UNIDADE i

Unidade 1 - Administrao do tempo e organizao do trabalho

Demonstrar que a prticas de administrao do tempo e de organizao do trabalho so boas
para a racionalizao do tempo.
Pg. 1
Considerando a sua rotina, responda, mentalmente, s perguntas abaixo:

Para refletir
Acontece de voc no dar conta do seu servio, tendo at que levar
tarefas para fazer em casa? Aspectos essenciais como lazer e famlia
ocupam cada vez menos espao em sua vida? Voc se sente irritado
sem motivo, tenso, cansado, tem dificuldade para se descontrair?
Sofre de mau humor, e reclama que trabalha demais?

Compreenda que nem sempre trabalhar muito significa produzir muito. Muitas
vezes damos aquele duro no servio, mas as coisas no evoluem. Fica a impresso
de que deixamos a desejar e que nossa pouca produtividade atrapalha o
desempenho da equipe. Enquanto isso, o volume de servio sobre nossa mesa s
aumenta.

Da resulta angstia; insatisfao; baixa autoestima; temor de desemprego, o que

em conjunto acarreta ainda menor produtividade. Isso pode chegar, inclusive, a
prejudicar a sade mental e orgnica da pessoa.
Saiba que esse estado de coisas pode indicar um problema profissional bastante
comum na atualidade, que a m administrao do tempo. Nesse caso, o relgio
trabalha contra ns, e no a favor.
Pg. 2

O tempo, que inveno do homem, tem no trabalho a finalidade nica de facilitar

a organizao da rotina. Atravs da marcao do tempo dividimos nosso
expediente, organizando nele as tarefas que realizamos. Aproveitar bem nosso
tempo de trabalho significa realizar dentro da jornada diria toda a rotina, com
eficincia e eficcia, sem ter que levar servio pra fazer em casa.
Caso o tempo esteja faltando, ou sobrando, na rotina, significa que devemos
repens-la, de maneira a otimizar a jornada e trabalho, que deve ser ocupada por
inteiro. Isso no significa que as pessoas no possam parar para conversar, tomar
um caf, levantar e caminhar um pouco, pelo contrrio.

De fato, na jornada diria deve haver tempo para isso. o necessrio e merecido
descanso, com interao social entre colegas ir l fora, tomar um ch, falar do
futebol. Para cada 60 minutos de trabalho, estima-se que intervalos de 10-15
minutos contribuam muito com o bem-estar da pessoa, o que a torna mais feliz e
produtiva.
Como nem todos param no mesmo instante, importante que esse intervalo
acontea fora do local de trabalho, para no atrapalhar quem j esteja descansado,
e concentrado no servio.
Ateno
Neste ponto, cabe ressaltar que muitas vezes o ambiente de trabalho no
propicia a concentrao na atividade. H locais em que as pessoas so
muito interrompidas, h conversas paralelas em tom que atrapalha a
concentrao, rudos que incomodam. Para resolver esse tipo de situao,
cabe que o problema seja colocado em reunies de equipe, em que se
estabeleam regras de convvio simples, como falar baixo, ou evitar
quebrar a concentrao do ambiente desnecessariamente, criando-se
uma "zona de silncio" no ambiente comum.
Pg. 3

Uma boa administrao do tempo envolve alguns cuidados fceis de ter e que
realmente
contribuem
com
o
expediente,
vamos
a
alguns
deles:
O primeiro cultivar o bom hbito da organizao. Em um ambiente
desorganizado perde-se muito tempo procurando-se papis, anotaes, dentre tudo
o mais. necessrio que a mesa de trabalho seja minimamente arrumada e que se
reserve algum tempo do dia, ou da semana, para colocar em ordem os papis,
organizando o que indispensvel em pastas ou arquivos de gaveta.
Sempre existe na rotina semanal um perodo em que o fluxo de servio reduz. Esse
o momento para organizar o ambiente, inclusive o correio eletrnico, de forma
que, quando o ciclo de maior intensidade for retomado, encontre um ambiente bem
organizado,
e
propenso

produtividade.
Quanto arrumao dos papis, nada que esteja sobre sua mesa h mais de 15
dias sem uso deve ser a mantido. Papis pouco, ou raramente, utilizados devem
ser
guardados
fora
da
rea
de
trabalho
imediato.
Veja os dois ambientes abaixo. Qual deles mais se assemelha ao seu local de
trabalho? Qual deles mais produtivo?

Pg. 4

Muitos gabinetes possuem sistemas de informao em computador que propiciam a

gesto eletrnica de documentos. Na ausncia desses recursos, voc mesmo pode
organizar seus assuntos em planilhas ou arquivos de computador, eliminando ao
mnimo a necessidade de papis.

Ateno

Digitalize em um scanner papis importantes e os

organize no computador.
Quanto ao teor do que chega ao gabinete, compreenda que muitas vezes as
pessoas, ao se dirigirem ao parlamentar por carta ou correio eletrnico, prolongamse por demais em saudaes e referncias desnecessrias. comum que
expedientes inteiros recebidos possam ser resumidos em menos de 5% de seus
contedos, o que facilita sobremaneira a compreenso e encaminhamento do
pleito.

Para que voc se organize melhor no acompanhamento, ou providncias, de

determinado assunto que chegou s suas mos no gabinete, importante que
elabore uma ementa do documento em que, de forma objetiva, voc coloque tudo
que
seja
relevante
para
o
assunto.
Anote no computador, ou mesmo no verso do documento, de forma que esteja
disponvel
sempre
que
este
seja
manuseado.
Organize no apenas sua mesa, mas principalmente sua rotina. Tenha anotado em
uma agenda de computador, ou papel, os assuntos mais imediatos, que no
possam ser esquecidos. Escalone as prioridades, de forma que nada seja deixado
de lado.

Ateno

Aprenda a diferenciar o que urgente e o que

importante.
Voc deve compreender que a boa gesto do tempo passa pela definio de
prioridades. importante definir o que imediato e o que pode ser feito depois,
estabelecendo tempos para cada tarefa, buscando cumpri-los sem tortura.

Para essa definio de prioridades, devem existir metas claras, ou seja, saber
onde se deseja chegar de forma individual e coletiva. Sob esse aspecto, o
planejamento estratgico do mandato contribui muito com um melhor
aproveitamento
do
tempo.
Lembre-se, contudo, que mesmo as tarefas de menor prioridade devem ser
realizadas. Chegar o momento em que o que ficou pra depois deve ser feito e
concludo, posto que no se pode dar ateno apenas quilo que seja urgente.
Pg. 5
Saiba mais

Outro hbito importante para a boa gesto do tempo

a delegao de tarefas.

Veja o que diz o consultor Jlio Battisti acerca da delegao de tarefas:

Delegar Tarefas: Como fazer dar certo? Ao delegar uma tarefa, estamos
transmitindo para outra pessoa atividades e compromissos que esto sob nossa
responsabilidade. Normalmente o chefe transfere para um ou mais subordinados,
uma ou mais atividades. Para que possamos delegar tarefas com sucesso devemos
levar alguns fatores em considerao. De nada adianta delegar tarefas para ter
mais tempo para outros trabalhos se o tempo gasto para acompanhar as atividades
for maior do que o tempo economizado com a transferncia das tarefas para outras
pessoas. a boa e velha relao custo x benefcio. Pode parecer bvio, mas
bastante comum a figura do chefe que transfere uma tarefa e quer acompanhar
seu andamento bem de perto, nos mnimos detalhes. Esta postura acaba
sobrecarregando o chefe e faz com que o subordinado pense que no merece
confiana.

Pg. 6

Destaca o consultor Jlio Battisti, ainda, alguns pontos que devem ser considerados
para a delegao de tarefas:
o
o
o
o
o
o
o

A delegao um ato de confiana. Voc deve conhecer e confiar na

capacidade da pessoa para a realizao de responsabilidade que sua;
No delegue tarefa que seja de sua inteira responsabilidade;
Seja claro e objetivo na delegao. A pessoa deve saber com clareza o que
dela esperado;
Estabelea prazos que sejam realsticos, seno voc estar simplesmente
passando adiante a presso que sua;
A delegao no o exime da responsabilidade. Portanto, acompanhe;
Garanta que a pessoa dispe dos recursos necessrios para cumprir a
delegao;
Convena-se que a delegao um hbito importante. Evite adotar
postura centralizadora.

Cabe neste momento fazermos meno ao Princpio de Pareto (80/20), identificado

h mais de um sculo pelo economista italiano Vilfredo Pareto e mundialmente
aceito dentre as doutrinas da Administrao, que diz respeito relao de causa /
consequncia.

Princpio 80/20
Conforme o princpio 80/20, cerca de 80% dos resultados obtidos se relacionam com apenas
20% dos esforos realizados, ou seja, 80% dos esforos que realizamos so inteis, ou de
pouco significado.

Caso invistamos nosso tempo e energia profissional nos 20%, que o que
realmente traz efeitos, seremos capazes de alcanar ainda melhores resultados.

Pg. 7
difcil ter que admitir que a maior parte daquilo que fazemos no dia a dia do
gabinete significa esforo intil, ou de baixa relevncia, mas da refora-se a
necessidade de planejamento que realmente foque naquilo que promova bons
resultados.
O princpio 80/20 afirma haver forte desequilbrio entre os esforos realizados e os
resultados obtidos. No gabinete: como se 80% do processo legislativo resultassem
em apenas 20% de polticas pblicas; 80% da ateno voltada para a sociedade
resultassem em apenas 20% de aprovao popular para o mandato...
Para refletir

Falando em esforo desnecessrio, cabe a este ponto identificar um inimigo da

boa administrao do tempo, que o perfeccionismo. Saiba que o
perfeccionismo antes um defeito do que uma qualidade. O perfeccionista perde
tempo em detalhes irrelevantes, que acabam por atrapalhar o desenvolvimento
da rotina.

Estranhamente, quem sofre desse mal se diz perfeccionista, como se isso fosse
uma qualidade. O ideal que a pessoa seja meticulosa naquilo que esteja na
essncia do trabalho, passando com mais agilidade por aspectos secundrios e
menos
relevantes.
Pg. 8

Faa agora o seguinte exerccio:

o
Defina suas rotinas mensal, semanal e diria, em 3 listas
separadas. Em cada lista coloque as tarefas em ordem de
prioridade;
o
Observe a validade das listas ao longo dos dias e semanas
do ms, aperfeioando-as sempre que necessrio;
o
Tenha essas listas, com tempos definidos, em um arquivo na
rea de trabalho do seu computador, para consulta e atualizao.

Para refletir

Note que, com o passar dos dias, essa forma de organizao estar cada vez
mais presente na sua memria. Observe o relgio ao final do ms e perceba
que o tempo passou a contar a seu favor. Boa sorte!

Em resumo, temos at aqui que para a boa gesto do tempo deve-se:

o
o
o
o
o
o
o

Descansar durante 10-15 minutos por hora trabalhada e concentrar-se no

servio entre esses intervalos;
Cultivar um ambiente de trabalho tranquilo e propenso concentrao;
Manter o local e a mesa de trabalho organizados;
Ter metas claras e planejar a rotina em listas de prioridades;
Rever periodicamente a lista de metas e prioridades;
Ser caprichoso sem perfeccionismo;
O Chefe: ser capaz de delegar sem eximir-se de responsabilidade.

Pg. 9

Vamos, por ltimo, mencionar uma dificuldade muito comum em ambientes

polticos, que a fraca assertividade, e a consequente dificuldade de dizer no.
No gabinete, perde-se muito esforo e tempo em situaes dessa natureza.

Para refletir

Quantas vezes j chegou algum no seu gabinete com um pedido impossvel de

ser atendido, dizendo ter sido enviado pelo prprio parlamentar, para que o
procurasse e provesse com soluo seu problema? Provavelmente o cidado
abordou o poltico no corredor que, sem dar ateno ao assunto, o encaminhou ao
gabinete apenas para livrar-se da situao de momento e delegar outra pessoa
a tarefa de dizer "no".

importante saber que falar a verdade ao cidado com empatia, ou seja,

colocando-se no lugar de quem necessita, gesto de grandeza poltica que de
nenhuma forma prejudica a imagem do parlamentar, ou do mandato. Antes seja
assim do que alimentar esperanas que no sero atendidas, o que gera frustrao
e sentimento de abandono poltico, especialmente em se tratando de eleitor.

Pg. 10
Veja o que diz a Wikipedia sobre a assertividade:

Assertividade a habilidade social de fazer afirmao dos prprios direitos e

expressar pensamentos, sentimentos e crenas de maneira direta, clara, honesta e
apropriada ao contexto, de modo a no violar o direito das outras pessoas. A
postura assertiva uma virtude, pois se mantm no justo meio-termo entre dois

extremos inadequados, um por excesso (agresso), outro por falta (omisso). Ser
assertivo dizer "SIM" e "NO" quando seja preciso. Pessoas com comportamento
mais assertivo sentem menos ansiedade, tm melhor autoestima. Conviver com
pessoas assertivas tambm aumenta a autoestima e diminui a agressividade.
Sntese

Como voc pde perceber nesta Unidade, a organizao do

trabalho e a administrao do tempo podem ser alcanadas com
costumes simples como a arrumao do local de trabalho, a
definio de prioridades, dentre outros hbitos importantes, que
qualquer membro da equipe pode, e deve, cultivar,
independentemente
da
complexidade
das
tarefas
que
desempenhe.
Administrar bem o tempo torna as pessoas mais produtivas e
alegres com seus resultados.
Decorrem da reconhecimento e valorizao profissional, e uma
gama de benefcios intangveis que, em ltima instncia,
contribuem com a sade mental e fsica, individual e coletiva.

Cuide de voc! Administre bem o seu tempo!

UNIDADE 2

Unidade 2 - Praticando boa comunicao interpessoal

- Demonstrar que comunicar-se bem uma das principais necessidades das pessoas no ambiente de
trabalho;
- abordar a importncia dos elementos da comunicao, mensagem, canal, emissor, receptor, bem como
os efeitos danosos dos rudos que resultam da cultura organizacional, do clima e do canal escolhido na
qualidade da comunicao.
Pg. 1
Dando prosseguimento abordagem de desenvolvimento de equipe, passaremos
agora a um aspecto do trabalho que impacta diretamente em sua qualidade, que
a comunicao interpessoal. Considerando que os componentes de uma equipe
interagem dinamicamente uns com os outros, tanto institucionalmente, quanto
interpessoalmente, uma comunicao eficiente condio indispensvel para a
qualidade do trabalho no gabinete parlamentar.

Embora haja vrios tipos de comunicao, focaremos nosso estudo na comunicao

interpessoal. Assim diz a Wikipedia:

A comunicao interpessoal um mtodo de comunicao que promove

a troca de informaes entre duas ou mais pessoas. Cada pessoa, que passamos a
considerar como interlocutor, troca informaes baseadas em seu repertrio
cultural, sua formao educacional, vivncias, emoes, toda a "bagagem" que traz
consigo. Cada qual tem seu repertrio cultural exclusivo e, portanto, transmitir a
informao segundo seu conjunto de particularidades e o receptor agir da mesma
maneira, segundo o seu prprio filtro cultural.
Pg. 2
A comunicao, portanto, compreende a transferncia de uma mensagem em que
diversos fatores esto envolvidos, conforme o esquema que segue.

Emissor e receptor so os interlocutores, ou agentes, da comunicao. Como a

comunicao interpessoal uma relao de troca, um e outro emitem e recebem
informaes continuamente no processo. indispensvel que isso se d de forma
clara, assertiva.

Ateno

Seja assertivo na comunicao;

No minta, dissimule, omita, ou seja agressivo ao se comunicar.

Ainda
segundo
a
Wikipedia,
relembrando
o
que
j
frisamos
anteriormente, assertividade a habilidade social de fazer afirmao dos prprios
direitos e expressar pensamentos, sentimentos e crenas de maneira direta, clara,
honesta e apropriada ao contexto, de modo a no violar o direito das outras
pessoas. A postura assertiva uma virtude, pois se mantm no justo meio-termo
entre dois extremos inadequados, um por excesso (agresso), outro por falta
(submisso). Ser assertivo dizer "SIM" e "NO" quando for preciso.

Pg. 3
Para comunicar-se, o emissor emprega os termos apropriados, que devem ser
compreendidos pelo interlocutor. De nada adianta empregar expresses
desconhecidas pelo outro, o que denota vaidade e arrogncia e no surte o efeito
desejado.
Na lida do gabinete, muitas vezes precisamos conversar com pessoas de fora da
atividade, que desconhecem os termos prprios da rea, como os do processo
legislativo.
Como voc explicaria a tramitao de um projeto de lei a algum que interessado
no mrito da proposio, mas que desconhece o que uma emenda, um destaque,
um voto em separado?

Use o mesmo vocabulrio do interlocutor. Ele deve compreender cada expresso

sua. Pergunte se ele est compreendendo.
Pg. 4
O processo de comunicao, ainda na fonte do emissor, sofre acentuada influncia
de seu estado emocional. Saiba que gestos de impacincia e passividade, como
expresses corporais, desinteresse e tom de voz dizem muito em si somente,
podendo prejudicar, ou potencializar, a transmisso da mensagem.

Preste ateno em seus gestos e tom de voz. Empregue sua inteligncia

emocional.

O terceiro aspecto que compe a mensagem a informao propriamente dita. Ao

comunicar, lembre-se de que seu interlocutor poder j estar ciente de sua
informao, ou poder, ainda, sab-la de outra forma, diferentemente daquilo que
voc considera. Esteja preparado para estabelecer um dilogo, inclusive com
confronto de ideias, mas que isso se d de forma positiva, propositiva, produtiva,
assertiva.
Muitas vezes aspectos de hierarquia prevalecem nessa hora, o que muito
prejudicial ao processo de comunicao. No gabinete, por exemplo, em muitas
ocasies mais vantajoso que o parlamentar ceda aos argumentos da assessoria,
que possui viso de outro ngulo da situao. Essa uma relao de confiana que
se constri no dia a dia da atividade.
o
o

Esteja sempre propenso ao dilogo e ao confronto produtivo de ideias.

Seja capaz de expor suas ideias com franqueza e coragem.

A reunio desses elementos a codificao da mensagem, que agora est pronta

para ser transmitida ao interlocutor na forma de um cdigo, que pode ser um
dilogo, um texto redigido na forma de um ofcio, uma mensagem de correio
eletrnico.

O canal de comunicao o meio propriamente dito. Pode ser a conversa pessoal

face a face, o telefone, o correio eletrnico, etc.

Perceba que nessa etapa do processo, a mensagem est sujeita a uma srie de
interferncias, perdas ou rudos, notadamente influenciadas pela cultura da
organizao, ou do gabinete.
g. 5
Para refletir

Considere as seguintes questes para refletir sobre o seu ambiente de

trabalho: seu gabinete um local de bom dilogo? As pessoas se
respeitam e consideram? H muita fofoca, disseminao de boatos? O
ambiente tenso, repressivo?

nesse ambiente que sua mensagem trafegar at chegar ao interlocutor, que

pode estar diante de voc. No uma distncia fsica que deve ser vencida, mas
sim uma distncia subjetiva, emocional, cultural.

Esteja atento s interferncias, perdas e rudos que podem atrapalhar a

comunicao. Esteja preparado para compensar essas influncias, de forma
que sua mensagem no perca a assertividade e seja bem compreendida.
No processo de dilogo, no interrompa seu interlocutor. Permita que ele
coloque seu raciocnio, argumente, faa voc leituras do gestual, do tom de
voz.

s vezes as pessoas introduzem assuntos importantes em momentos inadequados,

em que o interlocutor no est como o receptor sintonizado no assunto.
o

Saiba reconhecer o momento mais propcio para fazer o processo de

comunicao. Saiba esperar.

Entenda que a escolha do canal muito importante para o bom processo de

comunicao.
Pg. 6
Numa conversa pessoal, face a face, perceba que os interlocutores dialogam
melhor, complementam ideias e pontos de vista da maneira mais plena. Percebe-se
o gestual, o tom de voz. Esse o canal de melhor qualidade para uma comunicao
assertiva. Ao telefone perde-se a observao do interlocutor, o que torna a
comunicao mais pobre. O correio eletrnico, por fim, , dos trs, o canal que
menos
propicia
qualidade

comunicao.
O correio eletrnico muito bom para registrar a conversa. boa prtica que, aps
uma conversa face a face, ocorra uma breve troca de mensagens de correio
eletrnico, para reafirmar, confirmar e registrar o que foi conversado.
Prefira sempre utilizar um canal mais rico para a comunicao. Lembre-se de que as
pessoas muitas vezes no do a ateno devida a mensagens de correio eletrnico.

Acerca do uso exagerado do correio eletrnico para comunicaes simples do dia a

dia, lembre-se de que isso afasta as pessoas. Muitas vezes agimos assim para nos
fecharmos e protegermos. Afinal, o e-mail uma prova de que a comunicao foi
realizada. Ningum pode dizer que no o recebeu. Esse tipo de atitude auto
defensiva mais comum em ambientes muito repressores, e no contribui com a
qualidade do relacionamento profissional que ideal ao ambiente de trabalho.
- Converse sempre com seus colegas sobre o servio, apresente sugestes e saiba
ouvir.
Pg. 7
Agora que nossa mensagem foi codificada e chegou ao interlocutor atravs do
canal, sob a influncia de rudos e interferncias, o emissor deve assegurar-se de
que foi bem compreendido pelo receptor, que realiza o processo idntico, porm
contrrio
ao
da
codificao,
que

a
decodificao.
A mensagem ser compreendida conforme o vocabulrio do receptor, suas
emoes e motivaes. A partir da se estabelece o dilogo na forma do retorno,
ou feedback.

Na lida parlamentar, o aspecto poltico se sobressai aos argumentos. Muitas vezes

nosso interlocutor apresenta ateno seletiva, recebendo com maior intensidade
determinada parte da mensagem que, por algum motivo, mais lhe chama a
ateno. Essa perda de informao prejudica a comunicao.

No dilogo, faa perguntas ao interlocutor, repita pontos mais importantes;

Certifique-se de que seu interlocutor compreendeu tudo e no apenas parte da
mensagem que mais lhe tenha interessado.

Pg. 8
Nesse dilogo, preste ateno s seguintes recomendaes:
o
o
o
o

Cultive o autocontrole. Empregue sua inteligncia emocional. Seja

educado, atento ao interlocutor;
Saiba ouvir. Deixe seu interlocutor expor seu ponto de vista e, inclusive,
contrapor sua mensagem;
Seja tolerante, flexvel e se coloque no lugar do outro (empatia);
No interrompa, ou fale simultaneamente ao interlocutor;

o
o
o
o

Evite a agressividade e a passividade;

Respeite e considere as diferenas de opinio. Provavelmente a melhor
soluo est na unio de ideias antagnicas e aparentemente controversas;
Evite distraes, como atender o telefone, mexer em objetos. Evite dividir
a ateno com o ambiente. Isso sinal de desrespeito e desinteresse;
Tenha tempo para que o assunto se esgote na medida do possvel.

As habilidades de comunicao so muito teis na lida parlamentar, em que

diariamente temos que dialogar com pessoas de fora, com interesses e opinies
muitas vezes diversas das do mandato. Ter educao e respeito so fundamentos
da
boa
comunicao
interpessoal.
certo que tais cuidados tambm se aplicam internamente, com os membros da
equipe, que muitas vezes se envolvem por demais em seus prprios processos de
trabalho, deixando de ver e compreender o todo, deixando de ter viso sistmica do
gabinete. Isso envolve a todos, desde a copeira at o prprio parlamentar,
passando por toda a cadeia do processo de comunicao interpessoal.

Uma das habilidades pessoais que contribuem com a atividade de trabalho colaborativo
a capacidade de ouvir.

Pg 9
Saber ouvir nada tem a ver com silenciar e esperar que o outro fale. certo que
isso seja necessrio, contudo, quem ouve bem consegue compreender o outro,
ainda que dele discorde. Quem sabe ouvir demonstra interesse e contribui com o
estabelecimento do dilogo.

Quem ouve bem consegue transpor a barreira do individualismo, do "eu sei", "eu penso
assim", "eu falo", tornando-se um elemento agregador e referncia para a equipe.
certo que essa uma habilidade essencial no chefe-lder.

O saber ouvir vai desde a leitura do gestual do interlocutor, das expresses que
emprega, observao cuidadosa de seu ser como um todo. Por essa razo a
conversa face a face muito mais eficiente do que o e-mail para a comunicao.
Dessa forma consegue-se ouvir alm das palavras.

Outra habilidade importante nesse processo de comunicao interpessoal a

melhor percepo possvel do ambiente, especialmente em se tratando de um

ambiente
poltico.
Na atividade de gabinete deve-se ter a percepo do todo, e no apenas daquilo
que seja dito, ou escrito. Em incontveis ocasies voc se deparar com situaes
em que um sim afirmado jamais resultar em realidade. Ser capaz de identificar
esse
tipo
de
situao

importante
para
quem
atua
na
rea.
No incomum que, ao se sair de uma reunio poltica, seus participantes levem
consigo percepes distintas daquilo que foi acordado, e que decorrer em seguida,
pois, conforme a Wikipedia, na psicologia, o estudo da percepo de extrema
importncia porque o comportamento das pessoas baseado na interpretao que
fazem da realidade e no na realidade em si. Por este motivo, a percepo do
mundo diferente para cada um de ns, cada pessoa percebe um objeto ou uma
situao de acordo com os aspectos que tm especial importncia para si prpria.
Alm disso, nem sempre as pessoas so sinceras e abertas para expor suas reais
intenes e pensamentos. Isso pode provocar percepes equivocadas da
realidade.
Pg. 10
Sntese

Vimos nesta lio a importncia que tem uma boa comunicao interpessoal na
atividade de gabinete. Saber ouvir, compreender e ser capaz de se fazer
compreendido, com boa percepo, so elementos que devem ser desenvolvidos
diariamente pelo exerccio e pela observao;
Ser tico, agir com integridade, de forma assertiva contribui sobremaneira com
esse processo. Agindo assim, a pessoa conquista o respeito da equipe e torna-se,
naturalmente, uma referncia positiva no ambiente de trabalho;
A boa comunicao interpessoal favorece o estabelecimento de relaes
baseadas na confiana, em que o confronto positivo de ideias adversas contribui
com o engrandecimento individual e coletivo;
A boa comunicao reduz a incidncia de distores prejudiciais que so a
propagao de boatos, o individualismo predatrio, o mascaramento social e a
sabotagem funcional, que so problemas muito comuns e em ambientes nos
quais a boa comunicao interpessoal no incentivada e aprimorada como
poltica interna de desenvolvimento humano.
Lembre-se sempre do contedo desta Unidade. Seja coerente, que suas palavras
encontrem abrigo em seus exemplos.

Vamos l, comece por voc. Pratique uma boa comunicao interpessoal...

Unidade 3 - Realizando reunies de trabalho produtivas

Aprender a tornar as reunies de trabalho mais produtivas, com pauta prvia, ata, organizador,
secretrio, e tempo bem definido e respeitado;
demonstrar que a reunio um espao apropriado para a soluo de conflitos funcionais, bem como
para a construo coletiva de boas solues.
Pg. 1
Um recurso bastante importante para o trabalho colaborativo que se desenvolve no
gabinete parlamentar a reunio de trabalho. Nessas condies, sob coordenao,
a equipe discute as pautas e agendas da atividade, aprimora procedimentos,
esclarece dvidas e resolve desentendimentos. Trata-se de um recurso que deve ser
empregado com tcnica e regularidade, desenvolvendo na equipe o bom hbito de
se
reunir
e
afinar
a
rotina.

No gabinete parlamentar, alm dessa reunio interna de trabalho, em que se trata

da rotina, a atividade envolve acentuado contato com a sociedade e com grupos
organizados de presso, o que tambm deve ser conduzido sob a forma de reunio.

A reunio um processo estruturado de discusso e deliberao coletiva em que,

aps a exposio e o debate coordenado e organizado das ideias, deve-se chegar a
uma concluso, com encaminhamentos e providncias decorrentes. Uma dessas
providncias pode ser, por exemplo, marcar nova reunio para da a 15 dias, de
forma que nova rodada de discusso acontea, depois de realizados os
encaminhamentos da reunio atual.
Pg. 2
Reunies bem sucedidas propiciam ganhos considerveis, dentre os quais se
destacam:
o
o
o
o

Maior viso das pessoas acerca dos processos de trabalho, especialmente

aqueles dos quais no participam diretamente.
Troca de informaes, com ampliao de conhecimento.
Compartilhamento de percepes e vises individuais.
Construo coletiva de solues, com ganho de valor.

Se mal organizada, conduzida e encerrada, contudo, a reunio pode se tornar

esforo intil e dispendioso de tempo, podendo at mesmo ser causa de srios
problemas.

A primeira pergunta que deve ser respondida, antes que se decida pela reunio,
se realmente ela necessria. A reunio uma interveno no ambiente, pode

gerar expectativas e ansiedades notadamente marcadas pela cultura e pelo clima

organizacional.
A reunio deve ser restrita ao que seja realmente necessrio, devendo
tomar parte apenas as pessoas envolvidas na pauta.
o
O tpico de uma reunio deve sempre ser a construo de solues de
forma participativa. Para a mera informao, h canais de comunicao que
atendem bem necessidade.
o
Muitas vezes uma boa conversa a trs prefervel e resolve muito bem as
questes. Antes isso do que fazer uma reunio.
o
No se frustre. No confunda gesto participativa com processo decisrio.
Nem sempre o que se decide em uma reunio adotado pela organizao,
especialmente se a pessoa que conduz a estratgia no participa das
reunies.
Pg. 3
o

A reunio pode acontecer periodicamente, quando ento passa a compor a rotina

do grupo. O risco que se corre tornar esse um momento rotineiro enfadonho, intil
e desinteressante para a equipe. a chamada reunio burocrtica e improdutiva.
A reunio pode tambm acontecer intempestivamente para atender a fato
determinado. Exemplo seria reunio com grupos de presso lobistas, para tratar
de determinada agenda poltica, definir a estratgia legislativa do parlamentar a
partir
dos
pontos
de
vista
colocados,
etc.
Exemplo tpico de reunio rotineira aquela semanal em que se discute a pauta
poltica e legislativa do mandato para a semana que se inicia.
Nela se avaliam os fatos relevantes da semana, o cenrio das votaes, as
ocorrncias polticas previstas, de forma a subsidiar o parlamentar na realizao da
agenda.
o

Caso a pauta da semana no justifique a realizao, a reunio deve ser

cancelada.

O gabinete pode tambm realizar uma reunio mensal administrativa, de

integrao, em que a organizao do trabalho seja discutida e aprimorada. Nessas
ocasies, os casos acontecidos sero discutidos, procedimentos alterados, ou
mesmo criados.
o

Os participantes devem ver a reunio administrativa como um momento

de trabalho, e no de descontrao, ou bate-papo.

Toda reunio deve ter um lder, ou coordenador, que assume um papel mais
administrativo. Esse pode ser o chefe de gabinete. interessante que haja rodzio
entre coordenadores da reunio. Isso favorece a cultura da delegao e da
disciplina.
Durante a reunio, a conduo do tema em debate pode ser delegada ao

participante que lide diretamente com o processo de trabalho cujo mrito esteja em
discusso.
Pg. 4
So tarefas do coordenador ou condutor:
Elaborar e divulgar, com antecedncia, a pauta da reunio, de forma que
as pessoas possam se preparar previamente.
o
Utilizar o canal de convocao que seja mais apropriado telefone, correio
eletrnico ou ambos , quadro de avisos, etc.
o
Providenciar, por delegao ou no, o local apropriado ao nmero de
participantes, bem como o material audiovisual ou impresso que seja
necessrio.
o
Definir horrio que seja compatvel com a disponibilidade dos
participantes, o que reduzir atrasos e ausncias.
o
Evitar horrios de baixa energia corporal, como aps o almoo.
o
Optar, preferencialmente, pela segunda-feira para as reunies de pauta da
semana, e pela sexta-feira, para outras reunies.
o
Abrir a reunio com um breve resumo da pauta.
o
Conceder a palavra, controlando a ordem das falas.
o
Incentivar a participao, evitar crticas, auxiliando quem necessite
esclarecer melhor pontos deixados duvidosos.
o
Resgatar o tema do debate em caso de disperso.
o
Manter a ateno do grupo, prevenindo conversas paralelas.
o
Contornar e dispersar, com inteligncia, conflitos pessoais improdutivos e
aqueles que extrapolem ao confronto construtivo de ideias.
o
Sempre que houver conflito mais acentuado de opinies, deve o
coordenador propor o adiamento da discusso para uma melhor anlise. Isso
evita que o conflito seja agravado pela vaidade pessoal, preservando o clima
interno e o prolongamento da reunio para alm do seu tempo.
o
Controlar o tempo da reunio que, preferencialmente, no deve exceder
45 minutos.
o
No extrapolar o tempo. A reunio pode ser abreviada, mas no
prolongada. Em dado momento, prximo do trmino, o coordenador deve
interromper a discusso e passar para a fase dos encaminhamentos.
o
Preservar o foco na pauta.
o
Encaminhar a votao das decises para as quais no se tenha chegado a
consenso.
o
Ser pontual e desligar o celular antes de iniciar!
Pg. 5
o

Como a reunio um espao rico para a convivncia participativa, pode ser que
surjam temas outros que no compunham originalmente a pauta da reunio. Nesse
caso, esses temas devem ser registrados para comporem a pauta de outra reunio,
se
necessrio.
Quanto aos participantes da reunio, estes devem ser to somente os que estejam
envolvidos no tema, ou que possam de alguma forma contribuir com seu
andamento. Quanto mais adequado seja o grupo reunido, tanto maior ser o

resultado

em

termos

de

assertividade

encaminhamento.

Deve-se ter em mente que grupos grandes demais favorecem a disperso,

enquanto grupos pequenos demais prejudicam que se chegue a uma viso ampla e
completa do tema. H que se chegar ao meio termo desses limites.
o
Todas as pessoas que podem contribuir efetivamente com o tema da
reunio, atravs de conhecimento, experincia e poder de deciso devem
ser chamadas a participar.
o
O grupo deve ter autonomia para decidir.
o
Em caso em que o tema seja controverso, deve-se garantir igual
representatividade para os pontos de vista antagnicos, com qualidade de
posicionamento.
o
A presena do parlamentar pode inibir a liberdade de opinio,
prejudicando o resultado final.
Pg. 6
Toda reunio deve ter uma pauta com:
o
o
o

Assunto e motivo da reunio.

Membros esperados; indicao do coordenador e do secretrio (faz o
registro de ata); local; horrio de incio e tempo de durao.
Deve conter uma agenda clara, concisa, elaborada na forma de tpicos.

Quanto ao tema da pauta, cuide para que a gama de assuntos seja correlata e
fechada a outras discusses.
o

Temas distintos devem ser tratados em momentos distintos e em

abordagens distintas que podem no ser, necessariamente, na forma de
reunio.

Toda reunio deve ter uma ata, que o registro da ocasio. o secretrio da
reunio quem redige a ata, posteriormente revisada e divulgada dentre os
participantes.
A ata o termo de compromisso da reunio. Dependendo da cultura e do clima
organizacional, convm que, aps aprovadas, as atas sejam assinadas pelos
presentes e arquivadas. A divulgao da ata pronta deve ser to imediata quanto
possvel, pois as pessoas costumam iniciar suas providncias a partir de sua
divulgao.
A ata complementa a pauta e deve ser compreensvel inclusive por quem no tenha
participado da reunio. Alm dos elementos da pauta, devem constar em ata:
o
o

Deliberaes e encaminhamentos adotados;

Registro, para cada deliberao, da ao decorrente, seu responsvel e
prazo para realizao.

Pg. 7
Surge aqui a seguinte questo: Caso no seja o coordenador da reunio, qual a
melhor atitude de um participante?
o

Que tal iniciar a reunio com 5 minutos de ginstica laboral?

Como voc j deve ter notado, a cultura e o clima organizacionais determinam a

postura das pessoas diante das situaes e dos colegas, o que no diferente nas
reunies. Alguns podem consider-las como arenas de confronto e imposio de
posicionamentos
para
a
conquista
de
espao
e
prestgio.
Por outro lado, pode-se entend-las como ocasio propcia ao dilogo maduro, ao
acmulo de experincias e para a construo de solues coletivas. Vamos adotar
essa
segunda
postura
em
nosso
enfoque.
So atitudes positivas em reunies:
o

o
o
o
o
o
o
o
o
o

So
o
o

Atentar-se para a pauta. Nela pode haver algum tpico que lhe diga
respeito diretamente. Informe-se sobre isso previamente com o coordenador.
Leia a pauta com antecedncia.
Prepare-se para a reunio, chegue na hora e preserve a ateno no foco
da discusso, no participando de conversas paralelas.
Organize seus argumentos de forma clara. Colete dados, grficos. Se
necessrio, organize uma breve apresentao.
Saiba ouvir seja flexvel. Pondere se as contraposies s suas ideias no
possuem boa fundamentao.
Empregue sua melhor inteligncia emocional, tenha educao, evite
gestos de impacincia e contrariedade.
Lembre-se de que a linguagem corporal e o tom de voz falam mais que
suas palavras.
No rejeite por completo a opinio diversa. Procure identificar nela algum
ponto de concordncia.
Utilize dados consistentes e confiveis. Registre e cite as fontes.
Empregue argumentos positivos, e no negativos. Substitua o voc est
errado... por penso que isso seja diferente....
Deixe sempre espao para a construo coletiva. As pessoas devem
participar de suas boas solues, compartilhe com elas o sabor do acerto.
Essa a melhor forma de evitar a sabotagem e a m vontade velada.
atitudes negativas em reunies:
Atrasar-se, sair antes do trmino, ou deixar de comparecer.
Postura desinteressada; arrogante; inflexvel ou desrespeitosa.

Passada a reunio, os participantes devem, assim que possvel, dar andamento aos
desdobramentos que ficaram acertados. Isso porque a memria dos entendimentos
ainda est recente na mente das pessoas. Deixar para muito depois tende a
acarretar perda de informao, com prejuzo dos objetivos da reunio.
Agora que voc conhece alguns aspectos que podem favorecer a realizao de
reunies efetivas, cuide de coloc-los em prtica nas reunies de que participe.

Encare a reunio de trabalho como algo srio, que muito pode contribuir com a
eficincia do gabinete. Prepare-se para ela, atenda s orientaes do coordenador,
oua e coloque seus pontos de vista com clareza e respeito s ideias adversas.
Cultive um comportamento propositivo e que contribua com a busca por solues
coletivas. Assim crescer voc, e tambm o grupo a que pertence.
Prepare-se e tenha uma excelente prxima reunio!
Unidade 4 - Lidando com conflitos e feedback

Demonstrar que as noes de conflito e feedback podem ser fortalecedoras do

esprito de pertencimento e unio, acentuando a eficincia na atividade.

Pg. 1
Em meio dinmica da rotina de um gabinete parlamentar, onde h acentuada
relao de interdependncia, somos constantemente colocados em situaes nas
quais as diferenas individuais, caso sejam mal conduzidas, podem afetar
negativamente o ambiente de trabalho. So situaes em que o desencontro de
opinies, percepes e interesses, em meio a uma rotina agitada, estabelece aquilo
que a cincia da administrao chama de conflito.

Engana-se quem considera o conflito como sendo algo essencialmente prejudicial, ou

danoso, para o ambiente produtivo. Pelo contrrio. a partir de conflitos funcionais,
construtivos, que se alcana mais amadurecimento, eficincia e crescimentos individual
e coletivo. A prpria humanidade realizou grandes saltos de progresso a partir de
conflitos.

Um ambiente aptico, em que se concorda com tudo, e no h choques de opinio,

tende a se estagnar e acomodar. A a onda do desenvolvimento passa e a equipe
fica pra trs Isso nada tem a ver com a atividade de gabinete parlamentar.
O conflito funcional se resolve muito bem em reunies de trabalho, nas quais as
vises distintas so conhecidas, avaliadas, convergidas. Situaes de mediao

tambm costumam ser efetivas. Neste caso, o gerente que esteja atento ao que se
passa deve ser capaz de perceber a evoluo do conflito e, em certo momento,
chamar as partes conflitantes para uma boa conversa.
o
Conflitos podem ser resolvidos com o emprego de mediao.
o
Reunies de trabalho so produtivas na soluo de conflitos funcionais.
Pg. 2
Muitas vezes, a prpria pessoa que se v na situao de conflito com outra pode
resolver a diferena com uma conversa pessoal, madura, sempre buscando
preservar o bom convvio e a relao profissional.

Preste ateno em si mesmo. Aja com eficincia na resoluo dos conflitos em que se
veja envolvido, sem esperar que isso se propague, ou se torne conhecido, afetando o
grupo.

certo, contudo, que existem conflitos que so prejudiciais, predatrios

os conflitos disfuncionais, ou destrutivos, que causam desarmonia, desunio,
revolta e perda de foco.

Em ambos os casos, o conflito e sua conduo devem sempre ser objeto da ateno
do gestor, e da equipe, pois a linha que separa o conflito construtivo do destrutivo
muito tnue, e pode ser transposta com facilidade. Caso isso acontea, pode custar
caro para o grupo resgatar a harmonia rompida.
o
Em toda boa equipe de trabalho produtivo, e natural, que haja certa
incidncia de conflito funcional.
o
O grupo deve fazer do conflito uma oportunidade para a reflexo e
crescimento.
Pg. 3
Assim diz a Wikipedia:

O conflito surge quando h a necessidade de escolha entre situaes que podem

ser consideradas incompatveis. Todas as situaes de conflito so antagnicas e
perturbam a ao ou a tomada de deciso por parte da pessoa ou de grupos. Tratase de um fenmeno subjetivo, muitas vezes inconsciente ou de difcil percepo. As
situaes de conflito podem ser resultado da concorrncia de respostas
incompatveis, ou seja, um choque de motivos, ou informaes desencontradas.
O conflito nada mais que a manifestao da diversidade, e est associado
percepo das pessoas. Se ningum o nota, se no provoca reaes, ele
simplesmente no existe, ou a situao ainda no evoluiu ao ponto de tornar-se
conflituosa.

Muitas pessoas ainda precisam compreender que discordar produtivo. A viso

mltipla de determinada situao propicia a convergncia no encontro da soluo
ideal para determinado problema. O simples fato de haver um planejamento
estratgico no gabinete costuma reduzir a incidncia de conflitos, posto que, nesse
caso, a viso de futuro das pessoas est alinhada e as divergncias costumam ser
mais bem compreendidas e trabalhadas no cumprimento da misso.
Pg. 4
O conflito pode ser interno, intrapessoal, psicolgico. Nesse caso, a pessoa se
encontra em conflito consigo mesma, acerca de seus sentimentos, crenas,
motivaes.
No gabinete, acontece este tipo de conflito sempre que a pessoa colocada a fazer
algo que v contra suas crenas e valores. algo que, inicialmente, afeta apenas
quem passa pela situao, e pode ser prejudicial ao ambiente de trabalho caso suas
consequncias afetem o estereotipo da pessoa e sua atitude.

Converse com o lder da equipe sempre que surgirem conflitos internos associados
atividade desenvolvida. Ele deve ser uma pessoa preparada para ajud-lo.

O conflito social, ou externo, aquele que envolve duas ou mais pessoas, ou grupos
conflitantes. Esse tipo de situao acontece perante fatos mais explcitos, que
chamem a ateno da pessoa e que devem ser sempre motivo da ateno do
gestor.

So fontes de conflitos externos, ou sociais: A falta de engajamento de algum que

deixa de contribuir com o esperado e busca ocultar-se no grupo; falhas de
comunicao;
omisso
da
chefia,
dentre
outros.
So boas prticas para a equipe diante de conflitos:
o
o
o
o
o
o
o

Evite, de toda maneira, o conflito disfuncional.

Empregue sua inteligncia emocional na conduo do conflito.
Jamais leve o conflito para o lado pessoal.
Evite o confronto agressivo.
Seja conciliador. Jamais fomente conflitos alheios. No tome partido por
algum. Seja, antes, um mediador para a boa soluo.
Converse com a pessoa com quem porventura se encontre em situao de
conflito. Oua os argumentos do outro, exponha os seus prprios.
Tenha empatia coloque-se no lugar do outro.

Saiba reconhecer seu erro, ceda no que for razovel, cultive atitude
positiva.
o
Converse com seu chefe sempre que for necessrio.
Pg. 5
o

So boas prticas para o gestor diante de conflitos:

Pratique a boa comunicao.
Seja assertivo.
Exera sua liderana. No seja omisso.
Pratique a escuta ativa oua o gestual e as entonaes de voz.
Afine a percepo. Observe atentamente os sinais da equipe e atue
sempre que necessrio.
o
Discuta conflitos funcionais em reunies de trabalho.
o
Seja um mediador eficiente dos conflitos da equipe.
Pg. 6
o
o
o
o
o

Gerenciar sinnimo de interferir. Assim, o lder da equipe deve constantemente

observar o grupo e atuar sempre que de sua interferncia resulte mais esprito de
grupo, foco no resultado, alinhamento com a estratgia, produtividade, harmonia e
crescimento.
Atento observador da equipe, o chefe deve empregar com eficincia uma das
principais ferramentas para a gesto estratgica de pessoas, que o feedback, ou
retorno.
Diz
a
Wikipedia:
Em administrao, feedback (retorno de informao, ou simplesmente retorno)
o procedimento que consiste no provimento de informao uma pessoa sobre o
desempenho, conduta, eventualidade ou ao executada por esta, objetivando
orientar, reorientar e/ou estimular uma ou mais aes de melhoria, sobre as aes
futuras ou executadas anteriormente.

No processo de desenvolvimento da competncia interpessoal o feedback um

importante recurso porque permite que nos vejamos como somos vistos pelos
outros. ainda, uma atividade executada com a finalidade de maximizar o
desempenho de um indivduo ou de um grupo. Processualmente, oriundo de uma
avaliao de monitoria.

Feedback no conselho, elogio ou bronca. Feedback um dilogo que se inicia a

partir de uma observao. Pode ser dado pelo chefe ao subordinado, pelo
subordinado ao chefe, por um colega a outro colega. preciso, portanto, saber dar
e receber o feedback.

Para dar o feedback, escolha o local e o momento mais apropriado, e que seja em
particular, uma vez que a presena de mais pessoas pode constranger quem o recebe,

caso seja negativo.

Pg. 7
Para concluir, vejamos o que diz o consultor de empresas e professor de
administrao Rogrio Martins, nas leituras complementares, sobre como dar e
receber feedback.
Para dar feedback:
- SEJA ESPECFICO - procure focar comportamentos e atitudes especficas. Evite a
generalizao. Em vez de dizer: Sua atitude negativa; diga: Estou preocupado
com sua atitude em relao ao trabalho. Voc chegou meia hora atrasado para a
reunio de ontem e comentou que no havia lido o relatrio preliminar sobre o que
estvamos discutindo. Hoje voc diz que vai sair trs horas mais cedo para ir ao
dentista.
- MANTENHA UMA POSTURA IMPESSOAL - o feedback deve ater-se a tpicos de
trabalho. Nunca se deve fazer crticas pessoais por causa de uma ao inadequada.
Nunca chame algum de imbecil ou incompetente, mas aponte de forma direta o
erro cometido, sem atacar a pessoa.
- ESCOLHA O MOMENTO CERTO - o feedback faz mais sentido para o receptor
quando fornecido pouco tempo aps o comportamento sobre o qual se espera
retorno. Tanto o elogio, quanto a crtica. No guarde por meses algo importante a
dizer. Faa o mais breve possvel, estando atento ao local adequado e pessoas
envolvidas.
- USE MODERADAMENTE - Em geral, as pessoas tem dificuldade em receber
feedback. Mesmo o positivo. Sendo assim, procure utilizar esta ferramenta quando
realmente tiver algo a dizer, corrigir ou elogiar. O excesso faz com que as pessoas
criem mecanismos de defesa e passem a no dar valor.
- D TEMPO PARA O OUTRO - Em vez de elogiar e criticar tudo ao mesmo tempo,
separe claramente o que est bom daquilo que precisa ser melhorado. D tempo
para a pessoa pensar, refletir e analisar.

pg. 8
Para receber feedback:
- DEMONSTRE INTERESSE - O primeiro passo entender que o feedback uma
oportunidade de desenvolvimento pessoal e profissional. Obviamente voc vai ouvir
ou ler coisas que no agradam, mas muitas vezes no percebe. Procure ser
receptivo mesmo para coisas que naquele momento no sejam agradveis. Pense,
reflita e posteriormente faa suas concluses a respeito.

- PERGUNTE, NO INTERPRETE - Cuidado com as concluses precipitadas. Na

dvida: pergunte, no suponha. Muitos problemas de comunicao acontecem por
que as pessoas tendem a tirar concluses de impresses e no de fatos.
- SOLICITE EXEMPLOS - Atravs de exemplos concretos que voc poder corrigir
determinadas falhas ou aprimorar o que necessita. Pea exemplos. Caso a pessoa
fale de modo genrico reforce a necessidade de exemplos para que possa
compreender a situao e fazer os ajustes necessrios. Quanto mais detalhes
melhor.
- NO SE JUSTIFIQUE - O feedback gera naturalmente os chamados mecanismos de
proteo ou de defesa. Um deles justamente a justificativa. Quando algo
incomoda a pessoa reage buscando justificativas e assim no ouve ou recebe o
feedback de forma correta. Por isso, evite procurar desculpas, culpados ou motivos
para justificar o feedback.
- ASSUMA COMPROMISSOS - Ao assumir compromissos voc absorve o feedback
como um processo positivo e de desenvolvimento. Estabelea pontos de melhoria
conforme o feedback apontou, traando metas, prazos, compromissos e foco em
resultados prticos e concretos. Avalie periodicamente e solicite novos feedbacks
para ver se est no caminho certo.
Pg. 9
Conflitos acontecem muitas vezes para tirar as pessoas e as organizaes de
situaes de inatividade e conforto. Na atividade de gabinete se lida com isso
diariamente, devido principalmente interdependncia dos processos de trabalho,
e das fortes demandas sociais. No gabinete uns precisam dos outros, e o mandato
precisa de todos, em estado de harmonia, motivao e cooperao plena.

Dos bons conflitos, os conflitos funcionais, surgem sempre as melhores solues,

que
so
construdas
junto
com
o
crescimento
da
equipe.
Devemos estar atentos, contudo, para evitar que os conflitos disfuncionais
prejudiquem o ambiente. Vaidades, orgulhos feridos, falta de dilogo e
intransigncia
pessoal
so
sinais
comuns
nesse
tipo
de
conflito.

Devemos saber ouvir e falar, compreender o processo do feedback, muitas vezes

necessrio
para
a
conduo
do
ambiente.
Devemos estar atentos a tudo isso, preservando nosso estado interior, no
permitindo que os conflitos nos desequilibrem como pessoa e como grupo.

Unidade 5 - Empregando tcnicas de negociao com ganhos mtuos

Aprender a empregar, em situaes conflituosas, tcnicas de negociao com

ganhos mtuos (ganha-ganha).

Pg. 1

Na compreenso comum, sempre que se mencionam as palavras

negociao, negcio, ou negociar, h uma tendncia a subentenderse que h relao de troca que envolve resultado financeiro com
lucro. Para as organizaes, contudo, a negociao um processo de
entendimento entre partes, que visa obteno de acordos estveis
e realistas, que envolvem trocas nas quais as partes tenham
atendidos seus objetivos e interesses de trabalho. Nesse enfoque, o
lucro se traduz em resultado organizacional, ou atingimento de
metas.
certo que esse processo de entendimento requer disposio para a
flexibilidade de posicionamentos. Conquistar e ceder so elementos
de uma boa negociao, em que haja ganhos mtuos. O resultado de
uma negociao jamais deve ser satisfatrio enquanto uma das
partes estiver desatendida, prejudicada.

Lembre-se de que, no gabinete, o resultado maior, com foco no mandato,

decorre da participao de todos de forma eficiente e satisfatria - trabalho de
equipe onde no h espao para perdedores e ganhadores.

Pg. 2
Na rotina diria do gabinete, este processo de negociao constante
e imperceptvel. H negociao de tarefas entre colegas; entre
processos de trabalho acerca de estratgias; e entre o gabinete e o
meio exterior, que podem ser a casa legislativa, outro mandato
parlamentar, o poder pblico e a sociedade, seja ela organizada, ou
no.
O enfoque desta Unidade se manter no processo tcnico, e no
poltico, de uma negociao, de forma que esta seja sempre bem
conduzida, o que condio indispensvel eficincia da atividade.
Saiba, contudo, que este contedo pode adaptar-se negociao
poltica, em que o mandato negocia com o meio externo. nessa
negociao que as polticas pblicas so construdas com a
participao da sociedade, dos grupos de interesse e dos grupos de
presso estes ltimos so os chamados lobistas.
No gabinete, a negociao um jogo cooperativo, em que no h
perdedores, no qual os participantes constroem juntos a negociao.
Veja o que diz a Wikipedia a esse respeito:
O Problema da Barganha, ou tambm conhecido Problema da
Negociao, uma teoria de John Forbes Nash Jr., vencedor
do Prmio de Cincias Econmicas, publicada em 1950 na revistaThe
Econometric Society. Nash distingue dois tipos de jogos: os
cooperativos e os no cooperativos. Os jogos cooperativos so
aqueles em que os agentes se comunicam entre si com vista a
encontrarem uma soluo. Analogia adequada seria a montagem do
quebra-cabea todos trabalham para o resultado comum.

Pg. 3
Veja um exemplo tpico de negociao cooperativa muito frequente
na atividade de gabinete:
O parlamentar necessita de relatrio a projeto de lei que deve constar
em pauta no prazo de 50 dias. Trata-se de projeto relevante para o
municpio, em que convm politicamente a votao, com aprovao,
na data do dcimo aniversrio de sua criao, o que se dar em 50
dias.
projeto do chefe do Executivo local, que diz respeito ao
ordenamento urbano, em que setores da sociedade precisam ser
ouvidos. Na cmara municipal, o parlamentar compe a base de
apoio do prefeito.

 assessoria legislativa foram dados 30 dias para concluir seu

trabalho. Os 20 dias restantes ficaro para a divulgao e
repercusso poltica do parecer, pela assessoria de comunicao, para
o qual dever haver consenso no dia da votao.
Ocorre que o prazo de 30 dias insuficiente para a realizao do
trabalho inicial. Devem ser ouvidos setores que no foram
contemplados com o projeto original e que desejam ser atendidos.
Deve-se colher subsdios de legalidade, elaborar emendas conforme a
tcnica de redao legislativa e, por fim, construir o relatrio. A
assessoria legislativa considera que necessita de 40 dias para concluir
a tarefa.
A preocupao da assessoria de comunicao, por outro lado,
principalmente poltica, ou seja, que haja tempo suficiente para fazerse ampla divulgao do relatrio, nos 20 dias que antecedem
votao. Querem divulg-lo pela imprensa local, repercutir em
audincia pblica, reunir o parlamentar com a sociedade, e com as
autoridades do municpio, para apresentar seu trabalho.
Observe que nesse caso se estabeleceu uma situao de conflito de
interesses. Um lado a assessoria de comunicao deseja ter mais
tempo para a repercusso poltica. O outro a assessoria legislativa
precisa de mais tempo para a construo de relatrio com qualidade,
que seja vivel para aprovao.

Pg. 4
Trata-se de uma situao em que as partes tero que entrar em
acordo e ceder, para que o mandato ganhe e o projeto de lei seja
aprovado com louvor na data festiva.

Ao iniciar a negociao, deve-se ter bem definidos os objetivos, e o plano de

ao para atingi-los. Seno, como negociar se no se sabe se o resultado
pactuado atender ao que se pretende?

Neste caso, cedendo 5 dias, a assessoria legislativa deve fazer

compreender que, com 35 dias, seja possvel desenvolver um
relatrio que atender a todos e ensejar menor resistncia poltica.
Em benefcio desse resultado final, a assessoria de comunicao, por
sua vez cedendo em 5 dias, ter que redesenhar a estratgia de
divulgao, que passar a ser compreendida em 15 dias.
Como resultado, ganhou-se mais tempo para que se faa um trabalho
legislativo mais meticuloso e melhor. O parlamentar passar a contar
com um relatrio mais consistente, de mais fcil convencimento, e
para o qual ter mnima, seno nenhuma, resistncia. Isso sem
grande prejuzo para a comunicao.
Este exemplo citado envolveu acentuado amadurecimento da relao
entre os negociadores. Perceba que no houve diferena hierrquica
que comprometesse o acordo. O parlamentar no se imps e
percebeu que, com mais prazo para elaborao, o trabalho ter mais
qualidade, o que contribuir com seu intuito de divulgao e
conquista de dividendos polticos.

Pg. 5
So pressupostos do processo de negociao:
o
o

Apoio da alta gesto, com autonomia para tomada de decises;

So pressupostos do processo de negociao
As partes que negociam devem estar no mesmo patamar
hierrquico, com poderes e argumentos de barganha assemelhados.
Seno, a autoridade formal pode prevalecer, o que compromete o
bom resultado da negociao.

Perceba que o exemplificado foi um processo de negociao

em que no houve perdedores. Os ganhos foram mtuos. Isso
uma negociao ganha-ganha.

pg. 6
So premissas de uma negociao de ganhos mtuos:
o
o
o

Planejar o processo e conhecer os objetivos a que se quer chegar,

recuando no que seja acessrio e dispensvel;
Ter em mente os limites mximo e mnimo possveis de serem
empregados, que compem a margem de negociao;
Ter ampla viso de todos os interesses, buscando compatibilizar
aquilo que for possvel e rever pontos de controvrsia irresolvvel;

o
o
o
o
o

o
o

Cultivar atitude mental ampla. Tentar pensar com as ideias, e o

enfoque, dos demais negociadores, buscando compreender a lgica
de seus argumentos;
Introduzir a negociao com generalidades. Isso acalma os nimos
e alivia as tenses;
Empregar linguagem assertiva, ter boa percepo dos demais
negociadores;
Ter empatia pelos demais negociadores, ser capaz de reconhecer e
considerar seus objetivos, ser capaz de ler o gestual;
Considerar a outra parte como parceira, e no como adversria, no
processo de entendimento;
Esgotar, inicialmente, os pontos de consenso, deixando os aspectos
controversos para o final da negociao, ou mesmo para outra
negociao;
Aproveitar a ocasio para fortalecer alianas. Uma negociao de
ganhos mtuos que seja bem conduzida resulta em processos de
negociao futuros mais tranquilos e fceis de firmar. Ser capaz de
transformar eventuais adversrios em aliados uma arte de
sobrevivncia poltica.
Agir com honestidade e tica. Isso favorece a construo de
relaes de confiana mtua;
Cumprir com o que foi pactuado.

Pg. 7
So qualidades do bom negociador:
o
o
o
o
o
o

o
o

Tem atitude tica;

Conhece bem o objeto da negociao, assim como os
interesses das partes;
Tem autonomia para decidir e autoridade para, depois, fazer
cumprir;
Tem viso sistmica e capacidade de empatia;
Tem boa percepo e sabe ouvir;
Apresenta boa inteligncia emocional lida bem com suas
emoes e com emoes adversas de outras pessoas durante a
negociao;
Apresenta boa inteligncia lingustica exprime com
assertividade seus argumentos;
Apresenta boa inteligncia pessoal lida bem com o outro e
com coletividades.

Pg. 8
Tenha sempre em mente que, ao empregar mtodos negativos, como
os listados abaixo, o acordo construdo ter curta existncia, sendo
quebrado antes que surta resultados, o que incorrer em perda de

tempo, confiana e credibilidade. Portanto, so aspectos que no

podem acontecer numa negociao ganha-ganha:
o
o
o
o
o

Dissimulaes, desvio de foco e falta de objetividade;

Mentir, apresentar informaes incorretas;
Encerrar a negociao ao perceber que seu objetivo foi atendido e
o do outro ainda no;
Empregar agresses pessoais e falta de educao;
Perceber e explorar pontos fracos do outro negociador.

Por fim, resta ao final da negociao, deixar claro para as partes o

pacto firmado, por escrito, se necessrio, ficando todos engajados em
seu cumprimento.
Perceba que, a este ponto de nosso exemplo, esgotou-se apenas uma
etapa da negociao. Agora, a assessoria legislativa, e a de
comunicao, devem se atentar para o novo cronograma, de 35 dias
para a elaborao, e de 15 para a divulgao, e neles realizarem seus
trabalhos.
Sempre que for necessria repactuao, esta deve ser feita com os
mesmos preceitos da pactuao inicial. Observe, contudo, que o
combinado deve ser atendido. Eventuais alteraes devem acontecer
apenas em situaes absolutamente excepcionais, sob risco de perder
a credibilidade e a confiana.
certo que na atividade que transcorrer nos 50 dias que se
sucedem ao pacto, o titular deva participar ativamente. Sua atuao
pessoal nos entendimentos com setores da sociedade tende a
estabelecer resultados mais evidentes e duradouros. O mesmo se d
com o poder de convencimento, quando o titular participa
diretamente da comunicao do feito.
fcil perceber que uma boa negociao passa, necessariamente, por
uma boa gesto de conflitos funcionais. Isso acontece diariamente no
gabinete parlamentar, no apenas em situaes que envolvam a
atividade de legislar, que um objetivo imediato do mandato
parlamentar, mas tambm em situaes corriqueiras da rotina da
atividade.

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No exemplo dado, note que deve haver toda uma estratgia de
suporte ao atendimento do prazo pactuado. A rea administrativa
deve fazer contatos, marcar reunies, providenciar a logstica. A rea
poltica deve formar o convencimento dos atores polticos envolvidos,
a rea de comunicao deve empregar os recursos de que disponha

para dar ampla divulgao do processo. trabalho de equipe.

Na rotina interna do gabinete, talvez, o mais hbil negociador deve
ser o chefe de gabinete. Deve ele empregar dos recursos aqui
mencionados, para negociar nas mais diversas situaes, e com os
variados atores da atividade, que vo desde o prprio parlamentar
at a copeira do gabinete.
Jamais deve o chefe de gabinete prevalecer pela autoridade em
situaes nas quais a disciplina assim no exija. Deve dialogar,
convencer e ceder no que for razovel, e benfico para a atividade.
Imagine agora, na atividade que voc desempenha no
gabinete, quantas negociaes so feitas, visando o entendimento
para uma melhor rotina diria.
Para refletir
Agora, faa as seguintes reflexes. Em uma negociao que voc
realizou com o chefe de gabinete e uma outra que voc realizou com
um colega de igual hierarquia, quais os aspectos diferenciaram uma da
outra?

Sntese

Vimos nesta Unidade o quanto importante ser capaz de negociar

visando o ganho mtuo. Sempre que algum sai prejudicado, ou
desatendido, do processo de negociao resta a impresso de fracasso
e frustrao.
A boa negociao aquela que resulta do entendimento e da
construo conjunta. Nela no h perdedores.
Diferentemente do jogo ganha-perde, o jogo ganha-ganha propicia
mais confiana, unio e resultados coletivos mais benficos e
duradouros.
Sejamos assim no gabinete e na vida, vamos vencer com muitas
pessoas ao nosso lado. Isso nos fortalece e enriquece sob todos os

aspectos.