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rpublique tunisienne
ministre de lquipement
et de lenvironnement
rpublique tunisienne
ministre de lquipement et de lenvironnement
Octobre 2013
Prface
Lide de ce livre est ne dune exprience indite de la GIZ avec deux organisations publiques tunisiennes : le
Centre International des Technologie de lEnvironnement de Tunis et lAgence Nationale de Protection de lEnvironnement. La premire a dmarr en 2007 et la seconde en 2012. Cest en effet pour la premire fois en Tunisie quune dmarche de Knowledge Management est exprimente avec des organismes gouvernementaux,
alors que lengagement des entreprises prives dans ce domaine est encore assez timide. Ctait une vritable
aventure ! Tout dabord cause de son caractre innovateur et parfois trop exigent, ensuite, du fait quelle a t
conduite un moment o le pays, la Tunisie, traverse une phase critique de son histoire, une poque de transformations profondes, une poque tout simplement rvolutionnaire. Les organisations publiques ont t fortement
affectes par ce contexte : baisse des allocations budgtaires de ltat, changements frquents des dirigeants,
revendications syndicales. Conduire des processus de changement organisationnels, et la gestion des connaissances en est un, au milieu dun tel contexte, ce nest pas quune aventure, cest un grand dfi. Cest ainsi que
nous lavons pris. Mais nous ntions pas seuls avoir affront ce dfi. Un bon nombre de femmes et dhommes
de ces mmes institutions ont cru au bien-fond de la dmarche et sy sont accrochs, parfois contre mare. Ils
se retrouveront dans ce manuel. Ceux qui nont pas encore embarqu, dirigeants quils soient ou subordonns,
ils sont invits lire ce livre et se regarder eux-mmes lintrieur de leur organisation, ils sy retrouveront
galement quelque part, pour ceux-l il est encore temps dembarquer larche de la gestion des connaissances.
Grer les connaissances dans une organisation, cest un impratif pour son dveloppement, voire pour sa
survie, car la substance mme de toute organisation humaine est la production et le partage de savoir. Lensemble de la communaut dune entreprise, dirigeants et personnel, est concerne par la gestion du savoir, ils
doivent tous avoir lesprit et tout moment, que rien ne se fait sil ny a pas un partage et une accumulation
des connaissances. Les mtiers dune entreprise, son organisation interne, son systme dinformation, la gestion
de ses ressources humaines et ses relations avec les parties prenantes, dpendent de la manire avec laquelle
les connaissances sont gres. Tout cela, avec ses valeurs intrinsques, forment la culture dune organisation.
De la modeste exprience du programme pour lenvironnement de la GIZ avec ses partenaires, en matire dintroduction de la gestion des connaissances dans des organisations publiques tunisiennes, cinq enseignements
peuvent tre tirs.
Lexpert que nous avions engag est lauteur de ce livre : Prof Klaus North, qui lui-mme avait contribu au
dveloppement du systme KM du sige de la GIZ Eschborn au milieu des annes 2000. North a adopt
une dmarche participative et interactive avec les groupes bnficiaires. Lors de la premire mission, nous
avons fait effectuer par un spcialiste des systmes dinformation un diagnostic de linfrastructure informatique.
Le diagnostic des processus et de lorganisation a montr des dfaillances importantes. Nous avons alors modifi lapproche pour travailler plus sur les mtiers de lorganisation partenaire, puis sur sa vision et sa stratgie.
Enseignement n 1: La gestion des connaissances nest pas un systme dinformation informatis. Cest bien
plus que cela: cest avant tout une culture dentreprise, une culture de dveloppement et de partage continus
du savoir.
La suite du processus tait relativement longue. On a du passer par plusieurs tapes logiques et itratives entre
le personnel dune part et la direction dautre part. Cest l o le processus a connu des moments parfois longs
et difficiles. Cela a ncessit un processus de ngociations entre les diffrents acteurs internes. Enseignement n
2: La mise en place dun systme de gestion des connaissances implique des changements parfois profonds
dans une organisation.
Comme dans tout processus de changement, il faut quil y ait de lnergie. Cette nergie doit venir de quelque
part parmi les groupes dacteurs dans lorganisation. Nous avons alors travaill sur ce volet l pour cerner
lendroit do pouvait venir cette nergie. Le facteur motivation des uns et des autres est primordial! Il tait la
fin possible didentifier un groupe dindividus qui y croyaient. Enseignement n 3: En labsence dune nergie
interne qui saffirme, les chances de russite du changement, dont le KM en fait partie, seront minimes.
Le concept cl qui se trouve la base dun SKM est celui de produit. La premire tape dans le processus
KM selon notre exprience consistait alors pousser lensemble du groupe dfinir de manire tangible les
produits (ou prestations) de leur organisation. Quels sont nos produits? Dans quel but nous faisons ces produits?
Pour qui les faisons-nous? Comment produisons-nous ces produits? Qui est impliqu parmi le personnel interne et
les sous-traitants dans la fabrication des produits? Quelles sont leurs niveaux de comptence et de qualification?
Ces comptences sont-elles au top et au niveau souhait? Et la question cl dans tout cela est: nos savoir et
savoir faire (connaissances) sont-ils bien dfinis, bien connus, donc bien documents et explicites? Il fallait donc
passer par la documentation des produits. Enseignement n 4: Lapproche par les produits est lpine dorsale
de la gestion des connaissances et la documentation des produits est un art en soi!
A partir de l, les autres pices du puzzle commenaient apparatre lune aprs lautre : la gestion des comptences; la stratgie commerciale et le marketing; lorganisation du travail; le travail collaboratif; la communication interne; la motivation du personnel; lidentit de lentreprise et, la fin, les systmes dinformation (au
sens TIC). Enseignement n 5: La mise en place dun systme de gestion des connaissances est un processus
complexe et long, mais la fin faisable.
La gestion des connaissances ne se limite pas lorganisation informatique ou aux systmes dinformation, mais
elle les dpasse pour embrasser les questions plus profondes de vision, didentit de valeurs dune organisation,
de culture dentreprise, de gestion des ressources humaines et de dveloppement des comptences, de travail
en rseau et de positionnement stratgique. La gestion des connaissances offre une panoplie dinstruments et
dastuces aux dirigeants et aux cadres des entreprises pour les aider dvelopper et se dvelopper dans un
environnement en perptuel changement. Le livre qui est entre vos mains nous donne lessence de lapproche
KM, ses volutions rcentes, ses avantages et ses limites, tout cela appuy par des exemples pratiques, qui ne
sont autres que le fruit de lexprience.
Ladage arabe dit : tout rcipient dborde de son contenu, sauf celui du savoir, plus il est rempli, plus il en
demande . Bonne lecture.
Prface
3
Rsum introductif
6
1.
Lorganisation intelligente
11
1.1. La cration de valeur par les connaissances
12
1.2. Lorganisation intelligente : Diagnostic rapide
16
1.3. Outil KM (ou de gestion des connaissances) : Documenter les produits/prestations avec
la Fiche Canevas Produit
22
2.
Le savoir dans lorganisation
25
2.1. Lescalier des comptences
26
2.2. Les champs daction de la gestion des connaissances
28
2.3. Les connaissances explicites et les connaissances implicites
30
2.4. Outil KM : La technique de la narration Les histoires vhiculent un savoir implicite
33
3.
Vers une organisation intelligente et efficace
35
3.1. Lquilibrisme dans la gestion dune organisation
36
3.2. Modles de rfrence de lexcellence organisationnelle
39
3.3. Outil KM : After Action Review (ou Analyse aprs action)
42
4.
Dvelopper une stratgie intelligente
45
4.1. Deux approches stratgiques
46
4.2. Cinq questions
47
4.3. Outil KM : Taxonomie des connaissances, carte et inventaire
52
Bonnes pratiques de stratgie et planification au niveau de lorganisation
55
5.
Leadership : Partager le savoir cest le pouvoir !
57
5.1. Librer les potentiels de connaissances et de performances
58
5.2. Comment guider les travailleurs du savoir?
59
5.3. Outil KM : Quest ce qu un caf des connaissances?
62
Bonnes pratiques de Leadership
64
6.
Les ressources humaines :Dvelopper les comptences
65
6.1. Le cycle de vie professionnelle
66
6.2. Les comptences
67
6.3. Outil KM IV : La matrice de comptences
70
6.4. Comment apprenez-vous dans votre organisation?
72
6.5. Le transfert de savoir aux gnrations futures demploys
74
6.6. Rcompenser le dveloppement des comptences et le transfert de savoir
76
Bonnes pratiques des ressources humaines
80
7.
Les ressources en information et communication : Vers une organisation 2.0
79
7.1. Dvelopper sa propre stratgie dinformation et de communication
80
7.2. Choisir le bon moyen de communication
82
7.3. Systmes dinformation et de communication
83
7.4. Environnement physique de travail et collaboration
87
7.5. Outil KM : March des connaissances
88
Bonnes pratiques dinformation et communication
90
8.
Partenariats, communauts et rseaux
91
8.1. Les diffrentes formes de partage du savoir
92
8.2. La veille : Apprendre de lextrieur
93
8.3. Outil KM : Les communauts de pratiques
94
8.4. Les rseaux inter-organisationnels
98
Bonnes pratiques de partenariats et rseaux
100
9.
Processus et projets : Du savoir individuel aux meilleures pratiques
101
9.1. Typologie de processus
102
9.2. Le processus des meilleures pratiques
103
9.3. Outil KM : Le benchmark
105
9.4. Lorganisation des connaissances dans le droulement des projets
106
Bonnes Pratiques : La gestion des connaissances comme processus de support
109
10. Rsultats : Les impacts de la gestion des connaissances
111
10.1. Gestion des connaissances et performance organisationnelle
112
10.2. Mesurer limpact sur plusieurs perspectives : Le tableau de bord quilibr
113
10.3. La valorisation du capital intellectuel
115
10.4. La protection des connaissances
118
10.5. Outil KM : Comptition dides
120
Bonnes pratiques dvaluation des impacts et valorisation du capital intellectuel
122
11. Mise en uvre : Ancrer la gestion des connaissances dans lorganisation
123
11.1. Lorganisation intelligente comme objectif
124
11.2. Dvelopper les comptences-cls pour le travail du savoir
124
11.3. La mise en uvre dune stratgie de gestion des connaissances daprs les huit tapes
du changement, dcrites par Kotter
126
11.4. Les tches dun comit de pilotage de gestion des connaissances et du/des gestionnaire(s)
des connaissances-Une approche dcentralise
129
11.5. Dvelopper un projet et un plan daction de gestion des connaissances
131
11.6. Le Programme en 12 points pour la gestion dune organisation intelligente
133
Bibliographie
137
Rsum introductif
Les systmes de rmunration et dvaluation incitent trop peu au partage des connaissances.
Des processus efficaces de renforcement et de
transfert des connaissances manquent. Le soutien
technique et informationnel est insuffisant et peu
convivial.
7. Comment pouvons-nous
promouvoir le renforcement et
lexploitation des connaissances?
La gestion intelligente consiste encourager des
actions entrepreneuriales et une coopration axe
sur des objectifs et des reprsentations de valeurs
propres toute lorganisation, de telle sorte que la
russite court terme des services et le renforcement
long terme des capacits de lorganisation soient
garantis.
Jack Welsh de General Electric la ainsi formul:
Ce que nous voulions crer tait un hybride, une
entreprise avec la porte et les ressources dune
grande entreprise (le corps) mais la soif dapprendre, le besoin de partager et le penchant
laction (lme) dune petite entreprise.
Trois conditions sont remplir pour un renforcement
et un transfert efficaces des connaissances au sein
d une organisation :
Conditions-cadres : La vision et les valeurs de
lorganisation, les bases de la gestion et les systmes de stimulation doivent coupler la russite
des units, la contribution au dveloppement
de toute lorganisation.
Rgles du jeu : Il faut crer au sein de lorganisation un march des connaissances avec des
offres et des demandes.
Processus/Structures : Il faut dvelopper des supports et des moyens efficaces de renforcement et
de transfert de connaissances.
10
1. Lorganisation intelligente
11
I. Lorganisation intelligente
12
La gestion des connaissances peut vous aider trouver les solutions appropries.
Trois forces motrices de la socit
de la connaissance
Dans un monde de plus en plus globalis et multiculturel, les problmatiques sociales, conomiques et
cologiques se rvlent toujours plus complexes et
pineuses. Limportance croissante de la ressource
Savoir peut trouver son origine dans trois forces motrices interdpendantes illustres Fig. 1.1
La mutation structurelle des activits fort coefficient de main-duvre et de capital en des activits fort coefficient dinformations et de connaissances signifie que lentreprise commercialise de
plus en plus dinformations, de connaissances,
de produits intelligents et de services. La mainduvre et le capital sont remplacs par le savoir en tant que ressource rare. Cette mutation
structurelle conduit des formes modifies de
lorganisation et des transactions dans et entre
les entreprises et une redfinition du rle des
cadres dirigeants et des employs. La valeur est
de plus en plus dtermine par les biens incorporels. Mme les organisations but non lucratif
dressent le bilan de leur capital intellectuel.
Figure 1.1 Trois forces motrices augmentent limportance du savoir et capital intellectuel
Mutation structurelle
en une socit de linformation
et de la connaissance
Le capital intellectuel devient la ressource
dominante de concurrence
Technologies de linformation
et de la communication
Acclrent les transactions
Rduisent les cots des transactions
Limportance
de la
ressource
Savoir augmente
Mondialisation
Concurrence locale et mondiale
Processus dapprentissage internationaux
Acclrs
13
LInternet interactif Web 2.0 permet de nouvelles interactions et lexploitation des ides et connaissances
de nombreuses personnes. Le concept de crowdsourcing a t introduit pour dsigner les rseaux marqus
par linteraction dun grand nombre de personnes.
Le constructeur automobile Fiat a fourni un bon
exemple de crowdsourcing : Pour la conception de la
nouvelle Cinquecento (Fiat 500), la firme a propos
chaque internaute, sur la page web concept lab, la
possibilit de collaborer la conception du design.
Aprs plusieurs millions de clics et plus de 250 000
esquisses Fiat a pu dcouvrir la nouvelle Cinquecento
selon les gots des acheteurs potentiels.
Les connaissances Une ressource exploiter
Afin de rpondre ces exigences, seules des personnes bien formes et comptentes capables de se
prparer aux processus de changement et de dvelopper des solutions innovantes sont sollicites.
De plus pour pouvoir agir mme dans les priodes
dincertitude et de changement, il est important de
toujours remettre en question ses propres comptences, judicieusement les adapter et exploiter au
mieux tout son potentiel personnel.
Une meilleure exploitation des connaissances disponibles dans les diffrents services de lorganisation,
ou mme celles des clients et fournisseurs, peut permettre un accroissement vraiment significatif de la
productivit et une amlioration de la qualit. Les
cadres dirigeants que nous avons interview lont
formul ainsi :
Si nous connaissions tout le potentiel de savoir que
renferme notre organisation, nous pourrions alors
mieux rpondre aux besoins des clients ou aux exigences des citoyens, proposer des produits innovants ou des prestations de services plus tt, ragir
plus vite aux changements et accrotre notre efficacit et la qualit. En bref, nous pourrions plus vite
tre meilleurs. (North, 1999, voir aussi Chap.5.1)
Bien que le dsir dtre meilleurs plus vite vise
laccroissement de lefficacit et de la rentabilit, les
paramtres fondamentaux de concurrence sont pas
ou peu modifis. Les organisations ne remettent rien
de fondamental en question.
14
De quelles
connaissances
disposons-nous
aujourdhui et
comment
les exploiter de
manire
optimale?
Crer et dvelopper
de nouveau produits,
prestations et domaines
dactivits
Accrotre la efficacit et
rentabilit
Garantir lattractivit pour
les parties prenantes
De quelles
connaissances
aurons-nous besoin
dans lavenir et
comment nous les
procurer ou les
gnrer?
15
16
La capacit gnrer et dvelopper les connaissances en fonction de la demande, les sauvegarder et les exploiter de manire optimale pour la
production et latteinte des objectifs de lorganisation,
caractrise une organisation intelligente. Limportance
de la ressource quest le savoir peut compltement
varier. Pour les organisations dites fort coefficient
de connaissances comme, par ex., les administrations publiques spcialises, les cabinets dexpertise,
de conseils en entreprise, les socits dingnierie et
les laboratoires de recherche, la collaboration dexperts hautement qualifis dans un processus ou un
projet est dcisive pour la qualit de la prestation.
Par contre pour une entreprise en franchise telle que
McDonalds, par ex., le renforcement et le transfert des
connaissances quivaut former efficacement selon
un modle standardis et international, les employs
ayant un niveau dinstruction minimal pour quils atteignent un niveau de comptence tout juste ncessaire
la russite des affaires et par la suite, stendre
17
veloppement des connaissances se plient des intrts similaires. Les meilleures pratiques et les expertises sont mises en lumire, offrant ainsi une impulsion
permanente limitation ou lapprentissage dans
une concurrence loyale.
Alors que dans lorganisation traditionnelle hirarchiquement les contacts informels sont souvent trs mal
perus, la collaboration et les contacts informels se
trouvent tre en revanche, dans les organisations intelligentes, particulirement encourags travers,
entre autres, les foires du savoir, les bourses dinformation, les caftrias, cantines, foyers et autres lieux
informels de runion et dchanges. Mais toutes les
possibilits de la communication lectronique ne sont
pas exploites pour permettre encore mieux aux collaborateurs de se rencontrer et faire personnellement
connaissance. De plus la disposition plus are des
bureaux et lamnagement despaces accueillants
dchanges sociaux favorisent aussi la communication
et le transfert des connaissances entre les employs.
Les technologies de linformation et de la communication sont une composante trs importante de lorganisation intelligente. Elles relient entre eux tous les
collaborateurs de lorganisation ainsi que les gros
clients, fournisseurs et autres transmetteurs externes
de connaissances. Les mdias lectroniques sont utiliss de manire intensive pour les discussions et le
transfert des connaissances. Les bases de donnes et
autres supports permettent un accs actualis, complet et intgr aux informations pertinentes et forment
la mmoire collective de lorganisation. Les mdias
sont simples utiliser, faciles assimiler ou adapter
aux mthodes de travail individuel.
18
teurs de savoir, des experts, que ce soit dans un domaine spcifique ou pour conseiller les autres dans
leur apprentissage ou pour transmettre des valeurs et
noncer des objectifs.
Diagnostic rapide
Classez maintenant la position de votre organisation
dans la comptition des savoirs, entre les deux ples
de : Lorganisation intelligente ou de lorganisation non sensibilise dans le domaine du savoir. Une
bonne amorce de sensibilisation consiste photocopier et distribuer ce questionnaire vos collgues
pour ensuite discuter des rsultats avec eux :
Comment les valuations se sont-elles distingues
les unes des autres?
O les jugements ont-ils le plus souvent diffrs?
O remarquons-nous les plus grands obstacles sur
le chemin menant lorganisation intelligente?
Quelles mesures peuvent dj nous faire considrablement progresser avec peu de dpense?
Comment chacun dentre nous peut contribuer au
partage des connaissances dans lorganisation,
leur renforcement et leur dveloppement par
ceux qui en sont les plus comptents?
Tableau 1.1 Les organisations dans la comptition des savoirs : Diagnostic rapide
19
20
21
22
Domaine
(1) (La fiche canevas produit ainsi que toute la dmarche de la documentation des produits du CITET, ont t tablies par le comit Knowledge Management au CITET. Projet appuy par lassistance technique de la GIZ (Coopration allemande au dveloppement) ; 2007-2010. Voir La documentation
des produits du CITET : Atelier de travail, 03.11.2010 ; Participants: MME. D. Tangour; N. Khiari Ouni; MM. K. Chelbi; H. Mabrouki; E. Ben Slimane;
M. Khadimallah; N. Ben Hamida; K. Menzli (ExoPlatform) Modrateur: M. Majdoub. Voir galement : Agenda pour la mise en place de la gestion
du savoir au CITET ; Juillet 2008.)
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Ralisations
En terme physique
par secteur
Nombre dentreprises/
clients
Taux de croissance
annuel
Taux de croissance
global
Nombre dentreprises/
clients
Taux de croissance
annuel
Taux de croissance
global
En terme montaire
par secteur
Chiffre daffaires (en D)
Taux de croissance
annuel
Taux de croissance
global
Nombre dentreprises
Taux de croissance
annuel
Taux de croissance
global
Anne 1 Anne 2
.....
.....
.....
.....
.....
.....
.....
.....
.....
.....
Anne 1 Anne 2
Concurrents
Secteur dactivit
24
Domaine dintervention
Dnomination
25
n
Gestio
ique
stratg
Comptitivit
issanc
nna
des co
Comptences
Actions
Savoir-faire
Savoir
Informations
Donnes
Symboles
+ sens
+ syntaxe
+ contexte,
expriences,
attentes
+ manire
approprie
+ vouloir
+ combinaison
unique
+ application
onne
prati
no
Gestio
ces
aissan
conn
lle des
26
27
Comptences
Le savoir-faire, lexprience, lintuition sont confronts
des situations concrtes qui poussent laction. La
comptence consiste tre capable dagir selon la
situation, dune manire approprie.
La notion de comptence dune personne ou
dun groupe dcrit principalement la relation
entre les exigences portes sur une personne
ou un groupe (ou les exigences auto-imposes
par la personne ou le groupe) et leurs capacits
(ou potentialits) savoir rpondre correctement ces exigences.
La comptence dune personne est une qualit individuelle non imitable, dpendante de lactivit exerce, des expriences faites et de lenvironnement.
Dans ce sens les comptences reprsentent la capacit agir en toute situation, dune manire approprie. Von Krogh et Roos lont ainsi formul :
..nous considrons la comptence comme un vnement plutt que comme un gain. Cest dire que
les comptences nexistent pas, telles quune voiture
par exemple, mais seulement lorsque le savoir (et les
qualifications) contribue la ralisation dune tche.
(voir von Krogh et Roos, 1996, p. 425)
La comptence transformer le savoir en actions bien
cibles distingue lapprenti du matre, le simple pianiste du virtuose, le bon joueur du joueur dexception.
(voir chapitre 6 pour la gestion des comptences)
Les comptences dune personne ou dune organisation sont la source de diffrenciation et davantages
concurrentiels.
28
Comptitivit
Les comptences-cls dune organisation sont considres comme particulirement pertinentes pour le
dveloppement des avantages concurrentiels menant
la comptitivit. (voir Hamel et Prahalad, 1994;
Rumelt, 1994)
Les comptences-cls sont un ensemble de capacits qui reposent sur des connaissances aussi bien explicites quimplicites et se caractrisent
par une stabilit temporelle et une influence dpassant le cadre du produit ou de la prestation.
La gestion oprationnelle des connaissances comporte en particulier la mise en rseau des informations avec les connaissances, les actions et les comptences. Pour la russite de la gestion intelligente,
la manire dont le processus de transfert du savoir
Tableau 2.1 Tches et options de solution dune gestion dinformation, connaissances et comptences
Crer la transparence
Rendre disponible
Informations
Savoir
Comptences
Echanger et apprendre
29
30
implicite
explicite
implicite explicite
Socialisation: change
des expriences
Externalisation :
Codification/Documentation
Internalisation: Utilisation
individuelle des expriences
Combinaison : Cration
de savoirs nouveaux
Savoir
implicite
Combinaison
Externalisation
Socialisation
Individu
Groupe
Internalisation
Organisation
Niveau de savoir
Niveau mtaorganisationnel
Dimension
ontologique
31
Au point de dpart de cette spirale se positionne lemploy avec sa capacit gnrer des connaissances.
A travers la communication entre les employs lindividu dlivre ses propres connaissances (externalisation) en les transmettant aux autres. Paralllement
cet individu internalise les expriences de lensemble
du groupe (internalisation). A travers le mouvement
constant dexternalisation et dinternalisation des
connaissances, entre les individus, le groupe, lorganisation et mme au-del, les connaissances sont rendues disponibles ces diffrents niveaux et de plus
saccroissent au bnfice de lorganisation.
La communication personnelle entre les employs autant que lutilisation des technologies de linformation
et de la communication reprsentent deux conditions
indispensables.
La spirale du savoir se divise en quatre phases :
Dans la phase de socialisation (change de
connaissances implicites) est gnr un savoir issu
de lexprience, comme par ex. les reprsentations mentales ou les comptences techniques.
Dans la phase dexternalisation des connaissances (des connaissances implicites aux connaissances explicites) sont produites de nouvelles
connaissances conceptuelles.
Dans la phase de combinaison (entre des connaissances explicites) sont produites des connaissances systmatiques. Elles se manifestent sous
forme de prototypes, de nouvelles mthodes ou de
nouveaux concepts commerciaux.
Dans la phase dinternalisation (des connaissances explicites aux connaissances implicites)
sont gnres des connaissances oprationnelles.
Pour mieux le comprendre considrons lexemple
suivant : Le meilleur pain de toute lagglomration
dOsaka.
32
Lcologie du savoir
La spirale du savoir tourne seulement si lorganisation
est capable de crer lnergie pour que le processus
de transfert du savoir individuel vers le savoir collectif
et vice versa, fonctionne.
Au cours de la dernire dcennie la perception de la
nature du savoir et de la meilleure manire de lexploiter sest dveloppe dans la pratique et considrablement nuance. A partir dune vision plutt technocratique selon laquelle linformation quivaut au
savoir (information=savoir) et lvolution dune gestion
des connaissances confie aux experts (savoir=savoir
individuel de lexpert), nous comprenons dsormais
de mieux en mieux que le savoir est un processus
vivant qui nat de linteraction entre les personnes.
Ainsi lorganisation intelligente se doit de crer pour
la gestion de ses connaissances, toutes les conditionscadres propices la production et laccroissement
de ses connaissances. Nous les dsignons sous le
terme : Ecologie du Savoir.
Les lments constituant lcologie du savoir sont :
1. Des objectifs ambitieux ne pouvant tre atteints
que par le biais de la collaboration.
2. Un systme de valeurs fond sur la confiance et
qui encourage louverture aux innovations, la
collaboration et lauthenticit.
3. Un systme de stimulation qui soutient les valeurs
de lorganisation.
Images destines
illustrer les connaissances
caches.
Extraits particulirement
originaux tirs de lentrevue.
33
34
35
36
ment les organisations peuvent-elles crer des conditions-cadres relativement stables dans lesquelles les
collaborateurs et les ressources peuvent tre grs et
combins dune manire flexible? Dune part les organisations doivent tre en mesure dtre diffrentes en
combinant leurs ressources dune manire nouvelle.
Le savoir prsente un portefeuille doptions et une plateforme pour les dveloppements futurs. Dautre part
les organisations doivent tre en mesure de raliser
efficacement leurs oprations commerciales, cest-dire utiliser leurs comptences dune manire optimale dans les situations de comptition court terme.
Comment une organisation peut-elle quilibrer toutes
ces tensions?
Fig. 3.1 quilibrer stabilit et renouvellement
Stabilit
Renouvellement
Concurrence
Coopration
37
Hansen (2009, p.14) nomme cet quilibrage : Coopration discipline. Un projet de coopration mrite
dtre lanc seulement sous la condition suivante :
Bnfice de la coopration = recette du projet
- cots dopportunit - cots de la coopration
Les cots dopportunit sont dtermins en fonction
de la rponse la question : Que pourrions- nous atteindre dautre, compte tenu du temps, des dpenses
et des ressources dont nous disposons, qui puisse tre
pris en charge par la coopration?
Les cots de la coopration sont constitus par les
dpenses de mission, les frais de voyage, de sminaires, etc.
La coopration ne doit pas toujours, dans le domaine
de la gestion, tre planifie et convenue formellement, mais elle doit plutt se raliser sous diverses
formes informelles en se basant sur le principe de
rciprocit ou Principe GIGI : Give Information, Get
Information ou Donne une information, obtiens une
information.
Pour faire ressortir limportance de la coopration et
de la concurrence dans le renforcement et le transfert
des connaissances dune organisation, nous exposons trois thses et leurs maximes correspondantes :
La russite des units prcde la russite de
lorganisation : Ce point de vue met laccent
sur la concurrence comme moteur de la russite. Il
part du principe que les units (par ex. un centre
de profit) agissent en fonction de leurs intrts
de bnfices et sont ainsi intresss par lutilisation optimale des ressources de leur service. Un
contrle global ne peut pas garantir cette optimisation. Dans une organisation ainsi gre ou
dans une organisation but non lucratif, tous les
services doivent faire face une concurrence interne et externe. Les dpartements entrent aussi
en comptition entre eux. Si les objectifs envisags ne sont pas atteints, le service ou le dpartement est alors ferm. Les incitations aux bnfices sont claires. Le transfert des connaissances
se fait dune manire slective selon lquilibrage
38
Cots-Profits. Dans un tel tat desprit toute lorganisation devient souvent un holding dpourvu
dme avec des services isols qui ne cooprent
pas entre eux. Le savoir est une puissance qui
se trouve tre bien garde. Vu que les services
ne travaillent pas ou seulement ponctuellement ensemble, les bnfices pour les clients et la charge
globale sont dficients. Le client nobtient pas de
prestation de service complte ou de conseils
dune seule source ou peut carrment tre rorient vers un concurrent pour ne pas permettre
aux services internes qui sont en concurrence, de
prendre connaissance ou d influer sur certains
projets.
La recherche de convergences est la base de
la russite : La thse de la synergie ou de la
coopration part du principe que la performance
globale possible de lorganisation est suprieure
la somme de ses performances partielles. Ainsi
un contrle global oriente les actions individuelles
vers les objectifs de lorganisation moyen et
long terme. Le double travail est vit grce la
recherche de synergies et de coopration. Un service complet pour les clients et les citoyens proposant un spectre complet des performances de lorganisation voit le jour. Des avantages comptitifs
peuvent tre atteints travers la dimension et la
diversit des activits. Le point ngatif est quune
gestion synergique principale peut devenir une fin
en soi. Les groupes de travail, les communauts
de pratiques, etc. transforment dune manire insuffisante le savoir transfr en succs commercial. La recherche de synergies peut conduire
des dsquilibres stratgiques long terme.
La segmentation associe la synergie apporte
une russite durable. : Les exemples de grandes
entreprises qui russissent (par ex. General Electric)
montrent que ni la thse de la russite des units ni
celle de la synergie ne conduisent au succs, mais
quune synthse entre les deux doit tre trouve et
dcrite comme une segmentation associe une
synergie. (voir Goold et Campbell, 1998).
Des actions entrepreneuriales (concurrence) et une
coopration axes sur les objectifs et les valeurs
39
Pour les organisations publiques bases sur le modle de lEFQM, a t dvelopp, le Cadre dAutovaluation des Fonctions publiques (CAF). Le Cadre
dAuto-valuation des Fonctions publiques (CAF) est
un outil de management par la qualit totale reposant
sur lide que les rsultats des performances-cls, les
rsultats auprs des citoyens/clients, du personnel et
de la socit, peuvent tendre lexcellence grce
la capacit de lencadrement donner une impulsion
en matire de stratgie et de planification, de ressources humaines, de partenariats, de ressources et
de processus. Le CAF value lorganisation sous diffrents angles, adoptant ainsi une approche globale
dans lanalyse des performances de lorganisation.
Le CAF est le rsultat de la coopration entre les ministres des pays de lUnion europenne en charge
de ladministration publique. Il est le fruit du travail
collectif de lInnovative Public Service Group (IPSG).
Ce groupe de travail, rattach aux directions gnrales charges de la fonction publique et compos
dexperts nationaux, vise promouvoir les changes,
la coopration et linnovation pour la modernisation
de ladministration dans les tats membres de lUnion
europenne.
Le site internet (www.eipa.eu) permet laccs une
base de donnes sur les applications du CAF reprenant notamment les Bonnes pratiques de toutes les
administrations publiques europennes, voire mme
non europennes. Un outil lectronique (e-tool) en
ligne est dvelopp pour les utilisateurs du CAF. Le
modle est aujourdhui traduit en 19 langues et toutes
les versions sont tlchargeables partir du site.
Le Modle CAF
FACTEURS
RSULTATS
3. Gestion
des ressources
humains
1. Leadership
2. Stratgie &
Planification
4. Partenariats
& Ressources
7. Rsultats
auprs du
personnel
5. Gestion
des processus
6. Rsultats
auprs du
citoyen/client
8. Rsultats
auprs de la
socit
INNOVATION ET APPRENTISSAGE
40
9. Rsultats
sur les
performances
cls
41
42
diffrences sont survenues entre le projet et la ralisation et quels enseignements peuvent tre tirs
de cela. Identifier les succs et les manquements/
insuffisances. Mettre en place des plans daction
destins renforcer les succs et corriger/rectifier les insuffisances.
Activit/Projet
Courte description
Quest-ce qui a march ?
checs ?
Leons Assimiles
43
44
RSULTATS
3. Gestion
des ressources
humains
1. Leadership
2. Stratgie &
Planification
4. Partenariats
& Ressources
7. Rsultats
auprs du
personnel
5. Gestion
des processus
6. Rsultats
auprs du
citoyen/client
8. Rsultats
auprs de la
socit
9. Rsultats
sur les
performances
cls
INNOVATION ET APPRENTISSAGE
45
46
47
lintimit client
(customer intimacy)
48
La productivit et la qualit
(operational excellence)
49
les feuilles de route des technologies se sont imposes. Elles dcrivent lvolution future des technologies ; technologies dont la matrise suppose des
comptences spcifiques bien dfinissables.
Il est recommand de raliser priodiquement une
analyse stratgique du savoir dans votre organisation avec la participation de tous les employs. Ainsi
loutil KM Inventaire de connaissances prsent
p.60 met en lumire les connaissances dont dispose
lorganisation.
Analyse stratgique du savoir :
1. Quelles comptences nos clients attendent-ils
de nous dans les trois prochaines annes?
Que devons-nous faire pour acqurir ces comptences?
2. Que faisons-nous mieux que nos concurrents?
Comment pouvons-nous dvelopper nos atouts?
3. Quest ce que nos concurrents font mieux que
nous?
Que pouvons-nous apprendre de nos concurrents?
Dans le passage dune gestion stratgique une gestion oprationnelle des connaissances, nous devons
nous poser la question suivante :
50
Tableau 4.2. Rsultats dtudes empiriques : Forces favorisant ou nuisant la gestion des connaissances
Etudes evalus:
1. APQC 1996, 2. Bullinger et al. 1997, 3. North 1996, 4. Grahoff 1996, 5. Gldenberg und Eschenbach 1996 (vgl. auch ILOI 1997), 6. Heisig
und Vorbeck 1998, 7. KPMG 1998, 8. North und Papp 1999 und 2001.
51
52
conseil en entreprise. Certaines administrations publiques amliorent leurs prestations de services aux
citoyens grce des sites internet bien structurs. De
nombreuses organisations intgrent la gestion des
connaissances dans des domaines fonctionnels, notamment la recherche et le dveloppement. Dautres
considrent la gestion des connaissances sous laspect de la gestion dun capital intellectuel.
Lentreprise suisse Phonak, par ex. spcialise dans la
fabrication dappareils auditifs mise sur une communication franche dpassant les frontires hirarchiques
et fonctionnelles o une simple cantine se transforme
en un lieu dchanges dides par excellence. Des
conditions-cadres favorisant les changes dinformations et la collaboration, sont cres.
Une grande entreprise se base sur des objectifs ambitieux et sur un systme de valeurs et de stimulation
qui favorisent la collaboration au-del des services et
louverture aux ides nouvelles et lapprentissage.
Une importante compagnie dassurance mise sur une
gestion synergique internationale pour rendre le savoir des experts disponible tous les membres de la
compagnie. Les petites et moyennes entreprises sont
elles aussi, de plus en plus conscientes des potentialits quoffre la gestion des connaissances.
gnral des connaissances est mis en place pour lorganisation ou pour lune de ses units, nous suggrons de focaliser linventaire sur certains domaines et
zones de connaissances, par ex. Que savons-nous
des consommateurs?; O est localis ce savoir?;
O et comment est-il disponible?
Fig. 4.3 Larbre des connaissances
Connaissances lgales,
conomiques, sociales...
Savoir organisationnel,
procdures, processus...
Culture, valeurs
Rfrence- Phare
Maturit
1-5 (Faible Eleve)
53
identifier les lacunes aprs comparaison de ces informations avec celles que vous aurez recueillies suite
laudit de connaissances.
Il est ds lors trs utile dutiliser les quatre champs
danalyse prsents ci-dessous.
futur
futur
prsent
connaissances
prsent
STRATGIQUE
54
55
56
5. Leadership : Partager
le savoir cest le pouvoir!
Le Modle CAF
FACTEURS
RSULTATS
3. Gestion
des ressources
humains
1. Leadership
2. Stratgie &
Planification
4. Partenariats
& Ressources
7. Rsultats
auprs du
personnel
5. Gestion
des processus
6. Rsultats
auprs du
citoyen/client
8. Rsultats
auprs de la
socit
9. Rsultats
sur les
performances
cls
INNOVATION ET APPRENTISSAGE
57
58
59
60
oprationnelles quotidiennes. Le foss entre la structuration et la marge de libert, lapprentissage (en faisant en quelque sorte le plein) et les performances
reprsentent le dfi permanent du travail intellectuel
productif. La productivit saccrot souvent dun coup
lorsque des experts externes intgrs dans une quipe
apportent leur contribution dans un processus.
Les travailleurs du savoir sont souvent membres de
plusieurs ensembles, par ex. de diffrents projets
avec diffrentes personnes de rfrence, diffrentes
attentes et problmes. Lorganisation ne peut toutefois fixer que le cadre global. Lauto-organisation,
lauto-conduite et la faon dexploiter les marges de
libert doivent tre expriments et assimils par le
travailleur du savoir lui-mme.
Un autre potentiel de productivit consiste dcharger les travailleurs du savoir des tches administratives, cest--dire leur librer du temps quils consacreront la cration de valeur.
Mais hlas dans la pratique nous assistons des
volutions contraires. Ainsi les mdecins se plaignent
de plus en plus de devoir prendre en considration
une documentation juge absurde sur les processus
de traitement et davoir de ce fait moins de temps
consacrer leurs patients. Les autorisations et les
frais de voyage sont galement autant de tracasseries
administratives pour les travailleurs du savoir.
4. Le Leadership ou servir
Comment la conception du leadership volue-t-elle
lorsquelle doit considrer le leadership comme un
service et non comme une position de pouvoir? Ainsi
dans une socit de la connaissance nous devons
en premier lieu modifier notre conception du cadre
dirigeant souvent peru ce jour comme le hros
solitaire de lentreprise ou qui se peroit lui-mme
comme tel. Les cadres dirigeants doivent dsormais
dvelopper leurs portefeuilles de services et savoir en
faire judicieusement usage.
Le leadership se manifeste surtout dans la manire
dont les informations circulent dans lorganisation et
sur les prises de dcision.
La liste de contrle ci-dessous vous permettra dvaluer la culture du leadership de votre organisation.
Tableau 5.1 Liste de contrle : La culture du Leadership
totale ouverture(4)
degr douverture diffrent selon
le service(2)
peu douverture(0)
61
Afin dinstaurer la restitution ouverte et franche de linformation comme lment constitutif de la culture de
lorganisation, une entreprise moyenne a dcid dorganiser quatre fois par an un petit-djeuner collectif
pour ses 150 salaris. Son principe est le suivant :
A chaque employ est attribue une carte de
table. Les cartes ont t mlanges au pralable
comme des cartes jouer puis distribues de manire alatoire. Ainsi des employs de services et
de niveaux hirarchiques diamtralement opposs se retrouvent siger la mme table.
Au cours du petit-djeuner les membres de la direction dlivrent des informations sur des thmes trs
varis, par ex. sur le climat actuel des affaires, sur
de nouveaux projets intressants, sur des mouvements dans le personnel, des problmes internes
ou externes, sans oublier de porter un regard sur
lavenir.
Les employs sont invits poser des questions,
soumettre des problmes et des suggestions la
direction.
La gestion Middle-up down
Lorsque nous dcrivons des principes de gestion ou
de leadership dans les organisations, nous caractrisons souvent le flux dinformations et les processus de
dcision de Top-down ou de Bottom-up.
Du point de vue de la production de savoir Nonaka et Takeuchi (1995, p.125 et suiv.) ont analys
les approches de Top-down et de Bottom-up et en
ont conclu quune troisime alternative : Lapproche
Middle-up-down tait mieux approprie pour favoriser la production et la diffusion du savoir dans lentreprise.
Nous dcrivons ci-dessous ces trois diffrentes approches de gestion :
Approche Top-down : Dans cette approche des
informations simplifies et slectionnes parviennent aux cadres dirigeants (ou cadres suprieurs)
dans la pyramide hirarchique. Ils les exploitent
pour dvelopper des plans, des missions et des
instructions, obligatoires pour les cadres moyens
et qui se trouveront mises excution par le personnel technique.
62
63
Les cadres dirigeants mettent en vidence auprs de leur(s) quipe(s) les liens entre les connaissances dvelopper et les objectifs de lorganisation.
Exemples : Les points forts et les points faibles des quipes sont identifis en fonction des objectifs de lorganisation; les formations sont choisies en fonction des objectifs de lorganisation
L2. Le partage des connaissances et lapprentissage mutuel constituent des valeurs explicites, qui
font lobjet de communications rgulires.
Exemples : Le partage des connaissances est rgulirement rappel comme tant une valeur
importante dans les messages adresss au personnel
L3. Les cadres dirigeants se comportent en modles pour promouvoir les valeurs de partage des
connaissances et dapprentissage mutuel.
L4. Les cadres dirigeants sengagent activement dans les projets damlioration de la gestion des
connaissances.
Exemple : Les chefs de projets peuvent compter sur des sponsors motivs et efficaces
L5. Les cadres dirigeants valorisent la contribution des individus et des quipes au dveloppement
des connaissances.
Exemples : Ils accordent du temps pour le partage des connaissances; ils mettent en valeur les
contributions au dveloppement des connaissances
L6. Les structures organisationnelles, les fonctions et les responsabilits en matire de gestion des
connaissances sont fixes.
Exemples : Une cellule Gestion des connaissances au sein du service dencadrement P&O ou
du service Communication ; une personne-relais dans chaque direction; des rseaux transversaux
dexperts (spcialistes dun mme domaine)
L7. Le rle des chefs de services par rapport la gestion des connaissances a t dfini.
Exemples : Dsigner un responsable de la gestion documentaire dans le service; organiser des
runions de revue de projet
Sources : http://www.fedweb.belgium.be/fr/binaries/broch_km_managers_fr_tcm119-3359.pdf
64
RSULTATS
3. Gestion
des ressources
humains
1. Leadership
2. Stratgie &
Planification
4. Partenariats
& Ressources
7. Rsultats
auprs du
personnel
5. Gestion
des processus
6. Rsultats
auprs du
citoyen/client
8. Rsultats
auprs de la
socit
9. Rsultats
sur les
performances
cls
INNOVATION ET APPRENTISSAGE
65
Acquisition
dune nouvelle
comptence
Cot du collaborateur
Courbe de la valeur
sur le march
Fin de la carrire
Perte
Reprsentation schmatique daprs Sveiby 1997, p. 7
Annes
dactivit
66
Objectifs
Mr/ Mme X doit
connatre tout
le spectre des
performances
afin de pouvoir
correctement
renseigner les
clients.
Mr/ Mme X
amliore ses
connaissances
en anglais
pour effectuer
une expertise
tlphonique.
Problmes de
qualification
Un manque de
connaissances
de base, une
trop longue
dure dexercice
dans le mme
poste, une perte
de motivation
lapprentissage.
Mesures
Priorits
Dlai
Critres de
russite
Formation interne 1
(dans lentreprise),
stages
dobservation
dans les services
spcialiss.
Formation externe
en anglais pour
contrer la perte
de motivation
lapprentissage.
67
68
La comptence dune personne est une qualit individuelle non imitable, dpendante de lactivit exerce, des expriences faites et de lenvironnement.
Pour dcrire les comptences dune personne ou
dun groupe, une classification (simplifie) des comptences techniques, mthodologiques, sociales ou
relationnelles est souvent utilise :
1. Les comptences techniques qui fondent la crdibilit professionnelle, se divisent en trois sous- ensembles :
1. Les connaissances thoriques et les mtiers,
2. les mthodes et outils spcifiques dune profession, les rgles et procdures,
3. Les savoir-faire lis lexprience.
2. Les comptences mthodologiques font rfrence
la manire de sorganiser, de remplir son temps,
doccuper lespace et de grer les flux dinformations. Elles se divisent en trois sous-ensembles :
1. Lauto-organisation.
2. Lorganisation collective et la gestion de projets.
3. Lorganisation du travail des collaborateurs par
les managers ou les cadres dirigeants.
3. Les comptences sociales / relationnelles, galement divises en trois sous-groupes :
1. La capacit propre dexpression orale et crite.
2. Les comptences relationnelles en interaction.
3. Les comptences managriales lies aux quipes et aux rseaux.
En fonction de la description des comptences individuelles, le degr de matrise est estimable pour
chaque comptence. Nous retrouvons sur ce thme,
diffrents modles dvaluation (voir par ex. Faix et
al. 1991). Des valuations des comptences techniques et mthodologiques rparties sur trois ou six
niveaux connaisseur, spcialiste, expert se sont toutefois imposes dans la pratique.
Le connaisseur dispose dun savoir thorique et de
peu dexprience pratique. Il est en mesure dappliquer des rsolutions de problmes thoriquement
pr-structurs des questions pratiques (par ex. : Un
cours sur la gestion des projets a t suivi avec succs
et les premires expriences ont t faites dans la
ralisation de projets.)
69
B. Le spcialiste
Connaissances subtiles
70
C. L expert
Connaissances spcifiques
importantes et approfondies et
expriences multiples issues de
contextes varis.
Est capable de comprendre les
tches et les problmatiques
complexes, jusque-l inconnues,
nouvelles et dlicates, puis de les
valuer et les traiter en fonction de
la situation.
Est capable de redfinir les
objectifs, de dvelopper ses
propres solutions et de rsoudre
les problmatiques dune manire
complte et professionnelle.
Je peux considrer attentivement
mes actions, dceler les erreurs
et les comportements errons et
exploiter ces expriences pour
llargissement, la diffrenciation
et loptimisation de mes
possibilits dactions.
Sur le plan horizontal vous constatez dans quelle proportion des comptences bien prcises sont assures
dans lentreprise. Fixez toujours des normes minimales. Selon la dimension de lentreprise deux employs ou plus devraient avoir des notes excellentes
pour chaque comptence.
Des lacunes en savoir sont constatables lorsque pour
une catgorie de comptences, aucun employ ou
seulement un obtient une note excellente. Mais si
cet employ sabsente, la performance de lorganisation samoindrit considrablement du fait que personne dautre na les mmes comptences que lui
pour pouvoir le remplacer.
Vous devez donc absolument combler les lacunes en
savoir, en formulant par ex. lobjectif : Pour chaque
catgorie de comptence trois employs doivent obtenir: +++, deux employs : ++, avant le X de lanne courante.
Vous pouvez aussi largir le tableau dautres comptences en posant la question :
dans lentreprise. Plusieurs employs doivent tre qualifis dans le domaine, dans le cas contraire il serait
ncessaire de confier la tche un bureau dtudes
externe.
Vous devez tablir, paralllement la matrice de
comptences pour lexcution des tches dune prestation (Que faisons-nous et quelles sont nos comptences?), une liste des soft skills, ou blocs de
comptences, ncessaires la mise profit de vos
performances (Comment travaillons-nous et quelles
sont nos comptences?)
Cette liste comprend entre autres, les comptences
mthodologiques et socio-communicationnelles suivantes :
Prsentation et communication.
Rdaction de rapports.
Gestion de projets.
Gestion de la qualit.
Travail en quipe.
Dlgation des tches.
Rsolution de problmes.
Langage commun.
Exploitation efficace de loutil informatique.
Comptence moyenne
en formation
(source : CITET)
71
(CITET, Tunis)
72
Cest dans le but damliorer lchange et le transfert des connaissances quune organisation a ainsi
initi laction : Les collgues apprennent de leurs
collgues. A travers cette action les employs dots
dexpriences et de comptences particulires ont t
appels transmettre leurs connaissances leurs collgues intresss. On a paralllement demand aux
lves sils souhaitaient apprendre davantage sur
certains thmes ou dans des domaines en particulier.
Ainsi une session de cours a t organise (un aprsmidi par mois) au cours de laquelle les employs sexprimaient sur leur travail, leurs projets, les dernires
volutions, etc.
Le coaching et la supervision soutiennent les travailleurs du savoir dans leurs rflexions sur les processus dapprentissage et refltent aussi bien lauto-valuation que lvaluation extrieure. La culture rgnante
au sein de nombreux groupes professionnels est fortement marque par lindividualisme. Ainsi des inhibitions empchent souvent les employs de communiquer ouvertement entre eux et avec leurs suprieurs.
Le coaching et la supervision peuvent aussi bien
proposer un soutien personnalis que faire voluer
lapprentissage individuel vers un apprentissage de
groupe.
Priorit
(Haut)
Temps
5
Prio
Prio
rit
em
ps
Ralisation de tches
routinires
T
Tem
ps
(Moyen)
rit
2
1
Temps
Temps
Priorit
Tches/Rles
des travailleurs
du savoir
Formation propre
Priorit
(Bas)
4
5
Prio
rit
Tem
ps
5
Temps Priorit
Tem
ps
Pri
ori
Cration de rseaux
informels
73
Les projets constituent une excellente forme dapprentissage collectif o souvent de nouvelles problmatiques interdisciplinaires sont abordes, traites, solutionnes et exprimentes. Les membres de chaque
quipe de projet font leurs propres expriences, les
conduisant des conclusions particulirement intressantes pour les membres eux-mmes ou pour les
quipes futures. Chaque quipe devant la fin dun
projet, pouvoir enclencher un processus dautocritique en se demandant quelles ont t les expriences
critiques et comment les quipes futures devront ragir
en cas de survenue de problmes similaires.
Souvent diverses valuations ne sont visibles quaprs
ce processus dautocritique et peuvent constituer pour
les employs une source prcieuse pour lvaluation
de leur propre travail.
Sous le terme : Lessons learned ou leons assimiles,
de plus en plus dorganisations essaient de mettre en
avant lexploitation des expriences faites pour tirer
des leons aussi bien des succs que des checs.
Les leons assimiles constituent donc la quintessence
des expriences faites dans un projet ou un poste.
Mais afin de garantir leur exploitation optimale, un
cadre appropri doit auparavant exister. (voir Outil
KM : After Action Review, chap. 3)
74
75
Disponibilit du collaborateur mme aprs son dpart : Expert senior, encadrement temps partiel de
la clientle de longue date, etc.
76
77
Bonnes pratiques
des ressources humaines (RH)
RH 1 Notre plan du personnel prend en considration les connaissances dont lorganisation aura besoin court, moyen et long terme.
Exemples : Pyramides des ges ; profils par domaine dexprience ; projections court, moyen
et long terme de lexistant et des besoins.
RH 2 Un plan de dveloppement sur 3 niveaux (organisation, quipe, individu) est tabli, avec les
connaissances dvelopper et les moyens pour y arriver.
Exemples : Rseaux dexperts; partage des connaissances en quipe; formation; lecture et recherche.
RH 3 Les descriptions de fonction des experts (spcialistes dans un domaine) englobent le transfert des
connaissances parmi les tches principales.
Exemples : Conseils aux collgues ; accompagnement/encadrement des nouveaux collgues.
RH 4 Le partage des connaissances ou du savoir est valoris au moment de lvaluation.
Les situations de travail permettent aux collaborateurs de progresser dans le dveloppement de
leurs comptences.
Exemples : Les tches sont attribues en tenant compte de ce que le collaborateur peut apprendre en les excutant; lorganisation du travail favorise les changes entre collgues.
RH 5 Un processus dencadrement des nouveaux collaborateurs se forme pour les accompagner et les
rendre rapidement oprationnels.
Exemples : Programme d accueil; formation de base; parrainage.
RH 6 Les connaissances des experts sont sauvegardes lorsquils quittent lorganisation.
Exemples : Parrainage des juniors par les seniors avant leur dpart ; transfert des connaissances
au cours dentretiens structurs ; formalisation des procdures utilises.
RH 7 Aprs une formation, nous partageons avec nos collgues les connaissances ou pratiques nouvelles que nous avons acquises et nous rflchissons la manire de les appliquer.
Source : http://www.fedweb.belgium.be/fr/binaries/broch_km_managers_fr_tcm119-3359.pdf
78
RSULTATS
3. Gestion
des ressources
humains
1. Leadership
2. Stratgie &
Planification
4. Partenariats &
Ressources en
information et
communication
7. Rsultats
auprs du
personnel
5. Gestion
des processus
6. Rsultats
auprs du
citoyen/client
8. Rsultats
auprs de la
socit
9. Rsultats
sur les
performances
cls
INNOVATION ET APPRENTISSAGE
79
80
La communaut professionnelle
peut galement fournir un bon
soutien. Les travailleurs du savoir
sont souvent membres de plusieurs
groupes de travail, dassociations
professionnelles, dassociations
dingnieurs par ex. qui traitent de
domaines similaires aux leurs.
Lassistance de prestataires de service dans le domaine de la recherche, comme cest souvent le cas
dans le conseil en entreprise, peut aussi dcharger
les travailleurs du savoir.
Des solutions intranet modernes ou des portails internet permettent aux employs de crer leurs profils personnels dinformations et de recevoir des informations
pralablement slectionnes. Grce un moteur de
recherche (google, yahoo..) ils peuvent dcider que
lors de recherches internet, seules les pages pertinentes pour le thme de leur recherche saffichent.
Il est fondamental de toujours vrifier quelles sont les
priorits dans votre recherche dinformations. Les principes suivants peuvent vous y aider.
81
82
Ce questionnaire a pour objectif de dterminer les rseaux et les besoins en communication au sein de votre
organisation. Rpondez chaque question en utilisant lchelle dvaluation suivante. Pour les questions 8, 9
et 10, dressez une liste par ordre dimportance.
Fortement en dsaccord
Parfaitement daccord
83
84
Une approche dentreprise 2.0 ne signifie cependant pas une stratgie de laisser-faire dans la gestion de linformation. Les six tches suivantes sont
assurer au sein dune telle organisation :
de linformation doivent garantir que ces informations puissent tre dlivres temps, quelles soient
fiables et actuelles, quelles soient comprhensibles
pour dautres collaborateurs et pour les clients, que
des critres de confidentialit soient respects, etc.
Plusieurs entreprises recrutent des rdacteurs professionnels pour remanier les rapports de projets et
les prsentations ou retravailler les traductions de
CV, si bien que les informations stockes dans le
systme sont immdiatement exploitables.
2. Filtrer les informations : Si un systme dinformations interne lentreprise se dveloppe comme
internet aujourdhui, il sera de plus en plus difficile de trouver des informations consolides, de
qualit. Les fonctions de filtrage de linformation
dans lentreprise doivent garantir que seuls les documents suffisamment pertinents pour le bon droulement des affaires soient slectionns pour tre
sauvegards. Plusieurs entreprises confient aux
groupes de soutien aux rseaux de comptences,
la tche de dterminer quelles informations spcifiques doivent tre stockes, pour combien de
temps et quelles informations doivent tre supprimes du systme aprs leur date de premption.
3. Rpartir les informations : Il ne suffit pas que les
employs obtiennent des informations seulement
daprs le systme Pull, cest--dire lorsquils les recherchent activement. Il faut garantir que les informations importantes pour le bon droulement des
affaires ou que celles relatives au dveloppement
dun domaine de travail spcifique, apparaissent
lcran des employs selon un rythme choisi par
eux-mmes ou selon lactualit. Ils se trouvent de
cette manire toujours aliments en informations
les plus pertinentes pour leur domaine dactivit.
La page daccueil sur intranet, un blog du directeur ou mme un bulletin lectronique dinformations peuvent bien illustrer ce mode de rpartition
des informations.
4. Mettre en rseau les informations : Une fonction
importante des systmes dinformations est de pouvoir mettre en rseau des informations dordinaire
isoles, en considrant ensemble par ex. des informations gnrales sur le march, des informations
sur les clients et des informations spcifiques un
produit. Les fonctions dintgration des systmes
permettent aussi dintgrer dans les banques de
donnes disponibles, des informations externes ou
internes rpertories en partie automatiquement
selon les mots-cls, pour par ex. laborer une documentation thmatique. Ces fonctions sont trs
importantes car elles prsentent dj au niveau du
systme, des informations dpassant les domaines
85
86
87
Henn Architekten
88
89
90
8. Partenariats, communauts
et rseaux
Le Modle CAF
FACTEURS
RSULTATS
3. Gestion
des ressources
humains
1. Leadership
2. Stratgie &
Planification
4. Partenariats
& Ressources
7. Rsultats
auprs du
personnel
5. Gestion
des processus
6. Rsultats
auprs du
citoyen/client
8. Rsultats
auprs de la
socit
9. Rsultats
sur les
performances
cls
INNOVATION ET APPRENTISSAGE
91
92
rseau partagent une vision, des rgles et des objectifs et organisent conjointement plusieurs activits,
comme par ex. la tenue rgulire de manifestations.
Un rseau formel peut galement revtir une forme
lgale.
Les rseaux formels sorganisent souvent sous la forme
dun partenariat : Cest une association active de
diffrents intervenants qui, tout en maintenant chacun
leur autonomie, acceptent dunir leurs forces pour la
ralisation dun objectif commun. Celui-ci est ax sur
un problme ou un besoin clairement identifi dans
lequel, selon leurs missions respectives, ils ont un intrt, une responsabilit, une motivation ou mme une
obligation.(http://fr.wikipedia.org/wiki/Partenariat)
A linverse des communauts de pratiques, les rseaux formels ne se basent pas uniquement sur les
besoins de leurs membres, mais ont aussi pour objectif dapporter des changements dans leurs propres
contextes ou dans lagenda politique de pays ou rgions (GTZ, 2008. p.13).
Aprs avoir dfini ces concepts, considrons maintenant quelques formes dapprentissage et de collaboration intressantes mettre en pratique.
Collecte
Analyse
Gestionnaire
de bookmarks
Aspirateurs
de site
Outils de social
bookmarking
Moteur de
recherche
Outils de classification
automatique
Agents
de recherche
Quora & Co
RSS
Outils dextraction de
connaissances
Progiciels de veille
Plateformes sociales
Twitter & Co
Curation
Wikis
Blogs
Gestionnaire
de bookmarks
Outils de travail
collaboratif
Outils de gestion
de newsletter
Diffusion
93
Thme
94
Sources importantes
dinformations
Pages internet
Revues spcialises
Foires
Congrs, etc.
Observateur
responsable
Membres
Organisation
Ce tableau croise les dimensions organisation/membres avec le court terme / le long terme.
Chaque champ illustre un avantage, commencer par le plus concret.
Court terme
Long terme
Amliore les rsultats business
Dveloppe des capacits organisationnelles
Aide la rsolution de problme
Comptence de conception de plan
Rponse rapide aux questions
stratgique
Rduction du cot, gains de temps
Autorit vis--vis des clients
Qualit de dcision
Retenir des talents
Plus de perspectives sur les problmes
Projets de dveloppement de la connaissance
Coordination, standardisation, synergies
Capacit au Benchmarking de lindustrie
entre services
Capacit danalyse de lmergent
Raliser une stratgie
Dvelopper de nouvelles options stratgiques
Assurance qualit
Capacit prvoir les innovations
Capacit la prise de risque grce au
technologiques
support de la communaut
Capacit profiter des opportunits lies aux
marchs mergeants
Amliore lexprience du travail
Aide face aux dfis
Accs de lexpertise
Meilleure contribution son service
Confiance accrue dans sa capacit
approcher les problmes
Plaisir dtre avec ses collgues
Participation plus signifiante
Sens dappartenance
Dveloppement Professionnel
Comptences et savoir-faire
A la pointe de la connaissance dun domaine
Rputation professionnelle
Capacit changer de poste, y compris
vis--vis du march
Identit professionnelle
(Source : Gilbert Brault : Note de lecture sur Cultiver les Communauts de pratiques par Etienne Wenger, Richard Mc Dermott, William M.Snyder,
HBS Press, March 2002).
95
Confiance/valeurs communes
Rythme dinteraction
Expriences enrichissantes
changes continus
Projets communautaires
96
Membres
Gain de nouv. membres
Thmes/Intrts
Sentiment dappartenance
Diversit des savoirs
et niveaux dexpertises
Soutien organisationnel
Gestion des membres/administration
Infrastructure pour communication personnelle
Sponsor
Conditions-cadres motivantes
Rsultats
Intrt pour les membres,
les externes, lorganisation
Transformation des connaissances
Si vous souhaitez fonder une communaut de pratiques vous devriez donc prendre ces facteurs en
considration. Si votre communaut ne fonctionne
pas comme vous le souhaitez, aidez-vous de la liste
de contrle pour dceler les failles.
Tableau 8.3 CdP 10 facteurs de succs : Comment vos communauts sacquittent-elles de leurs tches ?
Dfis managriaux
1. Se focaliser sur les sujets importants pour lentreprise ainsi que pour les membres de la communaut.
2. Trouver un membre respect de la communaut afin quil la coordonne.
3. Sassurer que les personnes aient le temps et les encouragements et motivations ncessaires leur
participation.
4. Sappuyer sur les valeurs fondamentales de lorganisation.
Dfis communautaires
5. Impliquer les leaders dopinion.
6. Permettre la cration de relations personnelles entre les membres de la communaut.
7. Faire merger un noyau dur de membres enthousiastes.
8. Crer des forums afin de rflchir en commun, ainsi que des systmes de partage de linformation.
Dfis techniques
9. Faciliter laccs et la contribution aux connaissances et pratiques de la communaut.
Dfis personnels
10. Crer un dialogue authentique au sujet des thmatiques davant garde.
Source: Richard McDermott http://www.co-i-l.com/coil/knowledge-garden/cop/knowing.shtml
97
98
........................................................................................................................................................................................................................
Importantes synergies
.
........................................................................................................................................................................................................................
obstacles possibles
........................................................................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................................................................
Aucune concurrence directe
Oui
Non
En quoi les organisations se compltent-elles? (par ex. dans la chane de cration de valeur, avec les
clients, les savoir-faire, etc.)
........................................................................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................................................................
Le principe de rciprocit est assur (chacun peut dune manire quilibre donner et recevoir).
Oui
Non
Les rgles du jeu de la collaboration sont formules.
Oui
Non
Un responsable se charge de la cohsion du rseau.
Oui
Non
Lesquelles ? .............................................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................................................................
Des problmes dont je souhaiterais discuter, des questions que je voudrais aborder avec dautres organisations /entreprises ou experts.
........................................................................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................................................................
99
(Voir Le concept Rseau technologique pour lenvironnement, Mounir Madjoub, expert GIZ, avril 2009)
Rle peru par les clients
Gestionnaire des processus en rseau (initiation,
planification, coordination, mdiation privpublique, valuation.
Exemples : Les domaines surveiller sont bien dfinis, des responsables thmatiques sont
dsigns ; des runions priodiques pour discuter des nouvelles tendances sont organises.
PR 3 : Notre organisation encourage la cration de communauts de pratiques(CdP) ; les experts partagent et dveloppent leurs connaissances au sein des rseaux.
Exemples : Un temps est allou aux leaders des communauts ; la participation dans les CdP
est encourage par les leaders dorganisation ; des sites des CdP sont consultables sur le rseau
intranet. Des confrences, des marchs des connaissances ou des prsentations annuelles de
toutes les CdP et de leurs activits permettent une valuation rgulire. Il existe galement des
centres de comptences.(CdC)
100
9. Processus et projets :
Du savoir individuel aux
meilleures pratiques
Le Modle CAF
FACTEURS
RSULTATS
3. Gestion
des ressources
humains
1. Leadership
2. Stratgie &
Planification
4. Partenariats
& Ressources
7. Rsultats
auprs du
personnel
5. Gestion
des processus
6. Rsultats
auprs du
citoyen/client
8. Rsultats
auprs de la
socit
9. Rsultats
sur les
performances
cls
INNOVATION ET APPRENTISSAGE
101
9.
102
Demande
de connaissances
Processus daffaires
Produire des connaissances
Offre
de connaissances
Quelles connaissances/
Informations sont produits ?
Reprsenter les sources
de connaissances
Source: Gabler Verlag, Wiesbaden 2010
Dans chacune des tapes de la chane dun processus, par ex. un processus de traitement dune commande ou de rglement dun dommage par une
compagnie dassurances, des connaissances et des
informations spcifiques sont ncessaires et doivent
tre prsentes dune manire pratique. Il se cr
lintrieur du processus un nouveau savoir ou de
Diagnostic rapide :
Lorganisation des connaissances
de vos processus daffaires
Rpondez aux questions directrices suivantes relatives lorganisation des connaissances dun processus spcifique daffaires :
Fabrication/conception
Commandes
Fabrication/conception
Commandes
Unit II
Approvisionnement
Unit I
Benchmark
Meilleures
pratiques
Approvisionnement
Procs dintgration
des connaissances
103
processus damlioration interne du domaine dactivit. En gnral les mthodes, les procds et les
formes de travail sont caractriss dans les organisations comme des meilleures pratiques conduisant
laccroissement de la productivit et de la qualit,
la cration de valeur et un grand bnfice pour
le client.
Nous dfinissons les meilleures pratiques
comme les procds les plus performants pour
une activit donne. Les meilleures pratiques
changent constamment avec les processus
dapprentissage et le potentiel de bnfices du
transfert des meilleures pratiques est gnralement trs lev.
Nous verrons dans cette partie de quelle manire,
dans une communaut spcialise ou un secteur professionnel spcifique, partir de bonnes pratiques
perues intuitivement, un processus de concertation
peut progressivement se mettre en place (sur plusieurs
tapes) et conduire la standardisation des pratiques
les meilleures (les cinq tapes ont t tablies par
Thomas Rieger, ComoConsult)
Etape 1 - Identification et change de bonnes pratiques : Collecte dhistoires succs, de rcits relatant ce qui, selon la perception des praticiens,
a bien fonctionn. Lintuition y joue aussi un rle trs
important.
Etape 2 - Concertation sur les indicateurs de bonnes
pratiques : La communaut des praticiens labore les
critres qui dterminent quoi une bonne pratique
est reconnaissable. De tels critres sont par ex. lefficience, la productivit, les impacts sociaux. Cette
tape reprsente lentre dans la systmatisation.
Sources possibles de rsistance : Crainte que les
bonnes pratiques relates soi-mme ne suffisent pas
aux indicateurs ou aux critres.
Etape 3 - Le benchmark : Dans lidal la mthode du
benchmark est formalise, mais elle se manifeste souvent dans des interactions spcifiques (confrences,
congrs, publications scientifiques)(voir ci-dessous
les explications dtailles sur la benchmark). Sources
104
Concertation/
ngociation sur
les standards
Concertation
sur les meilleures
pratiques
Benchmark
Concertation sur
les indicateurs de
bonnes pratiques
Echange de bonnes
pratiques
105
106
Exemple
Formuler la stratgie
de croissance comme un projet
dapprentissage
Pour le dveloppement de la stratgie dune PME,
le cercle largi de gestion a t constitu comme
quipe de projet. On a galement eu recours au
soutien dun conseiller externe ayant notamment
pour tche daccompagner et de soutenir le processus dapprentissage de lquipe de projet.
A travers une rflexion et un travail communs sur
la mission de formulation dune stratgie de
croissance, les participants au projet devaient
au contact de cette tche concrte, apprendre de
quelle manire le dveloppement dune stratgie
pouvait se faire dune manire cooprative.
A travers ce processus et la diffrence de la
procdure jusque-l utilise, des informations plus
diversifies issues de diffrents domaines de lentreprise, ont t collectes et changes. Il sest
avr que quelques lments de la stratgie prcdemment suivie ont du tre corrigs et prciss.
La concertation sur le choix des connaissances
vraiment ncessaires dans les prises de dcision
constituait galement un point essentiel. Le savoir
ou les connaissances qualitatives et intuitives ont
jou un rle plus important que prvu. La responsabilit dans les consquences pratiques de la stratgie dans les domaines individuels de production a
pu tre plus largement ancre.
Les participants progressent dsormais plus
quavant dans la mme direction grce la
concertation sur la stratgie dveloppe en commun.
(voir : www.wachstum-lernen.de)
tablir
loffre
Prsentations de
loffre
Profils de projet
Listes de rfrences
CV
Help desk
Rseaux
Pouvoir
le projet
Profils de
comptences
Pages jaunes
Rseaux
Fixer
la procdure
Manuels
mthodologiques
Help desk
Centres de
comptences
CdP
Banques de
donnes du projet
Dceler
les problmes/
les rsoudre
Supervision
In fight review
Coaching
Prsentations
internes
Banques de
donnes du projet
Traiter
les rsultats
Documentation
systmatique du
projet
Leons assimiles
Consolidation
travers les rseaux
107
108
Le dbriefing est une rtrospective de lexprience vcue, qui invite lchange car il sefforce de prendre
en considration non seulement la parole de chacun,
mais de mener aussi une rflexion collective sur laction partage, lui donner du sens, de la cohrence
a posteriori. Il sagit dnoncer les expriences et les
dcrire point par point. Ces descriptions les plus compltes et prcises possibles, permettent de mettre en
valeur des savoirs prexistants, cachs, des trucs
dont chacun fait usage et qui dterminent parfois tout
le succs dune action. Ces descriptions valorisent
galement la capacit dun collectif mobiliser des
nergies et des comptences varies et montrent combien la pratique professionnelle dpasse largement
les procdures ou la seule application des rgles,
tout en tant trs complexe et charge dincertitudes
(http:// www.enap.justice.fr/pdf/dossier_thema_
debriefing.pdf).
109
110
RSULTATS
7. Rsultats
auprs du
personnel
3. Gestion
des ressources
humains
1. Leadership
2. Stratgie &
Planification
4. Partenariats
& Ressources
5. Gestion
des processus
6. Rsultats
auprs du
citoyen/client
8. Rsultats
auprs de la
socit
9. Rsultats
sur les
performances
cls
INNOVATION ET APPRENTISSAGE
111
112
Dans ltude reprsentative : Facteur de comptitivit, Gestion des connaissances 2010, Pawlowsky
et al. (2011) ont montr que la gestion des connaissances est particulirement bien affirme dans les entreprises qui obissent principalement une stratgie
de gestion de la clientle, de linnovation et des ressources humaines. A loppos, dans les entreprises o
prdomine une stratgie de comptitivit oriente sur
les cots, les activits de gestion des connaissances y
sont peu dveloppes.
Ltude met galement en lumire le fait que ce sont
notamment les entreprises ayant une conscience marque de la dynamique de march et du personnel,
qui ont une gestion tendue de leurs connaissances.
Comme illustr Figure 10.1, une corrlation positive
est constate entre ltat de dveloppement de la
gestion des connaissances ou de la gestion du capital intellectuel et la comptitivit de lentreprise. Une
corrlation simple causes-effets ne peut toutefois pas
tre tablie :
Les entreprises comptitives ont-elles plutt tendance
investir dans la gestion des connaissances ou sontce les initiatives de gestion des connaissances qui
conduisent lamlioration de la comptitivit?
Seule une tude approfondie peut apporter une rponse cette question.
Dans leur tude reprsentative, Pawlowsky et al.
ont galement montr quune gestion marque des
connaissances et du capital intellectuel encourageait
la motivation des employs et la comptitivit dans
la PME.
Pour mesurer limpact de la gestion des connaissances il faut des instruments adquats tenant compte
des diffrentes dimensions de la performance organisationnelle.
Fig. 10.1 Corrlation entre le niveau de dveloppement de la gestion des connaissances (GC) ou de la gestion du capital intellectuel (GCI) et la
comptitivit
Niveau de dveloppement
lev de GC/GCI
42.9%
Niveau de dveloppement
moyen de GC/GCI
32.4%
49%
Niveau de dveloppement
bas de GC/GCI
36.2%
60.1%
Comptitivit basse
24.7%
Comptitivit moyenne
14.8%
29.3% 10.6%
Comptitivit leve
(Source : Pawlowsky et al., 2011)
113
Les citoyens, les clients et les autres parties prenantes sont satisfaits de la convivialit des mdias
utiliss pour communiquer les informations et les
opinions (par ex. :sites internet conviviaux et performants, centres dappels efficaces, brochures et
dpliants faciles manipuler.
Perspective du personnel
La gestion des connaissances dans notre organisation a-t-elle un impact sur les comptences, les comportements et la motivation de nos collaborateurs ?
114
Perspective de la socit
La gestion des connaissances dans notre organisation a-t-elle un impact sur la socit (image, comptences, amliorations..)?
Les points ou impacts suivants, entre autres, sont
considrer attentivement :
Lexpertise prsente dans notre organisation est
reconnue. Elle renforce la confiance des citoyens
vis--vis des services publics (par ex.: rfrences
nos publications dans la presse spcialise,
interventions de nos experts dans le cadre de
colloques nationaux et internationaux, comptesrendus positifs dans la presse).
Notre organisation joue un rle actif dans la rduction du clivage social existant en matire daccs la connaissance (par ex. : volution positive
de lutilisation de nos services en ligne, formulaires
lectroniques, etc., maintien de canaux alternatifs
pour la diffusion des connaissances (papier, tlphone, sites internet, rseaux sociaux).
Perspective sur les performances-cls
Notre stratgie et nos processus de gestion des
connaissances ont-ils un impact sur lefficacit (ralisation des objectifs) et sur lefficience (utilisation
rationnelle et conomique des ressources) de notre
organisation?
Dans un tableau de bord quilibr ces indicateurs seraient attribus, contrairement la mthode CAF qui
dcompose les rsultats, la perspective financire
ou une autre perspective.
Les points ou impacts suivants sont, entre autres,
considrer attentivement :
Les connaissances ncessaires sont disponibles
pour raliser nos objectifs (par ex. : normes de
qualit et dlais respects dans la fourniture de
services, diminution du nombre dincidents techniques dus labsence de connaissances ncessaires par ex. retard dans la fourniture de services, qualit insuffisante).
Les projets de gestion des connaissances et les
investissements consentis (en personnel et en quipement) produisent les rsultats escompts (par
ex. : diminution du temps moyen pour localiser
linformation ncessaire).
115
Exemple
La valeur du savoir
Le tracteur dun paysan tombe en panne. Toutes les
tentatives du paysan et de ses amis pour le remettre
en marche sont vaines. Le paysan se dcide alors
faire venir un spcialiste. Arriv sur les lieux, il
soulve le capot du moteur et examine la mcanique interne trs attentivement. Il prend alors son
marteau et frappe un seul coup sur une partie bien
prcise du moteur qui redmarre aussitt, comme
neuf. A la facture de lexpert, le paysan sindigne
: Tu me demandes cinquante Tuman pour un seul
coup de marteau? Mon cher ami rpond lexpert, pour ce coup de marteau je nai comptabilis quUn seul Tuman, les quarante neuf autres
Tuman je te les demande cause de tout le savoir
qui ma permis de dceler o porter ce coup avec
exactitude.
116
stabilit. Selon leur contribution la base de connaissances organisationnelles, les clients sont rpartis en
trois catgories :
Les clients qui favorisent et entretiennent limage
de lentreprise, qui encouragent la venue de
nouveaux clients et la rduction des cots publicitaires. Ils sont classs dans la catgorie structure
externe du moniteur des valeurs immatrielles.
Les clients qui favorisent lorganisation, attendent
des solutions de pointe, sont en partie nouveaux
et encouragent le dveloppement de nouveaux
produits. Ces clients sont classs dans la partie
croissance / renouvellement de la structure interne du moniteur.
Les clients qui favorisent les comptences, mettent
au dfi les connaissances des collaborateurs et
stimulent un processus commun dapprentissage.
Ces clients sont galement classs dans la partie
croissance/ renouvellement de la structure interne du moniteur.
Le bilan du Capital Intellectuel (BCI)
Lapproche InCas (Intellectual Capital
Statement)
(http://www.incas-europe.org/index-en.htm http://
www.psych.lse.ac.uk/incas/page7/page17/
files/InCaS%20Flyer%20French.pdf )
La mthode a t initialement dveloppe en Allemagne, puis exprimente dans cinq autres pays,
dans le cadre dun programme de lUnion europenne. En tant quinstrument de dveloppement
stratgique et organisationnel, le bilan des connaissances permet de dgager systmatiquement des mesures pour loptimisation de la conduite interne des
processus daffaires. En tant quinstrument de communication externe, le bilan des connaissances facilite
les prises de dcision des banques et investisseurs
car les potentiels futurs de lentreprise sont rendus
transparents.
Dans le bilan des connaissances, les biens immatriels se divisent en capital humain (comptences et
comportement des collaborateurs, etc.), capital structurel (technologies de linformation, proprit intellectuelle, culture de lorganisation, organisation des
processus, etc.) et capital relationnel (relations avec
les clients et fournisseurs, relations publiques, etc.).
La figure 10.2 prsente un modle de bilan du Capital Intellectuel selon lapproche InCas. Le point de
dpart est la vision et la stratgie de lorganisation
avec un regard sur les possibilits et les risques existants dans lenvironnement des affaires. Lorganisation
en dduit plusieurs mesures qui lui permettront de se
positionner en fonction des diffrentes dimensions
du capital intellectuel, humain, structurel et relationnel. Les interactions entre les dimensions du capital
intellectuel et les processus de connaissances seront
galement retenues. On constate quelle valeur positionnelle les facteurs isols ont pour lorganisation,
lesquels sont particulirement risqus ou lesquels ont
un effet stabilisateur. Des catalyseurs peuvent tre mis
en vidence, grce laide desquels lorganisation
pourra envisager lavenir avec confiance.
Structures externes
Structures internes
Comptences
des collaborateurs
Croissance/
Renouvellement
Efficience
Stabilit
117
Mesures
Processus
daffaires
Autres
ressources
Stratgie
daffaire.
Connaissances
sur la stratgie
Capital
relationnel
Vision
Capital
structurel
Capital
humain
Situation initiale
Effets externes
Succs
commercial
Processus de connaissances
La synergie entre les processus daffaires et les processus de connaissances mne au succs commercial,
avec les autres ressources matrielles et financires
qui ne sont pas prises en compte dans ltablissement
du bilan des connaissances. A partir de ce rsultat
lorganisation tire des leons pour lavenir, pouvant
conduire une modification de la vision et des stratgies.
Les informations produites partir du bilan des
connaissances, concernant les processus de connaissances et les principales ressources, facilitent ltablissement de mesures lintrieur dun nouveau cycle et
lorganisation durable de lentreprise.
118
Comme nous lavons vu dans les prcdents chapitres, le savoir est stock dans les cerveaux des individus, des employs, sous forme dinformations dans
des systmes appropris. Il se concrtise dans des
processus, des techniques et est protg lgalement
par des brevets, des licences ou autres contrats.
Le bien prcieux quest le savoir peut se trouver menac, soit par la perte de certaines connaissances
(par ex. en cas de dpart de collaborateurs ou de
dissolution dquipes), soit lorsque la valeur du savoir
diminue par ex. en cas dinnovations dentreprises
concurrentes. Le tableau 10.2 expose diffrentes
formes doubli organisationnel ou de pertes en
connaissances, se rapportant aux pertes individuelles
ou collectives des employs, mais aussi la perte et
la non-disponibilit dinformations sauvegardes sur
ordinateur.
Mode
Temporaire-ment
En permanence
Accs impossible
Le contenu de
la mmoire est effac
Forme individuelle
- dmission
- dpart la retraite
- dcs
- (...)
Forme collective
- dissolution dquipes de
pointe
- reengineering
- externalisation ou soustraitance des domaines
dutilisation
- (...)
- surcharge
- mutations
- maladie/congs
- manque dentranement
- service au pied de la
lettre
- (...)
- surcharge
- aucune prise de
conscience de
limportance des
connaissances propres
- dmission intrieure
- (...)
- tabouisation des
anciens savoir-faire
- sabotage collectif
- (...)
Vente de parts de
lentreprise
- fuite des cerveaux
ou des membres des
quipes
- (...)
Forme lectronique
- pertes irrversibles de
donnes cause de :
- virus
- matriel informatique
dfectueux
- blocage des systmes
- copies de sauvegardes
insuffisantes
- (...)
- pertes rversibles de
donnes
- surcharge/temporaire
- problmes touchant
plusieurs domaines
- (...)
- incompatibilit
permanente des systmes
- surcharge/ permanente
- mauvaise codification
- (...)
119
120
de consquences et quelles pourraient-tre exactement ces consquences. En se basant sur cette analyse, des mesures prventives visant la sauvegarde
des connaissances doivent tre fixes et appliques
dune manire systmatique. Selon Harvey et Lusch
les organisations doivent se demander combien elles
dpensent pour la sauvegarde de leurs biens matriels, comparativement la valeur de ces biens, puis
elles doivent tenter de transfrer ce pourcentage vers
les biens immatriels. Cette approche peut contribuer
la prise de conscience que les biens immatriels
dune organisation doivent tre sauvegards au
moins autant que les biens matriels.
Capter des ides provenant de la foule des usagers ou dautres personnes extrieures lorganisation renferme un norme potentiel de cration
de valeur.
Les comptitions dides crent un climat propice
aux interactions et permettent une remise en question des pratiques et ides tablies.
Comment organiser des comptitions dides ?
Prparer une procdure claire et transparente
Les comptitions dides impliquent de nombreux participants, pouvant tre des sponsors, des administrateurs, des comptiteurs et des juges. Les responsabilits des administrateurs incluent :
1. Le Design : Avant de lancer la comptition il est
important den fixer les rgles, den dfinir la structure, de slectionner prix et encouragements et de
dfinir sa dure.
2. Le Planning : Il est essentiel de planifier soigneusement, anticiper le nombre de soumissions/
propositions et dfinir les rles et responsabilits
durant les diffrentes tapes du processus.
3. Les Priorits : Si des centaines dides sont proposes, il est important den faire un tri suffisamment
efficace pour permettre aux meilleures dentre
elles dtre rapidement identifies.
4. Procurer une exprience agrable : Chaque
participant doit se sentir encourag participer
et doit ressentir/percevoir la comptition comme
tant ludique et accessible.
5. La transparence : Rpondre aux participants avec
clrit et rendre linformation accessible, afin de
rduire les blocages administratifs et de leur procurer limpression quils sont importants.
6. Une valuation quitable : Luniformit des jugements est cruciale pour garantir une comptition
quitable/loyale. Les juges recevront donc des
fiches dvaluation grce auxquelles tout conceptplan ou ide sera quitablement valu/not.
7. Grer laffluence : Compte tenu de la nature virale des comptitions online, les administrateurs
devront tre prts faire face des centaines,
voire des milliers dentres. Lutilisation dun serveur robuste et prouv vitera ladministration
de salourdir. Un processus dinnovation divergent-to-convergent bien conu incluant une comptition dides.
121
propice la rflexion prospective ; aider les participants identifier les tendances mergentes et
ce, sur plusieurs dimensions, par ex. les technologies dernier cri, les mouvements prvisibles
au sein de la concurrence, les business models
inhabituels, les hypothses concernant des tendances socitales, les changements rglementaires prvisibles, les nouveaux circuits de vente,
les nouvelles pratiques industrielles, etc. Il faut
comprendre que se focaliser sur les donnes historiques et les tendances tablies est ais mais
naboutit qu produire des ides relatives une
extension de gamme. La plupart des entreprises
sont trs familires des tendances historiques
mais sont beaucoup moins laise lorsquil sagit
dapprhender les tendances mergentes qui
sont pourtant cruciales.
La pense crative stratgique : Pousser les participants saffranchir des modes de pense traditionnels et remettre en question leurs prsupposs.
Les faire sintresser aux leons et analogies issues
dautres industries. Introduire au moins des stimulis
interactifs (vidos, publicits, scnarios dutilisateurs, tmoignages de consommateurs, etc.).
Les vieilles habitudes ainsi que les schmas de
pense tant difficiles perdre, largir les manires de pense des participants de nouvelles
formes, ncessite le recours une approche radicalement diffrente.
Sources/links:
http://www.innovation-point.com/Idea%20Competitions%20and%20
Breakthrough%20Innovation.pdf
Jeff Howe (2006). The Rise of Crowdsourcing http://www.wired.com/
wired/archive/14.06/crowds.html
http://www.knowledgeboard.com/item/1286/23/5/3
Exemples : Des indicateurs pour mesurer lefficacit et les rsultats auprs des clients, citoyens,
du personnel et de la socit sont tablis ; le tableau de bord quilibr est utilis.
Exemples : Application du moniteur des valeurs immatrielles. tablissement du bilan du Capital Intellectuel (BCI)
IV 3 : Notre organisation identifie les comptences et les collaborateurs-cls et prend des mesures pour
protger les savoirs(-faire).
Exemples : Organisation dateliers stratgiques ; intgration dexperts dans les quipes ; formation de plusieurs personnes pour la matrise de comptences-cls.
IV 4 : Notre organisation dveloppe, comme pour les biens matriels, un plan de sauvegarde pour les
biens immatriels.
Exemples : tablissement dun inventaire des biens immatriels ; analyse des risques en fonction des biens.
122
123
124
2. Faonner la coopration
Langage commun : Cela ma pris beaucoup de
temps pour trouver un langage et un mode de travail communs au sein de lquipe, mais a en valait
la peine!, relate un jeune ingnieur ayant coopr dans un projet de dveloppement avec des travailleurs sociaux, des mdecins et des gestionnaires
dentreprises. De nombreuses disciplines forment des
francs-tireurs, mais dans le cadre des formations, des
groupes de travail sont souvent forms de personnes
issues des mmes disciplines.
Structurer les domaines de savoir : Pour la structuration des domaines de savoir et leur visualisation
laide par ex. dune carte heuristique ou pour la
prsentation des processus, il est moins judicieux de
commencer en se posant la question : Que savonsnous? que de se demander : Quelles performances
devons-nous produire pour un client et de quelles
connaissances avons-nous besoin pour fournir cette
performance?
Rfrence phare
Degr de maturit
(1:immature;5:mature)
125
126
5. tre attentif
Concentration totale: Dans mon travail, je pense toujours ltape prochaine et mme celle qui la suit.
1. Crer lurgence
Cette premire tape consiste instaurer un sentiment de peur, durgence, crer une contrainte
Tableau 11.2 Motivations personnelles et entraves au partage des informations (exercice ANME, Agence Nationale
de la Matrise de lEnergie, Tunis)
127
128
129
Les membres du Comit de gestion des connaissances du Centre International des Technologies
de lEnvironnement de Tunis (CITET) ont valu
limpact du projet de gestion des connaissances
sur eux en tant que membres du Comit de gestion des connaissances.
Comprhension des outils et techniques de
gestion des connaissances.
Amlioration des mthodes de travail.
Amlioration de la communication, du travail
en quipe, change et partage au sein du
comit.
La gestion des connaissances garantit la prennit et lvolution de mes activits.
130
I
Amlioration au
sein des quipes
II
Communication
et partage
entre les units
III
Information et
communication
avec les clients
IV
Processus et
procdures
V
Infrastructure
dinformation et
communication
131
132
133
134
charge de quel contenu. Incitez vos collaborateurs vraiment utiliser les systmes.
A2
Je dispose de
connaissances
de base et
de quelques
expriences
B1
Je dispose de
connaissances
subtiles et
dun savoir
issu de mes
expriences
B2
Je dispose de
connaissances
subtiles et
dun savoir
riche et vari
issu de mes
expriences
Je suis capable
dexcuter des
tches simples
et concrtes, de
rsoudre des
problmatiques,
dans un
contexte
dapprentissage
ou de travail
familier
Je suis capable
dexcuter
de manire
autonome
des tches
concrtes
complexes et
de rsoudre les
problmatiques
dans une
situation
familire
dapprentissage
ou de travail
Je peux,
dune manire
autonome,
matriser des
situations
normales du
quotidien, de
complexit
moyenne,
touchant
mon champ de
travail
Je peux,
dans mon
propre champ
dactivit,
matriser des
situations
nouvelles
et excuter
des tches
complexes,
nouvelles,
dune manire
autonome,
flexible et sans
prparation.
C1
C2
Je dispose dun
bon nombre de
connaissances
spcifiques et
approfondies et
dexpriences
issues de divers
contextes
Je dispose
dun savoir
spcifique
riche,
approfondi
et propre
mon expertise,
ainsi que
dexpriences
issues de
contextes
varis. Je peux
traiter ce savoir
et le mettre
disposition
dautres
personnes,
dans le cadre
de formations,
coachings/
conseils
Je peux dans
des situations
complexes et
dlicates, dans
un contexte
nouveau et
inhabituel pour
moi, traiter
les tches et
rsoudre les
problmes
Je peux dans
des situations
dlicates et
complexes,
dans un
contexte
nouveau et
inhabituel pour
moi, mme
en cas de
surcharge de
travail et de
stress, excuter
les tches et
rsoudre les
problmes
135
avec des
directives ou
un soutien.
La mthode et
La mthode et
Le objectifs sont
les objectifs sont les objectifs sont imposs. La
imposs
imposs
mthode est en
grande partie
libre.
136
Je peux faire
un choix dans
un rpertoire
de possibilits
dactions
relatives aux
procdures
menant
latteinte des
objectifs. Je
peux aussi les
modifier et les
adapter aux
exigences du
moment.
dune manire
autonome et
efficace.
Je peux redfinir
des tches et
des situations,
dvelopper
des solutions
propres,
nouvelles et, au
besoin, imposer
la manire
datteindre les
objectifs.
dune manire
autonome et
efficace.
Je peux dans
le cadre
dune tche
de direction
ou dans un
projet, formuler
des objectifs,
et dfinir des
mesures/tches
pour latteinte
des objectifs.
Je peux
dvelopper
des solutions
innovantes
propres et
tablir des
connexions
entre diffrents
domaines
dactivit et
acteurs.
Le objectifs sont
imposs. La
mthode est en
grande partie
libre.
La mthode
et la structure
de l atteinte
des objectifs
peuvent
tre choisis
librement.
La mthode et
les objectifs sont
libres.
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