FUNDAO GETLIO VARGAS

TRABALHO FINAL
FINANAS CORPORATIVAS

LAIS HELENA C. S. A. LOBO

Caso Kicremoso

So Paulo
2015 1

1 APRESENTAO DO CASO

A empresa KiCremoso foi fundada em 1912 pelo empresrio mineiro Jos Merluso. Com
sede em Mococa, So Paulo a empresa tem atuao no Brasil e na Amrica Latina, contando com
diversas fbricas e centros de distribuio localizados para melhor atender a demanda de cada
regio atendida.
A empresa produtora e tambm comercializa sorvetes de alta qualidade, iogurtes, gua
engarrafada e suco de frutas.
O IPO da companhia aconteceu no ano de 1995 e hoje ela possui suas aes listadas na
bolsa de So Paulo, Buenos Aires e tambm nos Estados Unidos.
O organograma societrio da empresa o seguinte:

Figura 1 Organograma Societrio KiCremoso

Fonte: elaborao prpria

O setor alimentcio est passando por uma estagnao e os grandes executivos da

empresa tem a incumbncia de criar uma nova estratgia para a empresa conseguir passar por
esta fase de alta competitividade do mercado. Hoje, a guerra de preos que movimenta o setor e
esse cenrio faz com que a KiCremoso perca market share e tambm tenha uma margem muito
baixa na venda de seus produtos.
Todos os projetos apresentados para esta reestruturao da estratgia e posicionamento da
empresa somam um montante de R$316,5 milhes, mas o Conselho Administrativo aprovou que
apenas R$120 milhes fossem destinados ao desenvolvimento de novos projetos.
Agora, a empresa se v em um grande dilema de quais projetos so prioritrios e ainda
assim cabem no oramento do Conselho. Os projetos esto divididos nos seguintes temas: (a)
1

introduo de novo produto; (b) aquisio; (c) expanso de mercado; (d) melhoria de eficincia;
(e) manuteno preventiva; (e) segurana e (f) controle de poluio.

2 PERGUNTAS DO CASE

1. Quais so os critrios de seleo de projetos da KiCremoso? Eles fazem sentido?

Justifique a resposta.
Os critrios utilizados para a seleo dos projetos da empresa so baseados na situao
atual do mercado e da empresa, de acordo com o que cada gestor v como prioritrio para
mudana do cenrio.
Os projetos em sua essncia fazem sentido j que atendem aos principais pontos a serem
desenvolvidos para que a empresa desenvolva uma nova estratgia de crescimento e ganho de
market share. So eles: (a) desenvolvimento de novos produtos; (b) expanso de mercado; (c)
ganho de eficincia e (d) gesto ambiental.

2. Qual o conjunto de projetos que o grupo prope para atender s restries e critrios
de seleo de projetos adotados pela empresa?
Os seguintes projetos foram eliminados:

1
2
3
4
5

Projeto Excludo
Projeto 1
Projeto 5
Projeto 4
Projeto 2
Projeto 3

Motivo
VPL Negativo
VPL Negativo
Payback
Payback
Payback
TOTAL

Valor
33,00
21,00
27,00
45,00
15,00
141,00

Tabela 1 - Projetos Excludos

1) Anlise 1: VPL
Utilizamos como primeiro critrio para corte o VPL. Nesta primeira anlise, os projetos 1
e 5, que possuem VPL negativos, foram excludos da carteira de projetos.
2) Anlise 2: Payback
De acordo com o valor mximo de payback aceitvel para cada projeto dado s restries
impostas aos projetos, os projetos 4, 2 e 3 foram desclassificados.
2

3) Anlise 3: TIRM
Depois de realizar a excluso desses 5 projetos, que totalizam R$141 milhes, ainda
assim a empresa teria que despender um montante de R$175,5 milhes para arcar com os demais
projetos que sobraram, ainda acima do oramento de R$120,0 milhes disponibilizado pelo
Conselho de Administrao da empresa.
Com isso, foi decidido excluir os projetos 7 e 8 que contam com a expanso norte e sul
da empresa. Essa deciso foi tomada pelos seguintes aspectos:

reas dominadas por diversos concorrentes locais que j possuem grande market
share e share of mind da populao.

Alm do dinheiro gasto com o financiamento dos distribuidores, a Companhia prev

um gasto ainda maior com aes de marketing para ganho de market share. O esforo
seria muito grande e o uso de capital maior ainda.

Com isso, o modelo final de alocao dos recursos, ficou o seguinte:

Projeto
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Saldo Incial
Projeto excludo
1
2
3
4
5
7
8
Excluso
Saldo Novo
Oramento

Classificao
Melhoria Eficincia
Expanso Produto / Mercado
Expanso Produto / Mercado
Novo Produto / Mercado
Melhoria Eficincia
Segurana Ambiental
Expanso Produto / Mercado
Expanso Produto / Mercado
Novo Produto / Mercado
Melhoria Eficincia
Novo Produto / Mercado
Motivo
VPL Negativo
VPL Negativo
Payback
Payback
Payback
Estratgia da Empresa
Estratgia da Empresa
(saldo inicial - excluses)
Saldo Final TOTAL

Valor
33,00
45,00
15,00
27,00
21,00
6,00
30,00
30,00
27,00
22,50
60,00
316,50
33,00
21,00
27,00
45,00
15,00
30,00
30,00
201,00
115,50
120,00
4,50

Tabela 2 Descritivo de Projetos - Fechamento de Oramento

3. Justifique a escolha de cada projeto que faz parte do conjunto proposto. Por que os
outros projetos foram excludos?

Excluses:
a) Projeto 1 o projeto foi excludo por possuir um VPL negativo, ou seja, o investimento
no economicamente vivel e a empresa ter perdas em seu ativo
b) Projeto 2 o projeto foi excludo por no possuir um payback mximo aceitvel pelas
restries impostas pelo conselho
c) Projeto 3 o projeto foi excludo por no possuir um payback mximo aceitvel pelas
restries impostas pelo conselho
d) Projeto 4 o projeto foi excludo por no possuir um payback mximo aceitvel pelas
restries impostas pelo conselho
e) Projeto 5 o projeto foi excludo por possuir um VPL negativo, ou seja, o investimento
no economicamente vivel e a empresa ter perdas em seu ativo
f) Projeto 7 e 8 o projeto foi excludo por uma deciso de estratgia da empresa. Quando
os projetos acima foram excludos da agenda, o montante referente aos demais projetos
ainda soma R$175,5 milhes, R$55,5 milhes acima do oramento aprovado. Com isso,
foi decidido realizar o corte dos projetos 7 e 8 que tinham como objetivo expanso norte
e sul de mercado. Essa deciso foi tomada devido ao fato de ambos os projetos de
expanso terem suas falhas:
Norte: grande pblico com baixo poder aquisitivo
Sul: pequeno pblico com grande poder aquisitivo
Ambas: concorrncia local forte que iria necessitar de grandes aes de marketing
(disposio de mais capital) para ganho de market share

Escolha dos projetos:

Antes de realizar a anlise qualitativa dos projetos, os projetos mutualmente excludentes
foram agrupados e seus fluxos igualados para vermos o real valor presente lquido, TIR e
payback de cada um deles.

Os projetos foram igualados dentro de quatro grupos: (1) ganho de eficincia: com vida
til de 7 anos; (2) expanso de mercado: com vida til de 10 anos; (3) novos produtos: com vida
til de 10 anos e (4) gesto ambiental: com vida til de 4 anos.
Os fluxos igualados so os seguintes:

1
5
10
Troca e
Automao
Sistema
expanso da de plantas computadori
frota de
zado
caminhes

Projeto

Eficincia
CAPEX
Capital de Giro
Investimento Total

Eficincia

Eficincia

30,00
21,00
22,50
3,00
0,00
0,00
33,00
21,00
22,50
Reduo de Reduo de Reduo de
custos e
custos
custos
aumento
acidentes de estoques,
potencial de trabalho e armazns, e
vendas
aumento de beneficios
produo
fiscais

Fonte dos Fluxos de Caixa

2
3
7
8
4
9
11
6
Nova planta Expanso de Expanso de Expanso de Desenvolvim Desenvolvi Aquisio Tratamento
uma planta mercado na mercado na
ento de
mento com marca
de efluentes
regio sul
regio norte
aperitivos
adoantes bebidas
artificiais alcolicas
Expanso
Mercado

Expanso
Mercado

37,50
10,50
7,50
4,50
45,00
15,00
Aumento de Aumento de
vendas e
produo
reduo de
custos de
transporte

Expanso
Mercado

Expanso
Mercado

Novos
Produtos

0,00
30,00
30,00
Ampliao
de vendas

0,00
30,00
30,00
Ampliao
de vendas

22,50
4,50
27,00
Aumento de
vendas e
novos
produtos

-30,00
5,25
6,00
6,75
7,50
8,25
9,00
9,75
10,50
11,25
12,00
56,25
5,00
15,9%
17,99
10

-30,00
4,50
5,25
6,00
6,75
7,50
8,25
9,00
9,75
10,50
11,25
48,75
5,00
14,8%
13,49
10

-9,00
-9,00
-9,00
4,50
4,50
6,00
6,75
7,50
8,25
9,00
9,75
29,25
7,00
12,2%
3,74
10

Novos
produtos

Novos
produtos

22,00
55,00
5,00
5,00
27,00
60,00
Novos
Novos
produtos produtos

Ambiental
6,00
0,00
6,00
Custo do
equipamento
no futuro

Ano
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Soma no descontada
PayBack (anos)
TIRM
VPL (WACC=10,6%)
Vida til

-17,10
-11,85
4,50
5,25
6,00
6,75
7,50
10,50

11,55
6,00
8,9%
-2,88
7

-21,00
4,13
4,13
4,13
4,13
4,13
4,13
4,13

7,91
6,00
9,6%
-1,28
7

-18,00
8,25
8,25
7,50
-18,00
8,25
8,25
7,50

12,00
3,00
12,1%
2,92
7

-45,00
3,00
7,50
8,25
9,00
9,38
9,75
10,13
7,50
7,88
8,25
35,64
6,00
11,0%
1,50
10

-15,00
1,88
2,25
2,63
3,00
3,38
3,75
2,25
2,25
2,25
2,25
10,89
6,00
10,9%
0,43
10

Figura 2 Fluxos de caixa igualados por vida til

Fonte: Elaborao Prpria

-27,00
4,50
6,00
6,75
7,50
7,50
7,50
7,50
7,50
7,50
7,50
42,75
5,00
15,2%
13,43
10

-25,00
-30,00
7,50
13,50
16,50
19,50
22,50
25,50
28,50
31,50
88,50
198,50
5,00
20,4%
69,45
10

-6,00
0,00
0,00
0,00
15,00

9,00
4,00
25,7%
4,02
4

Anlise geral dos projetos escolhidos:

a) Projeto 6 projeto de gesto ambiental. Foi mantido no pool de investimentos pelos
seguintes motivos:
a. Este um projeto que ser realizado mais cedo ou mais tarde, pelo fato de ser
uma exigncia do governo;
b. Realizando este projeto agora a empresa ir economizar na compra do
equipamento que ter seu preo ajustado quanto mais prximo do prazo final de
ajuste dado pelo governo aos produtores;
c. Oportunidade de a empresa criar um novo posicionamento com vis sustentvel e
ganhar uma fatia de consumidores utilizam deste critrio como deciso de
compra;
d. A confiana no gestor do projeto, que Mrcio Van Bones tambm foi um fator
crtico para a escolha. Mrcio opera 14 plantas da empresa e sabe o quo crucial
a realizao deste projeto;
e. O projeto no possui nenhum outro mutualmente excludente, ele um projeto
individual. O valor do projeto equivale a 5,2% do total de investimentos do
perodo (R$115,5 milhes) e seu payback de 4 anos. A TIRM do projeto de
25,7%.
b) Projeto 9 projeto de criao de novos produtos. Foi mantido no pool por que:
a. Todos os demais concorrentes do mercado possuem um time de P&D para
desenvolvimento de novos produtos com adoantes e no realizar esta pesquisa
seria um atraso grande frente ao mercado. Os concorrentes lanariam os novos
produtos antes e com isso tomariam grande parcela desse novo mercado, sendo
cada vez mais difcil a insero dos nossos produtos;
b. Na essncia do projeto consideramos que em 3 anos o produtos j estaro no
mercado e no 4 ano dar lucro;
c. Atingimento de outra parcela de pblico intolerantes ao acar e pessoas em
dietas restritivas;

d. Enquanto a indstria de alimentos tradicionais cresce entre 3,5% e 4,0% ao ano

no Brasil, o setor de alimentos especiais (no caso, dietticos) chega a taxas de
11,0% (Associao de Alimentos Dietticos para Fins Especiais, 2010);
e. O projeto liderado por Valeska Silva, a diretora de marketing da companhia.
Valeska lidera pesquisas de mercado e tem um timo entendimento do que o
pblico-alvo da empresa gostaria de ver de novo no mercado. Valeska tambm
tem plena conscincia de que ser muito mais custoso para a empresa correr atrs
do desenvolvimento desse tipo de produto depois que a concorrncia j tiver
produzindo. Mesmo o projeto sendo incerto quanto aos ganhos atuais, a empresa
ir se beneficiar no futuro.
f. O valor do projeto equivale a 23,4% do total de investimentos do perodo
(R$115,5 milhes) e seu payback de 5 anos. A TIRM do projeto 15,2%.
c) Projeto 10 projeto de melhoria de eficincia. Foi mantido no pool por que:
a. Ir dar mais agilidade no processo de compra e relacionamento com os
fornecedores;
b. Maior rapidez na entrega dos produtos para os distribuidores;
c. Maior controle de gesto de estoque;
d. Controle e estratgia de demanda de produtos;
e. O projeto tem como seu patrocinador Franz Schalf, diretor de distribuio. Franz
sabe que problemas de gesto de estoque e fornecedores so fatores decisivos para
a manuteno da qualidade de atendimento e de entrega dos produtos da empresa,
por isso o projeto ser mantido.
f.

O valor do projeto equivale a 19,5% do total de investimentos do perodo

(R$115,5 milhes) e seu payck de 3 anos. A TIRM do projeto 14,1%. Quando
realizada a anlise do fluxo de caixa igualada por vida til, o projeto passa a ter
uma TIRM de 12,1% e seu VPL R$2,92 milhes. Dentre os projetos mutualmente
excludentes, ele continua sendo a melhor opo j que os outros dois possuem
VPL negativo.

d) Projeto 11 projeto de novos produtos. Mantido no pool por que:

a. Mitigao do efeito de sazonalidade da venda de sorvetes;
b. O mercado de bebidas alcolicas movimenta cerca de R$6 bilhes no Brasil. O
potencial de consumo do setor se concentra nas classes B e C. A Regio Sudeste
lidera o consumo com um potencial de R$3,4 bilhes, ou 50% dos gastos no setor.
Na sequencia, esto as regies Sul (18%), Nordeste (16%), Centro-Oeste (9%) e
Norte (5,6%);
c. Como mostra nos dados acima, ser possvel tambm expandir nossa produo
para outros estados e depois ampliar esta expanso para as demais categorias de
produtos;
d. O patrono do projeto Rodolfo Miluli, o diretor de planejamento estratgico da
empresa. Rodolfo tem um grande desafio de definir o posicionamento que a
empresa deve adotar e quais mercados seriam interessantes focar. Depois de muita
anlise foi concludo que o setor de bebidas alcolicas seria interessante para o
crescimento e manuteno de market share da empresa e o conselho acredita que
essa expanso ser um diferencial. Como a empresa j est madura em seu
mercado, a ampliao de atuao categrica para o desenvolvimento da
empresa.
e. O valor do projeto equivale a 51,9% do total de investimentos do perodo
(R$115,5 milhes) e seu payback e de 4 anos. A TIRM do projeto 20,4%.

4. Qual seria a escolha de projetos do grupo se no houvesse nenhuma restrio, e o

oramento de capital fosse 50% inferior ao disponvel? Justifique sua resposta
analisando os riscos e benefcios da sua proposta.

Projeto Escolhido
Categoria
6
Segurana Ambiental
9
Novo Produto / Mercado
10
Melhoria Eficincia
Valor Total
Novo Oramento Oramento
Saldo Final TOTAL

Valor
6,00
27,00
22,50
55,50
60,00
4,50

Tabela 3 Projetos escolhidos com o novo oramento

Sem nenhuma restrio, os projetos 1 e 5 continuariam sendo excludos devido ao fato de

possurem VPL negativo.
Diante disso, com um novo oramento de R$60 milhes, os projetos escolhidos seriam os
seguintes:
a) Projeto 6 tratamento de afluentes (R$6 milhes)
a. Novamente, o projeto seria priorizado por ser uma exigncia legal e com prazo
para adaptao. Alm disso, a viso da empresa seria prejudicada se o projeto no
fosse mantido;
b. Este projeto junto com o desenvolvimento de novos produtos com adoantes que
foca em um pblico mais saudvel cria um novo posicionamento de environment
friendly ou healthy products para a empresa.
b) Projeto 9 desenvolvimento com adoantes artificiais (R$27 milhes)
a. A nova demanda do mercado atual tem que ser priorizada para que a empresa no
perca ainda mais market share para os demais concorrentes;
b. Alm disso, este desenvolvimento de novos produtos pode trazer um pblico
diferente para a empresa.
c) Projeto 10 sistema computadorizado (R$22,5 milhes)
a. O projeto de computadorizao dos centros de distribuio e das fbricas crucial
para o negcio. A entrega dos produtos no prazo correto e em linha com a
demanda de cada perodo de fato um gap a ser corrigido para que a empresa
no perca mais vendas e faa a manuteno de seu espao no mercado.

Foi cogitado abrir mo de todos estes projetos para focar na aquisio da empresa de
bebidas alcolicas, mas a estratgia foi a seguinte: a empresa precisa ter sua operao core
extremamente alinhada (sistema computadorizado e tratamento de afluentes) e a demanda de
seus clientes atuais (desenvolvimento de novos produtos com adoante) antes de pensar em
expandir para outro setor.
Quando o projeto colocado lado a lado com os demais faz sentido, porque a operao
principal entra em linha ao mesmo tempo em que a nova operao lanada, mas temos que dar
prioridade ao estado-de-arte da nossa produo e operao atual.
10

Com este leque de escolhas, a empresa fica com projetos das seguintes classificaes: (i)
segurana ambiental; (ii) novo produto e (iii) melhoria de eficincia. Desta maneira, a operao
do leque de produtos atual garantida em sua melhor forma e a empresa consegue captar novas
oportunidades de mercado.

5. Qual(is) critrio(s) os conselheiros e diretores da empresa deveria(m) usar para tomar a

deciso de investimentos? Justifique sua resposta.

A gesto dos projetos da empresa tem que ser realizada dentro de determinados
discernimentos, que so: planejamento, organizao, comando, coordenao e controle.
a) Planejamento: o planejamento uma ferramenta que permite empresa estabelecer a
direo que dever ser seguida daquele momento em diante. Esse processo abrange
todas as reas da companhia e normalmente age em prol de um objetivo em comum.
No caso da KiCremoso, os conselheiros e diretores deveriam estar todos alinhados em
qual que o objetivo principal da empresa agora: (i) expanso geogrfica; (ii)
desenvolvimento de novos produtos; (iii) fuso e aquisio; (iv) controle ambiental;
(v) melhoria de eficincia de produo, dentre outros.
b) Organizao: a organizao dos principais executivos da empresa de extrema
importncia para a definio das regras, condies e qualidades necessrias para a
elaborao dos planos e projetos da empresa.
c) Comando: novamente, importante destacar quo alinhadas devem estar as
expectativas dos principais executivos da empresa. Quando todos trabalham em prol
de questes referentes a suas reas e no do importncia ao todo, no interessante
para a empresa.
d) Coordenao: todo o projeto precisa de um PMO (Project Management Officer), ou
seja, um dono. Durante a organizao, os responsveis devem ser definidos porque
importante ter algum responsvel pelas atividades. Esta pessoa o ponto focal do
projeto, onde todos que estiverem trabalhando no projeto podem tirar dvidas, ter
como base de apoio e a quem tambm os conselheiros podem cobrar resultados.

11

e) Controle: ter gesto de todos os detalhes dos projetos tambm decisivo para o
sucesso do projeto. Um dos controles mais conhecidos o PDCA (Plan, Do, Check
and Act). O PDCA tem como objetivo controlar e tambm propor melhorias aos
projetos em andamento. O primeiro passo planejar (j discutido antes), o segundo
executar (execuo do projeto), o terceiro checar (avaliao da qualidade da
execuo) e o ltimo agir (correo de problemas e divergncias encontradas).

Alm disso, a anlise financeira dos projetos de extrema importncia para a melhor
tomada de deciso. No adianta o diretor achar que aquele projeto o melhor e o mais
interessante para a companhia naquele momento, ele tem que ser economicamente vivel. A
anlise financeira de um projeto dada pelos seguintes mtodos (s mostraremos os principais):
a) Payback: tempo necessrio para que o investimento seja recuperado;
b) Taxa interna de retorno (TIR): taxa de desconto que iguala as entradas e sadas de
caixa, ou seja, o indicador de quanto o investimento rende. Se a TIR exceder a taxa
mnima de atratividade (TMA) do investimento, ela considerada economicamente
boa;
c) Valor presente lquido (VPL): resultado entre o investimento inicial e os possveis
fluxos futuros, descontados pela taxa de retorno.

A mescla de anlises quantitativas e qualitativas o que gera uma boa tomada de deciso
por parte dos executivos e conselheiros. Tudo deve ser considerado na hora que dar uma resposta
positiva a um investimento que requer grande mobilizao de capital. A anlise macroeconmica
tambm de extrema importncia, j que as mudanas desse ambiente tem influncia direta no
desempenho da companhia. Riscos do setor, sistemticos e inerentes companhia devem ser
considerados em todo e qualquer projeto e tomada de deciso das empresas.

12

3 RECOMENDAES GERAIS

Primeiramente, os objetivos da empresa devem ser alinhados em uma reunio onde todos
os diretores responsveis pelos projetos estejam presentes. O principal definir qual o escopo de
prioridade neste momento para a empresa. Depois disso, a empresa pode definir como o seu
oramento ser usado. Este o primeiro passo para que a empresa consiga ter sua estratgia bem
definida e, diante disso, receber projetos que estejam em linha com o planejamento da mesma.
Na anlise realizada acima, a principal recomendao focar no core business e deixar
expanses de setor para depois. A empresa precisa retomar seu market share perdido dando foco
em pesquisa e desenvolvimento para a elaborao de novos produtos e melhoria dos atuais.
Pelo fato da empresa pertencer a um setor altamente competitivo, as atividades principais
devem ser bem definidas e alinhadas com as ltimas tecnologias. Mais do que isso, o produto
precisa estar sempre sendo moldado de acordo com o gosto dos consumidores.
Os projetos escolhidos na anlise visam esta linha de pensamento. Primeiro aprimorar,
manter e trabalhar o posicionamento atual da empresa, para depois conseguir evoluir para novos
segmentos. Alm disso, projetos que tenham rentabilidade garantida tambm so colocados
como prioritrios neste caso.

13

ANEXO 1 PLANILHA DE DADOS

1
2
3
4
Troca e
Nova planta Expanso de Desenvolvim
expanso da
uma planta
ento de
frota de
aperitivos
caminhes

Projeto

CAPEX
Capital de Giro
Investimento Total

Ano
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Tipo de Projeto
VPL NEGATIVO
Projetos (1) - TIRM mnima
Projetos (1) - payback
Projetos (2) - TIRM mnima
Projetos (2) - payback
Projetos (3) - TIRM mnima
Projetos (3) - payback
Projetos (4) - TIRM mnima
Projetos (4) - payback

6
7
8
9
10
Tratamento Expanso de Expanso de Desenvolvim
Sistema
de efluentes mercado na mercado na
ento com computadori
regio sul
regio norte adoantes
zado
artificiais

30,00
37,50
10,50
22,50
21,00
6,00
3,00
7,50
4,50
4,50
0,00
0,00
33,00
45,00
15,00
27,00
21,00
6,00
Reduo de Aumento de Aumento de Aumento de Reduo de
Custo do
custos e
vendas e
produo
vendas e
custos
equipamento
aumento
reduo de
novos
acidentes de
no futuro
potencial de custos de
produtos
trabalho e
vendas
transporte
aumento de
produo

Fonte dos Fluxos de Caixa

Soma no descontada
PayBack (anos)
TIRM
VPL (WACC=10,6%)

5
Automao
de plantas

-17,10
-11,85
4,50
5,25
6,00
6,75
7,50
10,50
0,00
0,00
0,00
11,55
6,00
8,9%
-2,88

-45,00
3,00
7,50
8,25
9,00
9,38
9,75
10,13
7,50
7,88
8,25
35,64
6,00
11,0%
1,49

-15,00
1,88
2,25
2,63
3,00
3,38
3,75
2,25
2,25
2,25
2,25
10,89
6,00
10,9%
0,41

-9,00
-9,00
-9,00
4,50
4,50
6,00
6,75
7,50
8,25
9,00
9,75
29,25
7,00
12,2%
3,74

0,00
30,00
30,00
Ampliao
de vendas

0,00
30,00
30,00
Ampliao
de vendas

FLUXOS DE CAIXA ESPERADOS

-21,00
-6,00
-30,00
4,13
0,00
5,25
4,13
0,00
6,00
4,13
0,00
6,75
4,13
15,00
7,50
4,13
0,00
8,25
4,13
0,00
9,00
4,13
0,00
9,75
0,00
0,00
10,50
0,00
0,00
11,25
0,00
0,00
12,00
7,91
9,00
56,25
6,00
4,00
5,00
9,6%
150,0%
15,9%
-1,31
4,02
17,99

-30,00
4,50
5,25
6,00
6,75
7,50
8,25
9,00
9,75
10,50
11,25
48,75
5,00
14,8%
13,49

22,00
22,50
5,00
0,00
27,00
22,50
Novos
Reduo de
produtos
custos
estoques,
armazns, e
beneficios
fiscais
-27,00
4,50
6,00
6,75
7,50
7,50
7,50
7,50
7,50
7,50
7,50
42,75
5,00
15,2%
13,43

-18,00
8,25
8,25
7,50
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
6,00
3,00
14,1%
1,75

11
Aquisio
marca
bebidas
alcolicas
55,00
5,00
60,00
Novos
produtos

-25,00
-30,00
7,50
13,50
16,50
19,50
22,50
25,50
28,50
31,50
88,50
198,50
5,00
20,4%
69,45

10

11

3
X

2
OK

2
OK

1
OK
OK
X

3
X

4
OK

2
OK

2
OK

1
OK
OK
OK

3
OK

1
OK
OK
OK

OK
X

OK
X

OK
OK

OK
OK
OK
OK

OK
OK

14

BIBLIOGRAFIA

Dieta Cara, Mercado Otimista. Disponvel em:

<http://www.gazetadopovo.com.br/economia/dieta-cara-mercado-otimistaay6py4bpy7q4o8026k798xb9q>. Acesso em 04 de maio de 2015.

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BRIGHAM, E & EHRHARDT, M. (2011). Administrao Financeira: Teoria e Prtica.

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