Sunteți pe pagina 1din 49

MS5 – Managementul strategic

STRATEGIA isi are o origine in domeniul militar.


Termenul se referea la modul in care comandantii isi foloseau trupele,
in spatiul si timpul luptei, pentru a-l surprinde pe adversar.
Din aceasta perspectiva STRATEGIA UNEI INTREPRINDERI poate
fi definita ca fiind:

“ Suita de decizii pe care le iau managerii referitor la utilizarea


resurselor (in timp si spatiu) in scopul crearii unui avantaj competitive
fata de firmele concurente”

In acest caz campul de lupta este PIATA.


Prin ce se caracterizează managementul strategic?

Managementul strategic include procesele, activităţile şi preocupările


de la nivelul politic şi strategic. INSTITUTII SI PARTENERI (ASOCIATI) Institutii bancare/
ORGANIZATII creditori
GUVERNAMENTALE PIATA DE CAPITAL
Caracterizarea procesului de management strategic:
Furnizori / clienþ
Obiectul său de studiu şi analiză este firma privită ca un „actor” PIATA
AFACERILOR
al pieţii economice şi sociale. ORGANIZATII AFACEREA/
SOCIALE FIRMA

Abordează firma ca pe un tot unitar;


Se referă la orizonturi lungi de timp (3-10 ani);
Implică multă creativitate şi iniţiativă din partea
PIATA FORTEI DE
MEDIUL POLITIC
întreptinzătorului (managerilor); MUNCÃ

Observaţie:
AFACEREA/FIRMA CA ACTOR IN MEDIUL POLITICO - SOCIAL SI ECONOMIC
1)Problemele strategice se deosebesc de cele operaţionale (cotidiene)
prin faptul că ele nu apar de la sine. Ele trebuiesc conştientizate, iniţiate
şi formulate de către top - managementul firmei.
2)Managerii de nivel strategic( din TOP MANAGEMENT) au cele ami
multe grade de libertate in luarea deciziilor.
Managementul strategic este procesul prin care se definesc viziunea
şi misiunea organizaţiei, se analizează mediul intern şi extern al ei, se
elaborează şi implementează strategii, cu scopul de a obţine un avantaj
competitiv sustenabil.
În ce constă abordarea clasică şi abordarea modernă a managementului stategic?

Abordarea tradiţională a managementului Abordarea modernă a managementului


mediul se caracterizează prin stabilitate, constanţă, certitudine mediul este dinamic, incert şi are caracter global;
şi dimensiuni naţionale; firma se concentrează pe activităţile de marketing, importanţă
firmele se concentrează spre producţie, importanţă vitală având vitală având cunoaşterea, informaţia;
capitalul disponibil; autoritatea face tot mai mult loc participării – se practică
conducerea este autoritară de tip reciproc conducerea particpativă;
firma aplică politica de "laisez faire" şi nu prea este interesată firma îşi asumă tot mai multe responsabilităţi sociale;
de implicaţiile activităţii sale asupra mediului; structura organizatorică este foarte flexibilă
procesul decizional este strict ierarhizat.

Abordarea tradiţională a managementului strategic Abordarea modernă a managementului strategic


se urmăreşte atingerea obiectivelor pe termen lung. se urmăreşte obţinerea avantajului competitiv care să fie de
se bazeaza pe procesul de “analiza si planificare strategica” durată
resursele strategice sunt furnizate de “capitalul financiar” si de se bazeaza pe crearea de competente, capabiel sa raspunda in
“active” timp real la provocarile mediului dinamic, complex si turbulent
(“management organic”
resursele strategice sunt “capitalul social” (oameni si
competente) si informatiile (in sens de “cunostinte”), alaturi de
“capital financiar”.
Obiective ale managementului strategic

Managementul stategic urmăreşte:


 adaptarea firmei la mediul ei dinamic, pe baza analizei strategice
 anticiparea de către firmă a modificărilor rapide ale mediului
 direcţionarea pe termen lung a activităţilor firmei
 poziţionarea favorabilă a firmei
 asigurarea orientării activităţii curente a firmei spre realizarea obiectivelor
fixate
 crearea unei imagini proprii pentru firmă
 eficientizarea activităţilor firmei

Comportamentul strategic trebuie să fie:


prospectiv
eficient
Analiza Puncte tari [S]
anticipativ
afacerii/firmei
Analiza Puncte slabe [W]
Comportamentul strategic:
strategică
 este un lanţ de acţiuni raţionale, în cadrul cărora, prin evaluarea rezultatelor Analiza Oportunităţi [O]
aşteptate de la diferite acţiuni, se decide despre ceea ce trebuie să se facă în mediului
fiecare caz concret în parte; Riscuri [T]
 ajută firma să evalueze deciziile pe care trebuie să le ia privind alocarea si
utilizarea resurselor.Alege între alternativele care i se oferă şi îi determină
comportamentul pe termen lung
 ajută prevenirea evenimentelor/problemelor înainte ca acestea să se transforme
în crize
Cum se obtine avantajul competitiv?

Fiecare competitor încearcă să introduca acele elemente de noutate care dau unei firme un anumit avantaj privind produsele si serviciile
oferite, in comparatie cu competitori. De aceea, metodele folosite de managementul operaţional pentru a creşte eficienţa nu pot asigura un
avantaj competitiv sustenabil si trebuie apelat la noi abordari:analiza valorii, benchmarking, „reengineering”-ul, balance scorecard, etc.
M. Porter arată că „avantajul competitiv se naşte, în mod fundamental, din capacitatea unei firme de a crea pentru clienţii săi o valoare
superioară costului ocazionat de producerea acestei valori”

Susţinerea competitivităţii se poate realiza doar cu ajutorul asa numitor avantaje specifice firmei; ele pot cuprinde mai multe elemente:
− anumită inovaţie sau tehnologie
− accesul la know-how
− economii de scară
− reţea de distribuţie eficientă
− control asupra unor resurse naturale
− resurse umane calificate superior
− competenta managerială.

Simpla existenţă a unor resurse – naturale, financiare, umane, materiale - nu asigură obligatoriu si competitivitatea. Sunt numeroase cazuri de
firme care, deşi au dispus de resurse foarte mari, nu au obţinut succesele sperate în ceea ce priveste concurenţa. În acelaşi timp, sunt firme mai
mici, cu resurse limitate, care depăsesc mulţi rivali. Modul creativ şi eficient în care sunt utilizate resursele este la fel de important ca şi
existenţa lor. O astfel de abordare presupune o schimbare a mentalitatii manageriale clasice, o reconsiderare a caracterului strategic al
resurselor (bani, oameni, competente si cunostinte) si afirmarea/promovarea unui nou tip de manager.

Unul dintre avantajele majore de care poate beneficia o firmă este cel dat de know-how-ul specific de care dispune. Acesta poate include o
anumită tehnologie, modalităţi de analiză a pieţei, lansarea unor campanii de promovare, mărci noi pe anumite pieţe etc.

Schimbările din mediu precum şi ,,mulţumirea de sine” întâlnită la firmele care au atins un target mai înalt decât concurenţa sau decât cel
previzionat conduce la pierderea avantajului competitiv.
MS6 – Conceptul de politică şi strategie

Conceptul de politică la nivel de firmă

VIZIUNEA
Politica firmei
o defineşte viziunile şi aspiraţiile firmei respective,
principiile, normele şi regulile de comportament general. MISIUNEA
POLITICA ÎNTREPRINDERII
o un rol esenţial în definirea politicii unei firme o au filozofia
de bază a managementului acesteia şi cultura

CULTURA ÎNTREPRINDERII
organizaţională adoptată şi dezvoltată în timp. În cazul
firmelor mici este greu, totuşi, de vorbit de existenţa unei STRATEGIA ÎNTREPRINDERII
culturi organizaţionale.
o uneori reprezintă o declaraţie care defineşte un cadru POLITICI FUNCŢIONALE/DEPART.
general utilizat în implementarea strategiei generale (de
exemplu o firmă pune accent pe descentralizarea deciziei
sau pe crearea unor relaţii strânse cu partenerii de afaceri).
STRATEGII
o nu precizează ce acţiuni trebuie întreprinse (şi, de regulă, nu FUNCŢIONALE/DEPART.
apare sub formă scrisă) dar promoveza principii si valori
comportamentale general valabile.
o joacă un rol foarte important în procesul de elaborare şi mai
ales de implementare a strategiei firmei. PLANURI DE ACŢIUNE
MONITORIZAREA STRATEG. ŞI
CONTROLUL REZULT/PROGRES

POLITICA ÎNTREPRINDERII CA
SUPORT AL UNEI CONDUCERI
STRATEGICE
Politica firmei si politicile functionale/departamentale
RELAŢIA DINTRE POLITICA ŞI STRATEGIA
o Politica firmei este elaborata si sustinuta de „ top ÎNTREPRINDERII
managementul” acesteia, care se bucura la acest nivel de
numarul cel mai mare de grade de libertate in luarea POLITICA
deciziilor întreprinderii...
o in cadrul unei afaceri/firme politica va genera politici
specifice la nivelul functional (politica de marketing, STRATEGIA (globală) a
politica de distributie, politica financiara, etc) sau la nivelul întreprinderii...
unitatilor strategige de afaceri (politica pentru produsul X,
... stabileşte bazele şi
politica pentru serviciul Y, etc). Acestea se pot diferentia
semnificativ intre ele, dar trebuie sa se incadreze in cadrul în care...
principiile, normele si valorile promovate de politica firmei. ... formulează liniile
directoare pentru
... va fi elaborată şi elaborarea strategiilor
adoptată o misiune funcţionale sau
având... departamentele şi...

... permite transpunerea


SCOPUL să determine misiunii în practică cu...
”personalitatea”
întreprinderii şi să facă
cunoscute bazele
generale de acţiune ale
acesteia SCOPUL creării unui
avantaj competitiv durabil
care să satisfacă cel mai
bine cerinţele clienţilor
Politică la nivel de domeniu funcţional

Politicile la domeniu funcţional:


o limitează domeniul în care poate fi luată o decizie (de exemplu la domeniul funcţional resurse umane poate să existe o politică care pune accent
în primul rând pe promovarea propriilor angajaţi pe posturile vacante sau o altă care vizează posibilităţile de dezvoltare şi perfecţionare
profesională a angajaţilor).
o reprezintă liniile de ghidare ce determină limitele de desfăşurare a unei acţiuni. De exemplu, la domeniul funcţional o politică ar putea fi
,,Cheltuielile mai mari de X lei trebuie aprobate de contabilul şef”
o nu precizează ce acţiuni trebuie întreprinse şi, de regulă, nu apar sub formă scrisă.

STRATEGIA îşi are o origine în domeniul militar. Termenul se referea la


modul în care comandanţii îşi foloseau trupele, în spaţiul şi timpul luptei,
pentru a-l surprinde şi învinge pe adversar.

Din această perspectivă STRATEGIA UNEI ÎNTREPRINDERI poate fi


definită ca fiind: “Suita de decizii pe care le iau managerii referitor la
utilizarea resurselor (în timp şi spaţiu) în scopul creării unui avantaj
competitiv faţă de firmele concurente”. În acest caz câmpul de luptă este
PIAŢA.
O altă interpretare frecvent utilizată este dată de modelul
Ce se înţelege prin strategie?
starea iniţială a strategii posibile
Există o strategie generală a firmei, precum şi strategii pe diferite
obiectivul strategic
afacerii/întrepr. domenii ale firmei (marketing, producţie, cercetare-dezvoltare,
finanţe etc.).
t tv t
0
Strategia firmei
orizont de timp strategic
o este definită ca un plan cuprinzător şi general ce urmăreşte
îndeplinirea obiectivelor pe termen lung, fiind rezultatul
Acest model conduce la câteva întrebări fundamentale pentru dezvoltarea unei planificării strategice.
gândiri strategice:
în ce constă afacerea noastră? (misiunea, segmentarea domeniului de o vizează armonizarea intereselor factorilor interni
activitate, definirea unităţilor strategice de afaceri, etc.) (proprietari, manageri, angajaţi) cu cele ale factorilor externi
unde ne aflăm cu afacerea? (cifra de afaceri, profitul, ROI, etc.) (stat, administraţie locală, bănci, furnizori, intermediari,
de ce suntem în această situaţie? (bună sau rea!) clienţi).
unde vrem să ajungem? (obiectivul strategic)
cum putem să ne realizăm obiectivul strategic? (tipuri de strategii) o cuprinde obiective, opţiuni strategice, resurse şi termene, ce
permit realizarea misiunii firmei.
În ce constă strategia de focalizare (nişă)?

Strategia de focalizare (strategia de nişă) Cerinţe


Definiţie Existenţa unei nişe de piaţă atractive, care prezintă
Constă în concentrarea activităţii firmei asupra unei game de produse şi caracteristicile specifice:
servicii, categorii de cumpărători sau zone geografice. este formată din grupuri distincte de
Are două variante: cumpărători cu nevoi specifice;
focalizare pe costuri, mărimea pieţei şi puterea de cumpărare sunt
focalizare pe diferenţiere. suficient de mari;
Strategia de focalizare, prin cele două variante ale sale, urmăreşte avantajul potenţial de creştere ridicat;
de cost sau diferenţierea într-un segment îngust de piaţă, spre deosebire de este neglijată de concurenţi.
celelalte două strategii de bază, care vizează segmente largi de piaţă.
Este folosită des atunci când:
Avantaje: există grupuri diferite şi distincte de
 Permite obţinerea avantajului competitiv pentru firmele mici specializate cumpărători care fie au nevoi diferite fie
 Câştigarea unei poziţii redutabile în faţa concurenţilor utilizează produsul în modalităţi diferite
 Impune barieră de intrare pentru noii veniţi pe nişa de piaţă resursele firmei sunt limitate.
nici un alt rival nu tinde să se specializeze pe
Riscuri acelaşi segment de piaţă;
 Schimbări în preferinţele clienţilor şi orientarea acestora spre segmente presupune limitarea cotei de piaţă.
mai largi
 Posibilitatea ca unele firme să se orienteze pe segmente mai mici
 Diferenţele dintre produsele sau serviciile oferite întregii pieţe şi cele
oferite segmentului în cauză (nişei) tind să se diminueze
MS7 – Management si leadership

 „LEADERSHIP-UL” este un concept indus de sociologie in managemnt.


 Din punct de veder sociologic un „leader” este acea persoana care are capacitatea de a influenta gandirea, mentalitatea,
comportamentul oamenilor din jur, conducandu-i in mod informal. Aceasta capacitate de influentare poate avea diferite surse:
carisma, puterea tranzactionala (ofera ceva in loc, de exemplu bani!, etc.)
 De multe ori se face confuzie intre „manager” si „leader” deoarece nu se are in vedere ca:
- un manager conduce oamenii datorita numirii sale formale intr-un „post de conducere”
- un „leader” poate econduce oameni datorita calitatilor sale native/speciale, chiar daca are o pozitie informala in raport cu
sistemul de conducere
 In practica solutia cea mai buna este aceea in care “managerii” au calitati de “leader”( vezi figura pg. 2 )
 In cazul in care in structura unei afaceri/intreprinderi exista doua persoane diferite, din care una este “manager”, iar alta are calitati
de “leader”, se nasc conflicte si se genereaza “STRUCTURI INFORMALE” ca efect negativ asupra afacerii/intreprinderii.

Funcţia de comandă si „leadership-ul”

Funcţia de comandă are o serie de activităţi suport, dintre care menţionăm:


 „leadership”-ul reprezintă influenţa pe care întreprinzătorul/managerul o exercită asupra atingerii obiectivelor angajaţilor, într-un context
organizaţional;
 „directing”-ul reprezintă direcţionarea sau executarea unor presiuni asupra oamenilor pentru a-şi îndeplini sarcinile;
 motivarea, trebuie să se creeze o motivaţie, o dorinţă interioară de a muncii;
 antrenarea, prin această activitate angajatul este învăţat cum să facă;
 comanda care reprezintă trecerea la acţiune.
Diferenţă dintre manager şi leader? LIDERUL MANAGERUL
SUFLETUL - Face lucrurile ce trebuie MINTEA - Face lucrurile cum trebuie
Leadershipul şi managementul nu sunt similare, cu toate că sunt Vizionar Raţional
deseori confundate. Pasionat Oferă sfaturi
Creativ Perseverent
Managementul acoperă o sferă mai largă ce poate include Flexibil Orientat asupra rezolvării problemelor
leadershipul, considerat a fi o componentă a funcţiei de comandă a Plin de inspiraţie pentru alţii Realist
managementului. Caută riscul şi schimbarea Limitează riscul
Inovator Analitic
Curajos Structurat
Oamenii nu vor să fie dirijaţi. Ei vor să fie conduşi. Cine a auzit de
Imaginativ Prevăzător
un manager al lumii? În schimb despre diverşi lideri politici, lideri Experimental Autoritar
religioşi, lideri în afaceri majoritatea oamenilor au auzit. Independent Stabilizator
Foloseşte influenţa personala Exercită autoritatea conferită de poziţie
Sunt persoane ce ocupă poziţii manageriale şi care nu sunt şi lideri.
Fie nu au abilităţi, fie nu pot realmente influenţa acţiunile altora.
Managerii care nu sunt lideri au doar şansa să eşueze

Există, de asemenea, lideri autentici care nu sunt manageri, aşa


numiţii lideri informali.

Managerul se asigură că sarcinile au fost întreprinse, în timp ce


liderul se îngrijeşte şi se concentrează asupra oamenilor care
îndeplinesc sarcinile.
Leaderii stabilesc viziunea şi strategia pentru viitor; ei sunt cauza
schimbării. Ei motivează şi inspiră pe ceilalţi să meargă în direcţia
corectă şi se sacrifică impreună cu ei pentru a ajunge acolo.
Motivarea

MOTIVAREA este o functie inportanta a procesului mnagerial.

Din punct de vedere sociologic motivaţia este o stare interioara ce activează sau pune în mişcare un individ,
canalizând comportamentul sau in direcţia unui obiectiv.

Motivaţia oamenilor este una dintre cele mai importante sarcini cu care se confrunta un
întreprinzător/manager.

Performantele (P) sunt rezultatul produsului între abilitaţi (A), motivaţie (M) si rolul (R) pe care un individ il
are in organizaţie:
P=AxMxR

Motivaţia este determinata de un ansamblu de nevoi, nu de una sau doua (salariu bun si promovare, de
exemplu). Întreprinzătorii/managerii trebuie sa identifice la salariaţii lor cea mai importanta nevoie si sa lege
satisfacerea ei de performanta dorita.

Motivaţia are caracter personalizat. Ceea ce motivează o persoana, nu motivează obligatoriu o alta persoană.

Întreprinzătorii/managerii sunt responsabili pentru crearea de oportunităţi legate de muncă prin care sa
satisfacă atât nevoile salariaţilor, cat si cele de performanta ale organizaţiei

Un model al procesului motivării (lanţul necesitate - satisfacţie)

Exista multe teorii si instrumente de motivare din care foarte cunoscute si utilizate sunt: piramida lui Maslow,
teoria x-y a lui McGregor, teoriile lui Herzberg, Alderfer, etc.
Teoria McGregor a comportamentului uman. Teoria X-Y

D. McGregor a împărţit comportamentul uman fata de munca în comportament pozitiv şi comportament negativ. Managementul este mai eficient daca
utilizeaza in mod rational si oportun cele doua profile comportamentale denumite: teoria X si teoria Y.
Ipotezele care stau la baza celor două teorii sunt următoarele:
Teoria X:
1. Oamenii au o aversiune naturală faţă de muncă şi o evită pe cât posibil.
2. Pentru a fi determinaţi să producă, oamenii trebuie să fie constrânşi, controlaţi, direcţionaţi şi ameninţaţi.
3. Oamenii preferă să fie direcţionaţi în activităţile lor, doresc să evite asumarea responsabilităţii, au ambiţii limitate şi sunt preocupaţi în primul rând de
siguranţa propriei persoane.
Teoria Y:
1. Munca este la fel de naturală ca şi jocul sau odihna – oamenii nu manifestă aversiune inerentă faţă de muncă.
2. Controlul extern şi ameninţările nu reprezintă singurele modalităţi de influenţare a comportamentului.
3. Ataşamentul faţă de obiective este în funcţie de recompensele asociate cu atingerea lor. Satisfacţia de sine este cea mai importantă dintre aceste
recompense şi poate fi obţinută prin muncă în cadrul organizaţiei.
4. Oamenii, în condiţiile potrivite, învaţă nu numai să accepte, dar şi să caute să îşi asume mai multă responsabilitate.
5. Capacitatea de a-şi manifesta într-o măsură ridicată imaginaţia, ingeniozitatea şi creativitatea în rezolvarea problemelor organizaţionale este larg
distribuită în rândul populaţiei.

In viaţa reală nu există oameni cu profil 100% X sau 100% Y. În realitate în comportamentul fiecăruia dintre noi există atât componente ale teoriei X, cât şi
ale teoriei Y, dar în măsuri diferite.
McGregor a sugerat că liderii care adoptă premisele Teoriei X folosesc în grad ridicat controlul asupra subalternilor, nu pun accent pe implicarea acestora
şi manifestă o slabă preocupare faţă de creşterea şi dezvoltarea angajaţilor. În opoziţie, managerii care pleacă de la premisele Teoriei Y acordă oamenilor
mai multă responsabilitate, îi implică în stabilirea obiectivelor şi în luarea de decizii, şi manifestă o puternică preocupare faţă de dezvoltarea angajaţilor.
Nu exista o retea unica pentru recrutarea oamenilor intr-o afacere/intreprindere dupa caractersiticile X sau Y. Desigur de cele mai multe cazuri se prefera
oameni de tip Y. Dar exista si domenii in care o pondere importanta de tip X este necesara (de ex. „o centrala nucleara” sau o afacere de tip !).
Pentru motivarea oamenilor este foarte important sa le cunoastem apartenenta lor la unul din profilele X sau Y.
Teoria bifactorială a lui Herzberg?

Frederick Herzberg a lansat teoria bifactorială a motivării în care a


evidenţiat două categorii de factori:

• Factorii de mentenanţă sau de igenă - necesari pentru a menţine un


nivel de satisfacere a nevoii, respectiv: politica şi administrarea firmei,
supervizarea tehnică, relaţiile interpersonale cu superiorii, relaţiile
interpersonale cu subordonaţii, salariul, securitatea postului, viaţa
personală, condiţiile de muncă, statutul în societate. Aceşti factori
previn insatisfacţia, dar nu conduc la satisfacţie.

• Factorii motivanţi - conduc la niveluri înalte de motivare şi


satisfacţie profesională; sunt: realizările, recunoaşterea muncii,
promovările, munca în sine, posibilitatea împlinirii personale,
responsabilitatea.

Concentrarea pe factorii de igiena (creşteri de salarii, îmbunătăţirea


condiţiilor de munca, de exemplu) este inoperanta în motivare în multe
cazuri. Suprasatisfacerea factorilor de igiena nu va spori performantele
in munca.

Satisfacerea factorilor de igiena este absolut necesara pentru a menţine


resursele umane ale organizaţiei.

Motivaţia poate fi amplificata prin proiectarea unor posturi care sa ofere


şanse de realizare, responsabilitate, promovare si creştere personala, cu
o munca bogata in conţinut
Teoria ERD a lui Alderfer

Clayton Alderfer a răspuns la o serie dintre criticile adresate teoriei


lui Maslow realizând propriile studii consacrate nevoilor umane. El
a identificat trei categorii de bază de nevoi:
1. Nevoi de existenţă - nevoi pentru bunăstarea fizică (nevoi
fiziologice şi de siguranţă dependente de individ).
2. Nevoi de relaţii cu alţii - nevoia de relaţii interpersonale (nevoi
de siguranţă dependente de alţii, de apartenenţă-sociale, de stimă)
3. Nevoi de dezvoltare - nevoia pentru creşterea şi dezvoltarea
personală continue (nevoia de autoperfecţionare).

Teoria ERD a lui Alderfer este asemănătoare teoriei lui Maslow


(piramida nevoilor) cu trei excepţii importante. În primul rând,
Alderfer a identificat numai trei niveluri de nevoi umane, faţă de
cele cinci identificate de Maslow. În al doilea rând, spre deosebire
de Maslow, Alderfer a descoperit că oamenii îşi îndreptă uneori
comportamentul spre satisfacerea nevoilor de pe cel mai înalt nivel
ierarhic înainte de a-şi satisface complet nevoile de pe nivelurile
inferioare. În al treilea rând, Alderfer a concluzionat că deplasarea
pe această ierarhie a nevoilor umane nu se face întotdeauna în
amonte (în sus). De exemplu el a descoperit că un salariat frustrat
de neputinţa sa de a-şi satisface o nevoie situată pe cel mai înalt
nivel ierarhic poate da înapoi revenind la o nevoie de pe un nivel
inferior pe care deja şi-a satisfăcut-o.

Teoria lui Alderfer, alături de teoria lui Maslow, are consecinţe


asupra managementului. Salariaţii frustraţi de activitatea care nu le
aduce ocazii de creştere şi dezvoltare pot să-şi concentreze energia
asupra câştigării mai multor bani, coborând astfel spre un nivel
inferior al nevoilor.
Strategii pentru motivarea membrilor organizaţiei

Strategii utilizate pentru motivarea angajaţilor:


 Comunicarea managerială
 Proiectarea postului
Rotaţia postului ( „Job rotation”)
Extinderea postului ( „Job extention”)
Creşterea atractivităţii postului
 Participarea la stabilirea obiectivelor
 Programul de lucru flexibil
 Modificarea comportamentului
Recompense directe
- Salariul
- Sporurile la salarii
- Premiile
- Comisioanele
- Participarea la profit
Recompense indirecte
- Programe de protecţie
Asigurări
Prime de pensionare
Ajutor de şomaj
- Plata timpului nelucrat
Concedii de odihnă
Sărbători legale
Stagiul militar
Aniversări
- Alte recompense
Facilităţi pentru petrecerea timpului liber
Maşină de serviciu
Concedii fără plată
Consultaţii financiare
Cursuri de training
Pedepse
Stilul de conducere si leadership-ul

Dezvoltarea funcţiei de comandă-coordonare presupune:


• existenţa autorităţii pentru adoptarea deciziilor de coordonare,
• abilitatea de a înţelege complexitatea factorului uman, de a identifica tipuri de comportament,
• aptitudini de comunicare,
• abilitatea de a dezvolta motivarea,
• adoptarea stilului de conducere adecvat.

Stilul de conducere trebuie să fie adaptat situaţiei, adică adecvat factorilor care intervin, ca de exemplu:
- modelul de comportament,
- tipul obiectivelor şi amploarea schimbărilor,
- gradul de interacţiune al activităţilor subordonate, “Dacă nu ştii unde mergi, o
- necesitatea orientării spre procese sau spre factorul uman. să ajungi probabil în altă
parte.”
Stilul de conducere joacă un rol deosebit de important într-o firmă deoarece: (Laurence J Peter, professor
 influenţează relaţiile interpersonale dintre întreprinzători/manageri şi angajaţi; canadian, expert în ierarhie
 influenţează climatul organizaţional; organizaţională.)
 determină metodele de management ce vor fi folosite.

Întreprinzătorul/managerul poate să adopte un stil de conducere:


 autoritar, care impune centralizarea autorităţii; întreprinzătorul/managerul comandă şi aşteaptă
supunere din partea angajaţilor;
 democratic, care se bazează pe încrederea întreprinzătorului/managerului în angajaţi pe care îi implică
în adoptarea deciziilor;
 liber, care se bazează pe lipsa de implicare a întreprinzătorului/managerului în derularea activităţilor,
întreprinzătorul/managerul oferă angajaţilor un grad mare de independenţă.
MS8 – Viziune, misiune, obiective
VIZIUNEA

Viziunea reprezintă o imagine mintală, virtuala, a unui posibil şi dorit succes viitor al afacerii/firmei. Definirea acesteia este foarte importantă,
deoarece reflectă capacitatea întreprinzătorului de a identifica si influenta evoluţiile viitoare ale afacerii.
Cunoaşterea şi împărtăşirea viziunii de către angajaţi face posibilă luarea deciziei pe scară largă. Astfel, aceştia pot lua o serie de decizii, cu caracter
minor, fără să apeleze la întreprinzător pentru că ştiu ce rezultate finale sunt dorite, fapt ce conduce la o economie de timp substanţială pentru
întreprinzător şi realizarea sentimentului de importanţă în rândul angajaţilor, aceştia ne mai considerând-se roboţi ci fiinţe umane angrenate în bunul mers
al afacerii.
Definim viziunea, răspunzând la întrebările din tabelul de mai jos, intrebari care fac legătura între situaţia prezentă a firmei şi evoluţia în viitor a acesteia.

Prezent Viitor
Care sunt produsele/serviciile oferite? Care vor fi produsele/serviciile oferite?
Care este tehnologia folosită? Care va fi tehnologia folosită?
Care este piaţa ţintă? Care va fi piaţa ţintă?
Care este gama completă de activităţi oferită? Care va fi gama completă de activităţi oferită?

În procesul de cunoaştere a viitorului firmei, întreprinzătorul ar fi bine să încerce să găsească răspunsul la o serie de întrebări de genul:
 Care sunt situatiile, fenomenele, procesele, instituţiile care au importanţă în viitorul firmei şi ce ar dori acestea să se întâmple?
 Ce s-ar întâmpla cu firma dacă aceasta ar continua să meargă în viitor pe calea din prezent fără să aibă loc nici o schimbare majoră?
 În situaţia în care mediul extern se schimbă substanţial, ce semnale de avertizare timpurii ai putea să detectezi?
 Ce poţi să faci pentru a schimba cursul evenimentelor şi care ar fi consecinţele acţiunilor tale?
 De ce resurse dispune firma sau ar putea să obţină pentru a acţiona în diferitele variante posibile ale viitorului?
 Dintre alternativele viitoare posibile pentru firmă şi mediul său, care vor fi, după toate probabilităţile cele favorabile supravieţuirii şi succesului?
De ce este important să studiem viitorul si sa avem o viziune? I II

Domenii ale stiintei

I. Accelerarea ritmurilor de dezvoltare în toate domeniile (social, economic,


tehnologic, ştiinţific). Tehnologia
integrata
Posibilitatea de răspuns în timp util la diversele schimbări din mediu devine tot mai
redusă.
Conductibilitatea
Curba I reprezintă curba momentelor descoperirilor fundamentale care au marcat
evoluţia domeniului respectiv, iar curba II reprezintă curba momentelor realizării
practice (ale inovărilor tehnologice). Durata scursă între momentul descoperirii şi Radio
cel al inovării s-a scurtat pe măsură ce ne apropriem de zilele noastre.
Impactul acestei evoluţii asupra managementului este legat de posibilitatea de a Telefonia
răspunde în timp util la schimbările din mediul tehnologic, pentru a fi concurenţial,
Timp
de aici rezultă importanţa capacităţii de previziune a organizaţiei.
II. Mobilitatea sistemelor, a organizaţiilor, faţă de cerinţele societăţii, mereu în
schimbare (dezvoltarea capacităţii de adaptare a sistemelor). 1800 1900 2000

III. Creşterea puterii de acţiune umană în domenii care pot afecta şi negativ Evolutia duratei scurse intre momentul descoperirii fundamentale si
societatea (ingineria genetică, energia nucleară, informatica); managementul are momentul aplicarii in practica a descoperirii
posibilitatea de a interveni în aceste evoluţii.
MISIUNEA

Misiunea reprezintă obiectivul major al afacerii/firmei, exprimat calitativ si comunicat atat mediului exterior cat si mediului interior al acesteia. În procesul
de stabilire a obiectivelor, misiunea firmei joacă un rol deosebit de important şi reprezintă scopul pentru care a luat naştere şi funcţionează firma. Ea este o
expresie concentrata a politicii firmei/afacerii. Din punct de vedere formal ea este o declaratie formata din doua, trei propozitii/fraze. Definirea misiunii este
importantă atât pentru cei din interiorul firmei (întreprinzător, manageri, angajaţi), cât şi pentru cei din exterior (investitori, acţionari, furnizori, clienţi,
colaboratori). Definirea în mare a misiunii se face răspunzând la întrebările:
Care este numele organizatiei?
Care este produsul sau serviciul?
Cine este beneficiarul produsului sau serviciului?
Prin ce este organizatia unica in raport cu competitia?
Care este scopul geografic si arena competitiei?

Misunea are rolul de a transmite un mesaj, atât către mediul exterior organizaţiei, cât şi către interiorul acesteia, care să fundamenteze raţiunea pentru
care a fost creată şi funcţionează.
Misiunea firmei trebuie să cuprindă informaţii cum ar fi;
 utilitatea produselor şi serviciilor oferite;
 clienţii pe care organizaţia îi va servi;
 beneficiile oferite acestora;
 inovaţia pe care se bazează dezvoltarea afacerii şi sursa unui avantaj competitiv faţă de alţi competitori.

Conţinutul misiunii relevă obiectivul fundamental al organizaţiei. Are rolul de a transmite un mesaj către mediul exterior, mesaj care trebuie să permită
formarea unei identitaţi, a unei imagini, astfel încat să convingă partenerii din mediu să dezvolte relaţii cu această firmă, să investeasca în ea, să devină clienţi
ai ei.
Misiunea transmite si un mesaj către interiorul organizaţiei. Rolul acesteia este de a permite un mod de gândire specific organizaţiei, crearea unor
concepte proprii care să contribuie la mobilizarea şi motivarea angajaţilor.
Din punct de vedere al scopului, formularea misiunii trebuie să:
 scoată în evidenţă noutatea pe care afacerea o aduce;
 trebuie să informeze;
 trebuie să fie clară;
 trebuie să aibă un impact;
 trebuie să fie succint prezentată;
 trebuie să fie uşor de reţinut.
Dacă satisface astfel de criterii, misiunea poate:
 să clarifice direcţiile strategice;
 să faciliteze comunicarea cu potenţialii investitori.
Rolul misiunii este acela de a reunii grupurile de interese din interiorul organizaţiei.

Din punct de vedere formal, o misiune apare:


printr-o declaraţie (narativ – descriptivă) utilizată frecvent în materialele de prezentare a firmei (oferte, rapoarte anuale etc.);
printr-un slogan ce însoţeşte marca sau produsele firmei. Sloganul exprimă esenţa misiunii declarate sau un „logo” relevant asupra acesteia.

Efecte in Perceptia in MISIUNEA SI MODUL Perceptia in Efecte in


interiorul interiorul CUM ESTE exteriorul mediul
organizatiei organizatiei COMUNICATA organizatiei exterior

Calitatea Filozofie Valori Nume Imagine A investi


muncii,
activitatilor

A avea relatii
Etica Concepte Cultura MISIUNE Slogan Identitate comerciale cu:
proprii - clientii
- furnizorii

Gradul de Mod de Statut Statut A dezvolta


angajare a Legitimitate afaceri
gandire intern public
personalului impreuna
CONŢINUTUL ŞI ROLUL MISIUNII FIRMEI/AFACERII

Exemple de misiuni

Levi Strauss & Co


Este cea mai mare producătoare de îmbrăcăminte din Aplicaţie
lume, oferind pe piaţă o gamă largă de produse pentru clienţii
de ambele sexe şi de toate vârstele. Compania se străduie să Identificaţi eventualele omisiuni în enunţul misiunii unei
fie printre leaderii în domeniu – în volum de producţie şi firme activă în domeniul producţiei şi comercializării de
imagine – pe toate pieţele pe care le deserveşte. Produsele ei încălţăminte:
se vând prin aproximativ 40000 distribuitori detailişti şi prin „Principala preocupare o reprezintă eleganţa clienţilor prin
vânzări în mai multe ţări. Principalele grupuri operaţionale oferirea unor articole superioare din punct de vedere al
(de afaceri) sunt THE JEANS COMPANY, care vinde design-ului şi al calităţii urmărind satisfacerea celor mai
JEANS şi mărfuri asemănătoare în SUA, Battery Street rafinate gusturi şi obţinerea unei profitabilităţi pe termen
Entreprises, cu produse de croitorie de tip Oxford, şi produse lung.”
pentru femei, Bend Over, Levi Strauss International, care Intrebările de bază la care raspunde misiunea sunt :
vinde BLUE-JEANS în afara SUA. Cine eşti?
Ce faci?
Polaroid Pentru cine faci?
Vinde şi produce produse fotografice bazate pe Cum faci?
investiţiile companiei în domeniul fotografiilor instantanee şi
al produselor polarizate luminos, utilizând invenţiile
companiei în domeniul luminii polarizate. Compania se auto-
consideră ca fiind orientată într-o singură linie de afaceri.

Exemple de misiuni definite prin slogane


Coca–Cola ,,Always Coca-Cola!”
D.H.L. ,,We keep your promises.”
Philips ,,We make things better.”
OBIECTIVELE FIRMEI/AFACERII.

Reprezinta instrumentele concrete prin care viziunea si misiunea pot deveini o realitate si prin care intreprinzatorii isi conduc si controleaza afacerile.
Scopul stabilirii obiectivelor este de a transforma declaratiile din viziune si misiune in tinte specifice prin intermediul carora progresul organizatiei poate fi
masurat. Stabilirea obiectivelor presupune trasarea unor directii strategice pe care firma le va urma in desfasurarea activitatii.
Stabilirea obiectivelor este o problema ce priveste pe toti managerii. Fiecare unitate a unei orgnizatii are nevoi concrete care trebuie atinse si pot fi
masurabile in acelasi timp. Cind obiectivele intregii organizatii sunt aratate sub forma unor obiective specifice pentru fiecare unitate atunci toti managerii au
un rol in realizarea acestora.

Cum stabilim obiectivele? Ierarhizarea si structurarea firmei/afacerii


Viziune
Întreprinzătorii trebuie să fie conştienţi că procesul de stabilire a
obiectivelor nu este atât de uşor pe cât pare şi trebuie abordat cu multă Misiune
seriozitate. Întotdeauna trebuie avut în vedere că obiectivele trebuie să
Obiective
îndeplinească o serie de cerinţe esenţiale: Domenii de stabilire a
să corespundă cerinţelor mediului (funcţiunea de marketing); obiectivelor

să corespundă tendinţelor de evoluţie ale mediului (prognoza);


să conducă la eficienţă economică (planificarea); Profitabilitate Poziţia pe
piaţă
Inovare Resursele
umane
Resursele
financiare
Resursele Productivitate
materiale
Responsabilitate
socială
să corespundă disponibilităţilor de resurse (planificarea).
Cum se structureaza si formuleaza obiectivele unei afaceri/firme?

În funcţie de sfera de cuprindere obiectivele pot fi: ansamblul firmei, zonă geografică, anumite
produse sau clienţi.
Clasificarea obiectivelor în funcţie de orizontul timp:
obiective pe termen lung numite şi strategice (3-5 ani)
obiective pe termen mediu (1-3 ani)
obiective pe termen scurt (până la 1 an)
obiective pe termen foarte scurt (zi-până la câteva luni)
Există o ierarhizare liniară a obiectivelor, pornind de la misiunea firmei, a obiectivelor strategice
şi apoi a celor specifice, departamentale până la cele ale subunităţilor, respectiv individuale.
 Obiectivele globale reprezintă ce trebuie să facă organizaţia pentru a-şi îndeplini misiunea.
Ele se mai numesc globale pentru că precizează finalităţi pentru toate compartimentele
organizaţiei economice.
Exemplu de obiective globale: creşterea rentabilităţii organizaţiei cu …% faţă de perioada
anterioară
 Prin obiective specifice înţelegem rezultatele (ţintele) pe care trebuie să le obţină fiecare arie
funcţională în parte pentru a se îndeplini obiectivele globale (ariile funcţionale
corespunzătoare celor şase funcţii ale întreprinderii: Cercetare-Dezvoltare, Producţie, IERARHIZAREA OBIECTIVELOR
Financiar-Contabilă, Comercială, Personal, Marketing).
 Obiectivele departamentale sunt obiectivele ce revin unor grupe de compartimente din
cadrul unei arii funcţionale.
Prin departament se înţelege o grupă de compartimente dintr-un anumit domeniu.
De exemplu: în cadrul funcţiei de producţie se identifică compartimentele: Turnătorie, Forjă,
Debitare, Tratamente Termice, Prelucrări mecanice. Primele trei formează Departamentul de
obţinere a semifabricatelor.
 Obiectivele compartimentale sunt rezultatele ce trebuie obţinute la nivelul fiecărui
compartiment în vederea realizării obiectivelor departamentelor.
 Obiectivele individuale reprezintă rezultatul (scopul) fiecărui individ la nivelul organizaţiei.
Orizontul planificat – cu cât ne apropiem de baza piramidei cu atât timpul necesar realizării
obiectivului este mai redus.
Caracteristicile obiectivelor

Caracteristicile specifice ale obiectivelor:


 Obiectivele trebuie să fie suficient de explicite pentru a sugera anumite tipuri
de acţiuni. Aplicaţie
 Formularea obiectivelor trebuie să sugereze mijloace pentru a măsura şi
controla eficienţa. Sunteţi de acord cu modul în care au fost formulate
 Obiectivele trebuie să fie mobilizatoare. Obiectivele trebuie stabilite cu atenţie, obiectivele firmei S.C. IRON S.R.L. cu obiectul de
astfel încât acestea să fie posibil de realizat dar nici uşor de atins. activitate producerea şi comercializarea de pungi de hârtie
 Ansamblul obiectivelor trebuie să fie coerent. Obiectivele trebuie să fie personalizate pentru încălţăminte, confecţii, produse
compatibile şi sincronizate, astfel încât să se susţină unul pe celălalt. cosmetice, porţelanuri şi cadouri? În evaluare urmăriţi
 Pentru a fi mai eficace, procesul de stabilire a obiectivelor trebuie să fie un claritatea formulării. Se recomandă folosirea metodologiei
proces colectiv, participarea trebuie însă să fie limitată la un număr de SMART.
persoane care într-adevăr au răspunderi directe în atingerea obiectivelor. Principalele obiective ale firmei sunt:
 Trebuie precizat întotdeauna termenul de realizare a obiectivului. 1) creşterea producţiei de la 5.000 buc. la 10.000 buc.;
 Obiectivele trebuie raportate la acţiuni specifice ori de câte ori este posibil. 2) dotarea firmei cu utilaje noi, performante;
Întreprinzătorul formulează în scris obiectivele şi le comunică angajaţilor urmărind 3) creşterea cotei de piaţă cu 5% faţă de anul anterior în
controlul şi stimularea activităţilor. Este foarte important ca obiectivele să fie următoarele 12 luni
precizate în scris, nu numai înţelese, de îndeplinirea obiectivelor individuale 4) îmbunătăţirea calităţii produselor;
depinzând într-o foarte mare măsură îndeplinirea obiectivelor firmei. 5) îmbunătăţirea comunicării în cadrul firmei;
Întreprinzătorul trebuie să se ocupe de stabilirea priorităţilor obiectivelor, cu 6) diversificarea producţiei.
programarea obiectivelor, să rezolve conflictele dintre obiective şi să stabilească
mijloacele de măsură, astfel încât rezultatele să poată fi evaluate. Răspuns corect: 3
Obiectivele strategice ale organizaţiei sunt formulări ale unor stări dorite pentru a
fi atinse în viitor, sunt tinte pe care managementul le-a stabilit pentru a creste
performanta organizatiei in ceea ce priveste competitivitatea ei. Orizontul de timp
strategic este 3-5 ani sau mai mare. Obiectivele se formulează astfel încât să fie
SMART:
- Specific
- Măsurabil
- Abordabil
- Realist
- bine precizat în Timp
Exemplu ierarhizare obiective
Firma “X” are ca scop producerea şi comercializarea mobilei, realizând: biblioteci, dormitoare, sufragerii, cu nivel calitativ corespunzător cerinţelor clienţilor cu venituri
peste medie de piaţa românească. Firma are un număr de 60 de angajaţi
Faptul că firma “X” a obţinut un profit crescător în ultimii 3 ani, i-a îndreptăţit pe manageri să-şi propună pentru următoarea perioadă de 3 ani, ca obiectiv global,
dublarea profitului.

Obiectiv global Arii funcţionale Obiective specifice Obiective compartimentale


Financiar- contabil Căutare de credite ieftine Negocieri cu băncile

a) Creşterea cu 5% a numărului clienţilor noi pe fiecare semestru


Marketing Creşterea volumului vânzărilor b) Păstrarea a cel puţin 85% din numărul de clienţi vechi semestrial
pe piaţa existentă c) Creşterea bugetului de promovare cu 5% faţă de anul anterior
d) Creşterea numărului de vânzători detailişti cu 3% semestrial
e) Selectarea de noi furnizori astfel încât costul furniturilor să se reducă cu 5% anual

Resurse Umane Procentul muncitorilor calificaţi


Realizarea a cel puţin 2 cursuri anuale de pregătire profesională pentru muncitorii
să fie de 95% la sfârşitul celor 3
necalificaţi
ani

Dublarea profitului Perfecţionarea managerilor Selectarea anuală a 2 manageri de nivel mediu în vederea perfecţionării
în următorii 3 ani compartimentelor producţie şi
comercial

Producţie Creşterea numărului de piese de a) Creşterea productivităţii muncii cu 4% semestrial


mobilier cu 5% trimestrial b) Creşterea gradului de utilizare a capacităţii de producţie cu 10% în primul semestru
al primului an, prin reducerea timpilor de staţionare a utilajelor

Cercetare- Asimilarea în fabricaţie de a) Realizarea de studii de modele şi materiale semestrial


Dezvoltare modele noi b) Proiectarea a două noi ansambluri de mobilier anual
Cum se pun în practică obiectivele? PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGICA

Planul de acţiune este totalitatea paşilor ce urmează a fi facuţi pentru


realizarea obiectivelor. V IZ IU N E / M IS IU N E

Condiţiile planului de acţiune: D O M E N II M A JO R E DE IM B U N A T A T IR E


• Să fie scris (pentru a putea fi urmărit în desfăşurare);
• Să indice grupurile sau persoanele responsabile;
O B IE C T IV E PE TERM EN LUNG
• Să menţioneze colaborările cu alţi indivizi, grupuri, departamente ; O B IE C T IV E PE TERM EN SCU R T
• Sa aibă un grafic de timp. M A SUR I DE EVALUARE

O B IE C T IV E O B IE C T IV E O B IE C T IV E O B IE C T IV E O B IE C T IV E
Ce trebuie evitat în planificarea strategică?

1. Prea multe obiective;


2. Confuzii in exprimare;
3. Dublarea sau suprapunerea obiectivelor;
4. Unele părţi nu se integrează în întreg;
5. Rezultatele nu pot fi măsurate;
6. Planurile nu sunt adaptate la resursele financiare;
7. Lipsa unei auto-evaluari oneste;
8. Planul este doar un teanc de hârtii;
9. Planul nu este adaptat aşteptărilor individuale;
10. Răspunderea planului aparţine numai departamentului de planificare.
MS9 – Analiza şi planificarea strategică

În ce constă procesul de planificare strategică? Paradoxul lui Icar


Planificarea strategica se bazeaza pe procesul de analiza strategica care Legenda spune că Icar a vrut să evadeze din labirintul din
include atat analiza companiei cat si a mediului.Analiza strategica */** insula Creta cu ajutorul unor aripi confecţionate de către tatăl său,
coroboreaza informatiile privind afacerea/compania cu cele privind Dedal. Aripile erau lipite cu ceară. Icar s-a înălţat spre înălţimi cu
mediul in care acestea evolueaza: ajutorul acestor aripi şi a reuşit să iasă din labirint. Dar apropierea
ANALIZA STRATEGICA: lui de soare a făcut ca ceara să se topească, aripile să se
- Analiza afacerii/companiei: dezlipească, iar Icar să cadă în mare, unde şi-a găsit moartea.
 Puncte tari ( S )
 Puncte slabe ( W ) Atenţionarea
- Analiza mediului: Legenda poate fi interpretată ca o atenţionare pentru cei care au
 Oportunitati ( O ) proiecte prea ambiţioase şi care pot sfârşi tragic.
 Riscuri (T) Icar s-a bazat numai pe factorii interni (calitatea cea mai importantă a
*Orice activitate care contribuie la realizarea produsului /serviciului aripilor şi abilitatea sa de a le folosi pentru a zbura spre înălţimile
afacerii poate reprezenta un punt foarte tare sau un punt slab. cerului), dar nu a ţinut de factorii externi (căldura soarelui).
**Mediul este multidimensional ( politic, social,economic, tehnologic, Metafora poate fi folosită şi în analizarea succesului şi
stiintific etc) si poate oferi oportunitati si riscuri pentru o afacere. insuccesului în cazul unei organizaţii. Succesul iniţial al unei
***Situatia ideala este atunci cand punctele tari corespund organizaţii poate fi atât de îmbătător, încât managementul ei să
oportunitatilor mediului. considere că strategia folosită este infailibilă şi ca atare ea trebuie
Procesul de management strategic este un proces continuu. păstrată nealterată. Cu alte cuvinte, există o anumită inerţie a
Modificările majore de mediu şi a factorilor interni atrag după sine succesului şi se ignoră dinamica mediului extern în special al
modificări ale misiunii şi ale obiectivelor staretegice. celui competiţional adoptându-se un model de gândire statică şi
având ca argument singular primul succes.
Analiza Monitorizare
mediului

Identificarea Elaborarea de
misiunii şi a strategii la Implementare
obiectivelor nivel de firmă strategie
strategice şi funcţiune
Analiza
factorilor Monitorizare
interni
Definirea unei strategii

Strategia este definită prin succesiunea de decizii cu privire la modul în care


obţinem şi folosim resursele necesare atingerii obiectivelor.
Definirea unei strategii implică: S1
- determinarea stării (situaţiei) firmei în momentul t0 al formulării
strategiei (s0); S2
- definirea stării (situaţiei) viitoare dorite a firmei la un moment viitor tv, S0 Sv
exprimată prin intermediul unui obiectiv strategic (sv); S3
- definirea unei ,,traiectorii” de evoluţie (s1, s2, s3) între cele două
momente.
t0 tv

UN MODEL AL CONCEPTULUI DE STRATEGIE:


s0– starea prezenta
Ce instrumente sunt utilizate în formularea strategiei? sv – starea viitoare dorita
s1, s2, s3…- cai de evolutie de la starea prezenta la starea
viitoare
Conceperea strategiei este procesul de stabilire a unor modalităţi adecvate
de acţiune pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Instrumentele utilizate
de manageri în procesul de conepere a strategiilor sunt:
 Analiza întrebărilor strategice.
 Analiza S.W.O.T.
 Analiza portofoliului de afaceri.
 Modelul lui Porter pentru analiza sectorială.
Întrebarile strategice
Care este afacerea
Unde ne aflam?
Analiza întrebărilor strategice este un instrument de noastra?
concepere a strategiei care constă din răspunsul la o
următoarele întrebări esenţiale:
Care este afacerea?
Unde ne aflăm? Analiza mediului De ce suntem aici? Analiza firmei
De ce suntem aici?
Unde dorim să ajungem?
Cum ne vom atinge obiectivele?
Alternative strategice Unde dorim sa
ajungem?

Decizii strategice

Cum ne vom atinge


Planuri de actiune obiectivele?

Modelde analiza si formulare a unei strategii pe baza intrebarilor strategice


Ce este analiza SWOT?
S.W.O.T. reprezintă acronimul pentru cuvintele englezeşti strengths (forţe, puncte forte), weaknesses (slăbiciuni, puncte slabe), opportunities (oportunităţi, şanse) şi
threats (ameninţări).
Analiza furnizează informaţia necesară pentru a evalua punctele tari şi punctele slabe ale organizaţiei şi de a identifica oportunităţile şi ameninţările din mediul extern al
organizaţiei. Ea evidentiaza elementele esentiale necesare elaborarii si adoptarii unei strategii.
Puncte tari Puncte slabe

I Aspecte interne pozitive, care pot fi controlate şi care prezintă un potenţial de îmbunătăţire Aspecte interne negative, care pot fi controlate şi care fac vulnerabilă firma la o mişcare strategică a
a competitivităţii concurenţilor.
N
Exemple: Exemple:
T - inexistenţa unor direcţii strategice clare;
E - existenţa unor competenţe distinctive; - lipsa unor competenţe distinctive;
- experienţa în domeniu; - poziţie slabă pe piaţă;
R - deţinerea poziţiei de lider sau a unei cote de piaţă importante; - gamă restrânsă de produs;
N - calitatea managementului; - costuri ridicate;
- existenţa unei imagini favorabile despre firmă; - handicap tehnologic;
- capacitate de producţie superioară; - insuficienţa resurselor;
- amplasare excelentă; - reţea de distribuţie slabă;
- existenţa unor parteneri puternici; - datorii mari;
- posedarea unor brevete de invenţii;
Oportunităţi Ameninţări

E Condiţii externe pozitive, necontrolabile, dar pe care le pot folosi în propriul avantaj Condiţii externe negative, necontrolabile, dar al căror efect îl pot prevedea / evita
X Exemple: Exemple:
T - creşterea rapidă a pieţei; - reglementări legislative nefavorabile;
E - apariţia de noi pieţe; - intensificarea concurenţei;
- apariţia de produse complementare; - schimbări demografice nefavorabile;
R - posibilitatea de încheiere a unor contracte de leasing, franciză; - recesiunea economică (inflaţia, valoarea PIB-ului, şomajul, valoarea dobânzilor bancare, lipsa
N - probleme manifestate de concurenţă; investiţilor în zonă etc.)
- forţă de muncă calificată pe plan local; - creşterea lentă, stagnarea sau chiar recesiunea pieţei;
- facilitaţi legislative; - extinderea pe piaţă a produselor de substituţie;
- inexistenţa barierelor de intrare pe piaţă; - schimbarea nevoilor şi preferinţelor cumpărătorilor;
- creşterea investiţilor în zonă - existenţa nemulţumirilor pe piaţa forţei de muncă locale (greve)
- existenţa unor programe guvernamentale şi internaţionale de sprijinire a IMM-urilor
În ce constă analiza întrebărilor strategice?

Metoda cea mai utilizată pentru analiza strategică, la nivel de firmă, este metoda
SWOT. Paşii metodei sunt O Oportunităţi

1. Analiza internă (puncte tari şi puncte slabe): se listează, separat, punctele tari şi
punctele slabe. STRATEGII
OFENSIVE, DE
2. Analiza internă (puncte tari şi puncte slabe): se ierarhizează elementele (puncte STRATEGII
DEFENSIVE
DEZVOLTARE

tari şi puncte slabe) după importanţă. REDRESARE


CONCENTRARE

3. Analiza internă (puncte tari şi puncte slabe): se neglijează elementele (puncte tari SPECIALIZARE

şi puncte slabe) cele mai puţin importante din lista de la punctul 2º.
4. Analiza internă (puncte tari şi puncte slabe): se apreciază intensitatea acţiunii W S
elementelor (puncte tari şi puncte slabe) – de exemplu pe o scară de la 1 (cel mai
puţin intens) la 10 (cel mai intens). Puncte slabe Puncte tari

5. Analiza internă (puncte tari şi puncte slabe): se compară intensitatea totală a


punctelor tari cu cea a punctelor slabe – se constată preponderenţa uneia dintre
STRATEGII DE
cele două categorii. RENUNŢARE STRATEGII DE
DIVERSIFICARE
6. Analiza externă (oportunităţi şi pericole): se listează, separat, oportunităţile şi RETRAGERE

pericolele.
7. Analiza externă (oportunităţi şi pericole): se ierarhizează elementele (oportunităţi
şi pericole) după importanţă. T Pericole

8. Analiza externă (oportunităţi şi pericole): se neglijează elementele (oportunităţi şi


pericole) cele mai puţin importante din lista de la punctul 7º. Diagrama SWOT – cadranele orientărilor strategice
9. Analiza externă (oportunităţi şi pericole): se apreciază intensitatea acţiunii
elementelor (oportunităţi şi pericole) – de exemplu pe o scară de la 1 (cel mai
puţin intens) la 10
10. Analiza externă (oportunităţi şi pericole): se compară intensitatea totală a
oportunităţilor cu cea pericolelor – se constată preponderenţa uneia dintre ele.
11. Se precizează poziţia strategică a centrului într-unul din cele patru cadrane ale
diagramei SWOT, în funcţie de rezultatele de la paşii 5º şi 10º (figura 8.5.) Se
sugerează orientarea strategică respectivă.
Analiza de portofoliu( analiza tip matrice )

Analiza portofoliului de afaceri este o tehnică de concepere a strategiei la


nivel de afacere, bazând-se pe modul în care firma reuşeşte să-şi
gestioneze portofoliul de afaceri.
Formularea strategiilor portofoliului implică folosirea a diferite modele
practicate de firmele de consultanta:

 matricea BCG ( Boston Consulting Group)


 matricea GE ( General Electric)
 matricea ADL
 matricea Mc Kensey

Acest tip de analiza se mai numeste „analiza tip matrice“ deoarece se


realizeaza intr-un spatiu bidimensional: una din dimensiuni caracterizeaza
firma/afacerea ( capacitatea/competentei ) cealalta dimensiune
caracterizeaza mediul ( nivelul de oportunitati si risc ). De exemplu la
modelul BCG competenta firmei este reprezentata in absciza prin
indicatorul „cota relativa de piata“, iar oportunitatea mediului este
reprezentata in ordonata prin indicativul „rata de crestere a pietei“.
Metoda BCG – este cea mai cunoscuta/practicata analiza de „portofolio”

Metoda concepută de către specialiştii de la Boston Consulting Group, una dintre principalele firme americane
care oferă consultanţă, îi ajută pe manageri să conceapă strategia la nivel de afacere, ţinându-se cont de două
criterii: rata de creştere a pieţei produsului (afacerii) şi de cota relativă de piaţă deţinută de firmă cu privire la
produsul (afacerea) respectiv, portofoliul organizaţiei fiind împărţit în patru grupe.
Cota relativă de piaţă se determină ca raport între cota de piaţă proprie şi cea a concurentului mai important.
Într-o reprezentare grafică, cele patru grupe de produse (activităţi) se prezintă astfel:→
20

Produsele din cadranul „vaci de muls” deţin o cotă relativă de piaţă mare şi o rată de creştere a pieţei relativ

Rata de creştere a pieţei %


scăzută. Sunt numite astfel pentru capacitatea lor de genera lichidităţi, aducând profituri, fiind astfel foarte Dileme Vedete
Question Marks Stars
importante pentru că finanţează celelalte produse. Strategia recomandată este aceea de consolidare.

Produsele din cadranul „vedete” deţin o cotă relativă de piaţă mare şi o rată de creştere a pieţei înaltă. Sunt 10
produse care contribuie la creşterea cifrei de afaceri a firmei şi la îmbunătăţirea imaginii acesteia; se
autofinanţează. Pietre de moară Vaci de muls
Strategia recomandată este aceea de creştere (integrare pe verticală, diversificare concentrică şi conglomerat). Dogs Cash Cows

Produsele din cadranul „dileme” deţin o cotă relativă de piaţă mică şi o rată de creştere a pieţei înaltă. Se
numesc astfel datorită faptului că sunt atractive prin prisma industriei din care fac parte, dar poziţia lor modestă 0 1 2
Cota relativă de piaţă
pe piaţă plasează sub semnul întrebării posibilitatea de a obţine profit; necesită lichidităţi care să le asigure
finanţarea. Principala deficienţă a metodei BCG
Strategia recomandată este aceea de focalizare (nişă). este faptul că ia în considerare numai
doi factori, neţinând seama de o serie
Produsele din cadranul „pietre de moară” deţin o cotă relativă de piaţă mică şi o rată de creştere a pieţei scăzută. de alţi factori economici, sociali,
Sunt afaceri aflate în cea mai grea situaţie, nu contribuie la obţinerea unui profit substanţial sau la dezvoltarea politici, ecologici etc.
firmei. Sunt produse pe care aceasta ar trebui să le elimine din portofoliul său de activităţi.
Strategia recomandată este aceea de restructurare.
Observaţie: Modelul recomandă existenţa unui echilibru permanent între cele patru categorii de produse.
EXEMPLU
Să se analizeze, utilizând metoda B.C.G., portofoliul de afaceri al unei firme producătoare de pompe, prezentat în tabelul

Tabelul
Cifra de afaceri Cifra de afaceri a celui mai Rata de creştere a Ponderea în total cifră de
Produsul a produsului puternic concurent (mld. pieţei Cota relativă de piaţă afaceri
(mld. lei) lei) (%) (%)
P1-pompe de înaltă presiune 85 50 7 1,70 42,5
P2-pompe magnetice 20 25 4 0,80 10,0
P3-pompe centrifuge 32 38 8 0,84 16,0
P4-pompe frigorifice 27 75 15 0,36 13,5
P5-pompe de vid 36 80 12 0,45 18,0
Rezolvare
Reprezentarea grafică necesară analizei prin metoda B.C.G. este în figura. (fiecare produs este poziţionat cu centrul cercului în cadranul din care face parte şi ca suprafaţă direct
proporţională cu ponderea pe care o are în cifra de afaceri a firmei). În urma analizei acestei reprezentări se remarcă:
- în nomenclatorul de produse al firmei nu există nici un produs „vedetă”, ceea ce are consecinţe nefavorabile asupra imaginii firmei şi a dezvoltării viitoare a acesteia. Se recomandă fie
introducerea în fabricaţie a unui nou produs, inexistent pe piaţă, care ar putea intra direct în categoria „vedetelor”, fie îmbunătăţirea substanţială a poziţiei ocupate pe piaţă de P5 şi/sau
P4 produse de firmă;
- posibilităţile de evoluţie în viitor a produselor „dilemă” pot fi identificate numai printr-o analiză ce are în vedere elemente, precum: numărul şi importanţa firmelor concurente,
posibilitatea apariţiei unor produse de substituire, timpul scurs din momentul lansării pe piaţă etc.;
- firma dispune de un singur produs aflat în categoria „vaci de muls” (P1), ce deţine o pondere importantă în cifra de afaceri a firmei;
- produsele „pietre de moară”, P2 şi P3, trebuie analizate, şi dacă este cazul trebuie eliminate din nomenclatorul de produse al firmei. Pentru P2 a căror piaţă de desfacere se află într-o
creştere lentă şi care nu deţin o pondere importantă în cifra de afaceri a firmei (10%) se poate aplica lichidarea. În ceea ce priveşte P3, trebuie să se studieze cu atenţie posibilităţile de
creştere a cotei relative de piaţă a acestora.
20

P4
Rata de crestere a pietei %

P5

10

P3
P1
P2
0

2 1 0
Cota relativa de piata

Fig. Matricea B.C.G.


În ce constă metoda General Electric?
Potenţial concurenţial
Matricea cu nouă celule introdusă de firma General Electric şi
pusă la punct cu ajutorul firmei McKinsey & Company are Ridicat Mediu Scăzut
drept axe de referinţă atractivitatea pieţei/sectorului de
activitate şi potenţialul concurenţial al firmei. Factorii R PROTEJAREA INVESTIŢII DE DEZVOLTAREA
determinanţi ai celor două variabile pe care se construieşte i POZIŢIEI DEZVOLTARE SELECTIVĂ
matricea sunt: d
i investiţii de creştere în atacul liderului specializarea în funcţie de
- atractivitatea pieţei/sectorului de activitate: dimensiunea c ritmul maxim posibil dezvoltarea selectivă pe potenţialul disponibil
pieţei, rata anuală de creştere a pieţei, intensitatea c concentrarea eforturilor pe baza potenţialului acumulat căutarea unor modalităţi de
concurenţei, influenţele mediului (social/politic/legislativ t menţinerea potenţialului întărirea punctelor slabe depăşire a slăbiciunilor
ă actual retragerea, dacă nu apar
etc.), cerinţele tehnologice şi de capital, sezonalitatea etc.; semne de creştere
- potenţialul concurenţial al firmei: cota de piaţă deţinută,
rata de creştere a acestei cote, calitatea produsului,
reputaţia mărcii, reţeaua de distribuţie, capacitate de DEZVOLTAREA SELECTIVITATEA/

Atractivitatea pieţei
SELECTIVĂ OBŢINEREA DE BENEFICII EXTINDERE LIMITATĂ SAU
producţie suplimentară, eficienţa promovării produsului, FRUCTIFICARE
capacitatea managementului organizaţiei, calificarea M investiţi masive pe protecţia programelor
personalului, acces la resurse, nivelul costurilor, dispunerea e segmentele cele mai existente
atractive concentrarea investiţiilor pe căutarea unor modalităţi de
de licenţe etc. d extindere fără riscuri
dezvoltarea capacităţi de a segmente cu profitabilitate
În cadrul matricei, aria fiecărui cerc este proporţională cu i contracara concurenţa ridicată şi risc relativ scăzut majore; dacă nu este posibil,
dimensiunea industriei în care se desfăşoară afacerea firmei cu accent pe profitabilitate reducerea investiţilor şi
e raţionalizarea operaţiilor
profilul respectiv, iar sectorul mic din interiorul fiecărui cerc prin creşterea
productivităţii muncii
reprezintă cota de piaţă acoperită de afacerea respectivă.
Atractivitatea pieţei/sectorului de activitate se determină prin
ponderarea compusă a factorilor menţionaţi mai sus (fiecărui S
PROTEJARE ŞI OBŢINEREA DE ELIMINARE
REORIENTARE BENEFICII
factor i se acordă o pondere în funcţie de importanţa sa pentru
c
succesul firmei, se dau note de la 1 la 5 pentru impactul obţinerea de câştiguri protecţia poziţiei pe vânzări în momentul în care
ă
fiecărui factor asupra afacerii, se înmulţeşte ponderea fiecărui curente segmentele cele mai se poate obţine cel mai bun
z preţ
factor cu nota acordată şi se însumează rezultatele înmulţirilor concentrarea asupra profitabile
u segmentelor atractive actualizarea gamei de produse reducerea costurilor fixe şi
pentru toţi factorii). Pentru determinarea potenţialului apărarea potenţialului reducerea investiţiilor evitarea altor investiţii
t
concurenţial al firmei se urmează aceeaşi paşi prezentaţi acumulat
ă
anterior.

Strategii
Fig. Matricea G.E.
EXEMPLU GENERAL ELECTRIC
O organizaţie economică ce deţine trei unităţi de producţie pentru realizarea: pompelor hidraulice (USA 1), compresoarelor (USA2) şi supapelor (USA3),
trebuie să analizeze portofoliul său de afaceri în vederea stabilirii strategiilor necesare dezvoltării viitoare a activităţii sau a obţinerii veniturilor.
USA = unitate strategică de afaceri este alcătuită dintr-o singură afacere, are proprii concurenţi, un manager responsabil de modul şi rezultatele obţinute în
operare, şi poate fi planificată independent.

Rezolvare
În urma analizei efectuate s-au obţinut rezultatele prezentate în tabelele următoare:

A. ATRACTIVITATE PIAŢĂ / SECTOR DE ACTIVITATE


Notă Rezultat
Nr. crt. Factor Coeficient de importanţă (1…5) (4) = (2) (3)
USA1 USA2 USA3 USA1 USA2 USA3
0 1 2 3 4
1. Dimensiunea pieţei 0,30 4 1 4 1,20 0,30 1,20
2. Rata anuală de creştere a pieţei 0,08 3 1 1 0,24 0,08 0,08
3. Profitabilitatea 0,15 3 1 4 0,45 0,15 0,60
4. Intensitatea concurenţei 0,20 5 5 4 1,00 1,00 0,80
5. Necesar tehnologic şi financiar 0,10 5 1 3 0,50 0,10 0,30
6. Factori sociali, politici, legislativi 0,10 4 1 3 0,40 0,10 0,30
7. Vulnerabilitatea datorată inflaţiei 0,07 3 2 3 0,21 0,14 0,21
TOTAL 1,00 - - - 4,00 1,87 3,49
B. POTENŢIALUL CONCURENŢIAL
Notă Rezultat
Nr. crt. Factor Coeficient de importanţă (1…5) (4) = (2) (3)
USA1 USA2 USA3 USA1 USA2 USA3
0 1 2 3 4
1. Segmentul de piaţă 0,10 4 2 2 0,40 0,20 0,20
2. Dezvoltarea segmentului 0,10 2 2 2 0,20 0,20 0,20
3. Calitatea produsului 0,15 3 2 2 0,45 0,30 0,30
4. Reputaţia mărcii 0,20 5 3 2 1,00 0,60 0,40
5. Reţeaua de distribuţie 0,05 4 3 4 0,20 0,15 0,20
6. Promovarea produsului 0,05 3 3 4 0,15 0,15 0,20
7. Capacitatea de producţie 0,10 5 5 5 0,50 0,50 0,50
8. Capacitatea de cercetare - dezvoltare 0,10 5 5 5 0,50 0,50 0,50
9. Calitatea managementului 0,15 5 4 3 0,75 0,60 0,45
TOTAL 1,00 - - - 4,15 3,20 2,95

Pe baza rezultatelor obţinute se construieşte matricea GE:


5,00
A USA1
T
R
A
C
T
I 3,67
V
I
T
A USA3
T
E
A 2,33
P
I USA 2
E
T
E
I 1,00

5,00 3,67 2,33 1,00


POTENTIALUL CONCURENTIAL

Fig.. Matricea G.E.


Din analiza portofoliului de afaceri se constată:
 USA1 se înscrie în categoria afacerilor puternice şi reprezintă activităţile în care firma trebuie să investească cu scopul de a o ajuta
să se dezvolte;
 USA2 este poziţionată în categoria activităţilor cu atuuri medii, în care trebuie investit selectiv;
 USA3 este cel mai rău plasată, face parte din acele activităţi ce pot fi eliminate sau, în urma analizei, pot fi reconstruite şi
repoziţionate strategic.
MS10 – Strategii
STRATEGII - O posibila tipologie a strategiilor se structureaza in strategii clasice ( vezi tipologia) si strategii moderne.

Strategiile concurenţiale de volum (cost)


Strategiile concurenţiale urmăresc crearea unui avantaj competitiv pentru întreprindere în raport cu cererea.

Strategia de cost numită şi de volum urmăreşte crearea unui avantaj competitiv constând în obţinerea unui cost minim. Se numeşte strategie de volum,
pentru că una din modalităţile de a obţine costuri minime este realizarea unui volum de producţie mare.
Urmări ale aplicării strategiei de volum:
- efectul experienţei (vezi curba experientei);
- economii la scară;
- efectul de falie = creşterea capacităţii de negociere faţă de furnizor;
- efectul de ucenicie = legat de creşterea dexterităţii de a realiza un produs;
- efectul de inovare.
Limite ale strategiilor de cost (de volum):
 creşterea de volum implică numeroase resurse financiare (investiţii mari în creşterea capacităţii de producţie);
 existenţa pericolului de război al preţurilor;
 apare o limitare a capacităţii de comportament flexibil, de a oferta, în mod specific, pentru fiecare client;
 apare posibilitatea copierii;
 reducerea costului nu implică neapărat şi creşterea volumului. Modalităţi de reducere a costurilor sunt şi reducerea drastică a costurilor prin măsuri
tehnologice sau regândirea acestora.

Abilităţi şi resurse necesare:


 supravegherea proceselor de muncă;
 produse uşor prelucrabile;
 abilităţi tehnologice.

Cerinţe organizatorice
 controlul ferm al costurilor;
 rapoarte de control;
 organizarea procesului.
Strategii în raport cu strategii de volum (de cost)
Curba experienţei
mediul concurenţiale
clasice de diferenţiere
Cost
strategii relaţionale Co
st
în raport cu de creştere Pret
-
firma
de menţinere de specializare +

de diversificare

de concentrare A B C VPC

de restrângere Din curba experienţei se observă că la fiecare dublare a volumului


producţiei cumulate (VPC) într-un domeniu, costurile au o scădere
Tipologia strategiilor clasice de 10-30%.
Strategiile de diferenţiere

Strategia de diferenţiere promovează un avantaj concurenţial axat pe o ofertă unică, diferenţiată în raport cu competitorii.

Pentru a ajunge la diferenţiere trebuie avută în vedere o imagine clară asupra lanţului de creare a valorii produsului, care cuprinde:
- concepţia constructivă;
- concepţia tehnologică;
- fabricaţia;
- desfacerea etc.

Există două tipuri de strategii de diferenţiere:


1) diferenţiere elementară, care se produce la nivelul unei componente elementare a lanţului, ea trebuie să conducă la crearea unei utilităţi suplimentare a
produsului pe care să o perceapă clientul;
2) diferenţiere totală, care pune în discuţie întreaga arhitectură de realizare a lanţului de creare a valorii.

În domeniul acesta, pentru a practica o strategie de diferenţiere este necesar ca diferenţierea să fie:
- semnificativă, adică să fie percepută de către client;
- comensurabilă, adică să o poată raporta faţă de alte produse de pe piaţă;
- valorificată, adică să-i aducă clientului un avantaj în costuri, utilităţi;
- apărată, pentru a nu putea fi copiată.

Abilităţi şi resurse necesare: abilităţi pentru vânzare; creativitate; potenţial pentru cercetare-proiectare; capabilitate în tehnologie; tradiţie în domeniu;
cooperare.

Cerinţe organizatorice
 coordonare intensă între cercetare-dezvoltare şi marketing;
 creşterea creativităţii;
 atragerea de muncitori cu înaltă calificare.
Strategiile relaţionale

Strategiile de tip relaţional pleacă de la premisa că concurenţa este dăunătoare pentru toţi, pentru că ea implică
resurse consumate suplimentar, riscuri, stres, etc. De aceea, înlocuirea concurenţei cu diferite relaţii de
parteneriat poate fi benefică pentru toţi participanţii de pe o anumită piaţă.

Există două abordări:


 primă abordare bazată pe conceptul de tranzacţie comercială între firmă şi alţi parteneri din mediu;
 a doua abordare ideologică bazată pe conceptul că nu există strategii concurenţiale ci doar se mimează
concurenţa.

Prima abordare se bazează pe principiul că doi parteneri pot face o tranzacţie în vedera unei cooperări cu
avantaje importante pentru cei doi parteneri, şi anume:
reducerea riscului şi incertitudinii;
reducerea costului şi consumului de resurse.
Această abordare este o contra măsură la mediile şi situaţiile turbulente şi se bazează pe o procedură de
coordonare a comportamentului pe piaţă a participanţilor la tranzacţie.
Teoria relaţiilor privilegiate

Relaţiile sunt definite în două planuri:


1. Partenerii care participă la o asemenea tranzacţie:
 statul;
 concurenţii;
 furnizorii;
 clienţii;
 grupurile de presiune.
2. Domeniul înţelegerii:
 piaţa (modul de împărţire al pieţei);
 tehnologia (modul de utilizare);
 capitalul (domeniul financiar);
 problemele sociale.

Statul. În numeroase ţări se practică relaţia cu statul. Aceasta poate avea un rol de reglementare de tip protecţie prin bariere vamale, licenţe sau
omologări de produse, restricţii administrative şi fiscale privind investiţiile străine sau un rol de reglementare cu caracter penalizator cum ar fi
condiţiile şi tipul de muncă, drepturile medicale, obstacole birocratice pentru obţinerea licenţelor sau brevetelor sau prin sistemul de fiscalitate. Statul
poate fi o sursă de ajutor economic prin susţinerea exportului, prin comenzile publice, prin tarife preferenţiale la furnizarea serviciilor publice, prin
investiţii de stat în sectorul privat.

Concurenţii. Înţelegerile între concurenţi vizează piaţa (repartiţia pieţei, înţelegerile de preţ în scopul controlului acestuia).

Clienţii şi furnizorii. Înţelegerile între clienţi sau între furnizori se formează cu scopul creşterii performanţei, Uneori intervin înţelegeri de tip
patronal împotriva sectorului public. Mijloacele folosite în mod frecvent sunt schimburile de informaţii, înţelegerile tacite sau frontul comun
împotriva ameninţărilor.

Grupurile de presiune. Sindicatele, asociaţiile de protecţia consumatorilor şi a mediului, mediile de informare (mass-media) joacă un rol important
în adoptarea strategiilor.
Teoria relaţiilor privilegiate Strategia de tip “acorduri generoase”
Pe baza tabelului următor se pot determina diferite strategii
relaţionale.
Domeniul / Piaţa Tehnologia Finanţare Probleme xxx xxx xxx
Parteneri sociale
Stat
Concurenţi
Furnizori /
v Concurenţii încheie parteneriate în domeniul finanţelor, tehnologiei,
Clienţi
Grupuri de problemelor sociale.
presiune
Partenerii decid să dezvolte împreună un produs (sau o nouă tehnologie) şi
Strategia de “protecţie naţională"
xxx să –l exploateze în comun.

Strategia de tip “cluburi de furnizori ai statului”


Statul deţine o anumită piaţă, de multe ori cu caracter strategic, fapt xxx xxx
ce generează reacţii adverse.
Strategia de tip “inţelegere” xxx xxx

xxx

Comenzile de stat se adresează unui număr mic de întreprinderi agreate de


Se face între concurenţii unui domeniu.
Modul în care apare înţelegerea: stat (de exemplu în domeniul armamentului).
oficial şi agreat de puterile politice;
secret când contravine legislaţiei.
Strategiile moderne

În noul mediu, organizaţiile îsi desfăşoară activitatea în condiţiile economiei de piată.


Noul mediu se caracterizează prin:
societăţi informaţionale în care se dezvoltă înalte tehnologii;
are loc globalizarea şi internaţionalizarea proceselor;
orientarea spre obiective pe orizonturi lungi de timp;
descentralizare şi flexibilitate;
practicarea unor democraţii de tip participativ;
înlocuirea reţelelor ierarhice.

Coordonatele acestui mediu se caracterizează prin:


 dinamicitate şi turbulenţă;
 disfuncţionalităţi şi criză;
 complexitate şi sinergie;
 numeroase paradoxuri.

Noul mediu se caracterizează prin aceea că schimbarea reprezintă starea sa permanentă, astfel :
 se accentuează ritmul schimbărilor;
 creşte amploarea şi profunzimea aplicaţiilor;
 apare o noua preocupare implicând aşa numitul management al schimbării. Se dezvoltă şi se elaborează o largă teorie a proceselor de
schimbare care implică tehnologia, sistemele, comportamentul oamenilor şi respectiv mentalitatea, normele, valorile.
Tehnologiile pot fi valorificate numai integrate în sisteme socio-economice. Nu se pot schimba tehnologii dacă nu se schimbă sistemele .
Comportamentul oamenilor depinde de modul lor de a gândi.
Se impune ca procesul de schimbare să înceapă de la norme, valori, astfel prin schimbarea mentalităţii se schimbă comportamentul oamenilor şi de
aici apare schimbarea sistemelor.
Toate aceste caracteristici ale mediului au un impact asupra managementului:
cunoştinţele şi intrumentele dezvoltate de mangement nu reuşesc să modeleze în mod riguros noile situaţii cu care se confruntă managerii;
turbulenţa şi complexitatea nu permit răspunsuri manageriale în timp real, fundamentate de procese şi analiză clasică;
accelerarea ritmului schimbărilor face tot mai dificilă exercitarea funcţiei de previziune, dar în acelaşi timp rolul ei devine tot mai important.
Orientări şi abordări în managementul strategic

Orientări ale managementului strategic:


- orientare tot mai pregnantă spre viitor;
- se evoluează de la conceptul de misiune la conceptul de viziune;
- se practică analiza concomitentă a mediului extern şi intern al organizaţiei;
- abordările sunt de tip holistic şi integrat;
- sunt promovate sistemele adaptabile cu învăţare, sisteme de tip inteligenţă artificială, sisteme de tip expert;
- se pune accent pe principii, reguli de gândire şi comportament;
- iniţiativa şi creativitatea devin unul dintre elementele esenţiale ale noilor abordări în mangement.

Abordări:
 TQM –Total Quality Management, se dezvoltă în zona analizei mangeriale, se desfăşoară ca o nouă strategie a
întreprinderii:
 Lean Management – dezvoltat în spaţiul managerial;
 Kaizen – abordări mangeriale spefifice;
 Reengineering;
 Benchmarking:
 Managementul riscului;
 Managementul excelenţei;
 Managementul crizei;
 Managementul schimbării.
Cadrul conceptual şi de orientare a strategiilor organice

reevaluarea şi reconsiderarea resurselor strategice: resursa informaţională şi resursa umană (capital


social/intelectual al organizaţiei);
orientarea către crearea capabilităţii proceselor şi dezvoltarea spre crearea capacităţii de învăţare şi reacţie a
sistemului; modelarea comportamentului strategic al organizaţiei şi resursei umane / răspuns în timp real la
provocările mediului;
orientarea către perfecţiune / excelenţă / 0 greşeli;
concentrarea spre asigurarea unui “răspuns total” dat clientului;
managerierea internă a echipelor;
lărgirea graniţelor şi limitelor sistemelor manageriale tradiţionale: integrarea furnizorilor şi clienţilor,
principiul “networkimg”-ului / reţelelor, principiul implicării şi participării totale.