A Vantagem competitiva est nas pessoas

Por Diogo Dutra e Miguel Chaves

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Cenrio
Segundo Barry Jones (BCG), entre 1960 e 1980 para adquirir vantagem competitiva, o
conceito principal aplicado pelas empresas era o de posicionamento no mercado.
Perguntas como: Analisando seus custos em relao aos seus concorrentes, onde est
situado seu negcio na curva de experincia? ou Onde um especfico produto est no
seu portflio de projetos de acordo com suas medies de market share? Dever-se-ia
desenvolv-lo ou vend-lo? eram recorrentes. Ou seja, as decises principais eram
tomadas com base na compreenso das suas foras e fraquezas internas e nas
oportunidades e ameaas determinadas pela concorrncia. As Cinco Foras de Porter
(1979) mostram o quo importante para a anlise competitiva da poca era a anlise das
concorrncias.
J a partir de 1980 at os dias de hoje, a vantagem competitiva adotou novas abordagens
e rodeou conceitos de procedimentos e rotinas para fazer os projetos acontecerem, ou
seja, a vantagem competitiva advm de uma re-estruturao interna. O time-based
competition estava em alta. Acreditava-se que o foco no desenvolvimento de fabricao
de produtos de forma mais rpida que os concorrentes, guiaria a vantagem competitiva.
Termo como business process redesign e reengineering eram pautas constantes nas
empresas.
Entretanto, Barry expe que daqui para frente, o cenrio centrar-se- nas pessoas. O
conceito encontra-se ainda nebuloso, pois o incio dessa era recente e ainda h pouca
concordncia sobre o que o termo pessoas significa. Mas alguns estudiosos tm
iniciado discusses sobre o significado do termo.
Philip Evans (BCG), por exemplo, acredita que os elementos singulares para adquirir a
vantagem competitiva no a empresa em si, mas os indivduos que elaboram como
conseguir o melhor da companhia no cenrio competitivo. Philip menciona ainda que as
pessoas so as chaves para alcanar a inovao, e inovao o requisito moderno para o
sucesso competitivo. J Charles Bezerra (Gad'Innovation), em A maquina da inovao,
traz uma anlise importante sobre a habilidade dos seres humanos de criar e desenvolver
solues criativas. Assim como Philip, Charles tambm foca nas pessoas da empresa
como fundamentais para o alcance da inovao e conseqentemente da vantagem
competitiva.
No cenrio de startups, esse fato tambm encontrado. A maioria dos investidores se
preocupa muito mais com o empreendedor do que particularmente com a idia. A
inovao mais do que ter um conceito desenvolvido: necessrio realiz-lo. E para
isso preciso de pessoas que a faam acontecer.
Outro trabalho importante atual que trs a pauta da inovao e das pessoas como centro
de vantagem competitiva o conceito de redes e do desenvolvimento colaborativo. A
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forma sem hierarquia e de trabalho distribudo tem como ns as pessoas e estas que vo
gerar a inovao e as vantagens da rede em si.
Sendo assim, nesse contexto deixado por Philip e outros autores aqui citados que o
CAOS Focado acredita que um entendimento maior sobre as pessoas e da forma de lidar
com elas, tanto externamente (clientes e parceiros) como internamente (colaboradores),
que ir gerar a vantagem competitiva do amanh. Nesse contexto, duas palavras surgem
como essenciais nessa compreenso das pessoas: experincias e expectativas. Assim,
para o CAOS Focado essencial o entendimento das expectativas e das experincias
atuais das pessoas, pois sero esses conhecimentos que permearo um dos caminhos
para as futuras inovaes.
Experincias e Expectativas
Antes de expor a relao entre experincia e expectativa com a inovao, acredita-se
que importante abordar de forma geral o conceito de inovao. Uma definio
interessante a apresentada pelo Tim Brown (IDEO), em seu livro Change by Design:
How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation. Segundo ele,
a inovao entendida como uma soluo que est na interseco das trs esferas, ou
seja, que atinge valores do comportamento humano e associada a uma tecnologia e a
um modelo de negcio viveis.

Assim, pode-se dizer que o impacto final da inovao entendido de formas diferentes
dependendo da perspectiva que se tomar. Alm disso, subentendido que para ser uma
inovao, necessariamente deve-se impactar todas as perspectivas, mas no
necessariamente com a mesma intensidade.
Muitas outras definies de inovao dizem que algo s inovador se for amplamente
aceito, onde o mercado adota o novo comportamento introduzido pela empresa,
Portanto, pode se concluir que ao se iniciar um projeto com potencial inovador, um dos

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pontos necessrios aprender como o usurio entende e observa a inovao. essa

perspectiva, que de incio, dar-se- maior ateno. Dar maior importncia ao impacto na
tecnologia o objetivo geralmente dos centros de pesquisa e dar maior importncia ao
impacto nos negcios pensar principalmente em novidades organizacionais.
Assim, a frmula a seguir representa de forma clara como esse cliente percebe o novo:

Esta frmula demonstra que a inovao entendida a partir de uma comparao entre a
experincia atual que o cliente esta tendo com a expectativa que este tinha perante o
produto ou servio. Assim, possvel dizer que se
,
ento tem-se uma inovao. Caso
, o cliente j
esperava ou mesmo exigia esse tipo de experincia, ou seja, muito provvel que ela j
tenha vivido uma situao similar.
Assim, para realmente ser inovador, se faz necessrio entender os clientes e suas
expectativas. Esse um trabalho que o conceito de Design Thinking apresenta e que os
estudos etnogrficos atuais tambm abordam excepcionalmente. Dessa forma, a grande
dificuldade reside na criao de uma experincia que ultrapasse as expectativas desses
usurios e que realmente traga o aspecto inovador para o negcio.
Agora imagine que at o fim do sculo passado, as pessoas tendiam a ter experincias
muito similares, tanto no decorrer da sua vida, quanto entre si. Por exemplo: era normal,
pessoas construrem uma carreira na mesma empresa com atividades semelhantes no
decorrer de toda sua existncia. Entretanto, no mundo atual, as experincias tendem a se
tornar inmeras dado o aumento da complexidade comportamental, onde novas
geraes conectadas a internet e com ligaes sociais intensas tornam-se a prxima
gerao de consumo (Box1824); tecnolgica, onde as tecnologias da informao e as
descobertas de novas tecnologias continuam a se desenvolver exponencialmente; e
empresarial, onde a exigncia por melhores servios, mais eficincia e maior
lucratividade aumentam como mecanismo de diferenciao de mercado (Bastos Tigre,
2006).
Esse aumento da complexidade reflete na volatilidade e na rapidez de mudanas que
geram assim um aumento das experincias vividas por essas pessoas nesse novo
modelo. E quanto maior o nmero de experincias usufrudas, maior as expectativas
geradas por esse consumidor para novas experincias. Ou seja, as expectativas de cada
indivduo (que geralmente o que se precisa entender para depois gerar uma nova
experincia) so geradas a partir das experincias anteriormente vividas, cada um com a
sua singularidade e cultura. O grande poder inovador ento ser gerar uma nova
experincia que supere a soma destas experincias anteriores.
Esse fato mostra que embora a tecnologia seja importante para a gerao de inovao,
ela no fator nico para alcanar tal resultado, como muitos ainda insistem em
apontar. Os estudos das entidades e pessoas que esto ligados quela tecnologia, bem
como as relaes econmicas onde ela ser implantada so de igual importncia. Um
exemplo clssico de falha em grande parte apenas na tecnologia sem considerar as

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outras duas esferas o produto Segway. Alm disso, a Apple ilustra bem o argumento
de que no apenas a quantidade investida em P&D que determina o sucesso de
inovao, mas sim como ela usada. A empresa de Steve Jobs investe apenas 3,1% de
seu faturamento em P&D, menos do que a metade do que a mdia de seu
setor. Perceber que o boto de vibra-call deveria ser analgico na parte externa do
celular, pois a maioria das pessoas desejam utilizar tal funo com o celular dentro do
bolso, por exemplo durante uma reunio algo que pode ser percebido apenas com um
estudo das entidades que utilizam o dispositivo. O mesmo acontece com o
desenvolvimento da experincia na utilizao de dois dedos para abrir uma foto na tela
touch-screen ou simplesmente perceber que abrir a caixa assim que o produto foi
adquirido, pode j ser uma experincia prazerosa e fazer parte do servio atribudo para
o consumidor. Portanto, investir massivamente em apenas uma das trs esferas, pode
fazer com que a soluo final no garanta a experincia esperada por seus
desenvolvedores.
Concluso
A inovao no um processo simples, pois ela envolve por princpio seres humanos,
suas diferentes experincias e suas diferentes expectativas, que so influenciadas por
seus gostos e vivncias pessoais. Seja ela em rede, atravs de pesquisas de campo,
etnografia ou trabalhos de co-criao, a regra de hoje para o futuro da vantagem
competitiva entender as pessoas tanto de dentro e fora da empresa. Nesse artigo, tentase passar a ideia da importncia do entendimento da inovao pelo cliente atravs de
algumas definies e formulaes. No se aborda com tanta profundidade o aspecto das
pessoas de dentro da empresa, que envolve outros conceitos como cultura de inovao,
que tambm extremamente importante. Contudo, pelo estudo da vantagem
competitiva dada pelas pessoas e o entendimento desta nova dinmica que iro se
desenvolver as empresas do futuro. Apreender isso fundamental para a empresa e,
dessa forma, garantir sua sobrevivncia na complexidade e competitividade que hoje o
mundo passa.

[1] Uma discusso mais profunda pode ser encontrada no artigo Why did Segway fail?
Or did it?
[2] A Regra de Ouro da Inovao ( poca Negcios, 2010 )

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A empresa
O CAOS Focado um parceiro de inovao. Atravs de processos criativos a
empresa se coloca como um catalisador de problemas em solues utilizando
intensamente a colaborao com especialistas e clientes como ferramenta
fundamental da inovao.
A empresa surgiu da paixo por inovao de Miguel Chaves, Daniel Damas e
Diogo Dutra. Paixo que foi estimulada atravs de suas vivncias particulares e
conhecimentos complementares. Colegas do curso de engenharia mecatrnica, os fundadores iniciaram
suas atividades e estudos em 2007 e ganharam experincia internacional: Miguel foi aos Estados Unidos e
a Gana, Diogo Frana e Daniel Itlia. Ao reencontrar-se em 2010, vislumbraram no Battle of
Concepts1 a oportunidade de concretizar a sinergia dos novos conhecimentos em resultados tangveis e
ganhar a visibilidade necessria para iniciar as atividades como uma empresa formal.

Diogo Dutra
Formado em Engenharia Mecatrnica pela Escola Politcnica da USP, alm de
tcnico eletrnico e um apaixonado por tecnologia. A engenharia apareceu desde
muito cedo como rea de atuao pretendida. Tecnologia e a possibilidade de
atuar diretamente nos problemas da sociedade propondo solues reais sempre
foram o grande atrativo desta rea de atuao. Foi, portanto, nesse sentido que a
especializao em Engenharia Mecatrnica se mostrou a especializao mais
indicada, dado os objetivos citados. O poder de atuao da Mecatrnica em
interseco com diversas reas do conhecimento possibilita a utilizao da
tecnologia para solucionar problemas, at mesmo melhorando a eficincia, em
reas como educao, habitao, transporte e etc.
Na metade do ano de 2007, juntamente com Miguel Chaves e Daniel Damas fundou o grupo CAOS
visando uma atuao mais efetiva da soluo de problemas. O grupo CAOS comeou, dessa forma, a
estudar o Design em Engenharia, que so as teorias de criao e desenvolvimento de solues
independentemente da rea de atuao. Esse aprofundamento fez com que tivssemos contatos com
outros tipos de teorias de Design e com teorias de criatividade em reas diversas como Marketing e
Publicidade.
Na metade do ano de 2008 foi aceito para um intercmbio de um ano e meio na cole des Mines de Paris.
Nesta escola de grande renome na Frana, de onde saem a grande maioria dos CEO's das multinacionais
francesas, Diogo Dutra teve contatos com uma nova e promissora teoria em Concepo e Design. Neste
perodo ele teve aula com os professores Armard Hatchuel, Benot Weil e Pascal Le Masson, criadores da
Teoria C-K, hoje a teoria adotada pelo SIG (Special Interest Groups) "Design Theory" da "Design
Society".
Hoje, suas perceptivas so de continuar o estudo acadmico em cima das teorias de Design, aprofundando
e contribuindo para a construo da Teoria C-K. Alm disso, as expectativas so grandes quanto
aplicao dessa teoria no grupo CAOS e seus desdobramentos de impacto na sociedade.
diogo.dutra@caosfocado.com | (11) 7335-0856
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Plataforma online de crowdsourcing, onde empresas premiam as idias mais inovadoras para problemas
reais relacionados a elas mesmas. (www.battleofconcepts.com.br)

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Miguel Chaves
Miguel Chaves engenheiro mecatrnico pela Escola Politcnica da USP e
tcnico em informtica pelo Instituto Federal de So Paulo o caracterizando como
apaixonado por tecnologia. Durante a graduao, participou de diversas atividades
extracurriculares como Programa de Educao Tutorial e Representao de
Classe. Trabalhou ainda como tcnico em uma empresa de desenvolvimento de
websites. Buscando interseces do conhecimento, trabalhou em uma agncia de
publicidade (TMSW) e foi co-fundador de uma empresa de aquecedores solares
de baixo custo.
Alm disso, sempre demostrou interesse pelo desenvolvimento social. Desde o incio da graduao tem
trabalhado em projetos com foco em desenvolvimento de tecnologias para as classes D e E. Em 2006 foi
selecionado para o projeto Poli Cidad na Aldeia Indgena do Canuan em Tocantins e no Jd. Conceio
em Osasco durante 6 semanas. Desde 2007, organizador do International Development Design Summit
(IDDS), ONG internacional focada no desenvolvimento de tecnologias sociais inovadoras a partir de
processos criativos, criada pelo MIT e assessorada por profissionais renomados do mundo do Design
como a IDEO, Continuum Design e Olin College. Seus eventos anuais j percorreram as cidades de
Kumasi em Gana e Boston e Denver nos EUA, onde os participantes de todo o mundo so imersos por
um ms em um ambiente criativo.
idealizador do EWB (em portugus: Engenheiros sem Fronteiras) no Brasil e co-fundador do CAOS
Focado, uma de suas maiores realizaes, pois identificou o grupo como ferramenta de implementao de
um de seus maiores objetivos de vida: uso da diversidade e da criatividade em prol do desenvolvimento
humano.
miguel.chaves@caosfocado.com | (11) 8202-2371

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