LEVANTAMENTO

DE

NECESSIDADES

DE

TREINAMENTO

ORGANIZACIONAL: CASO DA EMPRESA BRAVO CAMINHES

Eliana Marinho
Eutalia Conceio
Ricardo Santos
Rita Dorea
Sueli Souza

RESUMO
O presente artigo trata da importncia do programa de treinamento e
desenvolvimento (T&D), e tem como objetivo principal proporcionar o aprendizado e
a conquista da qualidade dentro da organizao. Consiste de vrias atividades
integradas, que inicia no planejamento de RH, como visto no modulo I e
posteriormente no modulo II com a dinamica das relaes interpessoais e sua
variaveis. Ao logo deste III modulo foi mostrado que se fazer um levantamento de
necessidade de treinamento, deve-se levar em considerao o conhecimento
adquirido nos modulos anteriores, acrescitos com os deste modulo, como descrio
e anlise de cargos,salarios e remunerao, recrutamento, seleo, avaliao do
desempenho e gesto de carreira, e por fim o treinamento e desenvolvimento (T&D).
Por isso a importncia da rea de T&D para organizao, este trabalho buscou
identificar atravs da metodologia de pesquisa de campo e reviso bibliogrfica, as
etapas existentes em um processo de levantamento de necessidades de
treinamento.

PALAVRAS-CHAVE: Treinamento. Desenvolvimento. Avaliao. Gesto de pessoas

Faculdade So Salvador
Alunos do Curso de Tecnlogos em Gesto de Recursos Humanos 3 Mdulo
E-mail: tecnlogos.rh.ssa@gmail.com

1 INTRODUO

Este artigo vem aborda a importncia da rea de treinamento e desenvolvimento

na Bravo Caminhes. O recursos humanos consiste de vrias atividades integradas,
como descrio e anlise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleo,
orientao e motivao das pessoas, avaliao do desempenho, remunerao,
treinamento e desenvolvimento (T&D), relaes sindicais, segurana, sade e bemestar etc. Nesse processo, cada gestor seja ele um diretor, gerente, chefe ou
supervisor desempenha as quatro funes administrativas que constituem o modo
administrativo, a saber: planejar, organizar, dirigir e controlar funes porque ele no
realiza seu trabalho sozinho, mas atravs das pessoas que formam sua equipe.
Toda empresa parte integrante do seu ambiente, enquanto os nveis mais baixos
da empresa (nvel operacional) esto relacionados com os seus aspectos internos, a
tarefa dos nveis mais elevados (nvel estratgico) estudar e mapear as
oportunidades e ameaas que o ambiente impe empresa tarefa da rea de RH
e sua equipe de T&D.
Sendo assim, a rea de recursos humanos precisa ter seu planejamento e suas
polticas bem definidas e claras, para que a rea de treinamento e desenvolvimento
da organizao possa atuar, de forma eficaz e eficiente. Porque seu trabalho se
inicia logo apos, o processo de recrutamento e seleo at o momento de
desligamento do indivduo da empresa.
A partir de uma boa administrao, descrio e analise de cargos, salrios e
remunerao, do tipo e da qualidade da avaliao de desempenho realizada e os
princpios ticos estabelecidos pela organizao dependeram o sucesso da rea de
T&D.
Determinar

quais so as necessidades de formao pressupe algo mais do que o

executivo de treinamento se sentar atrs da sua mesa, pondo-se a pensar e

escrever (Willian Mc Gebee e Paul W. Thayer, apud, Boog 2006 p.21)

2 VISO GERAL SOBRE A GESTO DE PESSOAS

A gesto de pessoas e os processos e variveis para uso do treinamento e
desenvolvimento segundo os tericos, quando as organizaes so bem sucedidas,
elas tendem a crescer, ou no mnimo, a sobreviver. Com a globalizao e o
desenvolvimento tecnolgico, torna-se visvel que a sobrevivncia das organizaes
depende das habilidades e competncias do seu capital humano, pois so as
pessoas que pensam, agem e definem dentro das empresas.
Sendo assim, as pessoas passam a significar o diferencial prprio que mantm e
promovem o sucesso organizacional; elas constituem a competncia bsica da
organizao que a sua principal vantagem competitiva num mundo globalizado.
Ento, identifica-se que as pessoas atravs de suas competncias, atitudes e
desempenho, so elementos fundamentais para a eficcia organizacional.

2.1 TICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

As organizaes por fazer parte de um ambiente globalizado, onde seu principal
ativo o capital humano precisa, antes de tudo estabelecer seu cdigo de tica e
responsabilidade social.
muito importante para formao de Recursos Humanos o estudo da tica. A falta
de tica na sociedade gera grandes obstculos para que as relaes pessoais e
profissionais fluam de maneira aceitvel. Atravs dela que os princpios morais
governam as aes e decises de um indivduo ou de um grupo. Dessa forma ela
analisa e critica os fundamentos e princpios que justificam determinados sistemas
de valores morais.
Nas organizaes a tica assume um significado tpico. assim que Karkotli e
Arago (2004, p.30) demonstram ao informar que a maioria dos conceitos de tica
empresarial diz respeito a regras, padres e princpios morais sobre o que certo ou
errado em situaes especficas das relaes que ocorrem no ambiente
empresarial.
Cabe, aqui, fazer uma diferenciao entre moral e tica. Desse modo, Barros
(2009) afirma:

Moral um conjunto de normas que norteiam as aes do ser humano, como

costumes, conduta, valores, e que podem mudar de acordo com a regio devido
s influncias culturais e histricas.
Moral e tica no devem ser confundidas: Moral normativa e tica busca a
justificativa de aes do indivduo em diversas situaes. Exemplo: colocar um
bem da empresa dentro da meia algo imoral: roubo. O autor conhece as
conseqncias, pois tem noo dos valores. Mas eticamente no se detm, pois
seu "freio" moral est deturpado por novos valores que supe, sejam os corretos,
apesar de individualistas e obscenos.

Com o objetivo de agregar valores atravs da tica, muitas organizaes procuram,

hoje, criar seu cdigo de tica, e a Bravo uma delas. Se a empresa, como espao
social, produz e reproduzem esses valores, ela se torna importante em qualquer
processo de mudana de perspectiva das pessoas, tanto das que nela convivem e
participam quanto daquelas com as quais essas pessoas se relacionam.
Assim, quanto mais empresas tenham preocupaes ticas mais a sociedade na
quais essas empresas estejam inseridas tendero a melhorar no sentido de
constituir um espao agradvel onde s pessoas vivam realizadas, seguras e felizes.
Segundo Macedo, Rodrigues, Johann e Cunha (2007) as organizaes no podem
ser prejudicadas pelas decises tomadas por seus empregados. Nas organizaes,
a tica da convico esta presente em todos os momentos porque se exige
obedincia absoluta legislao, s normas e regras escritas ou mesmo aos
costumes consagrados pela prtica, esse esforo organizacional para fazer cumprir
as regras, haja o que houver, induz os funcionrios busca da eficincia.
Por isso a necessidade de delimitar os campos e as formas de atuao de seus
colaboradores e parceiros, as organizaes vm procurando elaborar cdigo de
conduta. Uma vez elaborado um cdigo de conduta tica e de responsabilidade
social, torna-se necessrio fiscalizar o seu cumprimento, para evitar que caia em
desuso.
A empresa moderna encontra-se, assim, inserida na comunidade em que atua.
Antes lhe bastava ter to-somente como objetivos o aumento da produtividade e a
maximizao dos lucros. Atualmente sua realidade engloba, alm de interesses de
proprietrios,

dirigentes

trabalhadores,

aes

que

correspondam

responsabilidades de que est investida, dentre as quais: a qualidade intrnseca de

seus produtos e as conseqncias de sua utilizao; o padro dos servios

prestados; proteo e preservao do meio ambiente, bem como os efeitos diretos

de sua atividade sobre o bem-estar da comunidade (KARKOTLI E ARAGO, 2004).
Responsabilidade Social a palavra mais utilizada, nos ltimos anos, pelas

organizaes que, buscam (atravs dela) conquistas no ambiente organizacional

(Terezilde, RH Bravo, 2010).
Por isso, atualmente, as empresas procuram movimentar os funcionrios com a
finalidade de participarem de atividades voluntrias. Por outro lado, as organizaes
que esto envolvidas com as aes de responsabilidade social tm apresentado
uma viso tica apurada, tornando-se cada vez mais freqente suas preocupaes
em relao s atitudes em geral no campo dos seus pblicos.
Para o INSTITUTO ETHOS (1999) que lida com a mobilizar, sensibilizar e ajudar as
empresas

gerir

seus

negcios

de

forma

socialmente

responsvel,

Responsabilidade Social definida como:

[...] a forma de gesto que se define pela relao tica e transparente da empresa
com todos os pblicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de
metas empresariais que impulsionem o desenvolvimento sustentvel da
sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para as geraes futuras,
respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades sociais
(pesquisa eletrnica 2010, site na referencia).

O conceito de Responsabilidade social, quando aplicada rea de RH (pblico

interno) possui objetivos especficos, voltados para os funcionrios que so a
constituio bsica de toda e qualquer organizao. Esse conceito pode ser
compreendido atravs da afirmao de Bispo na citao abaixo:
A preocupao das empresas com os colaboradores um fato concreto na
realidade corporativa e isso pode ser percebido atravs de aes e programas que
refletem diretamente em reas como treinamento e desenvolvimento,
remunerao, carreira, qualidade de vida no trabalho, entre outras (Bispo, 2006,
pesquisa eletrnica, site indicado na referencia).

Mais que uma questo legal, as organizaes buscam melhorar seus processos
internos a fim de ampliar as chances de sobreviver, dentro do atual modelo
econmico, quando se faz necessrio rever posturas e adotar prticas mais ticas
para conduzir seus negcios, alm de gerir de maneira eficiente porque j no se
trata de nobreza de atitude nem de idealismo. Aliado a essa realidade, o pblico
interno o melhor divulgador da situao, real, de qualquer organizao.
A internalizao, da responsabilidade social, por parte das organizaes ocorre na
esfera de suas estratgias e ocorre do planejamento para a ao. Por esse motivo

desenvolvem a gesto socialmente responsvel que tem por princpio o uso de

padres ticos de relacionamento com os seus pblicos (Stakeholders).
Questes ticas e de responsabilidade social forma um composto de modo que
uma no pode ser arquitetada sem a existncia da outra porque existe uma relao
de interconexo entre elas. Partindo desse entendimento Katkotli e Arago (2004)
afirmam que: Condutas ticas e prticas de responsabilidade social, quando
considerados dentro da organizao, podem representar: adoo de elevados
padres de condutas pessoais para com acionistas, executivos e colaboradores;
remunerao justa, valorizao de talentos e do esforo individual dos profissionais;
participao nos resultados; incentivo ao desenvolvimento pessoal; qualidade de
vida; comunicao transparente, honestidade, cooperao, utilizao adequada dos
recursos necessrios produo, entre outros.
Tais condutas, que devem permear toda a organizao, o tempo todo, da alta
administrao s menores unidades produtivas, acaba por se projetar para fora da
organizao.
Iniciativas que contemple o corpo de funcionrios, tais como planejamento de
atividades culturais ou recreativas, adequao das instalaes e equipamentos,
educao continuada, qualidade e transparncia na comunicao interna, apoio
psicolgico, oportunidade de desenvolvimento pessoal e de carreira (oferecidos pela
organizao), cobertura de sade para funcionrio e seus familiares, dentre outros,
ajuda no aumento da satisfao e do desempenho dos funcionrios que, sentiro
motivao para crescer no desenvolvimento das suas atividades laborais.
Contudo, a disponibilidade de recursos humanos e financeiros determinante para
o envolvimento, efetivo, das lideranas nesse aspecto.
Relata que cdigos de tica so conjuntos de normas de conduta que oferecem
diretrizes para decises entre o certo e o errado, e que essas prticas tornaram-se
comuns a partir dos anos oitenta do sculo passado (MAXIMINIANO, 2000 p.445).
Segundo Ponchirolli (2007) tal cdigo deve ser regulamentado como o cdigo dos
profissionais e que no deve fazer referncia para com a viso, misso ou ideais da
empresa, embora se apiem nela. Assim, toda infrao deve ter uma punio
correspondente. Entretanto, a elaborao do cdigo deve seguir critrios .
O cdigo de tica deve ser fruto do consenso entre as pessoas envolvidas. Jamais
ser elaborado por um iluminado e depois obrigar o cumprimento do mesmo.
Quando o cdigo fruto de consenso entre as pessoas envolvidas, a vivncia e as

posturas ticas sero realidades visveis na empresa, geralmente o cdigo resulta

do clima tico de cada organizao (Ponchirolli, 2007, p.40).

Para realizar sua parte como uma organizao socialmente responsvel, a Bravo mantm
um projeto de integrao social com atividades esportivas e culturais para seus
colaboradores como: oficinas de dana, canto e teatro, entre outras. Este projeto foi
desenvolvido para aprimorar o relacionamento interpessoal dos colaboradores e para
distrao dos mesmos.
um projeto sem fins lucrativos, que visa mobilizar, desenvolver e capacitar pessoas para
um enriquecimento pessoal. Este projeto em parceria com os correios destina-se ajudar
creches e famlias mais carentes, aproximando a empresa da comunidade onde esta
inserida, colaborando com o desenvolvimento social.

2.2 RECRUTANDO E SELECIONANDO PESSOAS

Recruta e selecionar pessoas uma tarefa que requer antes de tudo planejamento
e estratgias claras e bem definidas, para que no acham falhas, pois neste
processo que as organizaes retm os talentos existentes no mercado, por isso o
recrutador deve ter competncias, tcnicas e habilidade, para buscar o candidato
certo para vaga certa.
O conceito de recrutamento de pessoal, o termo recrutamento tem sua origem na
rea militar, o recrutamento militar a convocao, obrigatria de todo cidado que
atinge determinada idade. Na vida empresarial, o recrutamento tambm uma
convocao, um convite, mas sem o comparecimento obrigatrio do candidato.
Mais do que isto, o recrutamento um sistema de informao da empresa que
constituem o mercado de trabalho e, destinado aos candidatos que povoam o
mercado de mo-de-obra, para divulgar ofertas de emprego.
Para Pontes (2004, p.85) a maioria dos autores considera recrutamento o meio de
encontrar e atrair candidatos para as posies abertas nas organizaes. Pontes
menciona que segundo Toledo e Milione, recrutamento a etapa inicial do processo
de busca e atrao de mo-de-obra para a organizao, procurando prover o
nmero adequado de candidatos para as posies em aberto, ele tambm diz que
para Werther e Davis, o processo de encontrar e atrair candidatos capazes para
solicitao de emprego, e conforme Chiavenato um conjunto de procedimentos
que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos
dentro da organizao.

Diz, ainda, Chiavenato que, para ser eficaz, a finalidade e importncia do

recrutamento trazer candidatos para a empresa. Para tanto, o recrutamento deve
saber quais as vagas em aberto na empresa, deve localizar onde esto os possveis
candidatos, deve verificar como inform-los das oportunidades de trabalho que a
empresa oferece e deve interess-los a comparecer a empresa para uma entrevista
inicial.
Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organizao. basicamente um sistema de informao por meio do qual a
organizao divulga e oferece ao mercado de RH as oportunidades de emprego
que pretende chegar (Chiavenato, 2006, p.59)

Segundo Chiavenato (1994) as fases do recrutamento so anlise das requisies

de empregados,quando um rgo qualquer da empresa precisa preencher uma
determinada vaga, o chefe desse rgo emite um documento denominado
(Requisio de Empregado) e o encaminha ao rgo de recrutamento e seleo. A
anlise das fontes de recrutamento e seleo, esta fase analisa onde poder
localizar os candidatos adequados ao preenchimento daquela vaga.
Trata-se de analisar as provveis fontes de recrutamento, isto , onde recrutar os
candidatos. A outra fase a escolha das tcnicas de recrutamento, localizadas as
fontes de recrutamento, a fase seguinte a escolha das tcnicas para informar os
provveis candidatos sobre a vaga existente na empresa.
Escolha do contedo do recrutamento, o contedo do recrutamento, aquilo que
ser transmitido aos provveis candidatos por meio das tcnicas de recrutamento, a
fim de atra-los e interess-los pela vaga existente.
Trata-se do que ser comunicado aos candidatos a respeito da vaga existente e
dos aspectos relacionados com a mesma. Como as exigncias do cargo (em termos
de escolaridade e experincia anterior do candidato), local de trabalho,
remunerao, benefcios oferecidos etc.
Fontes de Recrutamento, as fontes de recrutamento representam onde se
pressupe estarem localizados os candidatos vaga que a empresa pretende
oferecer. Em outros termos, as fontes de recrutamento so aqueles segmentos do
mercado de mo-de-obra que podem abastecer a empresa dos candidatos
necessrios a determinada vaga. As fontes internas so o preenchimento das vagas
da empresa por meio da promoo ou transferncia. A externa o preenchimento

das vagas da empresa por candidatos que so recrutados no mercado de mo-deobra.

Segundo Benedito (2004), existe duas fontes de recrutamento: a interna e a
externa. Por meio da interna, os candidatos so recrutados na prpria empresa e,
mediante a externa, os candidatos so recrutados no mercado se trabalho. Quando
utiliza a fonte externa, podemos escolher entre diversas opes. Interno na prpria
empresa, externo pode ser apresentao espontnea atravs de funcionrios,
intercmbio com outras companhias, classificados em jornais etc.
De acordo com Chiavenato (1994), as tcnicas de recrutamento so os meios
pelos quais a empresa informa ao mercado de mo-obra de que dispe de vagas a
serem preenchidas. As principais tcnicas de recrutamento so as seguintes:
Cartazes na portaria da empresa, apresentao de candidatos pelos funcionrios da
empresa, arquivos de candidatos, visita a escolas, anncios em jornais, agncias de
recrutamento.
Segundo Chiavenato (2006) o subsistema de proviso de recursos humanos
refere-se ao recrutamento e seleo de pessoal. Como um sistema aberto, a
organizao interage com um mercado de recursos humanos e sofre profundas
influncias do mercado de trabalho. Os mecanismos de oferta e procura desses
mercados traz conseqncias para os candidatos e para as organizaes que neles
atuam. Alm do mais, como sistema abertos, as organizaes caracterizam-se pela
rotatividade de pessoal cuja causa pode ser interna ou externa, mas que sempre
impem custos primrios e secundrios organizao. Tambm o absentesmo
constitui outro fator de incerteza e de imprevisibilidade para as organizaes.
Nesse cenrio, o recrutamento avulta como um sistema que visa atrair candidatos
nas fontes de recrutamento identificadas e localizadas no mercado de trabalho de
recursos humanos. O processo de recrutamento comea com a emisso de
requisio de empregados: o rgo requisitante (linha) quem toma a deciso de
recrutar candidatos.
O rgo de recrutamento (staff) quem escolhe os meios: o recrutamento interno,
externo, no sentido de obter as maiores vantagens no processamento e os melhores
candidatos.
O recrutamento externo pode utilizar uma ou mais das seguintes tcnicas: arquivos
de candidatos, indicao de candidatos pelos empregados, cartazes na portaria,

contatos com sindicatos, associaes de classe, escolas e universidades,

cooperativas de recrutamento, viagens de recrutamento, anncios em jornais e
revistas, agncias de recrutamento etc.
Segundo Chiavenato (2006) a seleo de recursos humanos pode ser definida
singelamente como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais
amplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos
existentes na organizao, visando manter ou aumentar a eficincia e o
desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao. Assim, a seleo
visa solucionar dois problemas bsicos:
A adequao da pessoa ao cargo e vice-versa; e eficincia e satisfao da pessoa
no cargo.
Chiavenato (2004), a seleo de pessoas funciona como uma espcie de filtro que
permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organizao: aquelas
que apresentam caractersticas desejadas pela organizao. H um velho ditado
popular que afirma que a seleo constitui a escolha exata da pessoa certa para o
lugar certo.
Seleo o processo de escolher o melhor candidato para o cargo. um processo
pelo qual uma organizao escolhe de uma lista de candidatos a pessoa que melhor
alcana os critrios de seleo para a posio disponvel, considerando as atuais
condies de mercado. a obteno e uso da informao e respeito de candidatos
recrutados externamente para escolher qual deles dever receber a oferta de
emprego.
De acordo com Pontes (2004, p.129) a maioria dos autores, seleo o processo
de escolha de candidatos entre aqueles recrutados. Segundo Werner e Davis, O
processo de seleo uma srie de passos especficos, para decidir que recrutados
devem ser contratado. Chiavenato a considera A escolha do homem certo para o
cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados aqueles mais
adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a
eficincia e o desempenho do pessoal
Nas etapas da seleo de pessoal so constitudas de etapas com a finalidade de
levar contratao de candidatos recrutados inicia-se triagem e a entrevista e
anlise de currculo. Testes de conhecimentos, desempenho e psicolgicos.
Entrevistas de seleo, entrevista tcnica, exame mdico, referncias do candidato.

J Chiavenato (2004), diz que as entrevistas de seleo constituem a tcnica de

seleo mais utilizada. Na verdade, a entrevista tem inmeras aplicaes nas
organizaes. Elas podem ser utilizao na triagem inicial dos candidatos ao
recrutamento, como entrevista pessoal inicial na seleo, entre visita tcnica para
avaliar conhecimentos tcnicos e especializados.
A entrevista de seleo um processo de comunicao entre duas ou mais
pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes est interessada em
conhecer melhor a outra.
Segundo Robbins (2005) as polticas e prticas de recursos humanos de uma
organizao representam foras importantes para a modelagem das atitudes e dos
comportamentos dos funcionrios. O objetivo da seleo eficaz adequar s
caractersticas individuais (capacidade, experincia etc.) aos requisitos do trabalho.
Quando a administrao fracassa na adequao correta, tanto o desempenho como
a satisfao do funcionrio prejudicada.
As prticas de recrutamento e seleo de uma organizao determinam quem ser
contratado. Se forem elaboradas adequadamente, podem identificar candidatos
competentes e ajud-los apropriadamente s suas atribuies e organizao. A
utilizao dos aparatos de seleo adequados aumenta a probabilidade de que a
pessoa certa seja escolhida para preencher a vaga existe, assim como ocorre na
Bravo, seja no recrutamento e na seleo interna ou externa.
Para que isso ocorra de forma eficiente e eficaz, toda organizao precisa ter um
plano de cargos e salrios bem definido e claro para no haver falhas, prejuzos a
empresa.

2.3 PLANOS DE CARGOS, SALRIOS E REMUNERAO

Muitas organizaes surgem com, alguns aspectos poucos ajustados a nova
realidade, sem se quer saber manter uma atividade na qual depende o seu
desenvolvimento e sua sobrevivncia.
Atravs da Administrao de Cargos e Salrios pr-estabelelecidos a importncia
de cada cargo, a variao salarial, e o planejamento de carreira de seus
colaboradores.

Existem alguns pr-requisitos para a funcionalidade desta etapa ser eficaz e se

manter a mdio ou longo prazo. Primeiramente realizada a anlise dos cargos,
pesquisa salarial, estrutura salarial, poltica salarial, poltica de remunerao, plano
de carreiras, PPL, se fizer parte das polticas da empresa.
Conceito: - Conjuntos de mecanismos utilizados para estabelecer o valor relativo
de cada cargo com vistas a construir uma hierarquia entre eles. o estudo do
comportamento salarial, praticado no setor empresarial.
Os mtodos e prticas tradicionais de Administrao de cargos e salrios no
levaram em conta a empatia em relao s expectativas, interesse
se necessidades dos empregados. Dando mais ateno e importncia avaliao
de cargos e pesquisas de mercado, administrao das polticas de RH e de
salrios focou a remunerao mais convenincia para empresa do que dos
funcionrios (RESENDE, 1991, p.33)

Inicialmente segundo, informaes colhidas em estudo, a administrao de cargos

e salrios deve-se iniciar com a participao de gerentes apresentando projetos
para insero do programa na empresa, e aps a aprovao da presidncia ou
gerncia iniciam-se as reunies com os responsveis pela motivao e
produtividade de RH, assim podendo definir quais traos a serem seguidos para a
obteno e xito na execuo desta tarefa.
Estruturar ou reestruturar um organograma de uma empresa, determinando nveis
hierrquicos sem conjunto com a administrao de RH, tornando-a uma ferramenta
essencial na concluso da tarefa, para saber definir e agregar as habilidades, os
conhecimentos e as formas de execuo das diversas funes que deveram
desempenhar dentro da organizao.
Os cargos sero criados ou moldados de acordo com as atividades a serem
desenvolvidas dentro de qualquer empresa. Os objetivos de cada cargo devero ser
esclarecidos de forma que isso venha facilitar sua adequao e promova um bom
desempenho por parte de seus colaboradores, promovendo assim a satisfao
individual, que ir ser refletida no coletivo, convergindo com os objetivos da
organizao.
"As empresas precisam desesperadamente de gente de primeira para sobreviver
e prosperar. Mas onde encontrar essa gente? Bem vindo guerra do talento, que
dever selar o sucesso, ou o fiasco das corporaes mundo a fora".
BLECHER
O objetivo para a elaborao desse plano de cargos e salrios adequar os
colaboradores. Para que todas as implementaes associadas ao objetivo de

negcio funcionem se faz necessrio estabelecer um equilbrio interno, ou seja,

dentro da organizao. uma das tarefas que dever ser realizada por esse gestor,
para no gerar desconforto entre colegas de trabalho num mesmo setor, em relao
diferena salarial, remanejamentos e promoes.
Referente ao equilbrio externo pode ser adquirido atravs adequao salarial da
organizao de acordo com o mercado, atravs de pesquisas salariais, assim,
mantendo seus profissionais, retendo talento. Assim como ocorre na organizao em
estudo a Bravo Caminhes, suas polticas de cargo, salrios e remunerao so
bem definas e clara.
2.4 AVALIANDO O DESEMPENHO E GESTO DE CARREIRA
Definir resultados ou desempenho esperado de cada empregado significa
especificar as atribuies, metas, projetos, atividades, tarefas que compem o seu
campo de responsabilidade profissional. Mas preciso definir tambm padres de
desempenho, isto , quando esperado, qual o nvel de qualidade desejada e quais
os prazos para apresentar resultados.
O no estabelecimento desses indicadores tornar difcil medir ou avaliar a
produtividade, dificultar distinguir os empregados mais produtivos dos menos
produtivos, impedir a ao correta sobre os desvios de desempenho e
descaracterizar a avaliao de resultados, que ser substituda pela avaliao de
pessoas, a partir de critrios subjetivos e duvidosos.
Para Lucena (1992) o acompanhamento de desempenho constitui o ponto critico
do processo de avaliao de desempenho. Define o compe operacional no qual as
aes se processam e os problemas ocorrem, possibilitando ao supervisor;
-Saber se o empregado est trabalhando na direo dos resultados esperados.
-Aferir a qualidade, o cumprimento de prazos, volume de produo e custos.
-Analisar o preparo e a competncia do empregado para desempenhar suas
funes, assim como identificar suas necessidades de desenvolvimento.
-Dar feedback ao empregado sobre seu desempenho.
-Antecipar-se nas aes necessrias para evitar que o desempenho seja desviado
dos resultados esperados.
Como se pode observar o acompanhamento sistemtico do desempenho garante
que a empresa est utilizando adequadamente seus recursos e conduzindo

eficazmente o desempenho do seu pessoal para resultados positivos.

De acordo com Matos, um grupo no subsiste sem a crena em valores superiores,
sem uma filosofia na qual se destaque a supremacia do homem com sua dignidade,
consubstanciado em polticas que o valorizem.
Segundo Pontes, numa avaliao de desempenho o gerente que administrar tem
que; planejar, organizar, liderar e controlar. Grande parte do controle a garantia do
desempenho eficiente dos indivduos que fazem parte da sua unidade, que feito
atravs da avaliao de desempenho.
A avaliao de desempenho visa acompanhar o trabalho e objetivos propostos aos
indivduos, e dar feedback a essas pessoas com vistas a torn-las motivadas e
produtivas.
A avaliao de desempenho, portanto deve analisar o comportamento do
empregado e no da pessoa. como ele desempenha o cargo. A avaliao de
desempenho tambm diferente da avaliao de cargos. A avaliao de cargos visa
hierarquizao dos cargos na empresas, enquanto a avaliao de desempenho
visa verificar o comportamento do ocupante do cargo frente s responsabilidades
impostas pelo cargo, um modelo metodolgico do processo de avaliao de
desempenho.
Atualmente, um dos mtodos mais difundidos entre as empresas, de acordo com a
literatura, o Balanced Scorecard aplicado a Recursos Humanos. Ele consiste em
um mtodo de monitoramento das atividades da empresas, por meio de indicadores
quantitativos. Esse mtodo foi proposto inicialmente por Kaplan e Norton (1996), e
posteriormente adaptado rea de RH por Becker, Huselid e Ulrich (2001). Sua
premissa de que a contabilidade tradicional muito limitada e focada
exclusivamente no desempenho financeiro.
Para Fidelis (2008) o processo de avaliao de desempenho permite s empresas
no s analisar de que forma os trabalhadores assimilam o processo de trabalho,
colocando em prtica as suas potencialidades na direo dos objetivos da empresa,
como tambm poder medir o grau de eficincia das estratgias administrativas
planejadas para alcanar determinado objetivo no mercado consumidor e
concorrente. Alm disso, importante que as empresas utilizem esse instrumento
gerencial para projetar as necessidades de aperfeioamento tcnico nas operaes,
terico para a elaborao de propostas de melhoria e comportamental para

melhorar a postura dos trabalhadores frente ao ambiente de trabalho.

Avaliao de desempenho (AD) um instrumento gerencial que permite ao
administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo,
em perodo e rea especficos (conhecimentos, metas, habilidades) (Marras, 2002,
p.173 apud Fidelis, 2008 p.87)
Para Pontes (1991) Trata-se de um sistema integrante da concepo da
administrao por Objetivo e que busca motivar, integrar, desenvolver os
empregados e promover um melhor relacionamento chefe/subordinado, com vistas a
tornar o ambiente de trabalho agradvel e produtivo.
A motivao decorre do fato das pessoas, durante o processo, ser ouvidas,
reconhecidas, acatadas e de poderem ser auto-realizadas. A participao no
trabalho e o entendimento dos objetivos da empresa, por sua vez, so fatores
importantes na integrao do homem na organizao.
O processo de avaliao por objetivos se inicia entre chefe- subordinado para, de
comum acordo, ser estabelecidos os objetivos. necessria reunio de
planejamento, para fixao dos objetivos para certo perodo de tempo, que,
normalmente, de um ano. Como os objetivos foram discutidos, acordados e
plenamente entendidos, dever haver, por parte do funcionrio, empenho maior para
atingir esses objetivos no prazo prefixado.
Uma vez acordado o objetivo, subordinado e chefia planeja junto um programa
para a consecuo desses objetivos. Durante essa faze, deve ser escolhido o estilo
de liderana do chefe para ajudar o subordinado a atingir cada um dos objetivos
acordados.
J na viso de Lucena (1992) Definir e mensurar o grau de contribuio de cada
empregado na consecuo dos objetivos da empresa. Subdiar as aes de
treinamento e desenvolvimento tendo em vista a capacitao profissional dos
empregados. Facilitar o planejamento de aes para corrigir desempenhos
(readaptaes, remanejamentos, transferncias, aspectos comportamentais etc.)
Subsidiar os processos de promoo, progresso salarial e carreira profissional
que utilizaro os resultados da Avaliao de Desempenho de acordo com normas
estabelecidas para este fim. Possibilitar ao empregado a identificao e busca dos
meios necessrios ao auto-desenvolvimento, atravs de sua participao e
conhecimento dos resultados da avaliao.

J Frana (2008), tem como meta diagnosticar e analisar o desempenho individual

e grupal dos funcionrios, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem
como melhor desempenho.
A avaliao quando feita positivamente tem muitos benefcios e muitos
beneficirios. A vantagem preponderante de ter uma poltica de avaliao de
desempenho dentro empresa permitir que o prprio desempenho (tanto
individual quanto coletivo) melhore, beneficiando a todos. Essa a principal razo
da avaliao; o retorno sobre a qualidade melhora o desempenho. Trata-se do ponto
central no gerenciamento moderno.
Como podemos ver, os objetivos so os mesmos de maneira diferente, cada autor
buscar o objetivo por meios distinto, mas com o foco em resultados.
Segundo Cleyton, psiclogo e analista de T&D da Bravo, com as mudanas que a
organizao esta passando, fez com que sua avaliao de desempenho passasse
da tradicional com foco s em resultados, para avaliao por competncias
buscando mapear as qualificaes e identificar as necessidades de treinamento de
cada colaborador. O plano de carreira, antes s funcionava de forma vertical, agora
alem de vertical tambm horizontal aumentando as possibilidades de promoes e
sucesses dos empregados.

2.5 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RH

Por tanto para que a organizao consiga concretizar seus objetivos e alcanar os
resultados desejados, faz se necessrio que sua rea de treinamento e
desenvolvimento (T & D), esteja em prefeita sintonia com as demais reas.
Portanto o T & D quem ira prepara os colaboradores inseridos na organizao
desde sua admisso, durante toda sua vida profissional dentro da mesma,
estimulando

motivao,

capacitando

para

novos

cargos,

funes

responsabilidades, promovendo seu desenvolvimento e crescimento profissional e

conseqentemente o da organizao.
Treinamento, segundo Frana (2009), d-se em virtude das constantes
modificaes macro ambientais, competio por nichos e segmentos de mercado e
maior competio interna por ascenso na carreira, um consenso nas
organizaes a importncia do treinamento em todos os nveis empresariais.

Pessoas preparadas produzem melhor e se sentem mais autoconfiantes.

Por outro lado, aqueles no possuem um preparo adequado ao cargo esto mais
propensos tomada de deciso incorreta e freqentemente culpam terceiros por sua
falha.
O homem no a soma do que ele tem, mas a totalidade do que ainda no tem, do
que poderia ter. (Jean-Paul Sartre, apud Boog, 2006, p.6)
Para Robbins (2005) os funcionrios componentes no permanecem componentes
para sempre. As habilidades se deterioram e podem se tornar obsoletos. por isso
que as organizaes gastam tanto todo ano em treinamento formal. O treinamento
pode incluir tudo, desde o ensino bsico de leitura at cursos avanados de
liderana empresarial.
O treinamento um tipo de educao especializada que, aplicada no mbito

organizacional, busca dar competncias profissionais aos indivduos (Chiavenato

2004, apud Fidelis, 2008 p.7).
J Fidelis (2008) o treinamento de pessoas proporciona o crescimento profissional
e pessoal, tendo em vista o futuro do trabalhador e da empresa. Treinar pessoas
diferente de condicionar atravs de estmulos de recompensas. Treinar
conscientizar e desenvolver a capacidade das pessoas por meio da aquisio de
novas linhas de raciocnio ou terico, novas maneiras de comportamentos que
venham proporcionar a continuidade no processo de empregabilidade.
Os empregados tm como principal responsabilidade o aprendizado continuo e a
aquisio da competncia necessria aprendendo na pratica, uns com os outros,
ou por meio de instruo formal. A principal funo dos gerentes o
desenvolvimento dos seus empregados. Os gerentes proporcionam um ambiente
que reflete os valores e processos de uma organizao de aprendizado. (Terra,
2001 p.150-1-Xerox do Brasil, documento interno da empresa, apud Fidelis, 2008
p.14)

Para Moscovici (2008) o treinamento visa ajudar o individuo a crescer e modificarse para melhorar seu desempenho. As mudanas comportamentais resultam de
diferentes condies situacionais de aprendizagem.
De acordo com Boog (2006) O sistema de treinamento e desenvolvimento de
pessoas iniciado pela anlise e explicao de variveis como: mudanas,
objetivos, misso viso, valores e metas organizacionais. Para isso o envolvimento
da alta cpula, chefia e funcionrios estratgia fundamental para atingir o sucesso.

Trata-se de um ato intencional de fornecer meios que possibilitem a alavancagem

de competncias organizacionais e humanas. Para tanto, preciso investigar e
entender quais so os problemas, dificuldades, foras restritivas para o
desenvolvimento da organizao.
O treinamento uma instituio fundamental na gesto empresarial. Esse papel
generalizadamente reconhecido deve-se correlao entre competncia e
otimizao de resultados, j observada nos primrdios do sistema de fbrica, e
que coloca a competncia profissional como elemento-chave da eficcia
empresarial. Para atender a essa nova demanda, o treinamento comeou a ser
sistematizado (BOOG, 1999, p.17).

Para Housel (2008) organizaes, que se concentram em educar e treinar o seu

pessoal nos aspectos tcnicos de suas funes e na participao eficaz de grupos
aumenta as oportunidades para que tenham alto desempenho.
Os programas de treinamento mais eficazes ocorrem quando bem planejados,
observando sempre os pontos fortes e fracos dos indivduos, contando sempre com
a avaliao de desempenho como uma das ferramentas essncias, para que o
programa de treinamento seja completo e eficaz.
Os efeitos dos programas de treinamento so de curto, mdio e longo prazo,
atravs deles que as organizaes promovem o desenvolvimento de seus
colaboradores e o seu prprio.
Segundo Fidelis (2008) o desenvolvimento organizacional conseqncia das
inmeras transformaes que o mundo globalizado impe s empresas que querem
ser competitivas no mercado. A misso, viso e os objetivos organizacionais se
forem integrados com os objetivos dos trabalhadores, provoca uma diminuio da
velocidade das mudanas.
Um programa de desenvolvimento organizacional facilita entender as causas e os
efeitos do processo de mudanas. A gesto dos relacionamentos internos e externos
a justa medida inicial para que as empresas consigam se adequar s exigncias
do mercado e dos clientes, pois a necessidade de organizar os trabalhos associado
aos relacionamentos humanistas ajuda a empresa a entender que importante que
a sua cultura organizacional seja flexvel s mudanas.
Para planejar um treinamento devem-se fazer alguns questionamentos tipo como, o
porqu, a quem, como e quando treinar.

Conhecer o pblico-alvo das aes educacionais um elemento fundamental. No

se pode pensar em executar um programa de treinamento e desenvolvimento sem
levar em conta as peculiaridades dos participantes e as necessidades dos mesmos.
A elaborao do contedo e mtodo de treinamento realizada por pessoal
especializado para organizar a melhor condio de ensino. um compromisso tico
realizar a adequao das atividades de T&D s caractersticas dos treinando e da
organizao, aproveitando ao mximo o conhecimento existente na empresa e os
obtidos pela prtica. Quanto mais prximo da realidade do trabalho for o
treinamento, mais aprendizado se mostrar durante a execuo de suas tarefas.
Portanto no devemos esquecer que para se aplicar todas essas teorias, e de fato
implantar um programa de treinamento ou at mesmo executar um treinamento,
deve conhecer a organizao em todas as suas variveis, como veremos a seguir
sua caracterizao e a forma como as necessidades de treinamento foram e podem
ser levantadas.
Para Rafael, gestor operacional da Bravo, treinamento e desenvolvimento na
empresa passou a ser algo to importante, que foi criado dentro do RH, h mais ou
menos 1 ano, uma equipe apenas para dedicar-se ao desenvolvimento dos
funcionrios.

CARACTERIZAO DA ORGANIZAO
A LM transportes interestaduais servios e comrcio Ltda, atuam no ramo
transporte rodovirio de carga, locao de automveis, servio de transporte de
passageiros e outras atividades de servios prestados, com 700 funcionrios. Esta
situada na Rua da Alfazema 761- Edifcio Iguatemi Bisinnes & Flat Salas 7 andar
salas 43 e 44 Trreos dividem em Comercializao, Financeiro, TI, Presidncia,
Patrimonial, Comercial conta com uma estrutura de primeira qualidade.
A unidade, objeto de estudo a Bravo Caminhes, fundada em 1994, uma das
empresas que compem o Grupo LM, lder no seu segmento no estado da Bahia e
destaca-se entre as maiores redes de concessionrias de caminhes e nibus
Volkswagen no cenrio nacional, e esta situada na rodovia BR 324, km 8,5 n. 1890,
Piraj, enfrente ao Makro supermercado, ramo de atividade vendas de caminhes e
nibus novos e usados da marca Volkswagen, servios de assistncia tcnica,

vendas de peas originais, e oficina de reparos . Conta com 289 funcionrios,

distribudos entre os nveis estratgicos, ttico e operacional.
A caracterstica estrutural da Bravo composta por: Recepo, Recursos
Humanos, Desenvolvimento de Pessoas, Departamento de Pessoal, T I Tecnologia
da Informao, Financeiro/Contabilidade, Segurana do trabalho, Diretoria geral,
Setor Operacional, Refeitrio e Estacionamento. O organograma a seguir da figura 1
nos d uma breve idia da estrutura organizacional do Grupo LM.

Organograma do Grupo LM

Figura 1: Fonte: Grupo LM (2010)

A Bravo tem se destacado e crescido no mercado pela sua viso empreendedora. A

organizao com sua poltica empresarial permanecem sempre focadas em
resultado positivo em longo prazo, em vista ao porte inicial. A coerncia entre viso,
misso e objetivos indispensvel para esta organizao.
A misso da Bravo ser uma organizao slida e reconhecida entre as maiores
locadoras e concessionria Volkswagen de caminhes e nibus, e liderar o
segmento de vendas de carros pesados na Bahia e no Brasil.

Viso da Bravo, ser uma empresa participativa e competitiva busca resultado.

Diante das incertezas mundiais, a concorrncia esta, mas acirrada, para a
sobrevivncia estamos adotando um rigoroso padro de excelncia e exigindo
resultados cada vez mais positivos, possibilitando sua expanso para outros
Estados.
Os novos paradigmas gerncias requerem funes descentralizadas, participativas,
interdependentes e integradas. O desenvolvimento organizacional depende da
melhoria continua dos processos de gesto, apoio e de base, pois a eficincia dos
processos depende dos referencias e recursos utilizados.
O ser humano hoje totalmente determinante, pois sua capacitao e motivao
que torna possvel o aumento da eficincia dos processos e produtividade de
qualquer organizao.

4 PROCEDIMENTOS PARA O LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES

DE T&D.
Para desenvolvimento deste artigo com nvel acadmico, foram realizadas
pesquisas de campo (entrevistas, aplicao de questionrio e observaes), estudos
bibliogrficos de autores que abordam tema de diversas reas e consultas em sites
relacionados.
A escolha do setor estudado ocorreu devido preocupao, de um dos membros
da equipe, Rita Dorea, a qual trabalha na organizao, e percebeu a necessidade de
se realiza um estudo das necessidades de treinamento do pessoal da portaria,
sugerindo tal estudo para equipe a qual aceitou o desafio.
Perfil da gesto do RH, gestora, Terezilde Sampaio, graduao em psicologia, MBA
em gesto de pessoas e esta na organizao h 3 (trs) anos.
Suas expectativas em relao empresa: crescendo a cada dia, pois o mercado
bom e o pas que anda sobre quatro rodas, no para. As oportunidades so boas,
com expectativas de novas filiais. As ameaas sempre existem, com a chegada
dessa crise que abalou a todos est sendo um pouco difcil, mas continuamos
firmes.
A estrutura boa, mas motivao precisa ser mais trabalhada, tudo como os
diretores determinam.

Polticas de RH existentes na organizao como forma de motivar e reter talentos:

plano de cargos e salrios, plano de carreira, programas de treinamento e
desenvolvimento, programas de incentivo a qualidade de vida e lazer, e cursos.
A Bravo esta passando por um processo de grandes mudanas, como por
exemplo, esta deixando de ser uma organizao familiar para se torna uma empresa
profissional. Ento como se pode notar essas mudanas ser do executivo para o
operacional, e ocorrendo gradativamente.

5 DIAGNSTICO
Levantamento das necessidades de treinamento e analise, da portaria, o qual conta
com oito funcionrios todos do sexo masculino, trabalhando no seguinte esquema
de horas 12 x 36. A mostra pesquisada foi de 62,5% dos colaboradores do setor.
O estudo tem o intuito de alcanar os seguintes resultados:
* Estabelecer os fatores que podem influenciar no comportamento individual e
organizacional, os quais devero fazer parte do programa de treinamento de uma
organizao.
* Estabelecer elementos pertinentes anlise organizacional, anlise da tarefa e
anlise individual.
* Estabelecer o perfil profissional adequado no processo de seleo de pessoal, em
atendimento s exigncias das organizaes;
* Disseminar a cultura de gesto do conhecimento, possibilitando o processo da
troca de informao e aprendizagem organizacional.
* Aplicar e avaliar o modelo proposto (diagnstico do levantamento das
necessidades de treinamento).
O treinamento um tipo de educao especializada que, aplicada no mbito
organizacional, busca dar competncias profissionais aos indivduos (apud,
Chiavenato - 2004).
Dados levantados atravs de questionrio, entrevista e observao dos
colaboradores do setor em anlise:

Todos tm ensino mdio completo (antigo 2 grau)

Tem entre 2 e 6 anos de empresa

Afirmam no ter recebido, nem feito nenhum tipo de treinamento ou curso para
ocupao do cargo

Afirmam malmente ter recebido orientao do que deveria ser feito.

Tem bom relacionamento com a chefia, mais dizem no receberem a devida ateno
dele.
Sente-se desvalorizados e menos importantes para empresa
De acordo com levantamento realizado atravs do questionrio aplica os resultados
foram incoerentes, com o que nos diz os tericos que motivao e satisfao um
esta ligado ao outro, conforme grfico abaixo:

Motivao e satisfao do pessoal da portaria

Figura 2:
Fonte: Questionrio aplicado aos funcionrios da portaria da Bravo (05/2010)

O nvel de satisfao e motivao, no condiz com a realidade, por este motivo

foram realizadas entrevistas com os mesmos, afim de verificao da veracidade dos
dados, e foi constatado, o que dizem os tericos, que em uma avaliao os
colaboradores tendem a omitir informaes por medo, ou falta de conhecimento
esclarecimento da importncia do levantamento.
Portanto o grfico seguinte, baseado na entrevista e observaes, afirmou a teoria
de que motivao e satisfao esto relacionadas diretamente no desempenho dos
colaboradores.

Motivao e satisfao do pessoal da portaria

Figura 3
Fonte: Entrevista e observaes realizadas com funcionrios da portaria da Bravo (04; 05/2010)

Outro dado interessante apontado neste levantamento foi o fato de pergunta se

algum deles havia participado de treinamento ou curso preparatrio para executar as
atividades do cargo, tanto no questionrio como na entrevista, todos os
colaboradores alegaram nunca ter feito nenhum tipo de curso ou treinamento,
relacionado ao cargo ocupado, como podemos ver no grfico seguinte.

Figura 4

Fonte: Questionrio e entrevista realizada com porteiros da Bravo (2010)

No entanto, os funcionrios apesar de desmotivados e sem nenhum, preparo,

procuram no apresentar baixo desempenho no desenvolvimento de suas
atividades. Para eles, o aspecto profissional fundamental, mesmo achando que a
organizao no os valorize ou lhes d devida importncia, no se deixam abater
por isso e pela falta de motivao. No entanto isso os leva a sair da organizao, ou
buscar vaga em outros departamentos (seleo interna), elevando o ndice de
rotatividade do setor.
Por isso que devemos lembrar o quo importante buscar uma forma de deixar os
profissionais motivados e capacitados para exercer a funo, afim no s de reter
talentos mais tambm reduzir os nveis de rotatividade e absentesmo.
Na questo do desenvolvimento atual da empresa, to preocupada em seguir a
nova tendncia, de gesto em desenvolvimento de pessoas, disponibilizando cursos
e treinamentos para desenvolver seu capital intelectual, criou a rea de T & D dentro
da organizao.
Bem verdade, que esto, mas preocupados em capacitar as pessoas que do
retorno monetrio a empresa, deixando de lado as pessoas que trabalham na linha
de frente. Afinal, esses colaboradores tambm precisam de treinamento. Um dos
pontos a ser visto pelo RH da instituio, dando a todos o direito a capacitao e
desenvolvimento, atravs de cursos preparatrios e ou reciclagem na rea
especifica.
A maioria das organizaes os programas de treinamento no constituem fator de
desenvolvimento de recursos humanos, pois somente visam adaptar o colaborador
s necessidades e s prticas da organizao e desconsiderando, geralmente, os
valores, as aspiraes ou os interesses dos colaboradores, os quais so fatores
importantes na formulao dos objetivos organizacionais.
A qualidade do treinamento fundamental para a organizao, mas no somente
como fator motivacional para a produo, integrao e o convvio entre os
colaboradores. importante, tambm, manter uma perspectiva inovadora e
recicladora da funcionalidade dos processos dentro das organizaes incluindo,
especificamente, o processo de treinamento e desenvolvimento.

O que nos levar a propor um treinamento de capacitao do agente de portaria.

A sugesto de treinamento citada, esta embasada nos resultados adquiridos
atravs das respostas a entrevista, questionrio aplicado aos funcionrios e
observaes realizadas atravs das visitas a organizao.
Os empregados tem como principal responsabilidade o aprendizado continuo e a
aquisio da competncia necessria aprendendo na pratica, uns com os outros,
ou por meio de instruo formal. A principal funo dos gerentes o
desenvolvimento dos seus empregados. Os gerentes proporcionam um ambiente
que reflete os valores e processos de uma organizao de aprendizado. (Xerox
do Brasil, documento interno da empresa, apud, Terra, 2001, p.150).

O setor em questo possui 8 (oito) funcionrios, onde 62,5% participou da

pesquisa, os quais em sua totalidade afirmam nunca terem feito nenhum tipo de
curso ou treinamento, para exercer sua funo, ou melhor como faz-la, afirmam
que a organizao no os vem como parte importante dela, aprova disso que os
funcionrios no desenvolvimento de suas atividades ficam constantemente
dispersos, tanto que por falta de total ateno, no permite o devido controle de
entra e sada de pessoas.
Reclamam do desvio de funo como, por exemplo, executar atividade de
jardineiro. Enfim para que a empresa mantenha o padro de qualidade e
desenvolvimento, esperado de seus funcionrios precisa lembrar que a portaria
tambm precisa de estrutura fsica e humana, seus colaboradores necessitam de
orientao, preparo profissional e motivacional, e se sentirem parte da organizao.

6 ELABORAO DO TREINAMENTO
No se pode pensar em executar um programa de treinamento e desenvolvimento
sem levar em conta as peculiaridades dos participantes e as necessidades dos
mesmos. Seu pblico-alvo o levar a adequar a metodologia de ensino ou os
materiais de estudo, por exemplo.
Portanto algumas etapas devem ser seguidas para elaborao do treinamento,
primeiro necessrio um levantamento das necessidades de treinamento, em
segundo um diagnstico do levantamento, posteriormente identificar se h
necessidade de treinamento e qual tipo adequado para supri tal necessidade, em
seguida realizar uma programao de treinamento para atender necessidade
diagnosticada, em seguida, a aplicao e execuo, e por fim, a avaliao dos
resultados obtidos, focando nos pontos.
Pblico alvo Os colaboradores do setor da portaria. (Total de oito pessoas).
Objetivo Desenvolver a habilidade e conhecimentos em ser um porteiro e como
executar suas atividades, com eficcia e eficincia, motivar e melhor a comunicao.

Metodologia / Tcnicas utilizadas palestras, dinmicas e vdeos.

Cronograma de atividades 2010, LNT (Levantamento de Necessidades de

Treinamento)
MESES
ATIVIDADES

Jan Fev Mar Abr Mai Jun

LNT: VISITA

LNT OBSERVAES

LNT QUESTIONARIO

LNT ENTREVISTA

DIAGNOSTICO LNT

Figura: 5
Fonte: Cronograma de pesquisa da equipe deste artigo

A figura 5 demonstra em que perodo a pesquisa, ou seja, o levantamento de

necessidades de treinamento foi realizado, como foi feita e a metodologia usada.
Aps execuo do cronograma, de posse dos dados, realizou-se uma analise
minuciosa dos dados, os quais geraram as informaes necessrias para se chegar
ao diagnstico do levantamento de necessidades de treinamento, feito isso, foi
elaborado um criterioso plano de aula, o qual tem por objetivo suprir as carncias de
treinamento identificas no setor estudado.
O plano de aula mostrado na figura 6 a seguir ser realizado de acordo com a
disponibilidade da organizao com relao aos funcionrios participantes.

Plano de aula
Horrio

Contedo

Estratgia

Objetivo

Recursos

Instrutor

08h00min
s
09h10min

Apresentao e
socializao
dos treinando

Dinmica e
vdeo
organizacional

Integrao de
colaboradores

Vdeo

Sueli Souza

09h10min
s
10h15min

O papel do
porteiro na
organizao

Palestra em
trabalho e
conduta
porteiro

Mostrar
importncia do
porteiro

Data show

Eutalia
Conceio

10h15min
s
10h30min

Coffe Break

10h30min
s
11h20min

Comunicao

Vdeo

Desenvolver
comunicao e
cooperatividade
dos
colaboradores

Vdeo e
data show

Rita Dorea

11h20min
s
12h00min

Motivao

Dinmica

Maior
produtividade
dos
colaboradores

Papel e
caneta

Eliana
Marinho

12h00min
s
13h00min

Avaliao de
reao e

Avaliar
treinamento,
mudanas de
atitude

Data show

Encerramento.

Questionrio,
frases para
reflexo

Data show
Ricardo
Santos

Figura: 6
Fonte: Equipe responsvel por este artigo

Em seguida a realizao do plano de aula, deve-se fazer um levantamento dos

custos para aplicao do treinamento, ou seja, o oramento para realizao do
treinamento, o qual devera ser entregue a gesto da organizao contrate do servio

para analise dos custos, e efetivao do pagamento. Esse oramento esta

demonstrado na figura 7 a qual segue logo abaixo.

Oramento

ITEM

QUANTIDADE

VALOR UNITRIO

VALOR TOTAL

Palestrantes

02

R$ 400

R$ 800,00

Vdeo

02

R$ 3,50

R$ 7,00

Data Show

01

R$ 55,00

R$ 55,00

Auditrio

01

R$ 150,00

R$ 150,00

Suco

03

R$ 2,50

R$ 7,50

Caf

02

R$ 2,00

R$ 4,00

Pezinhos

32

R$ 0,20

R$ 16,00

Bolo

03

R$ 7,00

R$ 21,00

Guardanapo

03

R$ 1,50

R$ 4,50

Copos

02

R$ 2,00

R$ 4,00

TOTAL

51

R$ 1.469,00

Figura: 7
Fonte: Pesquisa de mercado realizada pelos autores do artigo.

*Data show ser disponibilizado pela empresa, logo o valor R$ 55,00 referente ao
mesmo ser abatido do oramento. Assim como o auditrio o qual a organizao
tambm dispe de um excelente espao, adequado e equipado, atendendo as
necessidades das nossas atividades, ser retirado do oramento valor R$ 150,00.
Portanto o oramento total ser no valor R$1.264,00.

AVALIAO DO TREINAMENTO
Se a organizao em estudo optasse por oferecer o treinamento citado
anteriormente, ou fornecer subsdios para o desenvolvimento contnuo de seus

colaboradores do setor mencionado, seria excelente, pois a mesma tem como meta
o objetivo de melhorar o desempenho empresarial, aperfeioar o relacionamento do
cliente interno e externo, elevando o nvel de satisfao e motivao de seus
colaboradores e conseqentemente, alavancar seus resultados, melhorando ainda
mais sua relao com seu cliente interno e externo. O treinamento e o
desenvolvimento das pessoas na empresa esta ligado a estes objetivos, pois assim,
facilitaria avaliar o retorno efetivo do treinamento.
Desenvolver um plano de interao que envolva vdeos, dinmica de grupo,
palestras e seminrios para que possa atender os diferentes perfis de aprendizagem
existentes na empresa, pode ser estimulantes, causar impactos, mas, no obter o
resultado esperado, se no houver continuidade do processo.
O incentivo da liderana far uma grande diferena no sucesso do treinamento.
Para que avaliao do treinamento seja positiva, a liderana precisa estar
comprometida com os resultados desejados, incentivando seus colaboradores a
conciliar o treinamento com a prtica.
Na apresentao do vdeo se faz necessrio uma profunda anlise sobre como as
atividades esto sendo conduzidas e como deveriam ser de fato. Dessa forma,
pode-se obter uma viso inicial sobre o que proporciona a motivao.
Durante a dinmica de integrao deve-se valorizar a prtica do saber ouvir e
compartilhar idias, desta forma absorver dos treinados um resultado positivo ou no
do treinamento, com uma avaliao de reao (vide apndice) sobre as tcnicas
aplicadas, alcanando assim o objetivo do treinamento que desenvolver a
habilidade de comunicao, iniciativa, motivar e estabelecer um relacionamento
interpessoal, onde as pessoas aprendem e aplicam seus conhecimentos.
O treinamento sugerido empresa em questo trata-se de uma simulao, visto
que a equipe encontra-se em processo de aprendizagem.
Espera-se que futuramente, a empresa venha absorver o planejamento de
treinamento, visando atingir objetivos especficos e predefinidos de interesse mtuo.

8- CONCLUSO
Segundo Lucena os programas de avaliao de T&D (treinamento e
desenvolvimento) o resultado da anlise dos requisitos de capacitao profissional
e pessoal exigidos para o desempenho de um cargo, confrontados com a
capacitao real dos profissionais indicados no plano de sucesso para ocuparem
aquela posio. O resultado desta anlise definira o PID (plano individual de
desenvolvimento) que especificar as necessidades e os meios que sero utilizados
para a formao, desenvolvimento ou aprimoramento dos indicados, dentro de um
prazo determinado.
Portanto o processo de treinamento, sendo aplicado de forma correta, sem
atropelos de cada uma de suas etapas, responsvel pela apresentao de um
capital humano bem treinado, qualificado no mercado, capaz de intervir no processo
produtivo, com fortes tendncias a apresentar resultados positivos para a empresa.

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Pontes, Benedito Rodrigues, planejamento, recrutamento e seleo de pessoal / 4.
Ed. - So Paulo: LTR, 2004
Rezende, nio J. , 1938 Cargos, Salrios e Carreira: novos paradigmas
conceituais e prticos So Paulo: Summus, 1991
Robbins, Stephen P., 1943 Comportamento organizacional / traduo tcnica
Reynaldo Marcondes. 11. Ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

SURVEY OF ORGANIZATIONAL TRAINING NEEDS: THE CASE OF

CAMPANY BRAVO TRUCKS

ABSTRACT
This article discusses the importance of the program me of training and
development (t &d), and has as main objective provide learning and achievement of
quality within the organization. Consists of several integrated activities, beginning in
HR planning, as seen in module I and later in the module II decreases of
interpersonal relations and its local variables. Along this III module was shown that if
you make a survey of training required, must take into account the knowledge
acquired in previous modules, acrescitos with this module, as the description and
analysis of positions, salaries and remuneration, recruitment, selection, performance
evaluation and career management, and finally the training and development (t &d).
Hence the importance of T e D for organization, this work sought to identify through
field research methodology and bibliographic review, the steps in a process of
training needs survey.

Keywords: Training. Development. Evaluation. People management

APNDICE - A
FORMULRIO DE LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES
(Agente de treinamento com executores foco no cargo, no resultado e no ambiente)

Modelo do questionrio aplicado e utilizado nas entrevistas

Cargo atual: Porteiro
Departamento: Portaria

1- Qual cargo que exerce? E suas tarefas?

2 - Executa tarefas que no so do seu cargo? Quais e por qu?
3- Qual seu grau de escolaridade e quanto tempo tm de empresa, e h quanto
tempo esta neste cargo.
4- Fez algum curso preparatrio ou treinamento para exercer o cargo? Justifique.
5- Participou recentemente e algum curso, treinamento, ou palestra para melhor seu
desempenho em suas atividades.
6- Tem dificuldades para executar suas atividades? Quais? Justifique.
7- Relacione as dificuldades e seus motivos. E se j foi tomada alguma providencia
para melhor-las.
8- Com as dificuldades poderiam ser solucionadas.
Melhoria da estrutura fsica, colaborao dos prprios colegas.
9- Qual o resultado esperado pela gesto da empresa, em relao ao seu cargo?
10- Voc conseguiu atingir os objetivos de seu cargo? Justifique.
11- Qual sua opinio em relao superviso ou gerenciamento que tem recebido?
Justifique.

12- Voc se sente satisfeito ou motivado no seu cargo, por qu?

13- Acha que precisa de algum tipo de curso ou treinamento de reciclagem para seu
cargo. Justifique.
14- O que voc acha que poderia ser feito para melhora sua satisfao e motivao
na empresa.

APNDICE - B
AVALIAO DE REAO DO TREINAMENTO
Evento:

Data:

Local:

Instrutor:

Buscando a melhoria contnua em nosso processo de treinamento, gostaramos de saber a

sua opinio sobre alguns aspectos do treinamento que voc participou. Indique seu nvel de
satisfao para cada um dos seguintes tpicos, assinalando no espao apropriado.
ASPECTOS GERAIS
Organizao do
treinamento
(informaes,
recepo, etc.)
Instalao e ambiente
do treinamento
(equipamentos, local,
etc.)
Contedo apresentado
Mtodos e tcnicas
utilizados (dinmicas
etc.)
Qualidade do material
(vdeos, data-show,
etc.)
Tempo de durao do
treinamento
Facilidade de
colocao em prtica
dos contedos

EXCELENTE

BOM

RUIM

REGULAR

PSSIMO

Compreenso do tema
Instrutor
Explorao do tema
Sua avaliao sobre o
treinamento

Comentrios: