoptada por el mundo empresario y de
negocios, quienes recrearon sus enfoques y alimentaron considerablemente diversas
reas especializadas, como el marketing y los estudios de mercados.
En una segunda etapa trat de anticiparse analticamente a los resultados,
especialmente los adversos, y dentro de ellos las llamadas sorpresas reactivas o por
reaccin para intentar mejorar el proceso de seleccin e implementacin de polticas,
estrategias y acciones diversas. Conviene en este punto recordar las advertencias hechas
respecto de los escenarios psquicos y su consecuencias, como tambin esa especie de
caldos de cultivo que generan situaciones propensas para la mutacin de un escenario
a esa condicin.
b. El aporte de nuestra investigacin
Apoyados en estos criterios, elaboramos uno de los pilares conceptuales de esta
teora, que podemos describir inicialmente como:
Ante la implementacin de una poltica o estrategia, y las acciones derivadas, no
slo debe medirse el riesgo propio del asunto directamente involucrado en dicha
accin, sino que es necesario disear los escenarios de futuro que permitan
EVALUAR EL IMPACTO DE DICHA IMPLEMENTACION.
Esta implementacin inexorablemente determinar cambios en la situacin
futura, por lo que deber evaluarse de qu manera y en qu magnitud esa nueva
situacin o situacin modificada puede -o no- introducir o generar nuevos
conflictos, situaciones adversariales, escenarios psquicos complejos y voltiles,
u otros resultados no queridos.
Lo asentado en negrita es la expresin sinttica y prctica del ltimo paradigma
presentado en el captulo de percepciones y que se convirti en la base de este tema.
Por supuesto que en el extenso campo de la negociacin estos conceptos caben
perfectamente, ya que un cmulo de casos estudiados indican que los resultados
logrados en una negociacin -que a todas luces se interpretaron en su momento como
aceptables- haban sido el germen de nuevos y mayores conflictos, sorpresas y graves
consecuencias polticas, estratgicas, econmicas o sociales.
En esta lnea de pensamiento consideramos como un caso paradigmtico la Paz de
Versailles al finalizar la Primera Guerra Mundial, a la que podemos tomar como el
origen inexorable de la Segunda.
All es donde acuamos la ltima palabra de la definicin de negociacin que
presentramos: equilibrada. Al decir que la solucin buscada, adems de aceptable en
los trminos estrictos y concretos del asunto negociado y su resultado, debe ser
equilibrada, queremos significar que esa solucin puntual no debe producir
alteraciones graves en los entornos y en los futuros. O que como mnimo, los
125
CAPTURANDO EL FUTURO
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CAPTURANDO EL FUTURO
A MODO DE DESPEDIDA
Comenzamos el desarrollo de los temas principales de este libro con una larga cita
de uno de nuestros maestros intelectuales, Bochenski, que abri el Captulo Segundo.
Ha llegado el momento de despedirnos. Queremos hacer algunas reflexiones, a las que tal como hicimos al comienzo- apoyaremos en argumentos de autores reconocidos.
Hemos querido abundar en un camino serio y profundo de investigacin acerca
del ser humano en su interaccin permanente, a lo que agregamos la necesidad de
adaptarse a las peculiaridades que nos toca vivir y nos esperan maana, en el tercer
milenio. Focalizamos algunos rasgos de dicha interaccin, y la necesidad de
comprender la forma -por lo menos algunas de ellas- en que un analista, un asesor, un
decisor deben pensar y prever el futuro, ese futuro precisamente interactivo y dinmico
an desde el mismsimo presente, y muchas veces con fuertes anclajes en el pasado.
Dijimos reiteradas veces que Inteligencia es parte de la ciencia social, y es -en
esencia- una conducta y disciplina cientfica integradora. Agregamos que el objeto
principal de Inteligencia es -entre otros- lograr un conocimiento de anticipacin, que
permita prever. Una clara penetracin en el futuro.
Veamos primero conceptos de Bunge, en torno a esa actitud, al campo de la
ciencia social y parte del cuerpo metodolgico principal:
Todos los objetos son sistemas o componentes de sistemas. Este principio o
postulado vale tanto para las cosas concretas o materiales como para las ideas. Vale
para tomos, personas, sociedades, y sus componentes, as como para las cosas
compuestas de los mismos. Tambin vale para las ideas: no hay ideas sueltas o
independientes, sea en el conocimiento ordinario, cientfico, tcnico, o
humanstico206
El autor que mencionamos comenta con gran agudeza, respecto de la interaccin,
lo siguiente:
No se podra entender, elaborar o aplicar una idea sin relacin con otras ideas.[...]
En cuanto a los objetos concretos, tambin ellos estn conectados entre s de diversa
manera. [...] En efecto, todo componente del universo interacta con otros
componentes, sea directamente (como ocurre con las relaciones personales), sea
indirectamente, p. ej. por medio de campos de fuerza tales como las gravitaciones, o
por flujos de informacin207.
Como es obvio, Bunge propone la aplicacin de la Teora Sistmica, o teora
general de los sistemas, a la ciencia social como un todo, con sus distintos enfoques y
visiones. Nosotros coincidimos claramente con dicho pensador, sobre todo en la etapa
de diagnstico de los distintos trabajos de Inteligencia. Leamos su argumentacin:
206
207
BUNGE, MARIO, Sistemas sociales y filosofa Edit. Sudamericana, Buenos Aires, 1995, pg. 11.
Ibid, bid, pg. 11.
131
CAPTURANDO EL FUTURO
CAPTURANDO EL FUTURO
mundo o perece. Ningn animal complejo puede sobrevivir a menos que sea capaz
de representar correctamente (verdicamente) su ambiente, al menos en algunos
respectos. Perecera de hambre a menos que pudiese identificar lo que puede comer,
y se perdera a menos que fuese capaz de hacer un mapa de su entorno, localizando
en ste a quienes podran comrselo.
El realismo es pues necesario para la supervivencia animal, as como para entender
y alterar el mundo de una manera racional. Si alguna vez hubo animales
subjetivistas, murieron jvenes por estar expuestos a un mundo que negaron, o bien
fueron designados profesores de filosofa210.
Podemos asegurar que el realismo, la categora de experto generalista y la
aplicacin concreta del enfoque sistmico son claves para este tipo de estudios y
anlisis. En ellos, los conceptos de percepciones y escenarios dados en los anteriores
captulos, como muchos otros includos en este texto, son herramientas concretas que
estn perfectamente encuadradas el los aportes de Bunge.
Por ltimo (y este es uno de los ejes de otros escritos que estn en marcha) en
nuestro campo deberemos combinar diversos focos o escuelas metodolgicas, debido a
la complejidad de los temas a bordar, a la carencia de informacin sobre el futuro (slo
tenemos informacin del pasado y del presente) y a la necesidad de respetar los usos y
costumbres de la ciencia. As, queremos volver a Bochenski, quien nos da una clara
conceptualizacin de la metodologa fenomenolgica que es para nosotros un elemento
indispensable, en combinacin con otros. Al respecto, comenta:
El mtodo fenomenolgico es un procedimiento especial de conocimiento.
Esencialmente consiste en una visin intelectual del objeto basndose en una
intuicin. Esta intuicin se refiere a lo dado; la regla principal de la fenomenologa
reza as: hacia las cosas mismas, entendindose por cosas lo dado.[...] La
intuicin fenomenolgica aparece a primera vista como si fuera algo muy sencillo,
consistente, en ltima instancia, en tener abiertos los ojos o la capacidad intelectual
de visin, algunas veces incluso en valerse de movimientos exteriores, como viajes,
en tomar otra postura ms cmoda que presente el objeto en mejores condiciones de
visibilidad. No parece necesario a primera vista un mtodo especial, que regule el
mismo movimiento del pensamiento. Pero es necesario y por doble razn: 1) el
hombre est estructurado de tal manera que tiene una inclinacin casi insuperable a
ver ms de lo que hay en el objeto. Estos elementos extraos al objeto lo son o por
representaciones emocionales subjetivas (as un hombre cobarde considera al
enemigo doblemente fuerte), o a causa de otro saber adquirido que est unido al
objeto y que hace que proyectemos en l nuestras hiptesis, teoras,
representaciones, etc. [...] 2) ningn objeto es simple, sino que todos son
infinitamente complejos, ya que constan de muchos componentes y aspectos que no
son todos igualmente importantes. El hombre no puede captar simultneamente
todos esos elementos, debiendo considerar uno tras otro. Tambin esto requiere un
mtodo pensado y practicado de antemano211.
210
CAPTURANDO EL FUTURO
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