CURSO :

INGENIERIA DE MANTENIMIENTO
MC - 654
PROFESOR:
Ing. Julio Sierra

Agosto 2015

INGENIERIA DE MANTENIMIENTO

Ingeniera de Mantenimiento para el desarrollo del pas.

El mantenimiento y la planificacin en la empresa - BSC.
Evolucin

de

la

ingeniera

la

planificacin

del

mantenimiento.
Modelo de gestin del mantenimiento dentro de la empresa.
Determinacin de Estrategias de Mantenimiento.
Diseo e implementacin de Planes de Mantenimiento
Gestin de los recursos - suministros
Gestin de costos e inversiones de mantenimiento

Gestin, Martes 17 de
diciembre del 2013
Qu universidades
prefieren las empresas
peruanas para contratar
egresados?
FICHA TCNICA DE ENCUESTA
Universo: Compuesto por ejecutivos
responsables del rea de Recursos Humanos
o Personal de empresas con una facturacin
anual superior a S/. 14 millones.
Muestra: 155 entrevistas.
Marco muestral: Directorio de instituciones,
medios y empresas (DIME).
Margen de error: De acuerdo con la magnitud
de la muestra y con un grado de confianza del
95% (Z=1.96).
Cobertura: Lima Metropolitana (distritos de
Lima y Callao).
Estadstica: Se entrevist a 155 ejecutivos, de
los cuales 40 corresponden a empresas del
Top 1,000 con facturacin superior a S/. 100
millones anuales, 61 a empresas del Top
1,001-2,000 con facturacin entre S/. 30
millones y S/. 100 millones, y 54 del Top 2,0013,500 con una facturacin anual entre los 14 y
30 millones de soles. Adems, 55 son del
sector servicios, 53 del comercio y 47 del

industrial extractivo.

Pblica o privada de qu universidad prefieren

contratar los gerentes?
RPP, Sbado, 11 de Enero 2014
Esos tres puntos que toman en consideracin los empleadores son:
a. Los conocimientos tcnicos brindados por las universidades o institutos a los que hayan ido.
b. Las competencias o habilidades blandas; es decir, el liderazgo, la adaptacin al cambio, la inteligencia emocional,
entre otros, y
c. Los valores: la humildad, el esfuerzo, la perseverancia.
Ipsos Marketing pregunt a 155 ejecutivos de las empresas del Top 1.000 del pas la siguiente interrogante: De qu
universidades contrataran a los egresados?
Los tres primeros puestos de este ranking lo ocuparon la Universidad Catlica (PUCP), la Universidad de Lima y la UPC,
segn la encuesta publicada en el sitio de internet Publimetro.pe.
Para Zavala (Laborum) , la priorizacin de la contratacin depender del nivel jerrquico al que se postule. Para un puesto de
gerente general tendr mayor importancia la experiencia y los logros obtenidos, la universidad es solo un indicador y no
es determinante.
No es usual que se rechace a un candidato solamente por su alma mater. Zavala explica que el rechazo a una solicitud se da
ms comnmente cuando el perfil del candidato no calza con los requisitos de la posicin requerida. Tambin si su
currculum vitae tiene errores o si no impresiona en la entrevista personal y por el comportamiento no verbal: el aspecto, los
gestos, la vestimenta o la compostura durante la entrevista.
La diferenciacin que el ranking hace acerca de la percepcin de los egresados de universidades pblicas y privadas tambin
existe en la realidad del mercado laboral. Aunque depende mucho del perfil de la empresa.
Rafael Zavala explica que existen gerentes que conservan todava estos paradigmas que en algunos casos son vlidos, pero
en otros no, la UNI por ejemplo sobre la ventaja de la calidad de enseanza de las universidades privadas versus las pblicas.
Si se habla de carreras de ingeniera no hay mayor diferencia entre un alumno de la UNI, la PUCP o la Universidad de
Lima. En cambio, si hablamos de las especialidades de Administracin, probablemente los gerentes preferirn a los egresados
de una universidad privada..

Planeamiento y Gestin del

Mantenimiento en la empresa moderna
Planificar = Pensar en el futuro

Expectativas, Visin y Objetivos.

Metas, Recursos Humanos y Estrategias.

Por qu?...... Para que ?....

Gestionar = Actuar para provocar el cambio

Responsabilidades, Entorno y Empresa.
Se necesita y
realmente?.....
Mantencin, Activos, Crecimiento
Desarrollo.

Planeamiento y Gestin del

Mantenimiento en la empresa moderna
Planificar = Pensar en el futuro

Expectativas, Visin y Objetivos de Mantenimiento.

Optimizar/ Reducir Costos

Mejorar estado/eficiencia de los equipos

Asegurar que cumpla con su productividad

Metas, Recursos y Estrategias de Mantenimiento.

Presupuesto, disponibilidad, confiabilidad y plazos

Entrenamiento y capacitacin

Acciones concretas a implementar

Planeamiento y Gestin del

Mantenimiento en la empresa moderna
Gestionar = Actuar para provocar el cambio

Responsabilidades, Entorno y Mantenimiento.

Liderazgo

Interdependencia

Objetivos comunes

Mantencin, Activos, Crecimiento y Desarrollo.

Gestin de los activos: personas y equipos.

Objetivos propios / interareas /empresa

Planificacin corto/mediano/largo plazo

Programacin diaria / semanal

CICLO DE GESTION DE MANTENIMIENTO

DEFINICION DE MANTENIMIENTO

Adems.
. requerida conforme a las expectativas del cliente/usuario
9

DEFINICION DE GESTION DE MANTENIMIENTO

10

EL CICLO DE GESTION DE MANTENIMIENTO

11

CICLO DE GESTION DE MANTENIMIENTO

HERRAMIENTAS DE SOPORTE

12

Planeamiento
Parte I
Quien se ha llevado mi queso - Johnson Spencer

El CAMBIO PERMANENTE, NUEVO PARADIGMA DE

NUESTRO TIEMPO
Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva - Stephen R. Convey.

LAS COMPETENCIAS Y HABILIDADES DE GESTION COMO

HERRAMIENTAS Y MODELO DE CRECIMIENTO Y
DESARROLLO INTERNO

Planeamiento estratgico del mantenimiento

Determinacin de Estrategias de Mantenimiento

Planeamiento estratgico del mantenimiento

Cultura Valores - tica
Visin Misin - Objetivos Estratgicos KPI Planes
Comunicacin - Ejecucin Medicin Control (ndices)
Mejora

Metodologa BSC
Elaboracin de ndices de gestin del mantenimiento.
Desarrollo del cuadro de control aplicado al mantenimiento
Anlisis y control de ndices de gestin (taller).
KPI: Key Performance Indicators
BSC: Balanced Scorecard.

CAPITULO 1

Planeamiento estratgico del mantenimiento

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Y LA
CULTURA DE LAS PERSONAS

Ayer

Nuestros Padres

Hoy

Nosotros

Maana

Nuestro Hijos

VIDEO: El maana.

VISION
Qu queremos que sea la organizacin en los prximos
aos?
Definir y describir la situacin futura que quiere alcanzar la
empresa, el propsito de la visin es guiar, controlar y alentar
para alcanzar el estado deseado.
Tener una idea clara de lo que quiere hacer y cmo hacerlo, ayuda para orientarse frente a
los problemas del da a da.
La visin capta un sueo, es concisa y positiva, habla de un mundo mejor y es general y
flexible, por si cambian sus necesidades.
La Visin tiene un carcter Estratgico para el desarrollo futuro deseado, que buscamos
crear con nuestros esfuerzos y acciones. Esta Visin ser la brjula que nos guiar a
lderes y colaboradores. Ser aquello que nos permitir que todas las cosas que hagamos,
tengan sentido y coherencia.

La MISION nos muestra los objetivos y los pasos que

hay que dar por el camino.
La Misin es la razn de ser de una persona, equipo y
empresa, lo que le permite existir, lograr su
sostenibilidad o rentabilidad. La declaracin de Misin
describe el propsito general de la organizacin.
La Misin proyecta la singularidad de tu organizacin, sin importar el tamao.
Idealmente la Declaracin de la Misin debe constar de 3 partes:
1.Descripcin
2.Para

de lo que la empresa hace,

quin est dirigido el esfuerzo, el target, el mercado objetivo.

3.Presentacin

de la particularidad, lo singular de la organizacin, el factor diferencial.

La palabra ms importante para ser una persona exitosa es claridad. Claridad con
respecto a lo que somos, queremos y como alcanzarlo.
Decida exactamente lo que quiere (el 80% de la gente no lo hace) en cada aspecto
de su vida.

VALORES
Los Valores son principios consciente considerados vlidos
porque evidenciamos que ya los tenemos o porque
evidenciamos que requerimos de stos. Los valores son los
puntales que le brindan a las organizaciones, su fortaleza, su
poder y fortalecen la Visin.
Los valores deben ser elaborados como resultado de un trabajo en equipo. Los Valores
deben ser verdaderas cartas de navegacin, que dirijan todos los esfuerzos hacia el norte

deseado.
La Misin, la Visin y los Valores, deben ser coherentes y compartidos. Los valores
influencian de las normas ticas dentro de una organizacin, as como el comportamiento
de gestin. Entendiendo al hablar de organizacin, desde las grandes corporaciones, hasta

una familia que es una organizacin que interactan organizadamente

para alcanzar una meta.

Vision
To be valued as a leading silver mining company centered on developing
natural resources in Latin America; operating with a commitment to profitability,
growth, high standards and the well being of our workers, neighboring
communities and the environment.

Mission
To create value through the rational acquisition, exploration, development
and mining of silver in Latin America with a commitment to sustainable
growth of reserves and annual metal production.
To promote a stimulating work environment of high-standards and best practices which fosters respect, team work, social and environmental
responsibility.

Values
We value the environment - We subscribe to the highest environmental standards
We value the health and safety of our workers - We will not tolerate insecure acts or
conditions.
We value our neighbors and others -- We have respect for cultural diversity and will
work as a strategic partner with our neighboring communities.
We value the courage to introduce change - We will break industry paradigms
We value integrity - We do what we say we will do

El Balanced Score Card (BSC)

como Modelo de Planificacin
Estratgica de una organizacin

o empresa

El Balanced Score Card (BSC)

es la representacin en una
estructura de planificacin
coherente con la estrategia del
negocio, para proponer objetivos
ligados entre si, que permitan el
logro de los compromisos del
negocio (metas), medidos con
indicadores de desempeo y
gestin

El Balanced Score Card (BSC)

estrategia - objetivos metas

indicadores

PERSPECTIVA

Aspecto clave para la formulacin de la

estrategia

ORIENTA

OBJETIVO
ESTRATGICO

A donde queremos llegar, lo que queremos

lograr, lo que estamos persiguiendo

LOGRO

MAPA DE ENLACES
CAUSA - EFECTO

Los objetivos estratgicos interconectados y

mostrados grficamente

ENLACES

INDICADOR
ESTRATGICO

Mide el nivel de logro / que tanto hemos

alcanzado el objetivo estratgico

NIVEL DE
LOGRO

META

INICIATIVAS

Valor del indicador en un tiempo dado

Programa, proyecto o esfuerzo adicional al da
a da que apuntala al logro de uno o varios
objetivos estratgicos

VALOR

ESFUERZO
EXTRA

El Balanced Score Card (BSC)

PERSPECTIVA - estrategia - objetivos

MAPAS - metas indicadores - INICIATIVAS

Hacer crecer los ingresos operacionales

Perspectiva
Financiera
El BSC identifica
donde construir y
CREAR VALOR en las
ORGANIZACIONES

Perspectiva
Aprendizaje
Aumentar la productividad
por empleado e
Incrementar su valor como
recurso intangible

El BSC indica donde

canalizar
adecuadamente los
recursos
El BSC orienta a
donde se requieren
acciones correctivas

Perspectiva
Procesos Inter.
Disear y fabricar productos
y servicios con eficiencia y calidad

Perspectiva
Cliente
Lograr satisfaccin
del cliente
interno y externo

VISIN COMPARTIDA
Abril 2015
Nos vemos como lideres en el diseo y confeccin de bolas de
acero de molino, con amplia solidez financiera y un talento
humano competente y responsable, realizando su mejor esfuerzo
por conquistar y mantener fidelizados a nuestros clientes y
consolidados a nuestros proveedores

OBJETIVOS ESTRATGICOS
PERSPECTIVA FINANCIERA

Equilibrar el FLUJO DE CAJA

Incrementar ingresos (ventas)
Controlar costos operacionales
Mejorar rotacin de inventarios

PERSPECTIVA INTERNA
Lograr estndares de diseo superior
Diferenciar productos actuales
Consolidar outsourcing

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Incrementar PRESENCIA EN EL MERCADO

Centrarse en clientes VIP
Aumentar satisfaccin (clientes canales)
Desarrollar alianzas

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE

Mantener personal competente

Ampliar conocimientos tecnolgicos
Mejorar productividad del personal
Aprender a innovar constantemente

QUE ES UNA BUENA PLANIFICACIN ESTRATGICA

PARA LA GESTIN DE ACTIVOS?

Explotarlos al mximo?

Hacer muy buen

mantenimiento?

Una excelente ingeniera?

29

INFORMACION DE ENTRADAS
PARA EL BSC DE MANTENIMIENTO
Considerar Estrategia de la Empresa para:
Equipo de personas.
Disponibilidad de medios fsicos e inventario de repuestos.
Planeacin de corto, mediano y largo plazo.
Comunicacin y feed-back.
Elaboracin de presupuestos.
Indicadores Estratgicos:
Disponibilidad de los procesos.
Confiabilidad de los procesos
Atencin proporcional al objetivo.
Requerimientos:
Cultura Organizacional para la Disponibilidad y Confiabilidad
Direccin
Clientes
Proveedores

INFORMACION DE ENTRADAS
PARA EL BSC DE MANTENIMIENTO
Indicadores de Desempeo de Mantenimiento:
Disponibilidad de equipos crticos
Confiabilidad de equipos crticos
Cumplimiento de la programacin
Costo por unidad de produccin
Costo del ciclo de vida del activo
Nmero de emergencias
Multas por incumplimiento leyes ambientales
Estrategia de Mantenimiento
Metas de mantenimiento alineadas con la empresa
Administracin del ciclo de vida del activo
Planeacin de largo, mediano y corto plazo. Reuniones para
programacin.
Mantenimiento controla su Presupuesto
Inventario de repuestos bajo. Buen pronstico de utilizacin.
Compras programadas.
Mantenimiento e Inversin.

Definicin de estrategias, objetivos y

responsabilidades de Mantenimiento

32

Definicin de estrategias, objetivos y

responsabilidades de Mantenimiento

33

Definicin de estrategias, objetivos y

responsabilidades de Mantenimiento

34

Ref.: Physical Asset Management Handbook by John S. Mitchell

INFORMACION DE ENTRADAS
PARA EL BSC DE MANTENIMIENTO
Y Operaciones? ..Si no es mi cliente.., entonces que es?

Mantenimiento y Operaciones tienen un mismo cliente:

La Organizacin.
Ambos existen para asegurar que el proceso de

manufactura entregue la salida correcta.

Tenemos objetivos comunes y muchas veces
compartidos. Trabajamos para el mismo fin, lo que hace que
seamos Socios estrategicos.
Los equipos no son suyos ni mos, sino nuestros.
El xito de las Operaciones es el xito del Mantenimiento.

 TIENE UD. UN BSC PERSONAL?

Pasando a la Familia:
Usted es un Estudiante de Calidad?
Quin es su cliente?
Sus Padres, familia, etc? , La Sociedad?
Y despus.

OIM
Organizacin Integral de
Mantenimiento

SITUACIN ACTUAL

Clientes: buscan calidad, precio y servicio

Inversores: buscan mayor rendimiento y mxima
seguridad para su inversin
Personal: persigue mejores condiciones de trabajo
Sociedad: exige atencin a temas de medio ambiente y a
normas de convivencia
Estado: recauda sus impuestos inexorablemente
Competencia: ya no es local, es global

Cmo
satisfacer
crecientes?

mltiples

expectativas

LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO

Eliminar o reducir el error humano.

Reducir el trabajo y sus costos, que tienden a elevar el
precio de los productos.
Minimizar el consumo de energa.
Reducir el tamao de plantas y de stocks intermedios.
Cumplir los reglamentos ambientales.
Alcanzar y/o mantener un resultado deseado.

Cmo satisfacer objetivos con mltiples

restricciones y limitaciones?.....
Creatividad e Innovacin

PRESUPUESTOS PARA EL
MANTENIMIENTO

Elaborar presupuestos
Desarrollar centros de costos
Planificar el gasto y la inversin
Hacer reservas para imprevistos
Generar oportunidades de ahorro.

OBJETIVO: COMPETITIVIDAD
COMPETITIVIDAD
CALIDAD

PRODUCTIVIDAD

SEGURIDAD

MEDIO AMBIENTE

CONFIABILIDAD

MANTENIMIENTO

EVOLUCIN HISTRICA

Ahora
Mantenimiento,

un
factor clave de la
competitividad

Antes
Mantenimiento,

el
mal necesario de
la produccin

OIM
OPTIMIZACIN INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO

Diseo e implementacin de Planes de Mantenimiento

Estructura de equipos para el plan.
Definir procesos crticos.
Herramientas de anlisis
Prioridades
Elaboracin y revisin de la programacin y el plan.
Gestin y reporte de estado y averas.
Planificacin DSMA
Diaria
Semanal
Mensual
Anual

= 0.1 hr x 260
= 1 hr x 52 sem
= 3 hr x 12 m
= 20 hr x 1 ao

= 26 hh
= 52 hh
= 36 hh
= 20 hh

Jornada anual de 1 persona 2,640 hh y en planif.= 134 hh

Diez Mejores Prcticas

1) Trabajo en Equipo
2) Contratistas Enfocados a la
Productividad
3) Integracin con Proveedores
4) Apoyo y Visin Gerencial
5) Planificacin y Programacin Proactiva
6) Mejoramiento Continuo
7) Gestin Disciplinada de Materiales
8) Integracin de los Sistemas
9) Gerencia de Paradas de Plantas
10)Produccin Basada en Confiabilidad.

FLUJOGRAMA PARA LA REVISION DE PLANES DE

MANTENIMIENTO MEDIANTE EL ANALISIS DE CRITICIDAD

Criticidad

Definir
niveles de
detalle

Elaboracin de
estructura
de instalaciones

Protocolos de
mantenimiento

Dnde se hace?
Quin lo hace?
Que se hace?
Como se hace?

Periodicidad
Horas Hombre Estndar
Sector Ejecutante
Tipo de Mantenimiento

Anlisis de
criticidad
de equipos

Anlisis de tareas
de mant.

Actualizacin de
planes de
mant. preventivo

Programacin
y ejecucin de
mant. anual

Existen
propuestas de
mejora?

N
O
Definir tareas
de mant.
preventivo

Asignar tareas
de mant.
preventivo

Revisin y actualiz
anual de planes de
mantenimiento

S
I

HAZOP. ISO y TPM

RCM, ACR y IBR

PROCESO IMPLANTACIN OIM

Estrategias

Estrategia global
Niveles y metodologa de decisin
Inventario de planta
Priorizacin de equipos
Anlisis funcional
Evaluacin de la consecuencias
Determinacin de las estrategias
Implementacin de estrategias
Auditoras de Implementacin

ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
ESTRATEGIAS
PREDICTIVO

PREVENTIVO

DETECTIVO

CORRECTIVO

MEJORATIVO

BASADO
EN LA
CONDICION

BASADO
EN EL
TIEMPO

BUSQUEDA
DE
FALLAS

ROTURA
URGENTE

REDISEO
(NO ES
MANTENER)

OBJETIVO
SUBJETIVO
REPARACION
DEFECTO

LIMPIEZA
LUBRICACION
REPARACION
SUSTITUCION

REPARACION
FALLA

PROCESO IMPLANTACIN OIM

Evaluacin del talento

Personal Propio
Estructura organizativa y Niveles de decisin
Dotacin y Perfiles
Competencias y Aptitudes
Seleccin y Capacitacin
Evaluacin
Motivacin y Reconocimiento

Servicios de terceros
Especificacin del servicio
Calificacin de proveedores
Formas de contratacin
Criterios de supervisin
Oportunidad

Elementos Objetivos y Defendibles

Qu?
Quin?
Cmo?
Por qu?
Cundo?

PROCESO IMPLANTACIN OIM

Talento Humano (Tendencias)

Mas flexibilidad y mas polifuncionalidad del

personal
Mas tercerizacin de servicios de mantenimiento
Mayor especializacin
Necesidad de mejor equipamiento
Estrategia empresarial, concentrarse en las reas claves del
negocio

Organizaciones de tipo mixto

Sectores
Centralizada

PROCESO IMPLANTACIN OIM

Recursos Materiales

Mquinas y herramientas
Repuestos
Clasificacin por:
Criticidad
Reemplazabilidad
Accesibilidad
Tiempo de reposicin
Costo de reposicin
Variabilidad de la demanda

Modelo

de reposicin

PROCESO IMPLANTACIN OIM

Recursos Materiales (Tendencias)

Tendencia a la reduccin del nmero de

proveedores
Proveedores exclusivos
Alianzas Asociaciones
Transferencia o Consignacin de stocks
Objetivo: optimizar plazos de entrega, reducir
stocks y asegurar calidad
E-Commerce, compras va Internet

Para Repuestos de Alto ndice de Rotacin

PROCESO IMPLANTACIN OIM

Sistemas y Procedimientos

Partes:

Inventario, registro e historial de equipos

Codificacin
Plan de mantenimiento programado
Planificacin y programacin de intervenciones
Control e indicadores de gestin
Control de costo-eficacia
Anlisis tcnico y econmico de las fallas

ALTERNATIVAS DE DECISIN:
Instalacin

Utilizacin
Decisin

Mantenimiento

Ampliacin

Modernizacin

Reemplazo

Fin del ciclo de vida

Seleccin
Adquisicin

AREA DE GESTION DEL

MANTENIMIENTO

Instalacin
Utilizacin

SI

Se satisface la demanda en cantidad y calidad transcurrido t?

NO
Es solo un problema de cantidad?

Se satisface la
demanda modernizando
el activo fijo?

NO

SI

SI

Ampliacin

Es econmicamente
factible la Modernizacin?

SI

Modernizacin

NO

NO

Anlisis de vida
econmica
SI

Costos totales anuales

(operacin + mantenimiento)
constantes?
NO

Valoracin objetiva de otros

factores influyentes

NO

Se dispone de capital para la

compra de un nuevo activo fijo?
SI

Mantenimiento

Reemplazo
Fin del ciclo de vida

ESTRATEGIA DE CALIDAD PARA LOS

CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS

Mantenimiento de Calidad

El cliente de mantenimiento

El proceso de mantenimiento
El ciclo PHVA en mantenimiento

Visin sistmica de mantenimiento

Modelo sistmico Arquetipos

Arquetipos en mantenimiento

Planeacin estratgica de mantenimiento

Contenido
Establecimiento
Indicadores claves de desempeo

PRINCIPIOS BASICOS DE CALIDAD

Centrado en el cliente
Centrado en el proceso
Mejoramiento contnuo

Cliente
Razn de ser de nuestro negocio
Persona para la cual creamos Valor
Persona a quien se le entrega la salida de un proceso

Definicin de Insensatez:
Hacer las mismas cosas del la misma forma, una y otra vez
y esperar obtener resultados diferentes.

PROPUESTA PARA UN MODELO DE GESTION

" Sabiendo donde tocar ( apalancar ) la tarea se desarrolla ms simplemente, y un toque puede
reestablecer el equilibrio de sistemas complejos. Peter Senge, 1990.

" Dame un punto de apoyo y mover el mundo".

Arqumedes, 212 a.c.

BALANCE SCORED CARD

PARA LA GESTIN DEL MANTENIMIENTO

BALANCE SCORED CARD

PARA LA GESTIN DEL MANTENIMIENTO

RELACIN CAUSA EFECTO DE FACTORES

Maximizar el valor de
accionistas
FINANCIERA
Crecmiento de los
beneficios

CLIENTES

Mejorar la atencion
comercial al cliente

PROCESOS
INTERNOS

Optimizar el proceso
de gestion comercial

Optimizar gastos

Alta imagen de
mercado

Optimizar la atencion al
Optimizar la atencion
al
cliente

Optimizar el uso del

capital operacional

cliente

Optimizar la
ejecucion del plan de
inversion

Aumentar efectividad
personal

APRRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO

Motivacion
satisfaccion

Mejorar el clima
organizacional

Optimizar el nivel de
competencia del
personal

PERSPECTIVA FINANCIERA
FACTORES
CLAVES

INDICADORES

Rentabilidad

ROE; Beneficio propio / recursos propios.

ROI: Beneficios antes de intereses.
EVA (Valor econmico aadido): Beneficios DICoste de fondos propios.

Disminucion de
costes

Costos fijos /costos totales.

Costos de fallas / costos totales.

Aumento de ingresos

Ingresos / total de los activos.

Reduccin de lucro cesante

Estructura

Liquidez inmediata: Tesoreria/Pasivo circulante.

Solvencia: Activo circulante / Pasivo circulante.
Endeudamiento: Recursos ajenos / Recursos
propios.

Productividad

Beneficios AII / Numero de medios

reemplazados.

PERSPECTIVA PARA LOS CLIENTES

FACTORES
CLAVES

INDICADORES

Satisfaccin para el
cliente

Reduccin de Clientes perdidos por la empresa /

clientes.
Costo de reclamos / ventas totales.
Cuestionarios.

Calidad del servicio

Nmero de clientes.
Nuevos clientes= Nmero de clientes por ao /
Nmero de clientes del ao anterior.
Cuota de mercado: Proporcin de ventas /
ventas totales.
Retencin de clientes: Porcentaje de clientes que
permanecen.
Mejoras en otras areas debido a un mejor
desempeo del mantenimiento

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

FACTORES
CLAVES

INDICADORES

Reduccin de fallas
imprevistas

Coste de fallas / ventas netas.

No. equipos electronicos / No. empleados.
Reduccin hrs parada x falla

Optimizacin de
ejecucin de
mantenimiento

Indisponibilidad / Aumento MTBF / Reduccin

MTTF.
Reduccin de Ots Mant Correctivo

Perspectiva del aprendizaje y crecimiento

Innovacin y
desarrollo
permanente

Inversion I + D / Costos Totales.

Mejora indice de motivacin
.

Desarrollo RRHH

Empleados capacitados/ Total empleados.

.Hrs entrenamiento x persona

RELACIN DE CAUSA EFECTO ENTRE

INDICADORES
PERSPECTIVA FINANCIERA

Ingresos / Total activos

Costos fijos / costos totales

PERSPECTIVA PARA EL CLIENTES

Disminuc. Clientes perdidos /

clientes

Cuota de mercado (%)

PERSPECTIVA DE PROCESOS
Coste de fallas / ventas netas.
No. equipos electrronicos / No. empleados.

Indisponibilidad / Aumento MTBF

/ Reduccin MTTF.

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
INDICE DE MOTIVACION

Inversion I + D / Costos Totales.

Empleados capacitados/ Total

empleados.

 Podemos ignorar el cambio

arriesgndonos a que los
acontecimientos controlen
nuestro destino, o podemos
liderarlo, lo cual constituir
nuestra llave para el xito
futuro .