Cont - Admva Aal Alumnos

_____________________________________________________________________Contabilidad Administrativa
Materia:
CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
Objetivos:
El alumno al terminar el curso conocer y utilizar las herramientas que le proporciona la

contabilidad administrativa necesarias para realizar anlisis ms certeros de la informacin
financiera de la empresa
El alumno identificar los problemas ms recurrentes en la toma de decisiones, as como

sus posibles soluciones.
Temario:
Sesiones
I.- Introduccin a la Contabilidad Administrativa

1
II.- Clasificacin y comportamiento de los costos
III.- Modelo Costo-Volumen-Utilidad
IV.- Sistemas de Costeo
V.- Decisiones a Corto Plazo
VI.- El Presupuesto Maestro
VII.- Estados Financieros
VIII.- Control Administrativo
IX.- Mesa Redonda sobre lectura
Encuadre:
Puntualidad:
Asistencia:
Participacin:
Trabajos:
10 minutos mximo
80%
Intensa
Entrega el da comprometido. No hay entregas posteriores
Forma de evaluacin:
Trabajo en clase
Tareas y examenes parciales
Lectura y mesa redonda
Derecho a Examen
5%
0%
Exmen Final
90 %
Lectura: La Meta
o
o
o
Deber de ser individual

Se presentar un Ensayo al final del trimestre.
Se participar en una mesa redonda sobre lo ledo
Bibliografa:
1.- RAMIREZ PADILLA, David N.
Contabilidad Administrativa
Ed. Mc. Graw Hill
2.- HORNGREN, Charles T.
Ed. Prentice Hall
3.- SMI, Jae K.
Ed. Schaum
4.- BACKER,
Contabilidad de Costos
Ed. Mc. Graw Hill
5.- HORNGREN, Charles

Contabilidad de Costos
Ed. Prentice Hall
6.- WARREN, REEVE y FESS
Ed. Thomson editions
7.- DEL RIO, Cristobal
Costos III
Ed. Ecafsa
I.- Introduccin a la
Contabilidad
Administrativa
TENDENCIA EN LA ADMINISTRACION DE LOS NEGOCIOS

1.- CONTROL DE CALIDAD
2.- ORIENTACION HACIA LOS CLIENTES
3.- EL TIEMPO
4.- JUSTO A TIEMPO
5.- COSTEO POR ACTIVIDADES
6.- CRECIMIENTO DEL SECTOR SERVICIOS
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Utilidades en funcin de:
1.- NUEVOS COMPETIDORES
2.- AMENAZA DE SUSTITUTOS
UBICACIN EN EL SECTOR
1.- LIDERAZGO EN COSTOS
2.- DIFERENCIACION
3.- ENFOQUE
CONTABILIDAD
Tcnica que se utiliza para producir

sistemtica y estructuradamente informacin
cuantitativa expresada en unidades monetarias
de las transacciones que realiza una entidad
econmica y de ciertos eventos identificables y
cuantificables que la afectan con el objeto de
facilitar a los interesados el tomar decisiones
en relacin con dicha entidad econmica.
SISTEMA DE INFORMACIN
1.- Operacin
2.- Documento fuente
3.- Traductor
4.- Registro
5
5.- Proceso
6.-Informacin
a) Usuario Interno
b) Usuario Externo
ENFOQUES DE LA CONTABILIDAD
a) Contabilidad Financiera
b) Contabilidad Administrativa
c) Contabilidad Fiscal
CONTABILIDAD FINANCIERA:
Dirigida a usuarios externos, debe apegarse a
las Normas de Informacin Financiera, as como
a las reglas de valuacin y presentacin
existentes y al criterio prudencial.
CONTABILIDAD FISCAL:
Igualmente debe apegarse a una normatividad
en cuanto al diseo del sistema y proceso de la
informacin. En este caso la normatividad que
rige para la obtencin de la informacin, son las
leyes fiscales.
Va dirigida a usuarios internos, no se apega a
normatividad alguna en cuanto a diseo o
presentacin ni existen formatos o reportes
obligatorios. Se genera en funcin de las
necesidades administrativas del negocio.
Diferencias y similitudes entre la

Contabilidad Financiera y la Contabilidad
Administrativa:
a)Destino y funcin de la informacin.
b)Temporalidad (periodicidad)
c)Normatividad.
d)Obligatoriedad.
e)Exactitud.
f) Enfoque.
OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA
8
a) Previsin
b) PLANEACION
c) Organizacin
d) Integracin
e) DIRECCIN
f) CONTROL
EL XITO EN EL MANEJO DE LAS

EMPRESAS CONSISTE EN QUE EL
DIRECTOR TOME BUENAS DECISIONES.
LAS BUENAS DECISIONES SE BASAN
EN INFORMACION CONFIABLE Y
OPORTUNA.
II.- Clasificacin y
comportamiento
de los costos.
10
CLASIFICACIONES DEL COSTO.doc

De acuerdo a:
La Funcin en que se originan
Identificacin con una actividad
Depto o producto
Costos de produccin
Costos de distribucin y venta
Costo de Administracin
Costos Directos
Costos Indirectos
Al tiempo en que fueron calculados
Costos Histricos
Costos predeterminados
Al tiempo en que se enfrentan a

Los ingresos.
Costos del periodo

Costos del producto
Al control sobre la ocurrencia
Costos controlables
Costos no controlables
A su comportamiento
Costos Variables
Costos fijos
Costos semivariables
Importancia de la decisin
Costos Relevantes
Costos Irrelevantes
Al sacrificio incurrido
Costos desembolsables
Costos de oportunidad
Al cambio originado por una

Variacin en la actividad
Costos sumergidos
Costos diferenciales
Su relacin con una disminucin

De actividades
Costos evitables
Costos inevitables
Decrementales
Incrementables
11
III.- Modelo Costo

Volumen Utilidad
12
relacioncostovolumenutilidad.doc
Precio
Variables:
Volumen
Costo
Punto de Equilibrio
IT = CT
si IT = P(x)
y CT = CV(x) +CF
En donde:
P = Precio
CV = Costos Variables
CF = Costos Fijos
x = nmero de unidades vendidas
Entonces
P(x) = CV(x) + CF
Para que nos sirve saber el punto en donde los ingresos son iguales a los costos?
Replanteando: Como sabemos el nmero de unidades que nos cubren los costos?
En unidades
En pesos
Despejando (X) :
P(x) = CV(x) + CF
P(x) - CV(x) = CF
x (P - CV) = CF
x=
CF
(P - CV)
X=
CF
(Mc / P)
Margen de Contribucin : Es la parte que contribuye a cubrir los costos fijos y proporciona
utilidad.
13
Ejemplo:
14
P = $20 por unidad
CV = $10 por unidad
x=
50,000.00
( 20 - 10)
CF = $ 50,000
x=?
Unidades
x=
5,000.00
1,000
2,000
3,000
4,000
5,000
6,000
20,000
60,000
10,000
50,000
40,000
70,000
20,000
50,000
60,000
80,000
30,000
50,000
80,000
90,000
40,000
50,000
100,000
100,000
50,000
50,000
120,000
110,000
60,000
50,000
3,000
4,000
5,000
6,000
7,000
Ventas
Costos Vars.
60,000
30,000
80,000
40,000
100,000
50,000
120,000
60,000
140,000
70,000
Margen de Contribucin
Costos Fijos
30,000
50,000
40,000
50,000
50,000
50,000
60,000
50,000
70,000
50,000
10,000
20,000
IT
CT
CV
CF
50,000
50,000
Unidades Vendidas
Utilidad o Prdida
(20,000)
(10,000)
Planeacin de utilidades
15
Unidades por vender =
Costos fijos + Utilidad deseada

Margen de contribucin
Unidades por vender =
Costos fijos +
Utilidad deseada despus de impuestos

(1-t)
Hacer los mismos ejercicios considerando Utilidades del 20 y del 30% y las impuestos 35% ISR y 10% PTU
PUNTO DE EQUILIBRIO DE VARIAS

LINEAS
% de participacin
Producto A
Producto B
Producto C
Producto D
30%
40%
20%
10%
100%
Costos Fijos Totales $ 140,000
Precio de venta
Costos variables
3.80
1.80
2.50
1.50
4.50
3.00
1.40
0.40
(x) Participacin
2.00
30%
1.00
40%
1.50
20%
1.00
10%
ponderado
0.60
0.40
0.30
0.10
P. E. =
Unidades a producir
(unidades P.E. * % de participacin)
Ventas
Costos variables
Margen de Contribucin
Costos fijos
140,000
1.40
1.40
100,000
30,000
40,000
20,000
10,000
114,000
54,000
100,000
60,000
90,000
60,000
14,000
4,000
318,000
178,000
60,000
40,000
30,000
10,000
140,000
140,000
Utilidad
16
Ejercicio para clase

Punto de Equilibrio
Supngase una empresa que tiene costos variables de $1.50, de los cuales
$1.00 son de produccin y $.50 son de venta. Sus costos fijos son de $50,000 y
su precio de venta unitario es de $2.00. El volumen de produccin es de
100,000 unidades.
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
Determinar el punto de equilibrio en unidades y en pesos.

Considere una disminucin de costos variables unitarios del 20%.
Al caso original considere un alza de precio del 20%.
Considere en el caso original un aumento del 20%, en costos fijos.
Considere en el caso original una disminucin del 20%, en costos fijos.
Considere un aumento del 20% en el volumen de produccin.
Considere en el caso original una utilidad deseada de $20,000.
Considere ahora una utilidad deseada despus de impuestos por
$10,000.
17
Variaciones
Concepto
Costos variables unitarios

Costos fijos
Variables
Precio
Fijos
Fijos
Volumen
20%
20%
20%
-20%
20%
1.50
1.20
1.50
1.50
1.50
1.50
50,000.00
50,000.00
50,000.00
60,000.00
40,000.00
50,000.00
Precio de Venta
2.00
2.00
2.40
2.00
2.00
2.00
Volumen
100,000.00
100,000.00
100,000.00
100,000.00
100,000.00
120,000.00
Ventas Netas
200,000.00
200,000.00
240,000.00
200,000.00
200,000.00
240,000.00
Costos Variables
150,000.00
120,000.00
150,000.00
150,000.00
150,000.00
180,000.00
50,000.00
80,000.00
90,000.00
50,000.00
50,000.00
60,000.00
Costos Fijos
50,000.00
50,000.00
50,000.00
60,000.00
40,000.00
50,000.00
30,000.00
40,000.00
10,000.00
10,000.00
10,000.00
Utilidad Neta/perdida
% de utilidad neta/vtas neta
0%
15%
17%
-5%
5%
4%
% de cont marginal/ventas netas
25%
40%
38%
25%
25%
25%
PE en unidades
100,000.00
62,500.00
55,555.56
120,000.00
80,000.00
100,000.00
PE en pesos
200,000.00
125,000.00
133,333.33
240,000.00
160,000.00
200,000.00
DECISIONES EN BASE AL MODELO COSTO VOLUMEN UTILIDAD
La cantina de Jiminy's Greenlawn Tap, localizada en una comunidad de estudiantes, se utiliza

como lugar de reunin de los escolares universitarios ms sociables. Jiminy's vende cerveza de
barril y toda clase de cerveza embotellada, con un margen de contribucin
de $ 0.40 por cerveza.
Jiminy esta pensando tambin vender hamburguesas. Sus razones son dos: La primera es que
las hamburguesas atraeran clientes durante el da. Una hamburguesa y una cerveza son un
lunch rpido. Segundo, tiene que hacer frente a la competencia de otros bares locales, algunos
de los cuales ofrecen mens ms amplios
18
Jiminy analiz los costos como sigue:
Gastos fijos mensuales

Salarios de cocina
Otros
Total
Gastos Variables
Pan
Carne a $ 1.40 por libra
(7 hamburguesas por libra)
Otros
Total
1,000
200
1,200
0.05
0.20
0.05
0.30
Jiminy plane un precio de venta de $0.55 por hamburguesa para atraer a los clientes.
Se pide:
Para todas las preguntas suponga el mes de 30 das.
a) Cules son los puntos de equilibrio mensual y diario, en nmero de hamburguesas?
b) Cules son los puntos de equilibrio mensual y diario, en pesos?
19
c) Al final de dos meses, Jiminy se de cuenta de que ha vendido 3,600 hamburguesas

Cul es la utilidad neta por mes en la venta de hamburguesas?
d) Jiminy piensa que cuando menos se han vendido 60 cervezas ms por da. Esto quiere
decir que llegaron a la cantina 60 personas ms, o que 60 compraron una cerveza ms
porque les atrajeron las hamburguesas. Cmo afecta esto la utilidad mensual de
Jiminy?
20
21
DECISICIONES EN BASE AL MODELO COSTO VOLUMEN UTILIDAD
El
Sueldos de cajeros y taquilleros

Sueldo del comisionado
Mantenimiento
Servicios
Otros (depreciaciones, seguros, etc.)
Bolsas: total de premios pagados a los ganadores
150,000.00
20,000.00
20,000.00
30,000.00
100,000.00
810,000.00
Club
Kennel
es
una
pista
de
carreras
de
perros.
Sus ingresos los obtiene principalmente de quienes
concurren y de un porcentaje fijo de las
apuestas. Sus gastos durante la estacin de 90 das son:
Derechos por concesiones y venta

Cargo de entrada
Porcentaje de apuestas
50,000.00
0.80 por persona
10%
El
galgdromo contrat con la Asociacin de estacionamientos de autos el parqueo de los
autos. La asociacin cargaba al galgdromo $1.80 por auto. De acuerdo con una
investigacin se supo que en promedio en cada auto llegaban tres personas y que no habra
otro medio de transporte que no fuera el automvil particular.
Las fuentes de ingresos del galgdromo eran:
Se pide:
1. Suponga que cada persona apuesta $25 cada noche
22
a) Cuantas personas tendr que admitir el galgdromo para lograr el punto de

equilibrio de la estacin?
b) Cul es el margen de contribucin total en el equilibrio?
c) Si la utilidad deseada para el ao es de $ 540,000cuntas personas
tendrn que concurrir?
2. Si se sugiere la poltica de entrada libre se lograra el 10% ms de concurrencia.
Cul sera el nuevo promedio de utilidad?
3. Si las bolsas de premios se duplicaran en un intento para atraer perros mejores y de
ese modo duplicar la asistencia, cul sera el nuevo punto de equilibrio?
23
24
25
PUNTO DE EQUILIBRIO VARIAS LINEAS
La empresa Motocicletas Populares, S.A., que fabrica varias lneas de motocicletas, pide a un
experto que calcule el punto de equilibrio de la mezcla de productos, para lo cual le proporciona
los siguientes datos:
Particip. En el margen de
Contribucin
Precio de Venta
Costos Variables
Motobici
Motociclo
Motocarro
Motita
30%
8,000
4,000
4,000
10%
15,000
10,000
5,000
40%
20,000
14,000
6,000
20%
5,000
2,500
2,500
Los costos fijos de la empresa son $2800,000

Se pide:
a) Calcule el punto de equilibrio en unidades
b) Pondere esas unidades y calcule cuntas debern venderse de cada lnea para ubicarse en
el punto de equilibrio.
26
Solucin:
Motobici
Motociclo
Motocarro
Motita
Particip. En el margen de
Contribucin
Precio de Venta
Costos Variables
30%
8,000
4,000
4,000
10%
15,000
10,000
5,000
40%
20,000
14,000
6,000
20%
5,000
2,500
2,500
Margen
de
contribucin
ponderado (% x MC)
1,200
500
2,400
500
Margen de Contribucin ponderado = $ 4,600

Punto de equilibrio =
2800,000
4,600
Motobici
Motociclo
Motocarro
Motita
Ventas
Costo variables
Margen
de
Contribucin
Costos Fijos
Utilidad
= 609 unidades
609 x .30
609 x .10
609 x .40
609 x .20
183
61
243
122
Motobici
1464,000
732,000
Motociclo
915,000
610,000
Motocarro
4860,000
3402,000
Motita
610,000
305,000
732,000
305,000
1458,000
305,000
Total
7849,000
5049,000
2,800,000
2800,000
0
Casos prcticos de Modelo de Costo Volumen Utilidad
CASO PARA TAREA 1

El Hospital Monte Sinai esta sindicalizado. En el ejercicio 2002, las enfermeras recibieron un
salario anual promedio de $37,000 c/u. El administrador del hospital esta considerando cmo
debe cambiar el contrato con las enfermeras para 2003. A su vez, tambin debe cambiar el
cobro de los costos de enfermera a cada departamento.
27
Cada departamento es responsable de su desempeo financiero. Los ingresos y los gastos se

asignan a los departamentos. Considere los gastos del departamento de obstetricia en 2002:
Los gastos variables (basados en los paciente-das de 2002) son:
Concepto
Comidas
Lavandera
Laboratorio
Farmacia
Mantenimiento
Otros
Total
Monto
320,000
160,000
700,000
400,000
50,000
130,000
1760,000
Los Gastos Fijos (basados en el nmero de camas) son:

Concepto
Renta
Servs. Administrativos
Limpieza
Mantenimiento
Otros
Total
Monto
2000,000
1500,000
100,000
100,000
200,000
3,900,000
Las enfermeras se asignan a los departamentos en base de los pacientes-das anuales de la

manera siguiente:
Nivel de Volumen
En pacientes-das
10,000 12,500
12,501 16,000
Numero de
Enfermeras
30
35
Los pacientes-da totales son el nmero de pacientes multiplicados por el nmero de das que
permanecen hospitalizados. A cada departamento se le cobran los sueldos de las enfermeras
que se asignen a los mismos.
Durante 2002, el departamento de obstetricia tuvo una capacidad de 60 camas, le factur a cada
paciente un promedio de $500 por da, y obtuvo ingresos por la cantidad de
$8 millones.
Se pide:
1. Calcule el volumen de actividad en paciente-da para 2002.
2. Calcule los paciente-das en 2002 que hubieran sido necesarios para que el
departamento de obstetricia recuperara todos los gastos fijos, a excepcin de los gastos
de enfermera
departamento de obstetricia llegara a su punto de equilibrio, incluya los sueldos de las
enfermeras como gasto fijo.
28
4. Suponga que el departamento de obstetricia debe pagar $120 por paciente-da por los
servicios de enfermera. Este plan sustituir el sistema de costos fijos de dos niveles
empleado en 2002. Calcule el punto de equilibrio en paciente-das que se hubiera
presentado en 2002 bajo este plan.
29
SOLUCION
1. Calcule el volumen de actividad en paciente-da para 2002.
departamento de obstetricia recuperara todos los gastos fijos, a excepcin de los gastos
de enfermera
departamento de obstetricia llegara a su punto de equilibrio, incluya los sueldos de las
enfermeras como gasto fijo.
30
4. Suponga que el departamento de obstetricia debe pagar $120 por paciente-da por los
servicios de enfermera. Este plan sustituir el sistema de costos fijos de dos niveles
empleado en 2002. Calcule el punto de equilibrio en paciente-das que se hubiera
presentado en 2002 bajo este plan.
31
CASO PARA TAREA 2

Una divisin de la Compaa Hewlett-Packard cambi sus operaciones de produccin de un
lugar donde una gran fuerza laboral ensamblaba componentes electrnicos a unas instalaciones
de produccin automatizada manejadas por robots controlados por computadora. El cambio era
necesario debido a enormes presiones competitivas. Era necesario mejorar la calidad,
confiabilidad y flexibilidad en los tiempos de produccin, slo para igualar la competencia. Como
resultado del cambio, los costos variables se disminuyeron y los costos fijos aumentaron, como
se muestra en los siguientes presupuestos:
Operacin Vieja de Producc.
Costo variable unitario
Material
Mano de Obra
Total por unidad
Costos Fijos Mensuales
Renta y depreciacin
Mano de obra de superv.
Otros
Total por mes
Operacin nueva de Producc.
.88
1.22
2.10
.88
.22
1.10
450,000
85,000
50,000
585,000
875,000
175,000
90,000
1140,000
El volumen esperado es de 600,000 unidades por mes, con un precio de venta por unidad de
$3.10. La capacidad es de 800,000 unidades.
Se pide:
1. Calcule la utilidad presupuestada al volumen esperado de 600,000 unidades bajo los
ambientes de produccin, tanto viejo como nuevo.
2. Calcule el punto de equilibrio presupuestado bajo los ambientes de produccin viejo y
nuevo.
3. Analice el efecto sobre la utilidad si el volumen cae a 500,000 unidades bajo los
ambientes de produccin antiguo y moderno.
4. Analice el efecto sobre la utilidad si el volumen aumenta a 700,000 unidades bajo los
5. Comente sobre el riesgo de la nueva operacin en comparacin con la operacin
antigua.
32
SOLUCION
1. Calcule la utilidad presupuestada al volumen esperado de 600,000 unidades bajo los
ambientes de produccin, tanto viejo como nuevo.
2. Calcule el punto de equilibrio presupuestado bajo los ambientes de produccin viejo y

nuevo.
3. Analice el efecto sobre la utilidad si el volumen cae a 500,000 unidades bajo los
33
4. Analice el efecto sobre la utilidad si el volumen aumenta a 700,000 unidades bajo los
34
35
CASO PARA TAREA 3

Un artculo en el Washington Bussiness incluy un estado de resultados de 1990 de La
Brasserie, un restaurante francs en Washington, D.C. A continuacin se presenta una versin
simplificada del estado:
Ingresos
Costo de ventas (variables)
Utilidad bruta
Gastos operativos
Variables
Fijos
Gastos administrativos (Fijos)
Utilidad neta
2098,400
1246,000
852,400
222,380
170,700
451,500
7,320
La cuenta por cenar en La Brasserie es en promedio $40, y la cuenta durante el almuerzo es en

promedio $20. Suponga que el costo variable de preparar y servir la cena es el doble que el
costo para servir el almuerzo. El restaurante sirve dos veces almuerzos que cenas. Suponga que
el restaurante abre 305 das al ao.
Se pide:
1. Utilizando los datos de costos e ingresos para 1990, calcule el volumen diario para
alcanzar el punto de equilibrio en almuerzos y cenas de La Brasserie. Compare el
resultado al volumen actual obtenido en 1990.
2. Suponga que un desembolso anual por publicidad adicional de $15,000 incrementar el
volumen diario promedio por tres cenas y seis almuerzos, y que existe capacidad
excedente para atender a los clientes adicionales. Prepare un anlisis para la
administracin de La Brasserie, explicando si esto sera conveniente.
3. La Brasserie slo utiliza alimentos de primera calidad, y el costo de los alimentos
corresponden al 25% de los costos variables totales del restaurante. Si se usan
ingredientes regulares en lugar de alimentos de primera calidad el costo de los alimentos
se reducira en un 20%. Suponga que La Brassierie utiliza ingredientes de calidad
regular pero no cambia sus precios. Cul es la reduccin en el volumen que podra
soportar, y an as mantener la misma utilidad neta? cules factores adems de los
ingresos y costos tendran influencia al decidir qu calidad de alimentos usar?
36
SOLUCION
1. Utilizando los datos de costos e ingresos para 1990, calcule el volumen diario para
alcanzar el punto de equilibrio en almuerzos y cenas de La Brasserie. Compare el
resultado al volumen actual obtenido en 1990.
Para poder determinar el punto de equilibrio bajo la tcnica de un punto de equilibrio mltiple
debemos, en primera instancia conocer la participacin en el mercado de cada uno de los
productos puesto que as podremos ponderar el margen de contribucin.
Se dice que se venden 2 almuerzos por cada cena y los precios de venta son de $ 20 para los
almuerzos y $40 para las cenas. En esta misma proporcin se encuentra el Costo variable
unitario.
Entonces si:
37
38
2. Suponga que un desembolso anual por publicidad adicional de $15,000 incrementar el

volumen diario promedio por tres cenas y seis almuerzos, y que existe capacidad
excedente para atender a los clientes adicionales. Prepare un anlisis para la
administracin de La Brasserie, explicando si esto sera conveniente.
3. La Brasserie slo utiliza alimentos de primera calidad, y el costo de los alimentos

corresponden al 25% de los costos variables totales del restaurante. Si se usan
39
ingredientes regulares en lugar de alimentos de primera calidad el costo de los alimentos

se reducira en un 20%. Suponga que La Brassierie utiliza ingredientes de calidad
regular pero no cambia sus precios. Cul es la reduccin en el volumen que podra
soportar, y an as mantener la misma utilidad neta? cules factores adems de los
ingresos y costos tendran influencia al decidir qu calidad de alimentos usar?
40
CLINICA-HOSPITAL TIPO-1
Antecedentes
Para la mejor comprensin del presente caso, es pertinente dar a conocer algunos conceptos
que ayudarn a quienes no se encuentren familiarizados con este tipo de institucin.
Primeramente se cita el concepto de hospital: dicha palabra deriva del latn hospitium que
significa lugar donde se tiene a personas hospedadas; hospitalis es un adjetivo relativo al
hospitium, es decir hospital. Resumiendo: se entiende por hospital una organizacin que cuenta
con recursos tcnicos y humanos y cuya funcin principal es la de brindar atencin a pacientes
dentro de un sistema de actividades medico-preventivas, curativas y de rehabilitacin,
encaminadas a la obtencin de la salud del individuo, entendindose como tal el completo
bienestar fsico, mental y social, y no slo la ausencia de enfermedad.
Para ilustrar el presente caso se ha tomado como modelo una Clnica Hospital Tipo 1,
perteneciente al Instituto Mexicano del Seguro Social. A continuacin se da a conocer qu es
una Clnica Hospital Tipo 1, sus funciones principales y aspectos generales que sirven al
presente caso:
Se denomina Clnica Hospital Tipo 1 a la unidad de servicios mdicos que tiene como
finalidad, proporcionar oportunamente a los derechohabientes las prestaciones mdicas,
de acuerdo con las necesidades especficas de cada caso.
Su localizacin es en reas urbanas, no slo en el Distrito Federal, sino que existen en

todo el pas.
Atienden a pacientes adscritos a la propia unidad y de otras comprendidas en una

circunscripcin territorial determinada que es su rea de influencia, en las que estn
comprendidas las unidades mdicas de menor nivel (cmo las clnicas) a las que sirve
de apoyo directo e indirecto.
Enva enfermos a cabeceras de zona y centros mdicos para la atencin especializada,

fuera del alcance de sus funciones.
Cuenta con numerosas especialidades.
El servicio de urgencias funciona las 24 horas del da los 365 das del ao.
Entre sus funciones se encuentran la enseanza e investigacin.
Por lo general cuentan con 126 camas (90 para adultos y 36 para nios)
Los medios de financiamiento se integran de la siguiente manera: el IMSS provee de un

presupuesto a cada clnica, clnica-hospital y hospital, el cual se planea de acuerdo a los
gastos incurridos, segn reportes de aos anteriores. El IMSS, a su vez tiene las
siguientes fuentes de financiamiento: El Estado, la iniciativa privada y los trabajadores.
Su objetivo es el de proporcionar a la poblacin un servicio mdico social de calidad, a

travs del cual se busca incorporar a la sociedad a los individuos que transitoriamente
han perdido la salud, entendindose como tal el completo bienestar fsico, psquico y
social, y no slo la ausencia de enfermedad.
41
Por otra parte, tambin busca el proporcionar prestaciones pecuniarias, con el fin de compensar
el perjuicio econmico resultante de la interrupcin de la actividad del asegurado.
Para el logro de lo anterior cuenta en su organizacin con una serie de Departamentos o
Servicios:
1)
2)
3)
4)
5)
Servicio Clnico o Servicios Mdicos

Servicios Auxiliares de Diagnstico
Servicios Auxiliares de Tratamiento
Servicios Paramdicos
Servicios Generales
Pudindose englobar como Servicios Mdicos, Servicios Sociales y Servicios Administrativos,

los cuales cuentan con sus propios objetivos:
a) Servicios Mdicos. Prevenir, curar y rehabilitar la poblacin derechohabiente.
b) Servicios Sociales. Mejorar el medio de vida social de los derechohabientes.
c) Servicios Administrativos. Dirigir y administrar los bienes y servicios del IMSS.
Para efectos del presente caso se ha considerado que la Direccin de Servicios del Valle de
Mxico, ha otorgado a la Clnica Hospital Tipo 1 para sus funciones del presente ao un
presupuesto el cual servir para cubrir sus necesidades de mobiliario, equipo, materiales de
curacin, instrumental, materiales de aseo, medicamentos, vveres y otros implementos de
trabajo. Todo se encuentra dentro de un Cuadro Bsico, y no se surte ms cantidad que la
marcada, a menos que se formule un pedido extraordinario con justificacin suficiente. El pedido
se puede hacer cuando los artculos no se encuentren en el Cuadro Bsico, o existiendo, se
hayan agotado en la unidad antes de lo previsto. Dicho pedido debe contener el Vo. Bo. del
Director y el Administrador de la unidad, para poder darle el trmite adecuado y lograr la
autorizacin. As mismo debe haberse logrado la confirmacin de la necesidad de estos
productos mediante la inspeccin y los reportes de consumo.
En el IMSS se hace uso de la tcnica de valuacin de Costos Histricos y los elementos del
Costo de la Unidad de la Unidad de Servicios Mdicos son los siguientes:
I.- SERVICIOS CLINICOS
a) Divisin Mdica
1. Medicina Interna
2. Pediatra
3. Especialidad Mdica
b) Divisin Quirrgica
4. Ciruga General
5. Especialidades Quirrgicas
6. Ginecobstetricia
SERVICIOS AUXILIARES DE DIAGNSTICO
7. Anatoma Patolgica
8. Laboratorio de Anlisis Clnicos
9. Radiologa
42
10.
11.
12.
13.
Electrocardiografa
Endoscopia
Istopos
Hemodinamia
SERVICIOS AUXILIARES DE TRATAMIENTO

14.
15.
16.
17.
Anestesiologa
Banco de sangre
Radioterapia
Medicina Fsica y Rehabilitacin
SERVICIOS PARAMDICOS
18.
19.
20.
21.
22.
Enfermera
Diettica
Trabajo Social
Farmacia
Control de equipos de esterilizacin.
SUBDIRECCIN DE SERVICIOS ADMINISTRATIVOS

a) Servicios de Control de Recursos
23.
24.
25.
26.
27.
Archivo Clnico
Contabilidad o Contralora
Compras y Caja
Almacenes e inventarios
Personal
b) Servicios Generales
28. Intendencia o Superintendencia
29. Lavandera y Ropera
30. Ingeniera y Mantenimiento
43
D ire c c i n d e l H o s p it a l
S u b d ir. D e S e r vi c io s T c n ic o s
S u b d ir . D e S e r vic io s A d m in i s t ra t ivo s
C u e rp o M d ic o
S e r vic io s
S e rvic io s A u x il ia r e s
C lin ic o s
D ivis i n M d ic a
S e rv. A u x ilia re s
d e d ia g n s t ic o
S e rvic io s
d e T r a t a m ie n t o
P a ra m d ic o s
S e rvs d e C o n t ro l
S e rvic io s
d e re c u rs o s
G e n e ra le s
D i vis i n
Q u i r rg ic a
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
Para determinar los Costos Unitarios de Servicios Mdicos, es necesario el uso de dos fuentes
de informacin:
a) Cifras contables. Importes compuestos por los tres elementos del Costo, de cada uno de
los servicios.
b) Datos Estadsticos. Informes que proporciona el Servicio de Archivo Clnico: nmero de
consultas, nmero de anlisis clnicos, nmero de estudios realizados, etc.
Exposicin del Caso
a)
La operacin de la Clnica Hospital Tipo 1, (IMSS) se tiene prevista para un presupuesto de
egresos como sigue:
En miles de pesos
44
28
29
30
Servs.
Clnicos
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Sept.
Oct.
Nov.
Dic.
Total
Porciento
D. auxiliares
Diagnstico
D. auxiliares
Deptos.
Deptos. Servicios
Tratamiento Paramdicos Admvos. Generales
TOTAL
2,500
2,500
2,500
3,000
4,000
2,500
2,500
3,000
4,000
2,500
2,500
2,500
1,500
1,500
1,500
2,000
3,000
1,500
1,500
2,000
3,000
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
4,000
1,500
1,500
1,500
4,000
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
1,500
3,000
1,500
1,500
1,500
3,000
1,500
1,500
1,500
2,000
2,000
2,000
2,500
2,500
2,000
2,000
2,500
2,500
2,000
2,000
2,000
1,000
1,000
1,000
1,500
1,500
1,000
1,000
1,500
1,500
1,000
1,000
1,000
10,000
10,000
10,000
12,000
18,000
10,000
10,000
12,000
18,000
10,000
10,000
10,000
34,000
22,000
23,000
21,000
26,000
14,000
140,000
24.3%
15.8%
16.4%
15%
18.5%
10%
100%
b)
Anualmente recibe cuotas de la Escuela de Enfermera por los cursos que se imparten. Durante
el primer semestre del ao se recibieron las aportaciones siguientes:
Cuotas de la Escuela de Enfermera
Servicios Especiales de Hospitalizacin
Venta de diversos desperdicios
$ 275,000
95,000
55,000
SUMA
$ 425,000
c) El Departamento de Contabilidad inform que la operacin de los diversos servicios fue, en el

primer semestre, como sigue:
1
2
3
4
5
6
Servicios Clnicos
Servicios Aux. de Diagnstico
Servicios Aux. de Tratamiento
Servicios Paramdicos
Servicios Administrativos
Servicios Generales
Miles de pesos
Materiales
12,000
9,000
9,500
6,500
10,000
5,500
Mano de Obra
4,000
3,000
3,500
2,000
4,000
3,000
TOTAL
16,000
12,000
13,000
8,500
14,000
8,500
52,500
19,500
72,000
TOTAL
d) Los informes de los servicios que otorg el Archivo Clnico por medio de Estadstica fueron los
siguientes:
SERVICIOS CLINICOS
a) Hospitalizacin
50,000 Pacientes
45
b) Urgencias
c) Consulta Externa
d) Ciruga
SERVICIOS AUXILIARES DE DIAGNSTICO
a) Laboratorios de Anlisis Clnicos
b) Radiodiagnstico
c) Anatoma Patolgica
SERVICIOS AUXILIARES DE TRATAMIENTO
a) Anestesiologa
b) Sala de Recuperacin
c) Fisioterapia
d) Banco de sangre
e) Banco de tejidos
SERVICIOS PARAMDICOS
a) Farmacia
b) Dietologa
700,000 Enfermos
300,000 Atenciones
4,000 Pacientes
280,000 Muestras
180,000 Placas
500 Decesos
2,500
3,000
1,800
8,000
2,000
Pacientes
Pacientes
Pacientes
Enfermos
Pacientes
950,000 Recetas
40,000 Pacientes
Para efectos del caso los Gastos Indirectos se han dividido en fijos y variables de la siguiente
forma:
GASTOS INDIRECTOS FIJOS (miles de pesos semestre)
Papelera
Artculos de conservacin
Artculos de limpieza
Sueldos y Salarios Administracin
Luz y Fuerza
Telfono
Alimentacin personal
Vigilancia
Enseanza
Depreciaciones y amortizaciones
400
600
300
2,600
550
1,500
1,300
200
1,000
1,400
GASTOS INDIRECTOS VARIABLES (miles de pesos semestre)

Papelera
Combustibles y lubricantes
Servicio de Oxgeno
Impuestos
Alimentacin Pacientes
Medicamentos
Lavado de ropa
600
600
1,600
3,000
1,500
1,400
900
Se pide:
El registro de operaciones al 30 de junio, determina que a pesar de haber tenido la Clnica
Hospital ingresos por otros conceptos, se dispone de una mayor necesidad de fondos para
terminar el ejercicio correspondiente.
46
Con tal motivo, el Director General ha dado instrucciones de que se prepare la informacin
siguiente:
1.- Determinacin del Costo Total y Unitario de los servicios otorgados por la Clnica Hospital,
durante el periodo correspondiente del primero de enero al 30 de junio, acompaado de un
informe sobre el movimiento ocurrido, de que deber ser sometido a la consideracin del
I.M.S.S.
2.- Aplicacin global del presupuesto operado por el mismo periodo citado en el punto anterior,
acompaado de un estudio que permita conocer una estimacin de fondos faltantes al 31 de
diciembre.
3.- Tomar providencias del caso, a efecto de que se hagan las gestiones ante la Direccin
General del I.M.S.S., para tramitar una ampliacin del presupuesto para el ejercicio, con el
correspondiente calendario de pagos.
4.- Por disponer de varios elementos que componen el costo de operacin de la Clnica Hospital,
se le solicita entregar carta de sugerencias tendientes a mejorar el servicio; o bien algunos
puntos que pudieran resultar de inters para los funcionarios que tienen a su cargo la
responsabilidad del nosocomio.
47
IV.- Sistemas de Costeo
48
COSTEO DIRECTO
Dos mtodos fundamentales para costear inventarios de las empresas industriales, son el costeo
variable y el costeo por absorcin.
Estos mtodos difieren en un solo punto conceptual: El tratamiento de los costos fijos de
produccin,
Costeo absorbente
Todos los costos de produccin se consideran costos del producto, independientemente de su

comportamiento.
Costeo variable como costos del periodo.
Solamente los costos variables de manufactura debern ser asignados a los productos. Los
costos fijos deben de ser registrados como costos del periodo, ya que estos costos no son
costos del producto, sino los costos anuales de operar la planta. Esto es que solamente los
costos variables de produccin se incluyen como costos del producto.
Principales caractersticas
Para determinar el costo del producto, solo considera aquellos costos que tengan un
comportamiento totalmente variable
Por consiguiente los costos fijos se consideran costos del periodo.
Las utilidades de un periodo sern el reflejo de las ventas, es decir las utilidades no se
ven afectadas por el volumen de produccin
VENTAJAS
Las utilidades del periodo no son afectadas por los cambios en la absorcin de los
costos fijos
Es mas entendido por los administradores al relacionar ventas y utilidades
Se nota el impacto de los costos fijos ya que se presentan en el estado de resultados
La figura del ingreso o contribucin marginal facilita la comprensin de los productos,
territorios clientes u otros segmentos del negocio sin tener que asignar costos fijos
Es til para la planeacin y control
El costeo variable corresponde muy cercanamente al concepto de salidas de dinero para
manufacturar los productos
DESVENTAJA
Puede promover una visin de corto plazo a costa de la situacin a largo plazo
Es posible fijar precios de venta inferiores al precio de costo total
No es recomendable para informacin a externos
49
CONCLUYAMOS
El costeo variable, es un mtodo que permite una mejor informacin para la toma de
decisiones del administrador, debido a que elimina del costo del producto aquellos
costos que no varan en forma proporcional al volumen.
Nos permite utilizar el concepto de contribucin marginal.
Si todo lo que se produce se vende, el resultado obtenido por costeo variable es igual al
obtenido en el costeo absorbente
Es mas entendible para el administrador, al estar sus utilidades relacionadas con sus
ventas
Permite medir eficiencia, ya que si la empresa no obtiene al menos la contribucin
marginal suficiente para absorber sus costos fijos, pierde y exactamente por la parte no
cubierta
COSTEO VARIABLE.doc
50
Ejercicio para clase 1:

Jabonera de Occidente, S.A.
El Sr. Martn Corona, propietario de Jabonera de Occidente, estudiaba incrdulo el balance y el
estado de resultados por lnea que le acababa de entregar su contador el Sr. Pelayo.
A pesar de tener una utilidad neta superior a la del ao anterior, su lnea principal, el jabn de
tocador, que constitua el 50% de sus ventas, registraba una prdida de $468,000 misma que se
compensaba con la utilidad de sus otras dos lneas: el jabn para lavar y el jabn institucional,
que le representaban el 33% y el 17% de sus ventas respectivamente.
La empresa inici en 1977 con un solo producto: jabn de tocador de 100 grs que poco a poco
se fue introduciendo en el mercado. Sus principales clientes eran tiendas de abarrotes y
pequeas farmacias.
Aprovechando que la maquinaria y el proceso bsico eran similares, en 1980 el Sr. Corona
decidi introducir una nueva lnea, el jabn para lavar en presentacin de 400 grs que fue bien
aceptado por sus clientes. Posteriormente, a finales de 1984 comenz a atacar un nuevo
mercado, pequeos hoteles y restaurantes, ofrecindoles un jabn institucional en una
presentacin de cinco pastillas de 20 grs cada una.
La organizacin de la empresa era muy sencilla: la elaboracin de los jabones estaba a cargo de
un jefe de produccin, el Sr. Correa que inici junto con la compaa. De l dependan varios
empleados distribuidos a lo largo de todo el proceso y que intervenan en todas las etapas; un
encargado de almacn y dos personas responsables del mantenimiento de las mquinas.
Los costos fijos de produccin ascendan a $2691,000 mismos que se distribuan entre el total
de unidades producidas. Los costos variables eran diferentes para cada una de las lneas:
$127.11 para el jabn de tocador, $213.08 para el jabn de lavar y $44.86 para el institucional.
El rea comercial estaba a cargo del gerente de ventas, el Sr. Menchaca, quien supervisaba la
labor de los vendedores, as como la de los repartidores. Los gastos de venta generales que
incluan el sueldo del Sr. Menchaca y el de los repartidores ascendan a $1121,000.
El monto de los gastos de venta fue de $3140,000 que se distribuy en base a las ventas de
cada producto. Cada lnea de jabones tena asignados a un grupo de vendedores que
trabajaban exclusivamente con base en comisiones sobre cobranza.
Los gastos de viticos y representaciones eran absorbidos por la empresa. El monto total de las
comisiones y viticos erogados durante el ejercicio en cada una de las lneas fue el siguiente:
Jabn de tocador
Jabn para Lavar
Jabn Institucional
$448,000
$674,000
$897,000
El rea administrativa estaba en manos del propio Sr. Corona apoyado por su secretaria y su
contador el Sr. Pelayo. Los gastos totales de esta rea que incluan sueldos, papelera, telfono,
etc. Ascendieron a $2243,000 que se distribuyeron en base al costo de ventas de cada lnea.
51
El Sr. Corona se encontraba indeciso ante la interrogante de qu hacer con su lnea de jabones
de tocador?, la lnea con la cual se haba iniciado en este negocio por lo tanto le tena un
especial inters y cuidado.
Balance General al 31 de diciembre del 2000
(Miles de Pesos)
ACTIVO
PASIVO
Circulante:
Circulante:
Caja y Bancos
Cuentas por Cobrar
Inventario
Otros
Total Circulante
1,256
2,781
5,953
225
Proveedores
Crdito Bancarios
Impuestos por Pagar
10,215
Total Circulante
Fijo:
2,893
5,950
455
9,298
CAPITAL
Terreno
Edificios
Equipo Industrial
22,500
53,200
32,000
Capital Social
Utilidades retenidas
Utilidad del Ejerc.
65,000
40,998
2,619
Total Fijo
107,700
Capital Contable
108,617
TOTAL ACTIVO
117,915
PASIVO Y CAPITAL
117,915

Estado de Resultados del 1 de Enero al 31 de diciembre del 2000
(Miles de Pesos)
Jabn de
Tocador
Jabn de
Lavar
Jabn de
Institucional
TOTAL
Unidades Vendidas
Precio por Unidad
60
179.-
40
358.-
20
134.-
120
Ventas Netas
Costo de Ventas
10,740
8,972
14,320
9,420
2,680
1,346
27,740
19,738
Utilidad Bruta
Margen Bruto
1,768
16.46%
4,900
34.22%
1,334
49.78%
8,002
28.85%
Gastos de Venta
Gastos de Administracin
1,216
1,020
1,621
1,070
303
153
3,140
2,243
52
Total de Gastos
Utilidad antes de Impsts
Margen antes de Impsts
2,236
2,691
(468)
-4.35%
456
2,209
15.43%
5,383
878
33.76%
2,619
9.44%
53
SOLUCION

COSTEO DIRECTO
Supongamos una empresa con la siguiente informacin:
Costo
Total
Costos de produccin:
Variables
Fijos
Total
No. de
Unidades
375,000.00
150,000.00
525,000.00
15,000
15,000
15,000
Gastos de vtas y admn.

Variables (5 x unidad vendida)
Fijos
Total
Costo
Unitario
25.00
10.00
35.00
75,000.00
50,000.00
125,000.00
Se pide:
Presentar estado de Resultados por costeo absorbente y costeo directo en los siguientes
supuestos:
a)
b)
c)
Unidades vendidas 15,000 y unidades producidas 15,000

Supongase que no existen inventarios iniciales, salvo en el inciso c)

Precio de venta por unidad $50.00
54
55
56
57
V.- Decisiones a Corto

Plazo
58
Decisiones corto plazo.doc
1.- FABRICAR INTERNAMENTE O POR TERCEROS
La fbrica "Cueva Sada", S.A. Produce varias lneas de artculos que incluyen ciertas partes, las cuales
pueden ser fabricadas en al planta o externamente. El costo de fabricar una de las piezas, denominada
sujetador A, es el siguiente:
Costos variables
Costos fijos comprometidos
70
20
90
El nmero de piezas fabricada anualmente alcanza las 50,000 unidades. Un taller de la ciudad ofrece
fabricar las piezas a un costo de $75.00 cada una, aparte del flete, que sera de $50,000.00 en total.
La decisin de mandar a fabricar externamente generara cierta capacidad ociosa que podra utilizarse
para producir ciertas piezas que generaran ahorros netos de $400,000.00. La capacitacin de los
empleados para elaborar las nuevas piezas es de $.60 por cada pieza, lograran hacer 40,000 piezas en
buenas condiciones y 10,000 piezas defectuosas con un costo de $20.00 cada una, pero se pueden
vender en un 40% de su costo.
La capacidad normal para producir esta lnea es de 50,000 unidades.
59
60

2.- COMPOSICIN PTIMA DE LNEAS
Una empresa elabora actualmente tres lneas de productos: Volga, Rdano y Tmesis.
Desea conocer cul debera ser la combinacin ptima y las ventas de cada lnea. Los datos
sobre estas lneas son los siguientes:
Volga
Rodano
Tmesis
Precio de
venta
300
500
900
Costos:
Materiales
Mano de obra directa
Gtos. Indirectos de Fabric. Variables
Gtos. Indirectos de Fabric. Fijos
100
60
30
60
150
90
50
120
350
120
100
180
250
10
2
410
15
3
750
20
4
1
4,000
2
6,000
3
2,000
Total Costos de fabricacin

Gastos variables de venta
Horas mano de obra
Horas
mquina
Demanda mxima
12,000
Capacidad Instalada: 20,000 horas mquina

Gastos indirectos fijos de fabricacin $1'200,000
Costo de la mano de obra $1'200,000
Capacidad en horas de mano de obra : 40,000
Tasa x hora de mano de obra
1,200,000
40,000
= 30
Para aplicar M de O
Tasa x hora mquina
1,200,000
20,000
= 60
Para aplicar GIF
Los gastos fijos de administracin ascienden a $400,000.00

La mano de obra se considera fija.
61
62

3.- ELIMINACIN DE UN PRODUCTO
La empresa Ku Va Ki considera eliminar el producto Maletines Repujados porque los estados financieros muestran que se vende con
prdidas. Al estudiarse el problema, el consejo de administracin solicit al contralor general los estados financieros anuales,
especialmente el estado de resultados. El documento fue inmediatamente presentado por el contralor en la reunin de consejo.
Compaa Ku Va Ki, S.A

Estado de resultados del 1 de
enero al 31 de diciembre del 2000
Maletines
Repujados
Ventas
( - ) Costo de Ventas
Material Directo
Mano de Obra
Gtos Idir. De Fabric.
Total Costo
Utilidad Bruta
( - ) Gastos de Vta y Admon
Utilidad (prdida)
Sacos de
Gamuza
Sillas de
Vaqueta
TOTAL
2,000,000
3,000,000
15,500,000
20,500,000
400,000
500,000
500,000
300,000
400,000
400,000
4,000,000
2,500,000
2,500,000
4,700,000
3,400,000
3,400,000
1,400,000
1,100,000
9,000,000
11,500,000
600,000
1,900,000
6,500,000
9,000,000
1,200,000
1,400,000
4,300,000
6,900,000
(600,000)
500,000
2,200,000
2,100,000
Informacin adicional:
a) El material directo es variable para cada producto
b) La mano de obra es fija
c) Los gastos indirectos de fabricacin son de $3'400,000 de los cuales $1'050,000 son fijos y $2,350,000 son variables, y varan
en funcin del 50% del costo de materiales directos: $2'000,000 para las sillas de vaqueta, $150,000 para los sacos de
gamuza y $200,000 para los maletines repujados.
d) Los gastos de venta y administracin ascienden a $6'900,000, de los cuales, $2'800,000 son fijos y $4'100,000 variables que
Corresponden a 20% en funcin de las ventas de maletines repujados $400,000, de sacos de gamuza $600,000 y sillas de
vaqueta $3'100.000.
e) Los costos y gastos fijos no cambiarn si se elimina Maletines Repujados, porque no tienen relacin con el volumen de
produccin o de venta, sino con una capacidad instalada ya determinada.
63
64
65

4.- ACEPTACIN DE UNA ORDEN ESPECIAL
Una empresa produce y vende 50,000 unidades, pero la planta tiene capacidad para 100,000. Ha recibido una oferta especial de
compra de 30,000 unidades, a un precio de $120 cada una, mientras que el precio al que ella est vendiendo en el mercado
es de $180 por unidad. El director pide al contralor que le presente un estado de resultados de las ventas normales planeadas
para el prximo ao.
Estado de resultados del 1 de

enero al 31 de diciembre del 2000
Unitario
Ventas (50,000 unidades)
( - ) Costo de produccin:
Materiales
Mano de Obra
Gtos Inds. De fabric.
(1/3 son variables)
Utilidad Bruta
Total
180
50
20
90
9,000,000
2,500,000
1,000,000
4,500,000
8,000,000
1,000,000
( - ) Gastos de Operacin:
Administracin y Venta
700,000
Utilidad de operacin
300,000
Del total de gastos de administracin y venta $200,000 son fijos y $10 corresponden a cada unidad vendida. En el presente ao,
sto corresponde a $500,000 de gastos variables de venta. Como es de esperarse, al analizar el estado de resultados
el director general duda en aceptar este pedido especial, argumentando que no es deseable debido a que el costo de produccin
de cada unidad es de $160, el cual es muy superior al precio especial de venta, que es de $120, a parte de los gastos de
operacin.
66
5.- SEGUIR PROCESANDO O VENDER

Supngase una empresa que fabrica un producto hasta cierto punto de su proceso y luego lo vende a otras
que lo siguen procesando para que sea susceptible de venderse en el mercado. Actualmente, la empresa
67
fabrica 50,000 unidades que son vendidas para continuar su procesamiento. Los datos relacionados con
este producto son:
Precio de venta
( - ) Costo del producto:
Materiales
Mano de Obra directa
Gtos. Indirectos de Fab. Variables
Gtos. Indirectos de Fab. Fijos
800
200
100
150
50
Utilidad bruta por unidad

( - ) Gasto de operacin:
Variables
Fijos
Utilidad de Operacin
500
300
80
120
200
100
En una junta de consejo, uno de los miembros indic la posibilidad de llevar a cabo todo el procesamiento
del producto, que hasta la fecha se ha estado vendiendo, a otras empresas para que lo terminen. Pidi que
para la prxima reunin mensual el contralor preparara un informe del precio al cual se puede vender.
As como de los costos adicionales que se producirn. Dicho estudio mostr la siguiente informacin.
Precio de venta
Costos adicionales
Materiales
Gtos. Indirectos de Fab. Variables
Gtos. Indirectos de Fab. Fijos
Gtos. Fijos de venta
Mano de Obra fija
1,000
20
80
1,200,000 mensuales
500,000 mensuales
2,000,000 mensuales
Al estudiar estos datos, el consejo no poda tomar la decisin sobre si debera o no seguir procesando,
por lo que pidi al contralor que se los presentara en un anlisis marginal.
68
69
CASO PARA TAREA 1

Lavariere, Ltd. Fabrica diferentes estilos de estuches para joyas. La administracin estima que
durante el tercer trimestre de 2005, la compaa estar operando al 80% de su capacidad normal.
Debido a que la compaa desea un mayor aprovechamiento de la capacidad en planta,
considerar aceptar una orden especial.
Lavaliere ha recibido preguntas con respecto a rdenes especiales de dos compaas. La primera,
de JCP Inc. que le gustara comercializar un estuche para joyas similar a uno de los estuches de
Lavaliere. El estuche para joyas de JCP se comercializar bajo la marca de JCP. JCP, Inc., le ha
ofrecido $5.75 a Lavaliere por cada estuche para joyas, por 20,000 estuches que se deberan
enviar el 1 de octubre de 2005. Los datos de costos para el estuche de joyas de Lavaliere, que
sera similar a las especificaciones de la orden especial de JCP, seran los siguientes:
Precio de venta normal por unidad
Costos unitarios:
Materias Primas
Mano de Obra directa .5 hr a $6
Gastos indirectos de Fab. .25 hrs maq a $4
Costos Totales
9.00
2.50
3.00
1.00
6.50
Segn especificaciones proporcionadas por JCP, Inc. el estuche de la orden especial requiere
materias primas ms baratas, que slo costaran $2.25 por estuche. La administracin ha estimado
que los dems costos, el tiempo de mano de obra y el tiempo mquina sern los mismos que para
el estuche de joyas de Lavaliere.
La compaa Krage present la segunda orden especial, de 7,500 estuches para joyas a $7.5 por
estuche. Estos estuches se comercializaran bajo la marca de Krage y tendrn que enviarse el 1 de
octubre. El estuche para joyas de Krage es diferente de todos los estuches para joyas de la lnea
de Lavaliere, sus costos unitarios estimados son los siguientes:
Materias Primas
Mano de Obra directa .5 hr a $6
Gastos indirectos de Fab. .5 hrs maq a $4
Costos Totales
3.25
3.00
2.00
8.25
Adems, Lavaliere incurrir en costos de preparacin adicionales de $1,500 y tendr que comprar
un dispositivo especial del $2,500 para fabricar estos estuches; este dispositivo se desechar una
vez que se haya completado la orden.
Las capacidades de manufactura de Lavaliere estn limitadas por el nmero total de horasmquina disponibles. La capacidad de la planta bajo operaciones normales es de 90,000 horasmquina al ao, o 7,500 horas-mquina al mes. Los gastos indirectos fijos presupuestados para
2005 ascienden a $216,000. Todos los costos por gastos indirectos de manufactura se aplican a la
produccin con base en las horas-mquina a $4 por hora.
70
Lavaliere tendr todo el tercer trimestre para trabajar en las rdenes especiales. Los
administradores no esperan que se generen ventas repetidas de ninguna de las dos rdenes. La
poltica de la compaa no permite que Lavaliere le enve ninguna porcin de una orden a un
maquilador.
Debera aceptar Lavaliere cualquiera de ambas rdenes? Justifique su respuesta y muestre los
clculos.
71
72
CASO PARA TAREA 2

La Corporacin Marriot opera muchos hoteles alrededor del mundo. Suponga que uno de sus
hoteles en Dallas esta pasando por dificultades por la inauguracin de varios hoteles nuevos de la
competencia.
Para darle alojamiento a su tripulacin de vuelo, American Airlines le ha ofrecido a Marriot un
contrato para el ao prximo que establece una tarifa de $50 la noche por cuarto por un mnimo de
50 cuartos durante 365 noches. Este contrato le asegurara a Marriot la venta de 50 cuartos por
noche, an si algunos de estos cuartos permanecieran desocupados durante algunas noches.
El administrador de Marriot est indeciso sobre el contrato. Durante varias noches de temporada
alta durante el ao, el hotel podra vender el mismo espacio a $95 por cuarto.
Se Pide:
1. Suponga que se firma el contrato. Cul es el costo de oportunidad de los 50 cuartos el 20
de octubre, la noche en que se celebra una gran convencin de minoristas cuando todos
los cuartos de hotel de la ciudad estn ocupados? Cul es el costo de oportunidad el 28
de diciembre, cuando se espera que solo 10 de estos cuartos podran rentarse a una tarifa
promedio de $75?
2. Si la tarifa anual promedio por cuarto fuera de $90, qu porcentaje de ocupacin de los 50
cuartos en cuestin se tendran que rentar para que a Marriot le fuera indiferente aceptar la
oferta?
73
74
CASO PARA TAREA 3

Helens es un fabricante de vestidos de alta moda para dama, est planeando comercializar un
nuevo vestido de coctel para la temporada entrante.
Se necesitan 4 metros de tela para extender el patrn del vestido. La tela que sobra despus de
cortar el vestido se puede vender como retazo. La tela sobrante tambin podra utilizarse para
fabricar una capa y un bolso de mano que hagan juego con el vestido. Sin embargo, si la tela
sobrante se utiliza para fabricar la capa y la bolsa de mano, se necesitar tener ms cuidado al
cortar, lo que incrementar los costos del corte.
La compaa esperaba vender 1,250 vestidos sin la disponibilidad de la capa y la bolsa de mano.
La investigacin de mercado realizada por Helens revela que las ventas del vestido aumentarn un
20% por la disponibilidad de la capa y bolsa de mano que hacen juego con el mismo. La
investigacin de mercado indica que la capa y la bolsa de mano no se venderan por separado,
sino slo como accesorios del vestido. A continuacin se muestran diferentes combinaciones de
vestidos, capas y bolsas de mano que se espera sean vendidas a los minoristas.
Porcentaje del total
Juegos completos de vestido, capa y bolsa de mano.
Vestido y capa
Vestido y Bolsa de mano
Slo vestido
Total
70%
6%
15%
9%
100%
La tela utilizada para fabricar el vestido cuesta $12.50 el metro, o $50.00 para cada vestido. El
costo estimado de cortar el vestido si no se fabrican la capa y la bolsa de mano es de $20.00 por
vestido, y los sobrantes resultantes se pueden vender a $5.00 por cada vestido cortado. Si se
fabrican la capa y la bolsa de mano, los costos del corte aumentarn en la cantidad de $9.00 por
vestido. No quedarn retazos vendibles si se fabrican la capa y la bolsa de mano en las cantidades
estimadas. Los precios de venta y los costos para completar los tres artculos una vez que han sido
cortados son:
Vestido
Capa
Bolsa de mano
Precio Unitario
de Venta
200.00
27.50
9.50
Costo Unitario para completarlo

(excluyendo el costo de la tela y
la operacin de corte)
80.00
19.50
6.50
75
Se pide:
1. Calcule la utilidad o prdida incrementada de Helens por fabricar las capas y las bolsas de
mano junto con los vestidos.
2. Identifique los factores no cuantitativos que podra tener influencia sobre la administracin
de Helens en su decisin de fabricar las capas y las bolsas de mano que hacen juego con
el vestido.
76
INDUSTRIA PESQUERA
ANTECEDENTES GENERALES
A medida que la civilizacin avanza y con ella la necesidad de alimentar cada vez a ms y ms
gente, el hombre ha buscado la forma de lograr una mayor produccin de alimentos.
Desde los tiempos ms remotos se ha practicado la pesca, la caza y la recoleccin de frutos, como
principales actividades.
La pesca, siendo una actividad econmica primaria, ha ido evolucionando con el paso del tiempo,
desde la era primitiva en la que el hombre tomaba de lagunas y ros los diferentes tipos de peces
para su alimentacin, hasta la actualidad en la que el hombre ocupa medios adecuados para su
extraccin, y con eso se abre paso a la industrializacin.
No obstante, la pesca gira en torno a dos grandes actividades fundamentales: la extraccin y la
transformacin. La primera como instrumento importante a corto plazo, ayuda a constituirse junto
con otro tipo de industria del mismo sector como un elemento dinmico de produccin y generador
de fuentes de trabajo adems de contribuir en un aspecto comercial exterior, como un factor
medular para la entrada de divisas de las que tanto adolece y necesita el Pas.
Del total de la pesca mundial, el 40% es objeto de comercio internacional. El Japn, Canad y
Per, son los principales exportadores. Los Estados Unidos, Gran Bretaa y Alemania los mayores
importadores.
Relacionada directamente con la pesca, surge la industria pesquera o industrias derivadas de la
pesca, que pueden clasificarse en tres grupos que son:
Salazones
Conservas
Congelacin y reduccin, es decir, extraccin de aceites, harinas y otros productos del

pescado.
La industria de la elaboracin de aceites y harinas utiliza una cuarta parte de la pesca total
capturada en el mundo.
a) La pesca como industria

SE le califica como una industria extractiva de recursos renovables, entendindose como tales
aquellas tendientes a hacer producir a la naturaleza, o tomar de ella, satisfactores de necesidades,
aprovechando la metamorfosis de determinados elementos que poseen poder de recuperacin.
b) Tipos de especies
Existen diferentes tipos de especies, de las cuales se mencionan algunas a continuacin:
77
Anchoveta
Peto
Arenque
Pez vela del atlntico
Sierra
Sardina
Barrilete
Bonito
Rbalo
Jurel
Guachinango
Tiburn
Abuln
Cayo de hacha
Mojarra
Camarn
Almeja
Macarela
Langosta
Atn
Bagre
Pulpo
Caracol
Albacora
c) Perspectiva del mercado

De acuerdo a la preferencia de los consumidores, el pescado fresco ocupa el primer lugar en el
mercado de pescado y mariscos, siguiendo en orden de importancia la demanda de especies
enlatadas.
Segn cifras de aos anteriores el pescado fresco represent el 48 del total del consumo.
Los principales centros de consumo de productos pesqueros en general son los siguientes:
Mercado Interno
Exportacin
Distrito Federal
Estado de Mxico
Veracruz
Tabasco
Puebla
Estados Unidos
Japn
Gran Bretaa
Alemania
Estas entidades absorben un 60% de la demanda total de estos productos del Pas, siendo el
Distrito Federal el mayor consumidor con un 40% del total las principales especies demandadas
son la sardina enlatada, sierra, camarn y atn enlatado.
El principal comprador de pescado para exportacin son los Estados Unidos, que consume el
90% del total del producto exportado. En segundo lugar se encuentra Japn.
Las principales especies que consumen estos pases son: el camarn, abuln, langosta y atn.
En lo que se refiere a la entrega para proceso, la mayor parte de las empacadoras se
encuentran localizadas en la zona de Baja California, con diecisiete industrias, nueve de stas
en el Distrito Federal, seis en Sinaloa, etc., que representan el 70% del total de cuarenta y seis
empresas instaladas en toda la Repblica.
ENUNCIADO DEL PROBLEMA

Mxico tiene la fortuna de poseer grandes extensiones de fondos marino, lagunas y esteros con
aguas salobres, ros, lagos, presas y otros campos de aguas dulces, las cuales en unos casos
mantienen recursos pesqueros abundantes. Hay aproximadamente 500,000 kms cuadrados de
plataforma continental; sin embargo, slo 387,000 kms cuadrados son los disponibles para la
explotacin de pesqueras, de las cuales 234,700 kms cuadrados estn en el Golfo de Mxico y
78
los 153,100 kms restantes, se encuentran en las Costas del Pacfico y del Golfo de California, en
las que hay varias especies de importancia para la pesca, como lo son el camarn, el atn, etc.
Exposicin del caso
A pesar de todo lo mencionado, no todas las regiones o zonas del pas poseen las
caractersticas idneas para la actividad pesquera, pero la zona de Baja California es uno de los
lugares adecuados para el desarrollo de esta actividad.
Localizacin
La localizacin de las instalaciones estar ubicada en el poblado de San Carlos, en Baja
California Sur.
Ingeniera del Proyecto.
a) Inversin Fija
Instalaciones
Bodega y varios
5500,000
Maquinaria y Accesorios
Barco (300 Tons)
Redes
Otros Materiales
100000,000
10000,000
2000,000
b) Gastos
Pagos de tripulacin y empleados (depende de la captura)
Capitn
Maquinista
Navegante
Panguero
Asistente
Cocinero
Jefe de cubierta
Winchero
Cuatro Marineros pescadores.
Diversos gastos, Proyecto 1
3732,000
Incluye: combustible, lubricantes, vveres, mantenimiento, aparatos auxiliares y
renta de cajas para estiba.
Como se trabaja.
Se estima que habr un promedio de cinco salidas mensuales con captura promedio por cada
salida de cincuenta toneladas, que incluye captura de diferentes especies en cada salida, por lo
que se tiene que hacer una seleccin de las especies comerciales y las no comerciales se
regresarn al mar.
79
Las especies a capturar son:

Atn
Pulpo, tiburn y otros
45 toneladas por salida

5 toneladas por salida
Las caractersticas que deben reunir para su entrega a las plantas de proceso es de una
seleccin mnima, mientras que para la exportacin, la presentacin es importante, debiendo ser
de tamao uniforme y sin que vayan otras especies.
Precios y comercializacin
La venta se dirigir a las plantas procesadoras o industrias enlatadoras como mercado interno y
como exportacin estar destinado a los Estados Unidos.
Especie
Atn
Pulpo, tiburn y otros
Precios para proceso

por tonelada
Precios para exportacin

Por tonelada
25,000.00
20,000.00
40,000.00
-
Operaciones.
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
11)
12)
13)
14)
Adquisicin de Barco atunero en $100000,000.00

La depreciacin ser del 5% anual en lnea recta.
El impuesto sobre la venta de pescado es el 5% (impuesto estatal)
Los gastos en combustibles y lubricantes ascienden a $1250,000.00 anuales.
Renta de quinientas cajas, para estibar (cada una con capacidad de 100 kgs)
El pago de los tripulantes de la embarcacin, ser del 40% sobre la utilidad bruta de
cada salida.
El importe de vveres para consumo de la tripulacin asciende a $ 432,000 anuales.
Reparacin y mantenimiento $800,000
Los gastos administrativos son de $480,000
Para la venta de exportacin, se destinarn cuarenta toneladas de un total de cuarenta y
cinco pescadas, de la especie de atn.
El impuesto de exportacin ser del 20% sobre el total de las ventas
Fletes, acarreos y maniobras, ascienden a $2000,000
Se pagar 10% de impuesto sobre los salarios pagados para Seguro Social
Renta de aparatos auxiliares $500,000 anuales.
Objetivos:
1.
2.
3.
4.
Determinar cul sera el monto de la inversin inicial

Conocer cmo se obtendra mejor rendimiento de la inversin
Determinar cul sera el costo del proyecto.
Evaluar la rentabilidad de los siguientes proyectos.
i. Entregando pescado para proceso
ii. Entregando pescado para exportacin.
80
VI.- El presupuesto
maestro.
81
MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA
Hacia donde se quiere ir
1
Definicin de misin
Donde est
3
Identificacin del negocio
Definicin de valores
Anlisis de la industria
HOMBRE
CULTURA
SOCIEDAD
UNIVERSIDAD
Identificacin de los
factores bsicos de
competencia
Como lograr el cambio
7
Definicin de la direccin
de la estrategia
8
Definicin de planes de
accin
6
Identificacin de las
fuerzas y competencias
FORMAR PERSONAS INTEGRALMENTE, INSPIRADAS EN EL

HUMANISMO CATLICO DE DON VASCO DE QUIROGA, PARA
QUE SEAN AGENTES DE CAMBIO EN BENEFICIO DE LA
SOCIEDAD
Presupuestos.doc
82
83
84
SECUENCIA DEL PRESUPUESTO MAESTRO

Presupuesto de Ventas
Presupuesto de Produccin
Presupuestos de:
Requisitos de Materia Prima
Mano de Obra
Gastos Indirectos de Fabricacin
Costo de Produccin y Venta
Gastos de Administracin
Estado de Resultados de Operacin Presupuestado

Presupuesto de Efectivo
Adiciones de Activo No Circulante
Estados Financieros Proyectados
E.R.
Presupuestado
B.G.
Presupuestado
Flujo de Efvo
Presupuestado
85
86
La compaa Nuo, S.A. Fabrica dos productos: "Delta" y "Sigma". A fines de 1997 (Su primer ao de operaciones) desea elaborar el
el presupuesto maestro para 1998, en el cual se tratarn de plasmar las acciones necesarias para lograr el lugar que la direccin desea.
El estado de situacin financiera hasta el 31 de diciembre de 1997 se espera que sea el siguiente:
Compaa Nuo, S.A.
Estado de situacin financiera al 31 de diciembre de 1997
Activo
Circulante
Banco
50,000
Clientes
86,000
Productos terminados
296,000
Materia Prima
180,000
Total Circulante
612,000
No Circulante
Terreno
214,000
Edificio y equipo industrial

Depreciacin Acumulada
1,100,000
400,000
700,000
Total No circulante
914,000
SUMA EL ACTIVO
1,526,000
Pasivo
A corto plazo
Proveedores
240,000
Impuestos por pagar
180,000
Total Pasivo
420,000
Capital Contable
Capital Aportado
900,000
Capital Ganado
206,000
Total Capital Contable
1,106,000
SUMA EL PASIVO Y CAPITAL
1,526,000
87
DATOS:
88
Requerimientos de los productos:

Delta
Sigma
Materia prima A
Kgs
Materia prima B
Kgs
Horas de mano de obra directa
1er Semestre
Costo de Mano de obra directa por hora
50.00
2 Semestre
60.00
Costos indirectos de fabricacin se aplican en base a las horas de mano de obra directa.
Inventarios
Inventario
Inventario
Costo para
Costo para
Inicial
Final deseado
el 1er Sem
el 2 Sem
(Unidades)
(Unidades)
Kg
Kg
Materia Prima A
4,000
3,000
20.00
26.00
Materia Prima B
2,500
1,000
40.00
50.00
Delta
200
300
Sigma
400
150
Se desea tener la misma cantidad de inventario final en materia prima y de productos

terminados en cada semestre.
Se tiene un saldo de efectivo de $ 50,000.00
Ventas
La inflacin esperada es del 40% durante un ao, es por ello que al inicio del segundo
semestre aumentan los precios y costos.
89
Precio de Venta
Ventas Planeadas (Unidades)
1er Sem
2 Sem.
1er Sem
2 Sem.
Delta
600.00
720.00
2,000
2,000
Sigma
700.00
840.00
3,000
3,000
Los gastos financieros sern de $ 30,000.

La valuacin de los inventarios se realiza a travs de UEPS.
Los gastos indirectos de fabricacin que se han estimado para el ao 1998 son:
Depreciacin
100,000
Supervisin
700,000
Seguro
400,000
Mantenimiento
116,000
Accesorios
60,000
Energticos
200,000
Los gastos de administracin y venta que se han estimado para el ao 1998 son:
Sueldos
150,000
Comisiones
60,000
Publicidad
300,000
Accesorios
60,000
Depreciacin
50,000
Varios
30,000
Las ventas se realizan al contado en un 90%.

El terreno se incrementa a $ 758,700 y el edificio y el equipo industrial a $ 2'000,000.
Se espera que la depreciacin del ao sea de $ 687,500.
Se pidi un prstamo al banco por $ 100,000 y se debe a proveedores $ 70,790.
90
91
92
93
Ejemplo PRESUPUESTO DE EFECTIVO

La empresa Karol, S.A., proporciona la siguiente informacin para elaborar el presupuesto de efectivo:
1
Las ventas presupuestadas para el 1er trimestre del 2002

Enero
Ventas
100,000
Febrero
120,000
Marzo
80,000
80% de las ventas son a crdito y 20% restante al contado. De las ventas a crdito, 70%
se cobra en el mes que corresponda y el saldo durante el siguiente.
Las cuentas por cobrar correspondientes a diciembre del 2001 ascienden a $18,000.
2
Las compras presupuestadas para 2002 son:

Enero
Compras
Febrero
40,000
30,000
Marzo
60,000
Las compras de diciembre del 2001 ascendieron a $20,000. Se paga a los proveedores
durante el siguiente mes de la compra.
3
En el mes de febrero se compra maquinaria por $100,000 que se liquidar en eses mismo mes.
94
Otros ingresos y gastos en efectivo son:

Enero
Otros
Ingresos
Marzo
1,000
800
3,000
500
300
1,000
Otros Gastos
5
Febrero
La nmina que se liquidar en 2002 ser:

Enero
Nmina
10,000
Febrero
12,000
Marzo
12,000
Se pidi un prstamo hipotecario de $50,000 que ser otorgado en marzo.
El impuesto sobre la renta ser de $15,000 pagadero en marzo
Se planean nuevas aportaciones de los accionistas por $20,000 al principio del ejercicio 2002.
El saldo mnimo en efectivo por mantener ser de $5,000; al inicio haba $5,000
Elaborar:
a) Cdula de cobranza de las ventas a crdito
b) Cdula de entradas de efectivo
c) Cdula de salidas de efectivo
d) Presupuesto de Efectivo
e) Fije polticas de financiamiento e inversiones de excedentes.
a) Cdula de cobranza
Enero
Febrero
Marzo
70% de las ventas a crdito
56,000
67,200
44,800
30% de las ventas a crdito
18,000
24,000
28,800
74,000
91,200
73,600
Del periodo anterior
b)
Cdula de entradas de efectivo

Enero
Febrero
Marzo
Entradas normales
Ventas al contado
20,000
24,000
16,000
Cobro a clientes
74,000
91,200
73,600
Total
94,000
115,200
89,600
95
Entradas Excepcionales
Otros ingresos
1,000
800
Prstamo
3,000
50,000
Aportaciones nuevas
20,000
Total
21,000
800
53,000
115,000
116,000
142,600
Total de entradas
c) Cdula de salidas de efectivo:

Enero
Febrero
Marzo
Salidas normales
Pago de nmina
10,000
12,000
12,000
Pago Proveedores
20,000
40,000
30,000
ISR
Total
30,000
15,000
52,000
57,000
300
1,000
Salidas Excepcionales
Otros gastos
500
Compra de maquinaria
Total
Total de salidas
100,000
500
100,300
1,000
30,500
152,300
58,000
d) Presupuesto de efectivo
96
Enero
Saldo inicial
Febrero
Marzo
5,000
5,000
5,000
Entradas
115,000
116,000
142,600
Disponible
120,000
121,000
147,600
Salidas
30,500
152,300
58,000
Saldo antes del mnimo
89,500
(31,300
)
89,600
5,000
5,000
5,000
84,500
(36,300
)
84,600
deseado
Mnimo deseado
Sobrante o faltante
Enero
Saldo inicial
Febrero
Marzo
5,000
89,500
53,200
Entradas
115,000
116,000
142,600
Disponible
120,000
205,500
195,800
Salidas
30,500
152,300
58,000
Saldo antes del mnimo
89,500
53,200
137,800
5,000
5,000
5,000
84,500
48,200
132,800
deseado
Mnimo deseado
Sobrante o faltante
97
Ejercicio para clase 1

La tienda de ropa Las Rosas, S.A. desea saber a cunto ascendera y en qu momento se
manifestarn sus necesidades de efectivo dentro de los seis meses siguientes a la fecha (1 de
agosto). Para ello le proporcionan los siguientes datos:
Las ventas son 30% al contado y 70% a crdito. De las ventas a crdito, 80% se cobran un mes
despus de la venta y el 20% restante, dos meses despus.
Se compra en un mes determinado lo que se espera vender el siguiente. El costo de material es de
30% sobre las ventas.
Se desea tener un mnimo de $40,000 en efectivo; la misma cantidad constituye el saldo inicial. Los
prstamos se obtienen en cantidades de $10,000 con inters de 4% mensual. Los sobrantes
pueden invertirse en bonos de 3.5% mensual.
En febrero se elabor el presupuesto de ventas para un ao, en la actualidad las ventas reales han
sido casi exactamente las presupuestadas, por lo que el presupuesto se considera una buena
referencia. Las ventas reales hasta el momento han sido:
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
130,000
160,000
150,000
120,000
180,000
El presupuesto ventas de para los siguientes meses es:

Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Enero
Febrero
240,000
260,000
220,000
380,000
480,000
180,000
160,000
Los sueldos y salarios del semestre en cuestin sern:

Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Enero
54,000
56,000
56,000
58,000
58,000
54,000
98
La renta mensual es de $4,000 y el gasto por depreciacin de $1,300 mensuales. Se tiene

programa la venta de una maquinaria obsoleta para octubre por lo que se recibirn $50,000. En
diciembre se espera recuperar un seguro pendiente por $20,000. En el mes de septiembre se paga
la cuota anual de la cmara correspondiente por $15,000. En noviembre se paga la primera parte
de las compensaciones adicionales a los trabajadores por $3,800 y en diciembre la segunda parte
por $9,800.
Se pide:
a)
b)
c)
d)
e)
Cdula de cobranzas de las ventas a crdito

Cdula de entradas de efectivo
Cdula de salidas de efectivo
Presupuesto de Efectivo
Fechas y cantidades para peticin de prstamos, en caso de faltantes; o de inversin, en caso
de sobrantes.
99
Ejercicio para clase 2

La compaa Exportemos, S.A. proporciona la siguiente informacin para que se elabore un
presupuesto de efectivo de los prximos seis meses a partir del 1 de enero, que muestre las
cdulas para llegar a l, y adems ofrezca sugerencias sobre monto y tiempo para invertir los
fondos o pedir prstamos.
Las ventas se hacen 50% al contado y 50% crdito a un mes de plazo; el mes pasado se vendieron
$90,000 y los siguientes meses se espera:
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
1000,000
850,000
850,000
950,000
800,000
1100,000
1150,000
En el ejercicio pasado se obtuvo una utilidad gravable de $3420,000.

La compaa alquila parte de su edificio en $200,000 anuales y cobra $16,666 mensuales.
La depreciacin es de $600,000 anuales.
Intereses por diversos conceptos:
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Ingresos
5,000
80,000
8,000
15,000
30,000
Gastos
10,000
13,000
7,000
3,000
2,000
Se acept un proyecto para reemplazar un activo cuyo precio es de $90,000. Su compra se

efectuar en marzo y la venta del activo viejo redituar $60,000 en mayo; la instalacin del nuevo
activo importa $10,000.
Se pagarn sueldos por $250,000 durante los primeros cuatro meses y por $280,000 los dos
siguientes.
Las compras representan 65% de los que se espera vender el siguiente mes.
La tasa de impuestos es del 35% y se pagan mensualmente.
La empresa cuenta con $1000,000 de fondos invertidos en diciembre a cuatro meses al 3.5%
mensual, pagadero mensualmente.
100
La compaa tiene la poltica de mantener un mnimo de $50,000 en bancos. El saldo inicial es de

$40,000.
Los prstamos se otorgan en cantidades de $10,000, con un inters del 4% mensual. Se piden el
primer da del mes en que se necesitan y se pagan el ltimo da del mes en que haya sobrantes.
101
CASO PARA TAREA 1

El director de presupuestos de Impact Helmet Company, con ayuda del contralor, el tesorero, el
gerente de produccin y el gerente de ventas, recopil los datos siguientes para utilizarlos en el
desarrollo del estado de ingresos presupuestado para el mes de agosto de 2002:
a) Ventas estimadas para agosto
Concepto
Casco para Batear
Casco para futbol
Unidades
19,400
42,300
Precio de venta
38.00
65.00
b) Inventarios estimados al 1 de agosto:

Materiales directos:
Plstico
Revestimiento de espuma
Casco para Batear
Casco para futbol
9,500 kgs
4,700 kgs
Unidades
2,450
3,900
Costo
21.00
40.00
c) Inventarios deseados al 31 de agosto:

Materiales directos:
Plstico
Casco para Batear
Casco para futbol
11,400 kgs
4,500 kgs
Unidades
2,400
3,500
Costo
21.00
40.00
d) Materiales directos utilizados en produccin:

En la produccin de cascos para
batear
Plstico
Revestimiento de hule espuma
Kilogramos por unidad de

producto
1.50
.50
En las produccin de cascos para
102
futbol
Plstico
3.50
1.00
Costos de Materiales
Plstico
Revestimiento de hule espuma
$6.00 por kg
$3.50 por Kg
e) Requerimiento de Mano de Obra directa:
f)
Casco para Batear

Depto. De moldeado
Depto. De ensamble
Horas
.15
.30
Costo por hora

15.00
12.00
Casco para futbol

Depto. De moldeado
Depto. De ensamble
.20
.50
15.00
12.00
Costos estimados de gastos indirectos de produccin para agosto:

Salarios indirectos de produccin
Depreciacin de planta y equipo
Energa y luz
Seguro e impuesto sobre la propiedad
265,000
63,000
24,000
9,700
g) Gastos de operacin estimados para agosto:

Salarios de ventas
Gastos de publicidad
Sueldos en oficina
Depreciacin de eq. De oficina
Telfono de ventas
Telfono de administracin
Gastos de viaje, ventas
Artculos de oficina
Administrativos diversos
295,700
183,200
145,800
6,200
4,700
900
42,100
4,000
5,000
h) Otros ingresos y gastos estimados para agosto:

Ingresos por intereses
12,500
103
Gastos por intereses

i)
15,700
Tasa de impuestos estimada: 35%
Se pide:
1. Hacer un presupuesto maestro.
104
CASO PRCTICO PRESUPUESTOS

Durante el mes de octubre del presente ao el dueo de la empresa (considerada como pequea
empresa, y, por lo tanto, con una estructura organizacional reducida), decidi solicitar a su contador
general que le presentase un estado de resultados y un balance general, basado en datos
histricos hasta septiembre del ao y proyectado para el mes de diciembre de este ao. El director
de la empresa recibi los siguientes informes:
Estado de resultados proyectado por el periodo

Del 1 de Enero al 31 de diciembre de 2004
(Nueve meses histricos y tres meses estimados)
Ventas Netas
Costo de Ventas
Utilidad Bruta
155,000
133,000
22,000
Gastos de Operacin
9,000
Utilidad en Operacin
13,000
Gastos Financieros
Utilidad entes de impuestos
800
12,200
Impuesto sobre la renta (35%)

Participacin de utilidades de trab. (10)
4,270
1,220
UTILIDAD DISTRIBUIBLE NETA
6,710
105
Balance General Proyectado al 31 de diciembre de 2004

(Nueve meses histricos y tres meses estimados)
ACTIVO
Circulante
Caja y Bancos
Cuentas por Cobrar
Inventarios
Materias Primas
Producc en Proceso
Produce Terminados
Otras Cuentas por Cobrar
97.788
10,000
57,300
28,488
3,900
10,300
14,288
Fijo
A Costo De Adquisicin
Depreciacin acumulada
2,000
92,500
150,000
(57,500)
Activo TOTAL
190.288
PASIVO
Corto Plazo
Proveedores
Impuestos por pagar
57.888
6.400
64.288
Largo Plazo
Acreedores Diversos
10.000
10.000
Pasivo TOTAL
74,288
CAPITAL CONTABLE
Capital Social
Utilidades Acumuladas
108,000
8,000
Capital Contable
116,000
PASIVO + CAPITAL
190,288
Porcentaje de utilidad neta contra ventas, despus de impuestos:

6,710 / 155,000 = 4.33%
Porcentaje de utilidad neta contra capital contable (inversin de accionistas):
6,710 / 116,000 = 5.78%
106
El dueo pensaba tendra mejor rendimiento invirtiendo en valores de renta fija?

Porcentaje de utilidad neta contra activo total
6,710 / 190,288 = 3.53%
El dueo pensaba pagar este rendimiento la tasa de inters que yo le pago al banco?
Despus de analizar estas cifras con el contador, llegaron a la conclusin de que con cualquier
hecho desaparecera su pequea utilidad; lo cual podra suceder por alguna de las siguientes
causas:
a) Si la competencia lo obligara a reducir sus precios
b) Si conceda un pequeo aumento adicional a los incrementos normales de mano
de obra.
c) Si fuese necesario trabajar mayor nmero de horas extras para pensar la
disminucin en la eficiencia productiva.
d) Si el impuesto predial, derechos por consumo de agua o energa elctrica o las
primas de seguro sufriesen un aumento considerable.
e) Si la inflacin fuera superior a lo planeado
f) Cualquier otra variable de las muchas posibles.
El contador y el dueo discutieron ampliamente las cifras y resultados, as como la precaria
situacin econmica de la empresa. El contador le sugiri que implantase un plan de utilidades
como resultado de la elaboracin y aplicacin de un presupuesto detallado de las operaciones de la
empresa. El dueo, entre iracundo y sarcstico, le contest que su empresa era demasiado
pequea para darse el lujo de aplicar algo tan costoso y complicado como lo es un presupuesto,
apoyando lo anterior en que proyecto as acabara con las exiguas utilidades arrojadas por el
estado de resultados. Con toda calma, el profesional rebati esa posicin derrotista, aduciendo que
una inversin en un presupuesto deber justificarse slo con un aumento de las utilidades o
reduccin de los costos actuales. Si un presupuesto sencillo y simple no lograba ms que cubrir su
propio costo, no deber de ser aplicado. Pero trat de convencerlo de esto, sealndole algunas
razones por las que crea se haban obtenido malos resultados, las cuales se pudieron haber
evitado si se hubiese contado con un presupuesto cuidadosamente elaborado que fuese gua de
las operaciones de la empresa ya planeadas en el mismo. Las razones que el contador dio, fueron
las siguientes:
No se haba elaborado un pronstico adecuado de las ventas. La estimacin inicial de

ventas (calculadas de forma intuitiva y sin base alguna) haba generado una insuficiencia
en la produccin del primer trimestre y un exceso para el segundo. Durante el tercero, el
nivel de ventas se mantuvo, pero la empresa perdi oportunidades al principio, porque no
saba cul sera el comportamiento del mercado, quedando en descubierto ya avanzado el
trimestre y teniendo que trabajar horas extras sumamente costosas. El aumento en la
produccin no satisfizo la demanda, por lo que se recibieron cancelaciones de pedidos por
ms del 15% de los recibidos.
Las variaciones drsticas en los volmenes de produccin generaron capacidad ociosa; el

costo de esto afect fuertemente a las utilidades.
La planta de empleados oscil entre 5 y 25 obreros, adems de las mencionadas horas

extras excesivas pagadas a sobre costo; adicionalmente, el costo de capacitacin rpida
107
del nuevo personal fue excesivo y la productividad disminuy por la inexperiencia del
personal nuevo.
En varias ocasiones se tuvieron que pedir crditos de emergencia al banco, por no haber
planeado los flujos de efectivos peridicos; esto gener costos adicionales en el
financiamiento por las tasas contratadas y por los plazos aparentemente superiores a los
que realmente se necesitaron.
Despus de escuchar estos razonamientos, el dueo de la empresa autoriz al contador para que
reuniese la informacin mnima indispensable para estructurar un presupuesto sencillo y que
incluyese los planes que el empresario tena para su negocio en el siguiente ciclo.
Para iniciar le solicit al gerente general le diese sus metas mnimas a alcanzar en utilidades: stas
fueron del 18% sobre las ventas netas, despus de impuestos; le inform que deseaba obtener una
utilidad sobre su inversin promedio de cuando menos el 20% despus de impuestos.
Con esta informacin, el contador elabor un plan de accin para poder estructurar l mismo el
presupuesto:
1. Solicitar al nico vendedor de la empresa que formule un detallada y cuidadoso pronstico
de ventas, para someterlo a la autorizacin del gerente general. Como en todo presupuesto
tradicional el pronstico de ventas sera la base de elaboracin del mismo.
2. Obtener del jefe de produccin (un obrero que empez en la empresa hace 20 aos como
tal y que ahora es el jefe de produccin) todas las especificaciones del producto para poder
determinar con exactitud el costo de materiales y necesidades de materias primas.
3. Obtener del jefe de produccin informacin suficiente sobre el proceso de produccin,
incluyendo tiempo de mano de obra, costos por hora de los salarios de obreros y los gastos
indirectos de produccin.
4. Revisar toda la informacin obtenida con el dueo-gerente, as como las estimaciones de
gastos de venta, administracin y financieros que l mismo obtendra.
Al ver el plan de accin el dueo estuvo de acuerdo con el contador, dicindole que pareca
razonable tanto el procedimiento como la forma de llevarlo a cabo, ya que el costo previsto para su
elaboracin no pareca excesivo; decidi ponerlo a prueba durante el siguiente ejercicio. La fecha
programada para entregar el presupuesto con cifras preliminares era a finales de noviembre.
Acordado lo anterior, el contador platic con el vendedor y al recibir sus pronsticos, por trimestres,
sobre las ventas para el ejercicio 2005, los revis y aprob las siguientes cifras:
X
Precio de Venta
1er Trimestre
2do Trimestre
3er Trimestre
4to Trimestre
Y
4.00
4.80
5.76
6.90
PRODUCTO TOTAL
6.20
7.44
8.93
10.70
Ventas en unidades
108
1er Trimestre
2do Trimestre
3er Trimestre
4to Trimestre
4,000
8,000
12,500
3,500
1,500
3,000
6,500
2,000
5,500
11,000
19,000
5,500
SUMAS
28,000
13,000
41,000
El jefe de produccin proporcion la siguiente informacin:
MATERIAL DIRECTO UNITARIO Y COSTO DE ADQUISICIN

Tipo
de
Material
A
B
C
Unidad de
material
Unidades de material
por
unidades
de
producto
x
y
Metro
Kilo
Parte
2
0
1
Precio
Unitario
material
$
2
2
3
Costo por material por

unidad de producto
x
0.30
0.60
0.70
Costo total unitario de material
y
0.60
0
0.70
0.60
1.20
2.10
1.30
3.90
MANO DE OBRA DIRECTA, TIEMPOS Y COSTOS POR HORA

Depto
Corte
Ensamble
Totales
Produccin
Unidades por hora
Horas por unidad de

producto
10
2.5
5
2
0.1
0.4
0.2
0.5
0.5
0.7
Tarifa por
hora
$
0.57
0.57
Costo de mano de
obra directa por
unidad de producto
x
Y
0.057
0.228
0.114
0.285
0.285
0.399
NOTA: Se estima que la mano de obra se incrementar en 22% trimestral.

El jefe de produccin hizo una estimacin de los gastos indirectos de produccin anuales, siendo
sta la siguiente:
109
Concepto
Importe
Mano de obra indirecta

Materiales indirectos
Energa elctrica
Sueldos de supervisin
Mantenimiento de equipo
Diseo e investigacin
Impuestos
Seguros
Depreciacin de equipo
1,200
960
600
3,600
800
1,730
480
550
15,000
TOTAL
24,570
De los gastos indirectos anteriores, se estima que cada departamento absorbe la siguiente
proporcin de gasto:
Prensas
Ensamble
5,670
18,900
Total
24,570
Gracias a la experiencia que el contador tiene por los aos que lleva trabajando en la empresa,
elabor su propia estimacin, sujeta a pequeas correcciones por parte del director de la empresa,
fue la siguiente para todo el ao:
Concepto
GASTOS DE VENTA
Salarios de venta
Transporte y fletes
Publicidad
Importe
3,800
1,600
1,000
Total Gtos VENTA

GASTOS DE ADMON.
Salarios administrativos
Papelera y arts. Oficina
Telfono
Honorarios Profesionales
Total Gtos. ADMON
6,400
6,000
1,000
700
1,500
9,200
110
TOTAL GTOS DE OPERACION
15,600
El contador decidi anotar toda la informacin que pudiese tener algn efecto sobre los planes de
la compaa para el siguiente ao, antes de proceder a la elaboracin de planes detalladas para el
presupuesto. Los hechos relevantes fueron los siguientes:
1
La empresa produce sus dos modelos de productos para acumular inventarios. El inventario de
productos terminados al iniciarse el periodo del presupuesto, el 1 de enero de 2005, se ha
estimado como sigue:
MODELO X
MODELO Y
2,000 unidades
2,000 unidades
El jefe de produccin le inform que esperaba tener una existencia de productos terminados al
finalizar el periodo, en diciembre e 2005, como sigue:
MODELO X
MODELO Y
4,000 unidades
1,000 unidades
Agreg que lo ideal sera que el inventario final de productos terminados al cierre de cada uno de
los primeros tres trimestres fuese igual a una cuarta parte de las ventas pronosticadas para el
siguiente trimestre, en cada modelo.
2
Se calculaba tener los siguientes materiales en existencia el 1 de enero de 2005:
Material A
Material B
Material C
4,000 unidades
1,000 unidades
3,000 unidades
Se planearon las compras de materiales para tener siempre lista una quinta parte del material que
se haba planeado emplear en el siguiente trimestre, al finalizar los primeros tres trimestres. Al 31
de diciembre de 2005 se esperaba tener la siguiente existencia de materiales:
Material A
Material B
Material C
3,200 unidades
1,200 unidades
2,600 unidades
3
Se esperaba que los inventarios de produccin en proceso se conservasen constantes. De esta
forma el nmero de unidades en proceso al final de cualquier trimestre, no debera ser de mucha
importancia y que no se esperaba que sufriese cambios el valor sealado en el balance general al
31 de diciembre de 2005.
4
La mano de obra directa debera incurrirse por trimestre, de acuerdo con el plan de produccin, y
podrn variar con el volumen de produccin. Se esperaba que los gastos indirectos se erogasen en
111
cantidades iguales cada trimestre y seran fijos. Todos los gastos de mano de obra directa y los
pagos en efectivo de ciertos gastos indirectos seran cubiertos en el propio trimestre en el que se
incurrieron.
5
La depreciacin sobre las propiedades, planta y equipo promediaban un 10% del costo de
adquisicin. Asimismo, se estimaba una revaluacin de activos fijos de 50% adicional a su valor de
adquisicin, con depreciacin anual del 10% sobre esta cantidad, pero no deducible para efectos
de impuestos. El cargo a resultados se hara a partir del siguiente ejercicio en que se lleve a cabo
la revaluacin. Como resultado del presupuesto, 2005 sera el primer ao en que se revaluaran los
activos fijos.
6
Se esperaba que todos los gastos de operacin se incurriesen en cantidades iguales cada
trimestre, o sea que son gastos fijos, y seran cubiertos en efectivo en el propio trimestre al que
correspondiesen.
7
Por lo general, se lograba cobrar el 40% de las cuentas por cobrar en el mismo trimestre en el que
se generaron las ventas y el 60% restantes en el siguiente trimestre.
8
El director de la empresa ya haba discutido unos proyectos para la adquisicin de equipo de
produccin que sera cubierto en efectivo en la siguiente forma:
1er Trimestre
2do Trimestre
3er Trimestre
4to Trimestre
20,000
10,000
7,000
15,000
TOTAL
52,000
No se estimaba depreciacin alguna sobre estas partidas durante 2005.

9
Los impuestos acumulados sobre utilidades para el ao 2004 se pagaran en abonos trimestrales
iguales. En el presupuesto se tom en consideracin la tasa normal de impuestos del 35% y 10%
de PTU para 2004.
10
La empresa tena abierta una lnea de crdito a corto plazo con el banco local, a una tasa del 65%
anual, para poder hacer frente a sus necesidades, como por ejemplo, para cubrir sus existencias y
financiar sus cuentas por cobrar. Los prstamos se le otorgaban en mltiplos de $1,000 y se
supona que se poda tomar al principio del trimestre para el que se necesitaban. Se calculaba que
el pago de los intereses se efectuara en efectivo, al finalizar el trimestre del pago del prstamo,
con base en el saldo insoluto de capital prestado, desde la fecha del prstamo o del ltimo abono.
La compaa deseaba tener un mnimo de $1,000 en efectivo constantemente.
11
Los pasivos a diciembre de 2004 se pagan en parcialidades iguales durante 2005.
112
12
Las compras a proveedores durante 2005 se pagarn al final de cada trimestre en efectivo.
Con toda esta informacin recopilada, analizada, revisada y aprobada, el administrador procedi a
formular sus planes de trabajo.
113
VII.- Anlisis gerencial de

los estados financieros
114
El proceso contable y el anlisis financiero
Mundo real de los negocios
Mundo contable y financiero
115
ESTADOS FINANCIEROS
El Boletn B-1 Objetivos de los Estados Financieros
Estado de Posicin Financiera

Estado de Resultados
Estado de Variaciones al Capital
Estado de Cambios en la Situacin Financiera
Notas a los Estados Financieros
Objetivo: Informar sobre la situacin financiera de la entidad:
Decisiones de Inversin y crdito

Solvencia y Liquidez
Estructura de Capital
Fuentes y destinos de los recursos financieros
Eficiencia de la Administracin
116
ESTADO DE POSICIN FINANCIERA o BALANCE GENERAL

El boletn A-11 define lo siguiente:
Activo:
Es el conjunto o segmento, cuantificable, de los beneficios econmicos futuros fundadamente
esperados y controlados por una entidad, representados por efectivo, derechos, bienes o servicios,
como consecuencia de transacciones pasadas o de otros eventos ocurridos.
Pasivo:
Es el conjunto o segmento, cuantificable, de las obligaciones presentes de una entidad particular,
virtualmente ineludibles, de transferir efectivo, bienes o servicios en el futuro a otras entidades,
como consecuencia de transacciones pasadas o de otros eventos ocurridos.
Capital Contable:
Es el derecho de los propietarios sobre los activos netos que surge por aportaciones de los dueos,
por transacciones y otros eventos o circunstancias que afectan una entidad y el cual se ejerce
mediante reembolso o distribucin.
Utilidad Neta:
Utilidad neta es la modificacin observada en el capital contable de la entidad, despus de su
mantenimiento, durante un periodo contable determinado, originada por las transacciones
efectuadas, eventos y otras circunstancias, excepto las distribuciones y los movimientos relativos al
capital contribuido.
117
118
119
ESTADO DE RESULTADOS
El Boletn A-11 define como:

Ingreso
Es el incremento bruto de activos o disminucin de pasivos experimentado por una entidad, con
efecto en su utilidad neta, durante un periodo contable, como resultado de las operaciones que
constituyen sus actividades primarias o normales.
Ganancia
Es el ingreso resultante de una transaccin incidental o derivada del entorno econmico, social,
poltico o fsico, durante un periodo contable, que por su naturaleza se debe presentar neto de su
costo correspondiente.
Gasto
Es el decremento bruto de activos o incremento de pasivos experimentado por una entidad, con
efecto en su utilidad neta, durante un periodo contable, como resultado de las operaciones que
constituyen sus actividades primarias o normales y que tienen por consecuencia la generacin de
ingresos.
Prdida
Es el gasto resultante de una transaccin incidental o derivada del entorno econmico, social,
poltico o fsico en que el ingreso consecuente es inferior al gasto y que por naturaleza se debe
presentar neto del ingreso respectivo.
El Boletn B-3, especficamente nos dice:
Objetivos del Estado de Resultados
Rentabilidad
Potencial de Crdito
Flujo de Efectivo
Evaluar desempeo
Medir Riesgo
Reparto de dividendos
120
121
122
123
124
125
126
Relacin entre estados financieros y

caractersticas fundamentales
127
Qu son las razones financieras?

Es el resultado de dividir dos rubros de alguno o algunos de los estados financieros. Son simples
cocientes de una operacin aritmtica.
Caractersticas de las Razones Financieras.
No tienen unidad de medida. Esto permite comparar informacin de diferentes pases.
Rompen con problemas de tamao. Esto permite comparar informacin de empresas de

distinto tamao.
Eliminan problemas de tiempo en cuanto al poder adquisitivo del dinero (pesos corrientes).
Esto permite comparar informacin de diferentes aos sin necesidad de actualizar los
datos.
Contra qu se pueden comparar las razones financieras?
Contra la historia de la misma empresa
Contra otras empresas del mismo sector industrial
Contra metas establecidas por la alta direccin o el Consejo de Administracin.
Tipos de razones financieras
Liquidez: Para analizar la capacidad de la empresa de cumplir con sus compromisos de

pago a corto plazo.
Apalancamiento o Solvencia: Para analizar la estructura financiera de la empresa y su

capacidad de pago a largo plazo.
Rendimiento o Rentabilidad: Para medir la capacidad de la empresa de generar utilidades.
Actividad: Para analizar la eficiencia de la operacin de la empresa.
Mercado: Para analizar la sobre o sub valuacin del precio de la accin de la empresa.
128
Razones Financieras de Liquidez
Liquidez
Liquidez cida
Del Efectivo
ACTIVO CIRCULANTE
Activo Circulante
Pasivo Circulante
Activo Circulante Inventarios
Pasivo Circulante
Activo Disponible
Pasivo Circulante
PASIVO CIRCULANTE
Activo Disponible
Cuentas por Cobrar
Inventarios
ACTIVO FIJO
PASIVO DE LARGO PLAZO
CAPITAL CONTABLE
129
Razones Financieras de Apalancamiento o Solvencia
Apalancamiento
Pasivo Total
Capital Contable
Endeudamiento
Pasivo Total
Activo Total
Cobertura
Intereses a cargo
Compromisos de pago
a corto plazo
Pasivo de corto plazo

Capital Contable
Capitalizacin
Pasivo de largo plazo

Capital Contable
Riesgo en
extranjera
moneda
Pasivo en moneda extranjera

Pasivo Total
ACTIVO CIRCULANTE
PASIVO CIRCULANTE
ACTIVO FIJO
CAPITAL CONTABLE
Razones Financieras de Rentabilidad o Rendimiento

Con respecto a las ventas
130
Margen bruto de ventas
Margen operativo de ventas

Margen neto de ventas
Utilidad Bruta
Ventas
Ventas
Utilidad neta
Ventas
Con respecto a los recursos invertidos
Retorno de la inversin (ROI)
Retorno sobre el capital
Utilidad neta
Activo total promedio
Utilidad neta
Capital contable promedio
131
Razones Financieras de Actividad

Rotacin de cartera
Das de cartera
Venta anual
Ctas por cobrar promedio
360
Rotacin de cartera
Rotacin de inventario
Costo de Venta Anual

Inventarios Promedio
Das de inventario
360
Rotacin de inventario
Rotacin de ctas por pagar
Compras anuales
Ctas. Por pagar Promedio
Das de cuentas por pagar
360
Rotacin de ctas por pagaro
Rotacin de Activo Total
Venta Anual
Activo Total promedio
Rotacin de Activo Fijo
Venta Anual
Activo Fijo promedio
ACTIVO CIRCULANTE
PASIVO CIRCULANTE
ACTIVO FIJO
CAPITAL CONTABLE
Razones Financieras de Mercado

Definiciones
Utilidad por accin (UPA)
Utilidad neta
Nmero de acciones
132
Valor en Libros (VL)
Capital Contable
Numero de acciones
Valor de mercado o precio (VM o P)
Precio determinado en el piso

de remates por oferta y
demanda.
Mltiplo precio/utilidad
Valor de mercado
Utilidad por accin
Mltiplo precio/valor en libros
Valor mercado
Utilidad en libros
ANLISIS DE TENDENCIAS
Razn Financiera
Circulante
cido
Rotacin de ctas por cobr
Rotacin de activo fijo
Apalancamiento
Capitalizacin
Cobertura
Margen Bruto de venta
Margen neto de venta
2000
2001
2002
Sector
Industrial
2002
1.10
.70
6.00
2.20
1.00
.40
4
30%
13%
.92
.71
6.80
2.20
1.00
.30
5
24%
9%
.87
.69
7.70
1.60
1.00
.20
6
25%
10%
1.00
.60
10.00
2.40
1.00
.40
4
37%
18%
ANLISIS DE PROPORCIONES
ESTADO DE RESULTADOS
Ventas Netas
Costo de Ventas
Utilidad Bruta
Gastos de Operacin
Costo integral de financiamiento
Utilidad antes de impuestos
2001
2002
2003
100%
55%
45%
21%
24%
3%
21%
100%
60%
40%
20%
20%
3%
17%
100%
63%
37%
21%
16%
5%
11%
133
Provisin para Impsts

Utilidad Neta
7%
14%
6%
11%
4%
7%
2001
2002
2003
Activo Total
15%
25%
20%
60%
40%
100%
12%
23%
20%
55%
45%
100%
5%
22%
23%
50%
50%
100%
Pasivo circulante
Pasivo de largo plazo
Pasivo Total
Capital Social
Capital Contable
Suma pasivo ms capital
20%
30%
50%
20%
30%
50%
100%
30%
30%
60%
15%
25%
40%
100%
45%
25%
70%
12%
18%
30%
100%
BALANCE GENERAL
Efectivo
Cuentas por cobrar
Inventario
Activo Circulante
Activo Fijo Neto
134
Ejercicios:
Caso 1.
A continuacin se te presentan los estados financieros correspondientes a la
compaa Marsella, S.A., para los ltimos tres ejercicios de sus operaciones.
Calcula las razones financieras que te sirvan como base para hacer un anlisis de
la empresa respecto a liquidez y rentabilidad. Tambin debes preparar el estado de
cambios en la situacin financiera .
Compaa Marsella S. A.
Balance General
(en pesos constantes del 31 de diciembre de 2003)
2001
Total pasivo y capital
36,162.00
46,276.00
52,446.00
A diciembre 31 de
2002
2003
Activos
Efectivo
Ctas. Por cobrar
Inventarios
Otros activos
Total activo circ.
4,555.00
3,687.00
16,183.00
1,011.00
25,436.00
1,859.00
5,829.00
20,460.00
980.00
29,128.00
1,878.00
5,930.00
20,790.00
992.00
29,590.00
Planta y equipo
10,726.00
17,148.00
22,856.00
Total de activos
36,162.00
46,276.00
52,446.00
Pasivos y capital
Pasivos circulantes
Deudas a largo plazo
Total de pasivos
12,913.00
5,234.00
18,147.00
14,237.00
8,821.00
23,058.00
14,153.00
10,011.00
24,164.00
Capital social comn

Total capital contable
7,915.00
10,100.00
18,015.00
7,915.00
15,303.00
23,218.00
7,915.00
20,367.00
28,282.00
Balance General
2001
Por el ao de
2002
62,263.00
52,055.00
10,208.00
79,300.00
65,890.00
13,410.00
60,582.00
47,190.00
13,392.00
Gastos de operacin
4,764.00
5,444.00
5,037.00
8,373.00
5,057.00
8,335.00
Gastos financieros
Ut. Antes impuestos
862.00
4,582.00
1,241.00
7,132.00
1,380.00
6,955.00
Impuestos (20%)
Utilidad neta
916.00
3,666.00
1,426.00
5,706.00
1,391.00
5,564.00
Dividendos pagados
1,182.00
503.00
500.00
Ventas netas
Costo de ventas
Utilidad bruta
135
2003
Estado de Cambios en la Situacion Financiera por los ejercicios
Terminados al 1ro de enero y 31 de diciembre de 1994
Origen Aplicacin
Operacin
Utilidad neta del ejercicio
5,064.00
Ctas por cobrar
101.00
Inventarios
330.00
Otros activos
12.00
Pasivos circulantes
84.00
5,064.00
527.00
Recursos generados por la operacin
4,537.00
Finaciamiento
Deuda a largo plazo
Capital social
1,190.00
0.00
Recursos generados por el financiamiento
1,190.00
Inversin
Planta y equipo
5,708.00
Recursos aplicados en la inversin
5,708.00
Incremento neto de efectivo
19.00
Efectivo al inicio del periodo

Recursos generados
Por la operacin
Por el financiamiento
Recursos aplicados
Por la inversin
Efectivo al final del periodo
1,859.00
4,537.00
1,190.00 5,727.00
5,708.00
19.00
1,878.00
136
Caso 2
Productora de juguetes, S.A.
En diciembre de 2003, Jos Ramrez asumi la presidenta de la empresa, despus de la muerte de
Lorenzo Gonzlez, el ltimo de los fundadores de la compaa, ya que ninguno de los hijos o hijas
de stos estuvieron interesados en tomar la administracin de la firma. La condicin financiera de la
compaa se haba deteriorado durante los ltimos aos bajo el control de Gonzlez, sin embargo,
los propietarios (85% del capital es propiedad de las familias Cruz y Martnez; el 15% restante
pertenece, principalmente, a empleados de las compaas) sintieron que las expectativas eran
buenas siempre y cuando encontraran a un administrador capacitado para tomar la direccin.
Un aspecto clave para los propietarios era la falta de planeacin financiera y la crisis general que
haba caracterizado a las operaciones en los aos recientes. Se acord buscar un administrador
externo de la firma, que, en opinin de los propietarios, pudiera hacer a la empresa tan prspera
como haba sido antes. Se recurri a los peridicos para solicitar candidatos, y con esto los
propietarios lograron una lista de seis individuos que aceptaran tratar de mejorar a la compaa y
que aparentemente estaban capacitados.
Despus de una intensa correspondencia y varias entrevistas con cada uno de los solicitantes,
Jos Ramrez fue elegido para dirigirla.
Una de sus primeras acciones fue contratar a un contralor, David Snchez, un contralor asistente
de una empresa manufacturera de aparatos elctricos, fue contratado y tom posesin de su cargo
el 28 de diciembre de 2003.
Snchez haba estado con esa compaa desde que termin su maestra en administracin en
1993, y ascendi de oficinista a contralor asistente, a cargo de la contabilidad general y de
presupuestos. Su experiencia en tcnicas de presupuestos fue de particular inters para Jos
Ramrez en vista de los recientes problemas financieros de la compaa.
El primer paso de Snchez fue hacer un anlisis detallado y completo de las condiciones
financieras. Jos Ramrez requiri especficamente un resumen completo de la condicin de la
empresa, incluyendo una lista de las fuerzas y debilidades especficas. Tambin pidi un resumen
de las posibles soluciones a los problemas ms presionantes de la compaa.
Se pide:
Mediante un anlisis de razones y un estado de cambios en la situacin financiera, prepara

un resumen del estado financiero de la empresa. Se te proporcionan los estados
financieros de la compaa y las razones estndar de la industria a la que pertenece este
negocio.
Con base en tu anlisis qu reas de la operacin de la firma necesitan una mayor

atencin inmediata? Prepara un curso de accin planeado para la solucin de los
problemas ms presionantes de la empresa.
Productora de Juguetes S. A.
Balance general comparativo
137

Cuentas
Efectivo
Ctas. Por cobrar
Inventario
Planta y equipo
Dep. acumulada
Activo total
Dic/31/2002
50,000.00
100,000.00
150,000.00
1,200,000.00
-500,000.00
1,000,000.00
Dic/31/2003
10,000.00
120,000.00
150,000.00
1,480,000.00
-560,000.00
1,200,000.00
Ctas. Por pagar

Documentos a C. P.
Otras cuentas por pagar
Deuda a largo plazo
Capital comun ($ 10)
Pasivo y capital
40,000.00
50,000.00
20,000.00
200,000.00
200,000.00
490,000.00
1,000,000.00
42,000.00
224,000.00
24,000.00
200,000.00
200,000.00
510,000.00
1,200,000.00
Productora de Juguetes S. A.
Estado de resultados
del 1ro de enero al 31 de diciembre de 2003
(en pesos constantes del 31 diciembre de 2003)
Ventas
Costo de ventas
Utilidad bruta
Gastos de operacin
Gastos variables
Gastos fijos
Depreciacin
Intereses
Ut. Antes de impuestos
Impuestos (50%)
Utilidad neta
1,200,000.00
900,000.00
300,000.00
84,000.00
30,000.00
60,000.00
126,000.00
39,600.00
86,400.00
43,200.00
43,200.00
Razones estndar para la industria

Razn circulante
Prueba del cido
P. promedio de cobro
Rot. De inventario
Rot. De activos fijos
Rot. De activo total
Deuda total/activo total
Cobertura de intereses
Margen de ut. Bruta
Margen de ut. Neta
Rend. Sobre activos
Rend. Sobre capital
3.50
1.50
60 das
5.00
1.43
1.00
45.00
4.10
25.00%
4.00%
4.00%
7.00%
138
Caso 3.
Compaa Roca, S.A.
En septiembre de 2004, Carlos Durn, recin graduado de la maestra en administracin, fue
contratado como ejecutivo de prstamo de Bancomer BBVA. Durn se gradu con mencin
honorfica y tuvo experiencia previa trabajando en esa institucin durante los tres veranos pasados.
Una de las primeras asignaciones en su nueva posicin fue revisar la contabilidad de la compaa
Roca, S.A., un cliente altamente estable del banco. Roca estaba solicitando un aumento en su lnea
de crdito de $ 3 millones a $ 4 millones y tambin una extensin de 10 aos para un prstamo de
$ 2 millones que haba contrado 10 aos antes y con vencimiento en octubre de octubre de 2005,
si se concede la extensin, el prstamo vencera en octubre de 2015.
La intencin inicial de Durn, en relacin con el problema, fue hacer una bsqueda en los
antecedentes de la compaa Roca; encontr que fue fundada en 1950 por Andrs Tovilla, un
hombre entonces e sus 40 aos, quien estaba haciendo su primer intento de poseer y operar su
propio negocio. Roca se especializ en producir y vender una lnea sofisticada de suteres de
esquiar de alta calidad. La Roca fue una empresa pequea hasta que la industria del ski tuvo su
auge en los aos setenta. Luego debido a un inters creciente por el ski, las ventas aumentaron de
manera uniforme, subiendo de $ 4.3 millones en 1986 a $ 9,2 millones en 1988, $20.1 millones en
1998 y $ 25.7 millones en 2004. De estas cifras aproximadamente 70% fueron a crdito.
Hasta 1986, Roca fue poseda y operada por la familia Tovilla, con Jaime Tovilla ocupando el lugar
de su padre. Jaime estaba orgulloso del hecho de que bajo su direccin, aunque siguiendo las
normas de su padre, Roca estuviera teniendo un crecimiento tremendo en ventas y utilidades.
Jaime Tovill se retir en 1986 y, durante el siguiente ao, la compaa fue vendida en dos
ocasiones: primero a un grupo de Durango y luego a un grupo de Coahuila, que era dirigido por
Juan Gmez. As terminaba el control que la familia Tovilla haba tenido durante 36 aos.
La familia Tovilla haba sido muy conservadora en el manejo de la empresa, limitando la lnea de
productos a suteres de esquiar de alta calidad, vendindolos slo en tiendas de ski y
especficamente en tiendas de ropa de caballero aprobadas por la empresa. El grupo de Gmez
tom una poltica ms agresiva; ellos expandieron la lnea de productos, distribuyndolos en otras
tiendas, incluso algunas de descuento. Esta expansin de la mercanca fue financiada en gran
parte por la deuda contrada en octubre de 2004, de $ 7.5 millones a 10% a largo plazo (esta deuda
vence en 15 aos), y para poder liquidarla la empresa se comprometa a crear un fondo con
aportaciones anuales de $500,000. La primera aportacin al fondo deba hacerse un ao despus
de la contratacin de la duda, 2005.
Aparte del prstamo de los $2 millones, con vencimiento en 2005, sta fue la primera deuda a largo
plazo que Roca haba contratado, limitando previamente la estructura del capital a capital comn y
preferente. El grupo de Gmez esperaba que esta expansin agresiva, la cual se apoyaba en el
buen nombre de Roca, ayudara a recuperar el crecimiento que la compaa haba registrado en
1986.
Adems, Durn encontr que el capital preferente en circulacin era acumulativo, de esta forma
cualquier dividendo no pagado a los accionistas preferentes deba acumularse y pagarse
totalmente antes de cualquier dividendo de accionistas comunes pudiera decretarse. Adems, en
caso de fallar en el pago de dividendos, los accionistas preferentes tendran derecho a elegir al
139
50% de los administradores de la empresa. El atraso en el pago de dos trimestres constitua un

dividendo no pagado.
Por tanto, no haba intencin de dejar de pagar un solo dividendo preferente.
La compaa no haba fallado en el pago de dividendos a sus accionistas comunes en ms de 10
aos por lo cual se ele tena confianza y se inverta en ella. Por todo esto, result tener un precio
de mercado relativamente estable.
Por espacio de cuatro aos, Bancomer BBVA ha otorgado a la empresa una lnea de crdito por $ 3
millones. La necesidad de prstamos temporales es resultado de sus altas ventas de temporada y
sus recursos de produccin limitados.
Durante un ao, la compaa, se ve forzada a mantener una produccin cercana a su capacidad
total, acumulando grandes cantidades de inventario, las cuales sern reducidas de mediados de
julio a diciembre, cuando 90% de las ventas tiene lugar. Por esta razn, los prstamos a corto
plazo, para Roca, por lo general alcanzan su mximo en agosto y se pagan completamente a fines
de noviembre. As mientras que la lnea de crdito ha sido por $3 millones en los ltimos cuatro
aos, el crdito ms alto de la compaa fue de $ 2.6 millones en agosto de 2003.
En la preparacin de su reporte para Bancomer BBVA, a Durn se le pedir preparar el estado de
cambios en la situacin financiera para analizar de manera detallada la forma en que la compaa
ha utilizado sus recursos en el pasado. Tambin ser necesario efectuar un anlisis con las
razones; por ltimo, ser necesario dar una recomendacin tentativa en lo referente a la solicitud
de ampliar la lnea de crdito y extender el plazo de prstamo.
Se pide:
Calcula las razones para los aos 2002, 2003 y 2004.
Comenta las fuerzas y debilidades encontradas en este anlisis.
Prepara el estado de cambios en la situacin financiera para la compaa. En qu forma
este estado en tu anlisis?
Si tu fueras Durn, Cul sera tu recomendacin para la peticin de la compaa Roca en
el sentido de incrementar su lnea de crdito y ampliar el plazo del prstamo a largo plazo?
Por qu?
Compaa Roca S. A.
Balance general al 31 de agosto de 2004
(en pesos de poder adquisitivo)
2002
Activos
Efectivo
Ctas. Por cobrar
Materias primas
Prod. En procesos
Prod. Terminado
Activos fijos
Dep. acumulada
Act. Intangibles
Activo total
2003
2,100.00 1,800.00
1,400.00 1,800.00
800.00 1,000.00
2,600.00 3,500.00
200.00
300.00
22,900.00 27,000.00
-6,300.00 -6,600.00
12,000.00 12,000.00
35,700.00 40,800.00
2004
1,600.00
1,500.00
1,200.00
4,600.00
500.00
34,500.00
-6,900.00
12,000.00
49,000.00
Pasivos y capital
Lnea de crdito
Cuentas por pagar
Varios por pagar
Prest. Bancario (vence 1995)
Deuda a largo plazo
Capital preferente
Capital comn
Capital pagado en exceso
Pasivo y capital
2,400.00 2,600.00
700.00 1,000.00
300.00
500.00
2,000.00 2,000.00
0.00
0.00
12,000.00 12,000.00
4,000.00 5,000.00
10,000.00 13,000.00
4,300.00 4,700.00
35,700.00 40,800.00
140
2,400.00
1,600.00
800.00
2,000.00
7,500.00
12,000.00
5,000.00
13,000.00
4,700.00
49,000.00
Compaa Roca S. A.
Estado de resultados
del 1 de septiembre al 31 de agosto de 2004
(en pesos de poder adquisitivo)
2002
Ventas
Costo de ventas
Gastos de vtas y admon
Gastos por depreciacin
Gastos por inters
Impuestos
Ut. Neta
Dividendos pagados:
A accionistas comunes
A accionistas
preferentes
2003
20,600.00 24,200.00
14,700.00 17,300.00
993.00 1,828.00
650.00
650.00
200.00
200.00
1,907.00 1,984.00
2,150.00 2,238.00
2004
25,700.00
18,400.00
2,233.00
650.00
950.00
1,629.00
1,838.00
750.00
938.00
938.00
900.00
900.00
900.00
141
Razones de la industria (2004)

Razn circulante
Prueba del cido
Perodo prom. De cobro
Rotacin de inventarios
Deuda total/Cap. Contable
Deuda a L. P./Activo total
Margen de ut. Bruta
Margen de ut. Neta
Rotacin de activo total
Rend. Sobre activo
Cobertura de interese
1.94
0.97
40.30 Das
3.88
0.636
0.487
23.40%
9.64%
0.83
7.96%
4.53
VIII. CONTROL
ADMINISTRATIVO
142
EL CONTROL.doc
143
144
145
146
147
148
149
EVALUACIN FINAL
NOMBRE: _________________________________________
FECHA: ____________
Contesta ampliamente
1. En tu trabajo crees que es importante la Contabilidad Administrativa? Por

qu?
2. Cul es la importancia de la obtencin del Punto de Equilibrio?
3. En un anlisis de tipo marginal, cules son los puntos finos a cuidar, para
que nos sea til?
4. Cules son los objetivos de un presupuesto?
5. Crees tu posible la implementacin de las herramientas vistas en el curso
en tu empresa? Si, no y por que?
150
EVALUACIN DOCENTE
NOMBRE:(Opcional)
_______________________________________________________
1. Qu cosas cambiaras de la clase?

2. Qu cosas no cambiaras?
3. Se cumplieron tus expectativas iniciales?
4. Qu aspectos personales mos te disgustan?
5. Te motiv la clase?
6. Tienes alguna sugerencia para el prximo semestre?
151

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IV.- Sistemas de Costeo

V.- Decisiones a Corto Plazo

VI.- El Presupuesto Maestro

VII.- Estados Financieros

VIII.- Control Administrativo

IX.- Mesa Redonda sobre lectura

Deber de ser individual

5.- HORNGREN, Charles

TENDENCIA EN LA ADMINISTRACION DE LOS NEGOCIOS

Tcnica que se utiliza para producir

Diferencias y similitudes entre la

EL XITO EN EL MANEJO DE LAS

CLASIFICACIONES DEL COSTO.doc

Al tiempo en que fueron calculados

Al tiempo en que se enfrentan a

Costos del periodo

Al control sobre la ocurrencia

Al cambio originado por una

Su relacin con una disminucin

III.- Modelo Costo

Costos fijos + Utilidad deseada

Unidades por vender =

Utilidad deseada despus de impuestos

PUNTO DE EQUILIBRIO DE VARIAS

Costos Fijos Totales $ 140,000

Ejercicio para clase

Determinar el punto de equilibrio en unidades y en pesos.

Costos variables unitarios

% de utilidad neta/vtas neta

% de cont marginal/ventas netas

DECISIONES EN BASE AL MODELO COSTO VOLUMEN UTILIDAD

La cantina de Jiminy's Greenlawn Tap, localizada en una comunidad de estudiantes, se utiliza

Jiminy analiz los costos como sigue:

Gastos fijos mensuales

Para todas las preguntas suponga el mes de 30 das.

a) Cules son los puntos de equilibrio mensual y diario, en nmero de hamburguesas?

b) Cules son los puntos de equilibrio mensual y diario, en pesos?

c) Al final de dos meses, Jiminy se de cuenta de que ha vendido 3,600 hamburguesas

DECISICIONES EN BASE AL MODELO COSTO VOLUMEN UTILIDAD

Sueldos de cajeros y taquilleros

Derechos por concesiones y venta

Las fuentes de ingresos del galgdromo eran:

a) Cuantas personas tendr que admitir el galgdromo para lograr el punto de

PUNTO DE EQUILIBRIO VARIAS LINEAS

Los costos fijos de la empresa son $2800,000

Margen de Contribucin ponderado = $ 4,600

Casos prcticos de Modelo de Costo Volumen Utilidad

CASO PARA TAREA 1

Cada departamento es responsable de su desempeo financiero. Los ingresos y los gastos se

Los Gastos Fijos (basados en el nmero de camas) son:

Las enfermeras se asignan a los departamentos en base de los pacientes-das anuales de la

CASO PARA TAREA 2

Operacin nueva de Producc.

2. Calcule el punto de equilibrio presupuestado bajo los ambientes de produccin viejo y

CASO PARA TAREA 3

La cuenta por cenar en La Brasserie es en promedio $40, y la cuenta durante el almuerzo es en

2. Suponga que un desembolso anual por publicidad adicional de $15,000 incrementar el

3. La Brasserie slo utiliza alimentos de primera calidad, y el costo de los alimentos

ingredientes regulares en lugar de alimentos de primera calidad el costo de los alimentos