Parte 2 de la cadena

El xito de cualquier cadena depende de la capacidad de re

disear procesos para mejorar la productividad, controlar sus
costos y reducir sus tiempos de ejecucin. Los procesos deben
ser analizados y diseados no solo mirando como integrar sus
actividades para agregar valor sino, lo mas importante, como se
relaciona efectivamente con el proceso anterior y con el proceso
siguiente de tal forma que contribuya a la mejora de la relacin
costo/servicio de toda la cadena (Ver figura 2 del articulo
Administracin de la demanda de la 2a edicin) .
La gran mayora de la ineficiencias en las cadenas de suministro
se generan el los enlaces o relaciones entre los diferentes
procesos, especialmente en los que se tienen que ver con mas de
una organizacin. Disear bien estas inter-relaciones es clave
para el xito de la estrategia de Integracin de las Cadenas de
Suministro.
Hacer un diseo con un enfoque holstico es clave y esto sugiere
tener en cuenta a la vez los cuatro flujos que aparecen inmersos
en las Cadenas: Materiales, Informacin, Dinero y Decisiones
(Recuerde el grfico Alcance SCOR de la segunda edicin).
Una reingeniera de Procesos con enfoque en la Administracin
de cadena de Suministros, es absolutamente indispensable en
empresas que quieren seguir en el mercado. Para esto deben
entender muy bien las condiciones cada vez cambiantes del

mercado global y disear su estrategia siguiendo el siguiente ciclo

de cuatro pasos bsicos:
1. Evaluar sus Cadenas de Suministro
2. Planear el re diseo de sus procesos y flujos
3. Operar el nuevo diseo
4. Medir y mejorar
Aunque las empresas en una u otra forma han manejado por
aos las relaciones con sus socios de negocios, no han
formalizado una serie de criterios bsicos para hacer que se gane
lo ptimo a travs de la cadena (Recuerden el articulo ptimos
Globales de la primera edicin).
Entonces podemos usar los siguientes cuatro criterios para guiar
una firma hacia disear sus cadenas de suministro competitivas:
Construir una infraestructura competitiva.

La palabra infraestructura aqu significa Procesos de Negocios

que se definen como: Manejo de la demanda, entregas,
manufactura, abastecimiento, devoluciones, cuentas por pagar y
cuentas por recibir.
Como hace usted para que estos procesos sean competitivos?
Enfocndose en el Cliente. Todos los clientes interactuan en una
cadena de suministro en trminos de pedir un producto, recibirlo,
devolverlo si esta defectuoso, y pagar por l por lo tanto, un mapa
de procesos que defina cada tipo de interaccin en el ciclo es una

buena herramienta para definir la infraestructura. Una empresa

hace su infraestructura ms competitiva cuando simplifica sus
procesos, reduce el numero de intervenciones en los procesos, e
incrementa la velocidad de la informacin que se debe transmitir
entre ellos y que es bsica para la planeacin.
Disee todas las relaciones de su red de Logstica

Para racionalizar la logstica, usted debe conocer donde estn

localizados geogrficamente la demanda y el suministro. Usted
disea su cadena de suministro conectando todos los orgenes
del suministro a todos destinos de la demanda y a todos los
socios de negocio que intervengan entre ellos. Una vez se ha
entendido la totalidad de la red, usted puede analizar volmenes
para determinar rutas estratgicas y modos de transporte. La
Cadena de suministro trabaja para optimizar costos vs. Tiempos
desarrollando y manejando relaciones con un preferido y reducido
nmero de distribuidores y transportadores.
El diseo de la red logstica puede proveer una importante ventaja
competitiva. Bajar costos de fletes, impuestos
(Importaciones/exportaciones) y de almacenaje puede significar
importantes ahorros. Reduciendo el nmero total de relaciones o
nodos de la cadena, podemos ahorrar costos logsticos
consolidando volmenes de carga y reduciendo el nmero total
de rutas. Capturando informacin exacta y de alta velocidad en el
punto de venta, se puede reemplazar la necesidad de almacenar
productos en toda la cadena.
Sincronice el suministro a la demanda

Una buena Cadena de Suministro debe igualar la tasa de

suministro con la tasa de demanda en cada nodo. Sincroniza la
mescla de producto que esta en produccin y la mezcla que el
cliente pide. Si algn enlace en la cadena sobre produce en
relacin con la demanda del mercado, el inventario es acumulado.
Pero cuando un enlace produce menos que lo demandado, el
cubrimiento de la cadena total se afecta, en dicho caso, uno de
los socios ser la restriccin del sistema. La cadena de suministro
alcanza su mejor ejecucin en el Throughput (Velocidad a la que
la cadena genera dinero a travs de las ventas), cuando cada uno
de los socios iguala exactamente el Throughput de la restriccin
del sistema. La sincronizacin de la cadena de suministro es el
secreto para mejorar el servicio al cliente sin incrementar la
inversin en inventarios.
La produccin solo construye y el canal logstico solo mueve lo
que la firma ha vendido. La demanada de los clientes es la que
empuja los inventarios a travs del Canal, pero de nuevo el
sistema depende de la precisin y velocidad de la informacin
que aporte cada socio en la cadena. Por ejemplo Quaker crea un
paquete promocional relacionado con un evento deportivo
reciente. La cadena de suministro total (incluyendo el minorista, el
distribuidor, el centro de distribucin y la planta) debe ser capaz
de sincronizarse para igualar el tiempo de la promocin . De otro
lado Quaker experimentar una oleada en los costos escondidos
de la cadena de suministro por sobre tiempo , expedicin de fletes
y espacios en bodegas. Esto puede terminar en un servicio al
cliente desmejorado y en prdidas de ganancias.

Mida su desempeo globalmente

Una amplia cadena de suministro en una empresa, trasciende los

departamentos locales, el equipo transfuncional, la estructura
divisional, el clima corporativo de negocios y hasta la cultura
Nacional. An as, frecuentemente, las medidas de desempeo
continan siendo estrictamente definidas en trminos que
optimizan las operaciones locales y recompensan la ejecucin
individual.
Las medidas Guan la conducta. De esta forma para que un grupo
de socios de negocios que conforman una cadena de suministro
puedan sincronizar y optimizar, es necesario que alinien y definan
las mismas medidas de ejecucin. Este es el taln de Aquiles de
la administracin de las Cadenas de Suministro. Esto hace
necesario que usted genere mucha confianza entre sus socios y
se hagan grandes esfuerzos en el manejo de las relaciones a
travs de las diferentes culturas empresariales y nacionales.
El Concejo de Cadena de Suministro (Supply Chain Council)
estableci un repositorio global de mtricas para todos los
procesos de la cadena en su modelo SCOR (Supply Chain
Operational Reference Model).
Estas se pueden adoptar e implementar para medir y mejorar el
desempeo individual y de la cadena. En eso no hay que inventar
la rueda con mtricas locales.
Resumen:

El nmero de nodos o relaciones que define la cadena deben ser

minimizados. Los procesos de negocios que definen las
interacciones de la cadena de suministro para entregar devolver y
pagar, debern ser simplificados y racionalizados.
La red logstica hacia atrs y hacia delante debe ser construida
alrededor de un grupo selecto y reducido nmero de distribuidores
y transportadores y cuando sea posible el volumen debe ser
maximizado a travs de las rutas.
Todos los socios deben estar de acuerdo para planear y controlar
de forma que el suministro se sincronice a las demandas del
cliente. Todos los socios de la cadena deben entender como su
ejecucin puede ser la restriccin de la cadena y que la ejecucin
exitosa depende de la precisin y velocidad con que cada uno
maneja la informacin.
Finalmente, los socios deben estar de acuerdo en unas medidas
globales de ejecucin, desde la perspectiva del cliente.
Cuando la cadena est bien entendida y configurada, se reconoce
un hecho bsico: La fortuna de una empresa, que no es mas
que un eslabn en la cadena, depende de la ejecucin
sincronizada de los otros socios .