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GESTO
diferencial
DA PRODUO
na capacidade de fornecimento de PMEs
Resumo
Face ao processo de reestruturao produtiva que a indstria automotiva brasileira tem vivenciado, notadamente
a partir dos anos 1990, e influncia da filosofia enxuta de produo neste, o presente artigo traz um estudo
realizado em pequenas e mdias empresas (PMEs) gachas sobre o impacto potencial da aplicao de uma
ferramenta da produo enxuta, o Mapeamento do Fluxo de Valor, na capacidade de fornecimento destas. Foram
analisadas sete empresas no Estado. O resultado obtido foi uma reduo geral nos tempos de estoques de 23%,
o mesmo ocorrendo para o tempo de agregao de valor, reduzido em 65%. Pode-se dizer, portanto, que os ganhos
potenciais com a aplicao das propostas apresentadas possibilitariam s empresas no somente fornecer de
acordo com a demanda do cliente e em fluxo contnuo, mas tambm aumentar sua capacidade de fornecimento,
atendendo s exigncias de preo, prazo e flexibilidade.
Palavras-chave
Cadeia de suprimento, produo enxuta, Mapeamento do Fluxo de Valor.
Key words
Supply chain, lean production, Value Stream Mapping.
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INTRODUO
As mudanas econmicas ocorridas notadamente na
segunda metade do sculo vinte tm redesenhado as
bases de competitividade industrial no mundo. Quesitos
como qualidade e confiabilidade do produto, rapidez no
atendimento s necessidades do mercado e flexibilidade,
so considerados como as novas dimenses de sucesso
empresarial.
De forma a atender estas dimenses, as empresas
estabelecem processos de reestruturao interna e.g.
em suas prticas de gesto da produo e externa e.g.
nas relaes com seus clientes e fornecedores. Na indstria automotiva verifica-se que este processo de reestruturao possui como forte inspirao uma filosofia de
organizao da produo: a produo enxuta.
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Quadro 1: Diferenas entre culturas de negcios de empresas modelo tradicional versus modelo enxuto.
EMPRESA TRADICIONAL
EMPRESA ENXUTA
RELAO COM CLIENTE
PRODUO
Administrao do tipo top-down (de cima para
encontradas no cho-de-fbrica;
Busca contnua pela perfeio, melhoria contnua;
decises;
Produo baseada na previso de vendas e pedidos
fechados;
Cultura de estoque de segurana como forma de
previso de vendas.
desperdcios na produo.
RELAO COM FORNECEDORES
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METODOLOGIA
Foram entrevistadas sete empresas, em um estudo de
mltiplos casos, escolhidas dentre as pertencentes ao
cadastro da pesquisa CARS Cadeia Automotiva do Rio
Grande do Sul (ZAWISLAK, 2001). Esta pesquisa buscou desenhar a cadeia automotiva gacha em quesitos
como capacidade produtiva e de fornecimento, qualidade, utilizao de ferramentas da produo enxuta, entre
outros. Fazem parte deste cadastro 211 empresas, todas
localizadas no estado do Rio Grande do Sul e fornecedoras
para a indstria automotiva local, nacional e internacional.
Mapeamento do Fluxo de Valor MFV
Utilizando-se uma definio prtica, pode-se afirmar
que o Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) uma
ferramenta da produo enxuta que auxilia no planejamento de negcio e gerenciamento de processo nas empresas (ROTHER e SHOOK, 1998). Porm, analisandose a filosofia enxuta em si, ele representa na realidade
uma das portas de entrada para a implantao do sistema
enxuto de produo.
Seu funcionamento se d sob a forma de coleta de
dados, anlise destes e propostas de melhorias. Com uma
relao de informaes sobre as demandas dos clientes,
fornecimento de matria-prima, processos produtivos,
tempos de ciclos, setup de mquinas e estoques, alm do
nmero de pessoas envolvidas e a forma como os dados
fluem na empresa, desenha-se um mapa que contempla
de forma esquemtica e organizada esses dados, o mapa
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NMERO DE EMPREGADOS
INDSTRIA
COMRCIO/SERVIO
Micro
1 a 19
1a9
Pequena
20 a 99
10 a 49
Mdia
100 a 499
50 a 99
Grande
500 e mais
100 e mais
PRODUTO
Borracha Ltda.
Bexiga
Chapa Ltda.
Surdina
Ferro Ltda.
Tomada de fora
Fibra Ltda.
Grade frontal
Lato Ltda.
Vlvula de bia
Cabo Ltda.
Chicote eltrico
Plstico Ltda.
Carcaa filtro
Borracha Ltda.
Abaixo de 10%
Chapa Ltda.
Acima de 50%
Ferro Ltda.
Entre 10 e 35%
Fibra Ltda.
Acima de 50%
Lato Ltda.
Acima de 50%
Cabo Ltda.
Acima de 50%
Plstico Ltda.
Abaixo de 10%
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procurou observar no trabalho a potencialidade de aumento da capacidade de fornecimento (e conseqentemente de produo) das empresas para a cadeia como um
todo, no somente quela pertencente atualmente. A
Tabela 2 mostra os percentuais de destino das vendas de
cada empresa estudada para a cadeia automotiva.
Os produtos foram escolhidos em conjunto pela pesquisadora e os representantes da empresa, tendo sido,
entretanto, facultada a esta ltima a deciso final. Como
em todas as entrevistas os processos produtivos eram
comuns grande maioria das peas, esse critrio no foi
considerado na escolha dos objetos de estudo. Desta
forma, as alternativas para seleo da pea ficaram entre
os produtos com maiores ndices de defeitos durante a
produo ou devoluo do cliente e aqueles que representavam maior faturamento para a empresa. Todas as
pesquisadas escolheram estudar os produtos de maior
faturamento, devido escassez de dados sobre defeitos e/
ou devolues de clientes. Alm de representar maior
faturamento, o produto escolhido tambm obedeceu ao
critrio de ser destinado s empresas pertencentes indstria automotiva. A nica empresa a ter o produto
estudado no relacionado cadeia automotiva foi a Borracha Ltda., pois esta trabalha, para o setor automotivo,
no sistema de peas sob encomenda e, quando da entre-
PORTE QUANTO AO
NO DE FUNCIONRIOS
MERCADOS DE ATUAO
NVEL DE
FORNECIMENTO
Borracha Ltda.
Pequena
3o nvel e reposio
Chapa Ltda.
Pequena
Autopeas
Reposio
o
Ferro Ltda.
Pequena
Autopeas
3 nvel e reposio
Fibra Ltda.
Pequena
Autopeas
2o nvel e reposio
Lato Ltda.
Pequena
Autopeas
3o nvel e reposio
Cabo Ltda.
Mdia
1o e 2o nveis
Plstico Ltda.
Mdia
3o nvel
NO DE EMPRESAS
Abaixo de 10%
38
18,01
De 10% a 25%
17
8,06
De 25% a 50%
19
9,01
Acima de 50%
123
58,29
No respostas
14
6,63
Total
211
100
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Quadro 4: Informaes
coletadas
nas empresas.
EMPRESA
TRADICIONAL
DADOS GERAIS
Percentual de vendas relacionado cadeia
Ano de fundao;
automotiva;
Porte da empresa;
Segmento dentro da cadeia automotiva;
Freqncia de entrega;
Layout da fbrica;
controle da produo;
Turnos de trabalho (nmero de turnos e quantidade
de horas) e horas paradas (almoo e descanso).
Transporte da matria-prima;
Freqncia de entrega;
Embalagem da matria-prima
Principais fornecedores;
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RELAO DE VENDAS
FLUXO DE
MATERIAIS
Quantidades mdias
vendidas;
Freqncia de entrega;
Transporte do produto
acabado;
Embalagem do produto
acabado.
Principais clientes;
Freqncia de previso
de vendas;
Freqncia de
FLUXO DE
INFORMAES
fechamento do pedido.
RELAO DE SUPRIMENTOS
Produto;
Etapas produtivas
relacionadas ao produto em
estudo: quais etapas e
tempos de operao;
Layout da fbrica.
Principais matrias-primas;
Quantidades mdias
adquiridas;
Freqncia de entrega;
Transporte da matriaprima;
Embalagem da matriaprima.
Principais matrias-primas
Principais fornecedores;
Freqncia de previso de
vendas;
Freqncia de fechamento
do pedido.
Produto;
Como ocorre o disparo da produo;
ndices de refugo de peas;
Utilizao de ferramentas de
planejamento e controle da produo;
Turnos de trabalho (nmero de
turnos e quantidade de horas) e
horas paradas (almoo e descanso).
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EMPRESAS
TEMPO DE
AGREGAO DE
VALOR (HH:MM:SS)
TAKT-TIME
(HH:MM:SS)
DIFERENA
(HH:MM:SS)
PRODUO
ATENDENDO RITMO
DAS VENDAS
Borracha Ltda.
77:47:00
08:48:00
- 68:59:59
No
Chapa Ltda.
4:23:05
00:22:57
- 4:00:08
No
Ferro Ltda.
25:32:30
14:04:48
- 11:27:42
No
Fibra Ltda.
1:36:00
04:24:00
2:48:00
Sim
Lato Ltda.
0:17:16
00:07:08
- 0:10:08
No
Cabo Ltda.
0:04:20
01:28:00
1:23:40
Sim
Plstico Ltda.
0:02:13
01:36:00
1:33:47
Sim
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Alm dos dados formais, durante a entrevista tambm eram levantadas informaes sobre viabilidade de
acordos com fornecedores e clientes com relao a
freqncia de entrega, criao de clulas de produo,
mudanas no layout de fbrica, compra ou troca de
equipamentos e remanejo de pessoal entre as etapas
produtivas. Estas informaes, juntamente com os princpios e prticas da produo enxuta contidos na metodologia de Mapeamento do
Fluxo de Valor, balizaram as propostas de
melhorias, expostas novamente de forma
esquemtica por meio do mapa do estado
futuro.
No mapa do estado futuro procurou-se
otimizar o lead-time e o tempo de agregao de valor, de forma a atender o takt-time do produto
estudado. A escolha destes medidores de desempenho da
produo deve-se estreita relao dos mesmos com a
capacidade de fornecimento da empresa.
RESULTADOS
Principais dificuldades identificadas
A partir da anlise do takt-time verificou-se que das
sete empresas entrevistadas, trs estavam conseguindo
produzir de forma a atender a demanda do cliente, sendo
que duas destas operavam em sistema de kanban com
seus principais clientes. As quatro empresas restantes
apresentaram tempos de agregao de valor superiores
ao takt-time, ou seja, em um perodo de tempo estabelecido, devido ao elevado tempo de agregao de valor da
linha, no possvel produzir a quantidade de unidades
necessrias para atender o ritmo de vendas, gerando,
desta forma, estoques intermedirios e finais para que as
entregas ocorram dentro do prazo.
A Tabela 4 apresenta os tempos de agregao de valor
e takt-times das entrevistadas. Em negrito, as empresas
cujo tempo e agregao de valor foi inferior ao takt-time.
Tabela 5: Lead-time das empresas pesquisadas.
EMPRESAS
LEAD TIME
(DIA)
ESTOQUES (DIA)
INICIAL
INTERMEDIRIO
FINAL
Borracha Ltda.
74,88
12,71
62,17
Chapa Ltda.
10,38
5,91
1,47
Ferro Ltda.
180,8
41,6
139,2
Fibra Ltda.
23,1
21,1
1,5
0,5
Lato Ltda.
31,22
10,9
11
9,32
Cabo Ltda.
0,79
0,5
0,29
Plstico Ltda.
12,3
12,3
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obteve 75,3% das respostas e flexibilidade de fornecimento para alterar prazos de entrega e produtos, 64,9%.
Segundo as entrevistadas, seus clientes escolhem as empresas primeiro buscando por preo e somente depois,
dentre aquelas de melhor oferta, verificada a de maior
qualidade. Caso no se tenha alcanado o necessrio
neste quesito, os valores aceitveis de preo so ampliados e inicia-se novamente a procura.
A existncia de contratos de fornecimento de mdio e
longo prazo sequer foi cogitada pelas empresas, exceto a
Cabo Ltda. que fornece para uma montadora. Para esta,
um contrato seria um compromisso de parceria onde
ambas as partes sairiam ganhando. As demais empresas
alegaram que isto no era prtica corrente para elas e que
no acreditavam nesta possvel nova realidade.
O principal problema apontado na relao com os
Quadro 6: Principais caractersticas dos fluxos de materiais e informaes nas empresas pesquisadas.
EMPRESAS
Ferro Ltda
Fibra Ltda.
Lato Ltda.
Cabo Ltda.
Chapa Ltda.
Plstico Ltda.
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FLUXO DE INFORMAES
Borracha Ltda.
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FLUXO DE MATERIAIS
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o nmero de empresas aumenta: so quatro as que precisariam de um acordo para mudanas nos padres de
fornecimento.
O processo produtivo sofreu melhorias no sentido de
adequar o tempo de agregao de valor ao takt-time
(produzir conforme o ritmo de vendas), reduzir os leadtime e melhorar o fluxo de informaes.
A criao de supermercados (pontos de estoque controlados nos quesitos tempo de armazenagem e quantidade de unidades) em substituio ao estoque de matriaprima e produtos acabados, e como mecanismo de unio
das etapas que no puderam ser agrupadas em clulas, foi
proposta para todas as empresas. Outro dispositivo usado
em todas as entrevistadas foi o disparo da produo
ocorrendo na expedio, o que caracteriza a produo
puxada pelo cliente.
A criao de clulas, agrupando etapas consecutivas
com tempos de ciclos semelhantes e cujos tempos de setup
fossem os mnimos, foi utilizada em seis empresas. Estas
empresas apresentaram tambm fluxo contnuo em parte
de sua produo, o que facilitou a implantao das clulas.
A necessidade de elaborao de mix de produtos foi
feita para cinco entrevistadas. Com exceo de uma delas,
todas as demais apresentaram problemas no tempo de
setup de um de seus equipamentos. Tanto o mix quanto a
reduo do tempo de setup foram propostos na forma de
kaizens, uma vez que sua definio passaria por um estudo
dos tempos de ciclos do maquinrio, dos prprios tempos
de setup e dos lotes mnimos de produo, que exigiria um
maior conhecimento do processo produtivo de cada empresa e uma discusso mais detalhada sobre o mesmo.
Para o fluxo de informaes foi utilizado o sistema de
kanban interno em todas as empresas, com a produo
sendo disparada pela expedio e o processo correndo
em fluxo por meio de supermercados e clulas de trabalho, as informaes sobre o que produzir e quando seriam
repassadas pela retirada e colocao dos cartes ou sinalizaes do kanban. O mesmo ocorreria com relao ao
LEAD-TIME FUTURO
(DIA)
REDUO
(%)
74,88
89,32
10,38
10,2
1,73
Ferro Ltda.
180,8
22,5
87,56
Fibra Ltda.
23,1
19
17,75
Lato Ltda.
31,22
15,5
50,35
Cabo Ltda.
0,79
1,6
- 102,531
Plstico Ltda.
12,3
10
18,7
EMPRESAS
LEAD-TIME ATUAL
(DIA)
Borracha Ltda.
Chapa Ltda.
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CONCLUSES
Como colocado anteriormente, existe na indstria automotiva um processo de reestruturao sistmica ocorrendo sob o paradigma de produo vigente, a produo
enxuta (CARDOSO, 1998). Este processo tem ultrapassado a esfera da empresa e cada vez mais est procurando
atingir a cadeia de fornecimento, de forma a exigir uma
maior integrao entre os elos.
Analisando a cadeia automotiva, percebe-se que esta
EMPRESAS
LEAD TIME
ATUAL
(DIA)
LEAD TIME
FUTURO
(DIA)
REDUO
(%)
Borracha Ltda.
74,88
89,32
77:47:00
Chapa Ltda.
10,38
10,2
1,73
Ferro Ltda.
180,8
22,5
87,56
TAKT TIME
(HH:MM:SS)
05:25:00
93,04
08:48:00
04:28:05
00:21:31
91,82
00:22:57
18:45:19
01:09:19
93,84
14:04:48
Fibra Ltda.
23,1
19
17,75
01:36:00
00:50:00
47,92
04:24:00
Lato Ltda.
31,22
15,5
50,35
00:17:16
00:06:22
63,13
00:07:08
00:04:20
00:00:90
65,38
01:28:00
00:02:13
00:02:13
01:36:00
Cabo Ltda.
0,79
1,6
- 102,53
Plstico Ltda.
12,3
10
18,7
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REDUO
(%)
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integrao tem ocorrido mais intensamente entre montadoras e fornecedores diretos. Estudos de Cooper e Ellram
(1993) e Arkader (1997) verificaram que as prticas
enxutas ocorriam entre montadoras e fornecedores diretos, mas para os demais elos no existia uma preocupao em coordenar as atividades.
Considerada como grande mercado produtor automotivo no Brasil, o parque de montadoras e fornecedores de
autopeas instalado no Estado do Rio Grande do Sul no
est fora desta realidade. Formado em sua maioria por
empresas de micro, pequeno e mdio porte, a indstria de
autopeas gacha vem sofrendo as presses nacionais e
internacionais por qualidade, preo, flexibilidade e confiabilidade de seus produtos, porm, em sua resposta,
pouco tem adotado da filosofia enxuta.
As sete empresas analisadas neste trabalho, todas pertencentes ao setor de autopeas gacho, no representam
uma amostra significativa que possa fornecer um diagnstico da cadeia. Ela aspira ser um indicativo, notadamente para as empresas do setor que ainda no adotam as
prticas do fornecimento e produo enxuta, de como
esse processo de mudana em curso na cadeia automotiva
poderia ser traduzido e absorvido por todos e os ganhos
potenciais que poderiam advir com sua aplicao.
Neste sentido, o uso da ferramenta de Mapeamento do
Fluxo de Valor (MFV) foi de extrema importncia. Sntese
dos princpios e prticas enxutas, esta ferramenta promove
o que pode ser chamado de raio X da empresa, uma vez
que abrange diagnsticos e propostas de melhorias.
Dos processos analisados, o estoque foi o grande vilo.
Considerada como necessria, todas as empresas, mesmo
Edio especial
incio 07/03/2003
fim 25/08/2003
Bibliografia
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