niversite ohammed

Ra at

aculte des ciences uridiques

Economiques et ociales
Agdal

Approche epistemologique de la
competitivite

Re alise par :

ALMAGHRIBI KAWTAR

BENTAMA HIND

AL ALAOUI ASMAA

JOUHARI IMANE

MOUSTAINE SOUKAINE

Encadre par :
M . HASSAINATE Med SABER

Master Sciences De Gestion

2014/2015

Approche pistmologique de la comptitivit 2014/2015

Sommaire
Introduction .............................................................................................................................. 2
Section I : Gnralit sur la comptitivit ................................................................................. 3
1- Dfinitions du concept .................................................................................................... 3
2- Aperu historique et approches conceptuelles ................................................................ 4
3- Avantage concurrentiel et facteurs de comptitivit ....................................................... 8
Section II : Niveau danalyse et typologie de comptitivit ................................................... 13
1- Forme danalyse de la comptitivit ............................................................................. 13
2- Les types de comptitivit............................................................................................. 18
Section III : Dmarche et stratgies de comptitivit ............................................................. 22
1- Dmarche comptitive .................................................................................................. 22
2- Stratgies comptitive de base ...................................................................................... 23
Section IV : Indicateurs de mesures et approches de comptitivit ........................................ 28
1- Indicateurs de mesure de comptitivit ......................................................................... 28
2- Approche de la comptitivit ........................................................................................ 30
3- Etude sur la comptitivit des entreprises marocaines.................................................. 32
Conclusion............................................................................................................................... 36
Bibliographie .......................................................................................................................... 37

Approche pistmologique de la comptitivit 2014/2015

Introduction
Dans lart de la guerre conomique, la comptitivit est un objectif stratgique, elle traduit
laptitude pour une entreprise, un secteur dactivit ou lensemble des acteurs conomiques dun
pays faire face la concurrence.
Lanalyse du concept de la comptitivit a fait lobjet de vifs dbats thoriques. Cependant, aucun
deux na russi en donner des lments de rponse suffisants et satisfaisants. Pour certains, la
comptitivit reprsente la capacit de pntrer et de s'imposer sur de nouveaux marchs. Pour
d'autres, la comptitivit reflte plutt la capacit de maintenir une balance commerciale positive.
En effet, chaque cole, voire chaque auteur adopte sa propre dmarche mthodologique pour
analyser la notion de comptitivit. Mais, le rsultat obtenu demeure toujours incomplet et partiel.
Cette difficult danalyse du concept de comptitivit est due son caractre complexe et volutif
do lexistence de quelques aspects mthodologiques qui pourraient contribuer clairer ce
concept dont lanalyse micro-conomique et celle macro-conomique. Il sagit donc dune analyse
qui prend en considration la fois, le comportement de lentreprise et lvolution de son
environnement.
Alors, dans le but de mieux expliciter les diffrentes ides introductives, nous avons propos dans
ce rapport, un plan structur comme suit :
Dune part, on va dfinir la notion du concept de la comptitivit sous deux optiques
distinctes, mais complmentaires, savoir, lanalyse macro-conomique et celle microconomique. Ainsi que son historique et les diffrents facteurs de la comptitivit.
Dautre part, on se focalisera sur lanalyse de la comptitivit selon diffrents niveaux cest-dire au niveau des entreprises et au niveau des pays, ses diffrents types notamment les
lments de la comptitivit-prix et ceux de la comptitivit hors-prix. ainsi que sa
dmarche adopte et les indicateurs qui sont jugs utiles pour mesurer la comptitivit dune
entreprise ou dun secteur dactivit. Et pour
Conclure, on va traiter les axes principaux dune tude de cas sur la comptitivit au niveau
des entreprises Marocaines.

Approche pistmologique de la comptitivit 2014/2015

Section I : gnralit sur la comptitivit

1- Dfinitions du concept
Le concept la comptitivit est une notion manier avec prcaution. Plusieurs dfinitions y
sont rattaches, suivant le contexte dutilisation, les niveaux danalyse, les approches thoriques
etc.
Origine
A l'origine, le verbe comptir est tir du latin competere qui signifie chercher ensemble . Le
verbe lui-mme veut dire tre adapt . Cependant, en 1620, lorsque le mot a t adopt dans la
langue franaise, sons sens avait volu.
Etymologie du mot
Driv du mot comptition, issu du mot anglais comptition, La comptitivit est le caractre de
ce qui est comptitif. C'est l'aptitude d'une personne, d'un sportif, d'une entreprise, d'un secteur
conomique, d'une organisation, de l'conomie d'un territoire ou d'un pays, faire face la
concurrence, qu'elle soit effective ou potentielle.
Niveaux danalyse : Macro-conomique vs micro-conomique
La plupart des auteurs saccordent dire que cest un concept complexe.
Longtemps rserve lanalyse de la gestion des entreprises, la notion de comptitivit a t
transpose au plan macroconomique.
En micro- conomie
Sur un march donn la comptitivit d'une entreprise est sa capacit occuper une position
dominante. Sa comptitivit peut tre apprcie par l'volution de sa part de march.
En macro-conomie
La comptitivit de l'conomie d'un pays ou d'un continent est la capacit de son outil de
production satisfaire les demandes intrieures et extrieures (exportation) en contribuant
l'amlioration du niveau de vie de ses habitants. Elle peut tre mesure par la part de march
(exportations ramenes au total mondial).
Malgr cette diversit des dfinitions, il y a lieu de noter les deux points communs suivants:
3

Approche pistmologique de la comptitivit 2014/2015

- la comptitivit est une notion relative, c'est dire, l'valuation de la comptitivit d'une nation,
d'un secteur ou d'une entreprise se fait gnralement par rapport une entit similaire. Par
consquent, la perception du concept change selon lanalyse mene.
- la comptitivit n'est pas statique : pour rester comptitif, une entit est appele suivre un
processus d'ajustement continu en rponse des forces et des facteurs intervenant dans la
dtermination de sa position concurrentielle sur le march.

2- Aperu historique et approches conceptuelles

-

Aperu historique

Lhistoire de la pense stratgique rvle que le dveloppement de la stratgie de lentreprise

sest appuy sur les premiers travaux des thoriciens de la planification. A titre dexemple Ansoff
(1960) est considr comme le catalyseur de lcole rationnelle (classique ou noclassique) de
lorganisation de la firme qui a abord diffrents aspects relatifs la comptitivit savoir :
lorganisation matricielle staff and line , la direction par objectif et le mode de prise de dcision
oprationnelle, etc.
A cet gard, le premier modle dAnsoff offre une illustration qui malgr ses insuffisances
lheure actuelle, est fonde sur la conception suivante1 :
- le conseil dadministration dfinit des objectifs quasi politiques pour lentreprise. Dans ce cadre
la direction gnrale projette des butes stratgiques sur la base des performances passes danalyses
internes et externes du type forces faiblesses menaces opportunits (SWOT) ;
- les centres de profits projettent leur futur oprationnel, valuant les besoins (essentiellement
financiers) requis pour amliorer leurs performances ;
- compte tenu des carts persistants entre les objectifs stratgiques assigns et les rsultats
escompts, la direction gnrale cherche combler ce gap stratgique par des voies du type de
diversification, extension de march, etc.
Ds la fin des annes soixante, Bruce Henderson et le BCG (Boston Consulting Group- fin
1960) ont forg, des outils quantitatifs de positionnement des couples produits-marchs de

M. Lahmouch, Le concept de comptitivit : comptitivit : Aspects mthodologiques et contribution pour une

nouvelle approche thorique, 1re Edition, P 50.

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lentreprise face ses concurrents et en dgagent des enseignements normatifs sur lallocation des
ressources et la gestion du portefeuille dactivit de lentreprise2.
Selon leur approche, lentreprise qui est comptitive est celle qui a les cots les plus bas.
B. Wernefelt (1984)3 considre la firme comme un portefeuille de noyaux de comptences
distinctives

et que les ressources qui conduisent les entreprises occuper des positions

comptitives peuvent tre aussi bien tangibles quintangibles tels que les quipements, lexprience
en matire de production, lavance technologique ou la fidlit des clients.
Toujours dans le cadre de la pense stratgique, lanalyse de lenvironnement concurrentiel
dveloppe par M. Porter (1986) vient enrichir la dmarche stratgique.
Cette dmarche propose un ensemble organis de techniques analytiques destin aider une firme
analyser lensemble de son secteur dactivit et prvoir son volution, situer la place de ses
concurrents par rapport la sienne afin de concevoir une stratgie adapte aux activits particulires
que mne la firme.
Porter prsente une approche rationnelle en dfinissant un cadre global permettant de tenir compte
de lensemble du jeu des forces concurrentielles auxquelles est soumise lentreprise. Il dveloppe
des stratgies gnriques quiet propose un schma didentification (chane de valeur) des
sources davantages comptitifs (cots et diffrenciation) pour lentreprise permettant de btir et de
maintenir des avantages comptitifs durables.
Pour P. De Woot (1988)4, la comptitivit au plan de lentreprise peut tre vu comme la capacit
dune firme doffrir par rapport ses concurrents des produits de valeurs suprieur cots gaux ou
de valeur gale a cots infrieurs et de btir des positions comptitives avantageuse sur le long
terme. Avantage comptitif durable bas sur un ensemble dlments (perspectives long terme
pour le risque de dveloppement de nouveaux investissements, capacit stratgique suffisante pour
entreprendre lchelle mondiale, conqute davantages comptitifs lchelle internationale,
rentabilit suffisante qui permet de couvrir les cots de dveloppement)

Approches conceptuelles

Approche unidimensionnelle
2

M. Lahmouchi, Le concept de comptitivit : Aspects mthodologiques et contribution pour une nouvelle approche
thorique, 1re Edition, P 51 ;
3
La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n 233 Organisation, P 78.
4
DE Woot, les entreprises de haute technologie et lEurop, Paris, Economica, 1988, cit par Marc Ingham

Approche pistmologique de la comptitivit 2014/2015

Dune manire gnrale, on peut se contenter de rsumer lanalyse de la comptitivit en deux
grandes coles de pense qui ont voqu de faon approfondie la question de position
concurrentielle de lentreprise.
Il sagit dune part dune approche unidimensionnelle, dont les pionniers sont reprsents par le
Boston Consulting Group (BCG). Les tenants de cette approche stipulent que dans un milieu
concurrentiel, lentreprise comptitive est celle qui a les cots les plus bas, cest--dire celle qui a su
parvenir lutilisation la plus efficace des facteurs pour des cots de facteurs quivalents et ce, par
le biais de lexprience. Leffet dexprience (courbe dexprience) rvle que les cots totaux dun
produit ou service diminuent dune manire rgulire au fur et mesure que la production
saccumule.
Selon cette approche, lentreprise ayant le plus dexprience ou la plus forte part de march,
les cots les plus bas, les marges les plus leves, la rentabilit la plus forte5 . Ses tudes
approfondies ont pu montrer que la rduction des cots peut atteindre lordre de 20% pour chaque
doublement dexprience.
Mais, cette thorie a t svrement critique. Ces critiques ont t centre sur lincapacit du
modle prvoir lvolution de la comptitivit et surtout sur le fait quil tend rduire la
concurrence au domaine des cots et la dynamique concurrentielle au principe de la courbe
dexprience.
On peut donc avancer que la comptitivit est incarne par le produit travers ses diffrents
composants prix (cot) et hors prix (hors cot).
Approche pluridimensionnelle
Cette approche comprend principalement celle de M. Porter (1986)6 et celle de la thorie des
ressources.
Lapproche de M. Porter : Cet auteur en 1986, dveloppe des stratgies gnriques et propose
un schma (chanes de valeur) didentification des sources davantages comptitifs permettant de
btir et de maintenir des avantages comptitifs durables.
M. Porter distingue deux sources majeures davantages concurrentiels :

Porter, M. E., Lavantage concurrentiel, Paris Inter ditions, 1986.

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celle lie la diffrenciation : qui permet daccrotre ventuellement le prix en contrepartie
dun niveau suprieur et unique de prestations proposes aux clients.
celle lie aux cots : qui permet daccrotre la valeur fournie au client en baissant le prix du
produit.
Dans cette approche, il semble difficile de se battre la fois sur les cots et sur la diffrenciation,
dans la mesure o chaque avantage repose sur une mise en uvre a priori spcifique.
Lapproche fonde sur les ressources7 : Lapproche de management par les ressources (APR) a
t initialement avance dans les recherches en stratgie au milieu des annes 1980 par B.
Wernerfelt (1984), R.P. Rumelt (1984) et J.-B. Barney (1991).
Ce courant considre la firme comme un portefeuille de noyaux de comptences distinctives qui
contribuent de faon essentielle la ralisation de produits ayant une fonctionnalit unique et non
au travers son portefeuille dactivits (produits de march).
B. Wernefelt (1984) considre que les ressources qui conduisent les entreprises occuper des
positions comptitives peuvent tre aussi bien tangibles quintangibles tels que les quipements,
lexprience en matire de production, lavance technologique ou la fidlit des clients.
J.-B. Barney (1991) a formul son analyse sur lavantage comptitif des ressources en termes de
stratgies que les entreprises mettent en uvre sur les marchs des biens. Selon cet auteur, lunicit
des stratgies relatives aux marchs des biens est une condition ncessaire pour lacquisition de
lavantage comptitif. Il conduit souligner la fois le rle essentiel des comptences de
lentreprise, ainsi que les multiples facettes de leur contribution au dveloppement de lavantage
comptitif. Toutefois, son approche ne fait pas apparatre limpact de lenvironnement et des
facteurs externes lentreprise sur la cration de lavantage comptitif de lentreprise.
N. Foss & L. Knudsen (2002) focalisent leurs attentions particulirement sur les conditions
endognes (variables de contingence relies aux caractristiques de la concurrence, asymtrie de
linformation, les caractristiques dentre) et exognes (lincertitude et limmobilit) de
lavantage comptitif.
Cette contribution devrait effectuer une rvision de lanalyse de base de lapproche base sur les
ressources, en prsentant une distinction entre les conditions ncessaires et les conditions
7

La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n 233 Organisation, P 78.

Approche pistmologique de la comptitivit 2014/2015

additionnelles pour lexpression de lavantage comptitif, et aurait comme consquence une
structure causale plus claire.
En rsum, la thorie de lde lapproche fonde sur les ressources permet dapprhender le
processus par lequel lentreprise se cre un avantage concurrentiel. Cet avantage repose en gnral
sur la combinaison de plusieurs ressources et bien moins souvent sur la possession dune ressource
unique.

3- Avantage concurrentiel et facteurs de comptitivit

La notion davantage concurrentiel :
Selon Michael porter (1986)8 lavantage concurrentiel est llment qui diffrencie
fondamentalement loffre dune entreprise par rapport ses concurrents, et qui constitue donc sa
puissance de diffrenciation.
Autrement dit, la notion davantage concurrentiel peut tre dfinit comme

lensemble des

caractristiques ou attributs dtenus par un produit ou une marque et qui lui donnent une certaine
supriorit sur ses concurrents immdiats. Ces caractristiques ou attributs peuvent tre de nature
varie et porter sur le produit lui-mme (le service de base), sur les services ncessaires ou ajouts
qui accompagnent le service de base, ou sur les modalits de production, de distribution ou de vente
propres au produit ou lentreprise. Cette supriorit, l o elle existe, est donc une supriorit
relative tablie par rfrence au concurrent le mieux plac dans le produit-march ou segment. On
parle alors du concurrent le plus dangereux, ou encore du concurrent prioritaire.
Lavantage concurrentiel peut tre interne bas sur le cot ou externe bas sur la qualit :
Lavantage concurrentiel interne bas sur le cot
Un avantage concurrentiel est interne lorsquil sappuie sur une supriorit de lentreprise
dans la matrise des cots de fabrication, dadministration ou de gestion du produit, supriorit qui
apporte une valeur au producteur en lui donnant un prix de revient infrieur celui du
concurrent prioritaire.
Un avantage concurrentiel interne rsulte dune meilleure productivit et donne, de ce fait,
lentreprise une meilleure rentabilit et une meilleure capacit rsister une baisse du prix de
vente impose par le march ou par la concurrence.

Porter, M. E., Lavantage concurrentiel, Paris Inter ditions, 1986.

Approche pistmologique de la comptitivit 2014/2015

Lavantage concurrentiel externe bas sur la qualit
Un avantage concurrentiel est externe lorsquil sappuie sur des qualits distinctives du
produit qui constituent une valeur pour lacheteur soit en diminuant ses cots dutilisation, soit en
augmentant sa performance dutilisation et qui permettent dadopter un prix de vente suprieur
celui de la concurrence.
Un avantage concurrentiel externe donne alors lentreprise un pouvoir de march accru, en ce
sens que celle-ci est mme de faire accepter par le march un prix de vente suprieur celui du
concurrent prioritaire qui ne dtiendrait pas la mme qualit distinctive, sans perdre de ventes.
Que ce soit interne ou externe lavantage concurrentiel rsulte de la multiplicit de
lensemble des facteurs qui dterminent la comptitivit de lentreprise.
Puisque il est impossible de comprendre lavantage concurrentiel et analyser ses sources si lon
considre une firme globalement, il est indispensable dexaminer de faon systmatique toutes les
activits quexercent une firme et leurs interactions. Linstrument fondamental pour y parvenir est
la chaine de valeur, instrument permettant de diagnostiquer lavantage concurrentiel dans le but de
comprendre le comportement des couts et de saisir les sources existantes de diffrenciation.
La chaine de valeur comme le schma (Figure : 1)9 lindique dcompose la firme en activit
pertinentes au plan de la stratgie (les activits principales et les activits de soutien).
Les activits principales (ou fonctions oprationnelles) sont directement cratrices de valeur et
incluent gnralement les fonctions achats, logistique, production ou commercialisation. Celles de
Soutien(ou fonctions supports) sont au service des activits principales et facilitent le bon
fonctionnement des tapes oprationnelles. Elles incluent par exemple la fonction finance ou
gestion des ressources humaines. Si le schma (Figure : 1) permet de visualiser le principe de la
chane de valeur, il faut cependant prciser quelle ne constitue quun exemple de dcomposition.
En effet, les chanes de valeur sont contingentes au secteur dactivit et lentreprise considre.
Dun secteur lautre et dune entreprise lautre, les chanes de valeur sont ainsi trs diverses.
la recherche de marge et de rentabilit, lentreprise doit dvelopper un avantage concurrentiel
solide. Celui-ci peut sappuyer sur une capacit proposer au client une offre moindre cot et/ou
une offre gnratrice de plus de valeur par rapport ses concurrents.
Selon Michael Porter (1986),10 la force et la solidit de cet avantage concurrentiel (quil soit de
cot ou de diffrenciation) dpendent de la capacit de la firme optimiser le fonctionnement de
chaque tape de sa chane de valeur, mais aussi de sa capacit harmoniser lenchanement et la
9

La chaine de valeur daprs MICHAEL PORTER.

Porter, M. E., Lavantage concurrentiel, Paris Inter ditions, 1986.

10

Approche pistmologique de la comptitivit 2014/2015

coordination de chacune de ces tapes. Chaque maillon de la chane de valeur correspond une
fonction dont la mise en uvre ncessite le recours un ensemble de ressources et de comptences.
Au-del des activits mme de la chane de valeur, lavantage concurrentiel repose en fait sur
deux lments. Il sagit dabord des comptences ou des ressources sous-jacentes prsentes au sein
des activits de la chane (qui permettent le bon fonctionnement de chaque tape de la chane
considre isolment).
Lavantage concurrentiel repose galement sur lexistence de capacits organisationnelles sousjacentes, visant organiser et dployer au mieux les comptences au sein de la chane de valeur de
lentreprise, mais aussi lintrieur dun systme de valeur compos des chanes de valeur de tous
les partenaires de la firme (fournisseurs, concurrents, sous-traitants, clients, etc.).
En ce sens, le dveloppement dun avantage concurrentiel peut tre conditionn non seulement
par lexistence de comptences fondamentales (excellence oprationnelle), mais aussi de capacits
organisationnelles permettant le dploiement et lexploitation de ces comptences dans un contexte
interne et externe lentreprise.

Figure : 1Chane de valeur (daprs MiChael porter, 1986)11

Facteurs de comptitivit:
Nous abordons dans cette deuxime partie, lensemble des facteurs qui dterminent la
comptitivit des entreprises qui est conditionne par une multitude de facteurs ou dterminants
aussi bien nationaux qu'internationaux.

11

BRULHART Franck les 7 points cls de russite avec la mthode des cas ditions dOrganisation Groupe
Eyrolles Paris 2009

10

Approche pistmologique de la comptitivit 2014/2015

A l'chelle nationale, les dotations des capitaux, la technologie, la productivit, les
caractristiques du produit, lconomie dchelle et les politiques financires et conomiques de
lEtat semblent tre les facteurs les plus importants qui conditionnent la comptitivit

d'une

entreprise. A lchelle internationale, les critres de comptitivit sont le taux de change, les
conditions du march mondial, les prfrences et arrangements et enfin le cot de transport
international. Tous ces facteurs vont permettre lentreprise damliorer la comptitivit de leurs
produits vendus sur le march interne ou bien externe.
A lchelle nationale :
Les dotations des capitaux : Les dotations de capitaux sont soit matriels ou immatriels, tels que :
-

Le capital humain : Le capital humain reprsente un avantage concurrentiel unique et

constant pour une entreprise. Il est donc important de connaitre les comptences de chaque
salari, de bien amliorer les relations de travail, la performance, la sant et la scurit des
employs ; ce qui reprsente lun des facteurs directs relis la russite et lvolution
dune entreprise.

Le capital organisationnel : exprime la possibilit d'une entreprise s'adapter en

permanence aux alas du march et ses besoins.

Le capital client : exprime la capacit de lentreprise d'attirer vers elle les clients les plus
stratgiques au plan rgional, national ou international.

Enfin, les apports en capital : reprsentent les apports des actionnaires ou associs refltant
la fidlit et la confiance quaccordent les partenaires de lentreprise.

La technologie : La comptitivit dpend aussi du progrs technologique ainsi que l'efficacit du

processus de production impliquent tous les deux une productivit des facteurs plus leve et par
consquent conditionnent l'avantage comptitif d'une entreprise ou d'un secteur donn.

Les caractristiques du produit : Les caractristiques d'un produit donn peuvent tre trs
importantes dans la dtermination de la position concurrentielle de lentreprise sur le march et ceci
est d'autant plus vrai quand le produit est diffrenci. La spcification et la qualit du produit, la
commercialisation, ainsi que les dispositions pour sa maintenance peuvent devenir des lments
dcisifs de la comptitivit de lentreprise.

11

Approche pistmologique de la comptitivit 2014/2015

Les conomies d'chelle et productivit : La productivit est le rapport entre la quantit produite
et les ressources utilise pour les produire. Tandis que lconomie dchelle correspond la baisse
du cot unitaire dun produit suite un accroissement de la quantit de sa production, et par
consquent lentreprise devient plus comptitive puisquelle peut pratiquer des prix infrieur ceux
pratiquer par la concurrence.

La rgulation et les politiques des changes : les mesures de politique de l'tat ont aussi des effets
profonds sur la comptitivit d'une industrie ou d'un produit donn. Les politiques fiscale et
montaire (taxation, taux d'intrt, contrle de l'inflation), la politique interventionniste de l'tat
(subvention) et celle des changes commerciaux avec l'extrieur (tarifs, quotas, etc.) ont toutes des
influences sur la comptitivit des diffrents produits.
A l'chelle internationale :
La comptitivit dpend d'une multitude de facteurs. Parmi les plus importants on cite le taux de
change, les conditions du march international, le cot de transport international et enfin les
prfrences et arrangements entre les diffrents pays.
Le taux de change est dtermin par l'offre et la demande relatives d'une monnaie une autre.
Dans certains cas, ce taux est influenc par les mesures de politique que les diffrents
gouvernements mettent en place. Ainsi, la dvaluation de la monnaie d'un pays par rapport celle
de son concurrent se traduit par une amlioration de la comptitivit des produits exports, produits
devenus moins chers en termes de monnaie du pays importateur. Les produits imports, leur tour,
deviennent plus chers rendant ainsi les producteurs locaux de ces biens plus comptitifs.

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Approche pistmologique de la comptitivit 2014/2015

Section II : niveau danalyse et typologie de comptitivit

1- Forme danalyse de la comptitivit
Lanalyse de la comptitivit au niveau de lentreprise
La dtermination de la comptitivit globale dune entreprise sapprcie travers son potentiel de
performance

dans diffrents domaines ; et en particulier

dans les domaines financier,

commerciaux, sociaux, technique, organisationnel et managriaux. Il sagit

non seulement

dvaluer les forces et faiblesses de lentreprise dans ces domaines mais surtout de les comparer
avec celles de ses principaux concurrents.la comptitivit est en effet une valuation relative.
La comptitivit financire : La comptitivit financire dune entreprise passe par

lanalyse de sa capacit cre de la valeur et par une tude des grands quilibres financiers
notamment dans une perspective de gestion des risques.
Les facteurs de cration de valeur sont comparables sont comparable dune entreprise lautre.
En particulier, le montant de lactif conomique ncessaire (lactif conomique est gale aux
immobilisations nettes plus lactif circulant moins les dettes dexploitation), le taux de rotation des
actifs (chiffre daffaire / actif conomique) et la marge commerciale (rsultat dexploitation avant
intrt moins impt normatif/chiffre daffaires).
De mme la structure financire de lentreprise doit tre compare celle des principaux
concurrents. Il faut noter que la mise

en uvre

des nouvelles normes internationales

de

comptabilisation des comptes consolids (IFRS) devrait permettre de raliser des comparaisons
trs dtailles, activit par activit et pays par pays. Lanalyse des facteurs de cration de valeur ne
sera alors plus globale mais pourra tre ralise pour chacune des activits de lentreprise
Lanalyse de la comptitivit financire dune entreprise repose aussi sur une analyse des grands
quilibres financiers et des risques qui y sont associs. Quatre lments doivent en particulier tre
analyss :

Les grands quilibres et les capacits de financement de la croissance

Le risque de solvabilit et de la liquidit court et moyen terme

Les grands quilibres et les capacits de financement de la croissance : Lanalyse des quilibres
financiers passe tout dabord par ltude de la structure financire de lentreprise .parmi les ratios et
indicateurs cls sont :
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Approche pistmologique de la comptitivit 2014/2015

Le ratio dendettement
Lvaluation des capitaux propres
Lvaluation du fonds de roulement
Le flux de trsorerie nette annuel
Le taux de versement des dividendes (dividendes / rsultat rpartir)
Lobjectif de cette analyse est de sassurer que :
Les grandes quilibres financiers sont respects, cest -dire que lentreprise est viable
moyen terme sur le plan financier
Lentreprise est en mesure de lever des fonds supplmentaires en cas de ncessit
La politique financire ne la dsavantage pas par rapport celle de ses principaux
concurrents
Le risque de solvabilit et de la liquidit court et moyen terme
Risque de solvabilit : Cette analyse peut tre ralise

dans une optique de continuit de

lexploitation ou de liquidation de lactivit. La mesure de risque passe par lestimation de lactif

net corrig, cest--dire de la valeur de revente de tous les actifs de lentreprise moins lensemble de
ses dettes.
Risque de liquidit : Le risque de liquidit correspond au risque de ne pas pouvoir satisfaire une
chance (versement dintrt o amortissement dun emprunt) pour des raisons de non liquidit des
actifs. Il sagit davantage dun risque de trsorerie

que dun risque li au non rentabilit de

lactivit. Ce risque est souvent mesur travers les 3 ratios suivants :

Le ratio de liquidit gnrale = (actifs liquidables moins dun an / dettes exigibles
moins dun an)
Le ratio de liquidit rduite = (actifs liquidables moins dun an _ stocks) / dettes
exigibles moins dun an
Le ratio de la liquidit immdiate = (titres de placement et disponibilit / dettes
exigibles moins dun an
- comptitivit commerciale : Lobjectif de lanalyse de la comptitivit commerciale est de
sassurer que lentreprise est bien positionne sur ses produits mais aussi dans sa capacit les
promouvoir et les distribuer.

14

Approche pistmologique de la comptitivit 2014/2015

Au-del les similarits stratgiques, il sagit de bien cerner les diffrences spcifiques en termes
de clientle vise, de mix marketing et de structure de distribution. Lanalyse de la comptitivit
dans ce domaine

est fondamentale. Elle renvoie la capacit

de lentreprise

gnrer

concrtement du chiffre daffaire et dfendre durablement ses avantages concurrentiels.

De nombreux indicateurs quantitatifs et qualitatifs permettent

dapprcier la comptitivit

commerciale dune entreprise. Ces indicateurs peuvent tre rpartis en cinq critres :

La politique produit

Le politique prix (positionnement par rapport aux prix psychologique, marge sur cout
variable, relation prix-qualit.)

La politique de la force de vente (nombre de vendeurs, efficacit de la force de vente,

motivation des vendeurs, animation ; contrle et valuation des vendeurs)

La politique de distribution (rseaux de distribution, prsence des produits dans magasins,

rpartition par canaux de distribution du CA)

La politique de communication (image et notorit de la firme, efficacit de la publicit,

efficacit des promotions, efficacit du marketing direct)

Il sagit de dterminer les forces et les faiblesses de lentreprise pour chaque critre afin de savoir
la comptitivit de lentreprise dans les diffrents domaines.
-

La comptitivit sociale : Dans le domaine social, la comptitivit sapprcie au regard de

la capacit de lentreprise attirer des salaris fort potentiel et en nombre suffisant, intgrer et
conserver les meilleurs et optimiser leur rendement.
Si la capacit attirer les meilleurs profils est importante, la capacit les conserver et leur
offrir un vritable parcours professionnel peut aussi tre une dimension ncessaire. De manire
gnrale, il sagit de sassurer de la disponibilit et de la meilleure efficacit de son personnel. Audel de la bonne gestion de la pyramide des ges

des firmes, cela

peut aussi

avoir des

consquences en matire de couts cachs .trop dabsentisme peut engendrer des baisses de la
qualit, une augmentation des incidents et une dgradation des couts.
En fin , il peut tre utile de mesurer lefficacit du personnel au travail .lefficacit se mesure au
travers dindicateurs de productivit mais aussi au regard du nombre dincidents et du respect
des rgles de scurit. Ces indicateurs sont surtout pertinents pour les activits industrielles.

15

Approche pistmologique de la comptitivit 2014/2015

N.B Fort potentiel et en nombre suffisant : variables dattractivit (il sagit de dterminer les forces
et les faiblesses

par rapport la concurrence en prenant en compte les critres suivantes :

rmunration, avantages sociaux, protection sociale )

Intgr et conserver les meilleurs : variable fidlit (les critres utilises : le degr dengagement du
personnel, niveau de satisfaction du personnel.
-

La comptitivit technique : La comptitivit technique dune entreprise peut sapprcier

au regard de la capacit de la firme disposer dune capacit de production efficace et

dvelopper un potentiel de recherche important.
Capacit de production :
Taux dutilisation des capacits
Degrs de maturit des quipements
Qualification de la main duvre
Degr dautomatisation
Rythme de renouvellement des quipements
Il sagit de dterminer les forces et les faiblesses par rapport la concurrence
Au-del des capacits de production, lanalyse de la comptitivit technique passe aussi par
lapprhension du potentiel technologique et du potentiel de recherche et dveloppement de la
firme. il sagit de sassurer dune part que lentreprise possde les ressources ncessaires pour
suivre les volutions technologiques , pour maintenir ses avantages concurrentiels et pour suivre
les politiques ventuelles de ses concurrents.
Capacit de recherche :
Dpenses en recherche &dveloppement
Relations noues par lentreprise avec la recherche institutionnelle
Niveau de conception dquipement et de matriels nouveaux
- La comptitivit du management : la comptitivit dune entreprise sapprcie galement
travers lefficacit de son quipe de direction.il sagit danalyser laptitude des dirigeants
dvelopper et grer une organisation .il est propos ci-aprs une analyse des diffrentes capacits
managriales prendre en compte dans un diagnostic dentreprise :

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Approche pistmologique de la comptitivit 2014/2015

Capacit dfinir une vision densemble
Capacit danticipation et de prvision
Capacit intgrer et impliquer les acteurs de lenvironnement
Capacit de rsolution des conflits
Capacit de coordination et de contrle
Il convient galement de sinterroger sur le processus de prise de dcision et sur la capacit de
lquipe de direction dlguer certaines dcisions et informer leurs collaborations des choix
oprs.

Lanalyse de la comptitivit au niveau des pays

Pendant longtemps, les conomistes ont mis laccent sur les facteurs macroconomiques de la
comptitivit. Alors le concept de comptitivit des pays est frquemment utilis dans le cadre de
l'analyse des performances macro-conomiques. II compare, en effet, pour un pays et ses
partenaires commerciaux, certains facteurs caractristiques de l'conomie qui fournissent des
lments d'analyse sur l'volution des changes internationaux.
Selon l'OCDE12, Les pays comptitifs sont ceux qui vendent comparativement plus que les

autres ( l'export comme domicile) et augmentent durablement la richesse domicile.

Pour lUnion Europenne dans son agenda de Lisbonne en 2000, la comptitivit dun pays est
sa capacit amliorer durablement le niveau de vie de ses habitants et leur procurer un
haut niveau demploi et de cohsion sociale . Cela repose notamment sur la capacit
d'innovation et l'amlioration constante de la productivit lorsqu'il s'agit de comptitivit horsprix, et sur la capacit de diminution des prix et des cots de production lorsqu'il s'agit de la
comptitivit prix.

En gnral, ce concept englobe en premier lieu des facteurs qualitatifs et quantitatifs, alors la
comptitivit des pays est rattache principalement :

la capacit damliorer le niveau de vie des habitants ;

la ralisation de la stabilit politique ;

L'existence d'un march large, stable, dot d'une dmographie adquate et d'un pouvoir
d'achat en croissance rgulire ;

12

Organisation de Coopration et dveloppement conomique

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Approche pistmologique de la comptitivit 2014/2015

Le taux de change : lorsque la monnaie domestique est sous-value, la comptitivit est

amliore ;

le niveau et la structure de l'imposition locale, nationale, et internationale ;

des contraintes administratives, rglementaires ou douanires non pnalisantes ;

la capacit de gnrer des augmentations soutenues en productivit et une forte capacit de

loffre des biens et services ;

la capacit d'innovation technologique ;

la capacit de sinsrer avec succs sur les marchs internationaux

La comptitivit conomique est la latitude dont dispose un pays voluant dans des conditions
de march libre et quitable pour produire des biens et services qui satisfont aux normes
internationales du march tout en maintenant et en augmentant simultanment les revenus rels de
ses habitants dans le long terme .
Les pays comptitifs sont donc ceux qui vendent comparativement plus que les autres et
augmentent durablement la richesse domicile. La pertinence de cette notion, notamment son
application la comptitivit nationale, fait l'objet de controverses parmi les conomistes.

2- Les types de comptitivit

La comptitivit dune entreprise est sa capacit maintenir ou accrotre ses parts de march,
cest son aptitude faire face la concurrence. Alors une meilleure apprhension du phnomne de
la comptitivit, ncessite la prise en compte simultanment des dterminants de :

la comptitivit-prix.

la comptitivit-hors prix.

En gnral, La comptitivit prix est plutt de l'ordre du court terme, tandis que la comptitivit
hors prix est de l'ordre du long terme.

La Comptitivit-prix :
Dans le cadre de lanalyse de la comptitivit comme la capacit de lentreprise affronter des
concurrents sur un march donn, le prix compte parmi les dterminants les plus significatifs de la
comptitivit. Il reflte les conditions ayant t la base de la production et de la commercialisation
du produit considr.

18

Approche pistmologique de la comptitivit 2014/2015

-

La comptitivit-prix : est la capacit des entreprises proposer, sur le march, des

produits des prix infrieurs ceux de ses concurrents. Alors elle dpend du niveau des cots de
production de leurs produits. Ces cots ont, en effet, un impact considrable sur la formation du
prix.
Les structures de ces cots de production sont alors les dterminants principaux du prix et, par voie
de consquence, de la comptitivit. Ces structures sont constitues essentiellement par les variables
suivantes :
le cot des consommations intermdiaires : nergie, matires premires, composants et
quipements achets
Les cots de production : le cot du capital, les taux dintrts, Les frais financiers.
le cot du travail : Les cots de main duvre (les salaires ...).
Alors, La comptitivit-prix est la capacit proposer, sur le march, des produits des prix
infrieurs ceux de ses concurrents. On peut dnombrer deux comptitivits-prix :

la comptitivit-prix l'exportation : Elle se mesure par le rapport entre l'indice des prix
l'exportation des principaux concurrents et l'indice des prix l'exportation du pays

la comptitivit-prix sur le march domestique : Elle se mesure par le rapport entre

l'indice des prix l'importation d'un produit et l'indice des prix la production d'un mme
produit.

La Comptitivit hors-prix :
Dans un monde en pleine mutation, la comptitivit-prix narrive pas expliquer et justifier,
elle seule, les performances des entreprises sur des marchs de plus en plus marqus par les
pratiques de diffrenciation. Ces pratiques visent, dune part, ladquation des produits aux attentes
dune demande htrogne et requirent, dautre part, des efforts considrables en matire
dinvestissement et dinnovation, do la comptitivit hors-prix.
Alors, la comptitivit hors-prix ou structurelle est la capacit de lentreprise imposer ses
produits indpendamment de leur prix, elle est axe surtout sur : la qualit, la technologie, les dlais
de livraisons et la capacit de s'adapter la demande diversifie

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Approche pistmologique de la comptitivit 2014/2015

Il est donc important pour une entreprise de bien diffrencier son produit par rapport ceux de la
concurrence ; pour le rendre unique. Cette diffrenciation se fait selon diffrentes dmarches, alors
la comptitivit hors-prix dpend de :
La qualit : Parmi les lments de la comptitivit hors-prix qui rsulte dun pouvoir de monopole,
il y a la diffrenciation des produits, dune image de marque, ou plus gnralement dune qualit
suprieure dun produit vendu.
La comptitivit par la qualit repose galement sur la capacit de lentreprise concevoir des
produits et services nouveaux avec une bonne qualit, diffrents de ceux proposs par les
concurrents et qui suscitent ladhsion des consommateurs.
La qualit peut agir sur les avantages concurrentiels de deux manires :
En fournissant des produits de qualit de sorte que lacheteur associe la marque du
producteur au principe value for money , cest--dire de la valeur pour votre argent. Une
fois conquise, limage de qualit se traduit en une capacit pour lentreprise dappliquer des
prix plus levs par rapport ceux des concurrents.
En augmentant la productivit, car elle rduit les temps ncessaires pour corriger les dfauts
et les couts des garanties. Si la qualit samliore, lentreprise russit baisser les prix par
rapport ceux de ses concurrents ou bien diffrencier ses produits et donc appliquer des
prix suprieurs. La qualit joue galement un rle primordial dans lobtention dune
meilleure efficience.
Linnovation (la technologie) : Ici, la concurrence entre les entreprises ne s'opre pas au niveau
des prix ou des cots, mais au niveau du produit proprement dit. Elle se rfre l'innovation, la
recherche et l'accumulation du savoir technologique.
Linnovation est l'un des moyens d'acqurir un avantage comptitif en rpondant aux besoins du
march et la stratgie d'entreprise. Innover, c'est par exemple tre plus efficient, et/ou crer de
nouveaux produits, ou de nouveaux moyens d'y accder.
Linnovation permet aux entreprises :
Damliorer leur comptitivit hors-prix ou structurelle, c.--d. la qualit du produit, son
image de marque, son mode de commercialisation.

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Approche pistmologique de la comptitivit 2014/2015

De renforcer leur position concurrentielle sur les marchs.
Daugmenter leur productivit et de dvelopper des comptences cls.
Porter souligne que linnovation est la cl de la comptitivit des entreprises, parce quelle
conditionne leur capacit maintenir des avantages concurrentiels durables sur des marchs
volutifs.
Le temps : Le temps cest de largent, donc de la comptitivit ! Le monde bouge vite.
Toute entreprise est confronte une concurrence qui peut tre plus agile et capable dinnover et
daborder plus rapidement les marchs mondiaux. Les outils numriques ont eu comme impact de
comprimer le temps peru. Tout va plus vite, le temps est hach en petits morceaux et le client est
de plus en plus impatient.
Les entreprises, les plus comptitives, seront donc celles qui ne ngligeront pas le facteur temps
dans leur plan stratgique. Et mme mieux, ce seront celles qui lutiliseront comme une arme
stratgique. Mais le dfi pour elles, est de savoir quel moment elles doivent innover, produire et
vendre pour minimiser leurs cots.

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Approche pistmologique de la comptitivit 2014/2015

Section III : dmarche et stratgies de comptitivit

1- Dmarche comptitive
Le point de dpart de la dmarche comptitive est le diagnostic de la situation actuelle ou ltude de
lexistant. Ensuite, elle sintresse la dtermination de la position et le positionnement de la
firme.

le diagnostic
Cest le point de dpart de lanalyse comptitive, il permet danalyser la situation de lentreprise,
de comprendre les volutions de lenvironnement et les causes majeurs de dysfonctionnement.
Ainsi tout diagnostic recourt la mthode SWOOT

qui est ralis dans deux directions :

lenvironnement c'est--dire les opportunits et les menaces. Et lentreprise c'est--dire les forces et
les faiblesses

la position
Cest le fait de positionner lentreprise par rapport ses concurrents sur le march. Les critres
de position concurrentielles ou comptitive sont souvent multiple selon quil soit soient quantitatif
(par exemple : la part du march, le chiffre daffaire ), ou qualitatif (par exemple : leadership,
qualits des quipes )

le positionnement
Le concept de positionnement trouve sa source en marketing dans les tudes sur la position
comptitive sur le march des produits et marque les uns par rapport aux autres. Il sagit de dfinir
le positionnement de ses produits par rapport la concurrence, darriver ce positionnement,
didentifier les carts ventuels et les corriger et de bien communiquer lenvironnement et en
particulier aux clients lavantage concurrentiel correspondant ce positionnement.
Le chemin de la position actuelle au positionnement futur, cest la dmarche comptitive. Cette
dmarche va poser des questions simples et des alternatives et elle devra y rpondre :
Garder une position en sappuyant sur la mme source?
Garder une position comptitive en changeant de source?
Changer de position en se basant sur la mme source de comptitivit?
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Approche pistmologique de la comptitivit 2014/2015

Changer de position comptitive en changeant de source ?

2- Stratgies comptitive de base

On considre habituellement quil existe 3 grandes options stratgiques de base face la
concurrence, selon lesquelles lentreprise peut crer son avantage concurrentiel et par consquent sa
comptitivit
une stratgie de domination par les cots
une stratgie de diffrenciation
une stratgie de concentration qui sera souvent le fait de petites entreprises.

Stratgie de domination par les cots :

Elle consiste gnralement prsenter au client une offre standard, de rfrence , proche de
celle des concurrents (une offre de rfrence sur un march renvoie ce que les clients
sattendent implicitement se voir proposer), mais propose un prix infrieur, grce une
meilleure matrise des cots.
Le postulat de cette approche est que lentreprise la plus comptitive est celle qui, du fait de son
efficacit suprieure en termes de matrise des cots, a les prix les plus bas ou la marge la plus
importante dans le cas dun prix de march qui simposerait aux entreprises du secteur. Dans ce
contexte, cest donc de sa capacit rduire lensemble de ses cots que dpend lavantage
concurrentiel.
La poursuite de cette stratgie gnrique conduit de ce fait lentreprise rduire ses cots tout
au long de sa chane de valeur et chaque tape (conception, achat, production, commercialisation,
etc.) afin de minimiser ses cots complets. Pour cela, la firme peut par exemple mettre en uvre
une stratgie de volume pour gnrer des conomies dchelle, dexprience ou bnficier deffets
de taille. Elle peut galement sappuyer sur une organisation de sa chane de valeur fonde sur
lexternalisation de certaines fonctions des prestataires spcialistes capables dassurer certaines
fonctions moindre cot (logistique, systmes dinformation, etc.). La firme peut enfin chercher
obtenir un avantage de cot par le biais dune dlocalisation de tout ou partie de ses activits dans
des zones bas salaires.

Stratgie de diffrentiation :
Elle consiste prsenter au client une offre amliore (diffrenciation vers le haut) ou
dgrade (diffrenciation vers le bas) par rapport loffre de rfrence . Dans le cas dune
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Approche pistmologique de la comptitivit 2014/2015

offre amliore , cette stratgie vise crer un surplus de valeur pour le client qui la peroit
comme unique , ce qui justifie un prix plus lev et le plus souvent une marge suprieure pour
lentreprise. Une offre dgrade se caractrise par une valeur perue infrieure aux offres
concurrentes et vise des clients qui privilgient le prix au dtriment de la qualit. Autrement dit, le
client valorise le prix au dtriment notamment de fonctionnalits multiples et innovantes.
Dans le cas dune stratgie de diffrenciation par le bas (ou stratgie dpuration), lensemble de
la chane de valeur est organis pour proposer un produit simplifi au maximum : la R&D, tout
comme les services associs, sont quasiment inexistants, la gamme des produits est trs troite, la
qualit est souvent sacrifieLoffre de lentreprise est dgrade par rapport l offre de
rfrence .
Dans le cadre dune stratgie de diffrenciation par le haut, lentreprise va travailler sur toutes
les dimensions constitutives de loffre afin daugmenter la valeur perue par le client. Pour cela, elle
peut se focaliser sur les activits de R&D et de fabrication pour amliorer le produit (performance,
fiabilit, qualit, design, excellence technologique, etc.). Elle peut enfin dvelopper les services
associs loffre dans les phases de commercialisation ou aprs-vente (accueil, conseil, livraison,
installation, SAV, etc.).
Il existe de nombreuses sources de diffrenciation telles que :
o La diffrenciation par le produit ; qui est souvent la plus naturelle et considrer comme une
source puissante de diffrenciation.
o La diffrenciation par la distribution ; Une distribution choisie et matrise est considrer
aussi comme une source de diffrentiation. Parce que le fait de Possder une distribution
propre est une manire, dune part, de contrler la destination du produit et, dautre part, de
diminuer le potentiel de distribution des concurrents.
o La diffrenciation par les services ; Dans le domaine industriel, le service peut permettre de
crer une relation privilgie avec le client : cest une source majeure de diffrenciation.
o La diffrenciation par les clients ; Le fait didentifier une nouvelle clientle, ou sa clientle
existante, en fonction de ses caractristiques sociologiques ou du mode dutilisation du
produit, est aussi une source de diffrenciation fructueuse. Dans une telle dmarche, la
diffrenciation provient tout autant du bien vendu par lentreprise que du lien quelle tisse
avec sa clientle.

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Approche pistmologique de la comptitivit 2014/2015

o La diffrenciation par la combinaison de diffrents facteurs ; La plupart des entreprises
concentrent leur stratgie de diffrenciation sur lune, voire au maximum sur deux des
sources de diffrenciation identifies prcdemment. Mais certaines, en revanche,
systmatisent des stratgies de diffrenciation combinant plusieurs sources, de manire
crer une offre unique difficilement dupli cble et scuriser des positions concurrentielles
trs rentables.
Les diffrenciations, comme la domination par les couts, protgent lentreprise des cinq forces
concurrentielles, mais dune manire trs diffrente.
Une diffrenciation russie permet donc de gnrer des profits suprieurs aux concurrents grce au
prix plus lev que le march est prt accepter, en dpit des cots gnralement levs ncessaires
pour assurer les qualits distinctives.

Stratgie de concentration :
Outre les deux options classiques de la stratgie de domination par les cots et de la stratgie de
diffrenciation, longtemps rputes incompatibles (Porter, 1982), certains auteurs introduisent la
possibilit dune troisime voie, hybride, combinant diffrenciation et matrise des cots (Hill, 1988
; Miller, 1992 ; Frery, 2000). Le principe de cette stratgie hybride (aussi appele stratgie de
valeur ) consiste se concentrer sur les besoins dun segment ou dun groupe particulier de clients,
sans prtendre sadresser au march tout entier en amliorant la valeur perue par les clients en
maintenant un investissement dans la diffrenciation, tout en rduisant les cots grce une
organisation optimise de la chane de valeur. Cette orientation passe par une remise plat du
systme doffre permettant didentifier trs prcisment, au sein de lensemble des composantes
constitutives de loffre, les sources de valeur pour le client. Lentreprise doit isoler les comptences
fondamentales permettant de gnrer une diffrenciation sur ces composantes cratrices de valeurclient . La stratgie hybride consiste alors concentrer les investissements sur ces comptences
fondamentales ( lorigine de la valeur-client ) et rduire fortement les cots des autres
fonctions en limitant au maximum les investissements sur les comptences non directement
cratrices de valeur pour le client.
Grosse aux modaux lobjectif est donc de choisir une cible prcise et de satisfaire les besoins
propres de ce segment mieux que les concurrents sadressant la totalit du march. Cette stratgie
implique donc soit la diffrenciation, soit la domination par les cots mais uniquement vis--vis de
la cible retenue.

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Approche pistmologique de la comptitivit 2014/2015

Les risques des stratgies de base
Le choix entre lune ou lautre de ces stratgies de base nest pas neutre en ce sens quil implique
des risques de nature diffrente et des modes dorganisation diffrents.
o Risques dune stratgie base sur une domination par les cots.

Des changements technologiques annulent lavantage obtenu grce aux investissements

passs et leffet dexprience.

La technologie se diffuse faible cot parmi les nouveaux venus et les imitateurs.

Les changements utiles apporter aux produits en raison dune attention exclusivement
centre sur le problme du cot ne sont pas dtects temps.

Linflation dans les cots rduit le diffrentiel de prix ncessaire pour simposer vis--vis de
la concurrence.

Autrement dit, une stratgie de domination par les cots suppose des investissements soutenus,
une comptence technique leve, une surveillance serre des processus de fabrication et de
distribution, et des produits standardiss facilitant la production.
Le dpartement production exerce donc un rle dominant dans cette stratgie.
o Risques dune stratgie base sur la diffrenciation

Le diffrentiel de prix ncessaire pour maintenir llment de diffrenciation devient trop

lev par rapport au prix des concurrents.

Les besoins des acheteurs pour un produit diffrenci sestompent en raison de la

banalisation du produit.

Les imitations rduisent limpact de la diffrenciation.

Autrement dit, une stratgie de diffrenciation implique par contre lexistence dun savoir
marketing important en plus dune avance technologique. La capacit analyser et anticiper
lvolution des besoins du march est ici fondamentale comme la coordination des efforts entre
R&D, production et marketing.
Le principe de lquilibre des fonctions dans lorganisation doit donc tre bien respect.

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Approche pistmologique de la comptitivit 2014/2015

o Risques dune stratgie de concentration

Le diffrentiel de prix par rapport aux produits concurrents non spcialiss devient trop
important.

Les diffrences entre les segments et le march global sestompent.

Le segment couvert se subdivise en sous-segments plus spcialiss.

La mise en uvre de ces stratgies exige des ressources et des qualits distinctives
diffrentes.

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Approche pistmologique de la comptitivit 2014/2015

Section IV : indicateurs de mesures et approches de

comptitivit
1- Indicateurs de mesure de comptitivit
Les mesures de la comptitivit ont chang dun niveau danalyse autre.
Au niveau sectoriel, 3 types de mesures ont t utiliss :

Mesures relative au cout de production :

La thorie de l'avantage comparatif1 stipule la comparaison des cots relatifs et non des cots
Absolus de production. Cependant, la majorit des travaux d'valuation de la comptitivit et par
Consquent de l'avantage comparatif ont t principalement axs sur la comparaison Internationale
des cots absolus de production. Par ailleurs, tant Donn les diffrentes procdures
d'chantillonnage, d'agrgation ainsi que les diffrentes Sources de donnes, les cots de production
peuvent ne pas tre directement comparables et constituent, par consquent, des indicateurs
imparfaits de la comptitivit. Ainsi le coefficient de cot des ressources, le cot de production
d'une unit de produits, Apparat comme une meilleure alternative pour l'application du modle de
l'avantage comparatif

Mesures relatives la productivit des facteurs :

Jorgenson et Nishimizu (1978) ont t les premiers introduire la notion des carts de
productivit entre deux entits. Dfini comme tant la diffrence relative de produit moins la
somme de la diffrence relative du niveau des intrants pondre par leurs parts, ce concept a t
empiriquement utilis par Conrad (1988) et Christensen et al. (1981).
Ainsi, la diminution de l'cart de productivit entre deux entits implique que la premire entit est
en train d'amliorer sa position concurrentielle par rapport la seconde. L'cart de productivit
comme instrument d'valuation de la comptitivit prsente deux contraintes majeures. La premire
est que cet indicateur ne capte que les diffrences dues la technologie et aux carts des efficacits
techniques. Les diffrences de comptitivit dues aux diffrences des prix des facteurs sont
ngliges. La deuxime est que cet instrument, l'instar des cots de production, ne contient aucune
information quant aux dterminants de la comptitivit hors prix

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Approche pistmologique de la comptitivit 2014/2015

Mesures relatives aux changes commerciaux
A l'instar des indicateurs de performance relatifs la productivit des facteurs, ceux relatifs
Aux changes commerciaux sont bass galement sur la thorie de l'avantage comparatif. En
Effet l'existence d'un avantage comparatif entrane un avantage cot et donc une certaine
Spcialisation dans ce produit expliquant sa part importante dans les exportations.
Plusieurs indicateurs axs principalement sur la part des exportations ont t construit. Parmi
Ces indicateurs, on cite :
La part dans le march de l'exportation, (XMS) : XMSik = 100(Xik/Xiw), avec : Xik =
valeur des Exportations du pays k pour l'industrie i ; Xiw = valeur des exportations
mondiales de l'industrie.
Indice des exportations nettes de Balassa et Bauwen, (NX) : NXik = 100(Xik Mik)/Yik,
avec Mik = valeur des importations de l'industrie i pour le pays k ; Yik = valeur de la
production de Lindustrie i pour le pays k.

Au niveau micro-conomique deux types d'instruments ont t au centre de l'analyse de la

comptitivit des entreprises.

les mesures relatives la part du march

La part du march ou plus exactement la croissance de la part du march a t utilise comme
indicateur de performance dans nombreux travaux empiriques ( Larson et Rask, 1992).
Cependant, l'encontre des mesures relatives aux cots de production et ceux relatives la
productivit des facteurs, cet indicateur capte aussi bien les facteurs de comptitivit hors prix que
les facteurs de comptitivit prix affectant la performance d'un produit donne et est considr
comme tant une mesure du rsultat final de la comptitivit. Par ailleurs, en dpit de son utilisation
rpandue, une insuffisance l'encontre de cet indicateur peut tre avance. En effet, cet indicateur
ne peut pas distinguer entre un accroissement de la part du march d une performance suprieure
de celui d une subvention des exportations, ni entre une diminution de la part due une faible
performance de celle due un quota. Une telle insuffisance peut s'avrer trop limitant pour certains
produits tant donne la diversit des mesures de politique en place et les distorsions qu'elles
peuvent causer.

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Approche pistmologique de la comptitivit 2014/2015

Les mesures relatives au profit
L'utilisation du profit en tant qu'indicateur de performance de l'entreprise est peu courante dans
la littrature. Les quelques applications qu'on retrouve sont focalises ou bien sur les mesures des
marges brutes et nettes de l'entreprise ou bien sur les indicateurs de comportement prix-cot.

Le benchmarking
Le Benchmarking est ltalonnage des performances comptitives des organisations constituent
un instrument de qualit qui a pour objectif lamlioration continue des processus il permet une
recherche permanente des meilleurs pratiques en se comparant, dans un domaine prcis, dautres
organisations leaders.
Il permet daccder aux meilleures pratiques oprationnelles et dtre ractif face la
concurrence exacerbe due la mondialisation des marchs, la rapidit des mutations
technologiques et lvolution des systmes dinformation.
Ce processus dtalonnage a une double vocation. Il permet dune part danalyser la
confrontation de son propre et outils des meilleurs, dautre part il constitue un processus
dapprentissage permanent.

2- Approche de la comptitivit
On distingue deux approches diffrentes, mais complmentaires : une approche statique ou de
rsultat et une approche dynamique ou de moyens. Ces approches permettent de prciser les
caractristiques dune entreprise performantes et comptitive

Approche statique :
Approche statique ou de rsultats met laccent sur le rle des critres quantitatifs (profits,
prix) dans lapprciation de ltat comptitif dune entreprise.
Selon cette approche, une entreprise comptitive est celle qui peut raliser des marges
bnficiaires suffisantes. Sinscrivant parfaitement dans le cadre de cette approche, Bienaym .A
considre une entreprise comptitive comme celle qui est capable doffrir son produit sur les
marchs des prix infrieurs ou gaux ceux des concurrents classiques ou potentiels, mais
suffisants pour rmunrer les facteurs ncessaires et dgager une marge bnficiaire suprieure
ou gale celle de ses concurrents.
30

Approche pistmologique de la comptitivit 2014/2015

Lapproche statique est qualifi par ailleurs,

de rsultats parce quelle accorde une grande

importance la ralisation du profit, comme principal indicateur

de performance et

de

comptitivit de lentreprise.

Approche dynamique :
Lapproche dynamique ou de moyens, met laccent sur les dterminants de la comptitivit
structurelle dont la qualit constitue une composante essentielle. Autrement la comptitivit de
lentreprise dpend surtout de la qualit totale de ses produits.
Garchine13, chef de fil de cette approche, a montr que lexacerbation de la concurrence
internationale partir des annes 1980, a cr les conditions favorables la gense dune nouvelle
gnration dentreprises qualifies de super performantes ou de troisime type (T3). Selon
G.Archier, lentreprise troisime type (T 3) est caractrise par cinq critres :
- elle a un projet long terme;
- Elle cherche avant tout rpondre aux besoins des clients, en anticipant leurs attentes;
-Elle sait mobiliser et pas seulement motiver les collaborateurs;
- Elle est passe en qualit totale ;
- Connaissant les limites des actions en solitaire, elle les dpasse grce au Maillage et
Partenariat .
Aussi le passage de lentreprise au troisime type (T3), ncessite la mise en uvre de cinq
impratifs :
- La conformit (du produit aux besoins);
- La prvention (pour supprimer les causes de dfaillances);
- La responsabilit gnralise
- mesure et excellence
- dmarche continue
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George Archier : auteur de louvrage LEntreprise du 3e type, 1988. LAHMOUCHI Mohamed Le concept de
comptitivit : aspect mthodologiques et contribution pour une nouvelle approche thorique , 1re dition,

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Approche pistmologique de la comptitivit 2014/2015

Autrement dit, une entreprise comptitive de demain, cest celle qui cherche amliorer la
comptitivit de ses produits, converger vers zro dfaut, zro panne, zro dlai, zro stock, zro
accident. Bref, une gestion moyennant une amlioration de la qualit.
Dans la ralit, une entreprise performante est celle qui rpond simultanment aux critres
retenus par les deux approches savoir, lapproche statique ou de rsultat et celle dynamique ou
de moyens.

3- Etude sur la comptitivit des entreprises marocaines

Cette tude a t ralise par Valyans Consulting en Mars 2014.Elle a t commande par la
Confdration Gnrale des Entreprises au Maroc (CGEM) pour valuer la comptitivit des
entreprises marocaine pour valuer la comptitivit des entreprisses au Maroc.
La mthodologie dapproche est comme suit :
Diagnostic
Benchmark (position par rapport aux autres similaires)
Dfinitions des grandes orientations et des leviers damlioration de la comptitivit et leur
dclinaison en mesures prioritaires.

Diagnostic
Les indicateurs de mesures de comptitivit sont comme suit :

Un taux de croissance moyen du PIB assez important : 4,8 % entre 2002 et 2012,

Augmentation des importations passant de 16 MM $ 59MM $ entre 2002 et 2012,

Augmentation du taux de pntration de 36 % en 2009 45% en 2012,

Poids du secteur secondaire dans la formation du PIB 25% en 2011, et sa participation dans
le dficit commercial est de 60% (hors OCP),

Les exportations sont passes de 15 MM $ 42 MM $ (hors OCP) entre 2002 et 2012,

Stagnation de la part marocaine dans les exportations (Benchmark),

En 2012, 58% de nos exportations sont t destines la CEE, 32% autres, 3,6 USA et 0,7
% au Japon,
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Approche pistmologique de la comptitivit 2014/2015

Dficit structurel (45 % facture nergtique, 29 % des demi produits et 23 % des produits
finis dquipements) passant de 44 MM DH en 2000 201 MM DH en 2012,

Le Maroc a t class la 77me place sur un total de 148 pays par le WEF en 2013-2014,
perdant ainsi 7 places.

Benchmark (position par rapport aux autres similaires)

Quatre facteurs cls de succs se retrouvent dans des success stories et permettent dexpliquer
lcart constat avec la trajectoire du Maroc.

Une politique volontariste et effectivement mise lpreuve

a.

Ambition conomique claire

b.

Choix cibl de secteurs

c.

Volante politique maintenue sur la dure

d.

Mobilisation de moyens cohrents avec les ambitions affiches

e.

Stabilit et prvisibilit de la politique suivie pour les investisseurs et oprateurs

Une ouverture internationale maitrise

f.

Ouverture aux changes commerciaux internationaux, mais accompagne:

o De politiques de soutien aux exportateurs
o De mesures de protection slective de la production locale

g.

Attractivit cible pour les investisseurs trangers

Des appuis cibls aux entreprises et un climat des affaires favorable

h.

Concentration des aides sur les secteurs jugs stratgiques

i.

Appui la mise niveau des entreprises

j.

Dveloppement dun climat des affaires

Un niveau dducation la hauteur des ambitions conomiques du pays

k.

Concentration dans un premier temps sur le niveau primaire et lalphabtisation des

populations
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Approche pistmologique de la comptitivit 2014/2015

l.

Dveloppement large de laccs lenseignement secondaire et suprieur, pour

permettre une monte en gamme de lindustrie

Conclusion :

Ainsi, la moindre russite du Maroc sexplique non pas par le choix des politiques menes, mais
par linsuffisante mobilisation des moyens rpondant aux ambitions affiches
Dfinitions des grandes orientations et des leviers damlioration de la comptitivit
100 orientations ont t dfinies dont 29 mesures ont t juges prioritaires :

Mettre lindustrie au cur de notre stratgie de dveloppement

Dveloppement de la compensation industrielle

Encouragement lmergence de champions rgionaux lchelle de lAfrique dans des

secteurs cibls

Renforcement du rle de la commande publique comme levier de la comptitivit

Visibilit sur la commande publique

Facilitation de laccs du foncier aux industriels

Renforcement du fret maritime

Amlioration des services de limport-export au niveau des ports

Elimination des distorsions au niveau des droits de douane

Renforcement de linvestissement dans les solutions de linvestissement,

Utilisation de la fiscalit pour rendre attrayant linvestissement dans lindustrie

Acclration du remboursement par ltat des crdits de TVA

Amlioration de la neutralit fiscale en matire de la TVA

Rvision de la loi sur les dlais de paiement

Optimisation et dmatrialisation des procdures

Dveloppement dune politique cohrente de lutte contre linformel

Renforcement de la lutte contre la concurrence dloyale (contrebande)

Dveloppement concert de normes nationales

Amlioration du contrle au sein des circuits de distribution

Renforcement de limplication du secteur public en amont des politiques publiques

Poursuite de leffort du dialogue avec les partenaires de lentreprise

Renforcement de la culture de lentreprise au sein des organisations

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Programme de mise niveau des comptences des dirigeants des PME

Dveloppement de la coopration entre grandes et petites entreprisses

Amlioration de laccs au financement bancaire notamment aux PME

Mise en valeur du label Made in morocco

Intgration accrue de lentreprise dans lenseignement acadmique

Renforcement du recours des entreprises la formation continue

Renforcement de linvestissement des entreprises dans la R & D et linnovation.

Synthse de ltude :

La comptitivit des PME est une urgence.

La comptitivit passe par une vision conomique forte, redonnant lindustrie sa place

La comptitivit ne peut tre que le fruit dun partenariat entre lEtat, le Priv et les
Partenaires sociaux.

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Conclusion

Le thme de la comptitivit est au cur de la proccupation de toutes entreprises

quel que soit sa nature dactivit. L'acuit de la concurrence et la monte de l'incertitude
impliquent, pour les entreprises, un impratif de comptitivit globale, c'est--dire cot et
hors cot. tre comptitif, c'est tre capable d'affronter la concurrence tout en se
protgeant. C'est en sortant de l'anonymat, en tant diffrente des autres, que l'entreprise,
en tant que systme, assure sa prennit.
Malgr leur diversit, les tudes thoriques relatives lanalyse du concept de
comptitivit nont pu dboucher sur un support thorique clair de ce concept en raison,
principalement, de son caractre volutif, multidimensionnel et complexe.
A travers ce quon vient de voir, on constate que une entreprise ne peut pas devenir
du jour ou lendemain comptitives, et que pour devenir comptitives lentreprise doit
savoir exploiter de la meilleure manire les facteurs internes et externes qui sont sa
disposition et de tracer son chemin dans le bon sens.

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