CADENA DE ABASTECIMIENTO

El ambiente de los negocios al cual se enfrentan las empresas hoy en da ha sido

sufrido cambios significativos con respecto al pasado. Vemos cambios en las
necesidades de los consumidores, quienes son cada vez ms exigentes con los
productos y servicios que requieren y tiene fidelidad menor a la marca que
consumen. Cambios en la competencia, la cual se concentra y explota nuevos canales
de distribucin, cambios en las legislaciones, los cuales han permitido una creciente
globalizacin, conjuntamente con creacin de bloque econmicos y una menos
intervencin del gobierno en los mercados, cambios en la tecnologa, que han
permitido el intercambio electrnico de datos, uso de internet para realizar negocios,
un gran desarrollo de las telecomunicaciones. Estos cambios son los que provocaron
que las empresas prestaran mayor atencin al manejo de sus cadenas de
abastecimiento, como forma de encontrar estrategias para reducir costos y entregar
bienes o servicios con un valor superior a sus clientes.

La cadena de abastecimiento es un conjunto de organizaciones independientes las

cuales operan coordinadamente para controlar y mejorar el flujo de materiales y de
informacin desde los primeros proveedores hasta los clientes finales. Cumplen en
forma conjunta las actividades necesarias para crear y entregar productos y servicios
a los clientes. Estas actividades abarcan la obtencin de materia prima, su
transformacin en productos intermedios y terminados y la distribucin de estos
ltimos hacia los consumidores. Estas organizaciones pueden estar unidad por
diferentes tipos de relaciones de negocios, variando desde transacciones
individuales independientes, hasta alianzas progresivas donde todas las empresas
involucradas operan en la cadena de abastecimiento como si fuera una nica

organizacin. Se incluyen proveedores de materia prima, las manufactureras y

armadoras, las empresas distribuidoras, depsitos, mayoristas y minoristas. El grado
de integracin, la complejidad de la industria y la estrategia de integracin, la
complejidad de la industria y la estrategia de integracin, determinan el nmero de
organizaciones que conforman la cadena.

Las empresas tienen que lograr obtener ventajas competitivas respecto a sus rivales
para lograr sobrevivir en el mercado. Existen dos situaciones distintas de ventaja
competitiva, una en los costos y otra en el valor que entregamos al cliente

Para lograr la ventaja en costos se tendr que conseguir un proceso que vaya desde
el productor de la materia prima hasta el consumidor final que aumente la eficiencia
y la productividad para lograr reducciones en el costo unitario del producto.

El valor para el cliente es la percepcin que ste tiene con el producto o servicio de
una empresa es superior al de la competencia, y es por ello que las mismas tratan de
diferenciarse de sta. Con el avance de la tecnologa y la convergencia de las distintas
organizaciones hacia un nivel tecnolgico elevado, se dificulta lograr la
diferenciacin de un producto a travs de las caractersticas tangibles del mismo. La
diferenciacin se est logrando en caractersticas intangibles de lo que se entrega,
basado en la imagen o antecedentes de la marca. El servicio al cliente se ha
transformado en un punto central de atencin, buscndose a travs del mismo a
diferenciacin de la competencia.

Se intenta lograr un mejor servicio de entrega, acortando el tiempo de espera, se le

ofrecen paquetes de financiacin especial de acuerdo a sus necesidades. El manejo

eficaz de sus cadenas de abastecimiento es el factor que permitir a las empresas

lograr tanto una ventaja competitiva en los costos, como en el valor de los
consumidores otorgan a sus productos o servicios.

Los cinco elementos que integran una cadena de abastecimiento son:

1. Proveedores
2. Fabricantes
3. Transporte
4. Detallistas
5. Distribuidores
6. Los clientes
7. La comunicacin

La administracin de la cadena abastecedora es la coordinacin sistemtica y

estratgica de las funciones tradicionales de negocios y de las tcticas de estas
funciones dentro de una compaa en particular. La integracin de procesos claves
desde el usuario final hasta el proveedor original que surte los productos, servicios
e informacin que agregar valor para el cliente y otros terceros interesados.

Un producto gana valor a medida que pasa a travs de la cadena abastecedora, esto
es lo que se conoce como proceso de valor agregado si una parte de cadena no
agrega valor al producto, las fuerzas del mercado anularan ese eslabn.

La cadena de suministro incluye todas las actividades de gestin y logstica y por ello
est presente en cada fase del proceso. Permite una gestin efectiva y, a travs de

los flujos de informacin, mejora el servicio al cliente y de la cadena de valor. Lo que

es el producto final para A, es el producto intermedio de B o la materia prima de C.

Cmo se puede optimizar la cadena de abastecimiento?

La gerencia de la cadena de abastecimiento
Es un proceso gerencial relativamente novedoso que tuvo un gran impulso en la
dcada pasada y genera reducciones de costos significativos permitiendo a las
empresas mayor nivel de competitividad y mayores ganancias. En el nuevo milenio
la competencia se presenta entre las cadenas de abastecimiento y no entre las
compaas individuales.

La gerencia de la cadena de abastecimiento gira alrededor de la integracin eficiente

de los proveedores, fabricantes, distribuidores, y minoristas, de esta forma se
consigue reducir substancialmente los costos al mismo tiempo se mejoran los niveles
de servicio al cliente.

La gerencia de la cadena de abastecimiento cubre las siguientes reas: red de

logstica, almacenamiento, gerencia del inventario, compras, alianza estratgicas,
informtica, telecomunicaciones como elementos claves en las comunicaciones y
toma de decisiones. Las empresas que quieren tener xito necesitan hacer eficientes
sus procesos en todas las reas.

Una de las causas para el desarrollo de una gestin de la cadena de abastecimiento:

1. El rpido desarrollo de los flujos de informacin
2. La aparicin del comercio electrnico

3. La exigencia de los clientes

4. La internalizacin de la economa y la desregulacin de los capitales
5. Consecucin de alianzas que permitan hacer ms eficientes los procesos

Uno de los aspectos ms importante de la cadena es la sincronizacin. Cualquier falla

en algn punto de la cadena crear un efecto en cadena tanto hacia atrs como hacia
adelante, provocando atascos y bloqueos. De ah la importancia de regular y
controlar los flujos al interior del sistema, toda anormalidad o variacin en el ritmo
de los flujos puede ser indicio de algn quiebre.

QU ES SCM?
El termino SCM (gestin de la cadena de suministro, del ingls Supply Chain
Management) puede estar definido como: el manejo de las relaciones con el resto
de los integrantes de la cadena de abastecimiento, para mayor valor al cliente con el
mnimo costo para la cadena en su totalidad

El gerenciamiento de la cadena de abastecimiento consiste en optimizar los procesos

de negocios en todas sus etapas, dentro y fuera de los lmites de la empresa: desde
los proveedores de los proveedores, hasta los clientes finales

El concepto de SCM, va mucho ms all del manejo logstico, abarcando todos los
procesos de negocios, cortando a travs de todas las empresas de la cadena de
abastecimiento, desde el punto de suministro original hasta el punto de consumo.
Dentro de estos procesos encontramos por ejemplo: gestin logstica, servicio al
cliente, marketing, investigacin y desarrollo, finanzas, etc.

Logstica Y SCM
Para comprender la relacin entre la logstica y el SCM, se define primero lo que es
logstica: Logstica es aquella parte del proceso de la cadena de abastecimiento que
se encarga de planificar, implementar y controlar en forma eficiente y eficaz el flujo
y almacenamiento de bienes, servicios y la informacin relacionada desde el punto
de origen hasta el punto de consumo a fin de adecuarse a los requerimientos de
cliente

Es frecuente que se utilice la expresin SCM como sinnimo de logstica cuando se

empez a utilizar el trmino SCM a mediados de los ochenta, se manejaban el mismo

como una ampliacin de la logstica ms all de las fronteras de la empresa. Se

hablaba de la logstica como el manejo de producto y de la informacin relacionada
a estos al interior de la empresa. En tanto se hablaba de SCM como el manejo de
productos y la informacin traspasando las fronteras inter-organizaciones.

Al observar las definiciones de los conceptos enunciados anteriormente, se entiende

que los mismos no son sinnimos, sino que la gestin logstica de una cadena de
abastecimiento forma parte de un concepto ms amplio que es el SCM, el cual
abarca, adems del manejo logstico, muchos aspectos de la gestin de la misma.
Por otra parte, ambos conceptos involucran relaciones inter-organizacionales.

Pasos hacia el SCM

SCM hace referencia a una integracin tanto al interior como al exterior de la
empresa. El SCM se va dando en las empresas como un proceso. En una primera
etapa no existe una estructura organizacional orienta a los procesos. Los
departamentos poseen sus propios objetivos, sus propios controles y sus propios
indicadores de actuacin, los cuales muchas veces son contradictorios entre s.

En una etapa siguiente la estructura organizacional

se adeca, se fusionan

departamentos afines (ej. Compras con gestin de materiales o ventas con

distribucin) permitiendo una mayor integracin. Se llega a una estructura orientada
por procesos. Se puede observar una cadena logstica interna. Los objetivos son
compatible y el flujo de informacin es continuo en toda la empresa. Lo que todava
no se ha logrado es estar conectado con los otros integrantes de la cadena de
abastecimiento

En la etapa siguiente si se logra la integracin con el resto de la cadena. Los procesos

y la tecnologa posibilita el intercambio de informacin de una empresa a la otra, se
integran de la etapa anterior lograda en la empresa se extiende al resto de las
organizaciones, tanto proveedores como clientes. Se intenta que las relaciones sean
de largo plazo, se le da gran importancia a los aspectos estratgicos.

Cabe destacar que la misma empresa en la cual est integrada puede estar en
diferentes etapas a la vez. Una empresa puede estar en la etapa en la cual est
integrada con su proveedor y su cliente principal, pero no con el resto de ellos.

El SCM logra reducir el tiempo de respuesta al mercado, reduce los niveles de stock
en toda la cadena y por tanto las necesidades de capital, mejora el proceso de
desarrollo e introduccin de nuevos productos y logra acortar el tiempo necesario
de respuesta a los pedidos. Siempre con el objetivo de aumentar la competitividad
a travs de reduccin en los costos totales y una mayor satisfaccin de los
consumidores.

En el SCM se toman decisiones de tipo estratgico, de tipo tctico y de tipo

operativo. Las decisiones estratgicas incluyen la determinacin del nmero,
ubicacin y capacidad de las plantas de produccin y de los depsitos. Se disea el
producto y el nivel de servicio a ofrecer al consumidor, tambin se disea cmo ser
el flujo de materiales y de informacin entre los distintos integrantes de la cadena.

Esto ltimo tambin determina cules sern los componentes tecnolgicos

necesarios de la respuesta a los pedidos. Siempre con el objetivo ltimo de aumentar

la competitividad a travs de reduccin en los costos totales y una mayor satisfaccin

de los consumidores.

En el SCM se toman decisiones de tipo estratgico, de tipo tctico y de tipo

operativo. Las decisiones estratgicas incluyen la determinacin del nmero,
ubicacin y capacidad de las plantas de produccin y de los depsitos. Se disea el
producto y el nivel de servicio a ofrecer al consumidor, tambin se disea cmo ser
el flujo de materiales y de informacin entre los distintos integrante de la cadena,
esto ltimo tambin determina la cantidad de materia prima a adquirir, cunta
cantidad de productos terminados producir, el nivel de inventarios a mantener, etc.

Las decisiones operativas son las que se toman da a da, tales como cuanto producir
hoy, cuanta mercadera enviar hoy hacia determinado depsito, etc.

SERVICIO AL CLIENTE.
Como se dijo anteriormente el comportamiento de los consumidores ha cambiado.
Han aumentado sus exigencias y ha descendido la lealtad hacia determinada marca,
aceptando la compra de productos sustitutos, estas son las razones por las cuales ha
crecido la importancia del servicio al cliente como una manera de diferenciarse y
obtener cierta ventaja competitiva. Cuando hablamos de servicio al cliente nos
podemos estar refiriendo a un consumidor final del producto o tambin puede ser
el caso de un eslabn de otra cadena de abastecimiento.

El servicio al cliente puede ir desde las entregas en tiempo hasta el apoyo brindado
luego de realizada la venta. Los elementos que integran al servicio al cliente pueden
ser divididos en tres categoras:
1. Los anteriores a la operacin
2. Los que tienen un lugar en la operacin misma
3. Los posteriores a la operacin

La primera categora se refiere a la existencia de polticas explicitas de servicio al

cliente, de una estructura enfocada a percibir las necesidades de los clientes, de la
posibilidad de contactarse con ella, de obtener informacin respecto a sus
productos, precios, posibles promociones, etc. Los que tiene lugar en la operacin
misma estn muy relacionados con la distribucin del producto, como ser el tiempo
que se demora en entregar el producto luego que es pedido, la certeza que se
entregara en el tiempo prometido y que se entregara sin errores. Los posteriores a
la operacin son generalmente de soporte mientras el producto est en uso, como
ser el asesoramiento brindado para la utilizacin del producto, la garanta, la
disponibilidad de repuesta la atencin a reclamos. La interaccin de las percepciones
que el cliente obtenga en la operacin misma estn muy relacionados con la
distribucin del producto, como ser el tiempo que se demora entregar el producto
luego que es pedido, la certeza que se entregar en el tiempo prometido y que se
entregar sin errores. Los posteriores a la operacin son generalmente de soporte
mientras el producto est en uso, como ser el asesoramiento brindado para la
utilizacin del producto, la garanta. La disponibilidad de respuesta, la atencin a
reclamos. La interaccin de las percepciones que el cliente obtenga de todos los
elementos que integran el servicio al cliente generar el concepto general del nivel
de nuestro servicio al cliente. Los elementos recin enumerados y otros, integran el

servicio al cliente varan en importancia dependiendo tanto del producto como el

mercado en que estemos actuando.

Por tal motivo la poltica de servicio al cliente deber ser diseada para cada
producto y mercado en especial.

El servicio al cliente ayuda en dos tareas:

1. Conseguir clientes nuevos,
2. Mantener los clientes actuales

El nivel de satisfaccin de los clientes con lo que ofrecemos (producto, servicios,

precio) podemos medirlo a travs del nivel de lealtad de nuestros clientes,
analizando el consumo de una muestra de cliente en diferentes momentos

Tiempo de respuesta
Uno de los retos mayores al disear la cadena de abastecimiento es la disminucin
en el plazo en el que el producto puede ser puesto a disposicin del cliente. El tiempo
tiene dos implicancias negativas: por un lado, a medida que pasa el tiempo se van
agregando costos al producto y por otro a medida que aumenta el tiempo necesario

para entregar el producto hay una disminucin del servicio al cliente brindando,
disminuye la capacidad de respuesta a las necesidades del cliente. Largos plazo de
espera significan entonces costos altos (su siempre se agregan valor no sera un
problema) y disminucin del servicio, los cuales juntos se potencias, haciendo que la
competitividad se vea afectada.

Las causas de la creciente importancia en la reduccin de los plazos de entrega

pueden ser sintetizadas en:

Ciclos de vida de los productos cada vez ms cortos

Tendencia de los clientes (industriales) hacia bajos niveles de inventarios

Alta volatilidad de los mercados

Durante el ciclo de vida del producto las ventas del mismo van aumentando, hasta
legar a un punto mximo donde se mantienen durante un determinado periodo,
para luego empezar su descenso. En los ltimos aos los ciclos de vida de los
productos han ido acortando. El tiempo en llegar al punto de mayor venta ha
disminuido, pero tambin el tiempo en que el producto se mantiene.

Valor de la informacin
La abundancia de informacin generada al utilizar e integrar sistemas de informacin
avanzados a lo largo de toda la cadena de abastecimiento, cambia la forma en que
la misma debera ser administrada y un objetivo es exponer cmo se utilizar la
nueva informacin y sobre todo que pueda ayudar a disear y administrar la misma
con mayor eficacia y eficiencia.

Por otro lado hay que tener en cuenta que el uso efectivo de la informacin hace
que el diseo y la administracin de la cadena se torne ms complejo, ya que se
deben tener en cuenta muchos ms elementos.

La abundancia de informacin proporciona:

Ayuda a reducir la variabilidad de la informacin a lo largo dela cadena

Facilita la realizacin de mejores predicciones por parte de los

proveedores teniendo en cuenta promociones y cambios en el mercado.

Permite coordinar estrategias y sistemas de distribucin y produccin

Permite que los minoristas brinden un mejor servicio a sus clientes al

ofrecer nuevas herramientas para ubicar el producto que desean

Permite reducir los tiempos de respuesta

El efecto Bullwhip o efecto ltigo

En los ltimos aos muchos proveedores y minoristas han observado que, mientras
la demanda de un determinado producto por parte de los clientes no vara
demasiado,

los

niveles

de

inventario

pedidos

realizados

fluctan

considerablemente a lo largo de la cadena. El incremento en la variabilidad de la

demanda observada a medida que se sube de nivel en la cadena de abastecimiento
se conoce como efecto Bullwhip o efecto ltigo.

La siguiente figura ejemplifica una cadena de abastecimiento simplificada, con un

nico minorita, un mayorista, un distribuidor y un proveedor o fbrica. El minorista
recibe la demanda de los consumidores y realizar pedidos al mayorista. A su vez el
mayorista recibe productos del distribuidor quien realiza pedidos a la fbrica.

Para comprende el impacto del incremento de la variabilidad en la cadena de

abastecimiento, se debe de considerar el segundo nivel de la cadena en el ejemplo,
es decir, mayoristas. El mayorista recibe los pedidos del minorita y a su vez realiza
pedidos al distribuidor. Para determinar la cantidad a ordenar, el mayorista no tiene
acceso a informacin acerca de la demanda del cliente (o consumidor final), debe
entonces utilizar los pedidos realizados por el minorita para realizar sus
proyecciones.

Ya que la variabilidad de los pedidos realizados por el minorista es mucho mayor

que la demanda efectiva de los consumidores, el mayorista se ve forzado a mantener
un stock de seguridad mucho mayo para mantener un mismo nivel de servicio, con
el incremento de costos que ello significa.

Si bien es claro que el efecto ltigo trae aparejado perjuicios para los integrantes de
la cadena de abastecimiento (debido a los incremento de costos globales del
sistema) es necesario encontrar herramientas ha para controlarlo, primero se deben
de conocer los principales factores que explican y contribuyen al incremento en la
variabilidad en la misma:

1. Prediccin de la demanda
2. Tiempos de respuesta
3. Lotes de compra
4. Fluctuaciones de precios
5. Pedidos por encima de los dems

LA GESTION LOGSTICA
La logstica frecuentemente es asociada con la distribucin y transporte de
productos terminados, sin embargo realmente la logstica se relaciona con la
administracin del flujo de bienes y servicios, desde la adquisicin de las materias
primas e insumos en su punto de origen, hasta la entrega del producto terminado
en el punto de consumo.

Teniendo en cuenta lo anterior, se introduce el concepto de la red logstica, la cual

consiste en proveedores, fabricantes, depsitos, centros de distribucin, y puntos de
venta, as como de las materias primas, productos en proceso, productos terminados
y la informacin relativa a los mismos, que influyen entre los primeros.

De esta forma, todas aquellas actividades que involucran el movimiento de materias

primas, materiales y otros insumos forman parte de los procesos logsticos, al igual
que todas aquellas tareas que ofrecen un soporte adecuado para la transformacin
de dichos elementos en productos terminados: las compras, el almacenamiento, la
administracin de los inventarios, el mantenimiento de las instalaciones y
maquinarias, la seguridad y los servicios de planta (suministros de agua, gas,
electricidad, combustibles, aire comprimido, vapor, etc.)

Las actividades logsticas deben coordinarse entre s para lograr mayor eficiencia en
todo el sistema productivo. Por dicha razn, la logstica no debe verse como una
funcin aislada, sino como un proceso global de generacin del valor para el cliente,
esto es, un proceso integrado de tareas que ofrezca una mayor velocidad de
respuesta al mercado, con costos mnimos.

Configuracin de la Red Logstica

La configuracin de la red logstica puede envolver aspecto relacionados con la

ubicacin de la planta, los depsitos, y de los distintos puntos de venta. Este tipo de
definiciones son estratgicas, ya que van a tener efectos a largo plazo en la empresa,
por lo cual es imprescindible realizar un adecuado anlisis al respecto. El objetivo es
disear o reconfigurar la red logstica de manera de minimizar los costos totales de
la misma, incluyendo costos de abastecimiento, de produccin, de manejo de los
inventarios ya sea de almacenaje, como costos fijos, y aquellos relacionados al
transporte.

Recoleccin de informacin
La configuracin adecuada de la red logstica, requiere de una gran cantidad de
informacin en relacin a:
1. Ubicacin de los consumidores, los minoristas, depsitos existente y centros
de distribucin, plantas de produccin y proveedores
2. Todos los productos, incluyendo volmenes, requerimientos especiales para
su transporte
3. Demanda anual de cada producto en cada centro de consumo
4. Tarifas de transporte para cada modalidad
5. Costos de depsitos, incluyendo mano de obra, costos de manejo de los
inventarios y costos fijos operativos
6. Tamao y frecuencia de los fletes efectuados a clientes
7. Costos asociados al proceso de pedidos
8. Requerimientos en cuanto a atencin al cliente, y metas asociadas.

El sistema logstico
Como todo sistemas, su anlisis y la comprensin del mismo pueden obtenerse a
partir del estudio de sus partes componentes. De esta forma, podemos abordar el
sistema logstico considerando los siguientes subsistemas.

Logstica de abastecimiento: agrupa la funciones de compras, recepcin,

almacenamiento y administracin de inventarios, e incluye actividades
relacionada con la bsqueda, seleccin, registro y seguimiento de los
proveedores

Logstica de la planta: abarca las actividades relacionadas al flujo de materiales

a medida que estos sufren su procesos de transformacin, as como las de
mantenimiento y los servicios de planta (suministros de agua, luz,
combustibles, etc.) y la seguridad industrial

Logstica de distribucin: comprende las actividades de expedicin y

distribucin de los producto terminados a los distintos mercados,
constituyendo un nexo entre las funciones de produccin y de
comercializacin

Logstica de abastecimiento
La importancia del manejo de los inventarios, y la necesidad de coordinar decisiones
relativas a los mismos con aquellas vinculadas a polticas de transporte, no es un
tema nuevo. No obstante, gerenciar los inventarios dentro de una cadena de
abastecimientos resulta generalmente muy complejo, y puede tener un impacto
importante en los costos totales de la misma. Los inventarios aparecen de la cadena
de abastecimiento en diversas formas:

Inventarios de materia prima

Inventarios de productos en proceso

Inventarios de productos terminados

Cada una de estas formas requiere de un mecanismo de control determinado. La

dificultad en la determinacin de los mismos radica en que para lograr una
produccin, distribucin, y estrategias de control de inventarios eficientes, que
reduzcan los costos totales del sistema y mejores los niveles de servicios, se debe
tener en cuenta la interaccin en varios niveles de la cadena de abastecimiento. De
todos modos los beneficios a obtener de una correcta determinacin de estos
mecanismos pueden ser muy grandes.

Una pregunta bsica que surge es la siguiente: Por qu mantener inventarios?

Algunas razones podran ser:
1. Proteger a la empresa ante cambio inesperados en la demanda de los
consumidores. La dificultad en la prediccin de la demanda futura de los
clientes, ha ido creciendo debido a: los costos ciclos de vida de algunos
productos, que hacen difcil la obtencin de informacin histrica, y a la
presencia de una gran competencia en el mercado, que dificulta la prediccin
de la demanda de algunos productos

2. La gran incertidumbre que a veces existe en cuanto a la calidad y cantidad de

la entrega de los proveedores, los costos de los mismos, y los tiempos de
entrega

3. Economas de escala ofrecidas por las empresa transportistas, que alientan a

las compaas a transportar en grandes cantidades, y con ellos a mantener
grandes inventarios

Los temas que resultan de mayor relevancia para un adecuado manejo de los
inventarios son:

La prediccin de la demanda de los clientes.

El clculo del lote ptimo de la compra

La demanda de productos muchas veces resulta incierta, y por ello la prediccin de

la misma y su relacin con la determinacin del lote ptimo de compra son temas
crticos que se deben de analizar.

Polticas de inventarios
Cules son los factores que afectan la determinacin de una poltica de inventarios?
1. El primero y ms relevante lo constituye la demanda de los clientes, la cual
puede ser conocida de antemano (en caso de existir contratos por ejemplo)
o aleatoria. En este ltimo caso, pueden utilizarse herramientas de prediccin
en la medida de que exista informacin histrica que permita estimar la
demanda promedio del cliente, as como la variabilidad de la misma
2. El tiempo de reabastecimiento, el cual puede ser conocido o no cuando se
realiza la orden de compra
3. La cantidad de productos diferentes que se tengan almacenados en los
depsitos
4. El tiempo u horizonte temporal, que se est aprovechando
5. Los costos, incluyendo tanto costos de pedido y costos de almacenamiento
a. Normalmente los costos de pedido incluyen tanto los costos de los
productos solicitados como los costos de transporte
b. Los costos de almacenamiento incluyen:
i. Impuestos y primas por los seguros de los inventarios

ii. Costos de mantener los inventarios

iii. Posibles costos de obsolescencia
iv. Costo de oportunidad, que constituye el retorno que se hubiere
obtenido de haber invertido el dinero en algo diferente a los
inventarios
6. Los niveles de servicio requeridos. Cuando la demanda es incierta, muchas
veces resulta imposible cubrir al cien por ciento los pedidos, es por ello que
se deben establecer cules sern los niveles de servicio aceptables

MODELO BSICO DE LOTE ECONMICO

Una de las decisiones bsicas que deber de tomarse en la administracin de los
inventarios es la de equilibrar los costos de la inversin en inventarios con los de
colocacin de pedidos para su reposicin. La cantidad correcta a pedir, es aquella
que mejor equilibra los costos relacionados con el nmero de pedidos colocados y
los cosos relacionados con el tamao de mantener el inventario promedio, que es
en funcin del tamao de lote que se pide.

Cuando se han equilibrado adecuadamente estos costos se minimiza el costo total.

La cantidad de pedido resultante se llama tamao de lote econmico o cantidad
econmica del pedido (LE o Qo.)

El cual se calcula de la siguiente manera

=

Donde:

Qo es la cantidad ptima a pedir

Cp es el costo de pedir o preparar cada vez que se requiere

D es la demanda anual

Cm es el costo de mantener una pieza en inventari al ao

PUNTO DE REORDEN
Es el nivel de inventarios que al alcanzarse nos indica en qu momento se debe de
colocar una nueva orden de compra o de fabricacin, para reponer existencias ya
sea de materias primas o de producto terminado.

En este modelo es importante considerar un inventario de reserva, o de seguridad

(tambin llamado de colchn de inventarios), para evitar fluctuaciones de las
demandas lleguen a romper el inventario dejando el sistema sin existencias, lo que
ocasionara un mal servicio al cliente. En consecuencia, la definicin de punto de reorden expresada anteriormente ya que incluye dicho inventario de seguridad.

La forma matemtica el punto de re-orden se calcula de la siguiente manera:

 = +
Donde:

PR es el punto de re-orden

D es la demanda promedio

L es el tiempo de entrega o reposicin de un lote de compra o de fabricacin

es el inventario de seguridad

Estrategias prcticas para reducir inventarios.

1. Poltica de revisin peridica de inventarios. En esta estrategia se revisan en
forma peridica los inventarios, y cada vez que se realizan una revisin se
toma una decisin acerca del tamao de pedido. Esta revisin peridica
permite identificar producto de baja rotacin u obsoletos, y posibilita la
continua reduccin de los niveles de inventario.

2. Estricto control de niveles de utilizacin, tiempos de reabastecimiento y stock

de seguridad. Esto permite que la empresa mantenga los niveles de inventario
adecuados y necesarios. Permite identificar, por ejemplo, situaciones en las
cuales los noveles de utilizacin (o venta) disminuyen por un determinado
periodo, en las que si se toma decisin aluna conducen a un incremento
innecesario de los niveles de inventarios mantenidos en dichos periodos.

3. Enfoque ABC. En esta estrategia, se clasifican los inventarios en tres categoras

distintas. La clase A incluye productos de alto valor para la empresa, los que
representan el 80% de las ventas 8en unidades monetarias) y el 20% del total
de los productos. La clase b incluye productos que representan alrededor del
15% de las ventas, en tanto la clase C abarca aquellos productos que no
representan ms del 5% de las mismas. Como la clase A representa los
productos ms importantes para el negocio, la poltica apropiada en este caso

es la de realizar una revisin peridica y exhaustiva de los mismos. Para la

clase B tambin se realizan controles y revisiones peridicas, pero
periodicidad es menor que para la clase A. En el caso de los productos de la
clase C, la poltica a emplear depende del valor del producto, manteniendo
inventarios escasos o nulos de aquellos que resultan demasiados caros, y
manteniendo altos niveles de inventario para aquellos que son baratos y tiene
bajo costo de almacenamiento, se podra cuestionar porque mantener
productos clase C, siendo que estos representan un porcentaje tan bajo de
las ventas y generalmente un porcentaje alto del total de productos. La
respuesta es que muchas veces estos productos sirven de soporte,
complementan y posibilitan la venta de productos de alto valor como los de
la clase A.

4. Reducir el stock de seguridad. Esto se puede lograr por ejemplo reduciendo

los tiempos de re-abastecimiento, o utilizando la estrategia del risk pooling

LOGSTICA DE DISTRIBUCIN
La logstica de distribucin incluye la gestin de los flujos fsicos hoy conocida
como DFI (Distribucin Fsica Internacional), como base para las empresas que
determinen el tipo o sistema ms conveniente para el flujo dinmico de su inventario,
de informacin y administrativos siguientes:

La previsin de la actividad de los centros logsticos

El almacenamiento

El costo, la caducidad y la calidad de las mercancas

El traslado de mercancas de un lugar a otro del almacn con los recursos

y equipos necesarios

La preparacin de los pedidos o la ejecucin de cross docking (trnsito)

Algunas veces, la realizacin de pequeas actividades de transformacin

del producto (kitting, etiquetado)

El transporte de distribucin hasta el cliente.

El flujo correcto de los bienes para que se pueda realizar la relacin

costo/beneficio.

Todo esto retribuir en menor costo, mejor calidad del producto y eliminacin de la
caducidad.