Lean Healthcare

En este artculo descubriremos las claves del sistema que est revolucionando la
prestacin de servicios socio sanitarios tanto asistenciales como no asistenciales:
Lean Healthcare. Un sistema que, a pesar de su origen industrial en Toyota, se adapta
a la realidad sanitaria para mejorar la calidad asistencial, producir mejores resultados y
mejorar la calidad de vida de los profesionales de la sanidad mediante conceptos,
tcnicas y herramientas sencillas que persiguen la eliminacin sistemtica de toda
fuente de despilfarro.
Se estima que uno de cada diez pacientes hospitalizados sufre algn error en su
cuidado asistencial. Estos efectos adversos pueden ir desde sufrir daos casi
irrelevantes hasta los derivados de una mala praxis quirrgica, llegando al caso
extremo de ocasionar la muerte del enfermo. En Espaa, segn la Sociedad Espaola
de Farmacia Hospitalaria, los errores de medicacin motivan entre un 4,7% y un 5,3%
de los ingresos hospitalarios, con un coste medio por estancia prximo a 3.000 euros,
y que pueden causar acontecimientos adversos en el 1,4% de los pacientes. Adems,
existe una tasa de errores de medicacin en pacientes hospitalizados del 12,8%
(errores de transcripcin, dispensacin y administracin), y de entre el 3,5% y el 7,9%
debido a errores de administracin. En EEUU, un informe del Instituto de Medicina
seala que los fallos de medicacin es el error asistencial ms prevalente y ocasionan
ms de 7.000 muertes anuales, superando a las causadas por los accidentes de
trabajo.
Si buscamos ejemplos similares en el entorno no asistencial, obtenemos un panorama
similar. Todo junto puede generar frustracin, stress y desmotivacin entre los
profesionales sanitarios que tienen que desenvolverse da a da en un entorno no
optimizado.
Hay cura? Sin duda. La gestin eficaz y eficiente de las operaciones en procesos
asistenciales y no asistenciales es la manera de crear entornos de trabajo libres de
errores, orientados a mejorar la calidad de la asistencia, a mejorar la calidad del
trabajo de los profesionales sanitarios y a mejorar la sostenibilidad de nuestro sistema
asistencial.
Qu tiene que ver Toyota con la prestacin de servicios sociosanitarios y cmo me
puede ayudar en mi trabajo? Toyota es una compaa que se destaca claramente del
resto de fabricantes de vehculos por la eficacia con la que gestiona sus procesos de
produccin. El sistema de produccin de Toyota (Toyota Production System, TPS, en
sus siglas en ingls) es el espejo en donde se han mirado miles de empresas
industriales y de servicios para mejorar sus operaciones y sus procesos de
produccin. Esta revolucin, aparentemente alejada del mundo sanitario, ha llegado
ya. Diversos centros hospitalarios de los Estados Unidos, como el Virgina Mason
Hospital o el Park Nicollet Hospital; en Europa el National Health Service Britnico y en
Espaa organismos aislados como la fundacin hospitalaria Calahorra, la clnica del
Sagrado Corazn, el Hospital Clnico de Barcelona o el Consorci Sanitari Integral, en
la actualidad, lo estn empezando a aplicar para obtener mejoras sustanciales en los
parmetros crticos de su actividad: reduccin de listas de espera, mejora de la calidad
asistencial, incremento de la productividad, mejor atencin al paciente, mejora de las
condiciones de trabajo de los profesionales
Qu quiere decir Lean Healthcare? Lean, literalmente, quiere decir magro, sin
grasa. En nuestra actividad cotidiana podemos asimilar la grasa a los despilfarros en

cualquier aspecto de la misma. Dado que la grasa es todo o que entorpece nuestra
actividad cotidiana, lo que dificulta que seamos giles y flexibles, es fcil darse cuenta
de los beneficios de puede reportar eliminar todo lo que nos sobra. Si aplicamos el
trmino Lean a la actividad asistencial (Healthcare en ingls), disponer de un sistema
asistencial sin grasa, sin despilfarro, nos permite dar respuesta de manera gil a las
demandas del entorno trabajando mejor, no ms.
Por qu debemos cambiar? Las razones para emplear las tcnicas, herramientas y
metodologas asociadas al Sistema de Produccin de Toyota en nuestro entorno
cotidiano responden a tres causas:
a) Los pacientes se merecen lo mejor. Hoy en da la mayor parte de los
servicios asistenciales estn plagados de ineficiencias pagadas por los
pacientes, sus aseguradoras o el sistema sanitario. Ofrecer un servicio
eficiente, que fluya sin interrupciones, libre de defectos y que no genere
irritaciones genera satisfaccin de manera directa y es la mejor manera de
mejorar la calidad asistencial. Adicionalmente, los retrasos en la atencin
sanitaria generan peores niveles de atencin. Una estancia hospitalaria
innecesariamente larga, un tiempo extra en espera de una prueba
diagnstica tienen correlacin directa con la posibilidad de coger una
infeccin o sufrir cualquier otro tipo de error.
b) Los profesionales sanitarios se merecen lo mejor. Hay una correlacin
directa entre la satisfaccin de los empleados con su productividad. Los
profesionales sanitarios que trabajan en entornos no optimizados (con altos
porcentajes de actividades si valor aadido) se frustran, se estresan y se
enfadan cuando son conscientes que el sistema no funciona y sobre todoque no se hace nada por arreglarlo. Los profesionales satisfechos seguramente
generan niveles de satisfaccin de pacientes ms elevados que los
insatisfechos.
c) El pas se merece lo mejor. El coste de la sanidad pblica es supone un peso
cada vez mayor del PIB y se est empezando a cuestionar su sostenibilidad a
medio plazo. No podemos seguir as y la nica manera de proveer mejores
servicios a mejores costes es mejorando la eficiencia interna de nuestros
procesos
de
prestacin
de
servicio.
Para entender el alcance de lo que supone abrazar Lean como va de mejora,
debemos
entender
unos
conceptos
bsicos:
Despilfarro (en japons, Muda). El Muda es cualquier fuente de despilfarro que se
produce en nuestro entorno laboral. El objetivo de un sistema Lean es la identificacin
y eliminacin sistemtica del despilfarro. En la tabla adjunta describimos algunos tipos
de despilfarro en el entorno asistencial

Flujo. La prestacin de los servicios sanitarios debe fluir sin interrupciones desde el
inicio hasta el fin. Asociado al flujo del servicio principal hay otros flujos (flujo de
pacientes, profesionales, medicacin, suministros, informacin, equipos, diseo de
procesos y procedimientos) que es, precisamente, donde se esconden los Mudas.
Ver el flujo ayuda a descubrir el despilfarro.
Valor aadido. El paciente slo debera pagar por lo que aade valor. Todo el tiempo
que estamos trabajando con el paciente se aade a su coste de tratamiento pero no
necesariamente se est aadiendo valor. Ser consciente de esta verdad es el primer
paso para mejorarlo.
Just in Time/ Jidoka. Realizar la produccin del servicio en la cantidad necesaria, en
el momento necesario y en el lugar necesario es condicin sine-qua-non para la
creacin del flujo. Jidoka implica el uso inteligente de personas y tecnologa
combinado con la obligacin de detener cualquier proceso ante la aparicin de un
problema para evitar que siga generando problemas innecesarios en los procesos
aguas abajo.
Gemba. El Gemba es el lugar de trabajo, donde se deben resolver los problemas. Los
problemas no se resuelven en los despachos sino slo donde se generan, en el
gemba.
Gestin visual/ estandarizacin. La gestin mediante estndares visuales ayuda a
poner de manifiesto el flujo y simplifica enormemente el trabajo. El estndar es la
nica manera de disponer de una base slida sobre la que sustentar la mejora
continua. Los estndares deben ser mejorados continuamente por los empleados que
generan el valor aadido en el Gemba.
Estos conceptos bsicos, junto a todo un arsenal de nuevas herramientas, tcnicas y
metodologas nos deben permitir obtener resultados como1:

The Toyota Way to Healthcare excellence. John Black. Health Administration

Press, 2008.
1

 En el departamento de Urologa, la reconversin de las salas de examen en salas

mutifuncionales gener un aumento inmediato del 20% de capacidad de atender
pacientes.
El departamento de endoscopias ha introducido el flujo pieza a pieza y el trabajo
estndar consiguiendo doblar su capacidad diaria de proceso de pacientes sin
aumentar espacio, equipo ni personal de soporte, mejorando la satisfaccin del
personal sanitario.
En el rea de oncologa, un equipo mejor el flujo de pacientes asociado a la
quimioterapia. El resultado fue una ganancia de capacidad de proceso de 10
pacientes adicionales al da sin aumentar personal y con la misma instalacin.
Los cirujanos de ciruga general han analizado la variabilidad de la instrumentacin y
han acordado estandarizar el equipo necesario para cada tipo de intervencin. El
resultado es una reduccin de uso de 40,000 instrumentos al mes.
Un equipo redise el flujo de materiales en la Sptima planta de un hospital
introduciendo la filosofa Lean y el concepto de Justo a Tiempo consiguiendo una
reduccin de inventario en planta del 50%, manteniendo ciertos componentes en
los puntos de utilizacin, reduciendo el tiempo de desplazamiento y -por tantoaumentando el tiempo que las enfermeras pueden dedicarse al cuidado de los
pacientes.

Bruno Juanes
Socio responsable en Latam de everis Business Consulting