IMPORTANCIA DE PREVER EL FUTURO

Para Joel Barker la visin aclara los propsitos, proporciona orientacin y da poder
ms all de la propiedad. Por su lado, Tregoe y otros plantean siete razones para
generar visiones empresariales:
1. La necesidad de contar con una visin comn y un sentido de trabajo en
equipo; razn existente en organizaciones que identifican la carencia del trabajo
en equipo, una falta de conciencia de meta comn, de procesos y resultados
integrados
2. El deseo de controlar el destino de la empresa; debido a los constantes
cambios en la sociedad, la globalizacin y el surgimiento de nuevos competidores
y rubros, unido a la falta de una visin organizacional
3. El afn de obtener ms recursos para la operacin; pues con recursos
adicionales fortalecen su crecimiento, con una meta comn, dichos recursos son
eficientemente utilizados
4. La percepcin de que los xitos operativos actuales no son garanta para el
futuro; pues es sabido que los xitos conocidos no garantizan acceso a mejores
posibilidades futuras, que las frmulas conocidas no exigen ni brindan lo que uno
consigue con su visin de futuro y con la implementacin de dichos sueos
5. La necesidad de salir de los problemas; pues las organizaciones entienden
rpidamente que sus problemas operativos impiden el xito, y con ello la
supervivencia, as que la mejor manera de reorientar esfuerzos y mejoras en
enfocndose en la visin
6. La oportunidad de explotar una nueva coyuntura econmica; pues ante
dichas nuevas oportunidades y amenazas una visin clara enrumba a la
organizacin, dando un sentido de direccin claro a la gestin
7. La necesidad de la sucesin ejecutiva; pues la transicin del liderazgo puede
llevar a crisis y es vital que la visin renueve la confianza en los nuevos lderes
organizacionales
Como vemos, es el lder el que cree profundamente en su visin para salvaguardar
los intereses de la empresa, considerndola y difundindola como una meta
alcanzable, aunque trabajosa.
COMPONENTES DE LA VISIN
-

Iniciada por un lder

Apoyada por la comunidad
Detallada y amplia
Positivamente inspiradora

Para que una visin funcione debe orientarse hacia un futuro an inexistente y
experimentar as la necesidad o urgencia de transformar su organizacin,
acompaada de una misin o estrella gua desafiante y clara, o por otro lado, una
misin cercana a ser alcanzada y que debe renovarse (recordemos la importancia de
redefinir la misin!).
CUATRO ENFOQUES PARA EL PLANEAMIENTO
Russel Ackoff nos sugiere cuatro diferentes enfoques para el planeamiento:
1. Planeamiento Reactivo o de espejo retrovisor: Ocurre en ambientes
histricamente estticos donde las compaas bien establecidas, conservadoras y
tradicionales tienen un largo historial de xitos tras de ellas. Tienden a
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concentrarse en el pasado en vez de orientarse al futuro, resistindose a las

exigencias de entornos dinmicos bajo la esperanza del regreso de sus pocas
doradas. Usualmente trabajan para reducir el impacto o la velocidad de los
cambios.
2. Planeamiento Inactivo o que va con la corriente: Avanza a duras penas,
impulsada por la inercia y no por la planificacin. Esto significa un riesgo altsimo
a largo plazo, pues germina la semilla del desorden y el fracaso empresarial.
3. Planeamiento Pre-Activo o que se prepara al futuro: Este es el modelo
preferido de las empresas y consiste en que la organizacin imagine cmo ser el
futuro y adaptar sus procesos y actividades para dicho escenario, manteniendo el
ajuste estratgico necesario para el crecimiento empresarial.
4. Planeamiento Proactivo o generador del futuro: Este es el modelo ms
desafiante de la tipologa del profesor Ackoff. La exigencia de este modelo radica
en que la organizacin reconoce que no existe un futuro conocido o predecible, y
que el rol de las empresas es provocar un futuro apropiado para sus fines,
apalancando recursos para reconocer qu debe hacer diferente la empresa en el
futuro.
PREPARACIN PARA EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO Y ANLISIS DEL
ENTORNO
En esta seccin nos referiremos a las consideraciones para gestionar el Plan
Estratgico y la realizacin del diagnstico externo. Para dicha etapa se requiere:
1. Aprestamiento para el Planeamiento Estratgico: Se refiere a estar listos
para iniciar el proceso de planeamiento en la organizacin, es decir generar las
condiciones culturales para comprender los conceptos y exigencias del proceso
(que va desde la mera supervivencia a corto plazo hasta el crecimiento planeado
y sostenido). Entre las condiciones a revisar estn la viabilidad de la empresa, la
vitalidad de sus productos y servicios, su cultura, su distribucin y diseo, las
expectativas de stakeholders, etc.
2. El compromiso y el rol del Director Empresarial: El Director (CEO o Consejero
Delegado) es la persona responsable del manejo de la empresa, tanto una
persona (ej: Presidente) como un conjunto de ejecutivos (funcin del CEO, ej:
Equipo Directivo). Por ello, el CEO es quien decide impulsar o dejar morir
proyectos de Planeamiento Estratgico, tanto de manera consciente y abierta
como inconsciente u oculta (ej: no darle el tiempo suficiente al proceso, no
intervenir activamente, etc). El compromiso del CEO, por tanto, es la diferencia
entre la vida y la muerte del Planeamiento Estratgico exitoso, brindando la visin
clara y motivadora, patrocinando las acciones estratgicas, generando equipos
verdaderos de trabajo y no remedo de stos, comprendiendo cabalmente el
sentido del planeamiento, comprometindose personal y visiblemente con l,
evaluando las acciones abiertamente, etc.
3. Identificacin del Equipo de Planeamiento: Tras garantizar el compromiso del
CEO, el paso siguiente es identificar el equipo de planeamiento, usualmente entre
cinco y doce miembros comprometidos con la experiencia de planear
estratgicamente y con la oportunidad de desarrollarse como ejecutivos en este
tipo de equipos. El rol de este equipo es de apoyo al planeamiento y
responsabilidad logstica, de investigacin, diagnsticos, benchmarking,
facilitacin y capacitacin, etc.
4. Capacitacin del Equipo de Planeamiento: La formacin de miembros del
equipo es para facilitar el cambio y reducir la resistencia en las personas cercanas
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a los miembros del equipo, pues cuando el equipo tenga claro el mapa del
camino y los recursos necesarios, la implementacin del proceso es ms segura.
Asimismo, no bastar con capacitar al equipo, sino de entrenar a la organizacin
e involucrarla activamente en el proceso de planeamiento, as como en la gestin
y feedback de ste.
5. Involucramiento de los stakeholders: Los stakeholders o grupos de inters
deben encontrarse cercanos a la difusin del proceso de planeamiento
(sindicatos, empelados, gerentes, gobierno, comunidad, etc). El inters de la
compaa de involucrarlos es para asegurar que ningn grupo relacionado con la
empresa se sienta perjudicado con los cambios y ponga en riesgo la
implementacin (ej: reducir puestos de trabajo en una pequea localidad). Por ello
es recomendable que la empresa informe regularmente a dichos grupos acerca
de las actividades de planeamiento y retroalimentarse de ellos, o al menos, prever
y anticipar sus respuestas.
6. Contratacin de la Consultora en Planeamiento Estratgico / Inicio del
Proceso con Asesora Interna: Es clave tener claridad del producto final y de lo
que implica entrar en un proceso de planeamiento, as como las condiciones
necesarias para iniciar el proceso, como el compromiso visible del CEO, la
designacin de gerentes implementadotes y la poltica de incentivos por logro de
indicadores de gestin vinculados al planeamiento. Entre los puntos a demarcar
claramente sobre todo tratndose de consultoras externas- estn los trminos
del contrato, las expectativas y plazos, costos, necesidades de inversin
adicionales (incluyendo tecnologa y capacitacin), etc.
ANLISIS DEL ENTORNO
El planeamiento estratgico exige que las empresas dediquen tiempo a examinar con
seriedad la forma como monitorean el entorno y cmo se alimentan de dicha
informacin para tomar decisiones. Por ello, aun cuando por razones didcticas
incluimos el anlisis del entorno en la fase inicial o preparatoria del proceso, en
realidad se trata de un ejercicio continuo de dicha capacidad estratgica.
El proceso de planeamiento debe confrontar dos aspectos esenciales del anlisis del
entorno. El primero se relaciona con los tipos de informacin obtenida y la forma
como se debe utilizar sta (hechos, hiptesis, intuiciones, suposiciones, etc.). El
segundo aspecto se relaciona con la efectividad del sistema de compilacin,
almacenamiento, procesamiento, integracin y difusin de la informacin del entorno
perteneciente a la organizacin. En la mayora de los casos, sus datos se fragmentan
y quedan incompletos, y su sistema de monitoreo -en particular el anlisis de sus
competidores lamentablemente es inadecuado.
En general, deben analizarse y efectuar seguimiento de los siguientes tipos de
entorno:
El Macroentorno
Se refiere a los cambios sociales y las llamadas megatendencias de las que nos
hablan futurlogos como Sakaiya, los esposos Toffler o Naisbitt, entre otros. Entre
ellas estn los cambios tecnolgicos, la globalizacin, el renacimiento de las artes, la
importancia de la ecologa, nacionalismos emergentes, liderazgo emergente de la
mujer, espiritualidad y nacimiento de nuevas religiones, etc.
Dentro del proceso de planeamiento estratgico, el equipo a cargo deber examinar,
al menos, los siguientes aspectos:
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Aspecto econmico: Entre los factores econmicos por considerar estn la fase
actual del ciclo de negocios, los cambios en las tasas de inters y las condiciones
generales de los negocios. El ciclo de negocios y la respuesta de la organizacin
ante ste son de especial importancia para el proceso de planeamiento
estratgico.
Aspecto tecnolgico: La influencia de los cambios tecnolgicos del
macroentorno es igualmente profunda e importante. Entre las claras tendencias
tecnolgicas que se podran considerar estn el creciente uso de computadoras,
el desarrollo de la robtica, el uso de e-commerce, el teletrabajo, etc.
Aspecto poltico: Aspectos como el proteccionismo poltico y legal, regulaciones
y globalizacin, tendencias sociales (apertura a personas con discapacidad,
tercera edad, etc.) involucran cambios que deben preverse as como impactos
que deben controlarse o aprovecharse.
Aspecto social: Son los grandes cambios de la sociedad, incluyendo cambios
demogrficos, en particular la edad y creciente diversidad de la fuerza laboral, la
proteccin de consumidores, el inters por el medio ambiente, calidad educativa y
de atencin mdica, etc.

El Entorno Industrial o del Sector del Negocio

Dentro de los cambios a analizar estn los cambios en la estructura de la industria, el
grado de presencia gubernamental, sistemas financieros vinculados, reingeniera y
nuevos productos, estrategias de marketing, crecimiento de mercados, etc. Otras
condiciones son los nuevos grupos de inters, la obsolescencia planeada de
productos, nuevas tecnologas, etc.
El Entorno Competitivo
Tiene que ver con los cambios de patrones en el consumidor y las estrategias de la
competencia, las inversiones y adelantos en investigacin y desarrollo, el
benchmarking, etc.
El Entorno Interno
Se refiere al estudio de los cambios internos para la implementacin del planeamiento
estratgico, como los rediseos necesarios, el clima organizacional, la cultura
requerida frente a la actual, la productividad, la calidad de los servicios, etc.
EL DIAGNSTICO CULTURAL PARA EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO
La cultura organizacional se refiere a la forma como se hacen las cosas en las
organizaciones. A decir de Edgar Schein, es:
a.
b.
c.
d.
e.
f.

Un patrn de supuestos bsicos

inventada, descubierta o desarrollada por un grupo determinado
a medida que afrontan sus problemas de adaptacin externa e integracin interna
que ha funcionado lo suficiente para considerarla vlida y, en consecuencia
se ensea a los nuevos miembros como
la forma correcta de percibir, pensar y sentir.

Asimismo, dentro de la definicin de Cultura Organizacional, Schein hace referencia a

tres niveles a partir de los cuales puede accederse a comprender la cultura:
1. El nivel fctico o de comportamientos visibles (lo nico visible)
2. El nivel de los valores
3. El nivel de supuestos bsicos subyacentes o creencias
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Es importante conocer claramente la cultura pues es vital que se trabaje una Cultura
Organizacional vinculada a la Visin y que permita adems soportar y promover una
estrategia adecuada. En otro lugar hemos hecho referencia a la analoga entre cultura
y estrategia refirindonos a ellas como tortuga y liebre, pues aunque la segunda sea
ms rpida, la primera pesada y morosa- siempre ganar.
Otra manera de ver el fenmeno cultural es la siguiente: la cultura es un modelo de
creencias y expectativas que mantienen en comn y profundamente los miembros de
una organizacin. A su vez, esas convicciones dan lugar a los valores, la situacin
ideal de ser, que abrigan la compaa y sus integrantes. Estos valores originan
normas situacionales que se evidencian en el comportamiento observable. Luego,
dicho comportamiento normativo se convierte en la base para la validacin de las
creencias y los valores desde los cuales se originaron las normas.
Este circuito cerrado de creencias-valores-normas-creencias constituye el proceso de
desarrollo cultural y se le atribuye la tenacidad que muestran las culturas a lo largo
del tiempo (una de las caractersticas de la cultura es su estabilidad relativa en el
tiempo).