ENTREVISTA A LES HAYMAN, EMBAJADOR DE SAP en LA NACION Domingo 23 de Julio de 2006

EL REA DE RECURSOS HUMANOS DEBE ESTAR ALINEADA AL NEGOCIO

Hay que aprender a trabajar con poco dinero, mucha presin y pautas propias
Entre 2003 y 2005, la empresa multinacional proveedora de software SAP eligi como
mximo responsable global de Recursos Humanos a una persona sin experiencia en el rea.
El bagaje de conocimientos de Les Hayman, que hoy es embajador de SAP, se relacionaba
con el negocio, pero no con la gente.
"Cuando el CEO me dijo que me hara cargo de RR.HH. pens que era un chiste. Pero lo
que l quera lograr era una mejor integracin entre el rea y el negocio", explica Hayman a
LA NACION, en una visita a la Argentina.
-Cul es la principal necesidad que enfrentan hoy las reas de RR.HH.?
-Su funcin cambia de administrativa a estratgica, lo que significa que tienen que alinearse
con el negocio. No existen problemas de RR.HH., sino de negocios, los que el rea puede
ayudar a resolver. Lo que impulsa el gran cambio es el matrimonio entre los tiempos del
rea y su aplicacin a la resolucin de los problemas de la empresa.
- Cmo se maneja la independencia de las reas locales respecto de la oficina central?
-Se trata de alcanzar el equilibrio. Cuando me hice cargo, el rea de RR.HH. de cada pas
era independiente. Para poder ser una empresa verdaderamente global algunas cosas deben
ser consistentes en ese nivel. Somos coherentes en lo que pagamos de acuerdo con la
posicin y en cuanto a planes de salud para los empleados y sus familias. Pero tratamos de
no interferir en lo que no es necesario globalizar. Buscamos los mismos valores en todos
lados, como honestidad, orientacin al cliente, trato respetuoso y apasionamiento, pero
aceptamos que hay diferencias culturales. Lo que incentiva a una persona cambia de un pas
a otro.
-Ms all de las polticas macrocompartidas en todo el mundo y que se relacionan con
aspectos operativos o duros de la gestin de RR.HH., cmo se construye el espritu de
equipo en una compaa tan grande y con tanta diversidad?
-Nuestro programa mundial de liderazgo rene a personas de distintas divisiones, pases,
culturas, idiomas y husos horarios. Se conforman equipos de siete personas para trabajar un
tema crtico para la empresa. Tienen tres meses para resolver el problema planteado y
presentar la solucin. Al principio alguien de ventas suele asumir la posicin de liderazgo.
Luego se dan cuenta de que necesitaban a alguien con experiencia en manejo de proyectos.
Tal vez, despus se hace cargo otra persona. Queremos que aprendan que el liderazgo
cambia segn la tarea. Un buen gerente entiende que por ms que sea el responsable, no

tiene que ser el lder de cada paso que se da. Queremos que aprendan a trabajar en forma
transcultural, con poco dinero, bajo mucha presin y con pautas propias.
Se aprende que siempre habr diferencias culturales. Fui el primer miembro del directorio
de SAP que no habla alemn. Fue un shock cultural. En 1999 el ingls se convirti en la
lengua oficial de la empresa. Otro ejemplo de que no hay trabas es que publicamos todas
las vacantes de forma internacional.
- Usted recomienda no trabajar siempre en el rea de conocimiento, sino realizar
experiencias en otros sectores. Cmo se implementa esta sugerencia?
-No se puede entender a otra persona hasta que no se est en sus zapatos. Cuando
contratamos a una persona con un MBA hacemos que, durante los primeros 18 meses, haga
tres rotaciones: por Amrica, Europa y Asia. Tambin pasa por Marketing, Ventas y
Desarrollo, y Soporte. Luego va a su puesto definitivo.
Las empresas an necesitan construir un management profesional. Y es muy difcil ser un
gerente cuando lo nico que uno hizo es subir en una lnea vertical. A veces da miedo dejar
aquello en lo que uno es especialista para hacer algo de lo que sabe poco. Pero creemos que
el aprendizaje no es un destino, sino un viaje.
-Cul es el objetivo del rea en el largo plazo?
-Forjar las prximas dos generaciones de lderes. Sern quienes determinen la estrategia,
cuiden a la gente y recluten a las personas adecuadas. Uno de los desafos que le di a
RR.HH. es que todos sean capaces de actualizar su CV cada ao. Es decir, que aseguren
que, de un ao a otro, 36.000 personas puedan hacer nuevas cosas.
Marilina Esquivel
El debut de un exigente
Ni bien asumi su cargo de lder global de Recursos Humanos, Hayman les pidi a unos 30
gerentes del rea que le explicasen la relevancia de un total de 150 proyectos que lideraban.
"Los hice venir a mi oficina para que en cinco minutos me explicasen el valor que su
proyecto podra agregar al negocio. Si no lo demostraban, la idea no quedara descartada,
pero tampoco sera una prioridad. Nos quedamos con 30 proyectos", explica. En su mayora
se trata de programas de identificacin y gestin de talento, desarrollo gerencial,
condiciones de empleo y contratacin.
"Por otro lado, en mi primera semana tuve una reunin en la casa matriz con los gerentes de
RR.HH. -comenta-. Haba unas 220 personas. SAP ofrece una introduccin a la tecnologa
que dura tres das. Les pregunt cuntos haban hecho este curso y ninguno levant la
mano. Decid darles los das para que pudiesen hacerlo. Fueron slo tres. Entonces lo hice
obligatorio. Cuando se dieron cuenta de que lo deca en serio, que tenan que entender el
negocio, entonces comenz a cambiar la actitud", agrega