TECNOLOGICO NACIONAL DE MEXICO

INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE VILLA LA VENTA

MATERIA:
PRODUCTIVIDAD APLICADA

TEMAS:
UNIDAD I CONSULTORIA INDUSTRIAL

PROFESOR:
SERGIO JESUS JIMENEZ

ALUMNO:
ISRAEL DE JESUS MONTALVO CARBAJAL

SEMESTRE Y GRUPO:
9 S

H. CARDENAS TABASCO, A 27 DE AGOSTO DEL 2015.

1.- NATURALEZA
EMPRESAS

OBJETO

DE

LA

CONSULTORIA

DE

La consultora es un servicio profesional prestado por empresas, o por

profesionales en forma individual conocidas como consultoras o consultores
respectivamente con experiencia o conocimiento especfico en un rea,
asesorando personas, asesorando a otras empresas, a grupos de empresas, a
pases o a organizaciones en general.
La consultora de empresas puede enfocarse como un servicio profesional o como
un mtodo de prestar asesoramiento y ayuda prcticos. Es indudable que se ha
transformado en un sector especfico de actividad profesional y debe tratarse
como tal. Simultneamente, es tambin un mtodo de coadyuvar con las
organizaciones y el personal de direccin en el mejoramiento de la gestin y las
prcticas empresariales, as como del desempeo individual y colectivo.
La Consultora de empresas es un servicio de asesoramiento profesional
independiente que ayuda a los gerentes y a las organizaciones a alcanzar los
objetivos y fines de la organizacin mediante la solucin de problemas gerenciales
y empresariales, el descubrimiento y la evaluacin de nuevas oportunidades, el
mejoramiento del aprendizaje y la puesta en prctica de cambios.

ORIGEN
La consultora se remonta a los orgenes de las relaciones humanas. Es el
momento de la comprobacin mediante la deliberacin de cualquier asunto que
requiera prudencia. Constituye la reflexin en busca de una respuesta a travs de
los consejos ms adecuados.
La consultora de empresas tiene su origen en la revolucin Industrial, la aparicin
de la fbrica moderna y las transformaciones institucionales y sociales conexas.
Sus races son idnticas a las de la direccin o administracin de empresas como
esfera separada de la actividad humana y campo de aprendizaje. La consultora
en o por cuenta de una empresa se hizo posible cuando el proceso de

generalizacin y estructuracin de la experiencia gerencial alcanz una etapa

relativamente avanzada. Entonces, fue preciso determinar y describir los mtodos
y los principios aplicables a diversas organizaciones y situaciones y los
empresarios fueron inducidos y presionados para buscar una forma mejor de
dirigir y controlar su negocio. Estas condiciones no se cumplieron hasta la
segunda mitad del siglo XIX, perodo en que se origin el movimiento de la
organizacin cientfica del trabajo.
No fue hasta principios del siglo XX que el consultor lleg a ganar los patrones de
actividad ahora bien definidos y caracterizados. Especialmente en los aos 40 y
50 en los Estados Unidos y Europa Occidental hubo importantes avances en la
sistematizacin del trabajo de consultora con lazos muy tcnicos y cientficos,
junto con la experiencia y con base en teoras, pero siempre con un enfoque en
soluciones prcticas.

2.- LA PROFESION DEL CONSULTOR

Un consultor (del latn consultus que significa "asesoramiento") es un profesional
que provee de consejo experto en un dominio particular o rea de experiencia, sea
mantenimiento, contabilidad, tecnologa, publicidad, legislacin, diseo, recursos
humanos, ventas,

medicina,

finanzas, relaciones

pblicas,

comunicacin,

aprendizaje de lenguas extranjeras u otros.

La principal funcin de un consultor es asesorar en las cuestiones sobre las que
posee un conocimiento especializado. Los consultores tambin poseen una
especializacin dentro de su actividad, ejemplo de esto es un consultor contable,
con un nivel de especializacin mayor en los aspectos relacionados con la
contabilidad o economa en una empresa a diferencia de un consultor comercial,
que a veces pueden poseer un conocimiento general pero no necesariamente
profundo en algunas reas.

3.- LAS ETAPAS DEL PROCESO DEL CONSULTOR

Iniciacin (preparacin inicial):

Primeros contactos con el cliente

Diagnstico preliminar

Planear el cometido

Propuesta de tareas

Contrato

Diagnostico

Descubrir los hechos

Anlisis y sntesis

Examen detallado del problema.

Planificacin de medidas (Plan de accin)

Elaborar soluciones

Evaluar opciones

Propuesta al cliente

Planear la aplicacin de medidas

Aplicacin (implementar)

Contribuir a la aplicacin

Propuesta de ajustes

Capacitacin

Terminacin

4.-

Evaluacin

Informe final

Establecer Compromisos

Planes de seguimiento

Retirada

DOCUMENTOS

DE

LAS

ETAPAS

DEL

PROCESO

DE

CONSULTORIA
UN CONTRATO DE CONSULTORA

Los servicios a los clientes se organizan y prestan normalmente por medio de

contratos particulares de consultora (tambin llamados compromisos, casos,
asesoras, proyectos o cuentas de clientes). En un cometido o contrato tpico, el
consultor y el cliente se ponen de acuerdo sobre el alcance del trabajo que se ha
de realizar:
Los objetivos (finalidades, resultados) que se han de alcanzar;
Los conocimientos especializados que ha de aportar el consultor;
La ndole y secuencia de las tareas que va a realizar el consultor;
La participacin del cliente en el cometido;
Las necesidades de recursos;

 El calendario;
El precio que se ha de pagar;
Las dems condiciones que resulten convenientes.
Este acuerdo se confirma en un contrato de consultora, en la mayora de los
casos por escrito, pero que puede ser tambin verbal

CONTRATO DE SERVICIOS

Una variante a un cometido que abarque una tarea separada y cierto tiempo es un
contrato de servicios. Con arreglo a un contrato de este tipo, el cliente se reserva o
compra de antemano cierta cantidad de tiempo de trabajo del consultor. La ndole
y finalidad del trabajo que se debe realizar se determinan en trminos generales
nicamente y se especificarn al principio de cada perodo abarcado por el
contrato.
Existen diversos tipos de contrato de reserva de servicios, pero desde un punto de
vista tcnico suelen predominar dos tipos:

Un contrato de servicios generales (con arreglo al cual el consultor analiza

los resultados y tendencias globales de la empresa del cliente, tratando de
mejorar las oportunidades en diversas esferas y aportando al cliente nueva
informacin e ideas)

Un contrato de servicios de especialista (que proporcionar al cliente una

corriente permanente de informacin tcnica y de sugerencias en un sector en
el que la empresa de consultora es particularmente competente y est a la
punta de los conocimientos (por ejemplo, los sistemas de computadora, la

gestin de la calidad, las operaciones financieras internacionales o el

descubrimiento de nuevos mercados)).

5.- PLANTEAMIENTO CONCEPTUAL DE LA GESTION DE LA

CONSULTORIA
La gestin ha venido a ser el instrumento que ha modificado una filosofa de
produccin, de los procesos productivos y las tcnicas de direccin que ahora van
hacia la ausencia del contacto personal, la carencia de horarios rgidos y la
desaparicin de restricciones geogrficas que ahorran costos y cambian los usos
sociales.

6.- LAS ETAPAS DE UN PROYECTO

Las etapas de un proyecto suelen completarse secuencialmente, aunque en
algunos momentos puntuales pueden coexistir. Habitualmente se suelen distinguir
cuatro principales, aunque segn la naturaleza de tu proyecto puedes aadir o
eliminar fases. Lo importante es que la estructura en etapas te ayude a la gestin.
1. Inicio: implica las tareas de definicin del proyecto, que consisten en acotar
su alcance y realizar los procedimientos necesarios a nivel administrativo
para abrir el proyecto de forma oficial dentro de la compaa.
2. Planificacin: consiste en establecer las acciones que se llevarn a cabo
durante el proyecto y su calendarizacin en el tiempo, as como los
objetivos que se pretenden conseguir y los recursos de los que se dispone,
tanto humanos como materiales. Lo ms comn es realizar una matriz en la
que para cada accin que hay que realizar se establece un responsable y
una fecha en la que dicha accin debe estar finalizada. De esta manera,
durante la siguiente etapa de ejecucin se puede realizar el seguimiento del
proyecto de forma sencilla.

3. Ejecucin y monitorizacin: una vez el proyecto est planificado, la

ejecucin consiste en que cada miembro del equipo tomar la matriz
definida y realizar las tareas que le han sido asignadas. La misin del
gestor aqu es doble; por un lado vigilar que la planificacin se cumple con
la mayor precisin posible, tanto en tiempo como en esfuerzo (para que no
aumenten los costes), por otro, coordinar al equipo y facilitar la solucin a
los problemas que vayan surgiendo al equipo para desatascar posibles
cuellos de botella. Como gestor, irs realizando modificaciones en tu
planificacin para reajustarla, adelantndote a los riesgos y comunicando el
estado del proyecto a tus interlocutores (jefes y clientes).
4. Cierre del proyecto: esta fase es meramente administrativa pero muy
importante. Implica concluir oficialmente el proyecto, de manera que todos
los implicados entienden que las tareas planificadas se han ejecutado y se
puede realizar una valoracin final del xito del proyecto.

7.- TECNICAS CUANTITATIVAS PARA EL CONTROL

Las tcnicas de control adoptan muchas formas algunas son bastante simples, en
tanto que otras son complejas y sofisticadas. Algunas miden que tan bien esta la
situacin financiera de la empresa, en tanto que otras indican la eficiencia en la
produccin. Inclusive otras herramientas de control consideran las actitudes de los
empleados y percepciones. Aun cuando las herramientas de control varan en gran
medida en su diseo y en lo que pudieran, todas siempre persiguen el mismo
objetivo: determinar variaciones de los estndares deseados de manera que la
administracin pueda tomar las medidas correctivas, la oportunidad de depender
de la naturaleza de la actividad que s esta midiendo y de la propia herramienta
de control. Pero todas estas herramientas pretenden brindar a la administracin la
informacin necesaria para mantener el curso de actuacin de la empresa.

ESTADOS FINANCIEROS

La medicin y el control de las actividades de una empresa por lo general se

logran en parte a travs del anlisis de estados financieros. Para poder llevar a
cabo tal anlisis, la empresa recurre al uso de la informacin contable bajo la
forma de estados financieros. Los principales estados financieros son los
siguientes: el estado de resultados el balance general y el estado de flujo efectivo.

ESTADO DE

RESULTADOS

El estado de resultados mide el xito que se alcanza al obtener una utilidad, por lo
general durante el anterior ao calendario fiscal. Sin embargo, en muchas
organizaciones se presentan estados de resultados mensuales. El estado de
resultados esta formado por tres partes. Uno el ingreso que la compaa ha
obtenido durante el anterior periodo, as como el costo de los artculos vendidos,
Dos. Los gastos incurridos por la empresa durante el periodo (3) La utilidad que es
derivada de las operaciones, si los gastos son mayores que la utilidad bruta, la
empresa

incurre

en

una

perdida

neta.

El estado de resultados es til para medir la actual rentabilidad de las operaciones

de la empresa, permite comparaciones como periodos anteriores. Mediante la
comparacin de las utilidades, ventas y gastos a travs de varios periodos, la
administracin podr determinar tendencias que ocurren dentro de las
operaciones

de

la

empresa.

BALANCE GENERAL.
El balance general refleja la posicin financiera de una empresa en una fecha
determinada como podra ser el 31 de diciembre. Tres decisiones bsicas
comprenden el balance general: Los activos de la empresa, sus pasivos y el
capital

contable.

Los activos se clasifican como circulantes o fijos. Los artculos circulantes son

aquellos que se espera que sean convertidos a efectivo, vendidos o consumidos

dentro de un periodo de un ao. Algunos ejemplos comprenden al efectivo, los
inventarios y las cuentas por cobrar. Los activos fijos son a un plazo, mayor
proporcionando tpicamente a la empresa beneficios a travs de un periodo mas
largo. Los terrenos, edificios y el equipo son ejemplo de activos fijos.
Los pasivos representan obligaciones para con otras personas por parte de la
empresa. Al igual que los activos, los pasivos clasifican ya sean como circulantes
o a largo plazo. Los pasivos circulantes podrn incluir las cuentas y los
documentos

como

hipotecas

por

pagar.

El capital contable consiste en los fondos que los propietarios de la empresa han
invertido

ms

cualquier

utilidad

retenida.

Podr representar una medida del valor aproximado de la empresa despus de

que se liquiden todos los pasivos. Una formula muy sencilla que refleja la ecuacin
contable

ser

activos

pasivos

capital

contable.

ESTADO DE FLUJO EFECTIVO.

Medir el flujo de entrada y de salida de efectivo de un negocio resulta ser la
funcin del estado de flujo de efectivo. Mediante un anlisis de flujo de efectivo, la
administracin podr predecir de una forma mas precisa las necesidades futuras
de efectivo y determinar que tan buena ha sido la administracin de efectivo. En
caso de que hubiera faltantes en efectivo se podrn hacer arreglos para adquirir
mayores cantidades de efectivo por adelantado. Asimismo, la administracin podr
evitar que se acumulen grandes cantidades de efectivo cuando no se necesite. En
su lugar podr ser utilizado para oportunidades de inversiones que hayan de
producir una ganancia para la empresa.

8.- DIFERENCIA ENTRE CONSULTOR Y AUDITOR

Un asesor es un especialista sobre alguna materia que presta consejo sobre la

misma a otra persona, generalmente un dirigente, para que adopte las decisiones
adecuadas.
El consultor asesora y ayuda al empresario a entrar en una dinmica econmica
donde sus productos pueden ser vendidos sin necesidad de espacios fsicos y en
menor tiempo.

9.- COMO VENDER PROYECTOS

Son muchos los grandes empresarios que destacan la importancia de saber
comunicar, de saber hacer una buena presentacin a la hora de vender nuestros
productos o de convencer a los inversores. El primero de ellos el gur del
emprendimiento Steve Jobs, capaz de atrapar a la audiencia en sus famosas
conferencias.
Por ello, la firma de consultora financiera Augeo Consulting Group ha lanzado un
decalogo de consejos para que los emprendedores preparen sus discursos de
presentacin de proyectos. El trabajo, recogido por RRHHPress, tiene como
objetivo que los emprendedores sepan realizar un 'Elevator pitch', como se conoce
a este tipo de presentaciones destinadas a posibles inversores.
Todo emprendedor debe tener listo su 'Elevator pitch', porque nunca se sabe en
que momento puede aparecer una oportunidad. "Se trata de un discurso breve
pero bien estructurado que sirve para transmitir una idea de negocio en cualquier
oportunidad que se presente y despertar el inters de quien est en posicin de
financiar nuestro proyecto", indica Jos Cadenas, responsable de start ups de
Augeo Consulting Group.
1. Explicar el proyecto.

Hay que transmitir al posible inversor las caractersticas principales del proyecto
en pocas palabras, de forma directa y concreta. Que quede muy claro el modelo
de negocio.
2. Experiencia e inquietudes
Debe presentar de manera concisa su experiencia personal, sus necesidades, sus
ambiciones laborales, etc. En definitiva, definir quin es. Los inversores no solo
quieren nmeros, sino que tambin es muy importante conocer a la persona a la
que vamos a apoyar.
3. Objetivos
Un punto clave, definir el motivo por el que se quiere lanzar el proyecto, los
objetivos y las necesidades. En este sentido, el inversor debe saber lo que se
requiere de l.

4. No es un 'business plan'
Es solo un sumario, un resumen, no hace falta detallar cada aspecto. Hay que
llamar la atencin, y ya se profundizar en futuras reuniones.
5. Pocas ideas pero de impacto
Solo hay que desglosar los elementos fundamentales del proyecto. Hay que
destacar una serie de puntos que identifiquen la oportunidad que supone apostar
por el negocio.
6. Definir el pblico objetivo
Hay que mostrar con claridad cul es el mercado al que se dirige el proyecto. En
este punto hay que demostrar que se conoce el sector en el que se desea entrar,
los competidores, y el lugar que vamos a ocupar en dicho contexto.

7. Entusiasmo
No se puede convencer al interlocutor si no percibe pasin en el proyecto. Hay
que demostrar que se cree en l, y que se le dedica todo el tiempo y el esfuerzo.
8. Estar preparado
Hay que conocer de arriba abajo el proyecto, para saber responder a cualquier
pregunta que haga el posible inversor. Por ello, hay que conocer tambin las
debilidades del proyecto y tener respuestas y soluciones preparadas.
9. Concisin
Hay que evitar dispersarse en las explicaciones. El propio concepto lo define: "lo
que se tarda en hacer un trayecto en ascensor". Debe ser un discurso breve,
preciso, conciso y sin adornos.

10. Reunin posterior

El objetivo es lograr una reunin posterior para seguir avanzando en la posible
inversin. El objetivo no es tanto vender, sino despertar el inters del inversor, que
quiera saber ms.