A produo enxuta como fator

GESTO
diferencial
DA PRODUO
na capacidade de fornecimento de PMEs

A produo enxuta como fator diferencial na

capacidade de fornecimento de PMEs
MARIA LETCIA SOUSA CORREIA LIMA, DOUTORANDA
Escola Politcnica da USP Departamento de Engenharia de Produo

PAULO ANTNIO ZAWISLAK, DR.

PPGA/ EA/UFRGS

Resumo
Face ao processo de reestruturao produtiva que a indstria automotiva brasileira tem vivenciado, notadamente
a partir dos anos 1990, e influncia da filosofia enxuta de produo neste, o presente artigo traz um estudo
realizado em pequenas e mdias empresas (PMEs) gachas sobre o impacto potencial da aplicao de uma
ferramenta da produo enxuta, o Mapeamento do Fluxo de Valor, na capacidade de fornecimento destas. Foram
analisadas sete empresas no Estado. O resultado obtido foi uma reduo geral nos tempos de estoques de 23%,
o mesmo ocorrendo para o tempo de agregao de valor, reduzido em 65%. Pode-se dizer, portanto, que os ganhos
potenciais com a aplicao das propostas apresentadas possibilitariam s empresas no somente fornecer de
acordo com a demanda do cliente e em fluxo contnuo, mas tambm aumentar sua capacidade de fornecimento,
atendendo s exigncias de preo, prazo e flexibilidade.

Palavras-chave
Cadeia de suprimento, produo enxuta, Mapeamento do Fluxo de Valor.

Lean production as a tool to improve

the supply capability of the SMEs
Abstract
The automotive industry, especially in the 90s, has been passed through a re-structure process of its productive
base and supply relationship. Supporting such a process, there is a production philosophy coined lean production.
This paper aims at pointing out some considerations about what could be done, regarding the production process,
that may improve the supply capability of the autoparts firms in the RS state. Seven firms were analyzed and a lean
production tool, the Value Stream Mapping, was applied. The results obtained were positive in all firms. The general
stock reductions were of about 23%. Concerning value addition the reductions were of about 65%. Therefore, the
potential gains from the implementation of the improvements suggested at Value Stream Map would make it
possible not only to produce accordingly to the demand but also, to increase the supply capability of the firms.

Key words
Supply chain, lean production, Value Stream Mapping.

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INTRODUO
As mudanas econmicas ocorridas notadamente na
segunda metade do sculo vinte tm redesenhado as
bases de competitividade industrial no mundo. Quesitos
como qualidade e confiabilidade do produto, rapidez no
atendimento s necessidades do mercado e flexibilidade,
so considerados como as novas dimenses de sucesso
empresarial.
De forma a atender estas dimenses, as empresas
estabelecem processos de reestruturao interna e.g.
em suas prticas de gesto da produo e externa e.g.
nas relaes com seus clientes e fornecedores. Na indstria automotiva verifica-se que este processo de reestruturao possui como forte inspirao uma filosofia de
organizao da produo: a produo enxuta.

que no as tradicionais da indstria automotiva nacional.

neste cenrio de alteraes estruturais e realocaes
geogrficas que se encontra o setor automotivo do Estado
do Rio Grande do Sul.
Um dos mais importantes braos da indstria automotiva nacional, a cadeia automotiva gacha composta por
montadoras de veculos leves, nibus, caminhes, mquinas agrcolas e veculos especiais e por um parque de
micro, pequenas e mdias empresas (PMEs) que compem
o setor de autopeas local. O predomnio de montadoras de
veculos pesados confere s empresas do Estado qualificao e padres de resposta s demandas dos clientes (principalmente nos quesitos preo e prazo) diferentes dos
praticados pelas montadoras de veculos leves.
Tem-se desta forma, de um lado, um novo padro de
relacionamento sendo estabelecido, a cadeia enxuta, e de
outro, mais especificamente no Rio Grande do Sul, um leque de PMEs do setor
automotivo cujas caractersticas de fornecimento, em face de determinantes locais, so diferentes das empregadas nacionalmente. Como fazer, ento, com que
essas empresas atinjam padres mais amplos de fornecimento?
A partir deste questionamento, foi realizado um estudo cujo objetivo foi o de
identificar, com base nos conceitos enxutos, quais os
pontos de melhoria no processo produtivo que proporcionariam s empresas fornecedoras de autopeas do
Estado do Rio Grande do Sul uma diferenciao em sua
capacidade de fornecimento que pudesse significar uma
possvel maior participao na cadeia automotiva local e
nacional.
Para a identificao dos pontos de melhoria foi utilizada a ferramenta de Mapeamento do Fluxo de Valor. Esta
ferramenta resume os princpios enxutos e visa analisar
os fluxos de materiais e informaes das empresas, de
forma a visualizar como se d a organizao da produo
e identificar os possveis desperdcios no processo, bem
como o que pode ser melhorado.
O presente artigo descreve, sucintamente, o resultado
da pesquisa realizada em sete PMEs pertencentes cadeia automotiva gacha, a partir da aplicao do Mapeamento do Fluxo de Valor, abordando as principais melhorias propostas e os ganhos potenciais.

a indstria automotiva o processo

de reestruturao interna e externa
vem acontecendo sob forte inspirao
da filosofia enxuta de produo.

As desverticalizaes das montadoras de veculos,

que passaram a se concentrar nas etapas consideradas
estratgicas e a delegar as demais a seus fornecedores,
podem ser consideradas como manifestaes deste processo de mudana no setor automotivo. O processo de
mudana iniciou-se, portanto, a partir da empresa-me,
mas tem progredido no sentido de abranger os demais
elos da cadeia e alterar a prpria estrutura e lgica de
funcionamento desta. Assim, um novo padro de relacionamento entre empresas e fornecedores tem sido estabelecido: a cadeia enxuta.
Esta cadeia pressupe que seus membros trabalhem
sob a mesma lgica de fornecimento (enxuto) e que
exista uma integrao entre os mesmos, traduzida na
forma de um estreitamento nas relaes de fornecimento
e de parceria. Ela um referencial terico que procura
possibilitar a coordenao das atividades dos vrios elos
em um fluxo contnuo, seguindo conforme as exigncias
e demandas do elo mais forte.
No Brasil, os reflexos das mudanas mundiais foram
notados principalmente a partir dos anos 1990, com a
abertura da economia e conseqente maior exposio das
empresas concorrncia internacional, com a renovao
produtiva baseada em novas tecnologias, reduo das
estruturas das grandes empresas e terceirizao de servios, e com a migrao de montadoras para outras regies,
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A PRODUO ENXUTA E A EXPANSO

DO CONCEITO A CADEIA ENXUTA
O termo produo enxuta foi cunhado pela primeira
vez por Krafcik (1988), membro do grupo de estudos do
IMVP International Motor Vehicle Program. Esta

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denominao foi criada para expressar um sistema de

produo caracterizado pela eliminao progressiva do
desperdcio, pelo fluxo contnuo com que os processos
produtivos ocorrem, pela produo segundo a demanda do cliente no tempo e na quantidade por este estabelecidos e, por fim, pela relao prxima e de parceria
com fornecedores. Estes podem ser tambm denominados como os requisitos bsicos que configuram um sistema enxuto de produo.
Como auxlio para o cumprimento destes requisitos, o
sistema enxuto de produo disponibiliza uma relao de
prticas que visam, de forma mais ampla, otimizar o leadtime (tempo demandado desde a entrada da matria-prima
na empresa at a sada do produto final), o tempo de
agregao de valor (tempo em que o produto est sendo
processado) e atender ao takt-time (ritmo de vendas, ou seja,
quantas peas so demandadas por turno de trabalho).
Analisando a estrutura de empresas tradicionais e enxutas no Quadro 1 pode-se perceber, de forma mais clara,

as mudanas que o estabelecimento do sistema enxuto

prope realizar.
Como se pode observar pelo Quadro 1, os itens referentes s relaes com os clientes nas empresas tradicionais so idnticos aos do relacionamento destas empresas com seus fornecedores, o mesmo se dando com as
empresas enxutas. Tal caracterstica advm do fato de
que as prticas estabelecidas a montante em uma cadeia
de suprimentos acontecem sob as mesmas regras que
as ocorridas a jusante. Porm, uma vez sendo alterada
esta regra, as relaes tambm o so e a cadeia como
um todo sofre modificao (WOMACK e JONES, 1998).
Tem-se aqui o cerne da cadeia enxuta.
Uma vez operada segundo a lgica enxuta de produo, esta cadeia tem como base a integrao entre os elos,
ou seja, o estabelecimento de relaes mais intensas e
maiores nveis de confiana. Ela um referencial terico
que procura coordenar as atividades de forma que os
processos, dentro dos elos e entre eles, sigam em fluxo

Quadro 1: Diferenas entre culturas de negcios de empresas modelo tradicional versus modelo enxuto.
EMPRESA TRADICIONAL

EMPRESA ENXUTA
RELAO COM CLIENTE

Seleo baseada notadamente em preo;

Negociao via preo, prazo e qualidade;

No existncia de compromisso de venda;

Contratos de mdio e longo prazo;

Custos e riscos do lanamento de novos produtos

Desenvolvimento conjunto de projetos, parceria

entre cliente e empresa.

sendo arcados pelas empresas.

PRODUO
Administrao do tipo top-down (de cima para

Nveis hierrquicos mais baixos dotados de poder

baixo), em que as ordens so fornecidas pelos altos

decisrio quanto produo, pois so os mesmos

nveis da empresa para a produo;

que esto em contato com as dificuldades

Limitado envolvimento dos funcionrios nas

encontradas no cho-de-fbrica;
Busca contnua pela perfeio, melhoria contnua;

decises;
Produo baseada na previso de vendas e pedidos

Produo disparada pela demanda do cliente, na

quantidade e tempo em que esta demanda ocorre;

fechados;
Cultura de estoque de segurana como forma de

Preocupao em estabelecer um fluxo contnuo na

absorver as oscilaes do mercado e as falhas na

produo, de forma a eliminar os estoques e

previso de vendas.

desperdcios na produo.
RELAO COM FORNECEDORES

Seleo baseada notadamente em preo;

Negociao via preo, prazo e qualidade;

No existncia de compromisso de venda;

Contratos de mdio e longo prazo;

Custos e riscos do lanamento de novos produtos

Desenvolvimento conjunto de projetos, parceria

sendo arcados pelas empresas.

entre cliente e empresa.

Fonte: Adaptado de Henderson e Larco (1999) e Rother e Shook (1998).

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contnuo, conforme as exigncias e demandas do elo

mais forte.
As PMEs do setor de autopeas
e a cadeia automotiva gacha
O setor de autopeas, congregador das PMEs nacionais da cadeia automotiva, composto por este segmento
de empresas e por um leque de outras pequenas e mdias
filiais de grandes grupos estrangeiros, grandes empresas
estrangeiras e grandes empresas de capital.

Como visto, tem-se um novo padro de relacionamento

procurando ser estabelecido na indstria automotiva, a
cadeia enxuta, e com ele a ampliao do alcance dos
padres de exigncias das montadoras para com seus
fornecedores, e a necessidade de integrao entre os membros da cadeia como forma de resposta s exigncias.
No curso destas mudanas, o setor de autopeas apresenta-se heterogneo, no apenas no tocante s transaes que realiza com diferentes nveis da cadeia, mas
tambm quanto sua capacitao, no sentido de manter
ou ampliar o fornecimento dentro
da cadeia.
A absoro das mudanas pelos
elos da cadeia, notadamente os
mais prximos da base, torna-se,
desta forma, necessria e, uma vez
as mudanas ocorrendo sob o enfoque da produo enxuta, pode-se
pensar nesta filosofia tambm como base norteadora do
processo de adaptao das empresas. Este foi o foco
maior adotado para a realizao da presente pesquisa.

cadeia enxuta um referencial terico

que busca o fluxo contnuo dos processos
dentro dos elos e entre os mesmos.

Assim como para as grandes montadoras, o ambiente

de mudanas instalado, principalmente a partir da dcada de 90, tem atingido tambm o setor de autopeas.
Estudos do BNDES (1996) apontaram que as PMEs que
no vm realizando investimentos significativos para
modernizao produtiva e gerencial sero as mais afetadas pela implementao da reduo do nmero de fornecedores e pelos fortes requisitos demandados pelas
montadoras e fornecedores diretos, reflexos diretos do
processo de mudana. O estudo tambm traz que, embora dentro do setor como um todo exista um grupo de
empresas que est investindo, notadamente as maiores
ou as lderes de segmento ou exportadoras, existe a
parcela de PMEs que necessitam investir, para ganhos
de produtividade e qualidade e racionalizao de operaes, inclusive em relocalizao de unidades, de forma
a fazer parte da rede de fornecedores de montadoras e
para que seja alcanada maior competitividade internacional. neste cenrio que se encontram as empresas do
setor de autopeas gacho.
A cadeia automotiva gacha composta de montadoras
de veculos leves, nibus, caminhes, mquinas agrcolas
e veculos especiais e mais de 300 fornecedores, distribudos nos segmentos de direo, suspenso e freios, eletroeletrnicos, fundidos, motor e transmisso, qumicos, plsticos e borrachas, usinados e conformados. Existe no
Estado um predomnio de montadoras de veculos pesados
que reflete no perfil das empresas fornecedoras locais. As
montadoras de veculos pesados possuem para com seus
fornecedores requisitos de qualidade, preo e prazo. Entretanto, como suas escalas so bem menores que as de
veculos leves, estas exigncias no tm o mesmo impacto
na qualificao do fornecedor, que as realizadas pelas
montadoras de veculos leves (ZAWISLAK, 1999).
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METODOLOGIA
Foram entrevistadas sete empresas, em um estudo de
mltiplos casos, escolhidas dentre as pertencentes ao
cadastro da pesquisa CARS Cadeia Automotiva do Rio
Grande do Sul (ZAWISLAK, 2001). Esta pesquisa buscou desenhar a cadeia automotiva gacha em quesitos
como capacidade produtiva e de fornecimento, qualidade, utilizao de ferramentas da produo enxuta, entre
outros. Fazem parte deste cadastro 211 empresas, todas
localizadas no estado do Rio Grande do Sul e fornecedoras
para a indstria automotiva local, nacional e internacional.
Mapeamento do Fluxo de Valor MFV
Utilizando-se uma definio prtica, pode-se afirmar
que o Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) uma
ferramenta da produo enxuta que auxilia no planejamento de negcio e gerenciamento de processo nas empresas (ROTHER e SHOOK, 1998). Porm, analisandose a filosofia enxuta em si, ele representa na realidade
uma das portas de entrada para a implantao do sistema
enxuto de produo.
Seu funcionamento se d sob a forma de coleta de
dados, anlise destes e propostas de melhorias. Com uma
relao de informaes sobre as demandas dos clientes,
fornecimento de matria-prima, processos produtivos,
tempos de ciclos, setup de mquinas e estoques, alm do
nmero de pessoas envolvidas e a forma como os dados
fluem na empresa, desenha-se um mapa que contempla
de forma esquemtica e organizada esses dados, o mapa

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do estado atual. A partir deste e tendo como mola mestra

de todas as mudanas o cliente, ou seja, a demanda,
utilizam-se os princpios e as prticas da produo enxuta para se trabalhar todo o fluxo de materiais e informao. As propostas so tambm desenhadas e compem o
mapa do estado futuro, e podem requerer desde alteraes na organizao da produo, como por exemplo, a
criao de clulas de produo, at acordos com fornecedores para suprimento de matria-prima em prazos menores, que reduziriam os estoques iniciais.
Escolha das empresas e produtos
As empresas escolhidas foram de pequeno ou mdio
porte, pertencentes ao setor de autopeas gacho. O porte
da empresa seguiu a classificao do Sebrae (2001), que

utiliza como critrio o nmero de empregados, conforme

a Tabela 1.
As razes sociais das empresas e dos fornecedores e
clientes, bem como as descries detalhadas dos produtos estudados, foram omitidas, utilizando-se em seu lugar nomes fictcios e denominaes genricas de seus
produtos. Esta troca no representou prejuzo para a
compreenso do trabalho, uma vez que o foco principal
do estudo residiu na organizao da produo e no fluxo
de materiais e informaes, dentro das empresas e para
com seus fornecedores e clientes. O Quadro 2 apresenta
os nomes fictcios das empresas e os produtos estudados.
Para a seleo no foi levado em considerao se a
empresa j fornecia diretamente para alguma montadora
ou no. Tal fato no teve relevncia, uma vez que se

Tabela 1: Classificao de empresas segundo o tamanho.

CLASSIFICAO

NMERO DE EMPREGADOS
INDSTRIA

COMRCIO/SERVIO

Micro

1 a 19

1a9

Pequena

20 a 99

10 a 49

Mdia

100 a 499

50 a 99

Grande

500 e mais

100 e mais

Fonte: Sebrae (2001)

Quadro 2: Empresas e produtos pesquisados.

EMPRESAS

PRODUTO

Borracha Ltda.

Bexiga

Chapa Ltda.

Surdina

Ferro Ltda.

Tomada de fora

Fibra Ltda.

Grade frontal

Lato Ltda.

Vlvula de bia

Cabo Ltda.

Chicote eltrico

Plstico Ltda.

Carcaa filtro

Tabela 2: Empresas pesquisadas e seus percentuais de fornecimento para a cadeia automotiva.

EMPRESAS

PERCENTUAL VENDAS PARA CADEIA AUTOMOTIVA

Borracha Ltda.

Abaixo de 10%

Chapa Ltda.

Acima de 50%

Ferro Ltda.

Entre 10 e 35%

Fibra Ltda.

Acima de 50%

Lato Ltda.

Acima de 50%

Cabo Ltda.

Acima de 50%

Plstico Ltda.

Abaixo de 10%

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vista, no havia pedidos ou peas na produo. Para o

objetivo do presente estudo essa escolha foi vlida, pois
foi explorado, da mesma forma como nas outras empresas, o potencial de produo da pesquisada.
O Quadro 3 contm as principais caractersticas das
empresas estudadas, o porte segundo nmero de funcionrios, o mercado de atuao e os nvel de fornecimento
dentro da cadeia (GITHAY e BRESCIANI, 1998).

procurou observar no trabalho a potencialidade de aumento da capacidade de fornecimento (e conseqentemente de produo) das empresas para a cadeia como um
todo, no somente quela pertencente atualmente. A
Tabela 2 mostra os percentuais de destino das vendas de
cada empresa estudada para a cadeia automotiva.
Os produtos foram escolhidos em conjunto pela pesquisadora e os representantes da empresa, tendo sido,
entretanto, facultada a esta ltima a deciso final. Como
em todas as entrevistas os processos produtivos eram
comuns grande maioria das peas, esse critrio no foi
considerado na escolha dos objetos de estudo. Desta
forma, as alternativas para seleo da pea ficaram entre
os produtos com maiores ndices de defeitos durante a
produo ou devoluo do cliente e aqueles que representavam maior faturamento para a empresa. Todas as
pesquisadas escolheram estudar os produtos de maior
faturamento, devido escassez de dados sobre defeitos e/
ou devolues de clientes. Alm de representar maior
faturamento, o produto escolhido tambm obedeceu ao
critrio de ser destinado s empresas pertencentes indstria automotiva. A nica empresa a ter o produto
estudado no relacionado cadeia automotiva foi a Borracha Ltda., pois esta trabalha, para o setor automotivo,
no sistema de peas sob encomenda e, quando da entre-

Escolha da ferramenta de coleta de dados

Composto em sua grande maioria por PMEs, o setor de
autopeas gacho, palco do presente estudo, possui, segundo Zawislak (1999), uma relao de empresas com
capacidade de fornecimento mas que, no entanto, apresentam relativa participao na cadeia automotiva gacha.
Pela Tabela 3 pode-se observar, em estudo realizado
no Rio Grande do Sul (ZAWISLAK, 2001), que das 211
empresas pesquisadas, 123 (58,29%) apresentavam mais
de 50% de suas vendas destinadas cadeia automotiva e
74 eram candidatas a aumentar suas participaes. O
percentual de fornecimento abaixo de 10%, 38 empresas
(18,01%), foi alto levando-se em considerao os resultados das outras faixas. Somente ele responde por
51,35% das 74 empresas, sendo este um forte indicativo
desta relativa participao destas empresas na ca-

Quadro 3: Empresas pesquisadas porte, mercado de atuao e nveis de fornecimento.

EMPRESAS

PORTE QUANTO AO
NO DE FUNCIONRIOS

MERCADOS DE ATUAO

NVEL DE
FORNECIMENTO

Borracha Ltda.

Pequena

Autopeas, Qumicos e Plsticos, Revestimentos

3o nvel e reposio

Chapa Ltda.

Pequena

Autopeas

Reposio
o

Ferro Ltda.

Pequena

Autopeas

3 nvel e reposio

Fibra Ltda.

Pequena

Autopeas

2o nvel e reposio

Lato Ltda.

Pequena

Autopeas

3o nvel e reposio

Cabo Ltda.

Mdia

Montadoras, Autopeas, Eletroeletrnicos

1o e 2o nveis

Plstico Ltda.

Mdia

Autopeas, Linha Branca

3o nvel

Tabela 3: Nmero de empresas versus Percentual de fornecimento para a cadeia automotiva.

PERCENTUAL VENDAS

NO DE EMPRESAS

Abaixo de 10%

38

18,01

De 10% a 25%

17

8,06

De 25% a 50%

19

9,01

Acima de 50%

123

58,29

No respostas

14

6,63

Total

211

100

Fonte: Zawislak (2001).

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deia e da potencial capacidade de melhoria da mesma.

O Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) uma
ferramenta da produo enxuta que permite visualizar
como esto estruturados a organizao da produo e o
relacionamento com clientes e fornecedores das empresas. Essa viso possibilita no somente a identificao de
possveis gargalos produtivos, mas uma reflexo sobre o
que poderia ser modificado no sentido de diminuir desperdcios (entenda-se custos) e melhorar o todo. Por
outro lado, pode-se dizer, de forma genrica, que o processo de pensar novas melhorias sempre foi considerado como oneroso no quesito financeiro e de tempo,
sendo, portanto, descartado pelas empresas que no dispunham de tais recursos, notadamente as PMEs. Contrariando esta viso, o MFV possibilita uma coleta de informaes rica, assim como disponibiliza uma relao de
prticas enxutas flexveis o suficiente para adaptao
realidade das empresas e que as auxiliem nas mudanas
identificadas como necessrias e possveis. Desta forma,

a escolha da ferramenta do MFV veio ao encontro do

proposto no presente estudo, que procurou focar nas
PMEs e no aumento de sua capacidade de fornecimento
via melhoria nos processos produtivos. Vale ressaltar
que, apesar de possuir aplicao facilitada em virtude de
expor quais dados seriam buscados, a ferramenta demanda
bastante esforo intelectual daquele que a utiliza, uma vez
que o pensar sobre o processo e as adaptaes necessrias
a cada empresa so o diferencial que se deseja obter.
O questionrio semi-estruturado aplicado na pesquisa foi desenvolvido pela autora com base na metodologia de aplicao do MFV descrito em Rother e Shook
(1998), tendo sido para tanto dividido em quatro tpicos (Quadro 4):
A diviso em quatro tpicos foi escolhida para facilitar a coleta de dados em campo e o posterior desenho dos
fluxos de materiais e informaes dos produtos estudados no mapa do estado atual. A relao entre os dados
coletados e os fluxos est no Quadro 5.

Quadro 4: Informaes
coletadas
nas empresas.
EMPRESA
TRADICIONAL
DADOS GERAIS
Percentual de vendas relacionado cadeia

Ano de fundao;

automotiva;

Porte da empresa;
Segmento dentro da cadeia automotiva;

Mercados que atinge local, nacional, internacional;

Principais produtos.

RELAES DE VENDAS CLIENTE

Principais clientes;

Freqncia de fechamento do pedido;

Quantidades mdias vendidas;

Transporte do produto acabado;

Freqncia de entrega;

Embalagem do produto acabado.

Freqncia de previso de vendas;

PRODUO
Produto;

Layout da fbrica;

Etapas produtivas relacionadas ao produto em

Utilizao de ferramentas de planejamento e

estudo: quais etapas e tempos de operao;

Como ocorre o disparo da produo;

controle da produo;
Turnos de trabalho (nmero de turnos e quantidade
de horas) e horas paradas (almoo e descanso).

ndices de refugo de peas;

RELAES DE SUPRIMENTOS FORNECEDOR

Principais matrias-primas;

Quantidades mdias adquiridas;

Transporte da matria-prima;

Freqncia de entrega;

Embalagem da matria-prima

Freqncia de previso de compras;

Principais fornecedores;

Freqncia de fechamento do pedido.

Fonte: Elaborado a partir de Rother e Shook (1998).

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O tpico Dados Gerais teve o objetivo de caracterizar

as empresas pesquisadas quanto a porte, ano de fundao, segmento a que pertence dentro da cadeia automotiva, alm da participao das entrevistadas nesta cadeia e
os mercados que atingem, no fazendo, portanto, parte
dos fluxos de materiais ou informaes.
Coleta de dados
Foram entrevistados funcionrios das reas de produo, qualidade, vendas e compras. As informaes referentes aos dados gerais foram coletadas com os proprietrios das empresas, diretores e gerentes. Para o delineamento das relaes de vendas e suprimentos foram entrevistados os responsveis pelos setores de vendas e com-

pras, porm, como algumas entrevistadas no possuam

delimitaes claras das funes administrativas, nestas o
levantamento ocorreu a partir de um mesmo funcionrio.
Nos fluxos de materiais e informaes da produo buscaram-se dados com os responsveis pela produo e
com os operrios no cho-de-fbrica. Os tempos de ciclo
das etapas produtivas observadas foram medidos pela
pesquisadora; o tempo de setup foi obtido a partir de
informaes da empresa.
Depois de percorridas as reas envolvidas e de coletadas as informaes referentes aos quatro tpicos estudados (Quadro 4) com os respectivos responsveis, foi
desenhado o mapa do estado atual de cada empresa
referente ao produto em estudo.

Quadro 5: Dados coletados - fluxos de materiais e informaes.

PRODUO

RELAO DE VENDAS

FLUXO DE
MATERIAIS

Quantidades mdias
vendidas;
Freqncia de entrega;
Transporte do produto
acabado;
Embalagem do produto
acabado.

Principais clientes;
Freqncia de previso
de vendas;
Freqncia de
FLUXO DE
INFORMAES
fechamento do pedido.

RELAO DE SUPRIMENTOS

Produto;
Etapas produtivas
relacionadas ao produto em
estudo: quais etapas e
tempos de operao;
Layout da fbrica.

Principais matrias-primas;
Quantidades mdias
adquiridas;
Freqncia de entrega;
Transporte da matriaprima;
Embalagem da matriaprima.

Principais matrias-primas
Principais fornecedores;
Freqncia de previso de
vendas;
Freqncia de fechamento
do pedido.

Produto;
Como ocorre o disparo da produo;
ndices de refugo de peas;
Utilizao de ferramentas de
planejamento e controle da produo;
Turnos de trabalho (nmero de
turnos e quantidade de horas) e
horas paradas (almoo e descanso).

Tabela 4: Tempos de agregao de valor e takt-times atuais das empresas pesquisadas.

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EMPRESAS

TEMPO DE
AGREGAO DE
VALOR (HH:MM:SS)

TAKT-TIME
(HH:MM:SS)

DIFERENA
(HH:MM:SS)

PRODUO
ATENDENDO RITMO
DAS VENDAS

Borracha Ltda.

77:47:00

08:48:00

- 68:59:59

No

Chapa Ltda.

4:23:05

00:22:57

- 4:00:08

No

Ferro Ltda.

25:32:30

14:04:48

- 11:27:42

No

Fibra Ltda.

1:36:00

04:24:00

2:48:00

Sim

Lato Ltda.

0:17:16

00:07:08

- 0:10:08

No

Cabo Ltda.

0:04:20

01:28:00

1:23:40

Sim

Plstico Ltda.

0:02:13

01:36:00

1:33:47

Sim

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A produo enxuta como fator diferencial na capacidade de fornecimento de PMEs

Algumas empresas apresentaram valores de lead-time

bastante elevados, como se pode constatar pela Tabela 5,
tendo sido o estoque intermedirio a principal causa de
tal resultado. Este responde por cerca de 66% do leadtime quando se analisa as empresas agrupadas, cabendo
ao estoque inicial 27% deste total e, ao final, 7%. A nica
pesquisada a apresentar maior valor para o estoque final

Alm dos dados formais, durante a entrevista tambm eram levantadas informaes sobre viabilidade de
acordos com fornecedores e clientes com relao a
freqncia de entrega, criao de clulas de produo,
mudanas no layout de fbrica, compra ou troca de
equipamentos e remanejo de pessoal entre as etapas
produtivas. Estas informaes, juntamente com os princpios e prticas da produo enxuta contidos na metodologia de Mapeamento do
Fluxo de Valor, balizaram as propostas de
melhorias, expostas novamente de forma
esquemtica por meio do mapa do estado
futuro.
No mapa do estado futuro procurou-se
otimizar o lead-time e o tempo de agregao de valor, de forma a atender o takt-time do produto
estudado. A escolha destes medidores de desempenho da
produo deve-se estreita relao dos mesmos com a
capacidade de fornecimento da empresa.

m dos viles dos elevados valores

de lead-time encontrados foi a
cultura de estoque de segurana.

foi a Plstico Ltda. Durante a entrevista observou-se que

a empresa destinava uma parte considervel de sua rea
produtiva para o estoque de produtos acabados e que isto
se devia, em grande parte, ao fato de ela trabalhar em
ritmo de produo empurrada com relao aos seus produtos de menor sada, como o estudado. A produo
disparada mesmo sem o pedido fechado faz com que
peas sejam produzidas para uma futura utilizao e,
quando a previso falha, os estoques finais aumentam.
Um possvel motivo para a existncia de tais valores
elevados est na cultura de estoques de segurana como
amortecedores das oscilaes das vendas, e em uma
deficincia na programao da produo. Um estudo dos
tempos de ciclo versus tempo de setup das vrias etapas
produtivas poderia gerar um mix timo de produtos que
levasse em considerao o lote mnimo de peas a ser
produzido, diminuindo desta forma no somente os estoques intermedirios, mas tambm os finais.
O disparo da produo, em virtude da produo ser
empurrada, encontrava-se no incio do processo em cinco das sete entrevistadas. As nicas fora deste padro
foram a Cabo Ltda., que trabalha, como j mencionado,
via sistema kanban com seu principal fornecedor, e a

RESULTADOS
Principais dificuldades identificadas
A partir da anlise do takt-time verificou-se que das
sete empresas entrevistadas, trs estavam conseguindo
produzir de forma a atender a demanda do cliente, sendo
que duas destas operavam em sistema de kanban com
seus principais clientes. As quatro empresas restantes
apresentaram tempos de agregao de valor superiores
ao takt-time, ou seja, em um perodo de tempo estabelecido, devido ao elevado tempo de agregao de valor da
linha, no possvel produzir a quantidade de unidades
necessrias para atender o ritmo de vendas, gerando,
desta forma, estoques intermedirios e finais para que as
entregas ocorram dentro do prazo.
A Tabela 4 apresenta os tempos de agregao de valor
e takt-times das entrevistadas. Em negrito, as empresas
cujo tempo e agregao de valor foi inferior ao takt-time.
Tabela 5: Lead-time das empresas pesquisadas.
EMPRESAS

LEAD TIME
(DIA)

ESTOQUES (DIA)
INICIAL

INTERMEDIRIO

FINAL

Borracha Ltda.

74,88

12,71

62,17

Chapa Ltda.

10,38

5,91

1,47

Ferro Ltda.

180,8

41,6

139,2

Fibra Ltda.

23,1

21,1

1,5

0,5

Lato Ltda.

31,22

10,9

11

9,32

Cabo Ltda.

0,79

0,5

0,29

Plstico Ltda.

12,3

12,3

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Maria Letcia Sousa Correia Lima; Paulo Antnio Zawislak

Plstico Ltda, cujo processo produtivo bastante enxuto.

O Quadro 6 resume as principais caractersticas dos
fluxos de materiais e informaes das sete empresas
entrevistadas.
A principal dificuldade identificada na relao cliente-empresa encontrava-se no fato de o fechamento do
pedido ser estabelecido, principalmente, com base em
preo. Esta caracterstica, aliada negociao de pequenos lotes de peas por pedido, diminui o poder de negociao das empresas, que fica restrito a, basicamente,
baixar os preos na medida em que isto no comprometa
a empresa e a qualidade do produto. Observou-se, com
isto, que as exigncias por parte dos clientes, verificadas
nas entrevistas, foram as mesmas identificadas na pesquisa CARS (ZAWISLAK, 2001), na qual o item padres
internacionais de custo, qualidade, quantidade e preo

obteve 75,3% das respostas e flexibilidade de fornecimento para alterar prazos de entrega e produtos, 64,9%.
Segundo as entrevistadas, seus clientes escolhem as empresas primeiro buscando por preo e somente depois,
dentre aquelas de melhor oferta, verificada a de maior
qualidade. Caso no se tenha alcanado o necessrio
neste quesito, os valores aceitveis de preo so ampliados e inicia-se novamente a procura.
A existncia de contratos de fornecimento de mdio e
longo prazo sequer foi cogitada pelas empresas, exceto a
Cabo Ltda. que fornece para uma montadora. Para esta,
um contrato seria um compromisso de parceria onde
ambas as partes sairiam ganhando. As demais empresas
alegaram que isto no era prtica corrente para elas e que
no acreditavam nesta possvel nova realidade.
O principal problema apontado na relao com os

Quadro 6: Principais caractersticas dos fluxos de materiais e informaes nas empresas pesquisadas.
EMPRESAS

Processo parte formal (ordem de servio)

e informal;
Disparo da produo na 1a etapa do
processo.

Cultura de estoque de segurana;

Lead-time relativamente elevado
estoques intermedirios;
Layout da fbrica no otimizado.

Processo formal (ordem de servio);

Parte das informaes correm em fluxo
contnuo;
Disparo da produo na 1a etapa do processo.

Ferro Ltda

Processo formal (planilha eletrnica);

Disparo da produo na etapa
intermediria montagem

Fibra Ltda.

Cultura de estoque de segurana;

Lead-time estoques inicial e intermedirio;
Organizao da produo.

Processo formal (ordem de produo);

Disparo da produo na 1a etapa do
processo.

Lato Ltda.

Processo parte formal (planilha eletrnica)

e informal;
Disparo da produo na 1a etapa do
processo.

Cabo Ltda.

Cultura de estoque de segurana;

Organizao da produo puxada e
empurrada.

Processo formal (kanban e planilha

eletrnica);
Disparo da produo na expedio.

Cultura de estoque de segurana;

Lead-time estoques inicial e final;
Setup elevado 2 h, um equipamento.

Processo formal (ordem de servio);

Disparo da produo na 1a etapa.

Chapa Ltda.

Plstico Ltda.

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FLUXO DE INFORMAES

Cultura de estoque de segurana;

Lead-time elevado estoques inicial e
intermedirio;
Layout da fbrica no otimizado;
Setup elevado 5 h, um equipamento.

Borracha Ltda.

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FLUXO DE MATERIAIS

Cultura de estoque de segurana;

Lead time estoques inicial e intermedirio;
Organizao da produo;
Setup elevado 1,5 h, um equipamento.

Cultura de estoque de segurana;

Lead-time estoques inicial e final;
Layout da fbrica no otimizado;
Setup elevado 4,5 h, um equipamento.

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A produo enxuta como fator diferencial na capacidade de fornecimento de PMEs

fornecedores foi, da mesma forma como ocorrido com os

clientes, o pequeno poder de negociao devido aos
baixos volumes de materiais adquiridos.
Algumas pesquisadas alegaram que possuem como
fornecedores grandes empresas de fora do Estado, o que
inviabiliza a compra de pequenas quantidades, com conseqente maior nmero de entregas, em virtude do preo
do frete e do prprio produto.
Apesar da dificuldade inicial colocada, medida que
o fluxo produtivo era discutido durante a entrevista, as
empresas apresentaram uma certa abertura no tocante a
um possvel acordo com os fornecedores. Esta constatao pode indicar que os atuais prazos de entrega talvez
ocorram muito mais em funo de uma no-estruturao interna da empresa, no sentido de diminuir seus
estoques ou otimizar seus processos, do que por restries dos fornecedores.
Principais melhorias propostas
As melhorias propostas em todos os casos estudados
tiveram como base os pontos de desperdcio identificados por meio do mapeamento dos fluxos atuais de informao e material e as ferramentas disponibilizadas pela
produo enxuta. Uma vez desenhados os mapas atuais, e
de posse das ferramentas do MFV e das informaes
coletadas na empresa, desenhou-se o que poderia ser o
mapa futuro, calculando-se novamente seus indicadores
(lead-time, tempo de agregao de valor e takt-time) e
comparando-os com os atuais. O princpio norteador utilizado foi o de tornar o fluxo de produo contnuo, puxado
pelo cliente, ou seja, nos casos estudados, a partir da
solicitao da rea de expedio, e de forma a atender o
ritmo de vendas. Para tanto foram sugeridos acordos com
fornecedores e clientes e alteraes na organizao da
produo.
No relacionamento com clientes, apenas trs empresas
necessitariam de uma diminuio na freqncia de entrega. Para alteraes no relacionamento com fornecedores

o nmero de empresas aumenta: so quatro as que precisariam de um acordo para mudanas nos padres de
fornecimento.
O processo produtivo sofreu melhorias no sentido de
adequar o tempo de agregao de valor ao takt-time
(produzir conforme o ritmo de vendas), reduzir os leadtime e melhorar o fluxo de informaes.
A criao de supermercados (pontos de estoque controlados nos quesitos tempo de armazenagem e quantidade de unidades) em substituio ao estoque de matriaprima e produtos acabados, e como mecanismo de unio
das etapas que no puderam ser agrupadas em clulas, foi
proposta para todas as empresas. Outro dispositivo usado
em todas as entrevistadas foi o disparo da produo
ocorrendo na expedio, o que caracteriza a produo
puxada pelo cliente.
A criao de clulas, agrupando etapas consecutivas
com tempos de ciclos semelhantes e cujos tempos de setup
fossem os mnimos, foi utilizada em seis empresas. Estas
empresas apresentaram tambm fluxo contnuo em parte
de sua produo, o que facilitou a implantao das clulas.
A necessidade de elaborao de mix de produtos foi
feita para cinco entrevistadas. Com exceo de uma delas,
todas as demais apresentaram problemas no tempo de
setup de um de seus equipamentos. Tanto o mix quanto a
reduo do tempo de setup foram propostos na forma de
kaizens, uma vez que sua definio passaria por um estudo
dos tempos de ciclos do maquinrio, dos prprios tempos
de setup e dos lotes mnimos de produo, que exigiria um
maior conhecimento do processo produtivo de cada empresa e uma discusso mais detalhada sobre o mesmo.
Para o fluxo de informaes foi utilizado o sistema de
kanban interno em todas as empresas, com a produo
sendo disparada pela expedio e o processo correndo
em fluxo por meio de supermercados e clulas de trabalho, as informaes sobre o que produzir e quando seriam
repassadas pela retirada e colocao dos cartes ou sinalizaes do kanban. O mesmo ocorreria com relao ao

Tabela 6: Lead-time atuais e futuros.

LEAD-TIME FUTURO
(DIA)

REDUO
(%)

74,88

89,32

10,38

10,2

1,73

Ferro Ltda.

180,8

22,5

87,56

Fibra Ltda.

23,1

19

17,75

Lato Ltda.

31,22

15,5

50,35

Cabo Ltda.

0,79

1,6

- 102,531

Plstico Ltda.

12,3

10

18,7

EMPRESAS

LEAD-TIME ATUAL
(DIA)

Borracha Ltda.
Chapa Ltda.

Para a empresa Cabo Ltda. houve acrscimo no lead time.

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Maria Letcia Sousa Correia Lima; Paulo Antnio Zawislak

pedido junto ao fornecedor, disparado a partir da retirada

do kanban do supermercado de matria-prima. Para os
clientes, o fluxo permaneceria idntico, alterando-se
apenas a freqncia de entrega em algumas empresas.

A diferena mdia obtida no lead-time seria de 73,97%,

com as maiores diferenas observadas nas empresas Borracha Ltda. (89,32%) e Ferro Ltda. (87,56%), ambas tambm com os valores atuais de lead-time mais elevados. A
nica empresa a apresentar uma
diferena negativa foi a Cabo
Ltda. Nesta, o aumento foi devido
ao dimensionamento do supermercado de matria-prima para
um dia de operao, sendo que
este valor pode ser reduzido a
qualquer momento em virtude do
fornecedor trabalhar, tambm, em sistema kanban.
Estes valores de lead-time e tempo de agregao de
valor, porm, no refletem o real ganho na capacidade de
resposta ao cliente. A reestruturao produtiva com a
implantao das melhorias possibilitaria que, uma vez a
pea encontrando-se no supermercado final (expedio),
o envio desta para o cliente seria imediato, apenas se
buscaria no local prprio a quantidade demandada e todo
processo seria disparado. Esta velocidade de atendimento necessidade do cliente, no momento em que esta
acontecer, pode ser considerada como um dos maiores
diferenciais na capacidade de fornecimento que as propostas aqui feitas poderiam possibilitar.

resultado que seria obtido caso as

melhorias propostas fossem implementadas,
via MFV, foi positivo para todas as empresas.

Anlise do potencial de fornecimento

Utilizando o trip proposto pela filosofia enxuta de
fornecer na quantidade demandada, no tempo correto de
sua utilizao e pelo menor custo, ou seja, sem desperdcios, tem-se que o potencial de fornecimento pode ser
medido por meio da anlise dos tempos de agregao de
valor versus takt-time de cada empresa e pela produo
ocorrendo via solicitao do cliente, em fluxo contnuo.
Esta anlise nos mostra se a empresa est organizada de
forma a atender o ritmo de vendas requerido por seus
clientes e se produz quando esta demanda acontece, sem
gerar desperdcio com estoques, e de forma fluida por
todas as etapas produtivas.
Com as alteraes propostas todas as empresas passariam a produzir medida que a solicitao do cliente
chegasse empresa, sendo o processo disparado a
partir da expedio e seguindo, at o fornecimento da
matria-prima, em fluxo contnuo. Para tanto, foram
projetados supermercados e clulas para as etapas
afins, o que eliminaria os estoques intermedirios e
reduziria os estoques iniciais e de produto pronto a
nveis controlveis.
A Tabela 6 apresenta os principais ganhos obtidos no
lead-time das empresas.

CONCLUSES
Como colocado anteriormente, existe na indstria automotiva um processo de reestruturao sistmica ocorrendo sob o paradigma de produo vigente, a produo
enxuta (CARDOSO, 1998). Este processo tem ultrapassado a esfera da empresa e cada vez mais est procurando
atingir a cadeia de fornecimento, de forma a exigir uma
maior integrao entre os elos.
Analisando a cadeia automotiva, percebe-se que esta

Tabela 7 Resultados obtidos impacto no potencial de fornecimento.

TEMPO DE
TEMPO DE
AGREG. DE
AGREG. DE
VALOR
VALOR
FUTURO
ATUAL
(HH:MM:SS) (HH:MM:SS)

EMPRESAS

LEAD TIME
ATUAL
(DIA)

LEAD TIME
FUTURO
(DIA)

REDUO
(%)

Borracha Ltda.

74,88

89,32

77:47:00

Chapa Ltda.

10,38

10,2

1,73

Ferro Ltda.

180,8

22,5

87,56

TAKT TIME
(HH:MM:SS)

05:25:00

93,04

08:48:00

04:28:05

00:21:31

91,82

00:22:57

18:45:19

01:09:19

93,84

14:04:48

Fibra Ltda.

23,1

19

17,75

01:36:00

00:50:00

47,92

04:24:00

Lato Ltda.

31,22

15,5

50,35

00:17:16

00:06:22

63,13

00:07:08

00:04:20

00:00:90

65,38

01:28:00

00:02:13

00:02:13

01:36:00

Cabo Ltda.

0,79

1,6

- 102,53

Plstico Ltda.

12,3

10

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REDUO
(%)

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integrao tem ocorrido mais intensamente entre montadoras e fornecedores diretos. Estudos de Cooper e Ellram
(1993) e Arkader (1997) verificaram que as prticas
enxutas ocorriam entre montadoras e fornecedores diretos, mas para os demais elos no existia uma preocupao em coordenar as atividades.
Considerada como grande mercado produtor automotivo no Brasil, o parque de montadoras e fornecedores de
autopeas instalado no Estado do Rio Grande do Sul no
est fora desta realidade. Formado em sua maioria por
empresas de micro, pequeno e mdio porte, a indstria de
autopeas gacha vem sofrendo as presses nacionais e
internacionais por qualidade, preo, flexibilidade e confiabilidade de seus produtos, porm, em sua resposta,
pouco tem adotado da filosofia enxuta.
As sete empresas analisadas neste trabalho, todas pertencentes ao setor de autopeas gacho, no representam
uma amostra significativa que possa fornecer um diagnstico da cadeia. Ela aspira ser um indicativo, notadamente para as empresas do setor que ainda no adotam as
prticas do fornecimento e produo enxuta, de como
esse processo de mudana em curso na cadeia automotiva
poderia ser traduzido e absorvido por todos e os ganhos
potenciais que poderiam advir com sua aplicao.
Neste sentido, o uso da ferramenta de Mapeamento do
Fluxo de Valor (MFV) foi de extrema importncia. Sntese
dos princpios e prticas enxutas, esta ferramenta promove
o que pode ser chamado de raio X da empresa, uma vez
que abrange diagnsticos e propostas de melhorias.
Dos processos analisados, o estoque foi o grande vilo.
Considerada como necessria, todas as empresas, mesmo

as mais enxutas, adotavam a estratgia de estoque de

segurana. Algumas alegaram sua prtica para garantir
preos mais competitivos (pela formao de grandes lotes
de compra) com seus fornecedores, outras, para cumprir
uma previso de vendas falha, face s oscilaes do mercado, e a maioria colocou ambos como justificativa. O
mesmo fato ocorreu nesta pesquisa, na qual as empresas
alegaram que, devido aos baixos volumes mensais de
compras, optaram por arcar com os custos de um alto
estoque de matria-prima, em um mecanismo de compensao pelos preos mais baixos obtidos na transao.
O resultado que seria obtido caso as melhorias propostas fossem implementadas, via MFV, foi positivo para
todas as empresas. Em algumas o lado operacional
respondeu mais forte, com redues nos tempos de estoques, que chegariam a quase 90%, e em outras, foi o de
relacionamento que prevaleceu. Vale ressaltar que estes
resultados tiveram como base, em um primeiro momento, a identificao do estado atual da empresa, para em
seguida acontecer o exerccio de pensar sobre o que
poderia ser alterado para que os trs indicadores que
nortearam a pesquisa lead-time, tempo de agregao de
valor e takt-time pudessem ser otimizados.
Pode-se dizer, ento, que os ganhos potenciais com a
aplicao das propostas apresentadas possibilitariam s
empresas no somente fornecer de acordo com a demanda do cliente e em fluxo contnuo, mas tambm aumentar
sua capacidade de fornecimento, atendendo s exigncias
de preo, via reduo de custos com a eliminao de
desperdcio, e prazo e flexibilidade, via processos produtivos contnuos e otimizados.

Edio especial
incio 07/03/2003
fim 25/08/2003

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