Describa

en

qu

consiste

el

sistema

Kantiano

aplicado

mantenimiento industrial, y describa que diferencias existen entre

los niveles tcticos y estratgicos.
El sistema kantiano permite visualizar y probar la existencia de relaciones
entre diferentes elementos de un sistema; las personas (usuarios de los
equipos de fabricacin), equipos, entorno o lugar de produccin o
mantenimiento, productores y mantenedores.
El nivel tctico se refiere a las diferentes formas de organizacin que
pueden adoptar la empresa, para manejar y operar el mantenimiento.
El nivel estratgico es el que permite medir el grado de xito alcanzado de
todo lo que se realiza en los niveles de instrumentacin, operacional y
tctico

para

ello

utiliza

tres

indicadores

bsicos

(confiabilidad,

mantenibilidad y disponibilidad) que permiten valorar la gestin y la

operacin integral de mantenimiento en una empresa.

El coeficiente Alpha de Cronbach es un modelo de consistencia

interna basado en el promedio de las correlaciones entre los tems.
Cul es la ventaja del uso de este coeficiente cuando evaluamos la
confiabilidad?
La ventaja del uso de este coeficiente cuando evaluamos la confiabilidad de
una medicin o de un instrumento, segn el propsito del primero y ciertas
caractersticas del segundo, puede tomar varias formas o expresiones al ser
medida o estimada.
Por lo tanto con la creacin del coeficiente Alpha de Cronbach, los
investigadores fueron capaces de evaluar la confiabilidad o consistencia
interna de un instrumento constituido por una escala Likert.

Para determinar el coeficiente Alpha de Cronbach se calcula la correlacin

de cada reactivo o tem con cada uno de los otros, resultando una gran
cantidad de coeficientes de correlacin, el valor de Alpha es el promedio de
todos los coeficientes de correlacin.

Se tiene un test compuesto de tres tems cuyas varianzas son

respectivamente 0.25, 0.16 y 0.21. Las covarianzas entre los tems
son, en todos los casos, nulas. Cunto valdra el coeficiente ALFA
DE CRONBACH?

K: El nmero de tems = 3

2
Si
K

2
K 1
S

Si^2: Sumatoria de Varianzas de los tems

= 0.25+0.16+0.21 = 0.62

ST^2: Varianza de la suma de los tems = 1.4

: Coeficiente de Alfa de Cronbach
Por qu es necesario utilizar el Kanban en las 5S?
KANBAN: Se define como "Un sistema de produccin altamente efectivo y
eficiente". Kanban significa en japons: etiqueta de instruccin. Su
principal funcin es ser una orden de trabajo, es decir, un dispositivo de
direccin automtico que nos da informacin acerca de que se va a
producir, en qu cantidad, mediante qu medios y como transportarlo.
Tambin se denomina sistema de tarjetas porque lo que utiliza son
tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan
cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la reposicin de
dichos materiales. Las tarjetas actan de testigo del proceso de produccin.
El Kanban se considera un subsistema del JIT.
Son dos las funciones principales de Kanban: Control de la produccin y
mejora de los procesos, este sistema funciona mejor cuando el flujo es
uniforme y la mezcla de productos es muy estable.
Mediante el correcto uso del sistema Kanban, se puede encontrar una
fbrica ms ordenada y con correctas identificaciones, mejorando mucho su
aspecto visual.

5S"s se enfoca a promover un mejor aspecto visual de fbrica, por lo tanto

su responsabilidad en cuanto al Kanban se centra en una mejor
sealizacin. Entre otras, tiene la responsabilidad de mantener la correcta
indicacin de los IPK (Kanban en proceso, indica la cantidad de trabajo en
proceso entre dos estaciones de trabajo). Adems estos tienen que estar
diseados para que sean administrados visualmente y limiten fsicamente la
cantidad. Debe estar indicado el IPK mnimo como el IPK mximo.
El departamento de 5S"s se encarga tambin de proveer los buzones para
las tarjetas Kanban, aunque la tarjeta en si es responsabilidad del
departamento de logstica.
Defina confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad.
Segn el Estndar ISO/DIS 14224 2004 las definiciones de Confiabilidad y
Disponibilidad son las siguientes:
Confiabilidad: Es la capacidad de un activo o componente para realizar
una funcin requerida bajo condiciones dadas para un intervalo de tiempo
dado.
Disponibilidad: Es la capacidad de un activo o componente para estar en
un estado (arriba) para realizar una funcin requerida bajo condiciones
dadas en un instante dado de tiempo o durante un determinado intervalo de
tiempo,

asumiendo

que

los

recursos

externos

necesarios

se

han

proporcionado. La disponibilidad es la probabilidad de que un activo realice

la funcin asignada cuando se requiere de ella. La disponibilidad depende
de cuan frecuente se producen los fallos en determinado tiempo y
condiciones (confiabilidad).
Es decir, cuando hablamos de confiabilidad el componente trabaja
continuamente durante un periodo de tiempo dado, en otras palabras la
funcin del componente no se interrumpe, el componente se pone en
operacin (arriba) y se mantiene arriba. Por otra parte cuando hablamos de
disponibilidad el componente es puesto arriba en un instante dado y no
importa lo que pase despus, la funcin del componente puede ser
interrumpida sin ningn problema.

Veamos ahora las ecuaciones matemticas que se utilizan en el mbito

operacional para el clculo de estos dos parmetros, en funcin de los
tiempos de mantenimiento:
La confiabilidad operacional Co
Co = MTBF/(MTBF+MTTR)
La disponibilidad Operacional Do
Do =MUT/(MUT+MTTR)
Donde:
MTBF (Mean Time Between Failures): Es el Tiempo promedio entre Fallas
MTTR (Mean Time To Repair): Es el Tiempo Promedio para Reparar
MUT (Mean Up Time): es Tiempo Promedio en Operacin (arriba) o Tiempo
promedio para fallar (MTTF)

Como podrn darse cuenta hemos incorporamos a esta discusin los

trminos fallas y reparacin.
De las ecuaciones anteriores tenemos que la de Confiabilidad est regida
por el tiempo entre fallas (MTBF) el cual involucra la ocurrencia de esta,
mientras que la de Disponibilidad tiene que ver con los tiempos de
operacin (MUT) y los tiempos fuera de servicio (MTTR), estos ltimos
pueden o no tomar en cuenta a los tiempos dedicados a los mantenimientos

preventivo, las actividades de mantenimiento correctivos programados y las

reparaciones de fallas de los componentes.
Dicho lo anterior podemos reformular la explicacin inicial diciendo que
cuando hablamos de confiabilidad nos referimos a los tiempos que
involucran la ocurrencia de una falla y cuando hablamos de disponibilidad
nos referimos a los tiempos de operacin y fuera de servicio de los
componentes, incluyendo o no los PM, CM y las fallas.
Mantenibilidad. la mantenibilidad queda definida como la probabilidad de
que un activo (o conjunto de activos) en fallo, sea restaurado a su estado
operativo, dentro de un tiempo determinado es definida por la ISO/DIS
14224, como la capacidad (o probabilidad si hablamos en trminos
estadsticos), bajo condiciones dadas, que tiene un activo o componente de
ser mantenido o restaurado en un periodo de tiempo dado a un estado
donde sea capaz de realizar su funcin original nuevamente, cuando el
mantenimiento

ha

sido

realizado

bajo

condiciones

prescritas,

con

procedimientos y medios adecuados. Esto quiere decir, que si un

componente tiene un 95% de Mantenibilidad en una hora, entonces habr
95% de probabilidad de que ese componente sea reparado exitosamente en
una hora.
La ecuacin clsica de la Mantenibilidad es:

M(t) = 1 -(t)
Cuando o rata de reparacin es constante.
El MTTR (Mean Time To Repair) es el tiempo promedio para reparar de un
componente cuando este falla, es parte del tiempo promedio arriba o en
servicio (MDT) y es un indicador directo de la Mantenibilidad.
Podemos definir la rata de reparacin () en funcin del MTTR como:
= 1/MTTR
La rata de reparacin es un parmetro el cual permite evaluar la
probabilidad que tiene un componente a ser reparado y juega un papel
exactamente similar a la rata de falla ( = 1/MTBF) para el clculo de la
confiabilidad.

Podemos

decir

entonces

que

la

Mantenibilidad

est

inversamente

relacionada con la duracin y el esfuerzo requerido para realizar las

actividades de Mantenimiento. Puede ser asociada de manera inversa con el
tiempo que se toma en lograr acometer las acciones de mantenimiento en
relacin con la obtencin del comportamiento deseable de un componente.

Existen dos tipos de Mantenibilidad: la intrnseca, que est relacionada al

aspecto de diseo de una instalacin y que hace una consideracin sobre
como las caractersticas de diseo ayudan al mantenimiento de un
componente (accesibilidad y facilidades para el mantenimiento) y la
extrnseca, que considera el contexto de dependencia de la gestin de
mantenimiento cuando se repara un componente (logstica, organizacin de
las

tareas,

aislamiento,

entrega

de

los

equipos

etc.),

estas

dos

diferenciaciones deben considerarse al analizar los factores que afectan a la

Mantenibilidad.

Cual de las s es el puente de las 5s

SHITSUKE o Disciplina significa convertir en hbito el empleo y utilizacin
de los mtodos establecidos y estandarizados para el orden y la limpieza en
el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con las
primeras S por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las
normas y estndares establecidos.
Las cuatro S anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares
de trabajo se mantiene la Disciplina. Su aplicacin nos garantiza que la
seguridad ser permanente, la productividad se mejore progresivamente y
la calidad de los productos sea excelente.
Shitsuke implica el desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la
empresa. Si la direccin de la empresa estimula a que cada uno de los

integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de las actividades diarias,

es muy seguro que la prctica del Shitsuke no tendra ninguna dificultad. El
Shitsuke es el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora
continua. Los hbitos desarrollados con la prctica se constituyen en un
buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la
forma de realizar un trabajo.
Shitsuke implica:
El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el sitio
de trabajo impecable.
Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organizacin.
Promover el hbito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de
cumplimiento de las normas establecidas.
Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas en
las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente
en su elaboracin.
Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems.
BENEFICOS DE APLICAR SHITSUKE
Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la
empresa.
La disciplina es una forma de cambiar hbitos.
Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin y
respeto entre personas.
La moral en el trabajo se incrementa.
El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern
superiores debido a que se han respetado ntegramente los procedimientos
y normas establecidas.
El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada
da.
PROPSITO

La prctica del Shitsuke pretende logra el hbito de respetar y utilizar

correctamente los procedimientos, estndares y controles previamente
desarrollados.
Un trabajador se disciplina as mismo para mantener vivas las 5S, ya que
los beneficios y ventajas son significativas. Una empresa y sus directivos
estimulan su prctica, ya que trae mejoras importantes en la productividad
de los sistemas operativos y en la gestin.
En lo que se refiere a la implantacin de las 5S, la disciplina es importante
porque sin ella, la implantacin de las cuatro primeras 5s se deteriora
rpidamente. Si los beneficios de la implantacin de las primeras cuatro 5s
se han mostrado, debe ser algo natural asumir la implantacin de la quinta
o Shitsuke.
COMO IMPLANTAR SHITSUKE
La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la
clasificacin, Orden, limpieza y estandarizacin. Existe en la mente y en la
voluntad de las personas y solo la conducta demuestra su presencia; sin
embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la prctica de la
disciplina.
Visin compartida
La teora del aprendizaje en las organizaciones (Peter Senge) sugiere que
para el desarrollo de una organizacin es fundamental que exista una
convergencia entre la visin de una organizacin y la de sus empleados. Por
lo tanto, es necesario que la direccin de la empresa considere la necesidad
de liderar esta convergencia hacia el logro de metas comunes de
prosperidad de las personas, clientes y organizacin. Sin esta identidad en
objetivos ser imposible de lograr crear el espacio de entrega y respeto a
los estndares y buenas prcticas de trabajo.
Formacin
Las 5S no se trata de ordenar en un documento por mandato: Implante las
5STiempo. Es necesario educar e introducir cada una de las Ss mediante
el entrenamiento de aprender haciendo . No se trata de construir
carteles con frases, eslganes y caricaturas divertidas como medio para
sensibilizar al trabajador. Estas tcnicas de marketing interno servirn

puntualmente pero se agotan rpidamente. En alguna empresa fue

necesario eliminar a travs de acciones Seiri, los carteles y anuncios ya
que eran innecesarios y haban perdido su propsito debido a la costumbre.
El Dr. Kaoru Ishikawa manifestaba que estos procesos de creacin de cultura
y hbitos buenos en el trabajo se logran preferiblemente con el ejemplo. No
se le puede pedir a un mecnico de mantenimiento que tenga ordenada su
caja de herramienta, si el jefe tiene descuidada su mesa de trabajo,
desordenada y con muestras de tornillos, juntas, piezas y recambios que
est pendiente de comprar.
Tiempo para aplicar las 5S
El trabajador requiere de tiempo para practicar las 5S. Es bastante frecuente
que no se le asigne el tiempo por las presiones de produccin y se dejen de
realizar

las

acciones.

Este

tipo

de

comportamientos

hacen

perder

credibilidad y los trabajadores creen que no es un programa serio y que

falta el compromiso de la direccin. Se necesita tener el apoyo de la
direccin para sus esfuerzos en lo que se refiere a recursos, tiempo, apoyo y
reconocimiento de logros.
El papel de la Direccin
Para crear las condiciones que promueven o favorecen la Implantacin del
Shitsuke la direccin tiene las siguientes responsabilidades:
Educar al personal sobre los principios y tcnicas de las 5S y mantenimiento
autnomo.
Crear un equipo promotor o lder para la implantacin en toda la planta.
Asignar el tiempo para la prctica de las 5S y mantenimiento autnomo.
Suministrar los recursos para la implantacin de las 5S.
Motivar y participar directamente en la promocin de sus actividades.
Evaluar el progreso y evolucin de la implantacin en cada rea de la
empresa.
Participar en las auditoras de progresos semestrales o anuales.
Aplicar las 5S en su trabajo.

Ensear con el ejemplo para evitar el cinismo.

Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantacin de las
5S.
El papel de trabajadores
Continuar aprendiendo ms sobre la implantacin de las 5S.
Asumir con entusiasmo la implantacin de las 5S.
Colaborar en su difusin del conocimiento empleando las lecciones de un
punto.
Disear y respetar los estndares de conservacin del lugar de trabajo.
Realizar las auditoras de rutina establecidas.
Pedir al jefe del rea el apoyo o recursos que se necesitan para implantar
las 5S.
Participar en la formulacin de planes de mejora continua para eliminar
problemas y defectos del equipo y reas de trabajo.
Participar activamente en la promocin de las 5S.

5S

Clasificacin (seiri): separar innecesarios[editar]

Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son necesarios
en el rea de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos ltimos,
evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo
necesario.
Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:

Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de
una vez al ao. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los
elementos que, aunque de uso infrecuente, son de difcil o imposible reposicin.
Ejemplo: Es posible que se tenga papel guardado para escribir y deshacerme de ese
papel debido que no se utiliza desde hace tiempo con la idea de adquirir nuevo papel
llegado de necesitarlo. Pero no se puede desechar una soldadora elctrica slo
porque hace 2 aos que no se utiliza, y comprar otra cuando sea necesaria. Hay que
analizar esta relacin de compromiso y prioridades. Hoy existen incluso compaas
dedicadas a la tercerizacin de almacenaje, tanto de documentos como de material y
equipos, que son movilizados a la ubicacin geogrfica del cliente cuando ste lo
requiere.

De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por
ejemplo, en la seccin de archivos, o en el almacn en la fbrica).

De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta
no muy lejos (tpicamente en un armario en la oficina, o en una zona de
almacenamiento en la fbrica).

De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por da se deja en el
puesto de trabajo.

De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora est en el puesto
de trabajo, al alcance de la mano.

Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el
operario.

Esta jerarquizacin del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente etapa,
destinada al orden (seiton).
El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados.

Orden (seiton): situar necesarios[editar]

Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales
necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
Se pueden usar mtodos de gestin visual para facilitar el orden, identificando los
elementos y lugares del rea. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) un lugar para
cada cosa, y cada cosa en su lugar. En esta etapa se pretende organizar el espacio de
trabajo con objeto de evitar tanto las prdidas de tiempo como de energa.
Normas de orden:

Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fciles

de coger o sobre un soporte, ...)

Definir las reglas de ordenamiento

Hacer obvia la colocacin de los objetos

Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario

Clasificar los objetos por orden de utilizacin

Estandarizar los puestos de trabajo

Favorecer la disciplina FIFO (del ingls First in, first out, en espaol 'primero en
entrar, primero en salir'), utilizada en teora de colas para definir que el primer
elemento en salir de una cola de espera o un almacenamiento ser aqul que entr
primero.

Limpieza (seis): suprimir suciedad[editar]

Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho ms fcil
limpiarlo (seis). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las

acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se
encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede
tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalas o el mal funcionamiento de la
maquinaria.
Normas de limpieza:

Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalas

Volver a dejar sistemticamente en condiciones

Facilitar la limpieza y la inspeccin

Eliminar la anomala en origen

Estandarizacin (seiketsu): sealizar anomalas[editar]

Consiste en detectar situaciones irregulares o anmalas, mediante normas sencillas y
visibles para todos.
AUNQUE LAS etapas previas de las 5S pueden aplicarse nicamente de manera puntual,
en esta etapa (seiketsu) se crean estndares que recuerdan que el orden y la limpieza
deben mantenerse cada da. Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:

Hacer evidentes las consignas cantidades mnimas e identificacin de zonas.

Favorecer una gestin visual.

Estandarizar los mtodos operatorios.

Formar al personal en los estndares.

Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando[editar]

Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones
de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA(Planificar, hacer, verificar y actuar) . Si esta
etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia.
Establece un control riguroso de la aplicacin del sistema. Tras realizar ese control,
comparando los resultados obtenidos con los estndares y los objetivos establecidos, se
documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los
estndares para alcanzar los objetivos.

Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobacin continua y fiable de la

aplicacin del mtodo de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el
mtodo es un medio, no un fin en s mismo.

Pasos comunes de cada una de las etapas[editar]

La implementacin de cada una de las 5S se lleva a cabo siguiendo cuatro pasos:

Preparacin: formacin respecto a la metodologa y planificacin de actividades.

Accin: bsqueda e identificacin, segn la etapa, de elementos innecesarios,

desordenados (necesidades de identificacin y ubicacin), suciedad, etc.

Anlisis y decisin en equipo de las propuestas de mejora que a continuacin se

ejecutan.

Documentacin de conclusiones establecidas en los pasos anteriores.

Consecuencias[editar]
El resultado se mide tanto en productividad como en satisfacciones del personal respecto
a los esfuerzos que han realizado para mejorar las condiciones de trabajo. La aplicacin
de esta tcnica tiene un impacto a largo plazo. Para avanzar en la implementacin de
cualquiera de las otras herramientas de Lean Manufacturing es necesario que en la
organizacin exista un alto grado de disciplina. La implementacin de las 5S puede ser
uno de los primeros pasos del cambio hacia la mejora continua.

Aplicaciones dentro de mbito educativo[editar]

Las 5S tienen aplicaciones en el mbito educativo, ya que permite la formacin de hbitos
de limpieza y orden entre alumnos, docentes y directivos de los centros escolares. Al
utilizar la tcnica de las 5S en la escuela, nos estamos refiriendo a la implementacin de
las mismas para mantener los salones de clase y reas de trabajo limpios, ordenados y
solamente con lo necesario. Adems, se estandariza lo que se hace con los alumnos,
docentes, directivos y padres de familia y se promueve la disciplina y nuevos mtodos de
trabajo que permiten mejorar los resultados de aprendizaje. El fundamento
psicopedaggico de esta tcnica est referido al paradigma de la mejora continua para
promover un cambio de cultura en las instituciones escolares a partir de los rituales
implementados por todos los integrantes de una comunidad escolar.

RCM2 RELIABILITY-CENTERED MAINTENANCE

(Mantenimiento

Centrado

en

la

Confiabilidad)

1991 Aladon Ltd.

Es

un

procedimiento

sistemtico

estructurado

para

determinar

los

requerimientos de mantenimiento de los activos en su contexto de operacin.

Esta metodologa fue desarrollada por John Moubray de Aladon Ltd., y no solo
cumple con la norma SAE JA 1011, referida a certificacin de procesos RCM,
sino que es una de las tres referencias de dicha norma.
Consiste en analizar las funciones de los activos, ver cuales son sus posibles
fallas, luego preguntarse por los modos o causas de fallas, estudiar sus efectos
y analizar sus consecuencias.
A partir de la evaluacin de las consecuencias es que se determinan las
estrategias mas adecuadas al contexto de operacin, siendo exigido que no solo
sean tcnicamente factibles, sino econmicamente viables.
Las consecuencias en el RCM2 son clasificadas en cuatro categoras:
Fallas ocultas
Seguridad y medio ambiente
Operacionales
No operacionales
Las estrategias que se prevn son:
Predictivo
Preventivo
Detectivo
Correctivo
Mejorativo

Mantenimiento Predictivo o Basado en la Condicin, consiste en

inspeccionar los equipos a intervalos regulares y tomar accin para prevenir las
fallas o evitar las consecuencias de las mismas segn condicin.
Incluye tanto las inspecciones objetivas (con instrumentos) y subjetivas (con los
sentidos), como la reparacin del defecto (falla potencial)
Mantenimiento Preventivo o Basado en el Tiempo, consiste en
reacondicionar o sustituir a intervalos regulares un equipo o sus componentes,
independientemente de su estado en ese momento.
Mantenimiento

Detectivo

Bsqueda

de

Fallas, consiste en al

inspeccin de las funciones ocultas, a intervalos regulares, para ver si han

fallado y reacondicionarlas en caso de falla (falla funcional).
Mantenimiento

Correctivo

la

Rotura,

consiste

en

el

reacondicionamiento o sustitucin de partes en un equipo una vez que han

fallado, es la reparacin de la falla (falla funcional), ocurre de urgencia o
emergencia.
Mantenimiento Mejorativo o Rediseos, consiste en la modificacin o
cambio de las condiciones originales del equipo o instalacin.
No

es

tarea

de

mantenimiento

propiamente

dicho,

aunque

lo

hace

mantenimiento.

QUESUNAFALLAOCULTA?
DEFINICIN:
Unafallaocultaesunafallafuncionalquenoesevidenteporsmismaalequipooperativobajo
circunstanciasnormalesdeoperacin.
CMO EVITAR LAS FALLAS OCULTAS?
El 40 % de los modos de falla son fallas ocultas.
Hasta el 80 % de las fallas ocultas requieren bsqueda de fallas.
1.

Falla con consecuencias ocultas.

No tiene impacto directo pero puede derivar en falla mltiple seria y a veces catastrficas. La
mayora est asociada a dispositivos de seguridad.

TIPOS DE ERRORES EN MANTENIMIENTO

El error humano es el hecho no intencional de realizar una tarea de forma incorrecta,
la cual puede en potencia degradar el sistema. Hay tres tipos de errores que son
comunes, que pueden relacionarse con cualquiera de los patrones de comportamiento
mencionados arriba:

1. Error por omisin: No realizar un acto o un comportamiento. Esto podra ocurrir

con facilidad si el mecnico est realizando tareas mltiples o se distrae, contestando
el telfono por ejemplo. El uso de las listas de verificacin ayudar
a reducir este tipo de error. Le da al mecnico una herramienta para determinar dnde
reiniciar una tarea una vez que haya hecho un alto en la realizacin de la misma.

2. Error por comisin: Sustituir un acto o un comportamiento. Esto ocurre cuando se

introduce un camino ms corto en la tarea, o se pasa de lado un procedimiento para
acortar el proceso. Puede parecer que se ahorra tiempo y esfuerzo, pero puede ser
causa de errores latentes. En otras palabras, tarde o temprano se pagan las
consecuencias.

3. Error irrelevante: Realizar una accin o tomar un paso adicional. Esto tiene el
potencial de crear errores si el paso extra resulta en una accin retrasada o fuera de
tiempo. Mientras ms partes tienen un aparato, ms partes tienen la
probabilidad de sufrir un desperfecto.

Cuando el personal de mantenimiento ha sido enseado o supervisado de forma

inapropiada, toma un camino ms corto, hace una suposicin con conocimiento o es
distrado, estos tipos de errores pueden ocurrir con facilidad y an peor, pasar sin ser
percibidos. De nuevo, la capacitacin y la supervisin son su mejor defensa.

Tipo de errores que han ocurrido en el mantenimiento a travs de los aos,

encabezando la lista hay ocho errores de mantenimiento, los cuales se muestran a
continuacin, en orden de aparicin: (Graber & Marx, 1992)

1. Instalacin incorrecta de componentes

2. La instalacin de partes equivocadas
3. Discrepancias en el cableado elctrico (incluyendo conexiones cruzadas)
4. Objetos sueltos (herramientas, etc.....) dejados en el helicptero
5. Lubricacin inadecuada
6. Carenajes, paneles de acceso y cubiertas que no estn bien cerrados
7. Tapas de combustible o aceite, y paneles de carga de combustible sin asegurar
8. Pines fijadores del tren de aterrizaje para manejo en tierra, que no se quitaron antes
de la partida

ElprocesodeRCMclasificasestasconsecuenciasencuatrogrupos,delasiguiente
manera:
Consecuenciasdefallasocultas:lasfallasocultasnotienenunimpactodirecto,pero
exponen
alaorganizacinafallasmltiplesconconsecuenciasseriasyhastacatastrficas.(la
mayora
estaasociadaasistemasdeproteccinsinseguridadinherente).
Consecuenciasambientalesyparalaseguridad:unafallatieneconsecuenciaspara
la
seguridadsipuedeheriromataralgunapersona.Tienenconsecuenciasambientalessi
infringe
algunanormativaoreglamentoambientaltantocorporativocomoregional,nacionalo
internacional.
Consecuenciasoperacionales:siafectalaproduccin(cantidad,calidaddelproducto,
atencin
alclienteocostosoperacionales)ademsdelcostodirectodelareparacin.
Consecuenciasnooperacionales:lasfallasquecaenenestacategoranoafectanala
seguridad
nilaproduccin,soloserelacionanconelcostodirectodelareparacin
MTBF (acrnimo de Mean Time Between Failures) es la media aritmtica (promedio) del
tiempo entre fallos de un sistema. El MTBF es tpicamente parte de un modelo que asume
que el sistema fallido se repara inmediatamente (el tiempo transcurrido es cero), como
parte de un proceso de renovacin. En cambio, el MTTF (Mean Time To Failure) mide el
tiempo medio entre fallo con la suposicin de un modelo en que el sistema fallido no se
repara.

Que hace al Mejoramiento de la Confiabilidad Operacional diferente?

Ser ms productivos, logrando el mximo beneficio al menor esfuerzo y costo es la meta

de cualquier organizacin. Para ello han surgido metodologas, propuestas y tendencias
dirigidas a fomentar el logro de este objetivo en las empresas. La Confiabilidad
Operacional es la ms reciente y la que ha demostrado mayores retornos y beneficios a
quienes la han aplicado. Su basamento est en la aplicacin de las tcnicas y tecnologas
disponibles, con una orientacin basada en riesgo y con la participacin activa de la gente.
Que es Confiabilidad Operacional?
Este campo es muy amplio por lo tanto las definiciones son un poco odiosas o pecan de
generales, por lo tanto voy a tratar de embarcar al lector en la nave del Mejoramiento de la
Confiabilidad Operacional (MCO), mediante un poco de reflexin:
1.- Piense durante un minuto en hechos relacionados con baja confiabilidad y haga una
lista de los mismos.
2.- Lea su lista y durante tres minutos trate de hallar una persona en su empresa que no
este relacionada al menos con uno de los problemas relacionados a baja confiabilidad.
3.- Durante un minuto enumere a quienes beneficiara un plan de Mejoramiento en la
Confiabilidad Operacional (CO)
4.- Sigue Ud. estando seguro de que Confiabilidad Operacional es asunto de Mantenimiento?
Bien, durante numerosos talleres realizados se han encontrado las siguientes respuestas:
Pregunta 1:
Hechos relativos a baja confiabilidad

Fallas

Menor eficiencia

Perdidas

Enfermedades laborales

Reparaciones de emergencia

Estress

Descontento Gerencial

Problemas Ambientales

Repuestos de emergencia

Multas del Estado

Accidentes

Penalizaciones de Clientes

Descontento general

Mayor Consumo de Energa

Tiempo extra para produccin

Problemas con sindicatos

Incumplimiento de pedidos

Outsoursing

Baja produccin

Mal mantenimiento

Alta rotacin de personal

Mala operacin

Baja productividad

Falta de adiestramiento

Menor rendimiento

Desconfianza general

Etc.

Todos los adjetivos anteriores son indicadores de Oportunidades de Mejora de alto valor.
Pregunta 2:
A quienes no involucra los hechos anteriores?
Involucra a todos, desde la gerencia hasta los todos los niveles organizativos.
Pregunta 3:
A quienes beneficiara un plan de Mejoramiento en CO?
A todos.
Pregunta 4:
Sigue estando UD. seguro de que CO es asunto de Mantenimiento?
Definitivamente NO.
Por ahora estamos claros de lo que significa Confiabilidad Operacional y a quienes compete.
Las empresas que insisten en confinar la Confiabilidad Operacional al departamento de
Mantenimiento simplemente estn dejando de lado una serie de aspectos que podran mejorar
su productividad. Por otra parte quienes aceptan sta como un tema colectivo y tratan de
mejorar de una manera continua tienen una serie de ventajas competitivas sobre los anteriores.
Dentro de nuestra experiencia como consultores al rededor del mundo hemos visto que los que

ven la CO como un tema colectivo obtienen mayores resultados en sus planes de mejoramiento
que aquellos que no lo hacen, as como que el mayor numero de fracasos en los planes de
Mejoramiento de la Confiabilidad Operacional residen en los segundos.

Que Significa MCO?

La siguiente figura nos dar informacin ms grfica: