BZT 631

MANAGEMENT PERFORMANT

GLOSAR DE CONCEPTE EXPLICATE

Tutor,
Carmen Tudor

August 2003
Volumul 1 Eu ca manager Pag. 2
Volumul 2 Controlul managerial Pag. 56
Volumul 3 Managementul in organizatie Pag. 101
Volumul 4 Relatiile cu grupurile interesate Pag. 131

BZT 631– Volumul 1:EU CA MANAGER

Secţiunea 1 Ce înseamnă să fii manager?
1.1 Introducere
1.2 Ce fac managerii?
1.3 Câteva abordări ale managementului
1.4 Importanţa contextului
1.5 Impactul unei lumi în schimbare
1.6 Rezumat
Secţiunea are patru capitole principale. Primul se referă la rolurile pe care trebuie să le îndeplinească managerii. Al
doilea analizează relevanţa pe care o au pentru managementul modern abordările tradiţionale din teoria şi practica
managerială. Apoi vom discuta despre importanţa abordărilor conjuncturale: ideea că, în management, fiecare situaţie
reclamă folosirea unor metode şi instrumente potrivite. Astfel, nu există o singură abordare managerială care să fie
perfectă pentru orice situaţie; managerii trebuie să-şi adapteze metodele la cerinţele situaţiei. În sfârşit, veţi vedea
cum este afectată munca managerului timpului nostru de schimbările pe care le suferă mediul extern şi structurile
organizaţiei.
Secţiunea 2 Managementul propriei activităţi
2.1 Introducere
2.2 Tranziţia spre management
2.3 Presiunea şi stresul
2.4 Managementul timpului
2.5 Delegarea
2.6 Rezumat
Secţiunea începe printr-o privire asupra tranziţiei spre activitatea managerială. În continuare, vom analiza gestionarea
timpului sub trei aspecte: presiunea şi stresul, utilizarea eficace a timpului şi delegarea. Sunt incluse activităţi care vă
vor solicita să vă analizaţi propria experienţă şi poziţie cu ajutorul unor modele pe care vi le propunem pe parcursul
acestui material.
Secţiunea 3 Realitatea managementului
3.1 Introducere
3.2 Complexitatea în management
3.3 Cum să lucraţi cu grupurile
3.4 Managementul conflictului
3.5 Politica în organizaţie
3.6 Rezumat
Această secţiune este împărţită în patru capitole. Pentru început, sunt analizate sursele complexităţii în management.
Apoi este prezentată o introducere a aspectelor muncii în grup, după care sunt luate în discuţie problemele abordării
conflictelor. Ultimul capitol analizează câteva dintre aspectele politice ale muncii dintr-o organizaţie, inclusiv rolul
activităţilor în reţea.
Secţiunea 4 Dezvoltarea dumneavoastră profesională
4.1 Introducere
4.2 Asumarea răspunderii
4.3 Procesele de învăţare şi dezvoltare
4.4 Stilurile de învăţare
4.5 Dezvoltarea carierei
4.6 Rezumat
Secţiunea 4 începe prin a lua în discuţie dezvoltarea carierei în legătură cu tipul de organizaţie în care lucrează
managerul şi cu aspiraţiile acestuia. Este apoi analizat felul în care învaţă managerii şi sunt prezentate pe scurt
iferitele stiluri de învăţare. Secţiunea se încheie printr-o discuţie despre răspunderea pe care trebuie să şi-o asume
managerul pentru dezvoltarea sa şi a carierei sale. Activităţile prezentate vă oferă un cadru în care să vă evaluaţi
cariera de până acum şi planurile de viitor.

2
Secţiunea 1 Ce înseamnă să fii manager?
Cuprins
1.2 Ce fac managerii?
1.3 Câteva abordări ale managementului
1.4 Importanţa contextului
1.5 Impactul unei lumi în schimbare
Rezumat
În această primă secţiune v-am făcut cunoştinţă cu câteva dintre principalele teme ale managementului şi le-
am pus în legătură cu elementele care vă caracterizează munca. Am discutat despre felul în care este
modelată munca unui manager de contextul ei individual şi organizaţional. Activităţile pe care le-aţi parcurs
v-au dat prilejul să reflectaţi la rolul pe care îl îndepliniţi ca manager şi la experienţa dumneavoastră.
După studierea acestei secţiuni, ne aşteptăm să puteţi deja identifica principalele elemente ale muncii
dumneavoastră în calitate de manager. Trebuie să înţelegeţi care sunt cele zece roluri manageriale din
modelul lui Mintzberg şi cum se aplică la situaţia dumneavoastră. Înţelegeţi acum pe ce se bazează
managementul ştiinţific şi cum de persistă această abordare şi în zilele noastre, în ciuda neajunsurilor ei.
Trebuie totodată să înţelegeţi ce este abordarea conjuncturală a managementului şi cum se aplică ea atât la
nivel individual, cât şi la nivel organizaţional. Înţelegeţi deja cum sunt determinate opţiunile dumneavoastră
de cerinţele şi constrângerile sub imperiul cărora lucraţi. În sfârşit, ştiţi că schimbările organizaţionale îl pot
supune pe manager altor noi exigenţe, dar că, în acelaşi timp, îi pot oferi oportunitatea de a creşte şi de a lua
iniţiativa.
Puncte cheie
• Pentru a-şi spori eficacitatea, un manager trebuie să înţeleagă care sunt elementele care îi compun munca.
• Mintzberg a identificat 10 roluri manageriale:
− rolurile interpersonale: figură reprezentativă, lider, legătură cu restul organizaţiei;
− rolurile informaţionale: monitor, difuzor şi purtător de cuvânt;
− rolurile decizionale: antreprenor, factor de soluţionare a perturbărilor, factor de alocare a resurselor,
negociator.
• Managementul ştiinţific porneşte de la presupunerea că, pentru a avea realizări utile şi rentabile, oamenii
trebuie să fie controlaţi.
• Stewart defineşte munca managerului sub aspectul cerinţelor, al constrângerilor şi al opţiunilor pe care le are.
• Teoria conjuncturală afirmă că rolurile şi comportamentele managerilor depind de situaţie şi sunt influenţate
de atitudinea lor faţă de siguranţă, ambiguitate şi risc.
• Printre schimbările mediului extern se numără:
− schimbările din tehnologia informaţională şi de comunicaţii;
− abandonarea unor restricţii impuse de stat;
− globalizarea;
− creşterea concurenţei;
− modificarea modului de organizare a muncii.
• Aceste schimbări afectează munca managerilor sub următoarele aspecte:
− creşterea volumului de muncă;
− creşterea sferei de control a managerului;
− roluri manageriale mai puţin specializate;
− accentul mai mare pe performanţă;
− dubla presiune;
− împuternicirea;
− perspectivele de carieră;
− impactul asupra stilului de viaţă.

CONCEPTE EXPLICATE

Modelul Mintzberg-analiza activitatii manageriale (Henry Mintzberg,1973)

• Mintzberg stabileste 10 roluri manageriale ,grupate in trei domenii:
I. Roluri interpersonale
3
 -roluri care se refera la relatiile pe care trebuie sa le aiba managerul cu ceilalti
1. Figura reprezentativa-datorita autoritatii formale si pozitiei simbolice
,reprezinta organizatia
2. Lider-armonizeaza interesele organizatiei cu interesele individuale ale
subordonatilor
3. Legatura-asigura relatiile pe orizontala, ale grupului pe care il conduce cu alte
grupuri .Managerul trebuie sa-si creeze si sa-si pastreze o intreaga retea de relatii,
atit in interiorul organizatiei, cit si in afara ei.
Lucrul cu oamenii-atit formal cit si informal, atit pe verticala ierarhiei, cit si pe
orizontala-reprezinta o componenta majora a muncii managerului
II. Roluri informationale
-managerii trebuie sa colecteze, sa difuzeze si sa transmita informatii
1. Monitor-primeste informatii faptice si valorice atat despre evenimentele interne
cat si externe
2. Difuzor-transmite informatii faptice si valorice celorlalti
3. Purtator de cuvant-managerul trebuie sa ofere informatii legate de organizatie
pe de o parte angajatilor, pe de alta parte celor din afara-publicul larg sau
persoanele aflate in pozitii de influenta
III. Roluri decizionale
-partea cea mai importanta a managementului este legata de procesul
decizional.Rolurile plasate in aceasta categorie se refera la diferitele tipuri de decizii
1. Antreprenor (initiator) -ia decizii privind schimbari in mersul organizatiei
Ei vin cu initiative care sa introduca schimbari si iau parte activ la ceea ce trebuie
facut
2. Factor de solutionare al perturbarilor-ia decizii in cazul evenimentelor
imprevizibile , pe care nu le au sub control.Capacitatea de a reactiona la evenimente
si de a planifica, totodata, activitatea reprezinta o aptitudine manageriala importanta
3.Factor de alocare al resurselor(financiare,umane,timp,materiale,
echipament) -managerul ia decizii privind alocarea de bani, oameni , echipament,
timp,etc. Managerul planifica timpul,programeaza munca si autorizeaza
actiunile
4.Negociator -“o explorare a resurselor in timp real”-negociaza cu altii si, in cadrul
procesului ,trebuie sa fie capabil sa ia decizii legate de repartizarea
resurselor organizationale
• Managerul de tip Mintzberg :
• munceste in ritm sustinut ,cu intreruperi,etape scurte,varietate si fragmentare
a activitatii
• este afectat de agitatia cotidiana
• aloca mult timp comunicarii
• Managerii pot fi incurajati de circumstante si chiar de catre ei insisi sa se comporte
abil intr-un mod care este intr-un anume sens incompetent (managerii pot fi experti in
superficialitatea lor)
• Managerul este un planificator sistematic si reflexiv
• Managerul adopta cai de comunicare verbale si canale neoficiale ,petrecand cea mai
mare parte din timp cu subordonatii si mult mai putin cu superiorii
• Majoritatea managerilor nu pot sa-si controleze sau sa-si aleaga o buna parte dintre
activitati
• Analiza lui Mintzberg este importanta avand in vedere ca ar fi extrem de periculos sa
punem la punct un model al comportamentului ideal al managerului pe baza felului cum
se comporta el de fapt;managerul fiind prins intr-un cerc vicios care il face sa raspunda
cerintelor permanente ale mediului lucrand fragmentat si superficial
• Mintzberg considera ca rolurile informationale sunt esentiale : managerii sunt cei
care evalueaza informatiile primite.Indeplinindu-si rolurile interpersonale, ei string
informatii, iar prin cele decizionale, folosesc informatiile respective in practica.

4
 • Mintzberg nu a pretins ca una sau alta dintre fatetele activitatii ar fi mai importanta
decit celelalte deoarece : 1) importanta relativa a fiecarui rol se modifica si in timp, si de
la un post la altul ; 2) rolurile se suprapun partial si nu sunt clar delimitate.
• Rolurile unui manager pot varia foarte mult in functie de conditiile si mediul in care
lucreaza acesta
• Mintzberg subliniaza importanta contactelor si comunicarii in activitatea unui
manager, pentru ca echipa sa lucreze cu o eficacitate maxima.
• Mintzberg face o analogie cu orchestra-analogiile sunt utile, pentru ca ne ajuta sa
asociem ideilor si conceptelor imagini concrete, sa le reliefam
« In ansamblu, constringerile diferite ce actioneaza asupra unui dirijor caracterizeaza si
situatia uzuala in care se afla managerii : nici nu au controlul absolut asupra celorlalti,
nici nu sunt complet lipsiti de putere, ci functioneaza undeva pe la mijloc »

Managementul intre arta si teorie- « practica reflexiva »

• Nu exista un mod unic si perfect pe care sa-l urmeze managerii in fiecare
situatie.Ceea ce se potriveste in unele conditii poate sa fie nepotrivit in altele- numim
aceasta perspectiva abordarea conjuncturala
• Libertatea pe care o are un manager de a-si concepe combinatia proprie de roluri
face ca managementul sa nu fie reductibil la un set de afirmatii stiintifice.Managementul
este in esenta o arta.Ca manager incercati sa invatati tot timpul cit mai multe despre
situatia in care va aflati. Puteti sa studiati felul in care va comportati si in care va
desfasurati activitatea- « practica reflexiva »
• Practica reflexiva semnifica faptul ca managerii pot invata reflectind la ceea ce
face : ce anume a mers bine ? ce a gresit ? care sunt cauzele acestor rezultate ?
• Unul dintre avantajele gindirii reflexive este ca il ajuta pe manager sa sesizeze
deosebirea dintre dintre modelele de management si experienta sa concreta.Reflectind,
poate descoperi ca diferentele acestea apar pentru ca fiecare persoana are un mod propriu
de a munci.Reflectind insa, se pot descoperi si alte optiuni care sa conduca la succes.
• Majoritatea managerilor iau o buna parte din decizii si actiuni bazindu-se pe judecata
si intuitie, pe experienta cistigata dar modelele teoretice ajuta deoarece ofera un cadru in
care sa-si analizeze actiunile si sa reflecteze asupra cailor de a-si imbunatati activitatea
manageriala

Abordari in management:
• Abordarea orientata catre procesul sistematic-ideea potrivit careia managementul este un
proces care cuprinde o serie de etape: prognoza, planificarea, organizarea, controlul si altele

• Abordarea centrata in jurul factorului uman- se bazeaza pe recunoasterea faptului ca

oamenii lucreaza mai bine atunci cind sunt motivati si ca actiunile unui manager trebuie
indreptate spre dezvoltarea, incurajarea si sprijinirea angajatilor.

Managementul stiintific
 Utilizeaza tehnici cantitative pentru masurarea si imbunatatirea performantei
 S-a raspindit in anii `60 si `70
 Pornea de la managementul stiintific al lui Taylor si se foloseau rezultatele
cercetarilor asupra muncii
 Progresul din domeniul comunicational si informational a deschis noi oportunitati
pentru aplicarea abordarilor stiintifice ale managementului,care, in ciuda originilor
lor istorice si a criticilor tot mai raspindite, sunt prezente in multe practici moderne:
o Folosirea studiilor si masuratorilor asupra timpilor de lucru si a elementelor
executiei unei operatii, ca mijloc de imbunatatire a performantei
o Stabilirea de tinte (obiective) de productie si utilizarea lor in sistemele de
retributie pe baza performantei

5
 o Specificarea competentelor si a caracteristicilor personale in procesele de
recrutare si selectie
o Identificarea nevoilor de instruire
o Utilizarea tot mai raspindita a simularii pe computer a conditiilor de derulare
a afacerilor
o Folosirea sistemelor sofisticate de stocare si control a materialelor
(Taylor, 1911)
 Taylor s-a gindit sa aplice diferite metode de observare, cuantificare, analiza,
experimentare si evaluare in studiul comportamentului oamenilor la locul de munca
- Cercetarile lor in cautarea unor metode obiective prin care sa se descrie si sa se
prescrie modalitatile cele mai bune de organizare a muncii si au jucat un rol esential
in formarea managementului ca o disciplina distincta
- Urmarind imbunatatirea eficientei ,Taylor s-a straduit sa descopere principiile
fundamentale ale eficientei,iar la baza studiilor sale a fost certitudinea ca, pentru
orice problema, exista o solutie care este <calea cea mai buna>.
- Sustine ca managerul este cel care trebuie sa gaseasca, recurgind atent la observatie
si experiment, „cea mai buna” metoda si sa conceapa procedurile standardizate prin
care s-o puna in aplicare. Muncitorii trebuie selectati cu multa grija si pregatiti cit
mai bine.Astfel, productia poate fi imbunatatita, iar costurile pot fi reduse.
Muncitorii trebuie recompensati pentru „un efort corect intr-o zi de munca”,
performanta fiindu-le determinata atent cu ajutorul unor instrumente de tipul
cronometrului .
- Taylor recunostea ca asa ceva ar putea duce la cresterea salariilor.Pe de alta parte,
insa, el sustinea ca managerii ar trebui sa se intereseze mai putin de costul muncii si
mai mult de costurile unitare totale.Metodele recomandate puteau duce, prin
cresterea productiei, la scaderea costului unitar total.
- Ca sa poata obtine o crestere a productiei per lucrator, Taylor le cerea managerilor sa
le imbunatateasca oamenilor conditiile de munca si sa le reduca efortul fizic si
oboseala.
- Taylor sustinea ca persoanele care planifica munca trebuie sa colaboreze strins cu
executantii lucrarilor, ca managerii si muncitorii trebuie sa aiba responsabilitati egale
in privinta eficientei si ca fiecare compartiment dintr-o întreprindere trebuie sa
execute lucrarile pentru care este cel mai bine dotat.
- Critici:
 Depersonalizeaza analiza comportamentului oamenilor-acestia sunt priviti
mai mult ca niste mijloace de productie
 Angajatii si sindicatele s-au opus, la rindul lor, din cauza importantei pe care
aceasta teorie o acorda cresterii productivitatii, si considerau mentalitatea
cronometrului oprimanta si degradanta, apartinind vechilor practici
manageriale (Teoria X McGregor,1960)
Teoria X (Douglas McGregor,1960)
 muncitorii ar fi, prin natura lor motivati numai de propriile lor interese
limitate si, de aceea, trebuie sa fie controlati tot timpul si condusi printr-un
management autoritar
• Oamenii reactioneaza la modul cum sunt tratati.Se refera la “omul
mediu” si nu la toti oamenii
• McGregor sugereaza ca activitatea manageriala porneste,in buna parte
,de la o serie de ipoteze asupra comportamentului uman.
• Teoria pune baza ,ca principiu pentru motivarea in munca ,pe
dirijarea si controlul managerial
• Ipotezele teoriei X
 Omul obisnuit are o aversiune inerenta fata de munca ,incercand ,pe
cat posibil sa o evite

6
  Pentru a-i determina sa depuna eforturile necesare,cei mai multi
oameni trebuie sa fie constransi,controlati,dirijati sau amenintati cu
sanctionarea.
 Omul mediu prefera sa fie dirijat ,evita responsabilitatile ,are ambitii
mici si prefera in primul rand siguranta
Teoria Y- Douglas McGregor ,1966
• Oamenii isi activeaza prin munca potentialul natural de a se autodezvolta, ca
isi pot asuma reasponsabilitati si ca au capacitatea sa contribuie din proprie
initiativa la obiectivele organizationale
• Oamenii reactioneaza la modul cum sunt tratati.Se refera la “omul mediu” si
nu la toti oamenii.Teoria Y este o antiteza a Teoriei X
• McGregor sugereaza ca activitatea manageriala porneste,in buna parte ,de la
o serie de ipoteze asupra comportamentului uman.
• Ipotezele teoriei Y
• Efortul fizic si mental fac parte din natura umana , si,in functie de
conditii,munca poate fi o sursa de satisfactie sau de penalizare
• Cand sunt implicati ,oamenii isi exercita auto-conducerea si auto-controlul in
vederea atingerii obiectivelor ce le sunt incredintate
• Omul mediu invata,in conditii corespunzatoare , nu numai sa accepte ,ci si sa
caute responsabilitatea.Exista mult mai multi oameni care ar putea contribui
creativ la solutionarea problemelor organizationale decat se crede
• Teoria pune baza,ca principiu pentru motivarea in munca ,pe integrare.
• Aceasta idee a stat la baza unui management modern,

Contextul individual al managerului

Modelul Stewart pentru analiza postului (1982)
• Unul dintre factorii cu impact semnificativ asupra eficacitatii manageriale este tipul
de activitate desfasurata.
• Rosemary Stewart a sugerat ca ceea ce face un manager se afla partial sub controlul
sau ,orice post fiind o combinatie de cerinte si constringeri, care, impreuna, definesc
optiunile pe care le poate avea managerul
• Deci un post poate fi analizat daca este privit prin prisma a trei elemente:
• Cerinte –reprezinta ce trebuie sa faceti
• Constringeri-ce nu aveti voie sa faceti
• Optiuni-definite in functie de cerinte si constringeri si delimitind libertatea de
decizie in interiorul limitarilor impuse

Cerinte
• Cerintele conform modelului Stewart ,reprezinta tot ceea ce trebuie sa faca
detinatorul postului.Ele pot fi “cerinte referitoare la performanta” ,care impun
atingerea unui standard minimal precizat sau “cerinte referitoare la conduita”
,care-i pretind detinatorului postului sa efectueze anumite activitati
• Cerintele unui post se pot referi la :
• performanta, in sensul ca i se cere angajatului sa obtina rezultate la
anumite standarde, sau
• la comportament, in sensul ca impun asumarea anumitor sarcini, cum
ar fi participarea la anumite sedinte, alcatuirea unui buget, etc
• Rosemary Stewart a precizat de unde sunt generate cerintele de mai sus:
• cerinte impuse de manager:ceea ce seful dvs se asteapta sa faceti si
ceea ce nu puteti trece cu vederea fara sa va atrageti o forma sau alta de
penalizare
• cerinte impuse de colegi:servicii,informatii sau asistenta la un nivel
similar celor pe care le primiti si dvs de la ceilalti din organizatie ; a nu
raspunde unor asemenea cereri poate sa va traga penalizari

7
 • cerinte impuse din exterior:privesc furnizarea unor informatii sau
adoptarea unor masuri ;sunt formulate de persoane exterioare organizatiei ,nu
pot fi delegate si trebuie sa primeasca neaparat un raspuns pentru a nu fi
penalizat
• cerinte impuse de sistem:privesc intocmirea de rapoarte si
bugete,sedinte ce nu pot fi evitate , participarea la evenimente de societate de
la care nu va puteti eschiva pentru ca sunt privite ca parte componenta a
muncii dvs.
• cerinte impuse de subordonati:timpul care trebuie afectat
subordonatilor (pentru indrumare,evaluare performanta,supervizare, etc) in
virtutea atributiilor de baza pe care le aveti, si pe care nu li-l puteti refuza
fara sa fiti penalizat
• cerinte autoimpuse :ceea ce simtiti ca trebuie sa faceti ,pornind de la
propriile standarde sau obiceiuri;munca pe care o considerati necesara pentru
a raspunde asteptarilor celorlalti
Constrangeri
Sunt factorii care limiteaza actiunile detinatorului unui post si pot proveni atat din
interiorul ,cat si din exteriorul organizatiei.Rosemary Stewart .Exemple :
• limitarile in privinta resurselor(cantitatea si tipul resurselor disponibile-
fonduri, nr. personal)
• reglementarile legale
• acordurile sindicale
• limitarile tehnologice:impuse de procesele tehnologice si de
echipamentul aflat la dispozitia managerului
• amplasarea fizica, in spatiu, a managerului si a compartimentului sau
• politica si procedurile specifice adoptate in organizatie
• atitudinea si asteptarile oamenilor:vointa lor de a accepta sau de a
tolera ceea ce doreste managerul sa faca
Optiunile
• Se refera la ceea ce se face –sau nu se face-cat si la mijloacele adoptate de
catre detinatorul unui post.
• Optiunile se manifesta atat constient cat si inconstient si se refera ,in
general ,la:
• ce lucrare sa executati-lucrarea concreta ce trebuie executata,
• modul in care trebuie procedat,
• momentul in care trebuie sa o realizeze si
• initiativele noi pe care sa le puneti in practica
• analiza cerintelor si constringerilor din munca dvs ofera o baza pentru imbunatatirea
gamei de optiuni pe care le aveti la dispozitie
• metode de diminuarea cerintelor :
• daca cerintele impuse de sef nu sunt prea severe se poate incerca sa se
discute cu el pentru gasirea unei cai de a va reduce volumul de munca
• ca sa puteti cistiga mai multa libertate s-ar putea sa demonstrati ca sunteti in
stare sa va asumati mai multe responsabilitati
• se pot diminua cerintele impuse din partea colegilor discutind cu ei-oamenii
s-ar putea sa nu-si dea seama cit de mult efort le solicita celor carora le cer ceva
• cerintele din partea subordonatilor pot fi negociate.Pentru rezolvarea
problemelor lor, puteti adopta proceduri privind lucrarile de rutina sau sa stabiliti
limite de responsabilitate clare pentru fiecare membru al echipei, in cadrul carora
sa le lasati libertatea sa ia singuri decizii, fara sa va mai solicite aprobarea
• cerintele impuse de sistem sunt cele legate de procedurile si regulile adoptate
in privinta desfasurarii activitatii. Acestea nu ar trebui sa creeze piedici deoarece
au menirea sa ajute bunul mers al activitatii.Aici s-ar putea sa existe imbunatatiri
posibile, pe care le-ati putea face in propria dvs sfera de responsabilitate si sa
diminuati presiunile la care sunteti supus.
8
 • Daca cerintele impuse din exterior sunt sistematice si impun conformare, le
puteti raspunde prin adoptarea unor proceduri de rutina
• Cerintele autoimpuse : exista tensiune intre a raspunde cerintelor « a fi
reactiv » si a lua initiativa « a fi proactiv »Managerul poate intra intr-un cerc
vicios, straduindu-se sa-si faca timp ca sa se poata gindi cum anume sa-si mai
reduca din solicitarile pe termen scurt, care-i ocupa o buna parte din activitate.Va
trebui sa gasiti o cale sa fringeti acest cerc vicios.Totusi munca managerului este
foarte incarcata .In aceste cazuri, problema este de natura structurala si nu tine
numai de practicile adoptate numai de managerul respectiv.Atunci este bine sa
discutati cu managerul dvs. Si sa-i prezentati diferite propuneri de solutii care v-
ar putea ajuta sa va echilibrati mai bine munca.
Constringeri :
 Domenii pe care aveti mai multe sanse sa le influentati sunt :
o cel al atitudinii si asteptarilor oamenilor-printr-un proces gradat,
o cel al resurselor limitate –facind economie sau uin cazul resurselor umane
daca imbunatatiti organizarea muncii ca sa eliberati oameni din alta parte
o cel al amplasarii in spatiu a compartimentului puteti uneori sa le
ameliorati daca va ginditi sa va deplasati in locurile unde sunteti solicitat
si nu sa vina oamenii la dvs.
Pe termen lung, trebuie sa incercati o armonizare intre cerintele muncii dvs. si
aptitudinile pe care le folositi.Acesta este un aspect important in dezvoltarea carierei.

Atitudinile 10
si asteptarile
oamenilor Limitarile
10

10 de resurse

Politica si
procedurile
organizatiei Acordurile
sindicale
10 10
Managerul

Amplasarea
in spatiu

Limitarile
10

10
tehnologice
Reglementarile
legale

9
 Constringeri care va limiteaza activitatea

10

10
Impuse
Impuse de
de sistem
manager

1
10 0
Managerul
Impuse
Impuse
de colegi
din exterior

10

10
autoimpuse Impuse de
subordonati
Cerintele care actioneaza asupra muncii dvs

Contextul organizational-abordarea conjuncturala

• abordarea conjuncturala se bazeaza pe convingerea ca rolurile si comportamentele
manageriale considerate potrivite sunt dependente de conditiile concrete
• abordarea conjuncturala sustine ,spre deosebire de conceptia lui Taylor, ca este imposibil sa
se prescrie o solutie unica si care sa fie perfecta in toate circumstantele ,deoarece conditiile
sunt de fiecare data altele.Aceasta viziune este sprijinita de descoperirile facute in ani intregi
de cercetari asupra structurilor organizationale: nu exista nici o structura organizationala
perfecta si orice structura trebuie adaptata circumstantelor
• teoria conjuncturala afirma ca o organizatie are mai mari sanse de succes daca isi adapteaza
in mod deliberat structura si procedurile administrative in functie de natura sarcinilor sau
activitatilor pe care trebuie sa le indeplineasca.Adaptarea respectiva trebuie sa reflecte
tehnologia utilizata, asteptarile si nevoile membrilor organizatiei, scara operatiunilor ei de
ansamblu si complexitatea mediului, impreuna cu schimbarile pe care i le impune acesta din
urma. De aceea, organizatiile mari adopta, de regula, structuri si abordari diferite pentru
fiecare dintre compartimentele lor. Ca rezultat, chiar daca, in ansamblu, asemenea
organizatii pot parea intr-o totala neorinduiala, ele sunt de fapt pragmatice si pot fi chiar
eficace
• aplicarea abordarii conjuncturale ne dezvaluie ca unii manageri pot fi mult mai buni in
anumite conditii decit in altele.Exemple:
- Unii oameni cauta locuri de munca in care exista tot felul de riscuri si altora le este
teama sa riste si prefera munci in care sa se simta in siguranta
- Exista oameni care prefera locurile de munca in care controlul este mai relaxat si pot
sa ia singuri decizii iar altii muncesc cel mai bine in mediile dominate de proceduri
clare, unde nu prea este loc de ambiguitati

10
 - In functie de etapa din viata pe care o parcurg, oamenii isi pot dori o munca avind
diferite grade de certitudine
- Exista oameni care-si doresc structuri foarte rigide, pe cind altii sunt mult mai
multumiti de mediile in care cadrul structural este mai flexibil

Contextul organizational
Cadru de analiza a preferintelor : nivelul de siguranta, ambiguitatati sau riscuri pe care le
puteti tolera:
Am mare nevoie de siguranta Nu am mare nevoie de
siguranta
Nu tolerez ambiguitatile Tolerez bine ambiguitatile
Nu accept sa-mi asum riscuri Imi place sa-mi asum riscuri

Contextul mediului extern-Impactul unei lumi in schimbare

• Cauzele schimbarii
conform unui studiu efectuat in anii `90 putem afirma ca ca majoritatea organizatiilor sunt
supuse mai mult sau mai putin unuia sau mai multora dintre factorii urmatori:
- Schimbarile din tehnologia informationala si de telecomunicatii – imbunatatirea
comunicarii a inlaturat barierele spatiului si timpului si a micsorat distantele din lumea
afacerilor iar tehnologia informationala ii permite organizatiei sa automatizeze o gama
larga de activitati de rutina
- Abandonarea multor restrictii impuse de stat- in multe tari, guvernele au redus
restrictiile impuse organizatiilor in afaceri, permitind astfel o largire a formelor de
proprietate si privatizind multe intreprinderi de stat, pentru a facilita miscarea bunurilor,
oamenilor si banilor
- Globalizarea- ca rezultat al progresului tehnologiei informationale si a reducerii
restrictiilor, majoritatea sectoarelor productive si de servicii opereaza la scara
internationala
- Concurenta- libertatea tot mai mare a comertului transfrontalier a dus la intensificarea
concurentei ; in multe sectoare echilibrul sputerii s-a schimbat, puterea trecind de la
furnizor la beneficiar
- Organizarea muncii- atitudinea fata de modul de organizare a muncii continue sa se
schimbe.Au fost realizate structuri manageriale mai participative, intrucit angajatii isi
doresc o mai mare flexibilitate si receptivitate.Aceasta duce la inlocuirea structurilor
ierarhice traditionale cu altele, mai plate, si la recurgerea pe scara mai larga la
contractarea lucrarilor in afara organizatiei
• Impactul asupra managerului
- Consecinta a acestor schimbari, lumea managementului s-a schimbat.Schimbarile ii
supun pe manageri unor presiuni noi, dar,le creaza si noi oportunitati creind tensiuni
- Organizatia este fortata sa se adapteze schimbarilor din mediul ei, iar aceste schimbari
reverbereaza si sunt resimtite de toti angajatii
- Schimbari:restructurari, reduceri de esaloane manageriale, decizia de a apela pentru
lucrari la furnizori din afara, schimbarea modului de organizare a muncii
- Managerii pot percepe schimbarile ca fiind:
 Pozitive: cresterea autonomiei si implicarii mai profunde in problemele de
strategie
 Negative: cresterea volumului de munca, reducerea perspectivelor de avansare in
cariera
- Aspecte ale tensiunii:
 Cresterea volumului de munca

11
 -aplatizarea structurii a dus la reducerea numarului de manageri fara ca
modul de organizare a muncii sa fi fost schimbat corespunzator.In timp
,tensiunea duce la stres, probleme familiale sau de sanatate si reducerea
performantei
 Cresterea sferei de control a managerului
–este tot un rezultat al aplatizarii structurii; mai multi oameni in subordine,
mai multe resurse, mai multe responsabilitati.Poate spori interesul si
satisfactia unui manager daca este insotita de delegare sau un proces de
imputernicire, care sa reduca intrucitva elementele de control si supervizare
ale muncii .In plus, este nevoie de instruirea si dezvoltarea profesionala a
managerului, ceea ce produce uneori un decalaj in timp intre momentul
realizarii restructurarii si momentul in care sunt insusite aptitudinile necesare
 Roluri manageriale mai putin specializate
-in organizatiile cu structuri mai plate trebuie sa actioneze ca niste generalisti,
insarcinati cu conducerea oamenilor, administrarea banilor, alcatuirea
bugetului si intocmirea de prognoze
 Accentul mai mare pe performanta
- culturile organizationale tind sa se concentreze tot mai mult asupra
performantei.Globalizarea exercita presiuni serioase asupra organizatiilor mai
putin eficiente, in sectorul public presiunile politice au dus la cresterea
nivelului raspunderii pentru rentabilitate si eficienta
 Dubla presiune
- managerul este expus simultan unei presiuni sporite de jos in sus, din cauza
cresterii sferei sale de control, si de sus in jos, pentru ca i se cere sa aiba
performante mereu mai bune si sa-si indeplineasca obiectivele
 Imputernicirea
- micsorarea numarului de nivele ierarhice le aduce managerilor ceva mai
mult control asupra muncii lor, mai multa libertate de decizie si mai multe
oportunitati de a participa la solutionarea problemelor, la inovare si la
formularea strategiilor
 Perspectivele in cariera
- se simte pe o scara tot mai larga ca siguranta locurilor de munca este in
declin, iar perspectivele de promovare sunt mai incerte
 Impactul asupra stilului de viata
-alaturi de diminuarea sigurantei locurilor de munca, cresterea numarului de
ore lucrate si accentul tot mai mare ce se pune pe raspunderile personale si pe
performanta au un impact major asupra stilului de viata.Aspectul pozitiv este
faptul ca pentru multi manageri nivelurile veniturilor si standardele de viata
sunt mai inalte ca pina acum.
- Impact: multi manageri se simt derutati referitor la rolul pe care il au de indeplinit,
asteptarile pe care le nutresc ceilalti referitor la ei sunt fundamental schimbate, mai mai
multa putere si independenta in actiune, se confrunta cu mai multe provocari, isi asuma
mai multe raspunderi, se expun mai multor presiuni, au nevoie de mai multe aptitudini,
mai putina siguranta in cariera

Analiza rolului de manager

Impact pozitiv Impact negativ
Contextul individual al managerului
(model Stewart:cerinte, constringeri, optiuni)
Contextul organizational
(siguranta, ambiguitate, risc)

12
Contextul mediului extern
(tehnologie, concurenta, modul de organizare a
muncii)

Secţiunea 2 Managementul propriei activităţi

Cuprins
2.2 Tranziţia spre management
2.3 Presiunea şi stresul
2.4 Managementul timpului
2.5 Delegarea
Rezumat
Am examinat modul în care se modifică activitatea dvs atunci când deveniţi manager. Am analizat cauzele
stresului şi am studiat importanţa unui management eficace al timpului, inclusiv a delegării. Mesajul
principal este că trebuie să înţelegeţi cât de important este să vă asumaţi responsabilitatea pentru modul în
care vă gestionaţi propria activitate. Am prezentat un număr de tehnici şi abordări care vă pot fi de folos în
această privinţă. Este bine să reţineţi că responsabilitatea rămâne a dumneavoastră şi că tehnicile acestea
trebuie utilizate selectiv, pe măsură ce înţelegeţi ceea ce aveţi de făcut. Managementul este complex şi poate
crea confuzii, iar pentru a fi un bun manager trebuie, mai degrabă, să vă dezvoltaţi propria putere de
judecată, şi mai puţin să aplicaţi nişte reguli. În secţiunea următoare, vom analiza unele dintre cauzele
acestei complexităţi. Acum sunteţi capabil să identificaţi mai precis felul în care trebuie să se schimbe
comportamentul dumneavoastră când deveniţi manager. Trebuie să fiţi conştient că, preluând un post nou,
veţi parcurge probabil un număr de etape până când veţi ajunge să aveţi încredere în capacitatea
dumneavoastră de a acţiona cum trebuie. Luaţi în considerare că, în unele situaţii, o tensiune acceptabilă se
poate transforma în stres inacceptabil şi trebuie să înţelegeţi răul pe care îl poate produce această
transformare. Trebuie să puteţi identifica din ce cauze se instalează stresul şi să cunoaşteţi ce măsuri să luaţi
pentru a reduce nivelul stresului şi efectele acestuia asupra dumneavoastră Este bine să înţelegeţi importanţa
unui bun management al timpului propriu şi suntem convinşi că aţi învăţat deja câteva tehnici menite să vă
ajute în această privinţă. În sfârşit, trebuie să înţelegeţi importanţa delegării şi să ştiţi cum să delegaţi cu
eficacitate sarcini către subordonaţii dvs
13
Puncte cheie
• Noii managerii trebuie să găsească echilibrul dintre păstrarea câtorva dintre atribuţiile tehnice sau profesionale şi
asumarea noilor responsabilităţi manageriale.
• Adam et al. au identificat şapte etape ale tranziţiei spre un post managerial:
- paralizia;
- minimizarea;
- depresia;
- acceptarea;
- testarea;
- căutarea sensurilor;
- consolidarea psihică a statutului-.
• Handy a sugerat existenţa a cinci cauze ale stresului:
- responsabilitatea faţă de munca angajaţilor;
- funcţiile inovative;
- funcţiile integratoare sau cele de delimitare;
- problemele relaţionale;
- incertitudinea carierei.
• Cauzele stresului, legate de rolurile manageriale sunt:
- ambiguitatea rolurilor;
- incompatibilitatea rolurilor;
- conflictul rolurilor;
- supra-încărcarea/ sub-dimensionarea rolului.
• Pentru utilizarea mai judicioasă a timpului lor, managerii trebuie:
- să planifice; - să analizeze; - să reflecteze; - să facă schimbări; - să revizuiască.
• Managerii trebuie să-şi stabilească priorităţi atât în funcţie de importanţa, cât şi în funcţie de urgenţa acţiunilor lor.
• Maddux a sugerat câteva criterii pentru diferenţierea sarcinilor/ deciziilor care sunt potrivite pentru delegare:
- frecvenţa apariţiei sarcinilor;
- capacitatea profesională proprie;
- lipsa expertizei în privinţa sarcinii respective;
- acţiunile neagreate;
- câştigarea de experienţă de către personal;
- sporirea diversităţii muncii personalului;
- lărgirea atribuţiilor personalului;
- creşterea numărului de angajaţi capabili să exercite unele lucrări;
- utilizarea şi stimularea talentelor şi creativităţii.

CONCEPTE EXPLICATE

Tensiunea jucator-manager
• tensiunea intre pozitia de membru al echipei si cea de conducator al ei
• apare in momentul in care oamenii isi preiau atributiile intr-o prima pozitie manageriala
si au de infruntat probleme de adaptare
o de multe ori un manager este numit datorita cunostintelor si experientei de
specialitate si in acest caz trebuie sa indeplineasca dublu rol atit ca specialist cit
si ca manager
o este important sa stiti cu exactitate ce trebuie si ce nu trebuie sa faceti si de ce
o in egala masura cu actiunile manageriale s-ar putea sa se ceara sa se ofere si
indrumare profesionala deoarece s-ar putea sa fiti singura persoana care detine
cunostinte suficiente, abilitati profesionale si experienta pentru executarea unei
sarcini si pentru luarea unei decizii
o exista situatii in care va trebui sa va incurajati membrii echipei sa-si dezvolte
capacitatile profesionale prin indeplinire de sarcini sub supravegherea dvs
o este important sa stiti cind trebuie sa actionati dvs , cind este nevoie sa delegati
sarcinile si cind este bine sa instruiti echipa
• Tranzitia Jucator –manager-Motive sa va utilizati timpul in activitati
profesionale ale postului anterior manageriale
–ramii JUCATOR- – devii MANAGER
1 considerati important sa va mentineti la zi Ca manager va puteti pastra aptitudinile profesionale de
cunostintele profesionale specialitate indrumind activitatea membrilor echipei, ajutindu-
i sa-si dezvolte competente noi

14
2 considerati ca este de folos imaginii dvs de
lider sa demonstrati ca puteti indeplini
sarcinile la fel de bine ca oricine din echipa si
ca puteti face fata tuturor cerintelor pe care le
impuneti echipei
3 Echipa dvs. se asteapta sa ramineti „de-al lor”
4 Va simtiti mai confortabil si mai increzator,
facind ceva ce stiti ca puteti face bine
5 Considerati ca este adeseori mai rapid si mai
usor sa indepliniti sarcina dvs insiva, decit sa
o lasati in seama cuiva care nu poate sa o
realizeze la fel de bine
6 Trebuie sa contribuiti si dvs la realizarea
lucrarii, pentru ca nu exista suficienti oameni
pentru toate sarcinile
Puteti sa va demonstrati calitatea de lider si capacitatea de a
lucra la un standard ridicat si daca impartasiti celorlalti din
echipa problemele de management pe care le aveti.
Puteti discuta cu oamenii aspectele manageriale ale sarcinilor
de serviciu: cu pot fi stabilite obiectivele, cum sa planificati
activitatile, cum sa evaluati rezultatele
Puteti impartasi echipei diferite aspecte ale gindirii dvs
manageriale privind planificarea, organizarea, coordonarea,
care sa arate cum contribuiti la indeplinirea activitatii si astfel
sa le demonstreze subordonatilor modul special in care
participati la efortul comun.
Ca manager, trebuie sa va ginditi si daca ati continua sa
indepliniti sarcini potrivite capacitatii si posibilitatilor
membrilor echipei, le-ati diminua oportunitatile de a cistiga
experienta.
Chiar daca este frustant sa-i urmaresti pe altii cum invata, pe
termen lung acest lucru aduce beneficii.
Ar trebui sa profitati de fiecare ocazie care se iveste ca sa va
perfectionati echipa si ca este bine sa faceti acest lucru intr-o
maniera planificata
Se poate sa apara situatii in care din cauza lipsei de personal
sau in conditii de urgenta sa trebuiasca sa executati dvs o
sarcina de rutina.Daca executi sarcini cine mai conduce?
Planificind,exercitind influenta asupra deciziilor
care se iau la diferite niveluri poti ajuta echipa

7 Managerul dvs se implica el insusi foarte tare Este important sa-i demonstrezi sefului eficienta ta ca
si se asteapta ca si dvs sa faceti la fel manager nu ca executant.

9 Munca dvs este in mare parte functionala si In fisa ta de post pot apare si roluri de specialist .
necesita multe activitati operationale, in Acorda-le o parte din timp, dar cauta echilibrul intre executie
aceeasi masura in care le solicita pe cele si coordonarea oamenilor.
manageriale

- Cadru de analiza-echilibrarea rolurilor

Eu- ca manager
Activitati Activitati comune Eu – ca profesionist
sau specialist
Activitati

Analiza:
- Care dintre activitatile dvs se refera la crearea conditiilor in care ceilalti isi pot atinge
rezultatele si care se refera la propriile dvs. sarcini?
- Ce greutati puteti intimpina, incercind sa va echilibrati rolurile?
Aceasta analiza pune accentul pe o problema de care este constient managerul: exista o
tentatie permanenta de a va petrece timpul si energia mai degraba actionind decit
coordonind

15
Procesul de tranzitie
• Parcurgi mai usor tranzitia jucator-manager daca intelegi procesul si daca stii la ce sa te astepti
cu privire la stres si tensiune
• Statisticile arata ca o schimbare in rurina zilnica atrage o serie previzibila de reactii si
sentimente, indiferent daca schimbarea este planificata sau nu.
• Cercetarile efectuate au evidentiat sapte stadii ale tranzitiei

Consolidarea
psihica a statutului
e
sin Cautarea
de sensurilor
ul
ect minimizarea testarea
sp depresia
Re
paralizia
acceptarea

Inceputul tranzitiei timp

• Cele 7 stadii ale tranzitiei (Sursa:Adams et al.,1976,p.13)

1. paralizia :
sentimentul initial de „inghetare”, cind noul manager nu stie ce sa faca in noul rol
2. minimizarea:
omul continua sa faca lucrurile ca si cum nimic nu s-ar fi schimbat, probabil negind
in sinea sa ca are de indeplinit noi roluri, ca manager
3. depresia:
noul manager simte ca natura si volumul asteptarilor celorlalti sunt foarte mari si se
teme ca nu le poate face fata; depresia poate fi insotita de panica, furie si sentimentul
de ura.
4. acceptarea:
noul manager incepe sa realizeze ca exista anumite lucruri pe care a reusit sa le faca
si mult mai multe pe care ar fi in stare sa le faca si ca a inceput sa faca altceva decit
obisnuia sa faca inainte
5. testarea:
noul manager incepe sa-si formeze propriile opinii privitoare la continutul
managementului si chiar sa le experimenteze
6. cautarea sensurilor:
incepe sa simta dorinta si sa-si ia ragazul de a reflecta asupra comportamentului sau
si al celorlalti, pentru a desprinde concluzii
7. consolidarea psihica a statutului dobindit:
se defineste ca manager, nu numai ca titlu, ci si in felul in care isi concepe
activitatea; managerul incepe sa se impace ce noile sale atributii
Observatii:
- Cele sapte stadii ale tranzitiei se afla intr-o succesiune: schimbarea brusca de roluri,
acceptarea treptata a realitatii, autotestarea, intelegerea propriei activitati si incorporarea
schimbarilor de comportament

16
 - Pe parcursul acestor stadii nivelul respectului de sine variaza, parind sa urmeze o
traiectorie previzibila
- Identificarea celor 7 stadii de-a lungul unei astfel de curbe a nivelului respectului de sine
ajuta la intelegerea mai buna a procesului de tranzitie.
- Nu este obligatoriu ca fiecare persoana supusa tranzitiei spre o alta pozitie sa treaca prin
toate starile.Evolutia fiecarei persoane este specifica:unii pot sa nu treaca niciodata peste
stadiul de paralizie sau peste cel al minimizarii; altii sa sara faza de depresie; altii
progreseaza lin si rapid catre celelalte stadii
- Chiar daca aveti ceva mai multa experienta ca manager, puteti sa va aflati inca in etapele
finale ale procesului de tranzitie (daca inca mai faceti referire la trecut in vreun fel sau
altul, acest lucru va poate crea dificultati in gestionarea timpului si poate da nastere unui
sentiment de inadecvare)

Presiunea
- poate fi vazuta ca o forta din afara dvs.,care va motiveaza sau va da energie sa
actionati.
- Problemele incep sa apara atunci cind presiunea devine prea mare sau dureaza o
perioada prea indelungata.

Stresul
- Este un raspuns intern; mintea si trupul semnalizeaza ca nu mai puteti face fata
- Este o reactie negativa , care poate conduce la inactiune sau la comportament nepotrivit
- Cei afectati de stres pot deveni persoane cu care nu mai poti comunica, morocanoase,
confuze, incapabile sa doarma sau sa se relaxeze cum trebuie.
- Persoana stresata nu este singura care sufera; colegii si membrii familiei sunt si ei
afectati, adeseori foarte serios.
- Daca presiunea devine prea mare sau dureaza o perioada prea lunga se poate transforma
in stres.Felul in care se poate transforma o presiune tolerabila intr-un stres intolerabil
variaza de la om la om.
- Nu exista o demarcatie precisa si simpla intre presiune si stres.Managerii trebuie sa evite
stresul, exploatind cu maximum de eficienta presiunea.
1. Recunoasterea stresului
- Oamenii isi manifesta stresul in diferite feluri: prin iritabilitate sau prin pierderea
rabdarii, prin reactii de panica, fumat excesiv, recurgerea la alcool, timp excesiv de lung
petrecut la birou, reticenta de a delega sarcini
- Toate acestea pot fi semne ale altor probleme, dar manifestarea lor trebuie sa va
determine sa suspectati prezenta stresului si sa actionati pentru reducerea acestuia,inainte
ca dvs, persoana in cauza, sau organizatia sa aiba de suferit

2. Cauzele stresului
Cauze uzuale –Handy (1993)
 Responsabilitatea fata de munca celorlalti.
Sarcina unui manager este intotdeauna de a reconcilia niste obiective care se
suprapun sau care se afla in contact, precum : grup- organizatiei, individual-
grup, personale-alti manageri
 Functiile inovative
Responsabilitatea pentru actiuni inovative poate fi stresanta, in mod special in
organizatiile in care exista o rezistenta traditionala la schimbare
 Functiile integratoare sau cele de delimitare
Rolul de coordonator poate fi stresant in special acolo unde autoritatea nu
este foarte clar delimitata sau resursele sunt inadecvate.
17
  Probleme relationale
Persoanele care au dificultati de comunicare cu managerii lor, cu personalul
lor sau cu colegii pot manifesta simptome de stres.
 Incertitudinea carierei
Schimbarile rapide in tehnologie, in piete si in structurile organizationale
creeaza stres personal.
Cauze legate de rolurile manageriale Handy
 Ambiguitatea rolurilor
Daca un manager se afla pe o pozitie unde rolurile nu sunt foarte clar
definite, pot aparea ambiguitati, care, la rindul lor, creeza stres.
Suprapunerea rolurilor face un post managerial mai interesant si ofera
motivatii pentru creativitate de aceea, managerii trebuie sa invete sa faca fata
stresului care se naste din ambiguitatea rolurilor
 Incompatibilitatea rolurilor
Acesta apare atunci cind asteptarile unui manager privind rolurile pe care le
are de indeplinit difera semnificativ de cele ale personalului si ale colegilor
sai. Presiunea de a face lucruri care nu par sa fie potrivite sau « corecte » este
stresanta.
 Conflictul rolurilor
Acesta poate aparea atunci cind cineva are de indeplinit mai multe roluri
diferite.Chiar daca managerul nu are nici o problema in indeplinirea separata
a fiecarui rol, conflictul poate aparea atunci cind trebuie sa le indeplineasca
in acelasi timp.Aici poate fi inclus conflictul dintre rolurile asociate cu
caminul si familia si rolurile asociate cu munca.
 Supra-incarcarea sau sub-dimensionarea rolurilor
Supra-incarcarea rolurilor apare atunci cind o persoana detine prea multe
atributii, si astfel stresul se naste si din diversitatea, si din cantitatea acestora.
Sub-dimensionarea rolurilor poate fi stresanta daca detinatorul acestora se
simte insuficient folosit.

3. Reducerea stresului
Actiuni posibile:
 Promovati munca in colaborare.implicind membrii echipei in luarea deciziilor asupra
problemelor care ii afecteaza este posibil ca vor colabora si cu dvs si intre ei
 Creati “zone de stabilitate”-domenii de activitate asupra carora aveti un anume
control.Lipsa controlului asupra muncii poate agrava nuvelul de stres.
 Largiti perspectivele, asigurindu-va ca oamenii inteleg contextul solicitarilor la care
trebuie sa raspunda
 Asigurati-va ca fiecare isi cunoaste atributiile si sarcinile pe care trebuie sa le
indeplineasca
 Stabiliti prioritati clare si pastrati-va o imagine limpede asupra volumului de munca
al fiecaruia
Observatii :
- problemele cauzate de stres sunt mai usor de tratat daca sunt identificate intr-un stadiu
incipient
- cauza poate fi uneori tendinta de a prelua asupra dvs intreaga presiune,stabilirea de
standarde inalte in ceea ce priveste cantitatea/calitatea muncii prestate
- un fenomen intilnit este acela ca organizatiile incurajeaza munca peste program si cind
aceasta tendinta devine un obicei, mediul de munca ajunge sa fie tensionat si cauzator de
anxietate, iar unii angajati sufera de stres.
- Slaba gestionare a timpului poate duce la supraincarcare si stres

18
Managementul timpului
• Managerul trebuie sa-si formeze o viziune clara asupra felului cum isi organizeaza
timpul si munca proprie ,pentru a face fata cerintelor .Pentru aceasta trebuie sa cunoasca
factorii care pot duce la irosirea timpului.
• John Adair (1987) considera ca exista cinci probleme ,comune majoritatii
managerilor:
1. Taraganarea –amanarea de pe o zi pe alta a lucrarilor plictisitoare sau care
par inutile ; se vor adauga altor sarcini care trebuie indeplinite si vor consuma mai
mult timp in viitor
2. Lipsa de eficacitate a delegarii-ezitarea managerilor de a delega sarcini
subordonatilor , crezand ca treaba iese mai repede daca o fac chiar ei, duce la irosirea
timpului propriu si la pierderea oportunitatii de a cultiva potentialul angajatilor.
3. Dificultati in redactarea documentelor-“dezordinea de pe birou va face de
lucru si va iroseste timpul”
4. Tinerea unor sedinte inutile-sedintele sunt mari consumatoare de timp de
aceea inainte de a convoca o sedinta trebuie sa va raspundeti la cateva intrebari :”Ce
s-ar intampla daca nu am tine aceasta sedinta ?”,”Oare de ce ne intalnim ?”,”Care
este obiectivul sedintei ?”,”Cat ar trebui sa dureze ?”, “ Cine trebuie sa
participe ?”,”Cum ar trebui organizata desfasurarea sedintei ?”,”Este acesta
momentul cel mai potrivit ca sa o tinem ?Daca nu,cand o sa fie ?”
5. Incapacitatea de a fixa prioritati-fixarea prioritatilor reprezinta o latura
esentiala a muncii managerului.Schimbarea conditiilor obliga la modificarea listei de
prioritati ; dar motivele trebuie sa-i fie clare atat managerului cat si subordonatilor
• “Supraincarcarea se datoreaza administrarii defectuoase a timpului si constituie un
cost real,care poate crea ,si creaza tot felul de probleme in ceea ce priveste relatiile
personale,stresul si suferintele legate de acestea
• O cale prin care managerul isi poate gestiona cu mai multa eficacitate timpul
presupune stabilirea unui set de teluri clare si ordonarea sarcinilor pretinse de
indeplinirea lor in ordinea importantei
• Administrarea corecta a timpului reprezinta o cale prin care managerul isi poate
imbunatati performanta manageriala.

Modelul in 5 etape
1. Planificati-
- cum trebuie sa va utilizati timpul la locul de munca
- utilizati matricea stabilirii prioritatilor (urgent/important) ,planificind atit sarcinile
urgente cit si pe cele importante ,evitind managementul de criza si incercind sa va
dezvoltati capacitatea de a aborda activitatile de rutina intr-un mod eficient
- pentru sarcinile de rutina trebuie sa identificati procesele de rutina, a caror concepere si
aplicare reclama o planificare a timpului necesar (trebuie sa includa :instruirea
personalului,alocarea sarcinilor) si tinind cont de celelalte activitati ce trebuie realizate
2. Analizati
– modul in care va utilizati acum timpul la locul de munca
– pastrati o agenda sau jurnal detaliat
3. Reflectati
– asupra diferentelor dintre aceste doua aspecte si asupra a ceea ce doriti sa
schimbati
– identificati alternative si decideti pe care s-o alegeti
– dezvoltati-va obiceiul de a reflecta si utilizati experienta ca pe o unealta de
invatare
– Este bine sa va puneti urmatoarele intrebari :
i. Activitatile pe care le efectuez fac parte,toate , din rolul meu de
manager ? (expl :permit prea des sa fiu intrerupt, ma implic in sarcini
care ar putea fi delegate)

19
 ii. Ce activitati ar trebui sa fac mai des ? ajustati-va compozitia zilei de
munca, punind mai mult accent pe sarcinile care ar trebui indeplinite)
iii. Cit de mult din timpul meu reprezinta raspunsul la solicitarile
altora ? (daca o mare parte din timp este consumat in analize, judecati
si decizii privind desfasurarea activitatii cotidiene, inseamna ca puteti
incerca sa delegati mai multe din sarcinile de rutina. Rolul dvs va fi
atunci sa monitorizati si sa analizati rezultatele, ceea ce ramine
important, dar fara sa consume timp)
iv. Cit de mult din timpul meu este folosit in rezolvarea unor urgente sau
actiuni neasteptate ? ( desi toti managerii sunt obligati sa faca fata unor
sarcini neasteptate, daca ajung sa domine timpul de lucru, inseamna ca
trebuie sa analizati cu atentie daca nu cumva planificarea, procesurile de
lucru si alocarea timpului ar trebui imbunatatite ; trebuie sa faceti distinctie
foarte clara intre chestiunile urgente si cele importante si sa va impartiti
timpul in consecinta)
v. Va finalizati sarcinile la timp ? (s-ar putea sa va fie util sa va petreceti
citeva minute la inceputul fiecarei zile, pregatind o lista de prioritati
pentru ziua respectiva)
vi. Aveti vreo problema care sa scoata in evidenta aspectul gestionarii
timpului ? (analizati daca exista o cauza majora care sa va impiedice sa
va utilizati timpul asa cum intentionati. Daca exista, trebuie sa va ginditi
la o metoda prin care sa solutionati problema)
Managementul timpului, ca multe alte aspecte din management, este o
chestiune de echilibru si compromisuri. Daca una dintre functiile dvs zilnice
este sa va asigurati furnizarea cotidiana a unor servicii, trebuie sa va rezervati
timp pentru cei implicati direct in acele activitati precum si celor care
beneficiaza de servicii.Cu toate acestea, ca manager, trebuie sa va detasati ci de
cit de activitatea de rutina si sa va pastrati imaginea de ansamblu asupra ei.
Daca va implicati direct in procesul de furnizare a serviciilor, este foarte
posibil sa fi cazut deja in capcana « jucator-manager ».
4. Schimbati-modul in care va utilizati timpul
– Stiti deja cum va petreceti timpul si ce ati putea imbunatati
Abordari pentru imbunatatirea utilizarii timpului:
(i) Discut cu managerul meu ca sa verific daca inteleg corect rolurile pe care le
indeplinesc
(ii) Imi echilibrez continutul zilei de lucru
(iii) Frecventez cursuri de instruire ca sa dobindesc aptitudinile necesare in unele aspecte
ale postului meu
(iv) Imi planific si imi programez mai atent modul de utilizare al timpului
(v) Imi folosesc agenda ca un instrument de planificare
(vi) Deleg unele sarcini de rutina
(vii) Imi planific munca pe sarcini zilnice si sarcini saptaminale
(viii) Imi pregatesc o lista zilnica de activitati si o analizez la sfirsitul fiecarei zile
(ix) Imi incep ziua vizualizind si repetindu-mi in minte evenimentele principale
(x) Petrec mai mult timp ca manager si mai putin ca “jucator” direct implicat in
activitate
(xi) Daca simtiti nevoia sa va imbunatatiti managementul timpului, dar nu stiti ce
abordare ar fi mai potrivita pentru dvs, incercati una dintre ele timp de o saptamina,
dupa care treceti la alta.
5. Revizuiti
- in mod regulat felul in care progresati, pentru a va asigura ca abordarea dvs.
continua sa fie cea potrivita
- odata stabilit planul pentru utilizarea timpului,se implementeaza si apoi
trebuie revizuite rezultatele

20
 - notati-va in agenda o data situata peste 2-3 saptamini, la care sa analizati
modul in care functioneaza pasii alesi.
- Va trebui sa va puneti urmatoarele intrebari:
 Ce a mers bine?
 Ce ar fi putut fi imbunatatit?
 Ce a mers gresit si de ce?
Observatii:
- comparind ce s-a intimplat in realitate cu ceea ce ati planificat , puteti invata destul de
mult despre felul cum va utilizati timpul
- este important sa gasiti o abordare care se potriveste organizatiei dvs
- este bine sa repetati acest exercitiu din cind in cind –mai ales atunci cind vi se modifica
volumul de activitate-astfel incit sa devina o componenta uzuala a muncii dvs de
manager

Stabilirea prioritatilor

Incercati sa va raspundeti doua intrebari:

• Ce lucru anume-unul singur –pe care daca l-ati face cu regularitate (acum nu-l faceti) ar produce o uriasa
schimbare in bine in viata dvs?
• Daca ar fi sa faceti ceva in cadrul muncii dvs. profesionale,stiind ca va da rezultate pozitive de
amploare,care anume ar fi acel lucru?

Cei doi factori care dispun o activitate sunt urgenta si importanta.

Urgent este ceva care cere o atentie imediata:”Acum!”.Urgentele ne provoaca.

Un telefon care suna este o urgenta.Poti sa pregatesti ore in sir diverse materiale,sa le sistematizezi,sa faci drumul
pina la biroul cuiva pentru a le discuta,insa daca acolo suna telefonul i se va da prioritate fata de vizita ta.
Urgentele sunt de obicei evidente,va preseaza,insista,sunt deseori placute,uneori usor de rezolvat,poate chiar
distractive.Dar,cit de des se dovedesc a fi neimportante.

Pe de alta parte,importanta este strins legata de rezultate.

Daca ceva este important,inseamna ca aduce o contributie oarecare valorilor si obiectivelor prioritare.
Urgentele ne provoaca reactii.
Situatiile importante-care nu sunt urgente-cer mai multa initiativa.Trebuie sa actionam pntru a profita de ocazii.
Daca nu avem o idee clara despre ce are cu adevarat importanta,despre rezultatele pe care vrem sa le obtinem in viata
si profesie,atunci ne lasam foarte usor distrasi de urgente.

Cadranul I este urgent si important

Cuprinde situatii semnificative care solicita o atentie imediata.In general,numim activitatile din acest cadran “crize”
sau probleme. Atit timp cit sunteti axat pe cadranul I ,el ia amploare pina va va domina cu totul,singura iesire este
evadarea in situatiile neimportante si neurgente ale cadranului IV.
Oamenii care isi gospodaresc viata prin crize petrec aproximativ 90% in cadranul I si 10% in cadranul IV

Cadranul III este al urgentelor neimportante

Alti oameni isi petrec o mare parte din timp in cadranul III al urgentelor neimportante inchipuindu-si ca se afla in
cadranul I.
In mod frecvent reactioneaza fata de situatiile pe care le considera urgente,crezind ca sunt si importante.Realitatea
este insa alta;aceste urgente sunt deseori bazate pe prioritatile si asteptarile altora.

Cadranele III si IV al problemelor neimportante

Oamenii care isi petrec majoritatea timpului in cadranele III si IV duc o viata practic iresponsabila.

Cadranul II al problemelor importante ,dar neurgente

Persoanele eficiente se feresc de cadranele III si IV ,reduc dimensiunile cadranului I , folosindu-si timpul mai mult in
cadranul II
Cadranul II este inima managementului individual eficient.
Trateaza lucrurile care,fara a fi urgente,sunt importante,cum ar fi de pilda,cultivarea relatiilor ,redactarea unei
profesiuni de credinta,planificari pe termen lung,masuri de intretinere,prevenire,pregatiri ,diverse lucruri despre care
stim ca trebuie facute,dar pe care le ocolim,nefiind urgente.
Persoanele eficiente nu sunt dominate de dificultati,ci de ocazii.Si ele trec prin crize reale si cazuri de maxima
urgenta de tipul celor din cadranul I care le solicita o atentie imediata,insa in numar relativ redus.

21
 Pastreaza echilibrul intre productie si forta de munca ,concentrindu-se pe activitatile importante dar neurgente ale
cadranului II cele care genereaza forte dinamizatoare.
Acum ,avind matricea managementului timpului in minte,controlati-va raspunsurile la cele doua intrebari puse la
inceput.
Sunt acestea activitati tipice cadranului II?
Daca va axati viata si activitatea profesionala pe activitatile cuprinse in cadranul II ,eficienta dvs.ar creste
vertiginos.Crizele si dificultatile s-ar reduce la proportii controlabile,deoarece ati gindi in perspectiva,pornind de la
radacinile problemelor si,luind masuri preventive,ati impiedica astfel situatiile sa devina critice.
In jargonul managementului timpului acesta se numeste Principiul lui Pareto-80% din rezultate decurg din 20%
activitati.

Modelul managerial al timpului -Stabilirea

- prioritatilor

Lucrari importante

Lucrari mai putin urgente

I III ACTIVITATI
ACTIVITATI •Prevenire,activitati cu personalul
urgente

•Crize •Cultivarea relatiilor

•Probleme presante •Recunoasterea noilor oportunitati
•Proiecte cu termen fix •Planificare,recreere

IV ACTIVITATI
Lucrari

III
II ACTIVITATI
•Munca de rutina
•Intreruperi,apeluri
•Corespondenta
•Corespondenta,rapoarte
•Conversatie la telefon
•Probleme presante
•Timp irosit
•Activitati marunte
•Activitati placute

ModelulLucrari maial putin

managerial importante
timpului-
timpului-Rezultate

II I II
I REZULTATE :
III IV

•Stress IV REZULTATE :
•Epuizare
•Iresponsabilitate totala
•Managementul crizelor
•Pierderea locurilor de munca
•Criza de timp,supraaglomerarea
•Dependenta de altii sau de institutii

III pentru nevoile de baza ale existentei

I II I II
III REZULTATE : REZULTATE :
•Focalizare pe activitati pe termen scurt IV
•Managementul crizelor •Viziune,perspectiva
•Reputatia de a avea un caracter cameleonic •Echilibru
•Considerarea telurilor si planurilor ca fiind •Disciplina
lipsite de valoare 22
•Stapinirea situatiilor
•Sentimentul victimizarii,pierderea controlului •Crize putine
•Relatii dureroase sau ruinate
Delegarea
a) A delega
• Inseamna a acorda cuiva puterea si autoritatea si de a le asigura resursele necesare
pentru a indeplini o anumita sarcina sau de a lua o decizie in numele
dvs.Responsabilitatea finala pentru rezultate nu se deleaga ,de aceea delegarea va obliga
sa exercitati un anume control pentru a va convinge ca rezultatele sunt obtinute, dar in
acelasi timp este necesar sa delegati implementarea sarcinilor.
• Un manager nu trebuie sa delege nimic ,inainte de a defini sarcina,gradul de
independenta al persoanei si formele de control si. inainte de a obtine acordul acesteia
asupra lor.
• In tranzitia de la un rol operational la unul managerial, una dintre dificultati este sa
treceti de la efectuarea propriu-zisa a muncii la alocarea ei catre altii
b) Categorii de sarcini ce pot fi delegate –Maddux (1990)
1. Deciziile pe care le luati in mod frecvent
-decizii minore , rutina activitatilor repetitive
-pot fi delegate dar instruindu-va angajatii cu privire la politicile si procedurile care se aplica
2. Atributii de specialitate
-este vorba de activitati operative si mai putin de sarcini manageriale
-pentru manager poate fi o provocare sa vada ca oamenii obtin rezultate chiar mai bune decit el
pe vremea cind executa acea activitate
-timpul economisit poate fi utilizat pentru exercitarea celorlalte atributii
3. Sarcini si proiecte pentru care sunteti cel mai putin calificat
-unii dintre angajati sunt mai bine calificati si pot indeplini parti ale activitatilor mult mai bine
decit ati putea-o face dvs.
4. Atributii pe care nu le agreati
-probabil ca aminati lucrurile pe care nu va place sa le faceti sau le faceti de mintuiala
-daca analizati ce le place sau nu oamenilor sa faca si ce aptitudini ar exista pentru fiecare
activitate, gasiti pe cineva care sa accepte activitatea respectiva si sa o faca mai bine.
-daca oamenii au nevoie de instruire, instruiti-i
5. Activitati care ar putea sa le ofere angajatilor experienta
-acestea le asigura oamenilor posibilitatea sa se perfectioneze in munca pe care o fac, le ofera o
provocare si ii motiveaza
6. Sarcini care adauga diversitate muncii angajatilor
-o schimbare de ritm este, de obicei, bine-venita si poate fi motivanta
7. Activitati care pot largi atributiile unui post
-pe masura ce angajatii dvs devin mai experimentati, incep sa aiba mai mult timp
-adaugati-le sarcini si responsabilitati suplimentare, pentru a asigura posturilor lor mai multa
substanta
8. Sarcini care asigura cresterea numarului angajatilor capabili sa execute lucrari
dificile
-maximizati efcacitatea grupului,oferind angajatilor experienta si posibilitatea de a se inlocui unii
pe altii in executarea anumitor lucrari in situatii de urgenta sau perioadele de supraincarcare
9. Oportunitati de utilizare si stimulare a talentelor si creativitatii
-angajatii nu pot fi creativi intr-un mediu sufocant; trebuie sa li se ofere o anumita libertate si
posibilitati de a-si arata initiativele.
-stimulati-i cu probleme si proiecte dificile si rasplatiti solutiile ingenioase
c) Beneficii potentiale

• Veti reusi sa finalizati mai multe sarcini si sa va incadrati mai usor in termenele de
predare
• Veti putea controla mai bine activitatea printr-o mai buna alocare a sarcinilor specifice
• Membrii echipei dvs se vor dezvolta, vor cistiga mai multa experienta si vor dobindi noi
aptitudini
23
 • Veti putea evalua mai bine performanta membrilor echipei
• Veti putea imparti mult mai corect volumul de activitati intre membrii echipei
• Veti putea sa va dezvoltati propriile roluri de planificare, organizare, motivare si control
• Subordonatii dvs va vor considera un manager care ii indruma si ii dezvolta
• Managerul dvs va observa ca dvs si echipa pe care o conduceti sunteti hotariti sa obtineti
rezultate reale
d) Dezavantajele potentiale ale delegarii:
• este un mijloc de a scapa de volumul prea mare de munca,impartindu-l cu ceilalti
• Puteti considera ca delegarea ajuta la evitarea responsabilitatii in situatii dificile
• Va puteti pierde popularitatea
• Este posibil sa credeti ca trebuie dvs sa faceti totul pentru ca sunteti cel ce poarta
responsabilitatea pentru rezultate
e) Eficacitatea delegarii
• Depinde de :
• ce anume considerati ca reprezinta un rezultat de calitate- obiective clare
convenite impreuna
• aptitudinile persoanei careia ii delegati sarcina
• relatiile dvs personale cu persoana in cauza
• timpul pe care il aveti la dispozitie pentru realizarea sarcinii
f) Controlul asupra sarcinilor delegate
• convenita metoda de evaluare a modului in care este executata sarcina, pentru a
putea oferi apoi feedback executantului
• Implica:
• definirea clara a sarcinii (ce trebuie facut,cum trebuie facut,cand trebuie sa
fie gata)
• definirea limitelor de responsabilitate in rezolvarea sarcinii
• alegerea unei metode adecvate de control (supraveghere
permanenta,control pe etape, control final)

Performanta satisfacatoare (Regula 80/20 Pareto)

“Realizam 80% din obiective in aproximativ 20% din timpul necesar;pe cand atingerea
celorlalte 20% din obiective consuma restul de 80% din timp.”
Cand trebuie sa faceti o lucrare stabiliti care ar fi rezultatul satisfacator tinand cont de
raportul intre calitatea ei si informatia disponibila in acel moment ,fara a cauta solutia
“perfecta”.Uneori “foarte binele poate fi dusmanul binelui”
Eficacitate (effectiveness)
Eficacitate inseamna a realiza ceea ce trebuie
Eficienta (efficiency)
Eficienta inseamna a realiza respectiva lucrare asa cum trebuie,adica utilizand minimum de
resurse
Management/manager
• vezi Henry Mintzberg
• Peter Druker-sarcina fundamentala a managementului este sa-i faca pe oameni apti
de o performanta colectiva
- esenta managementului decurge din:
o lucrul cu si prin intermediul celorlalti
o integrarea si imbunatatirea performantelor celorlalti
o facilitarea dezvoltarii,schimbarii si invatarii
• Managerul trebuie sa-si realizeze obiectivele prin intermediul celor pe care ii
conduce –iar acesta poate fi unul dintre cele mai controversate aspecte ale muncii
sale.Este un aspect care poate oferi deopotriva satisfactii si frustare ,deoarece oamenii se
comporta si reactioneaza intr-o multitudine de moduri.A accepta complexitatea acestor
aspecte si a incerca sa le intelegem reprezinta o prima etapa in imbunatatirea relatiilor de
munca
24
Secţiunea 3 Realitatea managementului
Cuprins
3.2 Complexitatea în management
3.3 Cum să lucraţi cu grupurile
3.4 Managementul conflictului
3.5 Politica în organizaţie
Rezumat
Veţi înţelege mai clar solicitările divergente şi simultane la care veţi fi supus ca manageri şi veţi şti cum să acţionaţi
într-un mediu politic. Veţi înţelege mai bine cum să folosiţi, alături de judecata proprie, teoriile şi modelele privind
abordarea situaţiilor dificile.
În această secţiune am analizat unii din factorii care complică managementul. Mai întâi, am arătat că un manager
trebuie să facă faţă unei serii întregi de solicitări. Multe dintre acestea se află în conflict şi, prin urmare, sunteţi nevoit
să faceţi compromisuri: trebuie să găsiţi soluţii "suficient de bune" pentru a păstra echilibrul dintre răspunderile pe
care vi le-aţi asumat faţă de organizaţia dumneavoastră, faţă de clienţi, faţă de personal şi faţă de dumneavoastră
înşivă. În al doilea rând, am arătat că, de regulă, acţionaţi în fruntea unui grup, lucru pentru care aveţi nevoie de
calităţi speciale. Într-un grup pot apărea tensiuni, iar dumneavoastră trebuie să înţelegeţi cum acţionează atât factorii
interni, cât şi cei externi. În al treilea rând, am analizat cum şi de ce se nasc conflictele în grupuri şi în organizaţii şi
am discutat câteva metode cu ajutorul cărora puteţi preveni sau reduce conflictele distructive. În sfârşit, am aruncat o
privire către comportamentele "politice" din organizaţie – de ce apar acestea şi ce consecinţe pot avea. În particular,
am discutat despre apartenenţa la reţele cu avantajele şi dezavantajele de rigoare. În activitatea prezentată sunt
sintetiza toate aceste elemente.
În acest moment, trebuie să înţelegeţi mai bine unele dintre lucrurile care fac ca munca unui manager să fie dificilă.
Ar trebui să înţelegeţi de ce unele grupuri reuşesc să colaboreze bine iar altele nu. Ar trebui, de asemenea, să ştiţi mai
bine cum trebuie abordate conflictele de la locul de muncă şi să înţelegeţi funcţionarea politică internă a organizaţiei.
Mai presus de orice, trebuie să fi înţeles deja ideea de complexitate inerentă a managementului şi să vă fi dat seama
că ea se manifestă la toate nivelurile manageriale şi în toate organizaţiile. În special, trebuie să recunoaşteţi că
abilitatea de a coopera cu grupurile de oameni, de a aborda conflictul şi de a munci în cadrul unei structuri politice
este o cerinţă a managementului eficace în orice organizaţie.
Puncte cheie
• O problemă poate fi delimitată sau nedelimitată.
• Simon a introdus noţiunile de raţionalitate limitată şi de soluţie satisfăcătoare.
• Deciziile pot fi programate sau neprogramate.
• Managerii îşi asumă răspunderi faţă de organizaţie, faţă de clienţi, faţă de colegi şi faţă de ei înşişi.
• Factorii contextuali care afectează activitatea unui grup de oameni sunt:
- mărimea grupului;
- componenţa grupului;
- sarcinile;
- resursele;
- recunoaşterea.
• Factorii interni care afectează activitatea unui grup de oameni sunt:
- sarcina şi procesul;
- tipurile de interacţiuni;
- motivarea;
- dezvoltarea grupului.
• Tuckman a arătat că fazele dezvoltării unui grup sunt:
- formarea;
- răbufnirea;
- normarea;
- funcţionarea.
• Printre diferitele niveluri ale conflictului se numără:
- neînţelegerile;
- deosebirile de valori şi convingeri;
- divergenţele dintre interese şi ambiţii;
- divergenţele interpersonale;
- sentimentele şi emoţiile.
• Răspunsurile posibile la conflict includ:
- forţarea; - concesia; - eschivarea; - compromisul; - colaborarea.
• Abordările posibile în managementul conflictului sunt ignorarea, prevenirea şi soluţionarea.
• Oportunismul managerial este o caracteristică a organizaţiilor.
• Reţelele şi activitatea în cadrul lor au avantaje, dar şi dezavantaje.
CONCEPTE EXPLICATE
Complexitatea in management
Factori ce creaza complexitatea
1. Problemele
25
• Natura problemelor reprezinta o cauza a complexitatii
o problemele cu care ati avut de-a face deja si pe care stiti cum sa le abordati pot fi
rezolvate relativ usor
o problemele pentru care nu cunoasteti solutii sau care cuprind aspecte situate in afara
sferei dvs de control sunt mult mai complexe
o problemele mai mari nu sunt doar cele mai ample ca dimensiune; ele pot avea
caracteristici calitativ diferite si, prin urmare, pot fi mai dificil de rezolvat
- Problemele pot fi :
a. delimitate –de obicei mici si bine definite
b. nedelimitate- mai mari si slab definite

Prioritati
Limitata clare
in timp Implicatii
limitate

Se stie care ar fi o
solutie potentiala
PROBLEMA Poate fi tratata ca
DELIMITATA o chestiune izolata

Se cunoaste Numar limitat de

esenta problemei persoane implicate
Se cunosc datele
problemei

Scala de timp mai Prioritatile sunt

lunga si puse in discutie Implicatii mai
incerta mari si incerte;
ingrijorare

Nu exista PROBLEMA Nu poate fi separata

“solutii” NEDELIMITATA de context
clare

Nu se cunoaste Mai multe

sigur esenta persoane
problemei Nu se cunosc implicate
datele problemei

26
Capacitatea de solutionare a problemelor
- Teoria economica traditionala presupune ca oamenii iau ,in general, in mod rational
- Experienta spune ca rareori se intimpla asa; de multe ori, oamenii fie nu stiu care este
decizia rationala, fie nu stiu s-o aplice
- Simon (1960) a propus trei concepte, considerate contributii importante in intelegerea
procesului adoptat de manageri pentru solutionarea problemelor:
o Rationalitatea limitata
 Concept ce porneste de la ideea ca managerii se straduiesc sa actioneze
intr-un mod strict rational, dar, in practica, nu o pot face
 Limitarea capacitatii noastre de a actiona rational este cauzata de
insuficienta informatiei care ne este disponibila si a capacitatii noastre de
a o procesa
 Rezultatul este ca majoritatea deciziilor noastre se afla sub nivelul optim:
adica nu sunt perfecte
o Solutiile suficiente
 In teoria economica, toti decidentii maximizeaza, adica se straduiesc sa
gaseasca cea mai buna solutie dintre cele existente.
 In realitate, managerii cauta si aplica solutii „suficient de bune”, adica
solutii care ii satisfac in conditiile date
 Majoritatea deciziilor inseamna nu a gasi cel mai ascutit ac din carul cu
fin, ci a gasi un ac suficient de ascutit ca sa se poata coase cu el.
 Astfel, managerii iau decizii satisfacatoare, suficiente, fara a mai analiza
toate alternativele posibile, si folosesc pentru aceasta reguli practice si
relativ simple. Notiunea „suficient de bine” este vitala pentru activitatea
unui manager.
o Tipurile de decizii
 Programate- adica repetitive si care necesita aptitudini administrative
 Neprogramate- adica noi si nestructurate si care solicita judecata, intuitia
si creativitatea
Raspunderile
o Managerii sunt obligati sa-si asume raspunderi fata de mai multe persoane
o Daca exista incompatibilitati intre tipurile de raspundere, atunci pot aparea
tensiuni pe care managerul trebuie sa le rezolve
- Tipuri de raspunderi:
o Raspunderi fata de organizatie
Fata de cine:
 teoretic, principala raspundere este in fata proprietarilor organizatiei:
actionarii, donatorii sau fondatorii, contribuabilii
 in realitate probabil va asumati raspunderi fata de director sau manager,
care actioneaza ca agenti in numele proprietarilor organizatiei. O exceptie
o constituie firmele mici, in care proprietarul s-ar putea implica direct si
activ in afaceri
Ce:
 managerul dvs stabileste obiective si standarde de performanta si va face
raspunzator de realizarea lor.
 Obiectivele pot fi definite formal sau pot fi implicite sau informale.
o Raspunderi fata de clienti:
 Orice activitate implica furnizarea unui serviciu sau produs, purtind cu ea
o raspundere sau o datorie fata de cei care beneficiaza de serviciul sau
produsul respectiv
 Clientii pot fi interni (colegi , manageri , subordonati din interiorul
organizatiei sau externi (din exterior).Unii angajati si manageri din

27
 serviciile publice si voluntare considera totusi ca termenul de client nu
este potrivit pentru rolul lor
o Raspunderea fata de colegi si subordonati
 este un element major in toate activitatile de management
 managerii isi petrec o mare parte a timpului lor indrumind, oferind
angajatilor asistenta si sprijin, conducind si aparind personalul (in
organizatiile mari, acesta poate fi partea dominanta a rolului unui
manager)
o Raspunderea fata de propria persoana
 Toti suntem mindri de munca noastra si avem propriile standarde etice si
in ceea ce priveste calitatea
 Daca ne desfasuram activitatea intr-un domeniu profesional, aceste
responsabilitati pot fi exprimate formal in niste coduri profesionale (de
exemplu in medicina sau drept)

Eficacitatea grupului
- Rezultatele managerului nu depind doar de el, de capacitatea sa profesionala, administrativa
sau tehnica, ci, mai degraba de grupul condus
- Grupul realizeaza mai mult decit o singura persoana dar pentru asta managerul trebuie sa
dobindeasca aptitudini noi
- Comportamentul grupurilor este un domeniu complicat
- Munca in grup afecteaza comportamentul individual-nevoia de a fi parte dintr-un grup tinde
sa uniformizeze scopurile si asteptarile grupului, care, la rindul lui poate schimba
comportamentul individual
- Munca in grup poate crea tensiuni daca:
o Grupul este obligat sa exercite mai multe functii simultan
o Exista conflicte intre membrii grupului
- Scopurile organizationale ale grupurilor
o Pentru repartizarea si gestionarea activitatilor
o Pentru solutionarea problemelor si elaborarea deciziilor
o Pentru a permite oamenilor sa participe la procesul decizional
o Pentru coordonarea si realizarea legaturilor
o Pentru transmiterea informatiilor
o Pentru negocierea sau rezolvarea conflictelor
o Pentru desfasurarea de cercetari si investigatii in trecut
o Pentru cresterea angajarii si implicarii oamenilor
-
- Puteti influenta eficacitatea grupului actionind atit asupra felului in care este constituit cit si
prin managementul lui
1. Factorii contextuali (exteriori grupului)
- Marimea grupului
o Trebuie facut un compromis intre a include in grup atiti oameni cite aptitudini
sunt necesare si a mentine grupul la un nivel la care sa mai poata fi functional
o Participarea constructiva a membrilor are loc in grupuri de 5-7 persoane
o Daca aveti nevoie de un grup mai mare s-ar putea sa fie nevoie sa-i impartiti pe
oameni in subgrupuri
- Compozitia grupului
o Grupurile in care oamenii au valori si convingeri similare sunt mai armonioase
dar autosuficiente
o Grupurile in care oamenii au convingeri diferite pot fi mai creative si mai
inventive, dar mai greu de condus
- Natura activitatii
o Sarcinile clare pot fi finalizate mai repede
28
 o Sarcinile insuficient definite sau fara finalitate pot necesita mai mult timp si este
posibil sa fie stresante
- Resursele
o Ca safie eficiente grupurile trebuie alimentate cu resurse suficiente
- Recunoasterea externa
o Productivitatea si motivatia sunt mai mari daca grupul este recunoscut ca fiind
important

2. Factorii interni
- Sarcina si procesul
o Pentru a fi eficace grupurile trebuie sa fie capabile sa rezolve sarcina atribuita si,
totodata, sa pastreze relatiile intre membri
o Sarcinile pot fi efectuate cel mai bine daca se adopta o abordare sistematica, dar
pentru ca membrii grupului sa participe efectiv, trebuie in acelasi timp sa se
acorde atentie si functiilor sociale sau de proces

o Functii de sarcina :
•Propunere/initiere
•Construire
•Diagnostic
•Cautare de informatii
•Evaluare
•Elaborarea deciziilor
Propunerea unor idei,a unor masuri si actiuni
relevante pentru sarcina
dezvoltarea propunerilor celorlalti
Analiza problemelor si dificultatilor care apar
sau a cauzelor diferitelor situatii
Furnizarea si cautarea de informatii relevante
pentru indeplinirea sarcinii
Evaluarea avantajelor diferitelor propuneri sau
rezultate
Contributii la adoptarea unor decizii cu privire
la diferite propuneri sau cai de actiune

o Functii de proces
Bariera Deschiderea-atitudinea activa si pozitiva de a-i implica
si pe ceilalti in discutie
Inchiderea-tentativa de a-i controla / izola pe ceilalti
Incurajarea Comportamentul amical,cooperant si sensibil fata de
ceilalti,manifestat prin mijloace verbale sau non-
verbale

Solutionarea conflictelor Capacitatea de a admite existenta unui

conflict si incercarea de a-l rezolva
Feedback-ul Furnizarea unui feedback cu privire la contributiile
membrilor grupului
Sentimentele Capacitatea de a recunoaste si de a accepta
sentimentele oamenilor
Necesitatile elementare Satisfacerea necesitatilor elementare ale celor
din grup;de exemplu,asigurarea dotarilor,a
elementelor de confort,etc

29
Tipurile de interactiuni
o Roata- toate ideile sunt comunicate prin intermediul unei singure persoane
(purtatorul de cuvint sau presedintele) ; deciziile se iau mai repede
o Toate canalele –modelul de comunicare este mai putin formal, calitatea
deciziilor si nivelul de satisfactie sunt mai mari, ideal pentru sarcinile cu
finalitate neprecizata
- Motivarea
o Aceasta rezulta din impletirea satisfactiei in munca cu perceptia autoimplinirii
o motivatia inseamna mai mult decat satisfactia produsa de munca
o motivatia indivizilor creste cand acestia stiu care sunt rezultatele scontate si le
considera realiste.Este nevoie ca oamenii sa aiba suficiente informatii pentru a
compara realizarile cu asteptarile
o motivatia creste daca oamenii sunt implicati in elaborarea deciziilor care ii
afecteaza
o cel mai important aspect al motivarii grupului este existenta unui tel comun care
sa fie pretuit in cel mai inalt grad de toti membrii grupului.Existenta concurentei
intre grupuri poate actiona ca un stimul pentru performanta
- Dezvoltarea grupului (Tuckman,1965)
o Ca si individul,grupul se dezvolta si se maturizeaza.
o Eficacitatea unui grup depinde ,in parte de cat de bine isi solutioneaza
problemele fiecarui stadiu de dezvoltare.
Conform modelului Tuckman un grup parcurge patru faze:
1. Formarea
In aceasta faza ,grupul este o colectie de indivizi.Caracteristice pentru aceasta
faza sunt discutiile despre telurile,identitatea ,componenta ,durata de
existenta,conducerea si procedurile de lucru ale grupului. Oamenii incearca
de la bun inceput sa faca o buna impresie celorlalti
2. Rabufnirea
Unele grupuri trec printr-o faza de conflicte ce urmeaza unui consens initial
superficial.Scopul,conducerea,rolurile,normele ,procedurile de lucru si
comportamentul in cadrul grupului ajung sa fie puse in discutie.In cadrul
acestui proces pot fi dezvaluite interese individuale sau “agende
ascunse”,fiind posibile chiar si unele ostilitati.Rabufnirea este deosebit de
importanta pentru formarea increderii reciproce.Daca este coordonata cu
succes,aceasta faza poate conduce la formularea unor obiective si proceduri
mai realiste-dar multa lume o evita cu indarjire.
3. Normarea
In aceasta faza ,grupul isi stabileste normele si tiparele care ii guverneaza
functionarea:modul de lucru,procesul decizional,gradul de
transparenta,nivelul increderii reciproce.Faza este caracterizata de diferite
experimente ale membrilor grupului,menite sa testeze starea de spirit a
celorlalti si sa le stabileasca nivelul de implicare
4. Functionarea
Numai dupa ce sunt parcurse cu succes primele 3 faze,grupul poate deveni pe
deplin productiv.Chiar daca si in celelalte faze se pot inregistra rezultate la un
anumit nivel,acestea totusi sunt diminuate de energia consumata in
desfasurarea proceselor de grup si in explorarea obiectivelor si rolurilor
individuale.In cazul comitetelor si grupurilor care se intrunesc la intervale
neregulate,problematica legata de obiective, proceduri si stilul cel mai
adecvat de conducere nu ajunge sa fie niciodata solutionata pe deplin.Multe
din aspectele nerezolvate continua sa stinghereasca activitatea
grupului,producand adesea sentimente de frustare si reducandu-i eficacitatea
5. Desfiintarea sau “destramarea”
Are loc dupa ce grupul si-a indeplinit sarcina pentru care a fost infiintat.
30
 Teoria lui Tuckman are doua implicatii esentiale:
1. in orice grup si ori de cate ori apar schimbari de compozitie in cadrul acestuia
,este de asteptat-si chiar de acceptat-sa apara un anumit nivel de conflict,
dezacord sau lupta politica pentru ocuparea unei pozitii mai inalte
2. inainte de a incepe sa functioneze cu eficacitate maxima ,un grup are nevoie
de o perioada de timp pentru a se dezvolta;in mod ideal,acest interval de timp
trebuie luat in considerare la intocmirea planurilor

Formare Rabufnire Normare Functionare

Grup
de Echipa de
lucru inalta
performanta
Echipa
reala
Pseudo- Echipa
echipa potentiala
Dizolvare

Managementul conflictelor Eficacitatea echipei

1. Conflictul
- neantelegere,ciocnire de interese;dezacord;cearta,diferend,discutie (violenta)
- contradictie intre ideile,interesele sau sentimentele diferitelor persoane,grupuri
- ca si jocurile,conflictele au reguli,strategii si recompense.Oamenii intra in conflict deoarece
concureaza pentru o recompensa ,cum ar fi resursele,o promovare,etc.Conflictele
organizationale se desfasoara dupa anumite reguli si pot include si strategii.Partile implicate in
conflict pot planifica,pot forma aliante,pot anticipa diferite evolutii,si-si pot asuma raspunderea
obtinerii rezultatului dorit
DECI:
- Conflictul poate fi o cauza a stresului la locul de munca ,reflecta divergentele de la locul de
munca si pot apare din prea multa diversitate
- Conflictul este ceva obisnuit, aproape firesc, in majoritatea organizatiilor, si, prin urmare, este
important sa intelegem de ce apare si ce putem face cind ne confruntam cu o asemenea situatie
- Intr-un grup diversitatea poate fi un atu real: cu cit este mai larga paleta ideilor si experientelor
in rezolvarea unei probleme, cu atit este mai mare sansa gasirii unei solutii bune
- Daca se ajunge intr-o situatie in care suntem presati sa dam rapid rezultate ori sa „obtinem totul
sau nimic”, in unele cazuri, diversitatea poate sa sporeasca tensiunea si sa conduca la conflict
- Pe de o parte conflictul poate fi apreciat la modul intelectual,ca fiind valoros pentru organizatie
sau echipa,iar pe de alta parte conflictul nu place si sunt evitate situatiile nelinistitoare care apar
ca rezultat al acestuia.
2. Manifestare
- Conflicte manifeste
 Conflict deschis, poate fi identificat usor,
 limbajul devine mai dur, politetea strict necesara este ignorata, dezacordurile
devin personale iar gesturile ajung sa fie agresive
- Conflicte mocnite

31
  Conflictul exista,dar este mocnit, iar managerul trebuie sa fie atent la eventualele
tensiuni ce stau sa se iveasca
 Se produc cind sunt implicate relatii de putere sau oamenii se tem sa nu aiba de
suferit daca si-ar face cunoscuta opozitia fata de punctul de vedere acceptat
Tipuri
 Conflicte constructive
 Conflicte distructive
• Un conflict este considerat constructiv sau distructiv in functie de punctul de vedere al celui
care il observa
• Aspectul constructiv sau distructiv al unui conflict depinde de stilul si abordarile partilor
implicate,care,la randul lor ,sunt determinate de personalitatile si aptitudinile lor interpersonale
• Pentru a intelege un conflict ,trebuie analizat mai intai contextul sau istoric.De-a lungul
timpului,tipurile de conflict care apar in organizatie aparent similare pot fi foarte diferite si pot
avea solutii diferite.Odata ce se dezvolta un climat de neancredere,divizare si conflict
distructiv,acesta tinde sa se consolideze,fiind tot mai dificil de inlaturat
• Conflictele constructive sunt cele ale caror potentiale rezultate sunt de tipul “castig-castig”, in
care ambii protagonisti au de castigat de pe urma disputei .Un exemplu ar fi conflictele de idei .
Alt exemplu negocierile salariale.In aparenta ,acesta pare un conflict de tipul “castig-
pierdere”.O crestere de venituri pentru angajati inseamna o pierdere de resurse pentru
organizatie. Totusi,salariul mai mare poate fi corelat si cu practicile de munca sau cu
introducerea unor noi tehnologii,ceea ce presupune beneficii organizationale.In consecinta,
ambele parti au de castigat
• Conflictele distructive sunt conflictele ale caror potentiale rezultate sunt de tipul “castig-
pierdere” sau “pierdere-pierdere” ,deci una din parti sau chiar amandoua au de pierdut de pe
urma disputei

3. Simptomele conflictului
• inainte de a aborda un conflict ,trebuie sa-l puteti recunoaste.
• pentru a intelege un conflict ,trebuie analizat mai intai contextul sau istoric
• Unele dintre semnele conflictului sunt:
• anumita raceala sau un formalism rigid intre oameni
• taceri prelungi ,penibile,in cadrul sedintelor
• absente la sedinte
• puncte care apar mereu pe agendele intrunirilor,dar care nu ajung niciodata sa fie rezolvate
• refuzul comunicarii intre indivizi sau grupuri
• “combaterea” unui individ sau grup de catre altul
• retragerea oamenilor de la discutii si evitarea anumitor subiecte
• recursul constant la regulile si procedurile formale

4. Cauzele conflictului (5 straturi diferite de conflict)

 Neintelegerile
o Se produc intimplator si se bazeaza pe aprecierea gresita a cuvintelor rostite sau a
intentiilor celorlalti.
o Odata recunoscute, neintelegerile pot fi lamurite destul de usor, desi trebuie atentie
ca nu cumva sa ascumda in spatele lor divergente mai mari
 Deosebirile de valori si convingeri
o Oamenii au propriile lor valori si principii, iar diferentele dintre acestea pot duce la
dezacorduri legate, de pilda, de obiectivele organizationale sau de deciziile luate
o Diferentele dintre valori sunt de natura personala, dar se pot naste si din cauza
divizarii structurale ale organizatiei (de exemplu, intre departamentul de productie si
de marketing sau intre sediul central al firmei si filialele ori centrele ei regionale) ori
din cauza gruparii informale a oamenilor pe categorii (exemplu-virsta)

32
 o Organizatiile care au fuzionat sau care au achizitionat o companie pot avea probleme
dintre convingerile categoriilor de angajati, diferente care pot persista ani de-a rindul
 Divergentele dintre interese si ambitii
o Fiecare om sau grup de oameni nutreste propriile ambitii, care se concretizeaza in
concurenta pentru obtinerea de putere, statut si pentru resursele limitate ale
organizatiei. Aceasta concurenta duce la conflict.
 Divergentele inter-personale
o Din diverse motive, multi oameni au dificultati in a coopera cu altii, in special din
cauza nepotrivirilor de personalitate, temperament sau stil propriu.
o Daca nepotrivirile devin incompatibilitati, pot aparea conflicte
 Sentimente si emotii
o Sunt des implicate in conflict
o Nu suntem intotdeauna constienti de cit de puternice ne sunt sentimentele in anumite
privinte-sau negam aceste lucruri. In loc sa admitem taria sentimentelor noastre,
obisnuim sa vorbim de „principii”
o Conflictul insusi poate da nastere la emotii puternice, care pot duce la un nou
conflict
o Odata emotiile lasate libere, putem foarte lesne sa pierdem controlul asupra sensului
si proportiilor problemei cu care ne confruntam, astfel ca se declanseaza conflictul.

5. Rezultate conflicte
 Cistig-cistig
o Ambele parti cistiga, isi ating scopurile sau majoritatea acestora. Este posibil doar in
cazul in care conflictul este deschis si exista un mecanism de abordare directa a
discutiilor si de elaborare corecta a deciziilor
o Este rezultatul unui conflict constructiv
 Cistig-pierdere
 Exemplu:
o negocierea salariilor- la suprafata acesta poate parea un conflict tip cistig-pierdere
(cresterea salariului angajatului implica o crestere a costurilor pentru angajator. Dar
daca salariul mai mare este insotit de schimbari in organizarea muncii sau de
introducerea unei noi tehnologii, atunci ambele parti cistiga, insa sansa unui
asemenea rezultat depinde puternic de asteptarile si de perceptiile celor implicati)

6. Modelul bidimensional al comportamentului conflictual (Ruble si Thomas,

Whetten si Cameron1984)
 In functie de gradul de cooperare si de gradul de autoimpunere, ei clasifica cinci categorii
de comportament:
 Fortarea
o nevoia individului de a-si satisface propriile interese pe socoteala celorlalti,
implicand eventual recurgerea la autoritatea formala, amenintarile fizice,
aplicarea regulii majoritatii sau ignorarea cerintelor celuilalt. Aceasta abordare
duce la acumularea ostilitatii si resentimentelor subordonatilor si constituie un
exemplu extrem al strategiei castig-pierdere. Poate fi eficace in situatiile in care
se impune apararea unei “pozitii corecte”, daca nu conteaza calitatea relatiilor
dintre parti, daca se declanseaza o stare de criza sau trebuie luata o decizie
urgenta.

 Concesia
o satisfacerea necesitatilor celuilalt in pofida propriilor necesitati si porneste de la
dorinta de a mentine relatii amicale cu acesta. Este o strategie valabila pentru
situatiile in care calitatea relatiilor este mai importanta decat orice altceva. Poate
degenera in situatii care contravin obiectivelor managerului: oamenii incep sa

33
 profite, disciplina este considerata optionala, managerul isi pierde respectul
celorlalti si stima proprie, deci o situatie castig-pierdere.
 Eschivarea
o este o reactie frecventa fata de confruntare, mai ales cand managerului ii lipseste
increderea in sine , sau este stresat de un conflict interpersonal. Abordarea duce
la situatia pierdere-pierdere, care creeaza frustrare si tensiune ambelor parti, caci
problemele nu sunt niciodata rezolvate. Se poate folosi in cazuri de probleme
neimportante, cand relatiile de munca ar putea fi grav deteriorate prin
confruntare, sau cand sunt alte probleme prioritare.
 Compromisul
o este atitudinea “jumatatii de paine” , adica se cauta satisfactii partiale pentru
ambele parti. Astfel se evita rezultatele nedorite care apar in cazul strategiilor de
fortare, concesie sau eschivare. Este utila cand problemele conflictului sunt
foarte complicate si critice si cand exista suficient timp pentru negociere. Daca se
recurge permanent la compromis, adversarul va supralicita mereu, asteptandu-se
sa obtina doar jumatate din ce cere. Astfel, compromisul actioneaza impotriva
managerului iar rezultatul este o situatie castig-pierdere.
 Colaborarea
o este singura situatie reala de castig-castig. Ideea este de a gasi solutii pentru
conflicte, care sa fie intelese si apreciate de ambele parti implicate. Atentia este
axata pe problema, nu pe personalitatile celor implicati sau pe cei ce trebuie
considerati vinovati. Managerul se autoimpune dar este si cooperant. Pentru
stabilirea unui astfel de cadru este nevoie de timp. Este o strategie foarte eficace,
dar nu este intotdeauna posibila, mai ales in cazuri de urgenta.
ica
ern
put
ere
un
mp
Colaborare
toi
Au Fortare

ba Compromis
sla
ere
un
Concesie
Eschivare
mp
toi
Au

Cooperare slaba Cooperare intensa

 Telul managerului nu trebuie sa fie instituirea unei imposibile stari de cooperare si armonie.
Problema care se pune este de a transforma un conflict cu un potential distructiv intr-un proces
constructiv de schimbare si dezvoltare. Pentru un manager, a invata sa accepte conflictul si a fi
constient de propriile sale reactii posibile constituie dimensiuni esentiale ale eficacitatii
personale.

7. Abordarea conflictului
- Exista mai multe strategii ce pot fi utilizate ,dar,inainte de a alege una sau alta dintre
ele,se impune evaluarea situatiei.Trebuie luati in considerare factori precum:seriozitatea
conflictului,chestiunea timpului (daca trebuie rezolvat de urgenta sau nu),rezultatul
considerat adecvat,puterea detinuta,preferintele personale,atuurile si slabiciunile
manifestate in abordarea conflictului.
- in cazul in care conflictul este banal sau daca este vorba de o divergenta „sanatoasa”,
atunci se poate decide sa se lase lucrurile sa-si urmeze cursul dar daca exista pericolul

34
 amplificarii conflictului si transformarii lui intr-o actiune distructiva, trebuie luate
masuri
Strategii in managementul conflictului
- Ignorarea conflictului
o Se aplica in cazul conflictelor care nu sunt prea serioase sau daca sunt rezultatul
unor schimburi sanatoase de opinii.
o Unii manageri aplica aceasta strategie pentru a evita starile neplacute de anxietate
si nesiguranta ,omitand simptomele conflictului ,ceea ce poate fi interpretata
drept o eschivare de la responsabilitatile manageriale ,iar conflictul poate
degenera intr-un conflict cu potential distructiv
- Prevenirea
o Probabil cea mai eficace abordare a unui conflict distructiv este incercarea de a-l
preveni de la inceput.
o Nu se reuseste intotdeauna prevenirea unui conflict ,dar sansele cresc daca se
incearca crearea unui climat care sa-i stimuleze pe oameni sa caute solutii
“castig-castig” si nu “castig-pierdere”,ceea ce poate impiedica si aparitia altor
conflicte distructive in viitor.
o Puteti obtine un asemenea climat prin :
 Fixarea unor obiective comune
Indivizii si grupurile pot avea obiective contrare.Strategia consta in
convingerea acestora sa faca abstractie de aceste deosebiri ,sau sa le
reduca,cel putin, semnificatia,daca se reuseste sa se identifice
obiective de nivel inalt,asupra carora sa poata conveni ambele parti
 Restructurarea
Daca structura organizatiei impune indivizilor unele cerinte
conflictuale, evitarea conflictului pretinde sa se redefineasca rolurile
sau sa se modifice frontierele dintre grupuri sau obiectivele formale
ale acestuia.
 Imbunatatirea nivelurilor si proceselor de comunicare
In lipsa unei bune comunicari,valorile si interesele diferitelor
persoane sau grupuri ajung mai usor sa se polarizeze.Imbunatatirea
comunicarii si inlaturarea barierelor dintre grupuri poate,probabil,sa
reduca pericolul declansarii unor conflicte distructive.
O metoda obisnuita de aplicare a acestei strategii la nivelul
organizatiilor consta in transferarea frecventa a angajatilor dintr-un
grup intr-altul, pentru a-i stimula sa incheie relatii de lucru cu
persoane diferite sau in contexte variate,si sa inteleaga mai bine
organizatia ,din perspectiva mai multor roluri.
- Solutionarea conflictului
o Strategiile de solutionare sunt aplicate in general pe termen lung,si urmaresc sa
identifice solutii pentru conflictul respectiv.Ele incearca nu numai sa abordeze
problema existenta,ci si sa creeze conditiile necesare evitarii unor conflicte
distructive in viitor
• Facilitarea
Managerul actioneaza ca mediator intre protagonistii conflictului incercand sa-i
ajute sa inteleaga pozitia adversarilor si sa accepte dreptul fiecaruia la
opinie;lucru posibil cand este vorba de colegi sau membrii echipei sale.,dar s-ar
putea sa fie considerat prea implicat pentru a fi realmente impartial sau detasat.
Protagonistii conflictului pot prefera o alta persoana din organizatie sau din afara
ei, pe care sa o poata privi ca pe un mediator demn de respect si impartial
• Constrangerea
Pentru a stinge un conflict ,oamenii pot fi fortati sau chiar amenintati disciplinar
sa-si schimbe comportamentul.Exista insa pericolul ca protagonistii sa se simta

35
 jigniti,iar supararea lor sa se intoarca impotriva managerului.Conflictul poate iesi
din nou la suprafata,de indata ce oamenii simt ca nu mai exista nici o amenintare
• Negocierea
Scopul negocierii este transformarea unui rezultat”castig-pierdere” intr-un
rezultat “castig-castig”
Presupune a chema partile implicate si a le cere sa gaseasca o solutie pe care s-o
poata accepta
Esenta acestui proces este ca nici una dintre parti nu trebuie obligata sa renunte la
aspecte pe care le considera vitale , presupunind concesii de ambele parti
In schimb oamenii trebuie incurajati sa caute o solutie creativa in locul
compromisului, solutie care sa satisfaca ambele parti.

Politica in organizatie
- Manevre politice
o Activitatea politica dintr-o organizatie este un aspect normal al vietii
organizationale si, prin urmare, este important sa intelegem mediul politic si sa
operam in cadrul acestuia
o Majoritatea organizatiilor sunt structurate pe baza relatiilor de subordonare fata
de manager, ceea ce conduce, aproape inevitabil, la dezacorduri si manevre
politice
o Alta cauza-fiecare membru al unei organizatii are propriile sale aspiratii: o
cariera, conducerea unei echipe, o viziune sau o interpretare despre ceea ce
trebuie sa faca organizatia, un cod moral sau de etica. Deci oamenii sau echipele
constiente de puterea lor limitata, cauta sa formeze aliante si sa intre in lupta
pentru a-si atinge scopurile
- Sursele divergentelor politice
o Disputele politice exista in orice organizatie si, de regula, sunt condamnate de
angajati ori de cite ori lucrurile incep sa mearga rau si mai ales cind acestia nu
sunt de acord cu deciziile luate de conducere
o Majoritatea angajatilor, indiferent de pozitia lor in structura organizationala,
considera ca distorsionarea politica a procesului decizional se manifesta doar la
nivelul superiorilor
o Surse:
 Concurenta interna pentru obtinerea de resurse
 Lupta pentru promovare
 Lupta pentru influenta asupra strategiilor adoptate
 Procese decizionale intirziate sau sub-optimale
 Oportunism managerial
- Oportunismul managerial (Williamson)
o „interes personal disimulat”
o aceasta descriere sugereaza ca oamenii sunt motivati de lacomie si de interese
personale corupte
o oportunismul are de-a face cu luarea unor decizii destinate atingerii unor
obiective care nu sunt total compatibile cu telurile de baza ale organizatiei
o exemple: crearea de „imperii”, patronajul si nepotismul
o mai putin evident, oportunismul se refera la urmarirea unor obiective
profesionale in dauna obiectivelor mai largi ale organizatiei
o chiar daca aparent, anumite decizii sunt luate fiindca managerii sunt interesati de
propria lor promovare, altele se datoreaza faptului ca managerii sunt convinsi ca
ideile lor sunt utile organizatiei- si doar intimplator ii servesc si pe ei in
dezvoltarea propriilor cariere. Daca ar fi acuzati de decizii politice, majoritatea
managerilor ar fi scandalizati

36
- Retele
o Retelele sunt structuri neformale,formate din modele de relatii si canale de
comunicare, care ii ajuta pe manageri sa-si infaptuiasca obiectivele
o Retelele adauga o dimensiune sociala vietii profesionale si pot contribui la
dezvoltarea carierelor
o Retelele pot fi:
 Formale – deriva dintr-o necesitate specifica ,cum ar fi diferitele grupuri
de actiune; au agende de lucru
 Informale- se dezvolta pe baza relatiilor de prietenie
o “Prieteni din cercuri inalte ;sponsori ;mentori ; coalitii de persoane dispuse sa
ofere sprijin si favoruri,in sprijinul intereselor individuale ; retele neformale obtinerii
de informatii subterane sau despre evolutiile de ansamblu ale mediului-toate acestea
ofera celor implicati o sursa de putere.Prin intermediul mai multor retele
interconectate, individul poate capata informatii relevante pentru ceea ce il
intereseaza,poate exercita influente interpersonale pentru a modela in maniera dorita
evolutiile pe care le urmareste si-si poate pregati terenul pentru propunerile pe care
vrea sa le faca.Un bun politician de organizatie construieste si cultiva sistematic
asemenea aliante si retele neformale,atragand cand poate,sprijinul si influenta celor
implicati pentru domeniul de care este interesat”(Morgan,1986)
o construirea unor retele de contacte personale este cea mai acceptabila forma
de manevra politica in organizatie. Pe masura ce va creati contactele personale,
sunteti prezentat cunoscutilor si colaboratorilor dvs si claditi astfel o retea.
o Principalul motiv pentru care va alaturati unei retele este obtinerea de
informatii dar apartenenta la mai multe retele poate insemna supraincarcarea cu
informatii si foarte mult timp consumat
o Intr-o retea poti patrunde daca ai ceva de oferit:numele dvs.ca membru poate
sa-i sporeasca credibilitatea, vi se poate pretui prietenia ,sa scrii un articol,sa tii un
discurs,sa furnizezi un serviciu,etc..
o Aspectele negative ale retelelor- pot fi analizate din doua puncte de vedere
• Abuzul de putere
o Retelele includ –dar si exclud .Poate apare ideea de “gasca” sau
exclusivismul diferitelor cluburi.Evident,retelele ameninta cu incalcarea
legislatiei privitoare la egalitatea sanselor-daca nu in litera,macar in spiritul
ei.Daca deveniti membrul unei retele formale,inseamna ca va asociati cu toti
cei care fac parte din ea-si nu intotdeauna este in avantajul dvs.
• Gindirea de grup
o “Gandirea de grup” ,este o forma a conformismului si duce la un
proces decizional defectuos,deoarece obiectivele,alternativele si riscurile
asociate oricarei decizii nu ajung sa fie analizate si evaluate
corespunzator.Atunci cand membrii unui grup se conformeaza unei ideologii
dominatoare si comode, competentele echipei sunt insuficient utilizate.Apare
“organizatiei in cadrul organizatiei” sau al “gandirii de grup” cu influenta
negativa asupra activitatii
o Cu cat mai asemanatori sunt membrii echipei in ceea ce priveste
mediul din care provin , ori valorile si conceptiile lor,cu atat mai mare este
satisfactia pe care o au din apartenenta la echipa si coeziunea acesteia.Din
pacate,echipa poate deveni astfel un grup social exclusivist, in care
participantii isi impun reciproc o atitudine conformista.Apare ceea ce Janis si
Mann(1977) denumesc “gandirea de grup”,care poate duce la faptul ca
accentul pus pe consens si armonie este atat de mare incat toate ideile,faptele
sau informatiile neconvenabile sunt ignorate in mod deliberat.

37
 o Simptomele gindirii de grup apar atunci cind membrii unor grupuri de
decizie incep sa evite orice critica a ideilor liderilor si colegilor lor.In timpul
intilnirilor, membrii grupului se afla intr-un deplin acord unii cu altii si se
grabesc sa ajunga la un consens total in oricare dintre subiectele discutate,
fara nici o discutie in divergenta, care ar putea deteriora atmosfera de echipa.
- Managementul intr-un mediu politizat
o Comportamentul politic este inevitabil in organizatie deoarece orice structura ce
implica interactiuni intre oameni este neaparat atinsa de particularitatile si
interesele acestora
o energia, ideile si ambitia reprezinta viata unei organizatiisi atunci cind recrutam
noi angajati incercam sa atragem oamenii care detin aceste atribute dar tot aceste
atribute pot crea disensiuni si tensiuni in cadrul organizatiei-lucruri carora le dam
numele de „politica”
o Modalitati de abordare a comportamentului politic intern:
 Nu pierdeti din vedere ca toti oamenii au un comportament „politic”
o in sensul ca, prin tot ceea ce fac si prin deciziile lor, se stradiuesc
sa impleteasca preferintele personale cu scopurile organizationale
 Analizati-va propriile motivatii-
cit mai onest posibil-pentru a va clarifica propria agenda de
interese.Recunoasteti ca:
- Sunteti ambitios si doriti sa promovati sau sa va sporiti autoritatea
- Considerati ca meritati si trebuie sa obtineti un salariu mai mare
- Sunteti convins ca sunteti mai capabil decit managerul dvs
- Credeti ca aveti aptitudini/cunostinte care nu sunt indeajuns
apreciate de organizatia dvs
- Va pricepeti mai bine la anumite munci si mai putin la altele
 Incercati sa intelegeti si agendele celorlalti, care nu sunt neaparat
identice cu ale dvs.
o Ceilalti pot avea alte prioritati,au alte calitati si alte defecte iar
punctele lor de vedere sunt diferite de ale dvs
 Recunoasteti ca amorul propriu este la fel de important pentru fiecare.
- Nu ne place ca ideile sa nefie ignorate, sa fim exclusi de la discutii
, sa ni se ridiculeze propunerile-mai ales in public, dar raspundem
pozitiv la laude, incurajari –mai ales daca simtim ca le meritam.
- Recunoasteti intotdeauna performantele celorlalti- sarcinile
indeplinite la termen, ideile sau propunerile bune, munca
suplimentara, capacitatea de a avea relatii inter-personale bune-
chiar si atunci cind acestea fac parte din obligatiile muncii
respective
 Acceptati ca deciziile si actiunile dvs ar putea fi considerate de ceilalti
ca interesate (chiar si atunci cind, in realitate, nu este asa.)
o Explicati pe ce va bazati deciziile, dar nu va asteptati ca
explicatiile dvs sa fie acceptate in totalitate
 Ori de cite ori este posibil incercati sa repartizati oamenilor atributii si
sarcini compatibile cu agendele lor personale si cu obiectivele lor.
o Stiind cui ii place sa lucreze sub presiune ori intr-o pozitie cu un
grad inalt de expunere si cine prefera o viata mai linistita si lipsita
de stres, veti pute sa le repartizati sarcini care li se potrivesc.
 Oricit de multe eforturi ati face, veti avea de-a face si cu oameni dificili
sau cu probleme de atitudine.
- Expl: oameni care stau cu ochii pe ceas, asteptindu-si pensia,
incercind sa se expuna cit mai putin sau sa depuna un efort cit mai
mic; oameni dezamagiti ca nu au fost promovati; oameni
ambitiosi care se impauneaza cu toate realizarile grupului.
38
 - Este prea putin probabil sa-i puteti schimba pe acesti oameni si,
prin urmare, cea mai buna solutie este sa-i indrumati spre sarcini
in care impactul negativ al firii lor sa fie cit mai mic-duce la
utilizarea eficienta a resurselor umane de care dispune managerul

Secţiunea 4 Dezvoltarea dumneavoastră profesională

Cuprins
4.2 Asumarea răspunderii
4.3 Procesele de învăţare şi dezvoltare
4.4 Stilurile de învăţare
4.5 Dezvoltarea carierei
Rezumat
În Secţiunea 4 am văzut că abordarea planificării carierei angajaţilor diferă de la o organizaţie la alta.
Oamenii trebuie să-şi asume singuri răspunderea pentru înţelegerea culturii organizaţiilor în care lucrează,
pentru valorile şi aspiraţiile proprii şi pentru dezvoltarea aptitudinilor şi îmbogăţirea experienţei. Au nevoie,
pentru a reuşi, de o bună înţelegere a procesului de învăţare managerială şi a stilurilor preferate de învăţare.
Intenţia este de a armoniza preferinţele şi priorităţile proprii ale angajatului cu cele ale organizaţiei.
După parcurgerea acestei secţiuni înţelegeţi deja de ce trebuie să preluaţi controlul asupra dezvoltării
dumneavoastră profesionale şi asupra felului în care evoluaţi în carieră. De asemenea, puteţi recunoaşte
diferitele moduri de învăţare şi vă puteţi da seama care dintre ele vă sunt mai potrivite. În plus, puteţi alege,
dintr-o gamă de activităţi şi instrumente de autoevaluare, pe cele care v-ar putea ajuta în dezvoltarea carierei.
Puncte cheie
• Decizia asupra carierei implică un proces de armonizare între interesele individului şi ale organizaţiei.
• Reacţiile organizaţiei la mediul competitiv şi la celelalte presiuni externe duc la o modificare a conceptului
de carieră, în sensul creşterii mobilităţii în carieră.
• Sonnenfeld et al. au identificat patru categorii de organizaţii:
− fortăreaţa,
− echipa de baseball,
− academia,
− clubul.

39
• Există trei tipuri principale de învăţare (MIA):
− prin memorare,
− prin înţelegere,
− prin acţiune.
• Knowles a sugerat câteva caracteristici ale modului de învăţare la adulţi:
− învăţarea independentă,
− învăţarea derivată din experienţă,
− învăţarea aplicată,
− învăţarea orientată spre un scop.
• Ciclul de învăţare prezentat de Kolb şi Fry constă din:
− experienţa concretă,
− reflecţia,
− conceptualizarea.
− testarea.
• Honey şi Mumford au prezentat patru stiluri de învăţare:
− activ,
− teoretic,
− reflexiv,
− pragmatic.
• Oamenii trebuie să-şi asume controlul asupra propriului lor viitor, identificându-şi preferinţele.
• Schein a identificat trei cicluri evolutive ale individului:
− evoluţia bio-socială,
− evoluţia relaţiilor familiale,
− evoluţia carierei.
• "Ancorele carierei" reflectă valorile esenţiale împărtăşite de individ. Schein a identificat opt astfel de
categorii:
− competenţa tehnică / funcţională,
− competenţa managerială generală,
− autonomia / independenţa,
− securitatea / stabilitatea,
− creativitate şi spirit întreprinzător,
− dedicarea faţă de un ţel nobil,
− provocarea în sine,
− stilul de viaţă.

40
CONCEPTE EXPLICATE
Cariera
- Structura de cariera (Clark,1992)
• Cariera reprezinta succesiunea evolutiva de activitati profesionale si pozitii
profesionale pe care le atinge o persoana, ca si aptitudinile, cunostintele si
competentele pe care aceasta persoana si le dezvolta de-a lungul timpului
• Metafore
- „treptele scarii ierarhice a organizatiei dispar atit de rapid, incit acest concept va deveni inutil.
Cind va ginditi la cariera dvs, nu trebuie sa va imaginati o scara, ci un riu de munte plin de
cataracte „(Clutterbuck & Dearlove, 1996)
- compararea cu un sir de „schele” al caror numar si tip depind de cultura si strategia
organizationala (oamenii pot alege sa se pozitioneze in sus, in jos sau lateral, cit de
rapid sa urce si daca sa se opreasca la un moment dat ;unii se pot angaja in „cladirea”
carierei-urcarea schelei pe ruta aprobata-iar altii se pot multumi cu „subzistenta” in
stradania de a-si pastra postul)
• Schein a recunoscut natura dinamica a relatiei angajat-angajator
- „si organizatia, si oamenii care lucreaza in cadrul ei sunt niste sisteme dinamice, in evolutie, ale
caror nevoi se schimba din cauza schimbarii atit in mediul extern, cit si a factorilor interni, cum
sunt virsta, experienta de viata si circumstantele familiare specifice. Armonizarea acestor
necesitati este, prin urmare, un proces dinamic, care are nevoie de armonizare si un management
specific” (Schein, 1987)
• structurile de cariera pot fi formale (organizatia concepe si implementeaza planuri
de cariera pentru angajati) sau neformale (realizarea planului de cariera este lasata pe
seama angajatilor)
• In contextul realitatilor prezente, singurul punct de sprijin al individului este
capacitatea sa de a fi “angajabil”, adica de a detine un set de competente, cunostinte si
reputatie profesionala, valabile la un moment dat, si de a fi dispus sa-si remodeleze acest
set, astfel incat sa faca fata schimbarilor.
• In acelasi timp, organizatiile au devenit din ce in ce mai constiente ca avantajul
competitiv poate fi obtinut prin punerea in valoare a resurselor si competentelor interne,
personificate in angajatii lor. In economia globala a anilor 90, dezvoltarea abilitatilor,
creativitatii si spiritului de angajare ale resurselor umane, au facut diferenta dintre
succesul si esecul organizatiilor
• Managementul carierei inseamna o combinatie intre pregatirea pe care si-o
consolideaza angajatul si oportunitatile pe care i le ofera angajatorul

- Raspunderea fata de cariera

• In abordarea traditionala, programele din domeniul resurselor umane se
concentreaza pe actiuni pe termen scurt, de adaptare a angajatului pe postul curent. In
acceptiunea moderna, “capitalul uman” trebuie dezvoltat pe termen lung, prin
anticiparea viitoarelor tranzitii profesionale prin care va trece angajatul. Acest lucru se
poate realiza prin actiuni de:
♦ Legare a dezvoltarii individuale de strategia companiei
♦ Legare a actiunilor privind dezvoltarea carierei de alte practici din
domeniul resurselor umane (instruirea si selectia)
♦ Implicare a managerilor in dezvoltarea subordonatilor
♦ Scoatere in evidenta a actiunilor intreprinse pentru dezvoltarea
carierelor angajatilor.
• Preocuparea pentru cariera, pana nu demult o caracteristica a indivizilor, devine din
ce in ce mai mult o capabilitate a organizatiilor, o cale de a-si indruma personalul spre
domeniile de interes si de a le dezvolta aptitudinile si competentele necesare succesului
organizational.
41
 • In concluzie, responsabilitatea principala pentru dezvoltarea carierei ii revine
individului. Totusi, rolul de facilitare al organizatiei este in crestere, caci studiile au
demonstrat ca eforturile organizationale de a ajuta la dirijarea carierelor angajatilor au
contribuit la succesul organizatiei insasi.
- „Pe piata muncii, raspunderea fata de dezvoltarea carierei se transfera de la organizatie la
individ.In prezent, acesta este cel care trebuie sa-si defineasca propriile aspiratii, sa-si
identifice nevoile de dezvoltare si sa adopte o atitudine ofensiva pentru gasirea de oportunitati
pentru cariera sa, atit in interiorul organizatiei, cit si in afara ei. Micsorarea numarului de
promovari face ca oportunitatile respective sa insemne adesea deplasari pe orizontala, precum
si dezvoltarea rolurilor deja existente” (Handy, 1995)
• Totusi, organizatiile sunt din ce in ce mai incapabile sa-si ia obligatii pe termen lung fata
de salariati. In noua realitate, succesul nu inseamna sa nu-ti pierzi niciodata postul, ci sa
poti sa anticipezi problemele, sa faci fata imprejurarilor dificile si sa-ti mentii inaintarea
in cariera. Iar organizatiilor le revine rolul de parteneri responsabili, care consiliaza
angajatii in planificarea carierei, le furnizeaza informatii despre directia strategica a
firmei, le acorda posibilitatea educatiei si instruirii. Organizatiile care au o astfel de
abordare, sunt cele care au exigente strategice presante, care necesita o forta de munca
apta sa se descurce, sa reactioneze rapid la schimbarile pietei si tehnologiei, chiar sa le
anticipeze, si sa le faca fata cu succes.

- Punctul de vedere al angajatorului

o Un pas esential in asumarea raspunderii fata de cariera este sa fiti atent la fel specific in
care abordeaza diferitele organizatii dezvoltarea carierelor angajatilor lor si motivele
care stau la baza deosebirilor intre ele
o Clasificarea Sonnenfeld (1998) descrie deosebirile dintre perspectivele de cariera in
diferite domenii:
– Fortaretele
o Organizatii care sunt atit de preocupate sa supravietuiasca incit
nu-si pot permite sa se ocupe de fiecare angajat in parte.
o Fortaretele tipice se gasesc in industria textila, in comertul cu
amanuntul, in industria tipografica si in cea a prelucrarii resurselor
naturale
– Echipele de baseball
o Organizatii deschise in orice moment spre posibilitatile oferite de
piata fortei de munca
o Aceste organizatii au tendinta sa recruteze din exterior oamenii
pentru posturile libere
o Ei cauta activ persoanele care sa le poata aduce cea mai mare
contributie posibila.
o Incearca sa pastreze standarde de performanta la un nivel cit mai
inalt, mentinind un personal destul de numeros si folosind o
politica de recrutare foarte activa
o Se face foarte putina instruire-Se angajeaza oameni cu calificarile
deja dobindite sau pe care le pot dobindi la locul de munca
o Angajatii acestor organizatii se identifica mai degraba cu profesia
decit cu organizatia
o Organizatii tipice: cele din domeniul artistic, show-biz,
contabilitate, consultanta in management, investitii bancare,
publicitate, medical, firme de software cu reputatie
– Academiile
o Organizatii care folosesc piata de munca interna, adica prefera sa-
si promoveze proprii angajati
42
 o Sistemele de recompensare se bazeaza pe contributiile individuale
o Fluxul de angajati din exterior este redus, recrutarea se face, de
obicei, la nivelurile de initiere
o Academiile se asteapta ca o mare parte din angajatii lor sa ramina
in cadrul companiei pina la pensionare
o Investesc resurse importante in instruirea si dezvoltarea fortei de
munca.Au tendinta de a le forma angajatilor aptitudini specifice
organizatiei si, de regula, realizeaza un nivel inalt de loialitate in
rindul personalului
o Exemple: domeniul productiei de bunuri de consum, industria
farmaceutica, industria electronica
– Cluburile
o Organizatii care se aseamana cu academiile, in sensul ca au
tendinta sa-si promoveze, sa-si dezvolte si sa-si retina angajatii
o Relatiile dintre grupuri sunt considerate importante, si aceste
organizatii sunt preocupate mai mult de vechimea si statutul
angajatilor lor decit de profitabilitate
o Exemple: domeniul companiilor publice, agentii guvernamentale,
companii de asigurari , armata
 Observatii:
o Din cind in cind evenimentele externe forteaza companiile sa
treaca dintr-o categorie in alta , schimbari cu efecte profunde asupra
carierelor si asteptarilor angajatilor:
 Exemple:organizatii privatizate care au fost nevoite sa se
transforme din cluburi in echipe de baseball, sau sa renunte la
comportamentul de club in fata obligatiei de a concura, cu
ofertele lor, pe piata libera
 Companii ajunse indeclin, cum sunt cele din industria otelului
sau chimica au fost nevoite sa se transforme din academii in
fortarete

- Dezvoltarea carierei
1. Nevoia de planificare
- cariera reusita este planificata in mod constient, in functie de obiective clare si de
alternative gandite in prealabil.
- Individul trebuie sa se perfectioneze si in functie de planul sau de cariera, fie in
cadrul organizatiei, fie in afara ei, cand aceasta nu ofera astfel de oportunitati.
 „Ca om care isi planifica viitorul, trebuie sa am grija de optiunile mele dezvoltindu-mi
aptitudinile de care are nevoie organizatia mea si punindu-mi in mod constant
intrebarea :care dintre abilitatile mele sunt cautate in alta parte? „ (Mayo, 1995)
- Individul trebuie sa acorde importanta vietii particulare (din afara carierei), si sa
o planifice in concordanta cat mai mare cu planul sau de cariera.
- Un bun plan de cariera poate sa nu aiba succes din cauza unei multitudini de
factori din exterior, de aceea trebuie sa existe planuri alternative.
– Exista 3 motive care va fac sa va asumati controlul propriei cariere:
1. diminuarea sigurantei locului de munca actual
2. existenta unor oportunitati de angajare
3. disparitia tiparului liniar de evolutie in cariera
– daca va asumati acest control, veti reusi mai usor sa obtineti echilibrul potrivit
intre observatiile fata de munca si cele fata de dvs insiva, intre cistigurile banesti
si satisfactia in munca si intre siguranta si oportunitate

43
 – acest echilibru va impune sa va intelegeti mai bine valorile, preferintele si
conceptiile pe care le aveti despre munca dvs: cum va vedeti munca pe care o
desfasurati, ce obligatii va asumati fata de aceasta si cum anume o efectuati

o Etapele evolutiei in cariera Schein (1978)

– Valorile si preferintele se schimba in timp, pe masura ce se vor schimba si
conditiile dvs familiale si financiare
– Fiecare om asteapta altceva in fiecare etapa a vietii
– Schein a identificat trei cicluri aflate in interactiune, care au un impact major
asupra oamenilor in fiecare etapa a vietii lor

1. Evolutia bio-sociala:angajatul este tanar,competitiv si se “lanseaza” in cariera

2. Evolutia relatiilor de familie:angajatul are,de regula ,o varsta medie,si-a atins
status-quo la locul sau de munca si se preocupa din ce in ce mai mult de viata sa
particulara
3. Evolutia carierei:caracteristica nagajatilor din posturile mai inalte,care si-au
definit asa numitele “ancore” ale carierei (legaturile cu diferite discipline sau
functiuni,cum sunt calificarile sau realizarile obtinute) si si-au stabilizat viata
personala, iar acum sunt angajati intr-o integrare a vietii profesionale si a celei
particulare

– Modelul lui Schein scoate in evidenta ca oamenii isi doresc lucruri diferite de la
munca ,in functie de stadiul din viata in care se afla.La acest lucru se adauga si
faptul ca semnificatiile carierei difera de la om la om.Ca urmare ,este foarte
dificil pentru o organizatie sa creeze structuri de cariera aplicabile oricand
si tuturor.De aceea,oamenii sunt incurajati si chiar imputerniciti pentru a-si
dezvolta propriile planuri de cariera.

o Dezvoltarea unei cariere elastice

Schimbarile organizationale impun dezvoltarea unei cariere elastice.Acest
lucru inseamna ca poti sa anticipezi problemele,sa faci un salt inapoi in fata
oricarei imprejurari daunatoare si sa mentii inaintarea carierei.

Cariera si stadiile vietii adulte

Virsta Stadiul vietii adulte si caracteristicile sale
17-22 Tranzitia la stadiul timpuriu de adult
Individul paraseste adolescenta ,face un pas
preliminar in lumea adultilor, examinind diferitele
optiuni legate de stilul de viata si slabeste
dependenta de parinti
22-28 Intrarea in era adulta
Individul selecteaza si testeaza un set de optiuni
legate de rolurile si stilurile de viata
Stadiul carierei si caracteristicile sale
Explorarea
Individul exploreaza diferite roluri ocupationale
si testeaza o identitate initiala. Primul loc de
munca are o influenta puternica asupra carierei
Isi dezvolta abilitatile,stapineste o retea sociala
si o relatie cu un mentor, dind piept cu
solicitarile emotionale de la inceputul de cariera
Fixarea
Stabilitatea carierei implica desemnarea
prioritatilor si focalizarea pe activitati esentiale

44
28-33 Tranzitia de la 30 ani
Individul reanalizeaza optiunile precedente,adesea
cu un sentiment de graba in a-si organiza viata si a
face optiunile importante inainte de a fi prea
tirziu;aceasta poate fi o tranzitie lina sau o criza
dureroasa
33-40 Fixarea
Individul se concentreaza pe o agenda specifica de
obiective si avanseaza,in termeni ocupationali sau
neocupationali ,spre un statut mai inalt
40-45 Tranzitia de la mijlocul vietii
Individul reevalueaza optiunile din trecut asupra
stilului de viata si incepe sa elimine elementele
negative si sa testeze noi optiuni.Schimbarile
radicale in elementele majore de viata (casatorie,
ocupatie) pot fi rezultatul deziluziilor majore din
propria viata ,numite “criza de la mijlocul vietii”
45-60 Era adulta medie
Individul duce la indeplinire schimbarile rezultate
in urma tranzitiei.Adesea oamenii “schimba viteza”
si dedica mai mult timp activitatilor non-
profesionale, recreative
60+ Tranzitia adulta tirzie si era adulta tirzie
Exista dovezi ale continuarii aplicarii modelului de
reevaluare a alegerilor anterioare si de incorporare
de noi valori,interese si comportamente intr-un stil
de viata schimbat.Au fost facute putine cercetari
asupra calitatilor specifice ale acestor schimbari.
Acum apare necesitatea indepartarii de mentor
Individul devine un contribuitor individual in
organizatie,cu o arie specifica de expertiza
Daca indivizii nu si-au dezvoltat abilitati solide
inainte,contactul cu independenta,cu situatia de
a nu avea pe cineva care sa ii verifice poate
provoca stari de nesiguranta.
Trece prin conflictele dintre rolul profesional si
cel non-profesional si pregateste un plan pentru
atingerea obiectivelor profesionale
Avansarea si mentinerea
Individul se concentreaza asupra avansarii catre
obiective cheie ale carierei lor si sunt
preocupati sa-si mentina statutul sau pozitia in
organizatie.
Reanalizeaza planurile de cariera prin prisma
progreselor facute .
Recalculeaza importanta relativa a rolului
profesional si nonprofesional.Pentru
multi,devine clar ca pozitia prezenta este cea
mai inalta in cariera si ca putine promovari mai
sunt posibile.Ei incep sa pregateasca optiunile
finalului de cariera,se tin aproape de abilitatile
si interesele deja dovedite.
Poate deveni mentor
55-pensionare Cariera tirzie
De obicei,a fost atinsa cea mai inalta pozitie si
oamenii incep sa aloce mai
multa energie in scopuri extraprofesionale.
Principala sursa a contributiei lor este aria
cunostintelor si experientei lor..
Apar semne de imbatrinire si probleme de
sanatate.Gindul la pensie si la diminuarea
veniturilor poate fi o sursa de anxietate,de
diminuare a eforturilor.Unii pot continua
exercitarea rolului de mentor inceput anterior

Reguli in dezvoltarea unei cariere elastice

1. Cunoaste-te pe tine insuti ,cautind raspunsuri la intrebari de tipul:Care este

identitatea mea profesionala si orientarea in cariera; Care sunt punctele mele
tari/punctele slabe
2. Cunoaste-ti mediul profesional pentru a anticipa oportunitatile si a evita
catastrofele
3. Ingrijeste-ti reputatia profesionala facilitind accesul celorlalti ,in special al
decidentilor din companie sau din afara ei ,la realizarile si abilitatile care te
individualizeaza
4. Ramii mobil si mereu in evolutie dezvoltindu-ti abilitatile cautate,instruindu-te
frecvent de-a lungul vietii profesionale
5. Fii atit specialist cit si generalist,creaza-ti un portofoliu de abilitati ale
carierei.Investirea intr-un singur domeniu te poate face inflexibil si vulnerabil

45
 6. Cauta posibilitati,cauta posturi care permit evidentierea clara a competentei
personale. Capacitatea de a preciza convingator modul in care munca proprie adauga
valoare si satisface diversi beneficiari din interior si exterior ajuta in negocierile cu seful
ierarhic.
7. Pregateste un plan de rezerva si fii gata sa reactionezi daca,intr-un context
oarecare ,postul tau devine redundant.
8. Mentine-te in forma financiara si psihica in ciuda elementelor de stres care
intervin in momentele dificile ale carierei

Poate organizatia facilita o cariera elastica?

Indivizii au rolul principal in gestiunea propriei cariere;totusi organizatiile trebuie sa le fie
parteneri.
Initiativele de sprijin pentru cariere elastice cuprind:
1. Programele de planificare a carierei.Ele ajuta angajatii:
• sa-si identifice nevoile,obiectivele,valorile si alte caracteristici personale
• sa identifice oportunitatile interne si externe
• sa armonizeze preferintele si punctele forte ale individului cu alternativele viabile de
cariera,etc
2. Consultanta in domeniul carierei.
Acesta are scopul de a-i ajuta pe angajati sa analizeze alternativele si sa ia decizii in
cariera.De cele mai multe ori,consultanta se asigura de specialisti din interiorul
organizatiei dar pentru situatii complexe si pentru a asigura confidentialitatea ,se recurge
uneori la consultanta externa.
3. Sisteme de informatii despre cariera,sisteme care sa asigure si sa prelucreze
informatii privind piata muncii,calificarile minimale pentru posturi importante,etc.
4. Cunoasterea si evaluarea abilitatilor.
Cunoasterea abilitatilor este procesul de identificare a nivelelor de competenta cerute
pentru posturile cheie in domeniu.Evaluarea clara a performantelor si feedback-ul ii
ajuta pe angajati sa inteleaga in ce masura pregatirea lor satisface exigentele diferitelor
rute de cariera.
5. Informarea personalului cu privire la directia strategica,la rezultatele economice
ale organizatiei ,la pozitia detinuta in raport cu liderii din domeniu
6. Sprijin extins pentru educatie si instruire pentru ca flexibilitatea cere educatie
continua
7. Flexibilitatea locului de munca, ca o prima conditie a flexibilitatii angajatului

2. Stringerea datelor- o privire retrospectiva:

1. Identificati-va tiparele, tendintele sau preferintele, tinind cont totusi ca acestea evolueaza
continuu pe masura ce se parcurg diferitele etape ale vietii si carierei
– Analizati-va viata si munca pina in acest moment si notati-va amintirile placute si ce
sentimente ati avut
– Notati pentru fiecare situatie: unde erati, ce faceati, cine mai era prin preajma, cum v-ati
simtit, care au fost rezultatele
– Notati:circumstantele, cunostintele si aptitudinile de care ati avut nevoie ,
– Rolul si responsabilitatile dvs , tipul de activitate implicat, mediul de lucru si conditiile
existente, relatiile de la locul de munca
2. managementul carierei inseamna in egala masura atit dezvoltare proprie cit si transferarea
dintr-un post in altul sau dintr-o organizatie in alta
– preferati sa lucrati cu lucruri/informatii sau cu oamenii?
– Ce munca vi se potriveste:
i. Munca de rutina/ lipsa toala de rutina
46
 ii. Concentrare pe obiective/ spectru larg
iii. Rezultate imediate/ rezultat pe termen lung
iv. Gindire/ obtinerea de rezultate
v. Initiative/ reactie la ideile celorlalti
vi. Munca in echipa/ munca individuala
vii. Munca sub presiune/ munca relaxata
viii. Intuitie/ analiza
ix. Organizatie mare/ organizatie mica
x. Comunicare/ ascultare
xi. Planificare/ asumare de riscuri
o Ancorele carierei –Schein (1978)
– Urmeaza o identificare a ancorei care ni se potriveste deoarece felul in care
cineva isi priveste munca depinde de valorile, preferintele si conceptiile sale
– Se refera la diferitele valori esentiale impartasite de oameni si care le domina
atitudinea fata de cariera
– Oamenii incearca sa gaseasca un mod de viata care sa fie in concordanta cu
valorile pe care le socotesc „cele mai importante”
–
– Schein a identificat 8 ancore ale carierei si chiar daca nu ne putem incadra prea
clar intr-una sau alta din categoriile de mai jos, aceasta clasificare ofera idei utile:
1. Competenta tehnica/functionala
o Oamenii dominati de aceasta „ancora” sunt talentati, le place sa fie
considerati experti in domeniul lor, au un puternic simt al identitatii
derivat din continutul muncii lor si se straduiesc sistematic sa-si dezvolte
si sa-si inmulteasca aptitudinile
2. Competenta manageriala generala
o Oameni care tind sa considere ca specializarea ar fi o capcana si ca este
important sa se familiarizeze cu cit mai multe domenii functionale
o Ei dobindesc aptitudini si cunostinte valabile in intreaga companie sau
chiar ramura
o Motivatiile lor esentiale sunt perspectivele de a obtine posturi de
conducere, venituri mari, niveluri inalte de responsabilitate si de a fi parte
la succesul organizatiei lor
3. Autonomia /independenta
o Din aceasta categorie fac parte oamenii carora le este foarte greu sa se
supuna regulilor impuse de altii, procedurilor, programului de munca,etc
o Acestia prefera sa actioneze in modul lor propriu, in ritmul lor si la
standardele stabilite de ei
o Nu accepta sa amestece problemele de la serviciu cu cele din viata lor
particulara, asa ca prefera sa-si cladeasca singuri o cariera independenta,
in conditiile pe care si le pun singuri
o Ei pot alege o munca mai modesta, decit sa renunte la autonomie si
independenta
4. Securitatea/ stabilitatea
o Oameni care au mare nevoie de siguranta, de certitudine si de
previzibilitate
o Acestia prefera locuri de munca in organizatii foarte stabile, in care nu se
fac disponibilizari
o Acesti oameni tind sa se identifice cu propriile lor posturi si cariere
o Nevoia lor de stabilitate le limiteaza alternativele in alegerea carierei
5. Creativitate si spirit intreprinzator
o Unora le place sa creeze noi organizatii, noi produse sau noi servicii, care
sa poata fi identificate cu propriile lor contributii

47
 6. Dedicarea fata de un tel nobil
o In aceasta categorie intra cei care se angajeaza in anumite munci numai in
virtutea unor principii pe care le slujesc
o Ei sunt adesea mai interesati de aceste valori esentiale decit de
aptitudinile cerute de munca lor
7. Provocarea in sine
o Sunt oameni care isi definesc succesul in functie de capacitatea lor de a
dobori obstacole care par de netrecut ori de a gasi solutii la probleme
aparent insolubile-pentru ei, succesul este o victorie
o Unii din aceasta categorie sunt atrasi de dificultatea muncii, altii de
competitie si de relatiile interpersonale care se stabilesc
8. Stilul de viata
o Pentru acesti oameni cariera trebuie neaparat sa fie complet integrata
propriului lor stil de viata
o Ei cauta sa obtina un echilibru intre nevoile lor personale, ale familiei si
ale carierei
o Cei din aceasta categorie se indreapta spre organizatii in care se manifesta
respectul pentru problemele personale si familiale ale angajatilor
Analiza
– se urmaresc doua scopuri:
o primul este sa va ginditi la propria cariera ca la un intreg si nu
doar pina la urmatoarea etapa
o al doilea este de a va stimula identificarea in timp a pasilor pe care
doriti sa-i faceti
deoarece adesea oamenii adopta o abordare pasiva a carierei lor, reactionind de
indata ce se iveste o oportunitate sau o problema.
 Adaptabilitate si flexibilitatea sunt importante, dar acestea trebuie incadrate
in strategia dvs pe termen lung si in analiza atuurilor si deficientelor proprii

3. Identificarea obiectivelor
 Puneti-va urmatoarele intrebari:
1. cum ati obtinut postul actual?
2. ce aptitudini si experienta aveati la vremea respectiva?
3. ce post sau pozitie ati dori peste 5 ani sa obtineti? Dar peste 10?
4. ce aptitudini, experienta, calificari va trebui sa dobinditi pentru atingerea obiectivelor
stabilite la pt.3?
5. ce doriti sa realizati in urmatorii 3 ani?
6. care este urmatorul pas si cind ar trebui sa-l faceti?
7. 2-3 masuri pe care ar trebui sa le luati ca sa urmati traiectoria stabilita pentru cariera
dvs?
8. ce alte alternative de cariera v-ar satisface?

o Raspunzind la aceste intrebari, ajungeti sa va ginditi la planificarea carierei:cind

anume veti fi dobindit suficienta experienta si aptitudini ca sa infruntati
provocari noi si sa va definiti miscarile pe care trebuie sa le faceti ca sa va
atingeti obiectivele profesionale
o Puteti avea drept scop doar sa va pastrati atuurile care va sunt de folos la locul
actual de munca sau in organizatia in care lucrati acum, dupa cum puteti sa
treceti intr-o alta munca
- Analizati-va in mod critic atuurile si deficientele pentru a va putea gindi la masurile
pe care sa le luati in vederea atingerii obiectivelor
1. daca ati fi pe lista de propuneri pentru ocuparea uneia dintre pozitiile la care aspirati,
care ar fi atuurile dvs?
2. care ar fi punctele dvs slabe?
3. ce experienta ar trebui sa cistigati?
4. ce calificari ar fi nevoie sa obtineti?
5. ce aptitudini trebuie sa mai dobinditi?

48
 6. ce cunostinte trebuie sa mai dobinditi?
7. cu cine trebuie sa va mai dezvoltati relatiile de munca?
8. ce alte masuri v-ar ajuta?
Odata identificate aptitudinile si experienta utilizate in prezent sau care v-ar fi
utile in viitor ,veti putea sa vi le dezvoltati astfel incit sa va sporiti sansele pe
piata muncii si capacitatea de a va indeplini obiectivele din cariera

4. Intocmirea planului
o Alcatuiti un plan de masuri care sa va ajute sa inaintati in cariera
o Utilitatea unui asemenea plan de cariera depinde de cit de realiste si sincere
sunt raspunsurile dvs
o Este important sa va pastrati simtul perspectivei, admitind ca unele schimbari
necesita timp
o Fiti obictiv in aprecierea eforturilor si obligatiilor pe care va trebui sa vi le
asumati atit in ceea ce va priveste, cit si in relatiile cu ceilalti-din familie sau
de la locul de munca
5. Surse de ajutor si sfaturi
- Familia si prietenii
o Sprijinul familiei pentru planurile dvs de schimbari in cariera este esential,
deoarece ceea ce faceti o afecteaza direct si in mai multe feluri
o Membrii familiei va pot oferi si alte perspective, atit asupra optiunilor pe care
le aveti, cit si asupra aptitudinilor si intentiilor dvs
- Consultantii
o Exista firme specializate in recrutarea si selectia personalului, care adesea
accepta sa poarte discutii cu cei aflati in cautarea unei slujbe sau va pot
include in baza lor de date
o Puteti afla ce posturi sunt disponibile, in ce fel de organizatii din domeniul
dvs de interes si care este nivelul calificarii si experientei care se solicita
acolo
o Exista apoi consultanti specializati in analiza carierei, de la care puteti obtine
sfaturi si informatii in schimbul unei taxe
- Asociatiile profesionale
o Pot fi surse de sfaturi folositoare cu privire la nivelurile de calificare cerute,
la posibilitatile de cariera si la contactele utile
o Daca planul dvs de cariera presupune obtinerea de atestate, certificate sau
diplome, incercati sa va adresati si colegiilor sau universitatilor, care ar putea
oferi asemenea servicii de consultanta
- Colegii cu mai multa experienta
o Sunt capabili sa va ofere cunostinte si idei folositoare cu privire la cariera
o Puteti gasi un mentor si in afara locului de munca: un fost coleg de munca,
un profesor, fost coleg de scoala, etc
- Angajatorul
o Desi au disparut carierele ordonate ca niste trepte, exista inca multe
organizatii care joaca un rol important in evolutia profesionala a angajatilor
o Exemple de actiuni:
 Trimiterea angajatilor la centre de evaluare si perfectionare, care
folosesc o gama larga de instrumente psihometrice si de evaluare,
menite sa-i ajute pe oameni sa se dezvolte si sa-si planifice cariera
 Organizarea de workshopuri despre managementul carierei si
programele de instruire asociate
 Analize periodice privind performanta si dezvoltarea carierei
angajatilor, efectuate de managerii acestora
- Propria experienta

49
 o Cel mai bun mod de a intelege ce presupune postul la care aspirati este sa
faceti munca respectiva sau sa lucrati cu cineva care o efectueaza
o De regula, asa ceva se poate face doar la inceputul carierei, dar daca va
planuiti o schimbare radicala a carierei, este va ginditi si la acest aspect
6. Vindeti-va bine!
- Dupa gasirea unui post sau organizatie care sa va convina, trebuie sa-i convingeti pe
cei de acolo sa va angajeze
- CV si scrisoare de intentie adecvate (concentrati-va asupra realizarilor care au
relevanta pentru postul pe care vi-l doriti si argumentati-le cu date concrete
- Dupa obtinerea postului dorit trebuie sa incercati sa intelegeti cultura organizatiei
respective (felul in care se lucreaza acolo si motivele pentru care se lucreaza asa)
pentru a va putea adapta la noul post
 Va pot ajuta aptitudinile interpersonale, receptivitatea la elementele culturale, intelegerea
valorilor si opiniilor celor cu care veti lucra
 Claditi relatii eficiente cu colegii noi pentru inlatura suspiciunea cu care sunteti privit la
inceput
- Este important sa intelegeti cum functioneaza structurile de putere in organizatie, atit
cele formale, cit si cele informale, ca si locul pe care il ocupati in cadrul acestora
- Idei cheie –cum sa va “vindeti “ dupa ce ati intrat in organizatie
- Fiti cit mai bine informati in domeniul dvs. de specialitate
- Incercati sa participati la actiunile de socializare ale organizatiei
- Pastrati-va calitatea de membru in asociatiile profesionale,
- Patrunderea in retelele de contacte existente atit in organizatie cit si in afara ei,
- Proiectati-le celorlalti o imagine pozitiva si o atitudine pozitiva
- Formati-va o retea de contacte
- Cunoasteti-i pe toti cei care ocupa posturi sau care au atributii ce prezinta interes pentru dvs.
- Aflati cit mai multe despre intreaga activitate a organizatiei, inclusiv sub aspect financiar,
- De indata ce v-ati stabilizat pozitia, gasiti un rol si in cadrul comunitatii locale,
- Oferiti-I organizatiei ceea ce doreste
- Fiti cit mai eficace cu toata lumea-colegi sau clienti
- Invatati sa lucrati cu managerul dvs.Ajustati-va conduita astfel incit sa puteti cladi cu el o relatie
eficienta, dar fara sa sacrificati prea mult din imaginea si valorile proprii.

Procesele de invatare si dezvoltare

• Procesul de invatare pentru manager
 Definitii:
- “Definitia invatarii ca proces de transmitere a cunostintelor a incetat sa mai fie functionala; invatarea
trebuie definita mai degraba ca un proces de investigare ce are loc pe intreg parcursul vietii. Si astfel, cea
mai importanta forma de invatare dintre toate-atit pentru copii, cit si pentru adulti- este invatarea modului
in care trebuie sa invatam, adica dobindirea aptitudinii pentru a investiga noi insine” (Kowles,1980)
- “Perimarea rapida a cunostintelor si cresterea sperantei de viata arata clar ca devine mai putin probabil ca
aptitudinile invatate in tinerete sa fie relevante la o virsta mai inaintata” (Toffler,1970)”
- “Invatarea pe tot parcursul vietii inseamna o crestere autodirectionata.Inseamna sa te intelegi pe tine insuti
si sa intelegi lumea. Inseamna sa dobindesti capacitati si atuuri noi- singura bogatie adevarata pe care nu poti
sa o pierzi niciodata. Inseamna sa investesti in tine insuti. Invatarea pe tot parcursul vietii inseamna bucuria
de a descoperi regulile dupa care functioneaza fiecare lucru, incintarea de a intelege frumusetile noi ale
lumii, placerea de a crea ceva, singur sau impreuna cu altii” (Gross,1977)
- “Invatarea pe tot parcursul vietii inseamna procesul prin care oamenii isi dezvolta continuu cunostintele,
capacitatile si aptitudinile pe tot parcursul vietii lor” (Lifelong Learning Project, 1978)
- “Invatarea managementului este un domeniu care tine atit de practica profesionala, cit si de investigarea
teoretica si are in centrul ei legarea acestor doua zone de activitate intr-un mod care sa le faca sa evolueze
impreuna. Practica profesionala completeaza teoria invatarii managementului, iar cunostintele teoretice
completeaza activitatile practice” (Burgoyne&Reynolds, 1977)

 Idei importante:

50
 - procesul de invatare este continuu, pe tot parcursul vietii,
pentru dobindirea flexibilitatii ocupationale datorita schimbarilor rapide in cadrul
organizatiei si in mediu
- responsabilitatea pentru invatare apartine individului si
se realizeaza cu resurse proprii si pe timpul propriu
- invatarea imbraca mai multe forme
- printr-un proces de incercari si erodari succesive avind
grija ca urmarile erorilor sa nu fie grave
- printr-un proces formal ,din carti sau in prezenta unui
profesor
- prin observatii si ascultare
- din practica, lucrind alaturi de un coleg experimentat
-
 Acronimul MIA-gruparea tipurilor de invatare in 3 categorii
- M -invatarea prin memorare (exemplu: o limba straina)
- I -invatarea prin intelegere (exemplu: o analiza financiara)
- A -invatarea prin actiune (exemplu:operarea unui nou software)

 Caracteristici ale procesului de invatare la adulti (Knowles,1980)

– Invatarea este independenta; preferati sa aveti controlul asupra a ceea ce invatati si
asupra modului in care invatati
– Invatarea se bazeaza pe experienta: adultii constata ca pot folosi in studiu propria lor
experienta
– Invatarea aplicata: adultii sunt mai interesati sa invete lucrurile care le par direct
relevante sau urgente pentru munca lor
– Invatarea orientata spre un scop: adultii sunt mai interesati sa invete atunci cind au
nevoie sa inteleaga ceva mai bine sau sa actioneze altfel.
Managerii invata din propria lor experienta si aplicind ceea ce invata la problemele curente
 Ciclul de invatare din experienta (Kolb si Fry, 1975)

Experienta concreta
Faceti ceva si asteptati
rezultatul/feedback-ul

Testarea Observarea/Reflectia
Incercarea practica a Analiza si reflectarea
ideilor in lumea reala experientei

Conceptualizarea
Crearea de modele,
concepte, teme

- Modelul prezinta invatarea ca pe un proces ciclic, cu 4 etape:

• Experienta concreta –momentul in care admiteti ca exista ceva ce nu intelegeti sau
pe care aveti nevoie sa-l intelegeti mai bine
51
 • Reflectia – o gama de activitati asociate descoperirii- observarea, stringerea de
informatii, reflectarea asupra experientei si asupra problemelor ridicate
• Conceptualizarea- momentul in care incepeti sa va formati unele idei care pot
explica ceea ce incercati sa intelegeti
• Testarea- momentul in care decideti in ce masura ati reusit intr-adevar sa intelegeti
ceva si daca ideile dvs se aplica intr-un cadru practic
- Kolb si Fry sustin ca reflectarea asupra propriei experiente este ceea ce ne conduce la
o intelegere mai buna a lumii din jurul nostru. La rindul sau, aceasta ne duce la crearea
sau intelegerea conceptelor, a modelelor si teoriilor in lumea reala, ne sporim experienta
si gasim oportunitatea de a reflecta asupra ei. Testarea ne pregateste sa ne rafinam
gindirea, reluind acest ciclu de mai multe ori.
- Diagrama ciclului de invatare pune accent egal pe fiecare etapa.
 Stilurile de invatare (Honey si Mumford, `80)

Activii
Experienta concreta

Pragmaticii Reflexivii
Testarea Observarea/Reflectia

–
– Teoreticienii
Fiecare dintre noi avem unele preferinte fata de un stil sau altul de invatare
– Conceptualizarea
Scopul clasificarii realizate de Honey si Mumford este de a-i ajuta pe oameni sa identifice stilul
in care pot invata cel mai vine
• Activii:
– « incerc orice, macar o data »
– Atitudine deschisa
– Se implica deplin in experiente noi
– Nu se remarca prin prudenta si detesta activitatile plictisitoare
– Le plac “crizele” de scurta durata,provocari rapide, probleme dificile si noi,
brainstorming-ul si cautarea de solutii
– Nu sunt buni la implementare, consolidare sau orice actiune ce necesita efort sustinut
– Sunt sociabili si le place sa fie in centrul atentiei
• Reflexivii:
– « am nevoie de timp ca sa reflectez asupra acestui lucru »
– Sunt meditativi si precauti
– Prefera sa adune cit mai multe informatii,sa analizeze inainte de a lua o decizie
– Prefera sa-i observe pe ceilalti in loc de a lua parte activ la actiune
– Sunt mai retrasi in timpul discutiilor
– Intervin in discutie doar cind ceea ce se discuta le este clar
• Teoreticientii:
– « cum reiese asta din ceea ce am avut noi pina acum »
– Abordeaza orice problema in mod logic, pas cu pas,
– isi adapteaza si integreaza observatiile in teorii complexe,dar coerente
– Le place sa analizeze si sa sintetizeze, sa stabileasca criterii de baza, principii, teorii si
modele
– Sunt adeptii obiectivitatii rationale
– Nu se simt bine daca se confrunta cu ceva care nu se potriveste cadrului lor teoretic

52
 – Resping subiectivismul, incertitudinea, gindirea laterala si superficialitatea.

• Pragmaticii:
– « Ce presupune asta in practica ? »
– Ideile noi le accepta cu conditia sa le poata pune in aplicare
– Le place sa puna lucrurile in miscare
– Sunt increzatori in actiunile novatoare
– Ii supara discutiile in care scopul sau directia nu sunt precizate
– Se simt provocati in egala masura de probleme si oportunitati
– Sunt convinsi ca intotdeauna exista metode mai bune de a realiza ceva.

Observatii :
– Fiecare are preferinte pentru un anume stil de invatare –preferinte care pot diferi de la o
persoana la alta
– Fiecare dintre noi incercam adesea sa avem de-a face numai cu cei care au un mod de
gindire similar- pentru ca ne este mai comod
– Ca manager este important sa puteti admite deosebirile de opinii si sa va asigurati ca
orice problema pusa in discutie este analizata din mai multe puncte de vedere
– Modul de gindire care va ajuta sa va pastrati o imagine de ansamblu si sa priviti toate
fatetele unei anumite situatii se numeste « gindire critica ».
– Gindirea critica
• este un mod de a gindi care se bazeaza pe cautarea de abordari alternative si
pe comparatii.
• Aceasta poate implica identificarea diferitelor trasaturi alternative ale unui
subiect sau ale unei probleme, astfel incit sa poata fi comparate cu ale
subiectelor sau problemelor din situatii similare.
• Aici poate fi vorba de crearea unor cadre de gindire diferite sau chiar de
optiuni diferite, incit sa se poata face asemenea comparatii
• Un cadru de gindire are valoare daca este mai cuprinzator decit al
procedurilor uzuale, de zi cu zi
– Practica reflectiei va cere sa va analizati experienta, proces inlesnit de modelele pe care
le folositi si pentru a recunoaste tiparele pe care le adopta fenomenele in dinamica lor

Recomandarile lui Cameron (1994)

o pentru dezvoltarea stilului activ de invatare:
– Faceti cel putin o data pe saptamina ceva ce nu va sta deloc in caracter
– Fortati-va sa va fragmentati ziua, trecind deliberat de la o actiune la alta
– Straduiti-va sa iesiti mai mult in evidenta la sedinte
• Interveniti in primele 10 min.
• Oferiti-va sa moderati sedinta
• Oferiti-va sa faceti o prezentare
– Incercati sa ginditi cu voce tare; cind rezolvati o problema rostiti in fata unui coleg
prima idee care va vine in minte
o pentru dezvoltarea stilului reflexiv de invatare:
– In timpul sedintelor, straduiti-va sa observati comportamentul si interactiunile si
incercati sa analizati ceea ce se intimpla.
– Tineti un jurnal si reflectati in fiecare seara asupra evenimentelor zilei si asupra a
ceea ce ati invatat
– La urmatorul LNT pe care trebuie sa-l scrieti cautati perfectiunea
– Oferiti-va sa studiati un subiect care prezinta interes in munca echipei dvs. si
investigati-l cit mai profund.
– Inainte de a lua o decizie sau de a incepe o actiune, intocmiti o lista de argumente
pro si contra, analizind cit mai sistematic rezultatele si efectele posibile.

53
o pentru dezvoltarea stilului teoretic de invatare:
- Petreceti 30 min. pe zi citind ceva dificil si teoretic, incercind sa analizati si sa evaluati
argumentele din textul respectiv
- Gasiti o situatie complexa la locul de munca si analizati modul in care a evoluat si ce s-
ar fi putut face altfel
- Inainte de a lua o masura, clarificati-va obiectivele si structurati situatia pentru a-i
determina efectele cu mai mare certitudine
- Cautati inconsecventele, ipotezele nejustificate si punctele slabe din argumentele
celorlalti
- Invatati sa puneti intrebari iscoditoare, insistind pina primiti un raspuns clar si logic.
o pentru dezvoltarea stilului pragmatic de invatare:
- Cind discutati despre o problema, aveti grija sa nu incheiati discutia fara a stabili un
plan de actiune
- Aplicati in practica cit mai multe tehnici dintre cele invatate
- Daca se poate, cereti parerea unor experti sau a unor colegi despre felul in care ati
aplicat tehnica respectiva
- Incercati sa construiti ceva singur

BZT 631 – Volumul 2: CONTROLUL MANAGERIAL

Cuprins
Secţiunea 1 Planificare şi control
1.1 Introducere
1.2 Procesele raţionale de planificare şi control
1.3 Cum putem face faţă complexităţii?
1.4 Rezumat
Secţiunea 1 are două capitole principale. În primul, vom prezenta principalele teorii care stau la baza proceselor de
planificare şi de control. În al doilea ne vom referi la felul cum trebuie abordate problemele care apar şi care pot
ameninţa reuşita planurilor dumneavoastră. Capitolul se încheie cu o activitate care are menirea să vă ajute să
verificaţi cât de bine aţi înţeles ideile prezentate în această secţiune şi să evaluaţi valoarea lor practică.

Secţiunea 2 Elaborarea deciziilor

2.1 Introducere
2.2 Deciziile pe care le ia un manager
2.3 Abordarea structurată a elaborării deciziei
2.4 Limitările abordării structurate
2.5 Instrumente utile în procesul decizional
2.6 Rezumat
Secţiunea 2 este împărţită în patru capitole principale. Primul se referă la mecanismele prin care managerii îşi
elaborează deciziile. Următorul se referă în detaliu la abordarea structurată folosită în procesul decizional. Sunt
discutate apoi limitările impuse de această abordare. În sfârşit, vi se vor prezenta câteva tehnici utile care să vă ajute
în elaborarea deciziilor şi în soluţionarea creativă a problemelor cu care vă confruntaţi.

Secţiunea 3 Monitorizarea şi evaluarea

3.1 Introducere
3.2 Exercitarea controlului: monitorizarea
3.3 Exercitarea controlului: evaluarea
3.4 Conceperea unui proces formal de evaluare
3.5 Câteva aspecte de luat în considerare
3.6 Rezumat
Secţiunea are patru capitole principale. Primele două analizează pe îndelete procesele de monitorizare şi de evaluare.
Următorul descrie felul în care se concepe o evaluare formală. Ultimul capitol ia în discuţie câteva probleme frecvent
întâlnite în evaluare, de natură să-i afecteze rezultatele. De-a lungul acestei secţiuni, ori de câte ori ne vom referi la

54
organizaţia dumneavoastră, putem face de fapt trimitere la echipa, proiectul sau unitatea de producţie faţă de care
aveţi responsabilităţi manageriale.

Secţiunea 1 Planificare şi control

Cuprins
1.2 Procesele raţionale de planificare şi control
1.3 Cum putem face faţă complexităţii?
Rezumat
Am arătat cum putem pune în aplicare componentele planificării şi controlului din bucla de control, folosind câteva
instrumente specifice. Am insistat pe faptul că, deşi tehnicile prezentate au o importanţă vitală pentru un planificator,
nici atenţia faţă de oameni nu este mai puţin importantă.Puteţi deja să aplicaţi conceptul buclei de control la
activitatea dumneavoastră şi să folosiţi ideile respective pentru a vă îmbunătăţi eficacitatea managerială. Aveţi acum
o idee mai clară despre implicaţiile umane şi organizaţionale ale planului dumneavoastră şi puteţi lua măsuri care să
vă ajute să evitaţi problemele potenţiale. Sunteţi, de asemenea, în posesia unui repertoriu util de tehnici, instrumente
şi idei privind procesul de planificare, pe care le puteţi aplica în viitorul dumneavoastră proiect.
Puncte cheie
• O bună parte din activitatea managerială se desfăşoară conform modelului buclei de control, care are patru etape:
1. fixarea obiectivelor;
2. întocmirea şi implementarea planului;
3. monitorizarea;
4. luarea de măsuri pe baza rezultatelor obţinute.
• Obiectivele trebuie să fie SMART: Specifice, Măsurabile, Acceptate, Realiste şi cu Timp precizat.
• Activitatea de planificare poate fi îmbunătăţită prin folosirea unor instrumente ca:
- hărţile mentale;
- diagrama de descompunere a activităţii;
- diagrama Gantt (cu bare);
- analiza de reţea / a drumului critic;
- lista fazelor cheie.
• Tehnicile formale şi informale de monitorizare pot avea ca rezultate urmarea aceluiaşi curs de acţiune, schimbarea
planului sau revizuirea obiectivelor.
• Analiza problemelor potenţiale şi planificarea opţiunilor alternative pot ajuta managerul să anticipeze şi să se
protejeze de problemele neprevăzute din timpul implementării unui plan.
• Buna comunicare este esenţială pentru realizarea la termen a proiectelor complexe, care au mai multe faze sau în
care se desfăşoară în paralel mai multe activităţi.
• Este esenţial să se acorde atenţie oamenilor – în sensul consultării şi identificării suporterilor şi adversarilor
potenţiali.

55
CONCEPTE EXPLICATE

Bucla de control

1
Revizuirea Fixarea
obiectivelor obiectivelor

4 Ajustari aduse activitatii 2

Luarea de Planificarea,
masuri pe baza identificarea unor
monitorizarii jaloane si executarea
activitatilor
Nu intervenim

3
Monitorizarea
desfasurarii
activitatii

o Existenta teoriei rationale a planificarii si controlului este ilustrata prin „bucla de control”
o Panificarea este procesul prin care se stabileste ce anume trebuie facut si cum
trebuie facut in vederea indeplinirii unor scopuri (etapele 1 si 2)
 Planificarea cuprinde:
• Fixarea unor obiective clare
• Identificarea sarcinilor care trebuie executate
• Corelarea sarcinilor cu oamenii si resursele existente
• Trasarea unui program de lucrari care sa raspunda exigentelor
managerului
o Controlul este procesul prin care ne asiguram ca activitatile olanificate se desfasoara
in directia obtinerii rezultatelor scontate (etapele 3 si 4)
 Controlul:
• Monitorizarea desfasurarii lucrarilor
• Revizuirea planului conform buclei de control
o Procesul buclei de control-planificare (sau replanificare), monitorizare, elaborare de
decizii, etc-se desfasoara continuu, fie prin revizuirea obiectivelor ori a activitatilor, fie pe

56
 baza celor fixate din start. Un proiect poate sa ajunga la final dar, de multe ori, inca inainte
de incheierea lui, poate sa declanseze o problema noua care sa impuna reluarea etapelor
o Planificarea este, totodata un proces de invatare.
o In timpul monitorizarii, cistigam experienta in privinta aprecierii duratei diferitelor
lucrari.
o Invatam ca unele lucruri ne pot crea probleme si folosim experienta capatata astfel la
urmatoarea planificare
o Managerii de proiect cu experienta sunt considerati valorosi deoarece sunt cei care au
reusit sa invete din experienta lor in conducerea proiectelor-planificarea si controlul
lucrarilor- iar informatiile deja capatate le sunt folositoare in fiecare nou proiect in
care sunt implicati
o Desi teoria care sta la temelia planificarii este logica si rationala, contextul in care ne
alcatuim planurile concrete si ni le punem in aplicare este, in acelasi timp, si complex, si
dinamic
o Capacitatea noastra de a ne revolva problemele este limitata
o In mediile si grupurile in care muncim, sunt inerente conflictele si manevrele
politice. Atunci cind o situatie implica emotiile si sentimentele oamenilor, lucrurile
se pot agrava, iar divergenta si opozitia sporesc
o Planul cu care avem de-a face este vazut cu totul altfel de ceilalti-favorabil sau
defavorabil, in functie de interesele lor politice
o Planul poate avea si consecinte pe care nu le-am anticipat

Etapa 1: fixarea obiectivelor

o Se stabilesc obiectivele-sa fie foarte clar ce anume se doreste a fi obtinut
1. Obiective privind rezultatele
 -Ce dorim sa realizam?
2. Obiective privind procesul
 cum anume vom proceda?
o Se fixeaza criterii de masura –conform carora se apreciaza daca s-au atins sau nu
obiectivele
o Obiectivele trebuie sa fie SMART
 Specifice –sa arate clar ce anume trebuie realizat
 Masurabile- sa indice in ce fel va fi masurat rezultatul
 Acceptate- in mod ideal si de catre persoana care trebuie sa indeplineasca
obiectivul si de cei care vor fi afectati de rezultate
 Realiste- obiectivele sa poata fi indeplinite in limitele impuse de conditii si in
acord cu alte obiective
 Timp precizat – sa specifice un termen potrivit pentru obtinerea rezultatului

Etapa 2: planificarea, identificarea unor jaloane si executarea activitatii

1. Identificarea sarcinilor ce trebuie executate
Tehnici utile :
o harta mentala
 numita si diagrama-păianjen, fiindca este radiala si ramificata ca o pinza de
păianjen- plaseaza ideea sau subiectul principal al planului in mijlocul
paginii, de la care sunt trasate ramuri catre fiecare dintre subiectele secundare
sau problemele asociate.
 Fiecare dintre subiectele secundare are si el ramificatii catre propriile sale
derivatii ori probleme asociate.
 O harta mentala ajuta la desfasurarea si reprezentarea unei anumite probleme
si ramificatiile ei in felul in care intelege persoana care o realizeaza
 Un tip de harta mentala este diagrama spray
o Diagrama de descompunere a lucrarilor
57
  Defalca in parti componente proiectul care trebuie planificat
 Incepeti prin a scrie denumirea lucrarii globale, iar apoi puneti-va intrebarea
„ care sunt elementele principale ale acestei lucrari?”
 Defalcati-le apoi la fel pe fiecare, una cite una, pe componente, pina la
nivelul de detaliere pe care il gasiti potrivit (la nivelul lucrarilor efectuate de
o echipa sau un lucrator)
 Cind trasati o asemenea diagrama, este bine sa respectati o anumita o
anumita regula de consecventa, in sensul ca sarcinile plasate la un anumit
nivel de defalcare sa aiba o amploare axproximativ egala
 Diagrama prezinta doar activitatile grupate logic fara a face vreo referire la
succesiunea lor

Exemplu:
Proiect-scrierea unei carti

Scrierea unei carti

Cercetari de teren Cercetari de biblioteca Redactarea textului

Vizita Vizita Vizita Studiu Studiu Studiu Planul structurii pe capitole

Zona A Zona B zona C Sub. A Sub. B Sub. C

Schita Schita Schita

Partea Partea Partea
Defalcare pina 1 2 3
la nivelul dorit

Cap. 1
Cap.2
2. Reprezentarea in timp a activitatilor si programarea succesiunii lor ,creând etc astfel un
document formal de planificare
Tehnici:
 Diagrama Gantt
o Este o tehnica de planificare secventiala a activitatilor indicand durata
acestora.Ca metoda ,contine practic doua faze.Prima faza prevede
descompunerea programului general de schimbare in sarcini individuale,pentru
care se poate estima un interval de realizare.A doua faza cuprinde aranjarea
etapelor respective intr-o succesiune logica,ceea ce permite estimarea intervalului
de timp necesar finalizarii intregului program .
o Pe grila se listeaza activitatile una sub alta in lungul marginii din
stinga a paginii
o Se alege o scala temporala care se reprezinta pe orizontala in partea
de sus a foii
o In dreptul fiecarei lucrari se traseaza o bara orizontala pe intreaga
durata a realizarii ei- lungimea barei este proportionala cu durata lucrarii, iar
pozitia pe orizontala a barei indica datele de incepere si de incheiere a lucrarii

58
 • Poate fi utilizata la orice nivel al procesului de planificare-de la schita de
ansamblu pana la programarea activitatilor individuale
Este utila atat pentru planurile foarte complexe cat si pentru cele mai simple.
Pentru activitatile complexe fiecare bara din diagrama poate fi descompusa in
activitati componente reprezentate intr-o alta diagrama. Este utila cand trebuie
comunicate activitatile,ordinea lor si timpul necesar pentru fiecare.Programarea
operatiunilor se poate face cu calculatorul ,iar diagramele cu bare sunt integrate
cu analiza drumului critic in planurile foarte complexe.
o Folosirea lor impune participarea,dezbaterea cu persoanele care
urmeaza sa indeplineasca sarcinile respective .
Avantaje:
o este usor de vazut ce lucrari trebuie executate
o este utila pentru activitatea de control: se poate verifica stadiul
proiectului in comparatie cu diagrama
o ofera pe o singura pagina, o imagine de ansamblu asupra muncii
ce trebuie efectuata
o ne ajuta sa le prezentam celorlalti o imagine globala asupra
continutului unui proiect
o un proiect mai complex poate fi descompus in subproiecte
Dezavantaje:
o poate da impresia incorecta ca proiectul este foarte simplu
o nu tine cont de nici o implicatie a consumului de resurse
o nu arata interdependenta intre activitati
o daca se revizuiec activitati in sensul duratelor sau momentului de
incepere/finalizare diagrama trebuie redesenata
o estimarea incorecta a intervalelor de timp compromite intreaga
diagrama
o daca sarcinile sunt slab definite,intervalul necesar finalizarii lor nu
poate fi estimat corect
o daca nu se prevede o rezerva de timp pentru negocierea sau
revizuirea unora dintre aspectele procesului,s-ar putea sa nu mai fie posibila
inceperea unor sarcini ulterioare la datele prevazute in diagrama
o exclud,aparent,eventualitatea unor intarzieri (apare pericolul de a
gandi astfel cu adevarat)
o nu se evidentiaza clar faptul ca personalul poate executa mai
multe sarcini simultan
Exemplu:
Diagrama Gantt a principalelor sarcini in vederea pregatirii unei conferinte
IAN FEB. MAR. APR. MAI IUN. IUL. AUG. SEP. OCT

Planificarea si consultarea preliminara

Cautare si sponsorizare
Discutii cu cei care vor face expunerile,alegere local,etc
Dezvoltarea intregului program
Pregatire promotionala si administrativa
Finalizarea programului si a planului
Publicare si promovare
Primirea confirmarilor
Organizare servicii,furnizori,etc
Pregatirea documentatiei
Finalizarea aranjamentelor
CONFERINTA 59
 • Analize de retea

o Se mai numeste si analiza drumului critic

o Tehnica este valoroasa in managementul proiectelor mari si
specializate
 Conceptul de analiza a drumului critic (ADC) are o larga utilizare , descriind o
familie intreaga de metode de planificare care vizeaza optimizarea procesului de
planificare a operatiunilor in timp.O veti putea intalni sub denumirea de analiza
de retea ,dar,strict vorbind,acesta este un termen mai general , care accepta o
gama mai larga de aplicatii.Se foloseste si termenul PERT , dar acesta denumeste
,de fapt ,o varianta a ADC care ia in considerare precizia in estimarea
intervalelor de timp necesare pentru realizarea diferitelor operatiuni.
 Metodele din aceasta familie incearca sa determine ruta critica in trecerea printr-
un numar mare de operatiuni interdependente.Prin identificarea celui mai lung
interval necesar finalizarii unei succesiuni de operatiuni ,metoda scoate in
evidenta sarcinile individuale aflate pe acest “traseu”.Indeplinirea acestor
operatiuni exact la termen are,prin urmare ,o valoare “critica” pentru succesul
intregului proiect.Aceasta metoda nu numai ca identifica sarcinile critice dar,in
plus ,permite si depistarea diferitelor rezerve de timp care pot fi folosite pentru
finalizarea unor lucrari,inainte de a pune in pericol intregul proiect.
 Pot fi realizate cu pachete software. Programele pe computer nu usureaza decat
efectuarea calculelor,dar nu pot substitui consultarile si negocierile.In cazul
planurilor cu caracter unic,estimarile pot deveni irelevante,daca nu exista un
termen de comparatie,adica o situatie similara produsa deja.Astfel gradul de
incertitudine al oricarui program creste.
o Dintr-o analiza de retea pot fi trase doua concluzii importanta:
• Inceperea unei sarcini sau activitati depinde de realizarea altora
• Un sir de asemenea activitati succesive formeaza o „cale” sau un
„drum”de-a lungul programului de lucru
o Unele dintre aceste drumuri definesc cea mai scurta durata
posibila a proiectului, indiferent de ce se intimpla cu alte activitati; acesta este
drumul critic

o Analiza de retea cu reprezentarea activitatilor pe sageti

- Fiecare activitate este reprezentata de o sageata, a carei
lungime nu are nimic de-a face cu durata ei in timp
- Pe sageata sunt trecute numele activitatii si durata
- Locurile unde se intilnesc sagetile se numesc noduri care
se numeroteaza
- Drumul critic se reprezinta ingrosat

Exemplu: Proiect:
Un echipament hardware trebuie realizat (A1-40 saptamini), testat (A2-20 saptamini) .In paralel cu
activitatile legate de hardware se realizeaza softul (A3-50 saptamini).Dupa ce hardul este testat iar
programul informatic este gata ,se poate trece la testarea sistemului in ansamblu (A4-10 saptamini)

60
• Estimarea celor trei timpuri
• Utila in estimarea duratei ,cu oarecare acuratete ,a unei actiuni , reprezentate
pe diagrama Gantt sau in stabilirea drumului critic atunci cand persoana nu are
suficienta experienta sa o cunoasca exact.
• In primul rand se estimeaza cat ar dura activitatea daca totul ar merge prost
si numarul sanselor de realizare.Apoi se estimeaza cat de mult ar dura activitatea
daca totul merge perfect si numarul sanselor de realizare.In final,se apreciaza cat de
mult ar dura actiunea ,luand in considerare datele concrete pe care le aveti si numarul
sanselor de realizare.
• t=estimarea duratei unei actiuni
t1=durata maxima ,pentru situatia cea mai favorabila
t2=durata minima,pentru situatia cea mai defavorabila
tm=durata medie
a1,a2,am=sansele de realizare
t= (a1t1+a2t2+amtm) : (a1+a2+am)

• Lista fazelor cheie

• Fazele cheie (evenimentele importante)ofera o baza in desfasurarea
planificata a unor lucrari sau proiecte unicat.Principala lor utilitate este ca
precizeaza un cadru general
• Un astfel de plan scoate in evidenta datele la care sunt planificate sa aiba loc
evenimentele cheie,adica importante,si la care trebuie incheiate activitatile care
contribuie la finalizarea lor.Astfel persoanele care raspund de diferitele aspecte
ale evenimentului(publicitate,furnizarea de materiale si servicii,receptia
fabricii,etc) isi pot intocmi propriile planuri in raport cu datele respective si pot
identifica eventualele probleme in indeplinirea lor.
o Constituie un document primar de planificare-ea nu se poate
realiza decit pe baza unui document de planificare mai detaliat, care sa asigure

61
 realismul datelor mentionate (si prezentate conducerii, care va va considera
raspunzator pentru respectarea lor!)

Exemplu:Planul fazelor
cheie privind inaugurarea unei fabrici noi

Versiunea 2-22 iunie 199X Pregatita de AB Catre:RDS,ADN,MNG

Data Eveniment cheie
2 iulie Se tine sedinta planificata
6 iulie Se trimite planul propus
pentru desfasurarea
ceremoniei personalitatii
care va inaugura fabrica
16 iulie Vizite ale ofiterului de
protocol al personalitatii
24 iulie Se primesc comentariile
ofiterului de protocol
27 iulie Receptia fabricii
30 iulie Sedinta de planificare
2 august Receptia generala
6 august Sedinta finala de planificare
13 august Vizita personalitatii
Alte evenimente .
Se primesc rapoarte asupra situatiei proiectului
Se elaboreaza planuri detaliate pentru fiecare departament
Se distribuie in cadrul organizatiei
Se primesc actualizari de la departament
Raportul asupra situatiei constructiei si a utilajelor
Se reactualizeaza costurile
Se primeste proiectul de material publicitar
Se convine asupra acreditarilor de presa
Se confirma planurile pentru receptia oferita
Se confirma lista invitatilor
Se distribuie comentariile
Se comanda materialul publicitar
Se confirma acreditarile pentru presa
Se verifica starea intregului proiect
Verificarea echipamentului
Probe de functionare
Se analizeaza receptia fabricii
Se primesc listele finale de probleme de la departamente
Se revede materialul publicitar
Se revede situatia tuturor problemelor
Se verifica toate costurile

3. Identificarea jaloanelor

o jaloanele pot fi de timp si financiare

o sunt precizate in planul intocmit si cu ajutorul lor ne putem da seama daca inaintam sau
nu catre atingerea obiectivelor stabilite
o lista fazelor cheie ofera o modalitate de identificare a jaloanelor care indica unde trebuie
sa va aflati in fiecare moment din desfasurarea proiectului
o alta modalitate de a identifica jaloanele de urmarire a desfasurarii proiectului este sa
tineti periodic sedinte de analiza a stadiului unde s-a ajuns, comparind realizarile cu ceea
ce ati prevazut in diagrama Gantt
o Exemplu de jalon financiar :la o anumita data, trebuie consumat deja o anumita
proportie din bugetul alocat

In etapele initiale ale planificarii

 Idei importante:
• Procesul buclei de control poate fi privit ca un proces coerent, o succesiune continua si directa a
etapelor in lungul buclei de control: fixarea obiectivelor, planificarea, implementarea,
monitorizarea si revizuirea obiectivelor
• In realitate insa activitatea aceasta cuprinde nenumarate drumuri inainte si inapoi intre diferitele
etape-ceea ce se numeste iteratie
o De exemplu-o prima identificare a activitatilor ce trebuie indeplinite poate sa ridice
intrebari in legatura cu unul sau altul dintre obiective, care vor trebui modificate

62
 o Cind se face legatura dintre activitatile definite si resursele umane si materiale
disponibile, putem constata ca acestea din urma nu ne ajung, asa ca trebuie sa revenim si
sa redefinim activitatile
o Capacitatea de a evalua corect fezabilitatea unui proiect este importanta. Incepem sa ne
dam seama de fezabilitatea obiectivelor alese si a graficului de timp de abia dupa ce
trecem la alcatuirea planului pas cu pas si la aprecierea cantitatii de efort de care avem
nevoie
o In primele faze ale planificarii, s-ar putea sa aveti nevoie sa renegociati unele aspecte
legate de modul in care ati gindit initial proiectul. O astfel de negociere este mult mai
dificil de facut mai tirziu, cind cei implicati se pot deja baza pe faptul ca proiectul se va
incheia la timp si in conditiile promise
o Este intelept sa alcatuiti planul inca dintr-o faza timpurie, ca sa puteti relua din timp
negocierile asupra aspectelor problematice, inainte ca oamenii sa-si fixeze asteptarile cu
privire la rezultate

Tehnici utile pentru a putea face fata problemelor neasteptate

• Analiza problemelor potentiale

o Se intilnescte si sub numele de analiza riscurilor
o Scopul este identificarea si inlaturarea problemelor cu sanse maxime de materializare
o „Ce anume ar putea sa mearga rau in proiectul pe care l-ati planificat?” –este
intrebarea care se afla in miezul acestei metode
o dupa ce identificati ariile care ar putea pune probleme, le puteti explora din punct de
vedere al probabilitatii si impactului , raspunzind pentru fiecare la urmatoarele
intrebari:
 cum anume s-ar putea intimpla asa ceva?
 Cit de serios ar afecta proiectul daca s-ar intimpla asa ceva ?
o Problemele cu probabilitate mica de producere si impact nesemnificatic nici nu justifica
o prea mare atentie
o Problemele cu impact mare si probabilitate mare pot deveni critice si pot afecta reusita
intregului proiect
o Daca se intervine intr-o etapa incipienta, se poate planifica ceea ce trebuie facut pentru a
inlatura sau compensa dificultatile respective
o Se poate interveni aici si cu ideea : ce-ar fi sa ne intrebam „ Ce-ar putea sa mearga
neasteptat de bine?” – nu exista oare si avantaje ascunse si neanticipate in actiunea pe
care o planificam? ; Daca reusiti sa identificati ceva de aceasta natura, s-ar putea sa va
pomeniti cu un sprijin neasteptat din partea celorlalti

• Intocmirea planurilor alternative

o Planurile alternative se refera la ceea ce putem face daca se materializeaza o situatie pe
care nu am prevazut-o
o Reprezinta raspunsuri la intrebari de tipul „Ce-ar fi daca?”
o Planurile alternativa (de contingenta) sunt o resursa manageriala extrem de valoroasa,
mai ales intr-un context in care schimbarile sunt continue
o Planurile alternative pot fi formale sau neformale –managerul decide functie de
conditiile concrete in care lucreaza
o Principalele puncte ce trebuie retinute:
 Notati-va ce resurse suplimentare ar trebui sa obtineti in caz de urgenta
 Identificati in avans termenele care, daca ar fi depasite, ar afecta serios intregul
proiect
 Invatati cit puteti de bine si amanuntit continutul planului propriu. Testati-l cit
este de fezabil, incercind sa-i depistati punctele slabe si locurile in care aveti
rezerve de timp

63
 Informati-i sistematic pe toti cei implicati si tineti-i la curent cu desfasurarea
lucrarilor, astfel incit la aparitia unei probleme sa se poata lua rapid masurile
necesare
 Identificati punctele de rascruce din plan, in care ar fi posibila aplicarea unor
masuri alternative.Ginditi-va si imaginati scenarii posibile pentru fiecare dintre
ele
 Straduiti-va sa invatati din experienta-citeodata plusurile si minusurile aparent
imposibil de prevazut dinainte urmeaza si ele anumite tipare
o Sugestii utile privind abordarea problemelor imprevizibile
 Va sporiti controlul defalcind fiecare sarcina in componente cit mai mici
 Pregatiti-va din timp pentru posibilitatea de a suprapune unele activitati din
plan, daca va trebui sa va luptati pentru respectarea termenului final, dar fiti cu
atit mai atent la comunicarea cu oamenii si la operatiunile de coordonare care
vor fi necesare
 Acordati-va cit mai mult timp de gindire la inceput, daca foriti sa evitati o
sumedenie de probleme mai tirziu
 Invatati din experienta: de exemplu, alcatuiti-va o lista de furnizori sau
consultanti demni de incredere, cu care sa colaborati
 Incercati sa prevedeti unele rezerve de timp inainte si dupa fiecare activitate
programata, pentru a minimiza efectul problemelor care s-ar putea ivi inainte, in
timpul ori dupa finalizarea ei
 Incercati sa trageti orice activitate cit mai in fata posibil.Va vor ramine mai
putine activitati pentru care sa va faceti griji

Respectarea termenelor de predare foarte strinse

o O cale de scurtare a duratei unui proiect este folosirea instrumentelor de planificare
care tin cont de consumul judicios de resurse
 In lipsa unui asemenea tratament al resurselor, analiza de retea si diagramele
Gantt ofera o imagine oarecum rigida asupra desfasurarii activitatii, proclamind
niste termene „absolute” care poate induce in eroare
o Suprapunerea partiala a activitatilor
 Suprapunerea unor activitati inseamna sa le executam macar partial in paralel
 Suprapunerea unor activitati are si alte implicatii: activitati in plus , resurse in
plus
 Presupune un model de comunicare bun intre persoanele implicate in diferite
aspecte ale unui proiect , un flux continuu si complex de informatii
• Mecanismul optim de coordonare depinde de natura activitatilor si de
oamenii implicati- adica de circumstantele proiectului
• Este riscant ca totul sa fie lasat in seama unei singure persoane, care sa
controleze toate interactiunile
• Esential este sa va asigurati ca procesul de coordonare-precum si
raspunderea pentru el-sunt clare de la inceputul procesului

Atentia acordata oamenilor

• Exista putine aspecte care va pot crea mai mult stres si dificultati intr-un proiect aflat in
desfasurare decit situatia in care o persoana implicata vine si va spune: „Noi de ce nu am fost
consultati in privinta asta?” si ajungeti sa fiti obligat sa le invingeti opozitia si sa le recistigati
increderea
• Oamenii se pot opune din diverse motive planului dvs si daca apar si stari emotionale ori amorul
propriu al cuiva, opozitia poate urca la cote extrem de inalte
• Este esential sa se acorde atentie oamenilor-in sensul consultarii si identificarii suporterilor si
adversarilor potentiali
• La inceputul oricarui proces de planificare trebuie sa va puneti urmatoarele intrebari:
o Cine se va bucura de proiectul sau initiativa dvs?- beneficiari, clienti

64
 o Cine se va simti amenintat de proiectul sau initiativa dvs? -adversari
o Pe cine va bazati sa va ajute? -suporteri
• Daca un proiect se repeta la diferite intervale de timp, solutia la aceasta problema capata o
oarecare formularizare , pastrind insemnarile de la primul proiect si intocmind o matrice de
comunicare care sa foloseasca de model pentru urmatoarele
• Chiar si la primul proiect este bine sa va ginditi sa realizati o matrice de comunicare care poate
creste pe masura ce inaintati cu derularea proiectului

• Matricea de comunicare
o se intocmeste din faza initiala a proiectului
o se ajusteaza pe parcursul derularii planului
o cu ajutorul ei se urmareste informarea tuturor celor implicati cu privire la
desfasurarea proiectului la momentul potrivit, avind avantajul ca nu vom mai fi
nevoiti mai tirziu sa-i calmam pe toti cei care ne reproseaza ca nu au fost consultati

Exemplu: Matricea de comunicare pentru etapa initiala a proiectului depozitului de confectii

suporturi
rafturi si
Furnizorul de
marketing
Directorul de

echipament
Furnizori de
depozitului
Managerul
zonal
Managerul
operatiuni
Director

etc

Planul initial x x x x x x
Revizuire plan dupa inspectia la
fata locului
x x x
Alegere tipuri si loturi de
x x x
marfa

Instalare rafturi si suporturi x x

Inceperea aprovizionarii x x x x
-
Etapa 3 : monitorizarea desfasurarii proiectului
 cuprinde monitorizarea implementarii planului si interpretarea informatiilor primite
 este un proces prin care verificati ce se intimpla si sa comparati, la anumite intervale, rezultatele
obtinute in raport cu jaloanele stabilite
 metodele utilizate in acest scop pot fi formale sau informale
o implicare si observare – este important ca managerul sa urmareasca direct ceea ce se
intimpla si sa se arate disponibil sa intervina la cererea colegilor si subordonatilor
o rapoarte periodice –de exemplu predarea unor rapoarte scrise catre conducere la
anumite intervale de timp stabilite
o intrebari si discutii: de exemplu in cadrul sedintelor de proiect sau a vizitelor la locul
efectuarii unei lucrari
o evidentele si statisticile curente: cum ar fi extrasele de buget

Etapa 4 : luarea de masuri pe baza monitorizarii

• monitorizarea desfasurarii unui plan poate dezvalui teoretic ca lucrurile merg asa cum trebuie
• in realitate, este mult mai probabil sa indice ca lucrarea nu avanseaza dupa cum s-a planificat
sau chiar ca obiectivele stabilite initial s-au schimbat
• in urma monitorizarii aveti trei optiuni posibile:
65
 o Sa revizuiti obiectivele
 Se intimpla uneori ca adevarata natura a unora dintre obiective sa devina clara
de-abia dupa ce un proiect avanseaza destul de mult si de aceea modificarea lor
poate fi cit se poate de judicioasa
o Sa modificati continutul activitatilor
 Pentru a compensa abaterile de la plan deja inregistrate
 Aceasta situatie se intilneste frecvent
 In mod tipic, procesul de monitorizare indica aparitia unor intirzieri, ceea ce
urmeaza sa fie facut in continuare se condenseaza sau se urgenteaza ca sa se
poata respecta termenul final de predare.In asemenea situatii, s-ar putea sa fie
nevoie de realocarea resurselor
o Sa mergeti inainte conform planului initial
 O asemenea atitudine este rezonabila daca eventualele devieri aparute fata de
plan sunt foarte mici
• apoi continuam monitorizarea procesului, sa analizam situatia, sa luam decizii si sa
replanificam, daca este necesar, parti din activitate, parcurgind drumul de mai multe ori de-a
lungul buclei de control, pina la finalizarea lucrarii.

Secţiunea 2 Elaborarea deciziilor

Cuprins
2.2 Deciziile pe care le ia un manager
2.3 Abordarea structurată a elaborării deciziei
2.4 Limitările abordării structurate
2.5 Instrumente utile în procesul decizional

66
 Rezumat
Am discutat în această secţiune despre procesele pe care le parcurg managerii când îşi elaborează deciziile. Am făcut
distincţie între deciziile care se iau în problemele de rutină şi cele care trebuie să răspundă unor circumstanţe
deosebite şi am descris o abordare structurată a procesului decizional, care poate fi adoptată într-un spectru larg de
situaţii. Am mai discutat apoi şi despre limitările abordării structurate, prezentând o serie de metode utile pentru
luarea unor decizii şi soluţionarea creativă a problemelor.
În acest moment, puteţi recunoaşte diferitele tipuri de decizii cu care aveţi de-a face şi puteţi alege o metodă potrivită
pentru procesul dumneavoastră decizional. Trebuie să fiţi capabil să urmaţi o abordare structurată menită să vă ajute
să elaboraţi decizii optimale. Pe de altă parte, ştiţi acum de ce trebuie să vă mulţumiţi, în unele situaţii, doar cu nişte
soluţii suficient de bune şi cunoaşteţi câteva tehnici care vă pot folosi în această privinţă. De asemenea, puteţi să
folosiţi o gamă de instrumente care vin în sprijinul procesului decizional şi al soluţionării creative a problemelor.

Puncte cheie
• Se poate face o clasificare a deciziilor în decizii de rutină şi decizii care nu sunt de rutină.
• Un mare număr de decizii pot fi elaborate printr-o abordare structurată care are următoarele
etape:
Etapa 1: identificarea şi definirea problemei;
Etapa 2: fixarea obiectivelor;
Etapa 3: examinarea şi evaluarea opţiunilor şi elaborarea deciziei;
Etapa 4: comunicarea şi implementarea deciziei;
Etapa 5: monitorizarea şi controlul.
• Există şi o versiune a abordării structurate care cuprinde următorii paşi: clarificarea, consultarea,
prelucrarea, comunicarea, verificarea.
• Managerii trebuie să înţeleagă că multe dintre deciziile pe care le iau nu pot decât să satisfacă un
minimum de condiţii.
• Există un mare număr de decizii care nu pot fi elaborate printr-o abordare strict structurată, ci
beneficiază mai degrabă de adoptarea altor metode:
- gândirea laterală;
- brainstorming;
- listele;
- matricele;
- arborele de decizie;
- diagrama cauză-efect.

CONCEPTE EXPLICATE
Decizii
o Hotarare luata in urma examinarii unei probleme ,a unei situatii,etc,solutie adoptata
(dintre mai multe posibile)
o Elaborarea deciziilor este un proces complex, pentru ca trebuie sa se tina seama de
deciziile luate in trecut si de consecintele celor actuale, care vor influenta cu siguranta
contextul celor ce se vor lua in viitor
o Deciziile pe care le ia un manager depind de tipul de organizatie si nivelul de
responsabilitate pe care il are. Prin traditie, deciziile strategice ale organizatiei sunt luate

67
 la nivelul conducerii iar cele care privesc aspectele operationale, la nivelul managerilor
din prima linie si a sefilor de echipa. Aceasta separare incepe sa dispara in multe
organizatii in care structurile ierarhice tind sa se mai estompeze, ori in sectoarele foarte
dinamice ale economiei, unde deosebirile dintre deciziile strategice si operationale sunt
mici
o Deciziile pot fi de rutina = decizii care se bazeaza pe proceduri definite prin
regulamentele si procedurile organizatiei. Multe din aceste decizii pot fi delegate
subordonatilor cu experienta, managerul asumindu-si doar un rol de monitorizare
o Daca nu exista nici o procedura care sa stabileasca ce tip de masuri sa se ia, managerul
trebuie sa-si defineasca el insusi procesul de elaborare a deciziei. El trebuie sa tina cont
de telurile si valorile organizatiei, sa determine ce tip de informatii ii trebuie, sa evalueze
nivelurile posibile de risc si sa decida care dintre nivelurile respective poate fi acceptat
o Unele decizii le luam pentru a preveni aparitia anumitor probleme nu numai pentru
solutionarea celor existente
o Echilibrarea intereselor tuturor partilor implicate-adica gasirea unei solutii care sa fie
satisfacatoare, respectiv suficient de buna, pentru toata lumea- poate constitui o abordare
multumitoare, cu conditia sa nu lase nerezolvate anumite aspecte, care s-ar putea
amplifica in viitor. De multe ori, daca incepe sa mearga rau ceva, este mai bine sa va
confruntati deschis cu problema si sa o rezolvati, decit sa o ascundeti

Abordarea structurata a elaborarii deciziei

o Abordarea structurata care trebuie adoptata in elaborarea deciziilor este o succesiune de
5 pasi:
 Primii trei se refera la componentele procesului decizional
 Ultimii doi se refera la masurile generate prin adoptarea deciziei, ducind, ideal
vorbind, la solutionarea problemei
o Intregul proces, ca si o parte din etapele sale, seamana intrucitva cu bucla de control
Etapa 1 Identificarea si definirea problemei
o Daca este vorba de o decizie de rutina, aceasta poate fi elaborata in cadrul regulilor si
procedurilor instituite in organizatie
o Daca este vorba de o decizie mai deosebita, este important sa incercam sa descoperim
mai intii care sunt natura si amploarea problemei la care se refera
o Trebuie sa fim siguri ca toti cei implicati au aceeasi viziune asupra rezultatelor urmarite.
Odata convenite aceste rezultate, s-ar putea sa nu mai fie nevoie sa se ia o decizie- tot
ceea ce trebuie facut este sa se clarifice telul urmarit
o Drucker (1955) « Cea mai uzuala sursa de erori in procesele decizionale din
management este tendinta de a cauta mai degraba solutia corecta, in loc de a defini
corect problema. »
o Pentru a analiza o problema intr-un mod sistematic, trebuie sa incercati sa raspundeti la
urmatoarele intrebari :
 De ce a aparut aceasta problema ? exista cumva si o alta problema, ascunsa in
spatele acesteia, si care ar trebui atacata prima ?
 A mai aparut pina acum o asemenea problema ? Daca da, in ce conditii ?
 Cum a aparut aceasta problema ? Face ea parte dintr-o retea intreaga de probleme
inrudite, care ar trebui luate in considerare impreuna ?
 Ce alte informatii ne mai trebuie ca sa clarificam problema ?
 Exista si altii care se confrunta cu aceasta problema si care trebuie atrasi in
deciziile referitoare la ea ?
o Daca descoperiti ca problema sesizata initial este legata, de fapt, de multe altele,
incercati sa le separati si sa le identificati pe fiecare cit mai clar, decizind, daca este
posibil, o ordine de prioritati. Veti putea apoi aplica o abordare structurata pentru
tratarea fiecareia din ele.

Etapa 2 Fixarea obiectivelor

68
 o Dupa ce identificati problema asupra careia aveti de luat decizii, trebuie sa va fixati
citeva obiective SMART , apoi :
 specificati cit mai clar posibil ce rezultate doriti sa obtineti. Daca sunt si alte
persoane implicate, aveti grija sa va asigurati acordul lor cu privire la ce urmariti
 identificati rezultatele urmarite si clasificatile in doua categorii
• obiective esentiale
• obiective dezirabile
 specificati conditiile pe care trebuie sa le intruneasca o solutie ca sa poata fi
acceptata- criterii pentru evaluarea indeplinirii obiectivelor

Etapa 3 Examinarea si evaluarea optiunilor si elaborarea deciziei

a) Elaborarea optiunilor
o presupune elaborarea unei serii de solutii posibile
o aici este locul unde trebuie sa intervina cit mai mult imaginatia
o aceasta este etapa inventivitatii, gindirii creative si acceptarii unor cai noi de actiune
o este momentul in care pot fi implicati si ceilalti, care pot propune idei si perspective noi

Instrumente utile :

1. Gindirea laterala
• Utilizata in generarea optiunilor pentru realizarea unui obiectiv care a fost
deja convenit
1. Are in vedere capacitatea individului de a-si elibera judecata din limitele
impuse de disciplina si de a ingadui imaginatiei un zbor spontan si impredictibil
ce poate,cateodata , produce solutii bogate si originale (de Bono, 1982)
 In cadrul gindirii laterale, orice judecata critica trebuie suspendata, pina la
generarea unui numar de idei, pentru ca oricit de «aiurita » , o idee poate
declansa o alta idee, care s-ar putea dovedi valoroasa
 De Bono sustine ca este preferabil sa avem cit mai multe idei, chiar daca unele
dintre ele nu sunt bune, decit sa nu avem nici o idee. Propune recursul deliberat
la discontinuitate, ca o cale de declansare a unor noi directii de gindire.
 Gindirea laterala poate fi pentru unii un mod de viata, altora li se pare dificil de
insusit deoarece este diferit de tiparele lor uzuale de gindire

2. Reformularea problemei
 Ce-ar fi daca am presupune ca problema nu este sa obtinem X, ci sa evitam Y ?
 Ce-ar fi daca factorul acesta nu ne-ar limita actiunile, ce-am face atunci ?
 Ce-ar fi daca nu am fi obligati sa facem aceasta presupunere ?
 Ce s-ar intimpla daca nu s-ar aplica regula aceasta ?
3. Brainstorming
o Este o tehnica utila pentru generarea de optiuni in cadrul unui grup de persoane, ce se
bazeaza pe eliberarea gindirii si scoaterea ei din tiparele obisnuite
o Desi nu este o tehnica complexa, este destul de greu de aplicat in practica datorita
atitudinii oamenilor
o Metoda permite unui grup sa produca un numar mai mare de idei decit ar reusi fiecare
participant separat
o Cuprinde doua etape distincte:
Identificarea
• generarea de idei-reprezinta generarea unui numar cat mai mare de idei ,chiar
Problema daca uneleGandirea
sunt fanteziste si aici este implicata gandireaGandirea
creativa (divergenta)
analizata • evaluarea ideilor
creativa generate-reprezinta filtrarea
intregii serii posibilitatilor
analiticasi selectia finala a
Decizia
optiunilor(divergenta)
si aici este implicata gandirea analitica (convergenta),deoarece
procesul de evaluare si alegere trebuie sa fie sistematic (convergenta)
si rational
de optiuni

69
o Esenta brainstorming-ului este separarea etapei generarii propriu-zise a ideilor de etapa
de evaluare a acestora
o Orice judecata critica este suspendata in etapa generarii ideilor, sugestiile facute
stimulind altele
o Se bazeaza pe stimularea reciproca a creativitatii membrilor grupului, eliberati de
constringerile logice
o Desfasurarea sesiunii de brainstrorming – etapa de generare de idei:
• Incepe prin a le explica participantilor ca scopul urmarit este generarea de
idei nu evaluarea lor
• Subiectul sesiunii este scris pe tabla ,eventual sub forma unei intrebari
• Fiecare participant este invitat sa faca sugestii ;
• Ideile sunt notate pe tabla
• Sesiunea se incheie in momentul in care s-au adunat suficient de multe idei si
atmosfera incepe sa lincezeasca
Important
• Este nevoie de multa pricepere din partea conducatorului sesiunii, ca sa reuseasca sa
invinga reticenta naturala pe care o au unii fata de acest tip de « «jocuri »
• Sesiunea nu poate avea succes daca persoana care o conduce nu este suficient de
ferm decisa sa o faca sa functioneze, calauzind grupul cu folos de-a lungul diferitelor
etape
• Este important ca participantii sa provina dintr-o varietate de medii, sa vina cu
experiente si cunostinte diferite
• Rezultatele nu sunt prea bune daca participantii apartin mai multor nivele de
conducere-prezenta unui sef de la un nivel prea inalt ii poate inhiba pe ceilalti
• nu sunt admisi in sala observatori-persoane aparent inactive deoarece poate actiona
ca un factor de inhibitie
• pentru ca ideile sa curga libere, oamenii trebuie sa se poata simti feriti de orice
cenzura, sa nu le fie teama ca ar putea sa para cuiva « «aiuriti » sau « «neseriosi »
Pe modelul sesiunii de brainstorming , se poate dezvolta varianta « celei mai aiurite
idei » -Rawlinson (1981)
o In cadrul acestei metode, se aleg una sau doua dintre cele mai neobisnuite si, aparent,
mai exagerate idei si se incearca transformarea lor in ceva utilizabil
o Astfel apar noi idei, iar sugestiile « aiurite » conduc citeodata la solutii cit se poate de
valoroase
o Exemplu Rawlins ; intr-o sesiune de brainstorming,care avea ca obiect atragerea
cumparatorilor intr-un magazin, cineva a venit cu propunerea « aiurita » ca
personalul sa arunce cuie pe strada in fata intrarii, ca sa oblige autobuzele sa se
oreasca. Aceasta sugestie a dus la aparitia altor asemenea idei, cum ar fi cea de a
discuta cu compania de transport public infiintarea unei statii in fata magazinului,
afisarea unor postere publicitare pe autobuze sau aranjarea unor vitrine la o
inaltime care sa poata fi lesne vazute de pasageri din goana autobuzului,etc

70
 Alta varianta presupune ca sesiunea de brainstorming sa fie structurata
o Participantilor li se cere pe rind sa faca o sugestie, putind sa se abtina cind le vine rindul,
daca nu au nici o idee
o Metoda ofera oamenilor sanse egale sa se exprime dar poate parea cam rigida, iar
participantii se pot simti stinjeniti daca nu reusesc de fiecare data sa propuna idei noi

Alta posibilitate de structurare este sa se imparta sesiunea in 4 parti :

o Definirea problemei
 problema in cauza este formulata astfel incit fiecare sa inteleaga clar despre ce
este vorba
o Redefinirea problemei
 se reformuleaza problema in diferite moduri, pentru ca grupul sa o poata analiza
din mai multe unghiuri.
 Tehnica redefinirii problemei presupune sa se afirmatii de tipul : « Ïn realitate,
problema noastra este ca… »
 Inainte de a trece mai departe, trebuie adunate cel putin cinci-sase astfel de idei.
 Fiecare dintre ele trebuie notate pe tabla sau pe flipchart, ca sa fie vizibila pentru
toti participantii, si fiecare trebuie sa inceapa cu cuvintele « Cum sa… » »
o Generarea ideilor
 luind pe rind fiecare definitie a problemei, se trece mai departe, la stringerea de
cit mai multe idei de solutionare.
 Tehnica presupune punerea de intrebari de genul « In cite moduri am putea
sa… ? » . Nici o idee nu trebuie respinsa, indiferent cit de ridicola sau absurda ar
parea.
 Se suspenda, prin urmare, orice critica.
 Unii recomanda ca aceasta etapa sa inceapa cu o pauza de gindire de cinci
minute, in care fiecare participant sa-si noteze pe hirtie sugestiile pe care doreste
sa le faca grupului.
 Altii spun ca este preferabila o abordare colectiva de la bun inceput, sugestiile
facute fiind notate pe rind de cel care conduce sesiunea, pe tabla sau pe flipchart,
astfel incit fiecare sa le poata vedea. In felul acesta, ideile deja rostite actioneaza
ca stimul pentru generarea altora noi.
 Este o metoda care stirneste foarte multe risete-un lucru bun, cu conditia sa nu fie
ironice.
 Cel care conduce sesiunea trebuie sa faca tot ce poate ca sa incurajeze curgerea
libera a ideilor
o Evaluarea ideilor
 unii autori recomanda ca alegerea ideii sa nu cada in sarcina grupului.
 Cel mult, participantii ar trebui sa contribuie la selectia unei liste restrinse cu cele
mai bune optiuni, lasind alegerea finala in seama altcuiva. Apoi cel care ia
decizia trebuie sa procedeze intr-un mod cit mai sistematic si rational
-

Evaluarea optiunilor
Optiunile deja definite trebuie trebuie examinate pentru a vedea ce sanse ar avea fiecare dintre
ele sa duca la obtinerea rezultatelor stabilite in etapa 2
 Se elimina prima data optiunile care nu asigura obtinerea rezultatelor esentiale
 Dintre optiunile ramase pe lista, alegerea celei mai bune este necesar sa se faca in functie de
capacitatea de a asigura obtinerea rezultatelor dezirabile

Instrumente utile

 Listele

71
 o Este un instrument grafic utilizat in abordarea structurata a deciziilor
o Reprezinta o lista bidimensionala simpla ,in care sunt enumerate pe o coloana
toate optiunile pe care le puteti face ,in vederea evaluarii avantajelor si
dezavantajelor lor relative (care sunt trecute pe coloanele 2 si 3 ale listei)
o Daca doriti sa alegeti o solutie dintr-un numar de doua variante se intocmeste cite
o lista de argumente pro si contra pentru fiecare
o Exemplu: doriti sa decideti daca sa transferati sau nu o parte din angajati intr-o
alta zona de lucru

Optiunile Avantaje Dezavantaje

Sa-i transferati Mai mult spatiu de lucru
Conditii mai bune la
cantina
Sa nu-i transferati Fara costuri
Departament compact
Intreruperi cauzate de mutare
Fragmentarea departamentului
Costul noului mobilier
Spatiu insuficient

 Matricea de evaluare
• Matrice care permite compararea optiunilor in functie de criteriile (masurile
cantitative) formulate pentru un set de obiective
• Introducerea informatiilor intr-o matrice ne poate ajuta sa alegem ,chiar daca
nu ne indica in mod clar care este optiunea “cea mai buna”.In primul rand ,ne poate
arata la ce optiune am putea renunta si de ce.In al doilea rand ne indreapta atentia
catre deosebirile in diferitele criterii.In al treilea rand ,matricea ne spune care sunt
informatiile pe care ar fi bine sa le avem pentru a ajunge la o decizie
• Putem asocia o pondere numerica fiecarei caracteristici. Stabiliti mai intii o
scara de ponderi, acordind elementului cel mai important ponderea cea mai mare, iar
celui mai putin important, ponderea cea mai mica. Treceti apoi in matrice, in dreptul
caracteristicilor respective, punctajele convenite si insumati scorul total pe fiecare
optiune. Optiunea cu punctajul cel mai mare este optiunea aleasa
• Exemplu: matricea de evaluare a unei imprimante
caracteristici/ Optiuni HP LASER CU ACE
-INK JET
Pretul 2 1 3
Disponibilitatea 3 2 1
Service+intretinere contra cost 3 1 2
Facilitate de imprimare pe 2 3 1
hirtie
Usurinta in exploatare 2 3 1
Total 12 10 8

o Arbori de decizie
• Este un instrument grafic utilizat in abordarea structurata a deciziilor
• Arata optiunile pe care le aveti la dispozitie,gama de posibilitati fiind reprezentata
printr-o diagrama de tipul unui arbore
• Astfel devin vizibile relatiile dintre diferitele optiuni si sunt scoase in relief punctele
in care trebuie facute unele alegeri
• Arborele de decizie permite reprezentarea relatiilor dintre optiunile pe care le aveti si
sa identificati diferitele niveluri de decizie
• Inainte de a decide ceva, fiecare optiune trebuie cintarita si fiecare rezultat trebuie
anticipat si diagrama va ajuta sa faceti acest lucru cu mai mare claritate
• Daca se intimpla ca implementarea sa nu mearga bine, puteti reexamina decizia
luata, incercind sa aflati daca ati ales sau nu optiunea cea mai buna

72
 competenta

• Este o tehnica simpla, care se poate aplica in solutionarea multor probleme nu prea
complexe, pentru care exista mai multe optiuni de solutionare inrudite

Exemplu : Cazul unui manager care se gindeste sa urmeze cursul BZT 631

Nimeni nu va
sti ca am picat

Continui
pe cont
Platesc eu propriu Costul
cursul
Incep urmatoarea
serie Accept mai tarziu Ca urmare a
sponsorizarea reusitei la acest
curs
Se afla ca“am picat”
Accept
sponsorizarea Compania ma apreciaza
daca “reusesc”
Urmez cursul Pe cont propriu
Accept noua slujba mai tarziu Sponsorizat

Urmez un curs de
management in cadrul firmei
Nu obtin nici
o calificare
Ma concentrez
asupra noii slujbe

• Diagrama cauza efect

• Instrument grafic utilizat in abordarea structurata a deciziilor
• Diagrama arata ca un schelet de peste.Pe axa principala (coloana vertebrala)se
noteaza problema.Cauzele sunt asezate sub forma unui schelet de peste ,fiind indicate de
diagrama la capetele “coastelor”.Ele pot fi privite ca niste contributii la problema.Apoi
se pot adauga pe diagrama, remedii sau ameliorari posibile pentru fiecare cauza in parte
• Exemplu : aveti o problema cu absentele angajatilor

personal din lipsa

sectorul Personal de interfata informatii
comercial lipsa de solicitudine
cu clientul relevante
fata de pr.client servicii
atitudine
greseli comportament
inregistrare
limbaj prestatia
b) Elaborarea deciziei lipsa
informatii
servicii salariatilor
acces greoi la cunostinte
relevante tehnice limitate 73
personal de decizie
proceduri
inf prin mass media proceduri
si limbaj prea competente
management multor clienti timp de
tehnic
comunicare cu remediere
colegii din alte
sectoare
 Dar fiecare dintre cei implicati are propriile opinii despre importanta relativa a rezultatelor
dezirabile, iar alegerea finala este puternic influentata de subiectivismul indivizilor si de
valorile pretuite de fiecare participant
 La alegerea unei optiuni, este firesc sa luati in considerare implicatiile financiare ale
acesteia
o Managerii cind evalueaza optiunile pentru solutionarea unei probleme, trebuie de regula
sa tina cont de costurile acestora si de impactul pe care l-ar avea asupra resurselor
o Managerii trebuie sa gaseasca raspunsuri pentru mai multe intrebari:
 Vor aparea costuri suplimentare cu salariile, sau economii-si cit vor fi de mari?
 Va fi nevoie de cantitati suplimentare de materiale? Cit de multe?
 Se vor realiza economii-cit de mari?
 Se vor cere sau nu investitii suplimentare in utilaje? Cit de importante?
o In functie de nivelul consumului de resurse s-ar putea sa fiti nevoit sa aplicati solutiilor
propuse unele metode de evaluare financiara, cum ar fi analiza pragului de
rentabilitate sau analiza fluxului de numerar actualizat
o Deoarece se lucreaza cu estimari apare elementul de incertitudine de care trebuie tinut
cont-situatia viitoare este probabil sa se produca. De aceea trebuie identificate
principalele elemente incerte si sa incercati sa va dati seama de gradul de risc prezentat
de fiecare
o In evaluarea riscurilor trebuie estimata probabilitatea materializarii unui eveniment in
felul in care a fost anticipat(costul unei lucrari, numarul de operatii estimate/lucrare,
predarea la termenul stabilit, respectarea graficului de lucru)
Metode:
 informatii despre situatii similare din trecut, pe baza experientei cistigate, pe
baza intuitiei si a inspiratiei, simulari folosind pachete software
 Unele din problemele manageriale pot fi modelate: realitatea lor poate fi
simulata pentru a se efectua diferite teste in diferite seturi de conditii, pentru a se
constata ce anume se intimpla si, eventual, pentru a stabili un set de conditii care
ar duce la rezultate mai bune
 Aplicarea tehnicilor matematice se limiteaza, desigur, la problemele in care
diferitii factori pot fi lesne cuantificati numeric
• Exemplu: intr-o situatie legata de controlul stocurilor, puteti simula
evolutia cererii pentru un anumit articol din magazie, pentru a determina
probabilitatea epuizarii acestuia in functie de diferite niveluri ale
cantitatilor comandate.
 Exista insa o multime de probleme de care se lovesc managerii- in special cele
care implica factorul uman-care nu se lasa reduse la reprezentari numerice. Si in
aceste conditii exista diverse forme de analiza a riscurilor –daca nu faceti nimic
inseamna ca va inchipuiti ca probabilitatea de a obtine rezultatele scontate este de
100%

Comunicarea si implementarea
• Se comunica ce s-a hotarit si se iau masurile necesare
• De indata ce luati o decizie, este important sa o aduceti la cunostinta tuturor celor
indreptatiti sa stie de ea . Printre ei trebuie sa se numere si cei care urmeaza sa fie
afectati intr-un del sau altul de decizia respectiva
• Daca o decizie presupune luarea mai multor tipuri de masuri, implementarea ei poate
fi complexa si indelungata si de aceea este bine sa intocmiti un plan detaliat in care
sa indicati tuturor persoanelor implicate cum trebuie parcurs intregul proces
• Pentru a putea monitoriza corect desfasurarea lucrarilor, este foarte util sa definiti un
numar de jaloane care sa fie atinse in diferite etape ale punerii in aplicare a deciziei

5. Monitorizarea si controlul

74
Masurile decise sunt mentinute, monitorizate si revizuite
• Managerul este cel ce raspunde de desfasurarea procesului, lucru pe care il poate face
prin analize periodice in care sa se asigure ca se procedeaza in sensul realizarii
obiectivelor fixate
• In acest stadiu devine clara importanta stabilirii unor obiective SMART

Idei :
- Abordarea structurata descrie procesul de parca managerul este singurul insarcinat cu elaborarea
deciziei in cauza
- De cele mai multe ori, o decizie care priveste domeniul de responsabilitate al unui manager ii
implica si pe ceilalti- cei care executa lucrarile, clientii sau beneficiarii ,cei a caror munca
depinde de ceea ce se realizeaza in compartimentul acestuia.
- Daca acesti oameni sunt atrasi sa participe la procesul decizional, decizia care va rezulta va fi
produsul ideilor tuturor si va avea mai multe sanse sa fie acceptata –ori cit de buna este o
decizie daca ea nu este acceptata , nu poate aduce rezultatele scontate , deci nu este eficace

75
 Abordarea structurata a elaborarii deciziei (Sargent, 1967)

Elaborarea Exemple ale actiunilor efectuate de manager

deciziei-pasi
principali
Defineste
problema.Determina Stabileste obiectivele Afla ce informatii trebuie
Clarificarea cauzele si efectele.Afla finale,termenele si
sa mai obtina.
daca el este cel care diferitele restrictii ce
trebuie sa Ia decizia trebuie respectate.
respectiva.

Convoaca o intilnire cu Hotaraste pina unde trebuie sa

Stringe cit poate de
Consultarea toti cei implicati sau cu mearga consultarea.Clarifica
multe informatii.
reprezentantii lor. limitele dreptului celorlalti de a
contesta masurile luate.

Alcatuieste planul de
Prelucrarea Stringe toate optiunile Ia decizia
implementare
Informeaza oamenii Justifica si documenteaza
Comunicarea Se asigura ca toti cei implicati
despre ce se va petrece in scris decizia. inteleg exact cum,unde si cind se
si cine va simti efectele
va aplica decizia.
deciziei.

Verifica daca toata Testeaza aplicarea pe

Reanalizeaza decizia si ia
Verificarea lumea a inteles cum se zone restrinse si
masurile corective care se impun.
aplica decizia. monitorizeaza efectele.

Observatii:
- Modelul este util pentru ca reuseste sa capteze simultan bucla de control, oamenii si gindirea,
care sunt componentele esentiale ale proceselor de solutionare a problemelor si de elaborare a
deciziilor
- Exemplele de actiuni din tabel nu sunt exclusive-sunt indicate citeva modalitati posibile de
realizare a unor elemente importante

Limitarile abordarii structurate

Procesul decizional incearca sa identifice toate alternativele posibile cu scopul de a ajunge la decizia
optima
- In practica insa este foarte greu de realizat o decizie optima, din lipsa de informatii suficiente
sau de timp, de aceea managerii ajung pina la urma la solutii multumitoare,
satisfacatoare=decizii care sa poata fi acceptate in conditiile date
- Probleme intilnite in etapele abordarii structurate
o Stringerea tuturor informatiilor necesare poate fi costisitoare si dificila
o Nu este usor sa definesti obiective clare; uneori trebuie atins un compromis intre
interese si obiective divergente ale celor implicati
o Generarea solutiilor este costisitoare si solicita mult timp
o Timp insuficient pentru a gindi creativ
76
 o Evaluarea variantelor este costisitoare si necesita timp
o Anticiparea efectelor si rezultatelor viitoare implica intotdeauna un element de
incertitudine
o Chiar daca solutia este complet rationala, ea poate fi respinsa de ceilalti

Ideile lui de Bono (1982) –pentru depasirea problemelor

o O abordare structurata modificata
–Se urmeaza modelul dar nu riguros
nu aveti destul timp nici sa analizati problema prea meticulos, nici sa
formulati criteriile prea clar, nici sa identificati prea multe solutii, nici
sa le analizati prea riguros
–deci se urmareste abordarea dar intr-un mod simplificat
o Abordarea solutiei aproape ideala
Acceptati o solutie ceva mai modesta dar care sa fie cit mai apropiata de
idealul pe care il stiti sau vi-l imaginati
o Abordarea intuitiva
Solutia se alege intuitiv si se pregatesc argumente pentru justificare in fata
celorlalti
o Abordarea negativa
Se cauta motive pentru respingerea solutiilor; se alege cea mai putin slaba
o Abordarea schimbarii conditiilor
Se analizeaza validitatea variantelor in conditiile in care situatia ar evolua
altfel in viitor decit am anticipat-se alege solutia care rezista cel mai bine

Fradd (1988)- managementul intre stiinta si arta

„Stiinta managementului se bazeaza pe o premisa comuna tuturor stiintelor, si anume cea a rationalitatii.
Aparent, specialistii in management o considera cea mai buna forma de gindire- de fapt singura posibila.
Totusi studiile intreprinse in diverse domeniiau indicat intuitia ca pe o alternativa-intuitia care a fost
considerata atita vreme o anomalie caracteristica gindirii artistice. Multi manageri par a se simti mult mai in
largul lor gindind intuitiv in activitatea lor curenta-ceea ce le explica disconfortul pe care il simt atunci cind
sunt fortati sa adopte o abordare manageriala strict rationala.
Modul rational de gindire este analitic, liniar si secvential...-holist, relational si simultan in felul in care
actioneaza.Se defineste problema, se cauta cauzele, se examineaza solutiile. Telul este definit ca un mijloc de
inaintare. Pasii sunt parcursi pe rind, fiecare, intr-o succesiune logica.
Modul intuitiv de gindire este cu totul altfel. Un gind declanseaza alt gind, iar ideile par sa vina grupat.
Managerul isi parcurge de mai multe ori problema, cauzele ei si solutiile posibile, reusind treptat sa le
inteleaga mai bine. El reuseste sa inainteze prin asocieri si interactiuni. Acest mod de gindire este flexibil, iar
procesul-slab controlat-progreseaza discontinuu, cu opriri si salturi.
In viata noastra de zi cu zi folosim ambele tipuri de gindire, alternindu-le si impletindu-le intre ele. Dar
masura in care tindem fiecare dintre noi sa-l preferam pe unul sau pe altul variaza foarte mult. Unii obisnuim
sa tratam aproape orice problema sau situatie noua intr-un mod rational, sistematic; altii tindem sa adoptam o
atitudine intuitiva, instinctiva. Exista insa si oameni capabili sa foloseasca foarte bine ambele abordari.”

Secţiunea 3 Monitorizarea şi evaluarea

Cuprins
3.2 Exercitarea controlului: monitorizarea
3.3 Exercitarea controlului: evaluarea
3.4 Conceperea unui proces formal de evaluare
3.5 Câteva aspecte de luat în considerare

77
 Rezumat
În această secţiune am discutat despre etapa de monitorizare şi evaluare din bucla de control. Am analizat procesul de
monitorizare şi am discutat în detaliu despre cel de evaluare. De asemenea, am examinat diferitele probleme care pot
însoţi procesul de evaluare.
În acest moment înţelegeţi mai bine care sunt rolurile monitorizării şi evaluării şi ştiţi ce deosebiri există între ele.
Puteţi aprecia corect valoarea unei monitorizări continue a activităţii, ştiţi cum trebuie strânse informaţiile necesare
monitorizării şi înţelegeţi care este gama acţiunilor pe care le puteţi întreprinde. De asemenea, puteţi aprecia corect
motivele care fac uneori necesară o evaluare mai formală a activităţii, ca şi sfera de cuprindere şi tipurile proceselor
de evaluare. Sunteţi familiarizat deja cu tehnicile necesare în pregătirea, desfăşurarea şi analizarea informaţiilor dintr-
un proces formal de evaluare. Totodată, puteţi înţelege corect problemele şi dificultăţile care se pot ivi în urma unui
proces de evaluare.

Puncte cheie
• Procesul de monitorizare se deosebeşte de cel de evaluare.
• Printre metodele de colectare a informaţiilor necesare în monitorizare se numără:
- observarea şi implicarea;
- rapoartele periodice;
- rapoartele de excepţie;
- întrebări şi discuţii;
- evidenţe şi statistici curente.
• Acţiunile care pot urma unei monitorizări sunt:
- revizuirea standardelor sau ţintelor;
- luarea măsurilor de corectare a performanţei;
- continuarea activităţii fără vreo schimbare.
• Scopurile pentru care se face o evaluare sunt:
- optimizarea performanţei organizaţiei;
- demonstrarea eficienţei şi eficacităţii organizaţiei.
• Printre tipurile de procese de evaluare care se folosesc se numără:
- evaluarea performanţei;
- evaluarea procesului;
- evaluarea impactului;
- evaluarea strategică;
- evaluarea combinată.
• Etapele evaluării sunt:
- pregătirea;
- alegerea evaluatorului;
- alegerea metodelor;
- analiza informaţiilor şi prezentarea raportului;
- utilizarea rezultatelor.
• Evaluarea poate scoate la suprafaţă anumite probleme, cum ar fi:
- contestarea criteriilor;
- ineficienţele ascunse;
- încărcarea excesivă;
- coalizările "subversive";
- contestarea rezultatelor.
CONCEPTE EXPLICATE

Controlul managerial
• Este vorba de control asupra sarcinii (sau activitatii), si nu asupra oamenilor
• Controlul inseamna a determina ce trebuie facut astfel incit activitatea sa se desfasoare
conform planului, sa indeplineasca obiectivele si sa nu depaseasca bugetul
• Monitorizarea si evaluarea sunt mijloacele prin care se poate exercita controlul asupra
desfasurarii activitatilor

78
 • Controlul managerial nu presupune controlarea angajatilor
• Controlul depinde de existenta unor standarde, in functie de care sa fie evaluata performanta
• Exemplu:
o sa presupunem ca, intr-un proiect, activitatile planificate sunt intirziate si ca unii par
sa nu-si fi indeplinit sarcinile repartizate. Procesele din bucla de control trebuie sa
determine, pur si simplu, care au fost devierile fata de plan si, eventual, care sunt
masurile ce ar putea remedia situatia. In acest sens, procesele respective sunt total
neutre. De-abia in momentul cind ajungem la ceea ce face managerul in cauza cu
informatiile primite incepe bucla de control sa nu mai fie neutra

Monitorizare
• Monitorizarea este, in esenta, o descriere a situatiei la un moment dat
• Monitorizarea este procesul prin care se observa si se inregistreaza, intr-un mod sistematic
si precis, tot ceea ce se petrece in timpul activitatii
• Managerul are nevoie de un sistem care sa-i permita exercitarea controlului-monitorizare
• Monitorizarea si evaluarea reprezinta forme de control dar monitorizarea implica
descrierea situatiei pe cind evaluarea implica aprecierea valorii unei activitati

• Monitorizarea cuprinde patru etape esentiale:

1. Stabilirea standardelor –care se pot numi si indicatori sau esaloane de performante
2. Conceperea instrumentelor de determinare (sau de masurare) a performantei;
acestea pot fi rapoartele statistice periodice sau alte mecanisme de feedback, cum sunt,
de pilda, sondajele aplicate clientilor pentru determinarea nivelului de satisfactie
3. Compararea performantei sau rezultatelor cu standardele alese
4. Adoptarea masurilor corective adecvate, in situatia aparitiei unor abateri fata de plan

• Monitorizarea poate fi confundata cu evaluarea dar de fapt este numai o latura a acesteia
o Monitorizarea insa trebuie plasata intr-o etapa mai timpurie a buclei de control.
o Oamenii au adesea obiceiul sa se repeada direct la concluzii, fara a mai sta sa-si
defineasca prea clar etapele procesului de gindire.
o Cind sunteti bombardat cu informatii in cursul monitorizarii, o reactie fireasca este
sa cautati o explicatie oarecare pentru situatia in cauza.
o Exemplu:
• monitorizarea de rutina a inscrierilor la un curs de instruire poate dezvalui o
crestere de 10% fata de aceeasi perioada a anului trecut. Daca stiti ca ati
desfasurat activitati sustinute de promovare a cursului respectiv, s-ar putea sa
fiti tentat sa presupuneti ca afluxul de studenti se datoreaza activitatilor
respective. Fara a-i intreba direct pe solicitanti ce anume i-a facut sa vina la
curs, nu puteti sti, de ce se inscriu. Este insa tentant sa sarim de la a afla
care este situatia, la a afirma ca stim de ce este situatia asa cum este.
Standarde
• Controlul depinde de existenta unor standarde, in functie de care sa fie evaluata
performanta
• Asa cum obiectivele de ansamblu sunt defalcate in obiective individuale si in sarcini
ce trebuie repartizate oamenilor, si standardele care trebuie atinse in realizarea lor
urmeaza sa fie rafinate corespunzator
• Ele pot fi formulate ca tinte masurabile cum ar fi: o scala de timp, termene limita,
cantitati, costuri, consum de resurse, calitatea produselor, etc
• Este bine sa evitati standarde care sa lase loc la interpretari, care de fapt inseamna
dispute si neintelegeri
• Standardele trebuie definite:
o SMART

79
 o Semnificative: sa fie esentiale pentru realizarea unor teluri importante
o Clare: nu trebuie sa existe nici un dubiu cu privire la rezultatul asteptat
o Echitabile: tuturor trebuie sa li se fixeze standarde la fel de pretentioase
o Adaptabile: standardele trebuie sa fie ferme, dar trebuie sa ingaduie oarecari
ajustari, atunci cind oamenii lucreaza bine dar nu-si pot indeplini sarcinile in
totalitate
o Onorate : atingerea unei tinte-sau apropierea de atingerea ei-nu trebuie sa
duca, pur si simplu, la sporirea exigentei
• In practica este foarte greu sa se realizeze simultan toate aceste trasaturi.
o Obiectivele depind de situatia concreta pentru care le fixati
o Deosebirile din context si dintre tipurile de obiective pot duce la diferenta
dintre abordarile adoptate pentru monitorizare (unele obiective sunt atit de clare
incit cei ce raspund de ele nu au prea mare nevoie sa fie monitorizati, altele pot fi
mai obscure, mai ales daca reprezinta componentele unui set mai apmplu de
obiective si reclama o monitorizare mai stricta)

Informatiile necesare controlului

• Pentru monitorizare se folosesc atit proceduri formale cit si cai informale de obtinerea
informatiilor cu privire la desfasurarea unei lucrari
• Metode de monitorizare:
o Observarea si implicarea
• Sunt esentiale pentru procesul de monitorizare,pentru cel care exercita
controlul
• Asigura informatii directe si bogate, dar daca nu sunt metodele utilizate
de manager in mod normal, pot fi mari consumatoare de timp
• Exemplu: observati ca exista pericolul de a nu respecta o data limita
pentru un comunicat de presa, ca s-au strins prea multe dosare sau ca
personalul este nevoit sa lucreze frecvent pina seara tirziu
o Rapoartele periodice
• Rapoartele regulate pot constitui un aport insemnat la disciplinarea celor
implicati- dar aceasta depinde decisiv de cit de bine sunt intocmite
• Exemplu: rapoartele intocmite in scris pentru conducere, cele verbale
prezentate sefului dvs la intervale de 2-3 saptamini, cele lunare din
intilnirile sefilor de echipa
o Rapoartele de exceptie
• Rapoartele de exceptie reprezinta un mijloc eficace si economic de
informare, cu conditia ca managerul sa poata avea deplina incredere in
persoanele insarcinate cu raportarea
• Se realizeaza atunci cind apar dificultati neasteptate pentru informarea
managerilor care trebuie sa fie informati imediat de ele
• Implicit, daca nu se raporteaza nimic, inseamna ca totul merge struna
• Exemplu: forma clasica este ceva de genul:”Sa-mi aduceti la cunostinta
daca aveti vreo problema!”.
o Intrebari si discutii
• Sunt esentiale atunci cind apar probleme intr-o zona complexa de
activitate
• Rapoartele ne spun ceea ce considera important persoanele care le-au
intocmit, dar este posibil ca oamenii respectivi sa nu realizeze
semnificatia anumitor evolutii, sa nu recunoasca aparitia anumitor
tendinte sau sa nu observe unele dificultati. Daca va ginditi doar la
intrebari standard, este preferabil sa cereti rapoarte regulate.
• Punindu-le intrebari si discutind cu ei- de exemplu, vizitindu-i la posturile
lor, in sedintele de echipa sau de analiza a proiectului- puteti obtine o
imagine mai precisa asupra situatiei si factorilor care o determina
80
 o Evidente si statistici curente
• Statisticile curente sunt excelente pentru observarea tendintelor ce nu
pot fi evidentiate prin alte mijloace dar,nu pot fi obtinute tot timpul si, in
plus, nu sunt suficient de graitoare in lipsa unor date suplimentare ; de
eceea este necesar sa le supuneti discutiilor
• Statisticile proprii pot oferi informatiile mai rapid decit cele curente, de
rutina dar trebuie sa merite efortul dvs si al echipei de a le intocmi

Interpretarea informatiilor si deciderea unor masuri

• O informatie capata sens de-abia dupa ce este, in primul rind , comparata cu un
standard, iar apoi se face o evaluare, ca sa se inteleaga de ce au evoluat lucrurile asa
cum au evoluat (ceea ce, de regula, implica si stringerea inca a altor informatii si
discutarea lor cu toti cei implicati)
• Chiar si cind exista standarde clare, cum sunt cele legate de cantitati de timp, este de
multe ori dificil de spus daca o anumita discrepanta in raport cu obiectivele noastre
este sau nu serioasa.
• Nu prea conteaza cit de mare este discrepanta ci semnificativ este sa puteti afla daca
discrepanta urmeaza sa se adinceasca, sa ramina asa sau sa scada si sa dispara
• Este important sa-i cunoasteti pe oameni si sa fiti cit se poate de familiarizat cu
munca pe care o desfasoara ei, astfel incit sa stiti cita baza se poate pune pe o
afirmatie de genul „Nici o problema, sefu`, recuperam noi saptamina viitoare!” sau
„Sa stiti ca n-o sa putem preda chestia asta la timp orice-am face!”. Uneori stiti din
experienta ca lucrurile incep sa se „inchege” de-abia in ultimile zile dinaintea
predarii; in alte situatii, va dati seama ca nu veti putea respecta un termen de predare
extrem de important
Masuri de control:
a) Revizuirea standardelor sau tintelor
 Standardele sau tintele pot reclama unele modificari daca:
au devenit nerealiste din cauza schimbarii conditiilor
schimbarea conditiilor face ca standardul sa nu mai fie semnificativ
- munca desfasurata pina in acel moment a fost
inadecvata- indiferent de motiv- iar tintele nu pot fi indeplinite in timpul
ramas
- s-au fixat din start standarde sau tinte
nerealiste, in care timpul si resursele necesare au fost grav subestimate
 de regula nu putem aprecia situatia chiar atit de clar
 un bun management se bazeaza pe stabilirea de tinte realiste dar pretentioase si
chiar daca modificarea standardului ar fi bineprimita ,nu este bine sa subminati
acest principiu, reducind pretentiile fata de performantele oamenilor
 in plus, este bine sa va ginditi daca nu cumva va creati mai multe probleme noi,
modificind standardul, decit mentinindu-l asa cum este
 Daca modificati standardul:
- i-ati putea face pe oameni sa ignore orice
standard sau tinta fixate in viitor de ei insisi sau de dvs
- ati irosi un bun stimulent de a lupta pentru
apropierea de o anumita tinta, chiar daca aceasta nu poate fi atinsa
- i-ati putea face pe cei care s-au straduit foarte
mult sa respecte standardul fixat sa simta ca si-au irosit timpul degeaba
- ati putea cauza probleme care sa afecteze fara
rost celelalte aspecte ale activitatii departamentului sau ale muncii altora

b) Luarea masurilor de corectare a performantei

 Un astfel de demers poate pretinde alocarea de resurse suplimentare sau de
personal, modificarea procedurilor sau a metodelor de lucru, organizarea unor

81
 actiuni suplimentare de instruire pentru o parte din personal sau orice alta forma
de masura corectiva
 Trebuie sa va ginditi la implicatiile probabile ale unei asemenea interventii
 S-ar putea sa aveti de ales intre o masura corectiva care se aplica problemei
imediate, fara a se ocupa de cauza ei, sau de o masura corectiva prin care sa
obtineti o solutie pe termen lung, care sa elimine probabilitatea reaparitiei
problemei

c) Se merge mai departe fara vreo schimbare

Adesea aceasta optiune este cea mai buna, din mai multe motive
 Persoanele implicate si-au dat deja seama ce trebuie facut pentru eliminarea
abaterilor
 Abaterile nu sint inca serioase; la nevoie, puteti interveni mai tirziu
 O actiune corectiva ar putea sa complice lucrurile si mai mult
 Nu este posibila, in acel moment, modificarea tintelor sau standardelor-de
exemplu, daca a fost deja anuntat in mod public
 Dorinta managerului ca totul sa mearga struna sau ezitarea lui de a ataca
problemele dificile

Evaluarea
• Evaluarea implica aprecierea valorii unei activitati.
–Reprezinta o parte esentiala a activitatii unui manager
–Se refera la cantitatea si calitatea rezultatului obtinut
• 2 ratiuni:
–Pentru a ne asigura ca facem tot ce trebuie pentru indeplinirea telurilor organizatiei
–Pentru a demonstra celor ce conduc sau finanteaza activitatea ca resursele pe care le
asigura sunt folosite in scopurile carora le-au fost detinate
• In general, cu totii facem, tot timpul, evaluari, de regula fara formalism si pe baza propriilor
noastre judecati. Ne bazam pe impresii, comentarii sau observatii acumulate de la cei
implicati in activitatile care ne intereseaza
• Din cind in cind, este important sa ne detasam si sa facem analiza activitatii, pentru a ne
forma o imagine realista a realizarilor si acest lucru necesita o abordare mai formala
o Trebuie sa ne analizam performanta si sa ne punem citeva intrebari fundamentale:
• Folosim resursele cit mai profitabil ?,
• Cum am putea munci mai bine?,
• Obtinem rezultatele dorite in problemele pe care le atacam?,
• Evaluarea este destul de dificil de realizat:
o Managementul inseamna si a alege una dintre mai multe variante, iar alegerea poate
crea adesea controverse. Fiecare vede lumea in felul lui si pretuieste altfel diferitele
aspecte ale ei: unii sunt interesati de valoarea oferita in schimbul banilor platiti, altii
de cantitatea si calitatea rezultatelor obtinute
o Se pot pune intrebari despre masura in care au fost servite scopurile organizatiei-sau
daca se poate masura asa ceva
o Uneori asemenea aprecieri pot scoate la suprafata tot felul de conflicte, iar
informatiile care ies la lumina pot fi aprig contestate
• O organizatie se situeaza undeva intre extremele prezentate mai jos:
o Organizatiile de succes sunt foarte serioase in felul in care fac evaluarile, cautind
continuu noi cai de imbunatatire; pentru ele evaluarea si imbunatatirea sunt
componente integrante ale functionarii .In cadrul lor sedintele de informare si de
analiza sunt un lucru uzual, iar evaluarile sunt parte obligatorie a oricarei intilniri de
echipa sau de grup de decizie. Aceste organizatii isi iau in serios criticii si cauta intr-
una noi cai de a-si consulta clientii si personalul
o Organizatiile total lipsite de eficacitate sunt caracterizate de incapacitatea de a-si
face o evaluare. Ele pot oferi motive si justificari elaborate pentru situatiile in care se

82
 afla si pentru incapacitatea lor de a face vreo imbunatatire. Evaluarea nu este
considerata esentiala, asa ca nu exista nici o evidenta a datelor relevante. Daca se
intreprinde totusi vreo evaluare, aceasta evita cu grija orice problema fundamentala
si, in schimb, scoate la suprafata numai aspectele menite sa justifice actiunile si
convingerile celor din organizatie. Oamenii respectivi tin la practicile cu care s-au
obisnuit, in detrimentul scopurilor pe care ar trebui sa si le indeplineasca
• Folosirea tehnicilor de evaluare poate aseza controversele si disputele pe o temelie rationala

Sarbatorirea Identificarea Cresterea

rezultatelor domeniilor ce pot receptivitatii
deosebite fi imbunatatite

Raspunderile fata Atragerea

de de resurse
clienti/actionari/
angajati
Dezvaluirea si
Negocierea si Activitati aplanarea
convenirea pro- divergentelor
gramului de de
lucru evaluare
Fixarea
Feedback, eva- prioritatilor
luarea performantei, si telurilor
recunoastere

Ridicarea si
Deciderea Clarificarea
mentinerea
Evaluarea ca proces noilor directii si tratarea
standardelo
 de actiune
Evaluarea poate rfi vazuta ca un proces in 4 etape: problemelor
o Etapa 1
 sunt identificate unele preocupari cu privire la ceea ce se realizeaza sau la
felul in care se procedeaza
o Etapa 2
 abordeaza aceste preocupari :se cauta datele si cunostintele relevante,
existente in organizatie, si sunt privite critic: „De unde stim acest lucru?”, „Putem fi siguri ca asa
stau lucrurile?”. Se cauta informatii suplimentare fie in cadrul organizatiei, fie in afara ei si se
1.Punerea intrebarilor
organizeaza in mod coerent
o Etapa 3
 Se decide ce anume trebuie facut pentru imbunatatirea situatiei
o Etapa 4 Monitorizare
 Cuprinde implementarea deciziilor
 Schimbarile facute declanseaza apoi o noua bucla de control, iar intregul
proces de monitorizare, analiza2.Raspunsul
si estimarelaincepe
intrebari
din nou
 In practica evaluarea nu este chiar atit de clara si directa, iar etapele ei sunt rareori distincte.
Etapele lui sunt adesea intrepatrunse si, de multe ori, ajungem sa raspundem la cu totul alte
Analiza
intrebari decit cele care au fost puse la inceput
 Intregul proces este de cele mai multe ori iterativ-se trece prin el in mod repetat, invatind
din ce in ce mai multe lucruri despre problemele intimpinate sau abordind la fiecare
parcurgere cite un nou3.Tragerea concluziilor
set de probleme, scoase la iveala de intrebarile precedente
 Evaluarea ca proces liniar

Estimare
83
4.Aplicarea schimbarilor necesare
  Evaluarea ca proces iterativ

1.Punerea intrebarilor

2. Raspunsul la intrebari

3 Tragerea concluziilor

4.Aplicarea schimbarilor
necesare

Ce trebuie evaluat

 Inputurile – toate resursele de care ati avut nevoie pentru a ececuta activitatea
 Activitatile –cum s-a executat sarcina
 Outputurile – produsul obtinut sau serviciul furnizat

84
  Efectele – daca ati obtinut rezultatele dorite

Tipuri de procese de evaluare

Tip de proces Focarul de interes Se cauta raspunsuri

de evaluare al evaluarii despre…

Relatii dintre inputuri si

Evaluarea performantei outputuri. Economii si eficienta

Legatura dintre cum se fac lucrurile

Evaluarea procesului Activitati
si ce rezultate se obtin.

Evaluarea impactului Efecte Eficacitate

Facem realmente ceea ce Intentiile si scopurile generale ale

Evaluarea strategica
trebuie sa facem? organizatiei

O combinatie a celor de mai O parte dintre problemele de mai sus

Evaluarea combinata
 Evaluarea performantei sus (sau toate)
o In evaluarea performantei se iau toate obiectivele si tintele fixate intr-un anumit
domeniu sau proiect si se incearca determinarea gradului in care au fost realizate, atit
sub aspectul cantitatii, cit si al calitatii
o De multe ori procesul se axeaza pe aspectele legate de raportul dintre banii cheltuiti
si foloasele obtinute (aici vorbim de „eficacitatea in planul costurilor” si de „valoarea
obtinuta contra banilor cheltuiti”)
o In multe organizatii managerilor li se fixeaza tinte (de regula, in cursul unor sesiuni
formale de evaluare), legate adesea de anumiti indicatorii de performanta. Acesti
indicatori, folositi ca niste instrumente de analiza a unor aspecte specifice ale
activitatii managerului, sunt conveniti in comun de ambele parti, se folosesc
informatiile adunate prin procesul de monitorizare si se compara cu tintele fixate- de
aceea trebuie definite SMART.
o In unele cazuri, poate fi nevoie si de unele informatii indirecte-exemplu-fluctuatiile
de personal pot indica o anumita stare de spirit a angajatilor
 Evaluarea proceselor
o In evaluarea proceselor se pun intrebari despre felul in care functioneaza anumite
aspecte ale organizatiei: procesele de elaborare a deciziilor, alegerea si apoi
administrarea politicilor si practicilor, etc.
o Se analizeaza astfel contributia pe care o au diferitele parti ale organizatiei la
produsele oferite si la efectelee acestora.
o Intr-o astfel de evaluare se urmareste daca practicile adoptate in organizatiei sunt mai
potrivite, ceea ce presupune comparatia cu metodele si sistemele consacrate si de
succes din alte organizatii
 Evaluarea impactului
o Prin evaluarea impactului se verifica daca efectele pe care le doreste organizatia sa le
obtina se materializeaza sau nu.A existat un impact semnificativ? Am realizat oare
ceva deosebit? Au aparut cumva si efecte nedorite?
o Un asemenea proces de evaluare se preocupa de gradul de satisfactie oferit
consumatorului sau utilizatorului. Daca obiectivele nu ar fi clare, ar fi greu sa fie
raportate la rezultatele obtinute de organizatie

85
 o Unul dintre cele mai dificile aspecte ale unei asemenea evaluari este gasirea unui
etalon in raport cu care sa se faca masurarea impactului
o Numarul variabilelor care pot interveni in acest proces este extrem de mare-si multe
dintre ele se pot afla in afara controlului managerial. Chiar si asa, orice organizatie
trebuie neaparat sa urmareasca efectul pe care il are activitatea sa si sa se intrebe cit
de mult realizeaza si ce insemnatate are ceea ce face.
 Evaluarea strategica
o In evaluarea strategica, se pun intrebari despre intentiile generale ale unui proiect sau
ale unei organizatii: face organizatia ceea ce trebuie sa faca?
o Uneori o asemenea evaluare are loc ca raspuns la schimbarile majore petrecute in
mediul in care functioneaza organizatia- in ceea ce priveste piata acesteia, in
prevederile legale, etc
 Evaluarea combinata
o In realitate, se intimpla rareori sa se faca numai un tip distinct de evaluare
o De cele mai multe ori este nevoie de abordari combinate, pentru ca obiectele
evaluarii- performantele, procesele, impactul sau strategiile- sunt corelate
o Intrebarile puse intr-un domeniu pot scoate la suprafata probleme in alte domenii
 De exemplu: o evaluare a performantei organizatiei poate sa ridice intrebari cu privire la
strategia acesteia. Tot asa, evaluarea performantei poate stirni discutii cu privire la
procesele si practicile adoptate si care trebuie imbunatatite.

Conceperea unui proces formal de evaluare

Definiti scopurile proiectului
 Evaluarea formala poate fi un proces costisitor si de durata
 Exista situatii in care ar fi suficiente abordari mai lipsite de formalism
Etapele evaluarii : Definiti scopurile evaluarii

Determinati obiectul evaluarii si destinarii

Raportului (ce anume se evalueaza si pentru cine?)

Specificati durata si programul evaluarii

Descrieti activitatile din cadrul proiectului

Alegeti un evaluator

Alegeti metodele

Colectati informatiile

Analizati rezultatele si redactati raportul

Folositi rezultatele in interior

86

Difuzati rezultatele in exterior

 ( preluat dintr-o lucrare de McCollam si White,1993)

1. Pregatirea
 Inainte de a va lansa intr-un proces de evaluare, trebuie sa incercati sa raspundeti la
urmatoarele intrebari:
Sunt scopurile si obiectivele suficient de clar definite?
Care este scopul evaluarii si ce tip de evaluare trebuie ales?
Care trebuie sa fie sfera de cuprindere a evaluarii-cit trebuie sa fie de ampla?
-Cine trebuie implicat in procesul de evaluare? Cine are anumite interese fata de acest proces, cine are de
pierdut sau de cistigat in urma evaluarii? Printre persoanele respective pot fi inclusi clientii,
utilizatorii serviciilor, conducerea organizatiei, actionarii sau fondatorii si angajatii. Nu toti trebuie
implicati la fel de mult, dar trebuie luati toti in considerare. Aceste grupuri pot ridica diferite intrebari
si pot oferi diferite raspunsuri cu privire la aspectele vizate de evaluare.
-Care sunt cei carora trebuie sa le prezentati rezultatele evaluarii?
-Ce informatii exista deja despre activitatea sau proiectul vizat de evaluare?
-Cit timp si cite resurse puteti aloca evaluarii ?

2. Alegerea evaluatorului
-alegerea evaluatorului pune in fata organizatiei anumite dileme:daca sa fie chemat cineva
din afara sau daca sa se apeleze la un membru al organizatiei
-utilizarea evaluatorilor externi implica
 costului destul de mari siAvantaje Dezavantaje
este ideal sa se prevada din start si costurile evaluarii
in alegerea evaluatorului extern ,apelati la cineva care intelege functionarea
Evaluator extern organizatiei
Mai multa si care poate sa comuniceActioneaza
dvsdetasare. cu oameniica un intrus, poate provoca
 aveti grija ca evaluatorul sa inteleaga bine aspectele care reclama perturbari.
evaluarea
trebuie clarificat ce-i revine fiecarei
Poseda aptitudini tehnice pentruparti, ce se asteapta sa primeasca fiecare parte
si cum si cind trebuiie prezentate rezultatelePoate sa nu inteleaga continutul proiectului.
evaluare.
Compararea evaluatorilor
Poate sa nu fie suficient de sensibil fata de
Are viziunea expertului
anumite grupuri interesate de proiect
Poate crea personalului senzatia de
Poate fi anonim
amenintare

Poate avea mai multa credibilitate S-ar putea sa apara probleme de

in ochii celor din afara responsabilitate.

Poate fi costisitor

Mai dificil sa se evite aranjamentele

Autoevaluarea Varianta mai atractiva financiar
Intelege mai bine situatia
Poate avea mai multa credibilitate
in ochii colegilor
“clandestine” cu unele grupuri.
Este posibil sa nu aiba suficient timp pentru
activitatile necesare.
Poate sa nu aiba competenta tehnica pentru
evaluare

Stirneste o mai mare angajare a

Evaluarea ar putea sa fie mai putin credibila
87
personalului fata de rezultatele
in ochii conducerii si ai altor grupuri
evaluarii, care sunt mai usor de
interesate de proiect.
implementat.
 3. Alegerea metodelor corespunzatoare
 felul in care se procedeaza intr-o evaluare nu depinde numai de preferintele personale:
fiecare situatie impune anumite metode, cele mai potrivite cazului respectiv
 se alege combinatia adecvata situatiei dintre metodele de evaluare avind grija sa realizati
echilibrul dintre informatiile cantitative si cele calitative
Metodele calitative si cantitative
 majoritatea evaluarilor folosesc atit informatii cantitative (masurabile) cit si calitative. Cele
doua categorii sunt legate intre ele.
o Exemplu:
Opinia pe care o exprima cineva despre ce anume si de ce a mers prost intr-o campanie
promotionala reprezinta o informatie calitativa, care poate fi utila, pentru ca scoate in evidenta felul
in care au raspuns oamenii la campania respectiva si pentru ca permite depistarea unor probleme
organizationale neasteptate, care ar putea fi remediate pe viitor. Totusi, ca sa aiba mai multa
semnificatie, aceasta opinie trebuie pusa intr-un context cantitativ. Cite persoane si-au exprimat o
parere despre campanie? In ce proportii au fost parerile pozitive/neutre/negative ? este posibil sa se
constate, prin sondajele efectuate sau prin cresterea brusca a nivelului de vinzari, ca rezultatele
campaniei contrazic opiniile negative?
 Informatiile cantitative au foarte multa forta de convingere, „rezultatele vorbesc de la sine” ,
dar ele pot fi usor manipulate si au nevoie de o interpretare atenta
 Stringerea si prezentarea informatiilor cantitative denota rigurozitate si profesionalism; de
aceea, aproape orice evaluare contine o componenta cantitativa esentiala.
Evaluarea
 Informatiile calitative pot Componenta
dezvalui foartecantitativa
multe lucruri. Componenta calitativa
o Ele pot depista cauzalitatile care stau la baza statisticilor- aratind daca si in ce
masura statisticile reprezinta intregul adevar
Analiza interviurilor efectuate la
Noua politica de instruire pentru Fluctuatia personalului in primii
angajare si la parasirea
instalarea noilor angajati. doi ani in organizatie
organizatiei.

Discutii in grupuri reprezentative

Atitudinea fata de cantina Numarul de persoane care o
mici, de angajati despre plusurile
personalului frecventeaza.
si minusurile serviciilor cantinei.

Discutii informale cu femeile

Proiectul de promovare a
sanatatii in rindurile femeilor
Numarul de femei diagnosticate
despre simptomele posibile, apoi
cu boli specifice posibil de
cu femei care nu au fost cuprinse
prevenit, comparat cu perioade
in proiect, cu specialistii din
din trecut.
cadrul proiectului.

Numarul cererilor de oferte sau

nivelul vinzarilor in perioada de
trei luni dupa campanie, in Analiza evenimentelor care au
Eficacitatea unei campanii de
comparatie cu o perioada de trei avut loc in timpul campaniei-de
marketing 88
luni de dinaintea campaniei si cu exemplu activitatile concurentei.
aceleasi trei luni din anul
precedent
Un model pentru alegerea celei mai bune metode
 In majoritatea evaluarilor exista trei domenii despre care aveti nevoie de informatii:
o Criterii de performanta
 Ce anume ne-am fixat sa realizam, cum aflam daca am realizat ceea ce ne-am
fixat? Cu alte cuvinte, stabilirea unei baze fata de care sa se poata aprecia
nivelul de succes
o Rezultatele:
 Ce informatii avem sau putem obtine despre rezultatele noastre, prin
monitorizare sau prin alte mijloace?
o Contextul:
 De ce alte informatii mai avem nevoie ca sa putem interpreta rezultatele?
 Metodele pe care le alegeti depind de resursele care va stau la dispozitie si trebuie tinut
cont de:
o Costul obtinerii informatiilor in raport cu valoarea lor in cadrul evaluarii
o Timpul necesar obtinerii si analizei informatiilor
o Gradul de incredere al informatiilor obtinute
o Aspectele politice ale procesului
 exemplu: anumite metode de colectare a informatiilor pot atrage sprijinul
oamenilor fata de procesul de evaluare
Exemple de surse de informare
Informatii de baza:
Ex. Scopurile si politicile adoptate
Planurile si obiectivele Documente
Ce s-a intimplat anul trecut
Evidente
Criterii de evaluare:
Ex. Nivelul vinzarilor Personal
Satisfactia cumparatorilor
Cota de piata obtinuta

Informatii rezultate: Evidente

Ex. Cat de multe vinzari? Rapoartele personalului
In ce fel sunt satisfacuti? Contacte cu clienti
Ce probleme sunt?
Cum s-a progresat?

Discutii cu personalul
Informatii contextuale: Consultarea distribuitorilor
Ex: Care sunt cauzele problemelor? Idei de la cumparatori
Sunt schimbari la concurenti?
De ce imbunatatiri e nevoie?
Evaluarea calitatii

89
  folosind metodele de evaluare alese, organizatia doreste sau este obligata sa stabileasca
nivelul de calitate al realizarilor sale
 toate aspectele evaluarii, intr-un anume sens sunt legate de calitate- calitatea performantei
organizatiei, calitatea proceselor, a impactului, a stategiei
 ideea de „calitate „este greu de definit si poate fi dificil de estimat in cadrul evaluarii
 de multe ori, ceea ce conteaza pentru client nu sunt aspectele concrete, tangibile ale
produsului sau serviciului care i se ofera, ci nivelul de incredere pe care il prezinta, ca si
atitudinea celor insarcinati cu servirea clientului.
 Cind se concepe un chestionar sau o structura de interviu, este util sa lasati oamenilor spatiul
necesar ca sa va comunice:
o Opiniile lor cu privire la ceea ce constituie calitate in serviciile oferite
o Felul in care vad ei performanta organizatiei in raport cu criteriile de calitate

Importanta existentei unei diversitati de surse de informare

 Ceea ce conteaza este, nu atit validitatea unei surse sau alteia, cit coerenta si consecventa
informatiilor adunate dintr-o multitudine de surse, atunci cind sunt puse la un loc si analizate
 Exemplu:
o Impresiile si amintirile cuiva au prea putina relevanta singure, dar, daca sunt coroborate cu
comentariile altora si cu tendintele dezvaluite ( sugerate, chiar daca nu sunt sigure) de datele
provenite din evidentele organizatiei si din rapoartele obtinute de la alte filiale sau din organizatii
din alte domenii, atunci pot reprezenta motive de grija. Ceea ce conteaza este tabloul general pe
care ajung sa-l descrie datele.
 Evaluatorii de profesie au nevoie sa foloseasca mai multe metode si teste ca sa coreleze si sa
corecteze mesajele provenite din diferite surse de informare. Termenul tehnic care se
potriveste aici este „triangulatie”
 Oamenii au tendinta sa se preocupe numai de metode, dar tot atit de important este si sa
formuleze corect problemele si sa stabileasca cu grija cine sunt cei care trebuie implicati in
rezolvarea lor.
 In evaluare se folosesc aceleasi tipuri de comunicare ca in viata de zi cu zi, doar ca intr-o
maniera mult mai planificata si mai riguroasa.

4. Analiza rezultatelor si intocmirea raportului

 Pentru a duce la bun sfirsit un proces de evaluare, trebuie sa ne fixam pentru el un set de
obiective si termene finale si sa folosim diferite tehnici si instrumente de planificare
 Datele culese trebuie analizate si insusite lectiile invatate pentru a le aplica in practica
 Cantitatea de informatiile adunate si care trebuie analizate intr-un proces de evaluare este foarte
mare , dar trebuie acordata atentie speciala anumitor lucruri:
o informatiile care se refera la atingerea obiectivelor (sau la ratarea acestora)
 exemplu: daca este vorba de organizarea unui program de instruire, este
important sa aveti numarul participantilor, defalcat pe categorii profesionale
o tendintele generate intrezarite in datele obtinute
 exemplu: ponderea cea mai mare in rindurile participantilor la curs au avut-o
feneile intre 30-40 de ani
o eventualele rezultate neasteptate;
 exemplu:se poate afla de pilda ca persoanele care au profitat cel mai mult dintr-
un curs despre dezvoltarea personala au fost cele din serviciul financiar al
organizatiei
 Analiza informatiilor de evaluare este o activitate meticuloasa si dificila, necesita timp si este
bine sa folositi metode cit mai simple
 Raportul
o trebuie intocmit cu gindul la cei carora le este adresat de aceea trebuie folosit un limbaj
adecvat, pe care sa-l inteleaga, clar si fara prea multi termeni de specialitate
o raportul realizat trebuie sa cuprinda rezultatele evaluarii care sa dezvaluie o munca bine
facuta si rezultate pozitive dar si adevaruri incomode . Evaluatorul trebuie sa fie onest
90
 (nu brutal de onest!)dar in acelasi timp sa formuleze raportul in termeni care sa nu-i
raneasca prea tare pe cei implicati
o in unele organizatii trebuie intocmite doua rapoarte-unul pentru uz intern, altul cu circuit
extern. Organizatiile specializate in evaluari obisnuiesc sa intocmeasca rapoarte sumare,
pe care sa le distribuie tuturor celor care au luat parte la studiile efectuate si celor care
trebuie informati cu privire la rezultatele obtinute. Unele dintre ele folosesc in cadrul
acestor rapoarte si fotografii sau grafica, pentru a transmite mesajul mai clar
o Este foarte important ca raportul sa arate bine.
 Un rezumat de o pagina sau doua poate fi un mijloc rapid de transmitere a esentei
raportului si totodata un document usor de difuzat despre raport
 Utilizarea IT pentru prezentari , rezulta calitate la pret rezonabil
 Raportul trebuie alcatuit astfel incit ceilalti sa vrea sa-l citeasca

5. Folosirea rezultatelor
 Raportul trebuie trimis persoanelor care trebuie sa-l cunoasca. Ginditi-va la toate grupurile
interesate de evaluarea efectuata si la diferitele tipuri de prezentare pe care o asteapta
 Cei implicati mai indeaproape in activitatea evaluata asteapta de la dvs un raport complet si
discutii detaliate asupra rezultatelor in timp ce altii se pot multumi si cu versiunile
prescurtate ale raportului
 In urma evaluarii se poate ajunge la concluzia ca trebuie schimbate strategiile, obiectivele,
sistemele sau procedurile organizatiei. In aceste situatii trebuie sa intocmiti si un plan de
implementare. Ideea planului de implementare trebuie luata in considerare inca din start:
cele mai multe evaluari sunt initiate astfel incit sa joace rolul unor „pirghii ale schimbarii”
 Daca ati apelat la un evaluator sau consultant extern, ar fi o greseala sa intrerupeti
colaborarea cu acesta de indata ce a predat raportul final. De multe ori, acesti oameni va pot
ajuta foarte mult si in privinta implementarii sau va pot recomanda diferite masuri. Ei nu fac
parte dintre persoanele interesate direct de functionarea organizatiei. Pe de alta parte,daca
doriti, puteti infiintaun mic grup insarcinat cu formularea unor propuneri de schimbare pe
care sa le inainteze managerului.
 Raportul de evaluare trebuie considerat un document de maxima importanta. Cei care
privesc evaluarile cu seriozitate si le planifica riguros ajung in cele din urma la concluzia ca
au cheltuit banii cu folos. Rapoartele de evaluare contin informatii utile, adesea din surse
independente, despre valoarea muncii depuse. Daca dezvaluie si probleme, rapoartele pot
stimula oamenii sa treaca la remedierea situatiei.

Probleme in urma monitorizarii si evaluarii

Contestarea criteriilor
 In cursul unei evaluari pot iesi la suprafata deosebirile dintre asteptarile grupurilor
interesate de functionarea organizatiei (din interior-angajati, proprietari si din exterior-
clienti, utilizatori, furnizori)
 Cu cit este mai mare ambitia organizatiei de a implica in evaluare cit mai multe grupuri, cu
atit ajung aceste deosebiri de idei sa fie mai expuse si se poate ajunge la conflicte
o Exemplu: asa se intimpla frecvent in sectorul voluntar si non profit, unde beneficiarii au asteptari
nerealist de mari atit cu privire la calitatea serviciilor respective, cit si la nivelul la care considera ca
ar trebui sa fie implicati in evaluari.
 In teorie, atragerea in evaluare a unui numar cit mai mare de categorii de persoane
interesate de organizatie poate fi un scop cit se poate de valid. Implementarea eventualelor
schimbari ce decurg din evaluare poate afecta toate aceste grupuri.
 In practica, atragerea prea multor grupuri poate conduce la un proces de evaluare
complicat, de lunga durata si intesat de interese divergente sau chiar conflictuale. De aceea,
este nevoie sa va folositi imaginatia ca sa puneti la punct diferite metode de implicare in
evaluare a celor interesati.
Ineficientele ascunse
91
  Un rezultat dezvaluit adesea de o evaluare este faptul ca organizatia nu functioneaza chiar la
nivelul ei optim de eficienta sau ca activele ei sunt subutilizate
o Se poate constata ca un buget a fost incarcat peste masura, ca unele materiale sau
echipamente ar fi putut fi achizitionate la preturi mai mici, ca o parte din spatiul
pentru birouri nefolosit, ca unele proceduri sunt inutil de complicate
 Asemenea tendinte se manifesta in toate organizatiile, dar prezenta lor este mai marcata in
organizatiile mari, din cauza defalcarii activitatilor principale in mai multe sarcini separate,
ceea ce face ca orice risipa sa poata trece usor neobservata
 Exista doua cauze principale ale ineficientei si risipei
o Pentru ca mai toate procesele de schimbare sunt treptate, rezervele de timp si
resurse nu sunt de regula explicite. Ele sunt considerate un lucru normal, de la sine
inteles si, pentru ca munca se intinde pina se consuma tot timpul disponibil, oamenii
sunt in permanenta complet incarcati. Rezervele ascunse pot fi depistate numai daca,
in orice lucrare, se pun intrebari de genul „ Este intr-adevar necesara aceasta
operatie?”
o Nici un manager nu-si poate cuceri popularitatea daca face economii. Angajatilor le
convine modul lor de lucru si sunt convinsi ca fac ceva important. Nimeni nu vrea sa
fie acuzat de risipa si ineficienta. Astfel ca, desi sunteti platit ca manager tocmai ca
sa puneti intrebari incomode, adevarul este ca, de cele mai multe ori, nu va convine
nici dvs sa o faceti. Va temeti sa nu stricati atmosfera si sa va incordati relatiile cu
ceilalti.
 Aplicati regula 80: 20
 Regula 80:20
o 80% din rezultate sunt obtinute cu 20% efort , pe cind pentru a obtine restul de
20% rezultate este necesar 80% efort
 exemplu: in vinzari-80% venituri provin de la 20% dintre clienti – cei care
cumpara cantitati mari sau carora organizatia le livreaza marfa timp
indeplungat
 intr-un departament : 20% din lucrarile care se executa necesita 80% din
timp. Atunci cind va straduiti sa cresteti economicitatea si eficienta
departamentului, concentrati-va asupra lucrarilor din grupul celor 20%, adica
a lucrarilor care conteaza intr-adevar. O economie modesta realizata la o
asemenea lucrare majora poate insemna mult mai mult decit o economie
majora la o lucrare marunta din categoria celorlalte 80%

Incarcarea excesiva
 in multe organizatii se poate dezvolta o cultura a excesului de zel- in sensul lansarii in
realizarea unei multitudini de lucrari, chiar daca nu exista resursele necesare deoarece:
o fluxul de resurse, ca si procesele de productie si de livrare, par a capata o viata a lor,
proprie deoarece factorii care afecteaza existenta sau non-existenta fondurilor
necesare anumitor scopuri nu prea sunt legati de variatiile in nivelul cererii pentru
diderite produse sau servicii
o managerii se chinuie cu mentinerea concordantei intre activitate si fondurile
disponibile ceea ce poate insemna refuzarea unor lucrari, restringerea unor servicii
sau inchiderea unor proiecte
 ideal ar fi sa se poata anticipa orice disparitate dintre resurse si amploarea obiectivelor
de plan. Astfel, s-ar putea intocmi un plan special, iar personalul afectat ar putea fi ajutat sa
se reorienteze si sa accepte alte insarcinari s responsabilitati.
o In practica, sarcinile de plan pot creste pe nesimtite; la fel pot creste,
imperceptibil, costurile materiale sau cheltuielile salariale. De aceea, controlul
asupra eforturilor contractuale asumate de organizatie nu inseamna numai deciziile
majore luate din cind in cind asupra viitorului unora dintre proiecte. Inseamna si
controlarea sistematica a gamei de servicii acordate sau a standardelor aplicate in

92
 organizatie, pentru a ne asigura ca isi pastreaza credibilitatea financiara (20% din
serviciile si activitatile organizatiei raspund de 80% din veniturile ei)
 Problema controlului asupra obiectivelor de plan este cu atit mai acuta cu cit odata
transformate in obligatii contractuale, ele devin mult mai dificil de redus.
o Ca rezultat, organizatiile recurg la „economiile de balast”- reducerea costurilor cu
deplasarile, cu telefoanele, echipamentele, instruirea , serviciile auxiliare- ca sa nu
fie nevoite sa renunte cu totul la o activitate sau un proiect
o Recursul la „economiile de balast” prezinta riscul inrautatirii starii de spirit a
unui personal aflat in pana de resurse, care incearca sa mentina cu disperare un nivel
nerealist de servicii si este incapabil sa implementeze noi proiecte sau servicii de
care organizatia ar avea nevoie urgenta

Coalizarile „subversive”
 In cursul unei evaluari, oamenii se pot coaliza cu scopul de a prezenta informatii
distorsionate despre un proiect sau activitatea unui departament.
o Acest lucru se intimpla ori de cite ori oamenii percep existenta unor amenintari
asupra pozitiilor pe care le ocupa
 Participantii la aceste coalitii camuflate incearca sa-l faca pe evaluator sa priveasca
lucrurile din perspectiva lor
o Fiecare parte nu se multumeste sa-si impuna propriile argumente si justificari, ci se
straduieste sa-l faca pe evaluator sa accepte si interesele celorlalte parti
o Argumentele clasice ale unei asemenea aliante sunt saturate de considerente legate de
interesele personale si organizationale
 Este imposibil sa se elimine cu totul asemenea fenomene de coalizare, de aceea evaluatorii
trebuie:
o Sa arate clar de ce are nevoie de implicarea anumitor grupuri
o Sa inteleaga bine care este rolul sau si cum va fi vazut de ceilalti: daca este neutru
sau daca se considera ca are si el anumite interese in cadrul procesului evaluat
o Sa decida nivelul de participare de care are nevoie-daca doreste doar sa-i consulte pe
ceilalti sau daca vrea din partea lor si unele decizii cu privire la urmatorii pasi ai
procesului
o Sa-i ajute pe oameni sa accepte si sa-si asume propunerile, acordinsu-le timp,
discutind cu ei si informindu-i constant asupra celor constatate pe parcursul
procesului de evaluare
o Sa tina cont, in alegerea metodelor, de felul in care sunt privite acestea de catre
participanti
o Sa fie in stare sa recunoasca si sa gestioneze corect un conflict, de indata ce apare

Contestarea rezultatelor
 Rezultatele unei evaluari ajung de multe ori sa fie contestate
 In situatiile in care evaluarea se incheie cu recomandarea unei schimbari in activitate,
structura sau proceduri, raportul prezentat poate fi doar primul pas dintr-un proces lung si
dificil
o Uneori informatiile strinse in cursul evaluarii corespund asteptarilor celor
implicati.Se lamuresc unele divergente, se raspunde intrebarilor cu privire la nivelul
de indeplinire a obiectivelor, se clarifca ideile de imbunatatire a performantelor, se
discuta avantajele relative ale diferitelor procedee de lucru, se stabilesc clientii
carora ar trebui sa li se acorde mai multa atentie. In aceste cazuri,evaluarea ii ajuta
organizatiei sa faca mai bine ceea ce facea deja: evaluarea confirma, extinde si
rafineaza modul in care o organizatie isi intelege menirea
o De multe ori, oamenii se impotrivesc propunerilor rezultate din evaluare.
Rareori accepta cineva sa i se spuna ca trebuie sa faca altceva, ca eforturile sale
de pina atunci au fost irosite sau ca, de fapt, nu facea in realitate ceea ce credea ca
93
 face. Nici unuia dintre noi nu ne este usor sa punem in discutie niste principii si
practici pe care le-am luat intotdeauna de bune- mai ales daca ne-am bazat pe ele in
toate actiunile si angajamentele in care ne-am investit timpul si eforturile
 Daca s-a reusit implicarea in procesul de evaluare a tuturor partilor interesate, daca au
fost consultati toti cei implicati la fiecare pas, ar trebui sa apara mai putine surprize. O
componenta a competentei evaluatorului este sa puna in discutie, in fiecare etapa,
rezultatele si informatiile obtinute, pentru ca oamenii sa aiba timp sa le analizeze
implicatiile. O reactie initiala posibila este sa se afirme ca unul sau altul dintre rezultate ar fi
incorect sau sa se acuze evaluatorul ca a gresit. De multe ori, oamenii au nevoie de mult
timp ca sa accepte mesajul evaluarii, pentru ca procesul de invatare poate fi lent si dureros
 Chiar daca rezultatele evaluarii produc la inceput senzatie, asta nu inseamna ca sunt
false sau eronate. Oamenii nu accepta prea usor sa li se spuna ca nu au muncit atit de bine
pe cit s-ar fi putut. Totusi exista foarte putini care sa nu reflecteze, ceva mai tirziu, asupra
rezultatelor negative ale evaluarii
 Procesul de invatare din cadrul evaluarii poate fi impartit in doua etape:
o Prima parte cuprinde timpul de care au nevoie cei implicati indeaproape in
proces ca sa reflecteze la rezultatele obtinute.
 Daca ati apelat la un evaluator extern, este bine sa ii cereti sa va ajute in
facilitarea acestei etape, pentru ca el poate sa tina cont de eventualele
anxietati ale oamenilor cu privire la rezultatele evaluarii
o A doua etapa cuprinde abordarea cu atentie a schimbarilor ce vor fi necesare pe
termen lung.
 In cel mai bun caz, evaluarea poate indica necesitatea unei schimbari menite
sa consolideze si sa imbunatateasca performanta organizatiei. In cel mai rau
caz, evaluarea poate insemna o modalitate costisitoare de a irosi timpul, daca
raportul ajunge doar intr-un raft.
 De multe ori, aceasta situatie se intilneste in procesele de evaluare in care s-
au neglijat toate aspectele legate de personal, in graba de a gasi solutii pe
termen scurt in detrimentul celor pe termen lung.

ANEXA -Alte instrumente

Diagrama cauze multiple
Lipsa informatiilor
Asteptarilegate de tiparirea
nerealistematerialelor.
(se Tiparirea
asteptau materialelor publicitare Lipsa informatii
inscrieri in despre transmisia
s-a facut in ultima Lipsa informatii TV a meciului din
ultimul clipa (tipograful care despre cabinele Comunicare slaba Nerespectare
moment, tiparea
dar Cupa Mondiala a clauzelor
materialele care serveau de (oare programul intreTV
Centru si Oameni apatici
nu se stiegratuit
ce s- era in adapost in caz denu exista pe piata
Clubcusi intre (neimplicare
Participare in
Lipsa contractuale
Informatii
a facut
Lipsapentru a
informatiilor
concediu) ploaie (cabinele o saptamana membrii joc, lipsa
slaba la Program
arbitru)
autorizatiei de catre Club 94
insuficiente
atinge
despreacest
prognoza meteo erausiinderenovare Comitetului tiparit
intruniri de vanzare
Lipsa (penalitati de
Intalniri
slaba
Actiunea
inainte?)s-a desfasurat in pierdere.
obiectiv)
pentru ziua respectiva. Planificare
de ceva slaba
timp!) Clubului Control
(absenteism) gresit.
inexistent
feedback.
gustari intarziere)
ineficiente
calitate
 Jenny nu stie
prea bine ce are
de facut
(procedura de
inductie a noilor
angajati lipseste)

Nerespectarea
termenului de
distribuire a pliantalor
Comunicare publicitare.
ineficienta

Procesul de Lipsa gustarilor de

planificare a la eveniment
distributiei pliantelor (pierderea unor
publicitare(a existat castiguri nete
oare?) Pliantele s-au generate de aceasta
distribuit tarziu (oare activitate)
inscrierile nu
depindeau de acest
lucru?)
Lipsa monitorizarii Lipsa unor criterii
procesului. de evaluare.

Cresterea costurilor

Diagrama cauze multiple-Studiu de Caz-Clubul Salariaţilor

Clubul Salariaţilor a organizat în fiecare din ultimii cinci ani un campionat de fotbal la care
putea să participe oricine dorea. Activitatea reprezenta, în primul rând, o ocazie cu caracter social,
în care toţi angajaţii organizaţiei, deopotrivă bărbaţi şi femei, puteau petrece în mod plăcut o seară
de vară, în timpul căreia se încingea o partidă de fotbal fără pretenţii deosebite. Evenimentul făcea
parte dintr-o suită de acţiuni organizate pe parcursul anului. Clubul social funcţiona pe bază de
autofinanţare. Eventualele profituri înregistrate la sfârşitul anului erau donate organizaţiilor de
caritate. În anul care a trecut, înscrierile la campionat au scăzut substanţial, iar în acest an au atins
un asemenea nivel încât se ridica problema dacă se mai putea continua sau nu.
95
 „Vom avea probabil tot atât de puţini participanţi” se gândea a doua zi Jenny Wilson. În
calitate de secretară, se implicase puternic în organizarea evenimentului. Se ocupa pentru prima
dată de aşa ceva. Persoana care o precedase părăsise organizaţia anul trecut şi nu-i lăsase prea multe
instrucţiuni. Totuşi, Jenny s-a străduit cât se poate de mult. Nici unul din membrii Comitetului nu
părea să cunoască detalii prea multe şi, cu toate că le prezentase cu conştiinciozitate rapoarte la
fiecare întâlnire, nu i se semnalase că lucrurile puteau merge prost. Trebuie menţionat că, în
ultimele două-trei luni, participarea la şedinţele Comitetului a fost destul de slabă.
Valul de înscrieri aşteptat pentru ultimul moment nu s-a produs. Jenny a aflat prea târziu că,
în aceeaşi zi, urma să se transmită la televizor un important meci de fotbal, care conta pentru Cupa
Mondială, ceea ce rivaliza serios cu atracţia oferită de Club. A mai aflat, de asemenea cu întârziere,
că tipograful, care era membru al clubului şi obişnuia să tipărească în mod gratuit materialul
publicitar, era în concediu medical, astfel încât pliantele au apărut cu mare întârziere, trebuind să
aştepte încă trei săptămâni pentru a le distribui odată cu fluturaşii de plată a salariilor.
Deşi în anii precedenţi găsirea unor membri dispuşi să joace rolul de arbitru nu fusese o
problemă, de această dată Comitetul a ajuns practic să implore ajutor până în ultimul moment.
Pliantul publicitar indica oamenilor să vină la locul unde avea loc evenimentul la ora 18, urmând ca
acesta să înceapă la ora 18.30. Însă începerea meciului fusese programată pentru ora 18, aşa că
acţiunea a durat cu 30 de minute mai mult decât se avuse în vedere, generând confuzie atât în rândul
personalului de deservire cât şi al fotbaliştilor.
Acţiunea urma să aibă loc în aer liber, la un centru sportiv local. Ploaia nu a fost câtuşi de
puţin îngăduitoare, iar cabinele din apropierea terenului, care, de regulă, serveau ca adăpost, erau
închise pentru renovare. Jenny a constatat cu stupoare că la bufet se puteau servi doar băuturi, fără
să existe şi mâncare. Era oricum prea târziu să ia măsuri alternative de aprovizionare cu gustări,
deoarece conducerea Centrului constatase că organizaţia sa nu participase la şedinţa de consiliu care
discutase problema autorizaţiilor necesare pentru pregătirea şi vânzarea de preparate culinare.
Chioşcul alimentar din apropiere înregistrase vânzări record, proprietarul fiind însă supărat că
trebuia să închidă mai devreme, deoarece de la ora 18.30 nu mai putea să ofere nimic, stocurile de
alimente fiind epuizate.
Chiar în momentul când Jenny termina de împachetat şi se gândea că nimic rău nu se mai
putea întâmpla, managerul Centrului a venit la ea pentru a-i pune în vedere că întrucât clubul nu
achitase anticipat chiria pentru baza sportivă, aşa cum prevedeau termenii contractuali, va trebui să
le aplice o majorare de 10%. Prin urmare, acţiunea se derulase în pierdere, ceea ce a făcut-o pe
Jenny să se întrebe dacă meritase tot efortul.

2. Pragul de rentabilitate (PR)

Analiza PR este o metoda contabila prin care se stabileste nivelul la care o anumita activitate nu
are nici profit dar nici pierdere.
Vol. Vinzari = costuri variabile + costuri fixe
Marja contributiei la totalul costurilor fixe reprezinta o metoda simpla de calcul al pragului de
rentabilitate.
Contributie unitara = pret unitar – cost var. pe unitate

Total costuri fixe

---------------------------------------= numar unitati vindute pentru atingerea PR
contributie pe unitate de produs
Presupuneri care se fac cind se traseaza o diagrama a PR.:
• Posibilitatea de a determina componentele fixe si variabile ale costurilor, liniaritatea
costurilor variabile
96
 • Costurile fixe constante in intervalul de relevamta
• Preturile de vinzare sunt constante
• Nu se modifica proportia diferitelor produse in sortimentul pus in vinzare
• Nu exista modificari ale raportului pret/cost
• Nu exista variatii ale productivitatii
• Ciclurile de productie si vinzare sunt relativ consecvente
Marja de siguranta

Definitii
este diferenta dintre nivelul planificat al activitatii si valoarea PR
1. este diferenta intre capacitatea de productie si valoarea PR
Domeniu de relevanta - interval in care relatiile de liniaritate sunt respectate.

Analiza pragului de rentabilitate poate contribui la:

o aflarea numarului de produse/servicii care trebuie vindute pentru a acoperi costurile
o aflarea raspunsului la anumite scenarii de tipul „Ce s-ar intimpla daca?” in care pot
varia ,intr-o combinatie sau alta,nivelul de activitate,preturile de vinzare sau costurile.
Limitari ale analizei pragului de rentabilitate:
• nu tine cont de economia de scala (exp.:discounturi la cumparari masive)
• se folosesc doar valori medii
• se bazeaza pe principiul concordantei,fara a se tine seama de incasarile efective si
platile efective.
• Reprezentarea se face doar intr-un domeniu limitat de relevanta

venituri

Prag de
Costuri totale rentabilitate Costuri variabile

Costuri fixe
BZT 631 – Volumul 3:
MANAGEMENTUL ÎN ORGANIZAŢIE
Cuprins
Acest volum se referă la organizaţie. Explică de ce există organizaţiile, care sunt trăsăturile lor comune şi prin ce
diferă unele de altele. „Personalitatea”unei organizaţii este dată de rezultatul interacţiunii dintre o serie de factori.
Fiecare dintre ei este prezentat şi pus în discuţie: misiune, valori şi etică; structură; cultură. Pentru dvs., ca manager,
este important să înţelegeţi de ce organizaţia dvs.se prezintă aşa cum este, pentru că acest lucru vă defineşte contextul
în care vă îndepliniţi atribuţiile manageriale.

Secţiunea 1 Introducere în problematica organizaţiilor

1.1 Introducere
1.3 Trăsături comune ale organizaţiilor
1.4 Trăsături care deosebesc organizaţiile
1.5 Harta organizaţiei
1.6 Rezumat
Secţiunea 1 se concentrează asupra elementelor constitutive ale organizaţiilor, de ce există ele şi cum
funcţionează. Pune în discuţie diferite aspecte: faptul că toate organizaţiile au trăsături comune, dar, în
acelaşi timp, fiecare are un set de caracteristici care o diferenţiază în mod unic de celelalte organizaţii.

Secţiunea 2 Misiuni, valori şi etică

97
 2.1 Introducere
2.2 Valorile, societatea şi organizaţiile
2.3 Misiunea şi valorile organizaţiei
2.4 Etica de grup şi cea individuală
2.5 Cum se tratează problemele etice
2.6 Rezumat
Secţiunea 2 se ocupă de problematica valorilor. Prezintă modul în care organizaţiile îşi stabilesc valorile şi
cum sunt exprimate acestea sub forma declaraţiilor de misiune. Ia în discuţie modul în care valorile
personale ale se îmbină cu ale organizaţiei. De asemenea, prezintă managementul problemelor de etică la
locul de muncă.
Secţiunea 3 Cultura organizaţională
3.1 Introducere
3.3 Modele de culturi organizaţionale
3.4 Cultura ca rezultat al "negocierii"
3.5 Schimbarea culturii organizaţionale
3.6 Rezumat
Secţiunea 3 examinează cultura organizaţională şi cum se formează personalitatea sau identitatea unei
companii. Se explică de ce cultura organizaţională este mai mult decât o combinaţie de structuri şi reguli şi
se prezintă două modele care vă vor ajuta să analizaţi şi să înţelegeţi cultura organizaţiei dvs.

Secţiunea 4 Structura organizaţională

4.1 Introducere
4.2 Importanţa structurii
4.3 Organizarea muncii
4.4 Realizarea coordonării
4.5 Rezumat
Secţiunea 4 se ocupă de structura organizaţiilor. Analizează de ce este necesară o organizare formală şi
discută dezavantajele care pot apărea. Secţiunea prezintă diferitele moduri în care poate fi organizată munca
şi discută provocarea pe care o reprezintă coordonarea activităţii într-o structură organizaţională.

98
Secţiunea 1 Introducere în problematica organizaţiilor
Cuprins
1.3 Trăsături comune ale organizaţiilor
1.4 Trăsături care deosebesc organizaţiile
1.5 Harta organizaţiei
Rezumat
În această primă secţiune am analizat caracteristicile organizaţiilor: ce au ele în comun şi ce le face diferite. Am
arătat că toate organizaţiile trebuie să găsească un echilibru între diferenţiere şi integrare şi trebuie să-şi definească
clar identitatea şi scopul. De asemenea, am avut în vedere o serie de factori care duc la diferenţele în ceea ce priveşte
structura şi comportamentul organizaţiilor. Am prezentat tehnica realizării organigrafurilor şi am arătat cum vă poate
ajuta aceasta să reprezentaţi structura şi funcţionarea organizaţiei. Prin intermediul activităţilor, aţi avut posibilitatea
de a vă analiza propria organizaţie în acest context.
Acum ar trebui să fiţi în măsură să înţelegeţi scopul şi sarcinile organizaţiilor şi să apreciaţi prin ce se aseamănă ele şi
prin ce sunt diferite. În particular, ar trebui să aveţi o imagine mai clară a organizaţiei dumneavoastră – scopul său şi
modul în care funcţionează. De asemenea, ar trebui să puteţi folosi diagramele pentru a vă ajuta la înţelegerea inter-
relaţiilor complexe şi multiple din organizaţie.

Puncte cheie
• Perspectivele asupra organizaţiilor diferă în funcţie de poziţia observatorului.
• În toate organizaţiile sunt prezenţi trei factori: oamenii, obiectivele şi structura.
• Dirijarea şi controlul interacţiunilor în organizaţii este un rol managerial esenţial.
• Organizaţiile sunt definite din punctul de vedere al structurii şi proceselor, care pot fi atât formale, cât şi
informale.
• Structurile şi procesele informale pot fie să faciliteze, fie să diminueze eficacitatea activităţii în organizaţie
• Printre elementele comune ale organizaţiilor se numără:
- nevoia de a echilibra diferenţierea şi integrarea
- nevoia de a crea identitatea şi scopul.
• Organizaţiile pot fi înţelese cu ajutorul mai multor analogii; dar analogiile cu lumea tehnică a maşinilor sunt
limitate, atunci când se pune problema de a cuprinde noţiunile de complexitate şi schimbare.
• Lawrence şi Lorsch au sugerat că:
- oamenii, şi nu organizaţiile, sunt cei care au ţeluri şi scopuri;
- organizaţiile cuprind oameni care coordonează diferitele lor activităţi;
- eficacitatea depinde de capacitatea diferitelor sub-unităţi de a face faţă mediului lor specific.
• Frontierele organizaţionale ale sectoarelor tradiţionale devin mai puţin clare:
- sectorul privat: a devenit mai orientat spre profit;
- sectorul public: a devenit mai orientat spre răspundere;
- sectorul terţiar sau voluntar: a devenit mai orientat spre asumarea obligaţiilor şi răspunderilor.
• Organizaţiile concurează şi/sau colaborează, colaborarea ducând uneori la apariţia organizaţiilor de tip reţea sau a
celor virtuale.
• Printre sursele de diferenţiere între organizaţii se numără:
- mărimea şi ciclul de viaţă (naştere, tinereţe, vârstă mijlocie, maturitate);
- localizare;
- folosirea tehnologiei.
• Organigrafurile: Mintzberg şi Vander Heyden au sugerat că organigramele clasice nu mai reuşesc să reprezinte
viaţa reală din organizaţii. Ei au propus următoarele elemente caracteristice pentru reprezentarea unei organizaţii:
- Seturile – oameni sau unităţi care îşi duc activitatea în mod independent;
- Lanţurile – activităţi conectate de-a lungul unui proces;
- Nucleele – centre de coordonare formate în jurul unui manager; (puncte fizice sau virtuale spre care se
îndreaptă şi dinspre care vin oameni)
- Reţelele – formate din relaţii şi acţiuni fluide.
• Managerii obţin rezultate mai bune în activitatea lor în cadrul organizaţiei dacă:
- au o "imagine din elicopter" asupra ansamblului;
- lucrează cu o complexitate de relaţii;
- îşi redefinesc modul în care privesc situaţiile;
- recurg la hărţi şi modele.

CONCEPTE EXPLICATE

Ce este o organizaţie?
• În lumea de azi toti suntem "oamenii organizaţiilor".
99
 • Perspectivele asupra organizaţiilor diferă în funcţie de poziţia observatorului.
• Dirijarea şi controlul interacţiunilor în organizaţii este un rol managerial esenţial
Caracteristici comune ale organizatiilor:
• În toate organizaţiile sunt prezenţi trei factori: oamenii, obiectivele şi structura
• Sunt formate dintr-un anumit număr de persoane.
• Oamenii care fac parte din ele împărtăşesc probabil acelaşi sistem de valori şi aceleaşi
puncte de vedere asupra scopului(sau scopurilor) organizaţiilor lor.
• permit îndeplinirea obiectivelor care nu au putut fi atinse prin eforturile proprii ale
indivizilor.
• Interacţiunea oamenilor pentru îndeplinirea obiectivelor formează baza unei organizaţii
• Este necesară o anumită formă de structură, în cadrul căreia să se desfăşoare interacţiunile şi
eforturile oamenilor. Coordonarea şi controlul interacţiunilor reprezintă rolul
managementului
• Este posibil ca ele să aibă unele venituri şi costuri corporative, care sunt separate de venitul
şi cheltuielile membrilor lor.Este posibil să se afle în situaţia de a coordona o serie de
activităţi diferite întreprinse de membrii lor.
• Sunt identificabile ca fiind distincte de alte grupuri de oameni, ceea ce implică faptul că au
frontiere ce pot fi recunoscute.
• Bunul simţ: "este o organizaţie, dacă majoritatea oamenilor consideră că este".
• Există un echilibru delicat ce trebuie atins între coordonarea activităţilor în cel mai raţional
mod posibil şi menţinerea, în acelaşi timp, a implicării şi angajamentului salariaţilor şi a
altor persoane faţă de organizaţie.
• Organizaţiile trebuie să soluţioneze două probleme esenţiale pentru găsirea acestui
echilibru:
1. Cum realizeze echilibrul între diferenţiere şi coordonare. Toate organizaţiile trebuie
să decidă cum îşi vor împărţi munca şi activităţile şi cum le vor coordona.
2. Cum să creeze identitate prin scop(ţel). Fiecare organizaţie trebuie să aibă un scop şi
să-şi creeze o identitate;
Structură şi proces
• Organizaţiile sunt definite din punctul de vedere al structurii şi proceselor, care pot fi atât
formale, cât şi neformale.
• Structurile şi procesele neformale pot fie să faciliteze, fie să împiedice.desfăşurarea eficace a
activităţii în organizaţie
• Mintzberg şi Van der Heyden arata necesitatea crearii unui mod dinamic de înţelegere a
organizaţiilor.
• Organizaţiile pot fi înţelese cu ajutorul mai multor analogii; dar analogiile cu lumea tehnică a
maşinilor sunt limitate, atunci când se pune problema de a cuprinde noţiunile de complexitate şi
schimbare
• Handy a făcut câteva observaţii interesante despre limbajul pe care îl utilizăm când
vorbim de organizaţii.
Noii termeni din literatura organizaţională sunt expresii cum ar fi: "cultură", "valori
comune", "reţele şi alianţe", "putere şi influenţă", "federalism", "compromis şi consens"
şi – cel mai important - "conducere" în loc de "management". Sunt termeni care fac parte
din teoria politică şi simbolizează un nou mod de gândire despre organizaţii – privindu-
le ca societăţi şi comunităţi
• Alti termeni utilizati provin din domeniul teoriei cuantice. Acestea folosesc idei precum
teoria haosului şi sugerează că în centrul vieţii organizaţionale se află caracterul
imprevizibil şi lipsa raţiunii.
Trăsături comune ale organizaţiilor
• Printre elementele comune ale organizaţiilor se numără:
- nevoia de a echilibra diferenţierea şi integrarea
Diferenţierea se referă la procesul de "diviziune" din cadrul organizaţiilor; conceptul
funcţionează foarte asemănător cu cel din biologie Pe măsură ce organizaţia devine

100
 mai complexă, o singură persoană nu mai poate face toată munca, deci trebuie să
divizeze sarcinile, repartizându-le altor oameni. Aşa apare specializarea
Integrarea se refera la coordonarea activitatilor pe măsură ce organizaţia se dezvoltă,
oamenilor din diferite secţii specializate le vine din ce în ce mai greu să păstreze
contactul dintre ei. Apar mecanismele de integrare, cum ar fi şedinţele grupului de
conducere sau întâlnirile interdepartamentale, pentru a garanta că cei care răspund de
funcţii distincte sunt informaţi de problemele existente în alte părţi ale organizaţiei.
• Lawrence şi Lorsch (1967). au ajuns la trei concluzii privind
comportamentul organizaţional
1. Oamenii sunt cei care au scopuri sau ţeluri, nu organizaţiile.
2. Oamenii trebuie să se unească pentru a coordona diferitele lor activităţi şi
deci ,pentru a crea astfel o organizaţie.
3. Eficacitatea unei organizaţii depinde de cât de bine sunt satisfăcute nevoile
oamenilor de către tranzacţiile planificate în cadrul mediului lor specific.
Lawrence şi Lorsch au constatat că firmele pe care le-au studiat îşi diferenţiau
funcţiile în sub-unităţi care se ocupau de un mediu de piaţă (sarcina de vânzare), de
un mediu tehnico-economic (sarcina de producţie) şi un mediu ştiinţific (sarcina de
dezvoltare şi cercetare). : . care sunt descrise de Pugh şi Hickson:
Cu cât gradul de incertitudine în cadrul fiecărui sub-mediu şi diversitatea între ele erau mai
mari, cu atât mai mare era nevoia firmelor de a face diferenţierea între subunităţile lor… pentru
a fi eficace în fiecare sub-mediu în. Prin urmare, devine crucial faptul că o firmă cu grad ridicat
de diferenţiere trebuie să aibă metode adecvate de integrare… pentru a funcţiona bine în mediul
său.
- nevoia de a crea identitatea şi scopul.
Paton (1991) a sugerat că există diferenţe între sectoare:
• Organizaţiile comerciale sunt bazate pe o logică a profitului, care implică noţiuni
de poziţionare competitivă, ţinte măsurabile, diviziunea muncii, optimizare,
salariu în funcţie de muncă şi aşa mai departe.
• Sectorul public se bazează pe o logică a răspunderii, care lucrează cu concepte ca
:serviciu, imparţialitate, control ierarhic strict, universalitate şi altele asemenea
lor.
• Economia socială sau sectorul terţiar se bazează pe o logică a angajării, în care
oamenii "fac ce trebuie să fie făcut" şi sunt puternic influenţaţi de valori comune.
Reprezentarea organizatiilor functie de marime si teluri :
Figura 1.1 Organizaţii ale anilor’90, evidenţiind diversitatea lor
• Frontierele organizaţionale ale sectoarelor tradiţionale se estompeaza ,devin mai puţin
clare: (Figura 1.2 Organizaţiile anilor 2000, evidenţiind mişcarea şi suprapunerea dintre
frontierele sectoarelor )
- sectorul privat: a devenit mai orientat spre profit;
- sectorul public: a devenit mai orientat spre răspundere;
- sectorul terţiar (sau voluntar): a devenit mai orientat spre asumarea obligaţiilor şi
răspunderilor
Organizaţiile concurează şi/sau colaborează, colaborarea ducând la apariţia
organizaţiilor de tip reţea sau a celor virtuale.Hatch (1997) descrie principiile care stau la
baza acestei abordări
o Reţelele se formeza mai uşor atunci când organizaţiile se confruntă cu schimbări
tehnologice majore, cu cicluri de viaţă ale produselor reduse şi cu pieţe specializate
şi fragmentate
o Organizaţiile pot adopta strategii competitive sau colaborative sau un amestec din
cele două Parteneriatul este în vogă în interiorul tuturor sectoarelor şi între ele, ceea
ce face ca viaţa managerilor să devină şi mai complexă. O problemă majoră, care
rezultă din strategiile de colaborare, poate fi o pierdere a autonomiei pentru
organizaţiile individuale
o In cadrul retelei activele sunt partajate intre mai multi parteneri din retea

101
 o O reţea poate fi rezultatul unei acţiuni masive de contractare a lucrărilor în exterior
(activitati din organizatie sunt mutate dincolo de frontierele acesteia)sau al
colaborării dintre firme mici
o Când toate sarcinile sunt contractate în exterior, avem de-a face cu o organizaţie
virtuală
De ce fiecare organizaţie este altfel?
• Printre sursele de diferenţiere între organizaţii se numără:
- mărimea şi ciclul de viaţă (naştere, tinereţe, vârstă mijlocie, maturitate);
 Într-o oarecare măsură, mărimea este o funcţie a vârstei unei organizaţii.
 Într-o lucrare a lui Daft (1994) se sugera că ciclul de viaţă organizaţional are
patru etape: naştere, tinereţe, vârstă mijlocie şi maturitate
- localizare;-influenta factorului geografic-arie mica-arie mare(comunicare,diferente
culturale,stil conducere)
- - utilizarea tehnologiei.
o Natura organizaţiilor este afectată de tehnologia pe care o folosesc
Organizaţiile de producţie- Producţia poate fi clasificată în patru grupe:
 Lot mic ( producţia de bunuri în loturi de unul sau mai multe produse, care
sunt proiectate conform specificaţiilor clienţilor, de ex. maşini unelte
speciale.),
 Producţie de masă, : producerea unui volum mare de produse cu aceeaşi
specificaţie, de ex. liniile de producere a alimentelor
 Proces continuu:mecanismul intregului flux de lucru si al productiei non-
stop ,de ex.uzinele chimice
 Productia flexibila:componente automate computerizate si componente de
fabricatie integrate,cum ar fi:roboto,masini,proiectare de produse si analiza
inginereasca
Organizaţiile de servicii -categorii:
Tehnologie pentru servicii de rutină: serviciul este redus la un set de paşi de rutină expliciţi, pe
care angajaţii îi pot urma pentru a-şi servi clienţii, de ex. marile lanţuri hoteliere
 Tehnologie pentru servicii profesionale apar probleme noi a caror rezolvare
depinde de cunoştinţele individului şi de capacitatea sa profesională. Printre
exemple se numără servicii din domeniul social şi juridic.
Harta organizaţiei dvs.
• Organigrafurile: Mintzberg şi Vander Heyden (1999), au sugerat că
organigramele clasice nu mai reuşesc să reprezinte viaţa reală a organizaţiilor. Ei au
propus un alt mod în care se descrie cum se poate prezenta o organizaţie "în acţiune" prin
intermediul "organigrafurilor Organigrafurile sunt harti care trebuie să ilustreze modul în
care înţelegeţi structurile şi procesele care au loc ".
• Organigrafurile au următoarele elemente caracteristice:
- Seturile - oameni sau unităţi care îşi duc activitatea în mod independent;
- Lanţurile - activităţi conectate de-a lungul unui proces;
- Nucleele – centre de coordonare,;formate în jurul unui manager; (puncte
fizice sau virtuale spre care se îndreaptă şi dinspre care vin oameni)
- Reţelele - formate din relaţii şi acţiuni fluide.
- Simboluri utilizate:
o Setul

o Lantul

o Nucleu

o Reteaua
102
 Nu există un organigraf perfect. Spre deosebire de organigrame, care au reguli stricte de
aranjare, pentru un organigraf managerii trebuie să creeze o imagine personalizată a
companiei lor, ceva care cere imaginaţie şi vederi largi. (De fapt, organigrafurile pot include
şi alte forme pe lângă Seturi, Lanţuri, Nuclee şi Reţele - cu condiţia ca ele să fie
semnificative.)
Ca să trasezi un organigraf, trebuie să accepţi faptul că are mai puţin de-a face cu nume şi titluri decât cu
relaţii şi procese.
Un cuib cuprinzând diferite forme organizaţionalede organizareLanţurile, Nucleele, Reţelele
şi Seturile pot fi întâlnite în majoritatea organizaţiilor. ducem acest concept un pas mai
departe, ilustrând „cuibul” acestor tipuri de relaţii - Nuclee aflate în interiorul altor Nuclee,
care, la rândul lor, se află în interiorul Seturilor.
• Fiecare componentă a organigrafului sugerează o filozofie diferită privind managementul:
• Setul sugerează că managerii trebuie să se detaşeze de acţiune, să urmărească şi să compare.
• În cadrul Lanţului, managerul ocupă, de asemenea, o poziţie înaltă, dar situată, în acest caz,
deasupra fiecărei verigi. Lanţul de comandă este poziţionat deasupra lanţului operaţiunilor.
Lanţul este ordonat şi managerii au sarcina să-l menţină aşa - sub control..
• În Nucleu, conducerea apare în mijloc, iar activităţile gravitează în jurul ei. Asta implică
faptul că cel care se află în centru devine manager..
• La prima vedere, nu este clar unde se localizează conducerea în cadrul Reţelei. De fapt,
realitatea este că se află peste tot. Într-o reţea - un proiect sau o alianţă - managerii trebuie să
iasă din birourile lor şi să meargă în toate locurile unde se munceşte efectiv. Reţeaua este atât
de fluidă, încât managerii nu-şi pot permite să rămână în centru. Ei trebuie să se mişte peste
tot, pentru a facilita colaborarea şi pentru a dinamiza întreaga reţea. Trebuie să-i încurajeze pe
oamenii care deja ştiu cum să-şi facă treaba bine.
• Abordând o teorie ca aceea a lui Mintzberg şi Van der Hayden în analiza organizaţiilor, puteţi
avea o vedere de ansamblu asupra sarcinii complexe de definire şi descriere a relaţiilor deoarece
scoate în evidenţă o serie de aspecte importante privind organizaţiile
- Întregul înseamnă mai mult decât suma părţilor sale.-au o "imagine din elicopter"
asupra ansamblului;
- Inter-relaţii complexe şi multiple- lucrează cu o complexitate de relaţii;
- Redefinirea -îşi redefinesc modul în care privesc situaţiile
- Crearea de hărţi şi modele. Desenarea de hărţi şi modele vă poate ajuta să înţelegeţi
realitatea organizaţiei dvs.,

103
 Exemplu 1: Organigraful unui ziar
societate
societate
societate

stiri scrisori caricaturi

reclame fotografii

Pregatirea continutului

Tehnoredactare

Financiar
Tiparire
Aprovizionare

Resurse umane IT

Promovare Administrativ
birou national
• Fluxul general al ziarului=Lant Donatii publice
• Relatiile reporterilor cu
comunitatea=Retea
Gaseste surse de finantare, Voluntari sanitari
cauta voluntari si donatii,
• Intreg ziarul=Nucleu
instruieste personalul,
organizeaza operatiunile
• Functiile auxiliare si administrative
sunt

Personal
medical
bani
birou national
Materiale si
echipamente
Exemplu 2- Organigraful „Medecins sans Frontieres”

birou national

birou national

104
Spital intr-o
zona calamitata
• Nu exista un sediu central –deci nu are Nucleu
• Este alcatuita dintr-un set de birouri nationale
• Directorii birourilor nationale se intilnesc periodic si comunica informal-formeaza o Retea
libera
• Biroul in sine este un nucleu-este punctul nodal unde se string specialistii, proviziile,
fondurile
si procedurile.
• Spitalul-organizatie temporara este un nucleu in care sunt adusi bolnavii
• Fiecare pacient devine un nucleu cu drepturile sale catre care se indreapta medici,
medicamente
si alimente

Organigraful arata 4 zone distincte:

•Un Birou national care coordoneaza resursele disponibile operatiunilor de intrajutorare
•Biroul se ocupa si cu stringerea resurselor in momentul unei anumite op.de intrajutorare
•Resursele sunt transferate printr-un lant de la biroul national la spital
•Spitalul ofera ingrijire medicala
De asemenea:
•Activitatea de promovare si stringere de fonduri se realizeaza in cadrul birourilor nationale
•Reteaua libera are rolul de umbrela pentru setul birourilor nationale –informal
•Arata autonomia operationala la locul dezastrului, dar, in acelasi timp, ilustreaza nevoia de a
facilita fluxul informational dintre biroul national si zona calamitata
Secţiunea 2 Misiuni, valori şi etică
Cuprins
2.2 Valorile, societatea şi organizaţiile
2.3 Misiunea şi valorile organizaţiei
2.4 Etica de grup şi cea individuală
2.5 Cum se tratează problemele etice

105
Rezumat
În această secţiune analizăm modul în care valorile şi etica organizaţională şi personală afectează managementul. Este
un aspect important, din două motive. În primul rând, ca angajat, trebuie să înţelegeţi cum se potrivesc valorile şi
etica dvs. cu cele ale organizaţiei. În al doilea rând, ca manager, aveţi responsabilitatea de a asigura respectarea
misiunii, valorilor şi eticii organizaţiei dvs.
Secţiunea începe cu analizarea diferitelor niveluri de valori care coexistă în interiorul organizaţiilor. Apoi, urmăreşte
modul în care organizaţiile îşi formulează misiunea şi în care încearcă să-şi îndeplinească ţelurile şi respectându-şi
valorile în operaţiunile lor. Vom discuta despre propriile valori ale angajaţilor şi le vom corela cu cele ale organizaţiei
lor. În sfârşit, vom vedea cum aţi putea dvs., ca manager, să rezolvaţi problemele etice de la locul de muncă.

Puncte cheie
• În organizaţii se aplică valori la diferite niveluri: ale Societăţii, ale Organizaţiei, ale Grupurilor, ale Individului.
• Misiunea organizaţiei trebuie să întruchipeze ţelurile şi valorile acesteia.
• Avantajele declaraţiilor de misiune sunt: o concentrare colectivă asupra scopului organizaţiei; comunicarea acestui
scop către ceilalţi; asigurarea de criterii în luarea deciziilor; asigurarea unui reper pentru evaluare.
• Declaraţiile de misiune trebuie să răspundă la cinci întrebări: de ce, ce, cine, unde şi cum?
• Miller a sugerat cinci principii pentru cultivarea comportamentului etic:
- stabilirea unei politici scrise;
- stabilirea unui exemplu personal;
- instruirea cu ajutorul studiilor de caz;
- recompensarea performanţei etice;
- încurajarea responsabilităţii sociale.
• Thomas şi Ely au identificat trei moduri de abordare a managementului diversităţii:
- prin discriminare şi echitate;
- prin acces şi legitimitate;
- prin învăţare şi eficacitate.
• Momentul şi modul în care trebuie tras semnalul de alarmă îi pot pune managerului probleme etice.
• Baddeley şi James propun două dimensiuni de analiză:
- dimensiunea percepţiei politice - de la totala ignorare a politicii organizaţionale, la înţelegerea ei deplină;
- dimensiunea integrităţii - de la urmărirea exclusivă a propriului interes, la integritatea deplină.
şi, în consecinţă, patru tipuri comportamentale ale managerului:
- inept;
- inocent
- descurcăreţ;
- înţelept.

CONCEPTE EXPLICATE

Valorile, societatea şi organizaţiile

• sistemul normativ -Încă din copilărie, ne petrecem viaţa învăţând valorile familiei, comunităţii
şi societăţii în care trăim.
• Valorile sunt anumite norme existente în societate ,în general, ca şi la locul de muncă.Ele
reprezintă diferite credinţe , bine înrădăcinate , despre ce este rău sau bine,important sau
neimportant .Intr-un context profesional ,valorile nu sunt,de regulă,explicite,deşi uneori,sunt
incluse în declaraţia de misiune.

106
• Valorile organizaţionale sunt influenţate de valorile deţinute în mediul lărgit în care acţionează
organizaţia, dar şi de valorile oamenilor care lucrează în ea şi ale clienţilor.
• Aceste valori se aplică la niveluri diferite, care pot fi sintetizate în acronimul SOGI:
Societate -diversele tradiţii istorice, religioase, etnice şi de alte genuri
Organizaţie -fondatorii şi/sau personalul angajat ulterior pot imprima valorile şi obiectivele
lor distincte organizaţiei, acelea pe care managerii trebuie să le respecte şi chiar să le
impună. Obiectivele distincte ale organizaţiei sunt modelate într-o oarecare măsură de
valori.
Grup- La nivel de grup, în cadrul unei organizaţii, o echipă de oameni dintr-o anumită
unitate dezvoltă adesea propriile valori de lucru şi feluri de a se comporta şi de a comunica
între ei
Individ.- La nivel individual, valorile şi convingerile noastre personale se asociază – sau
sunt în conflict – cu cele ale grupului, organizaţiei şi societăţii.
• În organizaţii, interacţiunea dintre aceste seturi diferite de valori reflectă
adesea puterea relativă a diferitelor niveluri.
• la fiecare din nivelurile SOGI se pot aplica diferite seturi de valori. Adesea, managerii sunt
confruntaţi cu interacţiuni şi contradicţii complexe şi confuze.
• oamenii implicaţi în discuţii despre valori au tendinţa de a spune despre
oponenţii lor că nu au dreptate, că-şi urmăresc propriile interese, În realitate, s-ar
putea să aibă doar un alt punct de vedere , determinat de alt set de valori.
• Grupurile sociale se organizează sub formă de ţări, comunităţi şi culturi, în
moduri foarte diverse. Societăţile industriale moderne sunt complexe şi includ
comunităţi cu valori complet diferite, care trăiesc şi muncesc împreună.Cea mai
evidentă situaţie de acest gen este cea a managerilor care lucrează în organizaţii
multinaţionale. Ei trebuie să intre în contact cu diferite standarde etice de
comportament.
• Totuşi, şi în interiorul unei organizaţii există probleme similare. Multe
organizaţii conţin grupuri de angajaţi care provin din anumite cartiere sau grupuri
etnice; puterea şi valorile lor pot fi perpetuate prin procese neformale de recrutare.

Misiunea şi valorile organizaţiei

• Folosim o serie de cuvinte pentru a descrie ce vrem să obţinem: ţeluri, intenţii, obiective, ţinte,
valori, misiune, scopuri. Pentru o organizaţie care are o orientare clară, diferitele declaraţii de
intenţie se reunesc într-o ierarhie logică, de tipul celei prezentate în Figura 2.1. În vârful ierarhiei
se află cuvintele care ne spun de ce există organizaţia noastră; sub ele se află declaraţii generale
privind ce încercăm să facem; pe măsură ce mergem în jos în ierarhie, găsim din ce în ce mai
multe declaraţii specifice despre cum vom face lucrurile. Putem face şi invers. Putem urca spre
vârful ierarhiei: atingerea ţintelor înseamnă îndeplinirea obiectivelor, ceea ce înseamnă realizarea
ţelurilor; ceea ce contribuie, în cele din urmă, la împlinirea misiunii noastre, care ne exprimă
valorile Nu există convenţii clare privind semnificaţiile termenilor şi relaţiile dintre ei

De ce? Misiune Ţel general

şi valori
Ce?
Scopuri

Obiective

Cum? Intenţii
Ţinte specifice
şi imediate

Figura 2.1 Piramida scopurilor

107
Declaraţia de misiune a unei organizaţii

• Avantajele declaraţiilor de misiune sunt: o concentrare colectivă asupra scopului organizaţiei;

comunicarea acestui scop către ceilalţi; asigurarea de criterii în luarea deciziilor; asigurarea unui
reper pentru evaluare.
• cuprinde descrierea modalităţilor prin care doreşte aceasta să-şi coordoneze activităţile şi a
sistemului de valori sau crezuri. Declaraţia de misiune trebuie să descrie cu claritate filozofia
unei organizaţii,să-i definească tipul şi să-i scoată în evidenţă metodele de lucru potrivite
• Este un bun document deoarece comunică în mod clar rezultatele aşteptate de organizaţie de la
echipa de conducere ,manageri şi angajaţi Declaraţiile de misiune au un rol important, în special
când este vorba de revizuirea strategiei de viitor. (Hudson, 1999,)
• O declaraţie de misiune trebuie să răspundă la cinci întrebări:
• De ce există organizaţia?
• Care sunt ţelurile sale?
• Pentru cine există ea?
• Unde operează – pe plan internaţional/naţional/local?
• Cum trebuie să-şi urmeze ţelurile?
• In formularea declaraţiilor de misiune este importantă implicarea personalului în faza de
pregătire a lor, ducând astfel la creşterea apartenenţei la valorile şi scopurile pe care le conţin.
Ele îşi aduc contribuţia în următoarele moduri:
• Procesul de redactare a unei declaraţii de misiune este util, în sine, întrucât
• implică identificarea motivelor fundamentale pentru care există o organizaţie. El
se concentrează asupra intenţiilor viitoare ale organizaţiei.
• O declaraţie poate sprijini comunicarea între organizaţie şi principalii deţinători de
interese, explicând furnizorilor, colaboratorilor şi publicului care este scopul organizaţiei.
• Ea ajută la luarea deciziilor într-o organizaţie. Ori de câte ori trebuie să se facă o
alegere, opţiunile pot fi evaluate, ţinând cont de declaraţia de misiune, pentru a garanta că
deciziile contribuie la îndeplinirea ţelurilor organizaţiei.
• oferă un reper faţă de care se poate evalua organizaţia (sau o parte din ea). Din
declaraţia de misiune se pot extrage obiectivele esenţiale şi se pot determina căile de
măsurare a realizării fiecărui obiectiv.
Etica nu trebuie să mascheze adevărurile centrale ale afacerii -Mazur (1999) pune problema
comportamentului la nivel corporativ şi a standardelor etice care afectează organizaţiile în
sectoarele privat, public şi voluntar.
• a fi bine văzut este un lucru din ce în ce mai profitabil si se poate realiza prin:
o acte filantropice :donatii la fonduri de caritate,
o marketing cauzal,publicarea unui cod de practica etica
• Problema – şi este una care ar putea fi descrisă ca fundamental nocivă în marketing – este
că, de prea multe ori, există o discrepanţă între ceea ce spun companiile şi ceea ce fac.
• Referitor la auditul etic cercetările întreprinse de Institutul pentru Etica Afacerilor din
Marea Britanie au ajuns la concluzia ca dintre companiile care au răspuns, 5%
comandaseră deja un audit social/etic, în timp ce 67% intrau în categoria celor
"neinteresaţi".
• Clienţilor le place să cumpere cu conştiinţa lor, nu numai cu portofelul. Dar ceea ce vor
cu adevărat este valoare în schimbul banilor şi sentimentul că firma este cinstită.

Etica de grup şi cea individuală

• Probleme la locul de munca
o O problema care poate produce confuzii este masura in care organizatia se
asteapta ca angajatii sa adere la anumite seturi de valori cind acestia se
angajeaza in cadrul ei

108
 o altă problemă ,care poate apărea este cea a frontierelor: unde trebuie trasă
linia între problemele de natură privată şi cele publice? Un exemplu în acest
sens sunt "legăturile amoroase" între colegii de birou
• Miller a sugerat cinci principii pentru cultivarea comportamentului etic:
o Stabilirea unei politici etice scrise -stabilirea comportamentelor acceptabile
o Fiţi un exemplu; Politicile organizaţiei trebuie sa reflectă cu acurateţe modul
în care se munceşte efectiv Dacă subordonaţii şi colegii dvs. văd că
managerul lor nu respectă regulile sau codurile de practică, nu se simt nici ei
îndemnaţi să se conformeze
o Folosiţi studiile de caz în cadrul instruirii. La şedinţele echipei sau la
instruiri discutaţi scenarii care ridică dileme la locul de muncă.
o Recompensaţi performanţa etică. Dacă descoperiţi că un angajat a oprit un
produs de calitate inferioară sau a restituit clientului banii plătiţi în plus,
comportamentul lui trebuie răsplătit. Bineînţeles, corolarul este că nu trebuie
să se tolereze acţiunile lipsită de etică. Acest tip de disciplină poate fi
neplăcut, dar este necesar dacă doriţi să munciţi într-un mediu etic.
o Încurajaţi responsabilitatea socială. Aici se pot include unele activităţi, cum
ar fi :colectarea de fonduri în scopuri caritabile sau susţinerea unei cauze
legate de mediul înconjurător.
• abordare de tipul celei sugerate de Miller implică o problemă: astfel de politici nu pot fi
implementate izolat faţă de presiunile existente asupra organizaţiei. În realitate,
majoritatea managerilor trebuie să stabilească un echilibru între o serie de probleme
concurente. Inevitabil, vor exista erori de raţionament şi s-ar putea ca o decizie "corectă"
clară şi tranşantă să nu fie posibilă în fiecare cazdupă ce feţele lor au fost colorate în alb
pe fotografiile dintr-o broşură de vânzări.
• Thomas şi Ely au identificat trei moduri de abordare a managementului diversităţii:
• Discriminare şi echitate.
• Abordarea "discriminare şi echitate" porneşte de la ipoteza implicită că "toţi suntem
egali" sau "toţi aspirăm să fim egali". Diversitatea se concentrează de obicei asupra
şanselor egale, tratamentului echitabil, recrutării personalului şi respectării oricăror
cerinţe legislative privind şansele egale. Progresul se măsoară mai curând prin
aprecierea modului în care compania îşi atinge ţelurile de recrutare şi reţinere a
personalului, decât prin analiza gradului în care condiţiile din companie permit
angajaţilor să obţină avantaje personale şi perspectiva de a-şi face treaba mai
eficient. S-ar putea spune că personalul se diversifică, dar nu şi munca.
• Avantajul este că tind să crească diversitatea demografică şi adesea reuşesc să
promoveze un tratament echitabil.
• Principalele dezavantaje ale acestei abordări constau în faptul că, insistând pe
ideea că fiecare trebuie să beneficieze de tratament egal , angajaţii sunt presaţi să
admită că nu contează diferenţele care sunt de fapt sunt importante dintre ei.
Acest tip de organizaţie poate fi descris ca fiind neinfluenţat de culoare sau sex.
• Acces şi legitimitate.
• Această abordare presupune acceptarea şi încurajarea deosebirile specifice.
• Această abordare este motivată de perspectiva unei cote de piaţă şi a avantajului
comercial. Angajaţii pot înţelege şi susţine cu uşurinţă o astfel de consideraţie.
• Dezavantajul este că unele organizaţii tind să pună mare accent pe rolul deosebirilor
culturale, dar fără să mai analizeze modul în care acestea afectează felul în care se
lucrează. Ele îi împing pe angajaţii cu aptitudini de nişă, în diferite sectoare foarte
înguste, fără să încerce să-i integreze în fluxul general de lucru. Astfel, organizaţiile
care adoptă acest mod de abordare îi limitează pe angajaţii afro-caraibieni din vânzări
la vânzările către comunităţile cu aceeaşi origine, divizia de marketing franceză va fi
condusă de personal francez şi aşa mai departe.
• Învăţare şi eficacitate.

109
 • Aceste organizaţii recunosc că, adesea, deciziile şi opţiunile pe care le fac angajaţii la
locul de muncă au la bază moştenirea lor culturală. Ele încorporează valorile
angajaţilor în fluxul lor principal de activitate, aducând noi perspective pentru pieţe,
produse, strategii, practici de afaceri şi chiar culturi.
• Această abordare bazată pe învăţare şi eficacitate, pentru administrarea problemelor de
diversitate, îşi propune să cuprindă avantajele celorlalte două abordări. Având modelul
bine implementat, membrii unei organizaţii pot pretinde să fie toţi în aceeaşi echipă
împreună, cu deosebirile dintre ei, nu în ciuda lor.
• În practică, această abordare poate fi prea idealistă pentru a fi vreodată realizată integral: managerii
se pot identifica mai uşor cu soluţia de ultim moment pentru procesul cuvenit sau cu imperativul
pieţei.
• Multe organizaţii trec de la o abordare la alta sau aplică o combinaţie din toate cele trei.
• Momentul şi modul în care trebuie tras semnalul de alarmă îi pot pune managerului
probleme etice. „tragerea semnalului”-demascarea faptelor incorecte din organizaţieÎn esenţă,
semnalul de alarmă nu trebuie tras ,numai după ce, o situaţie devine foarte serioasă. Ar fi mai
bine ca această situaţie să fie prevenită, ca să nu se ajungă la ea, prin stabilirea unor standarde
corespunzătoare privind comportamentul la locul de muncă
• Listă de control pentru politica firmei Caseta 2.1
Această listă de control a fost recomandată organismelor publice de către Comitetul Nolan şi
Comisia de Audit a Marii Britanii si cuprinde mai multe puncte care urmaresc:stabilirea
contextului,manifestarea unei atitudini deschise fata de ingrijorarile oamenilor,si metode de
tratare a ingrijorarilor oamenilor
• Această abordare implică faptul că toate problemele pot fi soluţionate prin acţiune
individuală. În practică, există limitări referitoare la ceea ce poţi face acţionând pe cont
propriu. Societăţile ca entităţi ,au culturi politice şi economice, în care anumite tipuri de
comportament sunt văzute ca fiind mai mult sau mai puţin acceptabile. În calitate de
manager, trebuie să faceţi o evaluare a lucrurilor pe care le puteţi schimba, a lucrurilor pe care
nu le puteţi schimba şi - aşa cum spune o veche zicală - "rugaţi-vă să vă daţi seama de
diferenţă".

Cum se tratează problemele etice

Pentru a aborda managementul bazat pe etică asta în mod eficace, Lawton(1998) sugerează că
trebuie să înţelegeţi:
Contextul în care operaţi. Ce este legal? Care sunt valorile societăţii? Ce loc ocupă organizaţia
dvs.? Ce se aşteaptă de la organizaţia dvs.?
Organizaţia formală. Care sunt regulile formale de comportament? Cum se tratează problema
răspunderii? Care sunt responsabilităţile dvs. şi ale grupului dvs.? Care sunt valorile esenţiale ale
organizaţiei?
Organizaţia neformală. Ce subgrupe de valori există, în special cele ale grupurilor profesionale?
În ce constă puterea în organizaţie? Există diferite practici manageriale în diferite părţi ale
organizaţiei? Ce influenţă au cultura şi tradiţiile?
O dificultate majoră o reprezintă modul în care pot fi înţelese contradicţiile aparente şi mesajele
combinate. Adesea, limbajul folosit poate crea confuzie şi neînţelegeri în cadrul procesului.
Raţionamentele privind ce este bine şi corect depind de punctul de referinţă a celui ce face
observaţia respectivă Lawton(1998) subliniază nevoia de percepţie politică, prin care înţelege
capacitatea individului de a evalua modul în care se exercită puterea în organizaţie.
Baddeley şi James (1990) sugerează un model de stabilire a unui echilibru între buna
percepţie politică şi propria integritate a managerilor Propun două dimensiuni de evaluare
pentru manageri :
• dimensiunea percepţiei politice – se refera la cât de bine reuşesc managerii să înţeleagă
modul în care funcţionează puterea în organizaţia lor si merge de la totala ignorare a politicii
organizaţionale, la înţelegerea ei deplină;
• dimensiunea integrităţii - măsoară integritatea: la capătul din stânga al scalei se află
managerii interesaţi doar de propria lor avansare şi a de nimic altceva (cu siguranţă nu de

110
 progresul organizaţiei); la capătul din dreapta al scalei se află managerii care funcţionează cu
maximum de integritate.de la urmărirea exclusivă a propriului interes, la integritatea deplină.
Obiectivul lor a fost să demonstreze că integritatea în management nu înseamnă neapărat
neangajarea în manevre politice în organizaţionale. De fapt, ei sugerează că nişte manageri înţelepţi
trebuie să poată înţelege modul în care funcţionează organizaţia lor, cine şi ce are de făcut, cine şi
ce putere deţine şi ce fel de cultură există.
Si, în consecinţă au identificat patru tipuri comportamentale ale managerului:
• inept: ignorant din punct de vedere politic şi lipsit de integritate;
• inocent: ignorant din punct de vedere politic, dar pe deplin integru;
• descurcăreţ: perspicace din punct de vedere politic, dar lipsit de integritate;
• înţelept: perspicace din punct de vedere politic şi pe deplin integru.
Bună percepţie politică

Descurcăreţ Înţelept
Interesat numai Total

de sine integru
Inept Inocent

Slabă percepţie politică

Figura 2.2 Un model de comportament într-un cadru politic (Sursa: bazată pe Baddeley şi James, 1990)
• Probabil că majoritatea oamenilor operează în fiecare din cadrane într-o anumită etapă a vieţii lor
profesionale: etichetele nu trebuie să fie considerate ca tipuri fixe de personalitate.
Termenii de "bună percepţie politică" şi "integritate" sunt, ei înşişi, deschişi interpretării, dar
observaţia pe care o fac Baddeley şi James este importantă. Manevrarea şi negocierea prin
intermediul deosebirilor de opinii, putere şi personalitate în organizaţii sunt componente legitime
ale managementului. Ceea ce contează este mobilul şi integritatea care se află în spatele acestora.

Secţiunea 3 Cultura organizaţională

Cuprins
3.1 Introducere
3.3 Modele de culturi organizaţionale
3.4 Cultura ca rezultat al "negocierii"
3.5 Schimbarea culturii organizaţionale
3.6 Rezumat
Obiective
Obiectivele acestei secţiunii sunt:
• să vă prezinte conceptul de cultură organizaţională;
• să vă explice modul în care se formează o cultură organizaţională;
• să analizeze procesul schimbării culturale.
După studierea acestei secţiuni, trebuie să puteţi identifica cultura organizaţiei dumneavoastră şi să înţelegeţi cum vă
afectează ea munca de manager.
Rezumat
În această secţiune am analizat conceptul de cultură organizaţională. Am arătat că o cultură este un ansamblu de
comportamente, valori, atitudini, rutine şi relaţii specifice fiecărei organizaţii, reprezentând "personalitatea"
organizaţiei respective. Am discutat modul în care cultura se manifestă prin simboluri de profunzime şi de suprafaţă şi
cum poate fi identificată în aspectele activităţii organizaţionale. De asemenea, am mai prezentat un punct de vedere
alternativ, care sugerează că, de fapt, cultura apare ca rezultat al interacţiunilor şi negocierilor dintre oamenii şi
grupurile unei organizaţii. În sfârşit, am analizat modul în care poate fi schimbată cultura şi am identificat problemele
cu care se întâlnesc în mod frecvent managerii când încearcă să introducă schimbarea culturală.
La sfârşitul acestei secţiuni ar trebui să puteţi înţelege mai bine cultura propriei dumneavoastră organizaţii şi să
apreciaţi modul în care ea vă afectează şi influenţează comportamentul ca manager. De asemenea, ar trebui să fiţi
conştient de dificultăţile inerente cu care vă puteţi confrunta în încercarea de a schimba o cultură organizaţională.

111
Puncte cheie
• Culturile organizaţionale există peste tot, dar sunt destul de greu de definit.
• Cultura este un factor determinant pentru performanţa organizaţională.
• Cultura include reguli şi comportamente formale şi informale: "modul în care se procedează pe-aici".
• În descrierea ideii de cultură se pot utiliza diverse analogii: liant, aisberg, ceapă, umbrelă.
• Cultura organizaţională se manifestă prin două tipuri de simboluri: "de suprafaţă" şi "de profunzime"
• Trice şi Beyer au identificat patru categorii de simboluri de profunzime care indică tipul culturii organizaţionale:
- practicile;
- formele de comunicare;
- manifestările materiale;
- limbajul.
• Handy a analizat cultura din punctul de vedere al regulilor comune de comportare şi a definit patru tipuri de
culturi:
- cultura de tip Putere (club);
- cultura de tip Sarcină;
- cultură de tip Persoană;
- cultura de tip Rol.
• Este important să înţelegem şi cultura altor organizaţii.
• Culturile negociate reflectă diversitatea valorilor şi practicilor din cadrul organizaţiilor, cu avantajele şi
dezavantajele lor.
• Programele de schimbare culturală au adesea patru etape:
- se analizează cât de bine mai corespunde cultura curentă mediului;
- se dezvoltă unui model de cultură adecvat;
- se implementează programul de schimbare culturală.
- se consolidează noua cultură organizaţională
• Hendry şi Hope au identificat patru obstacole în calea schimbării culturale:
- rezistenţa şi persistenţa culturii curente;
- complexitatea schimbării culturii;
- contradicţii în cultura dorită;
- nepotriviri între valorile individuale şi cele organizaţionale.

CONCEPTE EXPLICATE

Ce este cultura organizaţională?

Ce este?
• Cultura organizaţională este intangibilă; culturile există peste tot, dar sunt destul de greu de
definit..
• Cultura include reguli şi comportamente formale şi neformale: "modul în care se procedează
pe-aici".
• Cultura organizationala nu reprezintă regulile oficiale despre cum trebuie să se facă lucrurile,
cu toate că acestea pot reflecta şi forma o parte din cultură. În majoritatea organizaţiilor,
există şi sisteme neoficiale pentru desfăşurarea activităţii
• În descrierea ideii de cultură se pot utiliza diverse analogii.
Morgan compara cultura cu: "liantului social",aisbergul ,ceapa,umbrela
• Cultura unei organizaţii este „ personalitatea” sau identitatea acesteia.
• McLean şi Marshall (1993) ne oferă o definiţie mai detaliată a culturii:”Cultura
organizaţională reprezintă un ansamblu de tradiţii, valori, proceduri , convingeri şi atitudini
care creează contextul activităţii într-o organizaţie.
Cum se manifesta
• Wilson şi Rosenfeld (1990)ne arată cum se manifestă cultura, în sine:”valorile, ideologiile
şi premisele de bază… care îndrumă şi modelează comportamentul individual şi în afaceri.
Aceste valori sunt evidente în factorii mai tangibili, cum ar fi povestirile, ritualurile, limbajul
(jargonul), decorarea şi aranjarea birourilor, precum şi stilurile predominante în care se
îmbracă salariaţii.”
Importanta
• Cultura este un factor determinant pentru performanţa organizaţională.
112
 - Cultura organizationala poate fi o barieră ,asa cum se arata in articolul lui Gill (1999)-
Incompatibilitatea culturilor organizaţionale este motivul eşecului multor fuziuni. Când
au loc între organizaţii provenind din culturi naţionale diferite, problemele se multiplică,
în special cele legate de conducerea unor echipe multiculturale. Pentru a avea succes în
situaţiile în care sunt implicate mai multe culturi, companiile trebuie să muncească din
greu pentru a doborî barierele şi pentru a-i înţelege mai bine pe oameni şi a le răspunde
corespunzător
• Înţelegerea culturii organizaţiei dvs. vă poate ajuta să vedeţi cum îi afectează pe cei care
lucrează acolo, inclusiv pe dvs., ca manager.

Identificare
• Printre modalităţile de identificare a culturii organizaţionale ,sunt: exerciţiul noului venit ;
consecinţele ce apar când cineva încearcă „să spargă tiparele”; povestirile, glumele,eroii şi
personajele negative ; reacţia organizaţiei în faţa unui eveniment neobişnuit sau nefamiliar ;
comparaţiile între organizaţii ; ceea ce izbutiţi să înţelegeţi când ceea ce vă era familiar devine
străin.

Modele ale unei culturi impartasite

Folosirea simbolurilor
• Cultura organizaţională se manifestă prin două tipuri de simboluri : simboluri „de suprafaţă”
şi simboluri „de profunzime”
- Simbolurile vizibile ,”de suprafaţă”,sunt cele folosite deliberat ca să creeze pentru a crea
o imagine a organizaţiei
- Simbolurile discrete ,sau „de profunzime”,sunt manifestările concrete ale modului în
care se realizează activitatea în organizaţie şi sunt mai puţin spectaculoase
• Trice şi Beyer (1984)au identificat patru categorii de simboluri de profunzime care indică
tipul culturii organizaţionale:
- Practicile-ritualurile, ceremoniile şi obiceiurile cu diferite forme de manifestare
- formele de comunicare- istorisiri, mituri, "epopei", "legende", snoave, simboluri şi
sloganuri manifestările materiale- amplasarea, birourile comune sau individuale, bufetul
sau bonurile de cantină, ţinuta vestimentară acceptată, afişele, reţelele de calculatoare,
mobilierul ,etc
- limbajul. Orice organizaţie are un jargon, care reprezintă mai mult decât o formă
prescurtată şi convenabilă de comunicare, pentru că afectează, totodată, comportamentul
oamenilor
Cultura ca "reguli comune"
• Handy (1988) a analizat cultura din punctul de vedere al regulilor comune de comportare şi
a definit patru tipuri de culturi:
- cultura de tip Putere (club);
Acest tip de cultură se întâlneşte adesea în micile organizaţii antreprenoriale şi este


reprezentată simbolic de o reţea circulară ,asemănătoare pânzei de păianjen,în care
puterea şi influenţa se propagă radial,dinspre sursa centrală spre exterior Asemenea
organizaţii pot avea reacţii rapide la evenimente dar sunt foarte dependente de
capacitatea decizională a celor aflaţi în centrul reţelei ,bazându-se pe reacţiile
individuale şi pe dedicarea personală. Cheia succesului stă în angajarea "oamenilor
potriviţi" şi crearea tuturor condiţiilor ca noii angajaţi să se integreze satisfăcător.
Multe organizaţii cu o cultură de tip Putere se prezintă ca o mare familie (cu toate
avantajele şi dezavantajele vieţii dintr-o mare familie). Multe companii familiale fac
parte din această categorie.
- cultura de tip Sarcină;
Caracteristica dominantă a culturii de tip Sarcină este orientarea sa către activitate,
către proiecte; de aici decurge reprezentarea sa grafică sub forma unei reţele, în care
grupurile pot fi asamblate în diferite moduri, în funcţie de necesităţi. Însoţeşte adesea
113
 structurile matriciale ,puterea fiind localizată mai ales in nodurile reţelei..
Preocuparea centrală vizează îndeplinirea lucrurilor necesare Pentru a spori
eficacitatea individului şi pentru a-l identifica cu obiectivele organizaţiei,acest tip de
cultură se bazează pe forţa unificatoare a grupului. Probabil că o caracteristică
majoră a culturii de tip Sarcină este faptul că munca este privită ca rezolvarea unei
probleme. Fiecare grup trebuie să deţină puterea de decizie necesară. O organizaţie
care posedă o astfel de cultură este extrem de adaptabilă,grupurile fiind constituite
special ca să realizeze sarcini precise,după care pot fi reorganizate sau desfiinţate.
Asigurarea unei bune flexibilităţi şi a capacităţii de a reacţiona la controlul exercitat
de piaţă poate constitui o problemă,în special dacă o astfel de organizaţie este
mare.De asemenea, există tendinţa de a se trece la o cultură de tip Rol sau Putere
,atunci când resursele devin deficitare.
- cultură de tip Persoană;
Culturile de tip Putere şi Sarcină presupun că scopurile unei organizaţii sunt de

•• • • •
•
importanţă capitală. Spre deosebire de ele, o cultură de tip Persoană plasează
indivizii şi interesele lor pe primul loc şi vede organizaţia ca un mijloc de îndeplinire

• •.• • • • •
a scopurilor acestora.Influenţa este împărţită între membrii organizaţiei, iar puterea

•
care se manifestă adesea este cea de expert. Cultura de tip Persoană este reprezentată

• •• •
• ca o constelaţie de "stele" răspândite aleator Tipice pentru această cultură sunt
firmele mici sau asociaţiile profesionale ,ca de exemplu :o grupare artistică, un cerc
academic,un birou de avocatură sau un parteneriat de consultanţă, în care oamenii
sunt conduşi în primul rând de propriile lor valori personale şi profesionale. Membrii
acestor culturi sunt destul de greu de condus,fiindcă nu recunosc puterea poziţiei
şi,de obicei,îşi pot permite să recurgă la ameninţarea cu părăsirea organizaţiei,în
cazul în care nu le sunt satisfăcute pretenţiile.Conducerea intereselor colective poate
fi uneori exercitată prin rotaţie. Poziţia de conducător este percepută mai curând ca o
sarcină neplăcută, dar necesară, nu ca un semn de distincţie, statut sau putere. De
fapt, continuitatea unei asemenea culturi este total dependentă de cât de multă atenţie
acceptă membrii ei să-i acorde
- cultura de tip Rol.
Elementul central este caracterul impersonal. Acest tip de cultură poate fi
reprezentată ca o clădire susţinută de coloane şi grinzi, fiecare având un rol specific
Organizaţia este privită ca un set de roluri interdependente, îndeplinite de indivizi;
comunicaţiile tind să fie organizate formal în sisteme şi proceduri, atât pe orizontală,
cât şi pe verticală. Acest tip de organizaţie este adepta liniilor drepte. Ea este mai


curând administrată decât condusă. Organizaţia formală, clasică sau birocratică,îşi
dezvoltă puternice subdiviziuni funcţionale,strict specializate ,cum sunt ,de
exemplu,departamentele de marketing sau financiar-contabile. Ea este caracterizată
printr-un grad sporit de standardizare şi formalism. Forma de putere care domină
este cea a poziţiei, iar principalele metode de influenţare sunt regulile şi procedurile.
Virtuţile organizatorice importante sunt siguranţa, caracterul previzibil şi stabilitatea
Procesele de instruire şi calificare sunt importante, pentru a permite oamenilor din
organizaţie să-şi aducă o contribuţie corespunzătoare. Probabil că independenţa şi
iniţiativa sunt mai puţin apreciate decât profesionalismul şi caracterul demn de
încredere.Deşi,într-un mediu stabil,organizaţiile cu această cultură par să aibă cel
mai mult succes, în cazul unor schimbări ele tind totuşi să se adapteze mai greu.
• În practică, organizaţiile pot conţine caracteristici din toate cele patru categorii sau
din nici una. Dar acest model permite analiza şi critica de tip constructiv a modului de
funcţionare a unei organizaţii
• Această abordare se concentrează în special asupra rolului de includere al
culturii unei organizaţii si există pericolul ca cele patru culturi ale lui Handy să fie
considerate nişte stiluri fixe sau "determinate". O organizaţie este percepută ca dezvoltând
un anume etos, pe care managerii trebuie să-l accepte şi să-l menţină.Cultura tinde să fie
considerată mai curând ca ceva ,ce organizaţia are, decât ceva ce este creat, negociat şi
împărtăşit de toţi cei implicaţi în organizaţie şi care poate evolua în timp. Culturile
114
 înseamnă şi conflict, nu numai consens, ori că ele pot perpetua excluderile şi inegalităţile,
în aceeaşi măsură cu sentimentul de apartenenţă şi identitate.
• Este important să înţelegem şi cultura altor organizaţii.

Culturi negociate
• Culturile negociate reflectă diversitatea valorilor şi practicilor din cadrul organizaţiilor, cu
avantajele şi dezavantajele lor.
• Prin contribuţia lor, oamenii construiesc şi creează un sens individual şi unul comun al identităţii
organizaţionale.
• In nici o organizaţie nu există o cultură unică şi că, probabil, există tensiuni între culturile
dominante şi cele subordonate.
• Subcultura este orice formă de cultură locală, care se manifestă în cadrul uneia dominante.
Grupurile dintr-o organizaţie tind să dezvolte sau să-şi negocieze propriile culturi – presupune că
noţiunea de cultură a unei organizaţii nu este ceea ce "are" organizaţia. Este ceva mult mai fluid,
care este influenţat, modelat şi creat de fiecare persoană implicată în organizaţie. Deşi au
subculturi complet diferite ,ele coexistă în cadrul unei culturi dominante,cultura organizaţională .
Aceste sub-culturi profesionale pot intersecta alte culturi organizaţionale.
• Aspecte pozitive ale unei culturi negociate
o dacă managerii şi alte persoane trebuie să-şi petreacă timp cu negocierea culturii
organizaţionale, ei pot lucra mai bine în grup şi pot recunoaşte că alte grupuri au
valori şi practici diferite.
• Printre aspectele negative identificate s-ar putea număra:
o Responsabilitatea managerului este aceea de arbitru sau este doar de a permite, pur
şi simplu, grupurilor să-şi dezvolte propriile culturi, în loc de a încerca să definească
sau să impună un anumit stil sau etos cultural?
o Există riscul unor lupte interminabile între diferitele grupări profesionale sau interese
la nivel departamental.
o Obiectivele organizaţionale pot fi greu de atins dacă, pentru asta, se cere o unire a
eforturilor, angajament colectiv şi practici comune de lucru,mai ales în condiţiile
unei diversităţi de valori, atitudini faţă de consumatori şi practici de lucru.
o Oamenii – inclusiv managerii – pot aduce la locul de muncă o serie de prejudecăţi
culturale sau comportamente opresive , deoarece şi ei privesc lumea prin sistemele
lor proprii de referinţă,au propriile percepţii şi prejudecăţi. Ei trebuie să se
străduiască să facă în aşa fel încât aceste atitudini să nu fie o piedică în calea
îndeplinirii ţelurilor şi respectării valorilor organizaţiei.

Schimbarea culturii organizaţionale

• Programele de schimbare culturală au adesea patru etape:
1. se analizează cât de bine mai corespunde cultura organizationala curentă mediului extern;
Se refera la trecerea în revistă a mediului extern al organizaţiei şi a culturii
curente, pentru a vedea dacă există vreo nepotrivire.
2 . se dezvoltă unui model de cultură adecvat;
Se dezvolta un model de cultură care se crede că ar fi adecvat cerinţelor
mediului extern. Astfel de culturi dorite , au adesea titluri sau teme care tind să
exprime semnificaţia lor atât pentru personal, cât şi pentru mediul extern:
"calitate totală", "orientare către client", concentrare asupra utilizatorului" şi
"spirit inovativ"
3. se instalează noua cultură.
Se stabileste un program de acţiune ce cuprinde diferite iniţiative pentru
dezvoltarea culturii dorite. El include, de cele mai multe ori, cursuri de instruire
şi management, o revizuire radicală a sistemelor operaţionale existente sau a
fişelor posturilor, precum şi iniţiative privind îmbunătăţirea comunicării.Unele
din aceste acţiuni pot fi practice,tangibile – schimbarea aranjamentului birourilor
115
 – în timp ce altele sunt intangibile ,cum ar fi schimbări în comportamentul
angajaţilor.
se consolidează noua cultură organizaţională
Reprezintă fixarea noii culturi, care poate implica continuarea instruirii, noi
proceduri de instalare şi evaluare, întărirea constantă a mesajelor şi celebrarea
succeselor organizaţionale atribuite noii culturi.
• Hendry şi Hope au identificat patru probleme înrudite cu care se confruntă managerii
angajaţi într-o schimbare a culturii organizaţionale:
• Rezistenţa şi persistenţa culturii organizaţionale existente.
In timp ce din afară se poate simţi nevoia de schimbare, organizaţiile şi angajaţii
acestora pot să nu o considere necesară. A convinge o organizaţie că trebuie să-şi
schimbe cultura este ca şi cum ai încerca să convingi pe cineva că trebuie să-şi
schimbe caracterul. Personalitatea şi culturile sunt date; orice critică are şanse să fie
interpretată ca o greşeală a celui care critică!
Conform părerii lui Hendry şi Hope, culturile organizaţionale dominante reprezintă
cunoştinţele acumulate adesea inconştient despre ceea ce a funcţionat până în
momentul respectiv. Prin urmare, indivizii tind să vadă propunerile de schimbare a
culturii unei organizaţii prin prisma culturii dominante.
• Complexitatea schimbării culturii.
Culturile organizaţionale, afirmă ei, constau dintr-o reţea complexă de factori
interdependenţi, care variază chiar de la un compartiment la altul al unei organizaţii.
Procesele, ritualurile, structurile puterii şi comportamentele neformale nu pot fi
schimbate prin dictat sau separat unele faţă de altele.
• Contradicţiile din cultura dorită.
Hendry şi Hope susţin că încercările de a schimba o cultură de sus în jos sunt
motivate de dorinţa de a submina forţa culturii dominante . Schimbarea culturii
reprezintă încercarea managerilor din eşalonul superior de a controla organizaţia lor;
cu toate acestea, cultura pe care o doresc ei proclamă de obicei autonomia,
creativitatea şi inovaţia. Puteţi recunoaşte aceste tensiuni din propria dvs. experienţă.
• Nepotriviri între valorile individuale şi cele la nivel de organizaţie.
Cei doi se întreabă cât de fezabilă este împăcarea tendinţei spre individualitate în
societatea modernă cu tendinţa organizaţiilor care doresc "să unească oamenii în
jurul unor valori organizaţionale". Ei susţin că, dacă indivizii acceptă un sens al
comunităţii la locul lor de muncă, trebuie să aibă cu adevărat încredere, să respecte şi
să sprijine comportamentul organizaţiei lor.

116
Secţiunea 4 Structura organizaţională
Cuprins
4.2 Importanţa structurii
4.3 Organizarea muncii
4.4 Realizarea coordonării
Rezumat
În această ultimă secţiune v-am prezentat diverse aspecte legate de structura organizaţională. Am insistat asupra
faptului că organizaţiile au nevoie de structuri, chiar dacă orice structură are punctele ei slabe. Am analizat destul de
detaliat modul de administrare uzuală a alocării activităţilor şi am văzut care sunt formele de structură organizaţională
mai adecvate pentru diferite sarcini şi împrejurări. Am accentuat nevoia continuă de coordonare şi am identificat o
serie de mijloace de a o realiza cu eficacitate. Pe tot parcursul secţiunii, am subliniat natura conjuncturală a structurii
organizaţionale: nu există o singură abordare perfectă, care să fie potrivită în orice situaţie. Acum sunteţi în măsură să
analizaţi şi să înţelegeţi structura organizaţiei dumneavoastră. Puteţi identifica atuurile şi deficienţele acesteia şi
puteţi aprecia implicaţiile schimbărilor structurale asupra propriei activităţi manageriale în organizaţie.
Puncte cheie
• Orice organizaţie are structură. Lipsa de structură este imposibilă din punct de vedere organizaţional. O birocraţie
poate fi văzută ca raţională, clară şi corectă.
• Structurile formale au avantaje:
- permit implicarea diferitelor grupuri care au interese în funcţionarea organizaţiei;
- oferă un cadru pentru repartizarea responsabilităţilor şi autorităţii;
- stabilesc o identitate organizaţională;
- asigură continuitatea în perioadele de schimbare.
• Există simptome de "deficienţă structurală".
• Organizaţia trebuie să-şi adapteze structura pentru a răspunde cerinţelor mediului în schimbare.
• Burns şi Stalker au identificat două tipuri de reacţii organizaţionale la mediu: tipul mecanicist şi tipul organic.
Burns a identificat trei tipuri de sisteme patologice – comitetul, figura ambiguă şi sistemul superpersonal, acestea
fiind încercări de adaptare la schimbările din mediul extern a organizaţiilor mecaniciste.
• Organigramele sunt reprezentări grafice ale structurii formale şi dezvăluie doar o parte din elementele esenţiale
ale unei structuri:
- sferele de control (sau amploarea controlului);
- nivelurile manageriale;
- gradul de autonomie;
- gradul de specializare (în activităţi de specialitate sau de rutină);
- gradul de suprapunere;
- procesele de raportare.
• Structura organizaţiei creează cadrul, făcând posibilă aplicarea managementului în organizaţie.
• Structura organizaţiei reprezintă un echilibru între mai multe principii egal valabile:
- specializarea;
- definirea posturilor;
- amploarea controlului;
- ierarhia: organizaţii "ascuţite" şi "plate";
- centralizarea şi descentralizarea;
- unitatea de comanda şi dubla subordonare;
- comunicarea.
• Printre formele de structuri organizaţionale se numără:
- structura funcţională;
- structura pe produse sau servicii;
- structura geografică;
- structura tip echipă de proiect;
- structura matricială;
- structura hibridă.
• Printre metodele de coordonare se numără:
- stabilirea de reguli, programe şi proceduri;
- recursul şi trimiterile la nivelurile superioare de coordonare;
117
 - stabilirea de ţinte şi obiective;
- crearea de rezerve de timp şi resurse;
- stabilirea de sarcini autonome;
- crearea de sisteme informaţionale pe verticală;
- crearea de relaţii laterale.
• Prelucrarea şi distribuirea informaţiilor sunt decisive pentru o integrarea cât mai bună a activităţii.
• Fiţi cât mai prudent în legătură cu:
- concepţia că ar exista o structură ideală pentru orice situaţie;
- schimbările bruşte;
- reacţiile oamenilor faţă de folosirea excesivă a terminologiei privind problemele structurale;
- tentativele de a atinge perfecţiunea.

CONCEPTE EXPLICATE

Importanţa structurii
- Fără un aranjament stabil, personalul unei organizaţii n-ar fi nimic altceva decât o
mulţime oarecare de oameni sau, în cel mai bun caz, o colecţie întâmplătoare de clici şi
grupuleţe, nicidecum o organizaţie
- Pentru a forma o organizaţie, oamenii au nevoie de comunicare, responsabilităţi definite,
proceduri regulate acceptate de comun acord şi aşa mai departe.
- Structura apare din nevoia organizatiilor de a aranja ceea ce fac, în particular de a
dezvolta un echilibru dinamic între munca oamenilor sau grupurilor şi coordonarea
acelei munci: adică diferenţierea şi integrarea.
- Unele aspecte legate de structură pot fi reprezentate într-o organigramă convenţională,
dar structura mai include şi aranjamentele prin care sunt distribuite diversele activităţi
ale organizaţiei între membrii săi şi modul în care sunt coordonate activităţile
• Laurie Mullins (1993) descrie structura organizaţionala în felul urmator:
Structura face posibilă aplicarea managementului şi creaza un cadru pentru transmiterea
ordinelor şi comenzilor care fac posibile planificarea , organizarea , coordonarea si controlul
activitaţilor în cadrul organizatiei.
Ce-i aduce structura unei organizaţii?
• O birocraţie poate fi văzută ca fiind raţională, clară şi corectă. Max Weber (1947)
• Orice organizaţie are structură „lipsa de structura”fiind imposibilă” din punct de vedere
organizaţional -Freeman oferă o argumentaţie privind necesitatea unei structuri formale.
• Structurile formale au avantaje:
- permit implicarea diferitelor grupuri care au interese în funcţionarea organizaţiei;
Structura unei organizaţii determină modul în care secţiile şi părţile relevante ale
acesteia se reunesc în cadrul activităţii şi îi influenţează deciziile. Structura stă la
baza modului în care puterea şi responsabilitatea operează în organizaţie ,în plan
intern şi extern. De fapt, cu cât relaţiile cu grupurile celor care deţin interese faţă de
funcţionarea organizaţiei sunt mai complexe şi cu cât controlul asupra obiectivelor
organizaţiei este mai contestat, cu atât structurile sunt şi ele mai complexe. În
general, regulile permit oamenilor să se descurce, să-şi coordoneze activitatea, să ia
decizii şi să participe la viaţa organizaţiei. În absenţa lor, totul poate degenera rapid
în anarhie şi haos.
- oferă un cadru pentru alocarea responsabilităţilor şi autorităţii;
Structura se află în nucleul diferenţierii şi integrării muncii. Structura este cea care
ajută oamenii dintr-o organizaţie să lucreze împreună O structura adecvată , asigură
cadrul pentru relaţii de muncă eficace între oameni şi departamente.
- stabilesc o identitate organizaţională;
Organizaţia are nevoie să aloce responsabilităţi pentru contactele externe. Furnizorii
şi clienţii trebuie să-şi poată identifica persoanele de contact. Documentele legale
trebuie să fie semnate şi este necesar să se stabilească proceduri de recrutare a
personalului. Deci,structura organizaţiei şi felul în care oamenii lucrează în cadrul ei
transmit lumii exterioare mesaje despre valorile şi caracterul organizaţiei.

118
 - asigură continuitatea în perioadele de schimbare.
Multe organizaţii au de-a face cu schimbarea şi nesiguranţa. Structura unei
organizaţii poate oferi continuitate. În absenţa unei structuri, oamenii au tendinţa să
înfiinţeze mereu noi sisteme şi proceduri - " reinventând roata" – ca reacţie la fiecare
nouă situaţie
• Structurile bine înrădăcinate au şi dezavantaje: de exemplu, ele pot fi cu greu schimbate
• Structura trebuie perceputa ca fiind dinamică, şi nu statică
• Există simptome de "deficienţă structurală".
Recunoaşterea problemelor structurale
• Prin natura lor , problemele structurale sunt greu de recunoscut.
• Child (1984) a sugerat totuşi că probleme structurale fac ca în organizaţie să se manifeste
anumite simptome recurente care sunt prezentate in Chestionarul din Tabelul 4.1
o In privinta deficientelor structurale la nivel organizational managerii pot face relativ
putine lucruri dar este important sa tina seama de ele atunci când au de-a face cu
personalul din organizaţie.
o In privinta deficientelor structurale la nivelul echipei managerii trebuie şi pot lua masuri
o nu trebuie să tregeţi concluzia că toate problemele care intră în aceste categorii prezic
inevitabil o prăbuşire structurală majoră. De exemplu, s-ar putea ca oamenii să nu se
înţeleagă, pur şi simplu, între ei;

Tabelul 4.1 Simptomele deficienţelor structurale

Vi se pare că moralul şi nivelul motivaţiei ating cote considerabil de joase?
Vi se pare că deciziile sunt inconsistente şi arbitrare, fără legătură cu regulile şi criteriile standard?
Par oamenii să aibă neclarităţi asupra a ceea ce se aşteaptă de la ei sau asupra modului în care li se poate evalua
contribuţia?
Există presiuni contradictorii, care se exercită asupra lucrătorilor din mai multe direcţii, datorită absenţei unei norme
standard conform căreia să poată fi decise priorităţile?
Sunt oamenii supraîncărcaţi din cauză că trebuie să presteze activităţi care ar constitui, în mod rezonabil, sarcina altora?
Procesul decizional este lent şi de slabă calitate?
Întârzie furnizarea de informaţii vitale către factorii de decizie (eventual, datorită unei structuri ierarhice exagerate)?
Există o separare a factorilor de decizie în unităţi izolate, lipsite de mijloacele necesare coordonării activităţilor lor?
Sunt factorii de decizie supraîncărcaţi, din cauza incapacităţii de a delega sarcini?
Nu există nici o procedură adecvată de evaluare a rezultatelor unor decizii similare luate în trecut?
Există conflicte vizibile şi lipsă de coordonare?
Există conflicte între ţelurile persoanelor individuale sau ale grupurilor, ţeluri care nu au fost corelate cu strategia
organizaţiei în privinţa obiectivelor sau priorităţilor?
Au fost pierdute din vedere oportunităţile de coordonare a activităţii prin formarea unor echipe sau utilizarea altor
mecanisme de cuplare?
Sunt cei implicaţi în lucrările de execuţie descurajaţi sau chiar împiedicaţi să contribuie la activităţile de planificare ale
organizaţiei?
Se constată creşterea costurilor (din alte motive decât inflaţia), în special în domeniul administrativ?
Există în organizaţia dvs. prea mulţi "cu mapa" şi prea puţini "cu sapa"?
Acţiunile procedurale şi "hârţogăria" au o pondere exagerată, împiedicând oamenii să desfăşoare o activitate productivă şi
pretinzând angajarea unui personal funcţionăresc suplimentar?
Este organizaţia incapabilă să răspundă creativ la schimbările de situaţie?
Nu există nici un specialist responsabil cu monitorizarea factorilor în evoluţie ai mediului şi cu stimularea inovaţiei
organizaţionale?
Sprijinul acordat de conducere inovaţiilor şi introducerii schimbărilor este inadecvat?
Se constată slaba coordonare dintre cei care pot identifica "pieţe noi" şi cei care ar fi capabili să dezvolte căile de
satisfacere a lor (de exemplu, între departamentul de vânzări şi cel al cercetării)?
(Sursa: bazat pe Child, 1984)
• Chiar dacă unele probleme sunt identificate ca structurale, asta nu înseamnă că ştim
întotdeauna cum să le tratăm. Rezolvarea unei probleme imediate poate împiedica
conexiunea cu aspectele mai generale ale structurii în organizaţie. Adesea, astfel de
conexiuni pot fi făcute mai bine de cei din exterior, de exemplu consultanţii
Structura cea mai potrivită contextului
• Organizatia trebuie să-şi adapteze structura pentru a raspunde cerinţelor mediului în
schimbare.

119
Organizarea muncii
• Burns şi Stalker au identificat două tipuri „ideale” de organizaţii -mecaniciste şi
organice - aflate la extremităţile unei axe continue .
o Tipul mecanicist de organizaţie este adaptat la condiţii relativ stabile. În cadrul
acestui tip, problemele şi sarcinile conducerii sunt descompuse în componente
specializate pe compartimente, în cadrul cărora fiecărui individ i se atribuie o sarcină
bine definită. Există o ierarhie clară de control, iar responsabilitatea pentru
competenţa generală şi coordonare revine managementului de nivel superior . Se
pune accent pe comunicarea verticală şi interacţiune (între superiori şi subordonaţi),
insistându-se pe loialitatea faţă de companie şi pe ascultarea superiorilor. Acest
sistem este destul de apropiat de birocraţia raţional-legală , descrisă de Weber.
o Tipul organic (sau organicist) de organizaţie este adaptat condiţiilor instabile,
atunci când apar continuu probleme noi şi nefamiliare şi care nu pot fi descompuse şi
nici distribuite specialiştilor spre rezolvare. Are loc astfel o continuă ajustare şi
redefinire a sarcinilor individuale, iar latura contributivă a cunoştinţelor
specialistului este lărgită în detrimentul laturii restrictive. Interacţiunile şi
comunicarea (informaţii şi recomandări, în locul ordinelor), pot avea loc la orice
nivel cerut de proces, generându-se o mai mare angajare faţă de atingerea
obiectivelor organizaţiei, ca întreg. În organizaţiile de acest tip nu se întâlnesc
organigrame care să indice funcţiile şi responsabilităţile exacte ale fiecărui individ şi
utilizarea lor poate chiar să fie respinsă ca fiind stânjenitoare în funcţionarea
eficientă a organizaţiei.
• Burns a identificat trei tipuri de sisteme patologice –comitetul,figura ambiguă şi sistemul
superpersonal ,acestea fiind încercari de adaptare la schimbarile din mediul extern a
organizaţiilor mecaniciste.
o Sistemele patologice sunt încercari ale organizaţiilor mecaniciste de a face faţă
noilor probleme, schimbarii , inovaţiei şi incertitudinii,în condiţiile sprijinirii în
continuare pe structura birocratica formală. Burns descrie trei astfel de reacţii tipice:
sistemul figurii ambigue , jungla mecanicistă si sistemul superpersonal sau comitetul
o sistemul figurii ambigue al unei ierarhii oficiale şi un sistem, nerecunoscut
formal,de relaţii pereche între directorul executiv şi alte câteva zeci de persoane
,aflate în diferite poziţii ale structurii manageriale. Într-o organizaţie
mecanicistă,procedura normală de tratare a unei chestiuni aflate în sfera de
responsabilitate a unui individ este cea de a transmite problema specialistului potrivit
sau, în lipsa acestuia unui superior.Într-o situaţie care se schimbă rapid, nevoia unei
astfel de consultări apare frecvent şi, în multe cazuri ,superiorul trebuie să trimită
problema şi mai sus.Un număr mare de decizii ajung la directorul executiv,şi curând
apare impresia ca cele mai multe decizii se pot lua numai la nivelul managementului
superior.Directorul ajunge să fie supraîncărcat de lucrari iar, mulţi dintre manageri se
simt frustaţi de faptul că sunt ocoliti.
o Unele firme încearcă să facă faţă problemelor de comunicare prin diversificarea
structurii ierarhice birocratice ,creând de exemplu,manageri pentru probleme
contractuale, funcţionari de legatura,etc. Aceasta conduce la un sistem de tip jungla
mecanicista ,în care poate apărea o slujbă nouă sau chiar un departament,a cărui
existenţă depinde de perpetuarea acestor dificultaţi
o Comitetul este metoda tradiţionala de a rezolva în timp problemele ce nu pot fi
rezolvate individual,fără a afecta echilibrul puterii.Acest sistem, considerat tipic
organelor administraţiei centrale si locale ,a fost utilizat destul de rar de firme, şi nu
a prea avut succes
Organigramele
• Organigramele sunt reprezentări grafice ale structurii formale şi dezvăluie doar o parte din
elementele esenţiale ale unei structuri:sferele de control (sau amploarea
controlului);nivelurile manageriale;

120
Dilemele structurale
• Structura organizaţiei reprezintă un echilibru între mai multe principii egal valabile,dar
aflate în conflict.
• Nu există structura „ideala”,orice structura organizaţionala reprezinta compromisuri
făcute pentru atingerea acestui echilibru,urmărindu-se de fapt ,adaptarea la cerinţele
mediului .
• Afost elaborată o terminologie speciala şi , in continuare ,sunt prezentaţi 7 termeni legaţi de
aspectele pe care ar trebui să le luaţi in considerare:
Diviziunea muncii
Criterii folosite la împărţirea sarcinilor între diferiţii membrii ai personalului, între sub-unităţi, echipe, secţii
sau departamente? Întrebarea "Cine ce face?" ridică probleme legate de specializare şi de gradul de detaliere
cu care sunt definite sarcinile. La rândul lor, acestea duc la întrebarea "Cine în faţa cui răspunde?" Un aspect
ulterior al diferenţierii priveşte gruparea diverselor activităţi, funcţiuni şi servicii comune care alcătuiesc
organizaţia sau departamentul
• Specializarea
- Termenul „specializare” se referă la spectrul atribuţiilor cuprinse în postul
unui angajat
- Specializarea „după cunostinţe” derivă din nevoia de a angaja personal cu
anumite aptitudini şi cunostinte, folosind competenţele, instruirea,
cunştinţele, aptitudinile, calificările şi telentele ocupanţilor acestora acestor
posturi în procesul muncii
- sau Specializarea de „rutină” care constă în prin defalcarea sarcinilor şi
proceselor complexe în elemente mai simple, de rutină, care cer fiecărui
lucrător să se concentreze asupra unuia sau mai multora dintre ele.
• Definirea posturilor-se refera la contribuţia individuală a fiecarui angajat şi la felul
în care se încadrează în efortul organizaţiei în ansamblu.
- O fişă de post care indică exact responsabilităţile ocupantului, relaţiile de
subordonare, resursele cărora le poate autoriza consumul şi relaţiile pe care le
poate menţine sau dezvolta cu alte departamente prezintă multe avantaje.
Mulţi oameni nici nu se simt bine dacă fişele posturilor lor nu sunt clar
definite. Le este teamă să nu-şi depăşească atribuţiile, chiar şi atunci când au
bănuiala că nici managerii lor nu prea ştiu precis ce trebuie să le dea de făcut
dar ,realizarea ei generează mult efort administrativ , multe documente şi
implicit creşteri ale costurilor de regie .
- Sau poate fi mai bine să se definească un post în funcţie de imputurile
permise şi outputurile aşteptate, fără să se precizeze ce se întâmplă între
aceste puncte (intr-o organizaţie mica ,în care se asteaptă de la toţi angajaţii
să-şi suflece „mânecile” ori de cîte ori este necesar şi indiferent de sarcina
care apare,dacă organizaţia are nevoie de o activitate flexibila în perioadele în
care este supusa unor procese de schimbare.)
• Amploarea controlului sau sfera de control
Termenul „amploarea controlului” sau „sfera de control” se referă la numărul
de subordonaţi direcţi ai unui manager
Amploarea controlului pentru un manager depinde de factori precum:
- temperamentul şi capacităţile managerului şi ale personalului;
- relaţiile de munca între cei subordonaţi managerului;
- natura muncii;
- tehnologia folosită în organizaţie;
- dispersarea geografică a grupului care este subordonat managerului;
- măsura în care managerul trebuie să-şi petreacă timpul pentru planificare
în viitor, suplimentar faţă de supervizarea zilnică;
- procedurile existente pentru a-i ajuta pe subordonaţi să-şi rezolve singuri
anumite probleme dificile;
- numărul nivelurilor de subordonare implicate.
- nivelul managerial pe. care este poziţionat

121
 - interconectarea activitatilor- Se spune despre o activitate că este
interconectată dacă ceea ce face angajatul respectiv,depinde de ceea ce a
facut altul înaintea lui.
Coordonarea
Urmatorii termeni se referă la modul cum pot fi coordonate activităţile.Coordonarea este o
completare esenţială a diferenţierii din cadrul organizaţiilor: cu cât gradul de specializare şi
separare a funcţiilor este mai mare, cu atât se simte mai mult nevoia de coordonare
• Ierarhia :organizaţii „înalte” si „plate”
- Diferitele eşaloane sau niveluri manageriale formeaza o ierarhie
- Numărul nivelurilor dintr-o organizaţie este strâns legat cu amploarea
controlului.
- Organizaţiile care au mai multe nivele manageriale se numesc organizatii
înalte;cele cu mai puţine nivele se numesc organizaţii plate
- Organizaţiile plate se pot schimba şi pot reacţiona mai repede într-un mediu
dinamic ;prin reducerea nivelurilor manageriale , favorizeaza comunicarea şi
stimuleaza managerii să recurgă la delegare dar,activitatea managerului
devine mai complexa ,creşte amploarea controlului şi îi scad oportunităţile de
avansare
- Organizaţiile înalte pot oferi managerilor mai multe motivaţii pentru că le
oferă mai multe oportunitaţi de avansare dar ,defavorizeaza comunicarea şi
accentueaza inutil tendinţele birocratice.
• Centralizarea si descentralizarea
- Centralizarea şi descentralizarea (sau delegarea) sunt metode la care recurge
organizaţia pentru a-şi menţine controlul asupra procesului decizional
- Puterea pe care o deţine un manager la un anumit nivel ,reflecta măsura
centralizării sau descentralizării puterii în acea organizaţie..
- Cînd puterea este centralizată, procesul de implementare a deciziilor durează
mai mult timp,deoarece managerul trebuie să obţina aprobări de la toate
autorităţile competente.Centralizarea are şi dezavantajul că îngusteaza
spectrul activităţilor manageriale.Pe de altă parte,elaborarea centralizată a
deciziilor poate avea mai multă consecventă,vizând mai bine obiectivele
organizationale Nevoia de uniformizare a standardelor şi de asigurare de
oportunităţi mai bune în carieră constituie raţiuni puternice în favoarea
centralizării Dar,centralizarea poate spori aspectul „birocratic” al
organizaţiei,poate încetini activitatea şi poate aglomera oamenii cu lucruri
lipsite de relevanţa.Ca urmare, în ultima vreme a apărut tendinţa spre
descentralizare.
• Unitatea de comandă (conducerea ierarhizata liniar) si dubla subordonare
- Unitate de comanda- în sensul de conducere ierarhizată liniar-fiecare angajat
se subordoneaza unui sigur manager ; ii ajuta pe oameni să inteleagă mai bine
ce anume se aşteaptă de la ei dar ,scade capacitatea de adaptare a organizaţiei
la un mediu extern dinamic
- Existenţa unui dualism,al unei duble subordonări poate crea confuzii şi poate
duce la suprasolicitatea angajatului ;un aranjament prin care o persoana
lucrează pentru mai multi manageri are şi unele avantaje,în ceea ce priveşte
oportunităţile de dezvoltare, creare de relatii,etc.
• Comunicarea
- Structura organizaţională trebuie stabilită astfel încît sa permita fluxul
informational. De exemplu, este bine ca persoanele care schimbă adesea
informaţii între ele să fie grupate în acelaşi loc.Un asemenea aranjament
avantajează colaborarea şi reduce la minimum pericolul multiplicării
efortului.
Formele structurii organizaţionale
• Printre formele de structuri organizaţionale se numără:
• structura funcţională;
122
 - adecvată în momentul în care oamenii din departamente funcţionale au
nevoia să comunice sistematic între ei,iar persoanele implicate în aceste
activităţi trebuie grupate laolaltă.
- dezavantaje:
• personalul este încadrat în limite funcţionale stricte, rămânând foarte
puţini angajaţi "generalişti";
• evoluţiile în carieră sunt limitate, de regulă, în interiorul sectorului
funcţional, ceea ce-i face pe angajaţii respectivi să fie mai puţin
interesaţi de celelalte probleme organizaţionale;
• unii oameni ajung să lucreze mai degrabă în folosul departamentului
lor decât al organizaţiei;
• mulţi dintre membrii personalului ajung să nu întâlnească niciodată un
client extern
• structura pe produse sau servicii-prezinta o grupare a personalului pe linii de
produse sau servicii.
- avantaje: contribuie la dezvoltarea unor produse sau servicii capabile să
răspundă mai bine necesităţilor clientului, orientează interesul personalului
către client şi ajută la creşterea motivării.
- exista însă riscul creării unor unităţi autonome, care pot fi dificil de dirijatsi
de e asemenea, poate însemna o fragmentare a competenţei profesionale, ceea
ce poate reduce oportunităţile de carieră pentru specialişti
• structura geografică;
- O variantă a structurii pe produse sau servicii este gruparea personalului după
amplasarea fizică - pe zone regionale, ţări sau continente.
- Prezinta avantaje mai ales pentru organizaţiile internaţionale, deoarece există
diferenţe mari între pieţele vizate, care pot fi mai bine exploatate pe plan
local. Mai există şi alte bariere, cum sunt deosebirile de limbă şi cultură, care
ar putea împiedica fluxul informaţional.
- apar şi unele dezavantaje:
 fluxul informaţional dintre angajaţii amplasaţi în zone diferite poate fi
costisitor şi dificil;
 pot apărea paralelisme în activităţile din fiecare sucursală - de regulă,
acest lucru se întâmplă cu serviciile funcţionale auxiliare, cum sunt
cele financiare, departamentele de personal şi tehnologia
informaţională;
 realizarea unor strategii integrate este mai dificilă.
• structura tip echipă de proiect;
- Echipele de proiect sunt formate din angajaţi proveniţi din mai multe
departamente ale organizaţiei. Activitatea în echipă poate fi cu program
complet sau parţial, de regulă, pe întreaga durată a proiectului.
- cei care lucrează în echipa de proiect au dublă subordonare: faţă de şeful
departamentului funcţional din care provin şi faţă de managerul de proiect.
Acest lucru poate crea unele probleme de control, iar lucrul la o serie de
sarcini legate de proiecte poate limita cariera unei persoane.Membrii echipei
îşi păstrează tendinţa de a se subordona managerului departamentului
funcţional din care provin în toate problemele legate de carieră şi în cele
legate de contribuţia lor la activitatea departamentului .Membrii echipei de
proiect se subordonează managerului de proiect doar în chestiunile legate de
activităţile presupuse de proiect.După o perioadă ,timp în care o persoană a
lucrat într-o echipă de proiect cu normă întreagă,la finalizarea
proiectului,reintegrarea în departamentul de bază poate fi dificilă .Dacă
durata proiectului a fost mare , poate să constate că postul i-a fost desfiinţat
ca urmare a unei reorganizări sau că a pierdut anumite ocazii de promovare.
• structura matricială;

123
 - Într-o structură matricială, fiecare persoană are două linii de subordonare -
faţă de managerul funcţional şi faţă de managerul de proiect (sau unui
manager de produs, serviciu sau zonă).
- Dintr-un anumit punct de vedere, structura matricială reprezintă o formă
permanentă a structurii de proiect.(dubla subordonare este permanentă)
- Mullins (1930) afirmă: "dubla subordonare poate duce la conflicte şi
confuzii; proliferarea canalelor de comunicare creează acumulări şi blocaje
informaţionale, iar suprapunerile dintre domeniile de responsabilitate pot
duce la diminuarea spiritului de răspundere".
- cei care conduc diferitele linii de subordonare trebuie să se întâlnească în
mod regulat pentru a decide repartizarea timpului fiecărui angajat. Riscul
unei asemenea abordări este că angajaţii se pot simţi manipulaţi, ceea ce-i
face mai puţin motivaţi.
- oamenii ar putea fi deranjaţi de incertitudinile şi schimbările caracteristice
unei structuri matriciale.
- Prezinta avantajul ca poate contribui la sporirea capacităţii de reacţie faţă de
exigenţele consumatorilor.
- În practică, managementul unei structuri matriciale poate fi extrem de
complicat.
• structura hibridă.
- O structură hibridă, care prezintă trăsături de structură funcţională şi de
structură pe produs sau servicii ,este rezultatul unui proces evolutiv de
adaptare la necesităţile momentului

Realizarea coordonării
- Coordonarea este o completare esenţială a diferenţierii din cadrul organizaţiilor: cu cât
gradul de specializare şi separare a funcţiilor este mai mare, cu atât se simte mai mult nevoia de
coordonare.
- Pe măsură ce organizaţiile îşi descentralizează activităţile pentru a îmbunătăţi capacitatea de
reacţie şi flexibilitatea într-un mediu din ce în ce mai instabil şi competitiv, coordonarea devine
tot mai importantă.
- Coordonarea nu înseamnă neapărat centralizare sporită sau control direct.
- Prelucrarea şi distribuirea informaţiilor sunt decisive pentru o integrarea cât mai bună a
activităţii
- Mijloacele de coordonare cele mai adecvate depind de nivelul de incertitudine privind
activităţile ce trebuie coordonate, de la cele de rutină şi previzibile, până la cele mai complexe.

- Figura 4.6. Abordări ale coordonării

Rutină
Reguli, programe şi proceduri
Recurgerea la trimiteri la nivelurile superioare
Stabilirea ţintelor şi ţelurilor
↓
Incertitudine sporită
↓ ↓
Nevoie redusă de prelucrare a Capacitate crescută de prelucarea a
informaţiilor informaţiilor
Crearea de rezerve de resurse Investiţii în sist. de informaţii pe verticală
Crearea de sarcini autonome Crearea relaţiilor laterale

124
• alegerea mecanismelor de coordonare depinde de circumstanţele specifice – mărime, vechime,
complexitate, tehnologie, gradul de incertitudine în mediu exterior – precum şi de valorile şi
cultura organizaţiei.
• Metodele de coordonare reprezinta un set de pârghii care să poată fi acţionate de cineva care
doreşte să obţină automat anumite rezultate.
• Printre metodele de coordonare se numără:
- stabilirea de reguli, programe şi proceduri;
Fiecare organizaţie are proceduri pentru desfăşurarea activităţilor de rutină, de la programarea concediilor
anuale, până la modurile de lucru cu clienţii.
- recursul şi trimiterile la nivelurile superioare de coordonare;
O practică uzuală legată de reguli, programe şi proceduri este identificarea persoanelor care
trebuie să fie consultate în probleme care sunt mai presus de competenţa anumitor indivizi
sau secţii. De obicei, aceste trimiteri sunt pe care ierarhică, dar nu este o regulă.
- stabilirea de ţinte şi obiective;
Stabilirea obiectivelor şi ţintelor pentru diferite grupuri, urmată de lăsarea realizării lor în
responsabilitatea şi la discreţia acelor grupuri , înseamnă o coordonare ce presupune
utilizarea delegarii. Asemenea procese pot fi impuse sau acceptate de comun acord prin
negociere. Această abordare lasă alegerea metodelor la latitudinea grupurilor individuale, cu
toate că pot exista reguli interne privind care dintre metode pot fi acceptate şi care nu.
- crearea de rezerve de timp şi resurse;
Un alt mod de a preveni supraîncărcarea factorilor de decizie şi de a rezolva tensiunile
interdepartamentale care apar din cauza termenelor de predare sau urgenţelor este crearea
deliberată a unor marje ( sau rezerve ) de timp şi resurse încă în cadrul planificării activităţii.
Decizia deliberată de a lucra cu anumite rezerve de timp şi resurse, diminuând presiunile
asupra oamenilor şi grupurilor, poate duce la îmbunătăţirea coordonării şi a rezultatelor
muncii.
- stabilirea de sarcini autonome; Asigurarea de resurse care să permită autonomia unora dintre
grupurile şi echipele organizaţiei poate înlătura necesitatea creării unor sisteme sofisticate de
raportare. Dacă unei echipe de proiect i se asigură întreaga autoritate, instruirea, personalul,
echipamentele şi banii necesari, în principiu nu ar mai trebui să apeleze prea mult la resursele şi
coordonarea organizaţiei-mamă.
- Investiţii în sistemele de informaţii pe verticală
Această abordare a coordonării urmăreşte să realizeze un control mai strict, asigurând
canalizarea sistematică a informaţiilor către managerii de nivel înalt. Dacă o organizaţie vrea
să exercite un control strict asupra diverselor sale secţii şi departamente, să sesizeze din timp
tendinţele şi schimbările şi să fie capabilă să-şi revizuiască planurile în consecinţă, ea trebuie
să aloce bani şi timp pentru înfiinţarea unor canale de comunicare; acestea pot consta în
formulare standard de raportare, vizite la faţa locului sau utilizarea tehnologiei
informaţionale. Într-o organizaţie complexă, coordonarea şi îndrumarea de la nivelul
managementului superior , nu se pot manifesta în întreaga structură a acesteia decât dacă
factorii responsabili au informaţii complete şi o imagine adecvată asupra a tot ceea ce se
întâmplă.
- crearea de relaţii laterale.
În organizaţiile puternic diferenţiate şi cu structuri matriciale , cultivarea deliberată a relaţiilor laterale
permite luarea deciziilor prin negociere, nu prin impunerea lor de un superior.
Aceste legături pot implica:
- contacte directe între conducătorii echipelor (şi, posibil, membrii acestora);
- oameni de legătură între departamente;
- grupuri temporare formate pentru rezolvarea unor sarcini;
- angajaţi cu responsabilitate specifică faţă de integrarea inter-secţii;
- şedinţe ale şefilor de echipă şi formarea de echipe autoconduse;
- departamente de integrare;
- structuri fixe tip matrice.
• In organizarea muncii este important sa luati in considerare trei puncte generale:
- concepţia gresita că ar exista o structură ideală pentru orice situaţie;

125
 • trebuie să porniţi de ideea abordării conjuncturale, În problemele organizaţionale nu există
un răspuns unic: dacă trebuie să schimbaţi un sistem, trebuie să-l schimbaţi ţinând cont de
condiţiile dvs. specifice; structurile şi tiparele organizării muncii sunt un permanent subiect
de renegociere. Toate ideile şi tehnicile trebuie să fie aplicate în contextul unei structuri şi
culturi existente şi al aranjamentelor şi practicilor predominante.
- schimbările bruşte;
• Trecerea bruscă de la un sistem informaţional preponderent pe verticală la relaţii laterale sau
prin trimiterea membrilor echipei administrative centrale în diferite secţii de servicii, de
exemplu, nu duce automat la creşterea eficienţei. Schimbările majore trebuie să fie tratate
judicios: sentimentele oamenilor sunt şi ele importante
- reacţiile oamenilor faţă de folosirea excesivă a terminologiei privind problemele
structurale;
Terminologia de specialitate: liniile de subordonare, grupările funcţionale, consultările şi
trimiterile, resursele de rezervă, relaţiile laterale , şi aşa mai departe ; îi pot speria pe mulţi
membri ai organizaţiei dvs. Prin urmare, este bine să vă asiguraţi că personalul înţelege
despre ce vorbiţi, şi să le explicaţi lucrurile pe înţelesul lor. De multe ori, angajaţii nu sunt
interesaţi de ideile managerilor privind tratarea problemelor structurale ,sau manifestă
opoziţie
- tentativele de a atinge perfecţiunea.
Nici una din abordările diferenţierii şi coordonării nu înlătură alternativele şi dilemele cu
care se confruntă organizaţiile şi managerii. Stabilirea modului de organizare a activităţii
organizaţiei nu înseamnă încercarea de a atinge unitate ,sau o armonie perfectă a realizării
sarcinilor şi scopurilor. Conflictele dintre interesele diferitelor grupuri care deţin o miză în
funcţionarea organizaţiei, atât din interiorul acesteia, cât şi din afara ei, trebuie să fie
gestionate şi echilibrate cât mai bine, în orice moment. Feriţi-vă să promovaţi anumite
abordări şi tehnici ca pe unicul răspuns la problemele organizaţiei dvs. Mai realist, în
problemele structurale, este să-i ajutaţi pe oameni să colaboreze în mod armonios şi să
accepte un anumit grad de incertitudine

126
 BZT 631 – Volumul 4:
RELAŢIILE CU GRUPURILE INTERESATE
Acest volum îşi propune să examineze relaţiile dintre organizaţii şi mediul lor. Vom analiza modul în care factorii
externi influenţează comportamentul şi performanţa organizaţiei. Vom căuta să explicăm conceptul de grupuri sau
persoane interesate de funcţionarea organizaţiei sau care deţin o miză în organizaţie şi vom arăta cum anume creează
aceste persoane răspunderi multiple atât pentru organizaţii, cât şi pentru manageri. În particular, ne vom ocupa de
două categorii – clienţii şi grupurile cu interese financiare – deoarece satisfacerea cerinţelor acestora este condiţia de
bază pentru majoritatea funcţiilor manageriale. În fine, vom analiza modul în care managerii pot să "împace" cerinţe
şi priorităţi contradictorii, adică să găsească un echilibru între acestea. Aceste probleme sunt importante, deoarece
factorii externi şi grupurile interesate reprezintă forţele motrice ale schimbării în organizaţii.
Secţiunea 1 Mediul extern şi grupurile interesate de funcţionarea organizaţiei
1.1 Introducere
1.2 Frontierele organizaţionale
1.3 Grupurile persoanelor interesate de organizaţie
1.4 Înţelegerea mediului extern
1.5 Tehnicile de prognoză şi limitele lor
1.6 Rezumat
Secţiunea 1 abordează orientarea spre exterior, analizând mediile organizaţionale. Este prezentat conceptul de
grupuri de persoane interesate de funcţionarea organizaţiei şi sunt explorate interesele acestora. Se arată importanţa
factorilor externi în stimularea schimbării organizaţionale, după care sunt analizate metodele de prognoză şi limitările
lor.
Secţiunea 2 Satisfacerea exigenţelor clienţilor – scopul permanent al organizaţiei
2.1 Introducere
2.2 Cine sunt clienţii?
2.3 Marketingul şi clienţii
2.4 Necesitatea de a-i înţelege pe clienţi
2.5 Comunicarea cu clienţii
2.6 Rezumat
Secţiunea 2 prezintă importanţa unei orientări spre piaţă şi client, în organizaţii. Se face distincţie între clienţii
interni şi cei externi şi se arată cum pot fi segmentate pieţele. Se face prezentarea cercetării de marketing şi a
asigurarea comunicării cu clienţii.
Secţiunea 3 Persoanele interesate de aspectele financiare ale organizaţiei
3.1 Introducere
3.2 Grupurile cu interese financiare
3.3 Un model de tip intrare-ieşire
3.4 Contabilizarea informaţiilor pentru grupurile interne de persoane interesate
3.5 Contabilizarea informaţiilor pentru grupurile externe de persoane interesate
3.6 Rezumat
Principalele obiective ale acestei secţiuni sunt următoarele:
• să vă ofere bazele de analiză pentru identificarea grupurilor de persoane interesate de aspectele financiare ale
organizaţiei dumneavoastră;
• să vă prezinte cum se raportează aceste interese la activitatea dumneavoastră de transformare a resurselor
consumate (adică intrări sau inputuri) în bunuri sau servicii rezultate (adică ieşiri sau outputuri);
• să determine interesele de natură financiară pe care le aveţi dumneavoastră, ca manager;
• să vă explice cum se întocmesc situaţiile financiare destinate atât grupurilor interesate interne cât şi externe şi cum
se utilizează ele pentru a răspunde în faţa persoanelor cu interese financiare.
Secţiunea 3 este focalizată pe interesele financiare ale persoanelor şi grupurilor interesate de funcţionarea
organizaţiei şi de performanţa ei financiară . Se oferă o descriere generală a situaţiilor financiare de raportare şi sunt
prezentate criterii de apreciere a performanţei financiare.Identifică aceste grupuri interesate şi descrie în ce constau
interesele lor financiare şi cum se raportează la resursele consumate de organizaţie ("intrări") şi la rezultatele obţinute
("ieşiri"). În continuare, veţi afla cum sunt exprimate aceste interese în situaţiile sau situaţiile financiare ale
organizaţiei, atât interne, cât şi externe. În sfârşit, vom vedea care sunt modalităţile în care contabilii şi alţii din
comunitatea financiară prezintă informaţiile către părţile interesate.

Secţiunea 4 Armonizarea intereselor diferitelor grupuri

4.1 Introducere
4.2 Recunoaşterea tensiunilor în relaţia cu diferite grupuri de persoane interesate
4.3 Stabilirea priorităţilor
127
 4.4 Evaluarea performanţei
4.5 Rezumat
Obiectivele acestei secţiuni sunt:
• să demonstreze necesitatea de a echilibra interesele diferitelor grupuri;
• să vă ajute în stabilirea ordinii de prioritate a obiectivelor de realizat;
• să vă prezinte o serie de abordări privind evaluarea performanţei şi diferenţa dintre eficienţă şi eficacitate;
• să vă prezinte metoda fişei scorului echilibrat în evaluarea performanţei.
Secţiunea 4 analizează cum pot fi echilibrate interesele diverselor grupuri de persoane care deţin o miză în
funcţionarea organizaţiei şi cum se stabilesc priorităţile. Apoi sunt luate în discuţie diferite modalităţi prin care pot fi
evaluate cerinţele diferitelor grupuri de persoane cu privire la performanţa organizaţională.
După studierea acestei secţiuni, ar trebui să înţelegeţi cum se gestionează conflictele dintre interesele diferitelor
grupuri de persoane, care sunt deosebirile dintre obiectivele operaţionale şi cele strategice şi care sunt avantajele unei
abordări structurate în evaluarea performanţei.
Secţiunea conţine trei capitole principale. Mai întâi, ne vom ocupa de tensiunile care apar, în general, între diferitele
grupuri de persoane şi, în particular, de cele care se manifestă între organizaţii şi comunităţile lor. În continuare, vom
studia procesul de stabilire a priorităţilor şi vom propune câteva principii orientative care vă pot ajuta în cadrul
acestui proces dificil. În fine, vom lua în considerare câteva metode de evaluare a performanţei organizaţionale.

128
Secţiunea 1 Mediul extern şi grupurile interesate de funcţionarea
organizaţiei
Cuprins
1.2 Frontierele organizaţionale
1.3 Grupurile persoanelor interesate de organizaţie
1.4 Înţelegerea mediului extern
1.5 Tehnicile de prognoză şi limitele lor

Rezumat
În această secţiune ne vom ocupa de mediul în care funcţionează organizaţia dvs. Vom analiza unde îşi trasează
frontierele organizaţia dvs. şi de ce. Vom discuta despre conceptul de grupuri de persoane interesate de funcţionarea
organizaţiei, aflate atât în interiorul, cât şi în exteriorul organizaţiei, şi despre interesele lor. Vom examina apoi gama
factorilor externi care pot avea impact asupra evoluţiei şi performanţei organizaţiei dvs. În sfârşit, vom evalua
limitările activităţii de prognoză contextul schimbării organizaţională. Înţelegerea mediului extern este esenţială,
deoarece mediul extern constituie sursa ameninţărilor şi oportunităţilor care stau în faţa organizaţiei dvs. Cunoaşterea
răspunderilor faţă de grupurile de interese este importantă, deoarece capacitatea de a echilibra interesele concurente
ale diferitelor grupuri reprezintă o competenţă managerială esenţială.
În acest moment, ar trebui să fiţi capabil să stabiliţi care sunt principalele grupuri interesate de organizaţia
dumneavoastră şi să le înţelegeţi interesele. Trebuie să apreciaţi importanţa pe care o are mediul extern pentru
organizaţia dumneavoastră şi să fiţi capabil să identificaţi factorii externi care ar putea deveni semnificativi. De
asemenea, ar trebui să aveţi o viziune realistă asupra valorii pe care o comportă diversele metode de prognoză.

Puncte cheie
• Organizaţiile îşi desfăşoară activitatea în trei tipuri de mediu:
- intern: controlat de manageri
- extern apropiat: influenţat de manageri
- extern îndepărtat: căruia îi răspund managerii.
• Frontierele organizaţionale nu sunt fixe, putând fi luate decizii referitoare la execuţia activităţilor: de a le executa
cu forţe proprii, prin contractare în exterior sau de colaborare cu alţi prestatori pe bază de contract; fiecare alegere
comportă avantaje şi dezavantaje.
• Persoanele interesate în buna funcţionare a organizaţiei sunt oameni sau grupuri de oameni care deţin interese în
activităţile organizaţiei. Grupurile de persoane interesate pot:
- să fie interne sau externe
- să aibă interese diferite şi uneori chiar contradictorii
- să existe printre ele anumite grupuri susceptibile să ocupe o poziţie dominantă.
• Morgan scoate în evidenţă importanţa managementului de tip "din exterior spre interior".
• Acronimul "STEEP" include factorii:
- Sociali
- Tehnologici
- Economici
- Ecologici
- Politici
• Cele cinci metode principale de prognoză sunt:
- extrapolarea
- cercetarea de piaţă
- judecata evaluativă
- modelarea
- elaborarea scenariilor.

CONCEPTE EXPLICATE
Frontierele organizaţionale

129
 Modelul mediului extern

Mediul extern îndepărtat

Factorii Factorii
Sociali Mediul extern apropiat Tehnologici

Organizaţia

Costurile Departamentul Piaţa

(furnizorii) (clienţii)

Factorii concurenţiali
(concurenţa)
Factorii Factorii
Politici Economici

Organizaţiile îşi desfăşoară activitatea în trei tipuri de mediu :

o Mediul intern este cel care conţine personalul, resursele materiale si financiare din interiorul
organizaţiei. Despre mediul intern se spune (într-o viziune oarecum optimistă) că este un
mediu pe care managerii îl pot controla.
o În mediul extern apropiat sau operaţional sunt incluşi clienţii (cumpărători de bunuri sau
beneficiari de servicii), executanţii de contracte, furnizorii şi concurenţii. Aceştia nu pot fi
controlaţi de manageri, dar pot fi influenţaţi.
o Mediul extern îndepărtat se referă la acei factori care nu pot fi nici controlaţi, nici
influenţaţi din interiorul organizaţiei. Ne vom referi la ei utilizând acronimul STEEP,
desemnând factorii sociali, tehnologici, economici, de mediu şi politici.
• Frontierele organizaţionale nu sunt fixe,putând fi luate decizii referitor la executia activităţilor
:de a le executa cu forţe proprii , prin contractare în exterior sau utilizare a prestatorilor pe bază
de contract fiecare alegere comportă avantaje şi dezavantaje. Organizaţiile au libertatea de a
Ramura industriala
alege unde să-şi stabilească frontierele, şi aceste frontiere pot să se schimbe în timp.

Lupta pentru pozitie 130

purtata intre concurentii
Grupurile persoanelor interesate de organizaţie
• Persoanele interesate în buna funcţionare a organizaţiei sunt oameni sau grupuri de oameni
care deţin interese în activităţile diferitelor organizaţii din societatea în care trăiesc Persoanele
sau grupurile de persoane interesate de o anumită organizaţie sunt oamenii care obţin un
beneficiu prin buna funcţionare a acesteia
• Patru idei importante referitoare la grupurile de persoane interesate :
- Pot fi interne sau externe
• Toate organizaţiile au grupuri interesate interne: acţionari, angajaţi,
manageri, directori, administratori-curatori. Totodată, au şi grupuri interesate
exterioare organizaţiei, dar puternic legate ori afectate de
aceasta:cumpărătorii/clienţii, furnizorii, finanţatorii şi poate chiar concurenţii. Există
în exteriorul organizaţiei şi grupuri interesate care sunt indirect afectate de
funcţionarea acesteia , în rândul cărora s-ar putea număra membrii comunităţii locale
sau ai publicului larg. (Observaţi că aceste trei categorii corespund celor trei medii ale
organizaţiei, despre care am vorbit în Capitolul 1.1.)
- Pot să aibă interese diferite şi uneori chiar contradictorii
 Fiecare grup are alte tipuri de interese faţă de organizaţie, iar aceste interese pot
fi contradictorii. Putem sesiza cu uşurinţă conflictul dintre interesele angajaţilor,
care îşi doresc siguranţa locului de muncă şi salarii mai mari, şi cele ale
acţionarilor, care s-ar putea să urmărească reduceri de costuri pe termen scurt. Un
conflict asemănător s-ar putea să existe între interesele contribuabililor şi cele ale
beneficiarilor serviciilor publice, cum ar fi învăţământul sau sănătatea.
- Pot să aibă printre ele anumite grupuri susceptibile să ocupe o poziţie dominantă
• Cultura, structura şi sistemele de control ale unei organizaţii determină modul în
care sunt rezolvate aceste conflicte sau situaţii de compromis, dar în practică, un
grup interesat se plaseaza pe o poziţie dominantă. Organizaţiile sunt considerate,
în mod convenţional, ca fiind dirijate de acţionari, deşi realitatea este că
directorii şi managerii generali s-ar putea să fie cei care deţin poziţiile
dominante. Unele organizaţii prestatoare de servicii ar putea fi văzute ca domenii
dirijate de clienţi. Unele organizaţii din domeniul serviciilor publice şi non-profit
pot fi considerate ca fiind dirijate de personalul angajat. Cooperativele tind să fie
dirijate de membrii cooperatişti. Structurile de putere reflectă interesele
grupurilor care deţin poziţia dominantă, iar organizaţiile trebuie să depună mari
eforturi pentru a se asigura că interesele celorlalte grupuri nu sunt neglijate sau
ignorate
- Unele interese sunt aparate prin lege
 Anumite interese ale diferitelor grupuri sunt apărate prin lege. Proprietarii şi
acţionarii sunt apăraţi de legea proprietăţii şi a societăţilor comerciale, în timp ce
intereselor altor persoane sunt apărate (în caz că sunt!) numai de prevederile
contractuale sau puterea de decizie a conducerii manageriale. În multe ţări au fost
luate măsuri, pe parcursul ultimilor ani, pentru rezolvarea acestui dezechilibru:
legislaţia muncii asigură tot mai multă protecţie pentru angajaţi, iar legislaţia şi
reglementările privitoare la protecţia mediului limitează profiturile acţionarilor în
beneficiul comunităţilor locale şi al mediului ambiant în general

• Toate organizaţiile întâmpină dificultăţi în a menţine un echilibru între interesele diverselor lor
grupuri, mai ales atunci când activitatea politică în organizaţie face ca puterea să difere de la un
grup la altul:
o Organizaţiile comerciale au structuri care recunosc dominaţia acţionarilor: acţionarii sunt cei
care îi numesc pe directori, care, la rândul lor, îi numesc pe manageri, iar aceştia gestionează
interesele celorlalte persoane interesate. Pe de altă parte, însă, cadrul legislativ şi al
reglementărilor impune tot mai multe restricţii destinate să apere interesele altor grupuri.
o Organizaţiile voluntare sunt, de obicei, structurate mai puţin rigid, iar structurile de putere şi
priorităţile s-ar putea să depindă de forţa consiliilor lor de conducere sau a administratorilor-

131
 curatori. S-ar putea ca angajaţii să manifeste o dominaţie mai mare decât cei din sectorul
comercial.
o Organismele guvernamentale sunt răspunzătoare în faţa contribuabililor şi a beneficiarilor de
servicii publice, prin reprezentanţi aleşi (politicieni); în unele situaţii, realitatea
demonstrează că grupul dominant este cel al angajaţilor. Aceste raporturi sunt ilustrate în
Înţelegerea mediului extern
• Unul dintre marile paradoxuri ale vieţii organizaţionale: impactul major asupra viitorului
organizaţiilor derivă din schimbările produse în mediul extern (atât apropiat, cât şi depărtat),
dar, cu toate acestea, cea mai mare parte a timpului şi eforturilor manageriale se dedică, de
departe, mediului intern
• Morgan (1988) scoate în evidenţă importanţa managementului de tip "din exterior spre interior”
o Morgan defineste “managementul orientat din interior spre exterior.”
Organizatiile îşi explorează mediul extern , caută să-l înţeleagă şi să acţioneze relativ la
el, în termeni care se bazează pe logica diviziunilor şi perspectivelor interne, sau în
termenii a ceea ce doresc să facă membrii puternici ai organizaţiei. Drept rezultat, ele
acţionează adesea de o manieră fragmentată şi nepotrivită.
o Morgan vorbeşte despre importanţa atitudinii proactive.
Pentru a avea succes, organizaţiile trebuie să anticipeze tendinţele din mediul extern şi să
se poziţioneze în aşa fel încât să abordeze ocaziile favorabile şi situaţiile dificile de o
manieră mai degrabă proactivă decât reactivă:
o Morgan vorbeste si despre organizaţiile care încearcă să exploateze constructiv
abordarea "din exterior spre interior" – ele "îmbrăţişează" mediul de o manieră holistică*
şi îşi modelează structurile şi procesele interne având în vedere această imagine mai
generală. Ele utilizează cerinţele şi nevoile clienţilor şi pe cele ale altor grupuri de interese
importante ca pe o oglindă, în care îşi văd atuurile şi slăbiciunile proprii, încearcă să le
înţeleagă şi se folosesc de concluziile rezultate pentru a-şi remodela raporturile cu mediul.
(*holistic-modalitate de interpretare a unui fenomen sau proces ca fiind o totalitate,un sistem în care părţile
nu au individualitate şi se subordonează întregului,definindu-l prin relaţiile dintre ele, şi nu prin natura lor)
• Modelul pentru analiza mediului extern indepartat -analiza STEEP
o acronim pentru factorii Sociali, Tehnologici, Economici şi Politici care influenţează orice
organizaţie la care se adaugă factorii de Mediu-Environmental )
o Factorii STEEP formează acea parte a mediului extern îndepărtat asupra căreia managerul nu
poate avea decât o influenţă foarte slabă –şi cu atât mai puţin control.
o Analiza STEEP oferă un bun punct de plecare în studiul mediului extern indepărtat
o Chiar dacă nu sunteţi în postura de a putea influenţa modul în care organizaţia dvs. răspunde
la mediul extern, înţelegerea tendinţelor vă poate ajuta să gestionaţi reacţia organizaţiei dvs.
o Factorii STEEP
- Factorii Sociali
 Factorii sociali care sunt susceptibili să aibă efect asupra organizaţiilor sunt :
- schimbările demografice
- modelele de muncă
- structura familiei- schimbări semnificative şi în stilul vieţii de familie
- modelele de consum
- rolurile atribuite celor două sexe
- Factorii Tehnologici
- Important este procesului de schimbare tehnologică şi a efectelor lui,in special
evolutia tehnologiei informationale:
 Tehnologia informaţională micşorează barierele de timp şi spaţiu
 Tehnologia informaţională creează ramuri noi de activitate economică
 Natura multor funcţiuni de servicii interne a fost transformată.
- La nivel de organizaţie are loc şi un fenomen de marginalizare. Unele progrese
tehnologice conduc la schimbări fundamentale ale modului în care sunt furnizate
produsele sau serviciile. Când noua tehnologie devine norma la nivel de ramură,
organizaţiile care nu reuşesc s-o adopte se află într-o poziţie dezavantajată

132
 - Experienţa ne spune că previziunile făcute în privinţa efectului schimbărilor
tehnologice sunt în general corecte, când se referă la natura şi direcţia schimbării,
dar se arată de regulă excesiv de optimiste în privinţa vitezei cu care se va
produce schimbarea
- Factorii Economici
- creşterea sau declinul economic;
- ratele dobânzii;
- inflaţia;
- preţurile energiei;
- ratele de schimb valutar;
- şomajul.
- Taxele

- Factorii Ecologici -va trebui luaţi în considerare urmatorii factori:

• Legislaţia:
în multe ţări, continuă să se introducă tot mai multe prevederi legislative de protecţie a
mediului. Accentul principal se pune pe controlul poluării şi al îndepărtării deşeurilor, dar
reglementările în materie au efect şi asupra activităţilor de ambalare, transport şi distribuţie,
precum şi asupra surselor de materiale.
• Informarea:
în semn de recunoaştere a intereselor legitime ale comunităţii locale şi ale publicului în
general, multe organizaţii raportează acum în mod regulat date privind modul în care
respectă normele ecologice. Companiile mai mari efectuează în mod regulat audituri privind
respectarea normelor ecologice şi le publică în cuprinsul rapoartelor lor anuale de activitate.
• Angajaţii:
în tot mai mare măsură, angajaţii se interesează şi se preocupă de bunul
renume al angajatorilor lor în materie de respectare a normelor ecologice, iar
uneori exercită presiuni în plan intern pentru diminuarea prejudiciilor aduse
de organizaţia angajatoare mediului natural. Unele organizaţii doresc să-şi
păstreze buna comunicare cu angajaţii lor, solicitându-le în mod regulat
opiniile şi apoi informându-i asupra problemelor semnalate. Modul de
abordare a problemelor de mediu va decurge din cultura organizaţiei şi
trebuie să fie în armonie cu aceasta.
• Acţionarii:
majoritatea acţionarilor organizaţiilor mari sunt instituţii financiare, ale căror
interese au drept criteriu fundamental performanţa financiară. În câteva ţări,
însă, şi-a făcut apariţia o categorie de investitori preocupaţi de considerente
etice sau "verzi", iar unele organizaţii vor dori să studieze oportunitatea ideii
de a se prezenta ca eligibile pentru acest gen de investiţii.

• Grupurile de presiune:
un fenomen specific sfârşitului secolului XX a fost înmulţirea rapidă a
grupurilor de presiune. Chiar dacă multe dintre ele au fost înfiinţate pentru a
face lobby exclusiv în favoarea unei singure chestiuni, în multe cazuri au
trecut la extinderea bazei de recrutare a membrilor şi au devenit o
componentă permanentă a scenei politice.
• Clienţii:
organizaţiile care îşi desfăşoară activitatea la standarde înalte de protecţie a mediului
au posibilitatea să obţină un avantaj de piaţă. În unele sectoare există clienţi doritori
să-şi îndrepte preferinţele spre organizaţiile "verzi", care obţin astfel posibilitatea de
a-şi spori cota de piaţă sau de a practica preţuri mai mari.
- Factori Politici-importanta
 Legislaţia influenţează majoritatea aspectelor vieţii organizaţionale
 Relaţiile comerciale sunt puternic influenţate de factorii politici
 Guvernul este un partener major în multe tranzacţii
133
  Nivelul de asigurare şi natura serviciilor publice (servicii de sănătate, învăţământ,
poliţie) sunt determinate pe baze politice.
 guvernele continuă să fie actori semnificativi în sectorul comercial
 Guvernele continuă să reglementeze multe ramuri economice comerciale, prin
numirea membrilor organismelor de reglementare
 În Marea Britanie, autorităţile guvernamentale locale exercită controlul asupra
unor chestiuni importante, cum ar fi eliberarea de autorizaţii pentru construcţii
noi, pentru reţele de drumuri locale şi pentru oferta de locuinţe
 guvernele determină nivelurile de impozitare – a persoanelor fizice, a societăţilor
comerciale, a proprietăţii şi a bunurilor şi serviciilor.
o Analiza STEEP pentru a fi în întregime utilă ,ea trebuie,totuşi aplicată cu precizie şi
rigurozitate.Pentru aceasta sunt necesare câteva completări:
1. Este important să ţinem seama că factorii externi sunt deseori interdependenţi;ei se
pot intensifica sau anula reciproc.Multe dintre evenimentele externe nu pot fi incluse
cu uşurinţă într-o singură categorie. După cum probabil aţi remarcat, însă, distincţia
făcută între factori este mai degrabă artificială.
2. Pentru a fi efectivă,analiza externă nu trebuie să se limiteze la a identifica factorii
externi,ci trebuie să ia în considerare şi importanţa acestora.Fenomenele care pot
influenţa o organizaţie sunt relativ uşor de enumerat.Adevărata capacitate
managerială constă în a depista semnificaţia acestora ,în a identifica exact acei
factori care pot avea o influenţă deosebită asupra organizaţiei dvs.

Tehnicile de prognoză şi limitările lor

• Prognoza este un mod prin care managerii pot să urmărească şi să previzioneze schimbarea
exterioară, ca parte din procesul de planificare pe care îl desfăşoară
• prognoza nu trebuie să fie apanajul statisticienilor , ci o componentă integrantă a activităţii de zi
cu zi a fiecărui manager
• previzionarea este o ştiinţă inexactă.
• prognoza se realizeaza atit prin metode formale cit si metode neformale
• acţiuni neformale de "explorare a mediului"(de prognoza) apar in activitatea managerului,de zi
cu zi , urmărind ştirile de presă, citind publicaţiile care il interesează, participând a conferinţe
• a nu face prognoze este ca si cum ai porni de la ipoteza implicita ca factorii externi nu se vor
schimba,sau ca se vor schimba in acelasi ritm ca in trecut
• ratiuni care stau la baza activitatilor de elaborare planuri si prognoze :
o Procesul va stimula dezbaterea problemelor.
o Este probabil ca rezultatele să intre în posesia unui grup mai amplu.
o Calitatea ipotezelor este probabil să devină mai bună.
• Cele cinci metode principale de prognoză sunt:
1. extrapolarea unor tendinte statistice
 Extrapolarea este denumirea pe care o dăm prelungirii imaginare ,extinderii unei
tendinţe deja existente.
 Se bazează întotdeauna pe date din trecut
 ipoteza de bază- tendinţele din trecut vor continua şi în viitor.
 Nu e neapărat necesar să fie o progresie viitoare în linie dreaptă, şi poate fi fundamentată
pe presupunerea de continuitate a unui ciclu de evoluţie.
 extrapolările ar trebui tratate doar ca indicaţii ale unor posibile tendinţe,deoarece
viitorul nu este niciodată exact la fel ca trecutul,
 Utilitatea lor este maximă în cadrul mediilor stabile.

2. cercetarea de piaţă
• Cercetarea de piaţă este o metodă de lucru care se bazează pe colectarea opiniilor clienţilor
potenţiali sau actuali , pentru a stabili o imagine asupra cererii viitoare pe piaţă.
• Clienţii efectivi sau potenţiali sunt chestionaţi în privinţa comportamentului lor viitor.

134
• Se utilizează pe scară largă în ramurile economice bazate pe consumatori şi, în tot mai mare
măsură, de organizaţiile necomerciale.
• Poate fi utilizată pentru a se obţine informaţii cantitative ("cât?"), dar şi calitative ("de ce?"),
din partea unor eşantioane anume de populaţie.
• Avantaj - poate să fie direcţionată în mod foarte precis asupra unei ţinte anume şi poate să
furnizeze informaţii esenţiale organizaţiilor, atunci când acestea îşi elaborează planuri de
marketing şi distribuţie a produselor, de furnizare a serviciilor, de colectare a fondurilor sau
de proiectare a unor noi produse ori servicii.
• Dezavantaje.
o costisitoare şi uneori depăşeşte mijloacele multor organizaţii mai mici.
o necesită abilităţi specializate şi o concepţie prudentă, pentru a se putea conta pe
rezultatele obţinute.
o Pretinde o formulare foarte atentă a ăntrebărilor pentru a nu-i influenţa pe
respondenţi.Oamenii se pot simţi tentaţi să vă dea răspunsul pe care cred că-l
aşteptaţi sau care să-i implice cât mai puţin.
o Este o viziune prezentă şi statică a unui viitor despre care ştim că va fi dinamic şi
volatil. Oamenii se răzgândesc, iar comportamentul de cumpărare se poate schimba
chiar şi în urma unor mici modificări în direcţia de evoluţie a evenimentelor
exterioare. O mică modificare a ratei dobânzilor, spre exemplu, poate afecta
substanţial cererea de locuinţe.
o este o predicţie riscantă pentru articolele de înaltă tehnologie: când consumatorilor
nu le este cunoscut un produs sau serviciu, cercetarea de piaţă furnizează informaţii
mai puţin utile despre cererea viitoare.
3. judecata evaluativă
o Prognoza evaluativă constă în a-i întreba pe cei care dispun de informaţii sau pe
experţi ce cred ei că se va întâmpla. Cei întrebaţi pot fi oameni cu experienţă din
interiorul organizaţiei sau (cel mai adesea) experţi externi, care sunt angajaţi să-şi
ofere opiniile în calitate de consultanţi.
o Dezavantaje:oricât de mari cunoscători ar fi experţii, însă, prognozele lor se
dovedesc uneori mai puţin corecte decât cele făcute de "profani". Uneori, experţii iau
în considerare o gamă mai îngustă de posibilităţi decât neexperţii, şi au o încredere
nejustificat de mare în propriile lor previziuni.
o Câteva dintre aceste neajunsuri pot fi depăşite prin utilizarea comisiilor de experţi,
pentru a avea siguranţa că se analizează o gamă mai vastă de posibilităţi.
4. modelarea
o Este un termen generic aplicat previziunilor care au la bază relaţii între seturi de
variabile.
o Adesea, modelele sunt de natură matematică şi, de regulă, elaborate şi utilizate pe
calculator.
o Modelele pot fi foarte simple dar pot fi si foarte complexe şi iau în calcul o gamă
vastă de variabile.
o Nici chiar cel mai sofisticat model nu poate să ia în calcul toate variabilele(exp:
criza economică prin care a trecut în 1997 Asia de Sud-Est), sau subiecte mai de
rutină (exp: creşterea economică pe anul viitor)
5. elaborarea scenariilor.
o Această abordare a activităţii de prognoză, denumită analiză a scenariilor, nu are ca
scop să prezică viitorul, ci explorează consecinţele anumitor evenimente, în cazul în
care acestea s-ar produce efectiv
o Se elaborează o serie de viziuni neprobabilistice asupra viitorului, pornind de la
răspunsurile date la întrebarea "Ce s-ar întâmpla dacă ..".
o Organizaţiile au posibilitatea să identifice ocazii şi ameninţări viitoare, şi eventual
chiar să-şi elaboreze planuri de măsuri pentru situaţii neprevăzute, pe care să le pună
în aplicare dacă s-ar produce astfel de schimbări.

135
 o Este o metodă utilă în planificarea strategică, dar nu poate contribui decât foarte
puţin la previziunile pe termen scurt.
• în practică, majoritatea organizaţiilor utilizează metodele de prognoză în combinaţie
 La elaborarea prognozelor trebuie tinut seama de:
• Modelele sunt utile, dar trebuie să ţineţi seama că au valoare în primul rând ca mijloace
explicative – pentru a înţelege mai bine modul în care factorii influenţează rezultatele produse
– mai degrabă decât ca fundamente pentru prognoză.
• Metodele statistice (extrapolarea, modelele) nu pot să prevadă schimbările comportamentale
sau de relaţii, nici să distingă dacă aceste schimbări sunt permanente ori temporare – pentru
aceasta, este nevoie de judecată evaluativă.
• Când nu se poate face o prognoză, de exemplu în anticiparea schimbărilor din mediul
extern, abordarea cea mai indicată este urmărirea evenimentelor care prezintă interes cât mai
atent
• Introducerea obiectivităţii este, prin urmare, o cerinţă esenţială pentru demersul eficace de
prognoză deoarece oamenii sunt de la natură optimişti, iar acest lucru se reflectă de regulă în
prognozele evaluative..
• Prognozele evaluative se dovedesc adesea corecte în privinţa direcţiei schimbării, dar
exagerat de optimiste în privinţa vitezei cu care se va produce schimbarea. Acest fapt se
constată mai ales în cazul prognozelor referitoare la dezvoltarea de produse noi şi vânzări.
• Ori de câte ori este posibil, căutaţi să evitaţi prognozele cu rezultat unic, deoarece acestea
sugerează că aveţi o siguranţă de sută la sută în realizarea cifrei respective, ceea ce este
improbabil. Este mult mai bine să prezentaţi o gamă de posibilităţi, atât pentru ipoteze, cât şi
pentru prognoze.

Secţiunea 2 Satisfacerea exigenţelor clienţilor – scopul permanent al

organizaţiei
Cuprins
2.2 Cine sunt clienţii?
2.3 Marketingul şi clienţii
2.4 Necesitatea de a-i înţelege pe clienţi
2.5 Comunicarea cu clienţii
Rezumat
În secţiunea de faţă ne concentrăm atenţia asupra unei singure categorii de persoane interesate de funcţionarea
organizaţiei: clienţii ( cine sunt clienţii, ce anume pot să facă organizaţiile pentru a se asigura că îşi mulţumesc
clienţii). Acest lucru este important pentru dvs. ca manageri, deoarece satisfacerea intereselor clienţilor este o condiţie
hotărâtoare pentru supravieţuirea şi succesul organizaţiei A-i înţelege pe clienţi şi a le înţelege interesele reprezintă,
prin urmare, o obligaţie esenţială a tuturor managerilor.
Secţiunea este împărţită în patru capitole principale. Mai întâi, vom analiza gama diversă de oameni şi relaţii care se
încadrează în categoria generală a "clienţilor". Apoi, vom vedea în ce fel contribuie marketingul la dezvoltarea
relaţiilor pe care le aveţi cu clienţii dvs. În continuare, vom aborda chestiunea strângerii de informaţii despre clienţii
dvs. şi interesele lor. În final, atenţia noastra se va îndrepta spre modul în care putem realiza o comunicare eficace cu
clientii nostrii
În această secţiune v-am prezentat un grup esenţial de persoane interesate de serviciile sau produsele oferite de
organizaţii: clienţii. Am arătat că termenul de "client" acoperă a gamă largă de relaţii; toţi avem clienţi şi furnizori,
iar succesul organizaţiilor depinde hotărâtor de capacitatea lor de a-şi satisface clienţii. V-am prezentat elementele
mixului de marketing orientat spre clienţi şi am analizat două elemente esenţiale ale marketingului de succes:
cercetarea de piaţă şi comunicarea cu clienţii.

136
Ca urmare, ar trebui să fiţi capabil acum să vă identificaţi clienţii interni şi externi şi să vedeţi pe ce se bazează relaţia
dumneavoastră cu ei. Ar trebui să fiţi conştient de necesitatea de a vă înţelege clienţii şi de contribuţia pe care o are
cercetarea de piaţă în acest sens. Şi ar trebui să vă fie clar care sunt principalele elemente ale comunicării eficace.

Puncte cheie
• Toate organizaţiile şi toţi managerii au clienţi.
• Se poate vorbi de relaţii cu clienţii de un tip special în următoarele cazuri:
- organizaţii non-comerciale;
- organizaţii de voluntariat;
- organizaţii care furnizează produse sau servicii pentru alte organizaţii;
- clienţi interni;
- clienţi care nu sunt şi consumatori ai bunurilor/serviciilor achiziţionate.
• Toată lumea face parte dintr-un lanţ furnizor-client.
• Clienţii diferiţi au cerinţe diferite.
• Legea lui Pareto spune că 80% din efectele apărute într-un sistem sunt produse de 20% din cauze.
• Marketingul este procesul managerial responsabil cu identificarea, anticiparea şi satisfacerea profitabilă a
necesităţilor clientului.
• Mixul de marketing tradiţional cuprinde Produsul, Preţul, Poziţia şi Promovarea ("Cei 4 P").
• Modelul de marketing al "celor 4 C" se vizează în mai mare măsură clientul:
- Clientul cu necesităţile şi dorinţele sale;
- Costul pentru client;
- Comoditatea (în sensul de facilitarea accesului la produs);
- Comunicarea.
• Cercetarea de piaţă presupune colectarea şi distribuirea de informaţii formale şi informale despre clienţi.
• Informaţiile pot proveni din surse secundare (interne sau externe) sau primare (provenite din studii realizate
special în acest scop).
• Comunicarea eficace se derulează în trei etape:
- identificarea auditoriului-ţintă;
- definirea mesajului;
- alegerea mijlocului de comunicare.
• Segmentarea este procesul de delimitare a grupurilor de cumpărători, utilizând drept criteriu orientativ o trăsătură
comună.

CONCEPTE EXPLICATE
Cine sunt clienţii?
 identificarea clienţilor nu este întotdeauna o treabă simplă şi clară.
 “Clienţii” sunt toţi acei care ne cumpără produsele sau serviciile,putând fi : persoane sau
grupuri din interiorul sau exteriorul organizaţiei precum si alte organizaţii şi pentru care li se
percepe un preţ in bani sau nu.
• Consumatorii sunt utilizatorii finali ai produselor sau serviciile
• Clientii pot fi atit interni cit si externi
 Tipologia clientilor cu care se stabilesc relatii de un tip special:
• Organizaţiile furnizoare de servicii publice : în organizaţiile care furnizează servicii
publice, resursele lor provin de la guvern şi sunt finanţate de contribuabili. Aşadar, oamenii
care primesc serviciile nu le plătesc direct, ci indirect, iar nivelul de plată nu se raportează, în
general, la nivelul de utilizare a serviciilor. Din aceasta categorie de furnizori de servicii
publice putem enumera : şcoli, universităţi, spitale, poliţia , armata , autorităţile administratiei
de stat centrale şi locale, organe ale ministerului de justiţie ,etc. În cadrul acestor organizaţii,
conceptul de "client" diferă de cel aplicat în organizaţiile comerciale. Cu toate acestea,
managerii din organizaţiile de servicii publice au obligaţia de a satisface nevoile celor care le
utilizează serviciile, sau ale clienţilor, în acelaşi grad ca şi omologii lor din organizaţiile
comerciale. În plus, mai au şi o obligaţie suplimentară faţă de guvern şi de contribuabilii care
cumpără – şi plătesc - pentru aceste servicii: aceea de a se asigura că resursele sunt folosite
eficace şi eficient, şi că serviciile furnizate reprezintă o valoare corectă în comparaţie cu
preţul plătit . Mulţi dintre ei au şi obligaţia de a garanta echitatea sau corectitudinea în
furnizarea serviciului către clienţii lor.
• Organizaţiile voluntare: în aceste organizaţii clienţii nu plătesc serviciul pe care îl primesc.
În acest caz, însă, nu există nici măcar o plată indirectă, dat fiind că multe dintre resurse sunt
137
 asigurate de donatori. Mai mult decât atât, numeroase organizaţii voluntare depind de munca
voluntarilor, care le asigură resurse – în general, timp şi competenţe profesionale – în mod
gratuit sau la tarife reduse. Putem spune, prin urmare, că organizaţiile voluntare au cel puţin
trei grupuri principale de clienţi: utilizatorii serviciilor lor, donatorii sau finanţatorii lor şi
personalul lor voluntar.
• Organizaţiile furnizoare de produse sau servicii pentru firme: o mare parte a bunurilor şi
serviciilor se furnizează nu persoanelor fizice, ci altor organizaţii. Aici intră nu numai
materiile prime industriale si echipamente ci şi alte bunuri (cum ar fi: papetărie, calculatoare
şi fotocopiatoare) şi o gamă amplă de servicii. Dacă sunteţi jurist, contabil, instructor sau
specialist în recrutare, probabil că majoritatea clienţilor dvs. o reprezintă organizaţiile. Dar
organizaţiile sunt entităţi impersonale, deci raporturile dvs. se vor derula cu persoane din
cadrul acestor organizaţii. Aceste persoane pot fi achizitori de bunuri sau servicii, personal
tehnic, secretare şi recepţionere, precum şi utilizatorii produsului sau serviciului dvs.
Organizaţiile care furnizează bunuri sau servicii pentru alte organizaţii vor avea, aşadar, o
serie întreagă de clienţi, cu interese şi nevoi diferite.
• Serviciile interne: aceasta este, probabil, cea mai importantă categorie dintre toate, fiindcă
munca multor oameni constă în a furniza servicii altor oameni din interiorul propriei
organizaţii. De exemplu, dacă lucraţi în compartimentul financiar, în cel de tehnologie
informaţionala sau în cel de personal, clienţii dvs. vor fi interni, adică din interiorul
organizaţiei. Este probabil să fie persoane din alte departamente, dar şi membri ai
departamentului sau compartimentului dvs. funcţional. De pildă, dacă lucraţi în departamentul
financiar, veţi furniza altor manageri informaţii financiare despre bugete sau costuri, dar veţi
fi răspunzător şi în faţa propriului dvs. manager – dacă nu chiar faţă de conducerea
organizaţiei – pentru exactitatea şi calitatea informaţiilor pe care le furnizaţi. Nici unul din
aceşti clienţi nu va plăti direct pentru serviciul dvs. şi, în majoritatea cazurilor, aceşti clienţi
nu au o sursă alternativă pentru serviciul pe care îl furnizaţi. Deci, ei sunt nevoiţi sa ramâna în
continuare clienţii dvs. şi aveţi obligaţia să le satisfaceţi nevoile şi să le oferiţi un serviciu de
calitate.
• Clienţii şi consumatorii: există multe situaţii în care persoana care cumpără un produs sau
serviciu nu este una şi aceeaşi cu cea care-l utilizează. Aşa se întâmplă, de regulă, în cazul
tranzacţiilor dintre firme, dar se întâmplă adesea şi cu cumpărătorii individuali. Ca furnizor,
este important pentru dvs. să satisfaceţi atât nevoile clientului, cât şi pe cele ale
consumatorului.
• Toti avem clienti si suntem la rindul nostru clienti
• Clienţii, ca grup interesat, au o importanţă decisivă pentru toate organizaţiile
• Managerii au o serie întreagă de clienţi ale căror cerinţe trebuie să le satisfacă; interesele şi
punctele de vedere ale acestor clienţi este posibil să difere între ele.Managerii sunt chemaţi să le
asigure un echilibru, şi în privinţa clienţilor s-ar putea să fie obligaţi să satisfacă şi să împace
nevoi conflictuale.
• Este importanta înţelegerea gamei tipologice şi diversitatea relaţiilor furnizor-client, deoarece
multe concepte de marketing sunt construite pe acest fundament.
• Manifestarile comportamentale umane sunt însă complexe si doi clienţi din organizaţii cu acelaşi
profil de activitate, de aproape aceeaşi mărime şi asemănători din multe puncte de vedere , pot fi
totalmente diferiţi ca parteneri de dialog.
• Analogia intre litografia "Relativitate", de M. C. Escher si clienti/furnizori :privind in ansamblu
desenul ,totul pare incoerent-nu exista nici un punct de referinta,desenul are sens doar daca este
privit fiecare personaj separat
• Relaţiile furnizor-client
• nu sunt simple
• Un mod de a vizualiza relaţiile complexe furnizor-client este prin reprezentarea
organizaţiei sub forma unui lanţ.
• Lanţul începe cu o contribuţie, sau intrare, care poate fi materială (un produs) sau intangibilă (o
idee sau o abilitate), continuă cu trecerea prin mai multe etape de transformare şi se sfârşeşte cu livrarea
unui produs sau serviciu care satisface nevoile clienţilor
• Privind activităţile organizaţiei ca la un lanţ, fiecare poate identifica locul unde se afla în cadrul
lanţului, sau, cu alte cuvinte, în ce loc atit furnizor cit şi client..
138
 • lanţul de relaţii leaga fiecare persoana din organizatie de clienţii externi.
• Legea lui Pareto, care spune că "80 % din efectele apărute într-un sistem sunt produse de doar
20 % din cauze".
• înseamna că , de pilda ,organizaţia dvs. primeşte aproximativ 80 %din comenzi sau
resursele aprovizionate de la aproximativ 20 %din clienţii sau furnizorii ei.
• Şi reciproca poate fi adevărată: 80 %din eforturi conduc doar la 20 % din rezultate.
• Legea lui Pareto nu se aplică în chiar toate situaţiile – de pildă, în cazul clienţilor unui
magazin de vânzare cu amănuntul dar este frecvent valabilă în privinţa furnizorilor
• Clienţii şi furnizorii au o importanţă relativă
• managerii trebuie să-şi aloce în aşa fel timpul şi resursele încât să fie satisfăcute în
primul rând cerinţele acelor clienţi, care absorb 80 % din ceea ce furnizaţi ;să fie ţinuţi în
centrul atenţiei şi trataţi exemplara
• nu ar trebui ignoraţi clienţii mai mici – s-ar putea ca ei să devina clienţi importanţi
pentru organizaţie dacă sunt bine trataţi sau să aveţi obligaţia contractuală ori de serviciu
public să le satisfaceţi cerinţele;
• managerii trebuie sa cunoasca importanţa relativă a clienţilor şi furnizorilor şi să-si
planifice în consecinţă timpul şi resursele.

Marketingul şi clienţii
• Definitii ale marketingului
o Marketingul se referă la crearea şi furnizarea mijloacelor de satisfacere a cerinţelor
clientului, în schimbul returnării cheltuielilor efectuate pentru resursele si efortul
depus.
o Conform Chartered Institute of Marketing ,organism educaţional in domeniul
marketingului din Marea Britanie , marketingul este:
“Procesul managerial responsabil cu identificarea, anticiparea si satisfacerea profitabilă a necesitatilor
clientului.”
• Fiecare definiţie îşi are utilitatea ei şi nu trebuie să supraestimăm importanţa găsirii unei
versiuni definitive.
• Implicatii ele marketingului
• Marketingul ori este o activitate orientată spre client ,ori nu este nimic!
• Cei care se ocupă de marketing îşi ascultă şi îşi înţeleg piaţa reacţionând prin producerea de
bunuri sau servicii care să vină în întâmpinarea cererii,astfel încât să se asigure de
satisfacerea clientului,concomitent cu obţinerea unui profit suficient ,pentru ca activitatea
organizaţiei să merite să fie continuată.
• Marketingul însă,nu este o activitate rezervată doar specialiştilor-toţi sunt implicaţi intr-o
oarecare forma , în activităţi de marketing,indiferent de postul pe care îl ocupa in
organizaţie.
• Optică "mioapă" asupra marketingului şi care nu concordă cu definiţia dată mai sus, care
pune accentul pe satisfacerea cerinţelor clientului este abordata de unele organizaţii de
servicii publice susţin că teoria de marketing nu este relevantă pentru activităţile lor,
aducând drept argumente urmatoarele asertiuni:
• Multe instituţii de servicii publice, cum ar fi spitale şi şcoli, n-au nevoie să
creeze cerere pentru serviciile lor – în majoritatea cazurilor, au mult mai mulţi clienţi
decât pot să facă faţă.
• Organizaţiile de servicii publice au multe tipuri diferite de clienţi, şi este
imposibil să le satisfaci toate dorinţele şi trebuinţele.
• Beneficiarii serviciilor lor nu plătesc direct aceste servicii, iar elementul
preţului este, prin urmare, irelevant.

139
 • Marketingul trebuie să devină o parte a activităţii fiecărui angajat, deoarece satisfacerea
nevoilor clientului este o parte esenţială a raţiunii pentru care există organizaţia– iar aceasta
nu poate fi lăsată doar în seama departamentului de marketing.
• Metodele de marketing pot fi aplicate şi în cazul clienţilor interni din cadrul unei organizaţii
• Marketingul oferă un instrument pe care managerii îl consideră foarte util în efortul de a-i
înţelege pe clienţi şi a le răspunde la cerinţe: conceptul mixului de marketing.
• “Cei 4P “
• combinatie de 4 factori :produs,pret,pozitia,promovarea
• Ideea avansată de model este că practicienii marketingului au la dispoziţie patru
instrumente pe care le pot utiliza pentru a-şi vinde produsele, că instrumentele respective
sunt interdependente şi că "secretul" constă în a găsi combinaţia potrivită pentru a-i
satisface pe clienţi-mixul de marketing
• Produsul:
- Ceea ce se oferă pe piaţă, incluzând :gama sortimentală, dimensiunile, paleta cromatică şi
funcţiile de utilizare.
- Termenul se referă atât la servicii ,cât si la produse.
- Se foloseşte adesea şi noţiunea de "pachet de produse/servicii".
• Preţul:
- include atât ideea de sumă de bani oferită pentru produse şi servicii,în sens comercial ,cât şi
valoarea timpului necesar asigurării serviciilor interne oferite între departamentele aceleiaşi
organizaţii.
- În sectorul comercial, preţul la pachetul de produse/servicii trebuie să fie suficient de ridicat
pentru ca furnizorul său să câştige , dar şi suficient de scăzut pentru a-i convinge pe clienţi că
primesc o valoare echitabilă în schimbul preţului plătit.
- În cazul organizaţiilor necomerciale şi când se pune problema serviciilor interne, relevanţa
preţului nu mai este chiar atât de clară. Chiar şi atunci, însă, există o operaţiune de schimb –
contribuabilii sau donatorii îl finanţează pe furnizorul de servicii cu o sumă de bani, pentru
care se aşteaptă să vadă că sunt furnizate servicii de o anumită calitate şi într-un anumit
volum.
- clienţii interni vor, în mod normal, să vadă că există un oarecare raport între valoarea a ceea
ce le asigură furnizorii lor interni şi costul suportat de organizaţie pentru aceşti furnizori.
• Poziţia în lanţul de distribuţie-
- Reprezintă căile prin care produsele şi serviciile ajung la clienţi
- Conceptul de poziţie acoperă si:
• magazinele şi sistemul comenzilor prin poştă.
• metodele electronice, cum ar fi bancomatele pentru servicii financiare şi comerţul
electronic.
• Echipele de vânzare directă
• metode de distribuţie cum sunt : tipuri de transport utilizate, de stocare şi de
depozitare, vânzările en-gros.
• Promovarea:
- se referă la comunicarea cu clienţii existenţi sau potenţiali.
- Conceptul acoperă toate modalităţile prin care clienţii află ce oferă organizaţia pe piaţă şi
care sunt avantajele şi valoarea oferite.
• reclama în mass media scrisă şi audiovizuală,
• activităţile de promovare a vânzărilor
• vânzările directe
o Manualele tradiţionale de marketing folosesc modelul Cei 4P ca bază pe care se construieşte
practica marketingului
o Această abordare ridică, însă, o problemă: cine deţine poziţia dominantă: produsul sau clientul ? În
practică întâlnim ambele orientări ale organizaţiilor .
o Rolul marketingului variază substanţial în funcţie de orientarea organizaţiei spre produs sau spre
client.

140
  Orientarea spre produs se concentrează pe vânzarea serviciilor sau produselor existente,
către clienţi potenţiali.
 Orientarea catre client porneste de la necesitatile clientilor pe care organizatia incearca sa
le satisfaca intr-un mod profitabil pentru ea
• “Cei 4 C”
 Clientul cu necesităţile şi dorinţele lui
 Costul pentru client
 Comoditatea
 Comunicarea
• “Lista celor 9 responsabilităţi de marketing”
 Clientul cu necesităţile şi dorinţele lui
1. Aflarea datelor concrete din realitate-constatarea situaţiei(cercetarea pieţei)
2. Previziuni care decurg din cercetarea întreprinsă (prognoze)
3. Schimbări declanşate de rezultatele cercetării (proiectarea de produse noi)
4. Investigarea atitudinii consumatorilor faţă de produs (managementul produselor)
5. Aprecierea cantităţilor care vor fi cerute (întocmirea bugetelor)
• Costul pentru client
6. Anticiparea preţului şi a profitului (strategia preţurilor) Costurile nu sunt numai
financiare – ele pot fi calculate şi în termeni de timp consumat, precum şi de resurse
umane şi materiale
• Comoditatea pentru client
7. Deplasarea bunurilor de la producător la punctul de vânzare sau utilizare/ livrare a
serviciului (distribuţie)
• Comunicarea cu clientul
8. Vânzările ca parte a marketingului (managementul vânzărilor)
9. Comunicarea persuasivă (reclama , promovarea vânzărilor)
Marketingul reprezintă , în acelaşi timp,un punct de vedere specific şi un proces,iar unul dintre
aspectele sale importante este că soluţionează problemele într-un context foarte concret
2.4 Necesitatea de a-i înţelege pe clienţi
• ”Cercetarea de marketing este procesul de colectare a unor date şi informaţii necesare
managerilor în examinarea unor aspecte,inclusiv din activitatea lor ; îi ajută să-şi înţeleagă
clienţii,pieţele,furnizorii,concurenţii,factorii externi şi tendinţele.De asemenea ,le dă posibilitatea
să satisfacă mai bine exigenţele clienţilor , să concureze pe piaţă mai eficient şi să-şi planifice
mai judicios activităţile.”
• Auditul reprezintă o formă de cercetare de marketing care permite descrierea cu obiectivitate
maximă a realităţii curente sau a mediului .Presupune colectarea datelor despre piaţă,produse şi
servicii,concurenţi şi clienţi
• Cercetarea de piaţă presupune colectarea şi distribuirea de informaţii formale şi neformale despre
clienţi.
• Cercetarea de piata poate fi formala sau neformala- ambele activităţi pot produce date despre
clienţi.
• Atunci când cunoaştem valoarea reală a unei informaţii (adica atunci când constatăm că este
adevărată şi relevantă sau când aflăm cât de veridică este informaţia şi deci cât de folositoare ne
poate fi ),îi putem atribui tot atât de multa valabilitate şi putere de impact ca oricărei alte
informaţii formale,rezultate dintr-o cercetare specializată pentru care s-au plătit bani.
• informaţiile obţinute în mod neformal pot fi de mare valoare pentru alte compartimente ale
organizaţiei aflate în legătură cu clienţii, dar impactul lor este greu de controlat şi monitorizat.
• Informaţiile din cercetarea de piaţă pot fi secundare (provenite din surse existente) sau primare
(provenite din studii realizate special în acest scop) ,pot fi din surse interne sau externe.
• Datele secundare sunt cele publicate ,deci care există deja ,putând fi găsite în organizaţie -date
interne sau în afara ei-date externe
• Avantaje : sunt disponibile în timp util – mai ales când există acces în formă electronică – şi
sunt gratuite sau costă relativ puţin.

141
 • Dezavantaj- s-ar putea să nu conţină exact informaţiile de care aveţi nevoie pentru
obiectivele dvs
• Date interne: informaţii rezultate din activitatea de vânzare şi din cea de relaţiii cu clienţii,
anchete şi studii anterioare, precum şi rapoarte, date şi statistici publicate
• Date externe: anuarul statistic, cărti,reviste specialitate,etc
• Datele secundare se obţin prin metoda de „cercetare de birou” care se bazează pe culegerea de
date publicate de alţii
• Cercetarea de birou bazează pe 5 categorii generale de surse : bazele de date
computerizate,asociaţiile profesionale,agenţiile guvernamentale, serviciile de informatii si alte
publicatii.
• Datele primare sunt cele care nu există într-o formă publicată şi pe care le culegeţi direct,de
regula prin intermediul unor interviuri în teren-de aici,denumirea de „cercetare de teren”
• Metoda de cercetare se alege functie de obiectivele urmarite

Comunicarea cu clienţii
• Comunicarea este vitală în relaţiile cu clienţii; nu are nici un rost să cercetaţi ce vor clienţii şi să
vă asiguraţi că îi puteţi servi, dacă ei nu ştiu că le puteţi satisface dorinţele.
• Chiar şi problemele simple de comunicare au nevoie de planificare
• Comunicarea in 3 etape
1. Cine este auditoriul căruia ne adresăm?
Identificaţi grupurile de clienţi cu care aveţi nevoie să comunicaţi.
Denumirea pe care o dăm acestui demers este cea de "stabilire a ţintei" sau "orientare spre
grupul vizat". Foarte probabil să existe mai mult decât un singur grup vizat, şi s-ar putea să
constataţi că aveţi nevoie de o abordare diferită pentru fiecare.
2. Care trebuie să fie conţinutul mesajului ?
Odată stabilit auditoriul ţintă preocuparea este sa identificăm reacţia pe care dorim s-o aibă
la acţiunile noastre de comunicare ,deci stabilirea comportării auditoriului ţintă. Funcţie de
acest lucru se stabileşte conţinutul mesajului Definiţi mesajul pe care doriţi să-l comunicaţi.
Trebuie neapărat să vă fie clar cui se adresează mesajul şi să recunoaşteţi că s-ar putea să fie
diferit pentru grupuri de clienţi diferite
3. Care sunt mijloacele de transmitere disponibile?
După conceperea mesajului trebuie să va decideţi asupra strategiei de mediatizare.
Aici trebuie sa luaţi in considerare 3 factori: unde? (în ce mijloc de comunicare),cât
spaţiu trebuie cumpărat? ,de câte ori?

Segmentarea
• Un segment de piaţă se defineşte ca fiind:
Un grup de cumpărători activi sau potenţiali, având anumite caracteristici comune,relevante pentru
explicarea (şi anticiparea) răspunsurilor la stimulii de marketing ai furnizorului.
• Organizaţiile îşi segmentează pieţele şi apoi tratează fiecare grup în mod diferit, prin aceea că le
oferă produse şi servicii diferite şi utilizează mesaje de comunicare diferite.
• Scopul segmentării pieţei este acela de a realiza o mai bună satisfacere a exigenţelor
cumpărătorilor decât concurenţii dvs.
• Segmentarea pieţei se poate face in funcţie de diverse criterii cum ar fi:
o categoriile comportamentale ale cumpărătorilor ( utilizând variabile psihografice
-clasa socială, stilul de viaţa,factori de personalitate ; variabile demografice-
vârsta,marimea familiei,nivel de educaţie ; variabile geografice –ţara,regiunea ,etc)
o tipurile de ocazii in care este utilizat produsul,
o avantaje căutate de cumpărător ,
o statutul cumpărătorului, loialitatea ,etc.
• Pentru a fi util, un segment trebuie să aibă patru trăsături:
o Marime corespunzătoare:segmentul trebuie să fie suficient de mare, fie numeric,fie
ca putere de cumpărare,pentru a i se putea vinde produsele în mod eficient

142
 o Identitate: membrii unui segment trebuie să fie identificabili ,pentru a le aprecia cu
precizie rezonabilă numărulşi pentru a le determina comportamentul de cumpărare.
o Relevanţă: baza pe care a fost ales segmentul trebuie să fie relevantă pentru
caracteristicile importante ale produselor sau serviciilor oferite.
o Acces: un segment ,odată identificat,trebuie să poată fi contactat si utilizat de către
organizaţie.
• Strategii de segmentare bazate pe:
o segmentul unic –atenţia se îndreaptă către un singur segment;
o segmente multiple – sunt vizate doar câteva segmente si se aplică atunci când
caracteristicile lor complică direcţionarea activităţilor de marketing către toţi în acelaşi
timp;
o acoperirea completă -atunci când se consideră că eforturile de marketing pot fi utilizate
mai eficient dacă sunt vizaţi toţi clienţii.
• la nivel organizaţional, este bine să se adopte o abordare structurată procesului de
planificare a comunicării cu clienţii . Etapele conceperii unui plan de comunicare sunt
prezentate în continuare :
1. Definirea problemei -organizaţia trebuie să ştie clar care este problema pe care trebuie
s-o abordeze.De exemplu:pierdem o piaţă pentru ca preţurile sunt prea mari sau pentru
ca produsele noastre nu sunt cunoscute pentru datorită unei comunicări deficitare cu
clienţii? Odată clarificate aceste lucruri,trebuie pregătit un document pentru briefing,care
să definească problema şi să identifice strategiile menite să o soluţioneze.
2. Stabilirea obiectivelor de marketing; Pe acest fundal ,există unul sau mai multe
obiective de marketing foarte specifice.Putem anunţa că oferim ceva unic,mai bun sau
mai atrăgător.Obiectivul nostru de marketing ar putea fi comunicarea acestei afirmatii
către auditoriul ţintă
3. Stabilirea auditoriului ţintă-segmentarea
4. Obiective şi comportamentul auditoriului ţintă; Odată lămuriţi în privinţa
auditoriului ţintă,preocuparea noastră este să identificăm reacţia pe care dorim s-o aibă
la acţiunile noastre de comunicare
5. Stabilirea conţinutului mesajului; Putem urmari un răspuns emoţional şi atunci
conţinutul mesajului va apela la nostalgia oamenilor (exemplu mâncarea naturală şi
sănătoasă de odinioară),aspiraţiile oamenilor (de exemplu un mod de viaţă stilat-o cină
la Ritz),dragostea,dorinţa de apartenenţă la un grup,declararea unor avantaje (Iată ce
înseamnă produsul nostru ),etc
6. Alegerea mijloacelor de comunicare adecvate
7. Stabilirea modului cum se va monitoriza performanţa ; trebuie planificată o formă
de monitorizare sau un studiu de urmărire a efectele mesajului asupra auditoriului ţintă
prin acţiunile determinate
8. Revizuirea planului

o Idei importante:
o Există forme de comunicare asupra cărora s-ar putea să nu aveţi nici o putere de control. De
exemplu vorbele şi faptele altor clienţi. Comentariile auzite de la alţii şi comportamentul
specific grupului social de apartenenţă pot exercita influenţe puternice asupra deciziilor
clienţilor.
o Scopul planificării proceselor de comunicare este acela de a garanta că mesajele sunt dirijate
spre ţinta avută în vedere şi că sunt adaptate la interesele auditoriului ţintă .
o Trebuie să aveţi în vedere acest auditoriu mai larg, atunci când vă concepeţi planurile de
comunicare deoarece mesajele nu vor fi recepţionate în exclusivitate de cei vizaţi.
o Comunicarea eficace nu este un demers izolat sau un eveniment care să aibă loc o singură dată
Modul cel mai eficace de culege şi furniza informaţii în legătură cu un produs sau serviciu este
prin crearea unei relaţii directe şi de lungă durată cu fiecare client, luat ca individ. Dezvoltarea
tehnologiei informaţionale , a îmbunătăţit comunicarea (adesea denumită "marketing de înaltă
precizie"), deoarece devine din ce în ce mai uşor să se stabilească relaţii individuale cu clienţii.
143
Secţiunea 3 Persoanele interesate de aspectele financiare ale
organizaţiei
Cuprins
3.2 Grupurile cu interese financiare
3.3 Un model de tip intrare-ieşire
3.4 Contabilizarea informaţiilor pentru grupurile interne de persoane interesate
3.5 Contabilizarea informaţiilor pentru grupurile externe de persoane interesate

Rezumat
Ne vom îndrepta acum atenţia asupra grupurilor care furnizează şi consumă fondurile băneşti ale unei organizaţii – şi
a celor care deţin interese în modul cum se folosesc banii. În orice organizaţie există diverse persoane care au dreptul
să se intereseze de banii cu care se finanţează activităţile organizaţiei: de unde vin şi ce se întâmplă cu ei. Aceste
grupuri pot fi în interiorul sau în exteriorul organizaţiei. Este important să le înţelegeţi, fiindcă managerii au un rol
important în ceea ce priveşte răspunderile pe care şi le ia organizaţia faţă de aceste persoane, şi întreaga activitate
managerială se leagă de principiul fundamental conform căruia "banii intraţi" nu trebuie să fie mai puţini decât "banii
ieşiţi".Secţiunea de faţă identifică aceste grupuri interesate şi descrie în ce constau interesele lor financiare, şi cum se
raportează la resursele consumate de organizaţie ("intrări") şi la rezultatele obţinute ("ieşiri"). În continuare, veţi afla
cum sunt exprimate aceste interese în situaţiile sau declaraţiile financiare ale organizaţiei, atât interne, cât şi externe.
În sfârşit, vom vedea care sunt modalităţile în care contabilii şi alţii din comunitatea financiară prezintă informaţiile
către părţile interesate.În acest moment ar trebui să fiţi capabil să realizaţi diagrama principalelor persoane externe
care deţin interese financiare în organizaţia dumneavoastră, să explicaţi unde este locul dumneavoastră în cadrul
modelului intrare-ieşire, să spuneţi ce fel de informaţii comunică bugetele, bilanţurile contabil şi conturile de profit şi
pierdere şi cui.

Puncte cheie
• Principalele grupuri interne de persoane care deţin interese financiare sunt:
- managerii;
- angajaţii;
- proprietarii/managerii-proprietari sau organele de conducere ale organizaţiei.
• Interesele financiare ale managerilor se referă la administrare, planificare, exercitarea controlului şi luarea
deciziilor.
• Principalele grupuri externe de persoane interesate sunt:
- proprietarii (de exemplu, acţionarii);
- organismele finanţatoare şi donatorii;
- creditorii financiari;
- furnizorii de bunuri şi servicii;
- clienţii şi beneficiarii;
- autorităţile administrative şi agenţiile guvernamentale;
- publicul larg.
• Organizaţiile consumă intrări (resurse) şi le transformă în ieşiri (rezultate). Acestor intrări şi ieşiri li se atribuie
valori exprimate în bani.
• Intrările pot fi împărţite în:
- active tangibile şi intangibile;
- pe termen scurt (circulante) şi pe termen lung (fixe).
• Bugetele urmăresc şi evidenţiază consumul de intrări şi realizarea de ieşiri, atât în scopuri de planificare, cât şi
pentru analiză retrospectivă.
• Bilanţurile contabile le dezvăluie persoanelor interesate (proprietari, creditori şi alţii) de unde provin toate
resursele financiare dintr-o organizaţie şi în ce mod sunt utilizate la un moment dat.
• Conturile de profit şi pierdere şi situaţiile financiare echivalente acestora le arată grupurilor externe şi interne de
persoane interesate diferenţa dintre venituri şi cheltuieli, profitul brut şi profitul operaţional din activitatea

144
 comercială de bază a unei organizaţii, modul în care s-au utilizat resursele şi ce s-a întâmplat cu eventualele
profituri sau surplusuri.
• Rapoartele anuale furnizează informaţii care explică rezultatele obţinute de organizaţii şi evidenţiază, totodată,
veridicitatea situaţiilor lor financiare. Raportul anual în sistemul anglo-american cuprinde 6 secţiuni: raportul
conducerii, raportul auditorului, declaraţia de venit, bilanţul contabil, situaţia fluxului de numerar şi note
explicative la situaţiile contabile.

CONCEPTE EXPLICATE

Grupurile cu interese financiare

• Grupurile dee persoane cu interese financviare in functionarea organizatiei pot fi interne sau
externe
o Interne:manageri, angajati, proprietari/manageri
o Externe: proprietari ,creditori financiari (împrumutători) ,furnizori de bunuri şi
servicii,clienţi şi beneficiari, agenţii guvernamentale, Publicul larg
Grupuri interne de persoane cu interese financiare
Managerii
- Managerii de la toate nivelurile
- Managerii să fie şi proprietarii intr-o organizaţie mică.
- Proprietarii sau acţionarii deleagă sarcinile pentru conducerea curentă a organizaţiei unui
grup de directori şi manageri, care constituie echipa de conducere,in organizaţiile mai mari
- Managerii au patru tipuri principale de interese financiare, dincolo de propriile nevoi şi
speranţe în privinţa salariului şi a altor avantaje personale. Acestea sunt:
• Administrarea: Funcţia de administrare, cum i se spune adesea, se referă pur şi
simplu la necesitatea de a proteja posesiunile unei organizaţii împotriva furtului,
fraudei,etc. Prin aceea că gestionează aceste active, membrii echipei manageriale
gestionează necesităţile celor care au asigurat fondurile pentru achiziţionarea activelor.
• Planificarea: Planifica activităţile organizaţiei în aşa fel încât să poată fi obţinute
fondurile necesare pentru realizarea producţiei şi obţinerea rezultatelor scontate.
• Exercitarea controlului: Controleaza activităţile şi resursele organizaţiei, în ideea de
a vedea dacă s-au îndeplinit obiectivele fixate şi care nu , pentru a se putea identifica
motivele care au dus la nereuşită în atingerea acestor obiective.Dacă planificarea este
ceea ce facem când privim înainte,controlul este ceea ce facem când privim în
urmă.Constatăm ce am făcut şi apoi comparăm cu ceea ce ar fi trebuit făcut.Stăpâniţi
situaţia ca manager atunci când ştiţi ce se întâmplă şi ce ar trebui să se întâmple.
• Luarea deciziilor: Managerii trebuie sa ia decizii corecte in ceea ce priveste costurile
, producerea cu forte proprii sau contractarea in exterior. În funcţie de tipul şi nivelul
atribuţiilor manageriale, aceste interese se vor manifesta în grade diferite, dar toate vor
necesita o oarecare formă de contabilitate managerială, bazată pe tranzacţii şi
performanţe din trecut, pentru a le da managerilor posibilitatea să-şi satisfacă în mod
eficace aceste interese.
• Angajaţii
Angajaţii depind de supravieţuirea organizaţiei pentru a-şi încasa retribuţiile şi salariile, deci
sunt interesaţi în a vedea dacă organizaţia are şanse să supravieţuiască. Pe termen lung, orice
organizaţie trebuie să realizeze un surplus şi să-şi controleze fluxul de lichidităţi, pentru a
supravieţui. De asemenea, angajaţii s-ar putea arăta interesaţi să vadă cum se descurcă
organizaţia lor comparativ cu alte organizaţii similare.
Proprietarii
- Proprietarii, într-o organizaţie mică,pot să fie angrenaţi în operaţiunile ei curente, deci pot fi
consideraţi grupuri interne. În astfel de cazuri, cerinţele de informare ale proprietarilor vor fi
îndeplinite prin situaţiile de contabilitate managerială. În organizaţiile mai mari, este
probabil ca proprietarii să nu aibă contact direct cu operaţiunile curente obişnuite.
- Proprietarii pot fi acţionari ai organizaţiei (persoane fizice, asociaţii familiale, societăţi
comerciale, fonduri de pensii şi alţi investitori instituţionali), guvernul, sau administratori-
curatori. Proprietarii sunt adesea reprezentaţi prin organe de conducere, cum ar fi consiliile

145
 de administraţie şi comitetele de direcţie, care constituie o punte de legătură cu persoanele
interesate din exterior.
- Nu întotdeauna proprietarii au acces la informaţiile de contabilitate managerială – ar fi mult
prea detaliate pentru nevoile lor.
- interesul proprietarilor se manifestă în următoarele direcţii:
• dacă organizaţia a funcţionat la parametrii la care era normal să funcţioneze
• dacă managerii au avut grijă de resursele organizaţiei şi le-au utilizat în mod
judicios.
- Aceste cerinţe de informare sunt, de obicei, parţial satisfăcute prin declaraţiile financiare
şi de alte tipuri incluse în raportul anual de activitate al organizaţiei

Grupuri externe de persoane interesate

• Principalele grupuri externe de persoane interesate sunt:
- proprietarii (de exemplu, acţionarii)
- organismele finanţatoare şi donatorii
- creditorii financiari
- furnizorii de bunuri şi servicii
- clienţii şi beneficiarii
- autorităţile administrative şi agenţiile guvernamentale
- publicul larg.
Organismele finanţatoare şi proprietarii finanţatori
Autorităţile administrative, organismele guvernamentale, instituţiile, societăţile comerciale şi persoanele
fizice care oferă fonduri sau donează bani organizaţiilor pot fi grupuri importante în sectorul public şi în
sectorul non-profit.
Proprietarii
Proprietarii care nu sunt şi manageri , sunt consideraţi grupuri externe.
Creditorii financiari
o Cei care oferă împrumuturi au interese în securitatea şi rentabilitatea banilor pe care îi
dau cu împrumut. Prin urmare, sunt interesaţi să vadă dacă organizaţia realizează un
profit suficient, sau dacă generează un venit suficient, şi dacă îşi gestionează suficient de
bine fluxul de lichidităţi pentru a le asigura câştigul cuvenit (de obicei sub formă de
dobândă).
o Vor fi interesaţi să se asigure că banii pe care i-au împrumutat le vor fi rambursaţi.
Băncile, în particular, se bazează în mare măsură pe declaraţiile financiare din cuprinsul
documentelor oficiale ce trebuie întocmite conform legii, cum ar fi raportul anual de
activitate, atunci când iau deciziile de acordare a unui împrumut.
Furnizorii de bunuri şi servicii
o Bunurile şi serviciile se furnizează în ideea că vor fi plătite ,fie în momentul livrării, fie
la o dată ulterioară stabilită de comun acord.
o Furnizorul va avea un interes în a şti dacă organizaţia este probabil să funcţioneze mai
departe şi dacă se aşteaptă să-şi extindă operaţiunile sau să şi le restrângă.
o Furnizorii de bunuri şi servicii cărora nu li se plăteşte pe loc vor fi interesaţi să evalueze
şi probabilitatea de a-şi primi banii şi data probabilă la care li se va face plata.
Clienţii şi beneficiarii
o Interesele clienţilor privesc capacitatea unei organizaţii de a supravieţui şi, prin aceasta,
de a continua să-i aprovizioneze cu bunuri şi servicii. Clienţii au nevoie să vadă că
întreprinderea este profitabilă sau măcar sigură din punct de vedere financiar, că dispune
de suficiente active pentru a se achita de obligaţii şi că are toate şansele să-şi continue
activitatea şi să furnizeze servicii în mod eficient şi la termenul stabilit.
Agenţiile guvernamentale
o Agenţiile guvernamentale au interese financiare variate, cel mai evident dintre ele fiind
în perceperea impozitelor. Informaţiile aferente multor impozite şi contribuţii se află
cuprinse în statele de plată a salariilor, în evidenţa achiziţiilor şi în cea a vânzărilor;
pentru impozitele şi taxele aplicate la profit.

146
 o Agenţiile guvernamentale şi diviziunile lor administrative au un interes, din raţiuni de
politică publică, în cunoaşterea volumelor de desfacere, a nivelurilor de salarizare, a
planurilor de investiţii, a perspectivelor de creştere ale organizaţiei (de exemplu, în
scopuri de planificare) sau de restrângere (de exemplu, din cauza efectelor produse de
concedierile masive), a efectelor pe care le vor produce fuziunile şi achiziţiile între
firme, a valorii importurilor şi exporturilor şi a multor altor chestiuni.
Publicul larg
o Ar putea dori să ştie ce indică datele de performanţă financiară în privinţa planurilor de
creştere sau de restrângere.
o Multe interese publice sunt reprezentate prin intermediul grupurilor comunitare sau al
grupurilor de presiune: o organizaţie caritabilă dedicată ajutorării ţărilor sărace ar putea
dori să ştie cât de mult plăteşte o companie furnizorilor săi din astfel de ţări. Mare parte
a acestui interes se va referi la cine şi ce face, unde şi pentru câţi bani.
o Publicul larg este interesat să ştie cât de mulţi bani se cheltuiesc pe indemnizaţii şi
salarii, pe activităţi pentru protecţia mediului şi aşa mai departe.
o In sectorul voluntar, mulţi vor fi interesaţi să ştie ce s-a întâmplat cu aceste donaţii.

Un model de tip intrare-ieşire

Ce se contabilizează?
• Organizaţiile consumă intrări (resurse) şi le transformă în ieşiri (rezultate). Aceste intrări şi ieşiri
au valori exprimate în bani.
• Grupurile de persoanele care au un interes financiar în organizaţie şi în activitatea ei vor fi
interesaţi să cunoască valoarea bănească aferentă acestor intrări şi ieşiri
• Evaluarea costului financiar este un element comun tuturor tipurilor de activitate, din toate
tipurile de organizaţii.
• Daca ieşirile nu sunt vândute, cum se întâmplă în sectorul public, costurile lor nu trebuie, de
regulă, să depăşească un anumit nivel specificat, şi continuă să se facă o legătură financiară între
intrări şi ieşiri
• Intrările reprezintă resurse care sunt introduse într-un proces de transformare
• Intrările pot fi împărţite în:
- active tangibile şi intangibile
- pe termen scurt (circulante) şi pe termen lung (fixe).
• Active tangibile : Oamenii, Materiale , Consumabile ,Utilaje şi echipamente ,Vehicule,
Teren/clădiri ,Numerar, Resurse de infrastructură/ pe termen lung
• Activele tangibile sunt resursele pe care le puteţi vedea şi pipăi. Ele pot fi subîmpărţite mai
departe în următoarele categorii:
- active curente,
Sunt reprezentate de numerar sau alte active (stocuri,debitori,investiţii pe
termen scurt) care au termenul de lichiditate în perioada curentă a
activităţii .Se mai foloseşte şi termenul de active circulante.
- active fixe (cu durată lungă de viaţă.
Acestea sunt activele despre care ,în momentul achiziţionării ,se presupune că
vor avea o durată de funcţionare utilă mai mare de un an.Se mai numesc şi
mijloace fixe.
• Activele intangibile,abstracte, sunt cele pe care nu le puteţi vedea, nici pipăi
• Active intangibile: Personal şi know-how

Contabilizarea informaţiilor pentru grupurile interne de persoane interesate

• Principiile pe care se bazează contabilitatea.
1. Principiul prudenţei si al conservării-Nu trebuie anticipat nici un profit, ci
dimpotrivă, trebuie luate toate măsurile pentru eventualele pierderi.
2. Principiul continuitaţii activitaţii-Presupune, din perspectiva contabilităţii, ca
organizaţia va continua să-şi desfăşoare activităţile profitabile în viitorul previzibil.

147
 3. Principiul consecvenţei metodelor-Consecvenţa presupune a face de fiecare dată un
anumit lucru în acelaşi fel. Presupune ca organizaţia să respecte tot timpul metoda alesă ( de
a face înregistrări, de a evalua rezultatele) indiferent care este aceasta, deoarece rezultatele
companiei, dintr-un an trebuie analizate în contextul oferit de cifrele anilor precedenţi.
4. Principiul de acumulare-Veniturile şi cheltuielile sunt acumulate , adică
înregistrate în perioada în care se produc şi nu în cea în care se încasează sau se plătesc
efectiv.In plus, astfel de venituri şi cheltuieli sunt corelate şi deduse în aceeaşi perioadă (se
poate vorbi de principiul independenţei exerciţiului). La fel şi amortizarea

Contabilizarea informaţiilor despre utilizarea resurselor

• Bugetul este un plan exprimat în termeni băneşti ,pregătit şi aprobat înaintea unei perioade
definite de timp,care indică ,de obicei,venitul prevăzut a fi generat şi / sau costurile care vor fi
ocazionate în timpul respectivei perioade,precum şi capitalul angajat necesar pentru a se realiza
un obiectiv dat.
• Bugetele urmăresc şi evidenţiază consumul de intrări şi realizarea de ieşiri, atât în scopuri de
planificare, cât şi pentru analiză retrospectivă.
• Importanta bugetelor pentru manageri
- să le arate clar volumul şi programarea în timp a resurselor ce le-au fost alocate.
- să le indice clar managerilor superiori ce resurse se consumă şi când
• informaţiile bugetare interne servesc mai multor scopuri diferite:
- cum se traduc în valori băneşti volumul şi calitatea intrărilor/ resurselor
- cum se traduc în valori băneşti volumul şi calitatea ieşirilor
- care este valoarea bănească efectivă a acestora, până în momentul de faţă
- care va fi valoarea lor bănească în viitor.
Perspectiva de viitor
- Activitatea de bugetare vizează viitorul,corelând obiectivele cu resursele ca atare, stabileşte cu
claritate ceea ce trebuie realizat în următoarea perioadă contabilă şi care este nivelul minim
acceptabil al costurilor.
- Ceea ce fac bugetele pentru viitor este să traducă modelul intrare-ieşire în cifre de plan.
- Mai întâi, trebuie să identifice ce resurse/intrări sunt necesare la fiecare nivel la care se fac
calcule bugetare. Apoi, ele trebuie să convertească aceste elemente în cheltuieli planificate
pentru obţinerea resurselor respective. În situaţia ideală, aceste cheltuieli sunt apoi legate direct
de activităţile de transformare care convertesc intrările în ieşiri. În final, aceste activităţi de
transformare ar trebui legate de volumul şi valoarea bănească a ieşirilor rezultante.
- În practică, doar rareori se pot trasa legături precise de corespondenţă între unităţile de intrare,
de activitate şi de ieşire (o anume intrare, de pildă o persoană, poate fi utilizată în executarea
mai multor activităţi, fiecare din ele aducând, poate, doar o contribuţie minoră la realizarea unei
unităţi de ieşire).
- principiul stabilirii unei corespondenţe între intrări şi ieşiri este una din "pietrele de temelie" ale
practicii bugetare corecte.
Bilanţul activităţii trecute
- Dacă situaţia bugetului pentru viitor raportează intrările la ieşiri, s-ar cuveni să existe şi o
oarecare formă de "analiză retrospectivă" (feedback) în legătură cu ceea ce s-a realizat.
- Analiza de bilanţ ar trebui să indice clar în ce măsură performanţa efectivă a corespuns cu cea
planificată, contabilizând şi explicând orice eventuale diferenţe majore si are adesea loc o dată
pe lună (de 12 ori pe an) sau o dată la patru săptămâni (de 13 ori pe ani).
- Prin feedback-ul regulat şi sistematic pe care îl asigură ,componenta de control a activităţii de
bugetare le permite managerilor să verifice felul în care au progresat în atingerea ţintelor sau
obiectivelor stabilite şi,ca urmare ,felul în care au fost consumate resursele .
- Prin funcţiunea de control,bugetul oferă managerului un element de monitorizare care îi permite
să se situeze la „cârma situaţiei”.
Aprecierea situaţiilor bugetare
• nu sunt altceva decât modele generice, în sensul că descriu o abordare de principiu.

148
Contabilizarea informaţiilor pentru grupurile externe de persoane interesate
La o primă privire
• Grupurile externe de persoane interesate apeleaza la declaraţiile financiar-contabile de genul
bilanţului contabil, al declaraţiilor de profit (sau echivalentul acestora, în sectorul public şi în cel
non-profit) şi al fluxurilor de numerar, pentru a afla informaţii pe care le consideră relevante.
• Figura 3.7 Procesul de transformare a intrărilor în ieşiri, în două tipuri de declaraţii financiar-
contabile
Bilanţul contabil Declaraţie(contul) de profit şi pierderi/ venituri şi cheltuieli/ activit.
financiare
Resursele pe
termen scurt Valoarea bănească a resurselor consumate
(active curente)
Surse de finanţare:
• Proprietari Procesul Costul ieşirilor Alte venituri (inclusiv
• Acţionari de - valoare din vânzări)
• Bănci transformare bănească - - valoare bănească -
• Donaţii
• Subvenţii/
sponsorizări

Resursele de Valoarea bănească a resurselor consumate

infrastructură/
pe termen lung
(active fixe)
Profit/ surplus reinvestit

Situaţia fluxului de numerar (CONTUL DE NUMERAR sau CASH FLOW)

1. Intrari
Venituri din vinzarea de cursuri
Venituri financiare
Total Total intrari

2. Iesiri
Salarii
Benzina
Total Total iesiri
3. Intrari - iesiri 1-2
4. Sold numerar de deschidere luna Sold numerar de inchidere al lunii
precedente
5. Sold numerar de inchidere luna 4+3

• Situaţia fluxului de numerar ,sau situaţia cash-flow reprezintă diferenţa dintre fondurile
efectiv încasate şi cele efectiv cheltuite pe parcursul unei perioade definite de timp.
• conceptul de cash-flow diferă de situaţiile privind profitul cel puţin datorită principiului
de anticipare sau aplicării principiului de concordanţă.
• O situaţie a fluxului de numerar nu face altceva decât să înregistreze, pur şi simplu, toate
intrările şi ieşirile de sume băneşti care au avut loc (în, şi respectiv din, organizaţie) pe
parcursul unei perioade contabile, indiferent de unde provin banii şi indiferent pentru ce
sunt
 O chestiune de primă importanţă pentru diversele interese financiare ale grupurilor externe:
o acţionarii sunt mai interesaţi de valoarea profiturilor şi a activelor,
o creditorii sunt mai interesaţi să ştie cât numerar deţine organizaţia şi cât de mult
cheltuieşte.

149
 o ambele categorii au interesul ca organizaţia să fie simultan profitabilă şi cu numerar
disponibil din belşug, dar nu întotdeauna se pot realiza ambele deziderate concomitent

Bilanţul contabil

1. ACTIVE FIXE Se scade din valoarea de achizitie

amortizarea
2. ACTIVE CURENTE
Stocuri
Debitori
Numerar
Avansuri pe termen scurt

3. PASIVE CURENTE
Creditori pe termen scurt Creditori comerciali

4. ACTIVE CURENTE NETE 2-3

(CAPITAL PRODUCTIV)

5. Total active (CAPITAL ANGAJAT) 1+4

6. PASIVE PE TERMEN LUNG Credite bancare

7. TOTAL ACTIVE NETE 5-6=8

(VALOARE NETA DE
INREGISTRARE CONTABILA)

8. CAPITAL - FONDURILE =7
ACTIONARILOR
Capital initial
Majorari de capital
Profit reinvestit

o este o situaţie financiară care dă răspuns la întrebarea : „Ce valoare financiară are
organizaţia?”
o Bilanţul contabil reflectă ,la un anumit moment,tot ceea ce se află în proprietatea
organizaţiei şi tot ceea ce datorează aceasta unor terţi,incluzând proprietăţile şi
creanţele ,denumite „active” şi datoriile ,denumite „pasive”
o Bilanţul contabil nu indică, efectiv, nimic mai mult decât de unde s-au obţinut
fondurile necesare pentru intrări (sursele de finanţare) şi pe ce resurse s-au cheltuit
aceste fonduri. Important este ca ele să concorde sau, în limbaj contabil, ca soldul lor
(diferenţa valorică dintre ele) să fie zero.
o Este o situatie scriptica
o pasive -sursele de finanţare a intrărilor sunt denumite
o active -iar lucrurile pe care îşi cheltuieşte firma banii
o Activele pot fi pe termen lung (mai mult de un an)-active fixe sau pe termen scurt
(sub un an) –active curente sau active circulante

150
 o Pasivele pot fi pe termen lung (mai mult de un an)-pasive pe termen lung sau pe
termen scurt (sub un an) –pasive curente sau active circulante
o Valoarea totală a resurselor companiei (activul net, care este egal cu activele fixe
plus cele circulante minus pasivele curente) trebuie apoi să "dea" (adică să fie de
valoare egală cu) cu sursa de provenienţă a banilor (totalul capitalului utilizat)
o Acest capital utilizat total este alcătuit în principal din bani proveniţi din profiturile
proprii ale companiei, realizate de-a lungul anilor (contul de profit şi pierdere), şi
bani proveniţi de la acţionari.
o Bilanţul contabil se întocmeşte, de regulă, pe baza înregistrărilor contabile de la
sfârşitul perioadei contabile, fie că e vorba de lună, trimestru sau an.
• Informatii de interes din bilantul contabil
o Un acţionar ar putea să-şi dea seama prvind un bilant contabil daca , în cea mai
mare parte, valoarea companiei se compune din profituri realizate în trecut, ceea ce
înseamnă că, dacă dacă ar da faliment sau compania ar fi scoasă la vânzare, ar exista
o "marjă de siguranţă" uriaşă între valoarea activelor corporale şi valoarea acţiunilor
companiei. Daca nu,cum este cazul unei companii debutante si la care foarte putine
puţine dintre active ar fi corporale şi toate ar fi achiziţionate cu bani de la acţionari,
fiindcă nu există încă un trecut de generare a profiturilor cu care să se finanţeze
astfel de achiziţii. Prin urmare, dacă valoarea companiei s-ar prăbuşi, n-ar exista nici
o marjă de siguranţă comparabilă pentru acţionari.
o Un creditor ar fi interesat de
• Numerarul pe care firma il are la dispozitie pentru a-şi plăti facturile;
• Daca activele curente sunt mai mari decit pasivele curente,ceea ce inseamna
ca firma poate sa-si plateasca datoriile prin transformarea pasivelor in lichiditati
• Ce se intimpla fata de perioada anterioara cu :numerarul disponibil, cât şi
diferenţa dintre activele circulante şi pasivele curente si daca s-au redus , poate
provoca motive de ingrijorare

Declaraţiea de profit (sau situaţiei echivalente)

• (Contul de profit şi pierdere, contul de venituri şi cheltuieli sau declaraţia de activităţi
financiare.)
1. Venituri

2. Cheltuieli legate direct de procesul

de producere al veniturilor

3 PROFIT BRUT 1-2

4. Cheltuieli operationale / exploatare

5. PROFIT OPERATIONAL / 3-4

EXPLOATARE

6. Dobinzi bancare

151
 7. PROFIT NET INAINTE DE 5-6
IMPOZITARE

8. Impozite

9. Profit de repartizat 7-8

10. Dividente

11. Profit reinvestit 9 - 10

- Contul de profit şi pierderi este o situaţie centralizatoare a tranzacţiilor realizate de către o

organizaţie în decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an) ,care ilustrează
veniturile create,costurile aferente ,profitul sau pierderea rezultată.
- Poate să indice impozitul aplicat profitului ,dividendele şi rezervele.
- Contul de profit şi pierdere se bazează pe regula : înregistrează toate veniturile şi cheltuielile
efectuate sau care urmează să fie efectuate în perioada la care se referă situaţia contabilă
respectivă.
- Contul de profit şi pierdere ţine seama de mişcările viitoare ale numerarului,astfel contul trebuie
să arate veniturile care au fost înregistrate chiar dacă nu au fost încasate şi cheltuielile
înregistrate chiar dacă facturile nu sunt încă plătite
- Această situaţie prezintă valorile financiare ale resurselor consumate pe parcursul unei perioade
financiare, care sunt puse în corespondenţă cu:
• venitul din vânzări, în sectorul privat;
• cu venitul din subvenţii/sponsorizări, taxe şi aşa mai departe, în
sectorul public şi în cel non-profit.
- Dacă valoarea resurselor consumate este mai mică decât valoarea venitului generat, diferenţa
poate fi reinvestită în organizaţie (după ce s-au alocat sumele necesare pentru plata dobânzilor
bancare şi a impozitelor datorate).
- Într-o organizaţie din sectorul privat, această sumă disponibilă pentru reinvestire aparţine
proprietarilor firmei. Ca atare, o parte din aceşti bani poate fi retrasă sub formă de dividende.
- ea reflectă valorile financiar-contabile ale tranzacţiilor şi activităţilor desfăşurate pe parcursul
unei anumite perioade contabile, indiferent dacă a avut loc sau nu circulaţia efectivă a
numerarului aferent acestor tranzacţii şi activităţi. În continuare, vom analiza situaţia fluxului de
numerar.
- Reprezintă valori scriptice , mai degrabă decât sume de bani efective
- Formatele pentru declaraţia de profit pot să difere de la o organizaţie la alta şi de la un sector la
altul
- Are prea puţină utilitate practică pentru managerii din organizaţie,(deoarece priveste o perioada
trecuta) cu excepţia cazului în care se întocmesc variante mai recente destinate contabilităţii
manageriale, în cadrul perioadelor contabile formale.
- Totuşi, ea reprezintă adesea o sursă primară de informaţii referitoare la performanţă, pentru
proprietari, acţionari şi alte persoane interesate în performanţa financiară a companiei.
- Analiza declaratiei de profit:
o Prima secţiune determină profitul brut: profitul realizat prin cumpărarea şi
revânzarea de mărfuri. Este un articol important, fiindcă din suma profitului brut se
scad diverse alte cheltuieli. Dacă suma profitului brut este mică, dar cheltuielile
respective sunt mari, firma are probleme.
o Cea de-a doua secţiune determină profitul operaţional (din exploatare).-restul
cheltuielilor şi obligaţiilor achitate sunt înregistrate în articolul de cheltuieli
operaţionale (de exploatare) nete. După o uşoară ajustare pentru acoperirea
articolelor extraordinare (care nu fac parte din activitatea curentă de exploatare, deci
nu se repetă), ajungem la profitul operaţional (din exploatare) total.

152
 o Cea de-a treia secţiune ne arată unde se duce acest profit operaţional (se duce la stat,
sub formă de impozit, o altă sumă se duce la acţionari sub formă de dividende, iar
alta suma poate fi reinvestită în companie. În multe conturi de profit şi pierdere
puteţi vedea şi cât de mari sunt sumele plătite ca dobânzi la credite şi rambursări de
capital împrumutat.
- Chiar dacă această a treia secţiune este cea care arată cel mai explicit interesele financiare
ale unor terţe părţi din exterior, prima şi a doua secţiune sunt cele care o generează pe a
treia, deci tot documentul este informativ.
- Profitul şi numerarul sunt noţiuni cu importanţă diferită :necesitatea existenţei unei sume de
numerar în contul oricărei organizaţii este incontestabilă ,pe când profitul este o chestiune de
interpretare,nu este un concept foarte strict.In realitate este foarte posibil ca o organizaţie să
raporteze profit,dar să dispună de foarte puţin numerar sau deloc.
- Când veţi compara bilanţul contabil dintr-un an ,cu bilanţul contabil al anului următor,veţi putea
constata cum s-au schimbat lucrurile-de exemplu,cum au crescut în valoare unele active,pe când
altele au scăzut.Şi ,alături de contul de profi si pierderi,comparaţia vă va permite să apreciaţi
performanţa organizaţiei.

Declaraţii financiare din cuprinsul raportului anual

- Rapoartele anuale furnizează informaţii care explică rezultatele obţinute de organizaţii şi
evidenţiază, totodată, veridicitatea declaraţiilor lor financiare.
- Conţin:raportul conducerii,raportul auditorului, declaraţia de venit,bilanţul contabil, situaţia
fluxului de numerar şi note explicative la situaţiile contabile.
- Raportul anual financiar-contabil şi de activitate reprezintă
o principalul mijloc de comunicare cu lumea exterioară, pentru organizaţiile ale căror acţiuni
se tranzacţionează public pe piaţa de capital.
o În tot mai mare măsură, a început să îndeplinească acest rol şi pentru alte tipuri de
organizaţii din sectorul privat, precum şi pentru organizaţii din sectorul public şi cel non-
profit.
- Conţinutul în informaţii este util pentru toate părţile interesate :
o investitorii care trebuie să-şi aleagă companiile în care investesc şi să le supravegheze
performanţa;
o creditorii financiari care trebuie să-şi confirme şi să ţină sub supraveghere capacitatea
debitorului de achita dobânda şi de rambursa capitalul împrumutat;
o managerii care trebuie să aprecieze forţa financiară a unui potenţial partener de afaceri şi să
ţină sub supraveghere solvabilitatea furnizorilor, a clienţilor şi a concurenţilor existenţi;
o donatori sau finanţatori la o organizaţie non-profit care vor să-şi confirme utilizarea
adecvată a contribuţiei lor;
o managerii unei companii deschise (ale cărei acţiuni se tranzacţionează public) care trebuie să
pregătească situaţii informative pentru investitori sau furnizori;
o angajaţii unei companii deschise pe care îi interesează solvabilitatea angajatorului lor.

Raportul anual - dincolo de ce se vede la suprafaţă

- Forma şi conţinutul unui raport anual diferă în funcţie de ţară, conformându-se regulilor
stabilite de organisme cum ar fi comisii pentru normele de contabilitate sau comisii ale burselor
de valori, sau supunându-se legislaţiei naţionale.
- Clasificare a cerinţelor contabile şi de raportare :
1. Modelul anglo-american (denumit frecvent "modelul anglo-saxon") caută să
stabilească o imagine corectă şi nepărtinitoare a performanţei şi stării financiare a unei
organizaţii, într-un an dat, din punctul de vedere al acţionarilor. Situaţiile contabile sunt
adesea adaptate de autorităţile fiscale pentru a putea evalua toate obligaţiile fiscale.
2. Modelul franco-german pune accentul pe interesele creditorilor. Situaţiile contabile
întocmite pentru acţionari trebuie să fie identice cu cele întocmite pentru autorităţile
fiscale. Perspectiva "creditorului" încurajează un grad mai mare de conservatorism în
evidenţierea atât a veniturilor, cât şi a cheltuielilor: profitul nu poate fi introdus în
153
 contabilitate decât după ce a fost realizat, pe când pierderile/cheltuielile previzionate pot fi
introduse în contabilitate imediat. Ca o consecinţă a acestui grad mai pronunţat de
conservatorism, există tendinţa ca profiturile să fie evidenţiate mai târziu, în ţările care
utilizează acest model.
- Ambele au în comun abordarea generală, prima categorie pune în prim plan interesele
acţionarilor, pe când în cea de a doua aspectul cel mai important îl constituie interesele
autorităţilor fiscale şi ale creditorilor
- Organizaţiile (inclusiv multinaţionalele amplasate în Europa Occidentală şi în Europa Centrală)
încep în tot mai mare măsură să adopte modelul anglo-american.
Conţinutul raportului anual
- În ţările care aplică sistemul anglo-american, raportul anual cuprinde de regulă şase secţiuni:
1 raportul conducerii (comitetului de direcţie)
2 raportul auditorului (cenzorului)
3 declaraţia de venit
4 bilanţul contabil
5 situaţia fluxului de numerar
6 note explicative la situaţiile contabile.
Raportul conducerii
Dările de seamă ale conducerii (de exemplu, a preşedintelui, a directorului executiv şi a
directorului financiar) variază între limite foarte largi, din punctul de vedere al conţinutului.
Aceste rapoarte oferă informaţii suplimentare despre organizaţie. În spatele abordării
"propagandistice", de relaţii publice, cu care este redactat, raportul le oferă totuşi persoanele
interesate externe un context util în interpretarea performanţei organizaţiei, a strategiei
acesteia şi a mediului concurenţial.
Raportul auditorului
Rapoartele auditorilor respectă, de regulă, un format standard, prin care se declară că:
• în urma verificării situaţiilor contabile, s-a constatat că organizaţia a aplicat în mod
consecvent şi a enunţat în mod adecvat principiile contabile corespunzătoare
• situaţiile contabile prezintă o imagine corectă şi nepărtinitoare a companiei, pe
parcursul anului financiar şi la sfârşitul acestuia
• situaţiile contabile au fost întocmite cu respectarea tuturor prevederilor în domeniu
ale legii.
• Grupurile externe de persoane interesate se bazează pe veridicitatea situaţiilor
contabile anuale, deci raportul auditorilor sau cenzorilor este o garanţie esenţială a
exactităţii – sau lipsei de exactitate – a informaţiilor financiare.
• In multe din ţările care utilizează sistemul franco-german, auditarea situaţiilor
contabile nu este obligatorie, lăsându-se în sarcina inspectorilor fiscali să asigure
respectarea legislaţiei.
• În ambele cazuri, este recomandabil să fim atenţi la eventualele "ajustări tehnice"
făcute de directori, în ideea de a "cosmetiza" performanţa organizaţiei.
Declaraţiile financiare şi notele explicative aferente
• Declaraţia de profit (sau echivalentul) sintetizează intrările şi ieşirile de valori
financiare ale organizaţiei de pe parcursul anului raportat.
• Bilanţul contabil sintetizează situaţia financiară a organizaţiei de la sfârşitul anului
financiar, balansând activele şi pasivele. În multe cazuri se include şi o situaţie a fluxului
de numerar, pentru a prezenta în rezumat sursele de lichidităţi şi modul în care au fost
utilizate pe parcursul anului.
• Notele explicative la situaţiile contabile-Cuprind o mulţime de detalii care, în
general, apar în formă rezumată şi în alte secţiuni ale raportului anual. Deşi importanţa
informaţiilor din notele explicative la situaţiile contabile nu poate fi contestată, aceste
informaţii ar trebui considerate parte integrantă din bilanţul contabil, declaraţia de venit
şi situaţia fluxului de numerar; fiecare dintre aceste documente trebuie văzut împreună cu
informaţiile suplimentare prezentate în notele anexate. Adesea, tocmai din cuprinsul
acestor note se pot sesiza date realmente semnificative pentru persoana externă, în
legătură cu activităţile comerciale ale companiei şi performanţa realizată.
154
Secţiunea 4 Armonizarea intereselor diferitelor grupuri
Cuprins
4.2 Recunoaşterea tensiunilor în relaţia cu diferite grupuri de persoane interesate
4.3 Stabilirea priorităţilor
4.4 Evaluarea performanţei

Rezumat
În această din urmă secţiune ne ocupăm de implicaţiile pe care le are pentru manager nevoia de a reconcilia interesele
concurente ale diferitelor grupuri faţă de buna funcţionare a organizaţiei, în contextul schimbării impulsionate din
exterior. Vom vedea în ce fel pot să apară tensiuni şi vom sugera un mod în care managerii pot să stabilească
priorităţi. Vom încheia prin a pune în discuţie abordările adecvate pentru evaluarea performanţei organizaţiei, având
ca reper interesele diferitelor grupuri. Toate aceste chestiuni sunt importante, deoarece capacitatea de a recunoaşte
tensiunile şi de a stabili priorităţi constituie un element esenţial al managementului de succes.
Secţiunea este împărţită în patru capitole principale. Mai întâi, ne vom ocupa de tensiunile care apar, în general ,între
diferitele grupuri de persoane, şi în particular, de cele care se manifestă între organizaţii şi comunităţile lor. În
continuare, vom studia procesul de stabilire a priorităţilor şi vom propune câteva principii orientative care vă pot ajuta
în cadrul acestui proces dificil. În fine, vom lua în considerare câteva metode de evaluare a performanţei
organizaţionale
Ar trebui, în acest moment, să fiţi capabili să înţelegeţi şi să gestionaţi echilibrarea intereselor deţinute de diferite
grupuri de persoane. Aveţi un cadru analitic care vă ajută să identificaţi priorităţile şi să le puneţi în aplicare. De
asemenea, ar trebui să stăpâniţi deja noţiunile fundamentale în privinţa metodelor de evaluare a performanţei, în
general, şi a fişei scorului echilibrat, în particular.

Puncte cheie
• Organizaţiile şi comunităţile sunt interdependente.
• Organizaţiile trebuie să stabilească un echilibru între filantropie şi interesul propriu, atunci când se pune problema
activităţilor lor comunitare, străduindu-se să-şi asume responsabilitate socială şi evitând utilizarea fără scrupule a
marketingului cauzelor şi a filantropiei pure (matricea atitudinii progresiste, propusă de Cannon).
• Stabilirea priorităţilor ar trebuie să se bazeze pe:
- gradul de previzibilitate;

155
 - gradul de concurenţă;
- posibilităţile organizaţiei.
• Incertitudinea poate fi evaluată în termeni de obiective şi de consecinţe (matricea incertitudinii, propusă de Earl şi
Hopwood).
• Concurenţa (ca şi colaborarea) poate îmbrăca diferite forme; ea poate exista pentru: clienţi, furnizori, resurse şi
influenţă.
• Posibilităţile unei organizaţii depinde de activele materiale, know-how-ul, competenţele profesionale, baza de
clienţi şi mărcile pe care le are.
• Evaluarea performanţei ar trebui să se facă pe criteriile celor 4 E:
- economie: intrările cu cel mai redus cost;
- eficienţă: cât de bine se face transformarea intrărilor în ieşiri;
- eficacitate: măsura în care ieşirile îndeplinesc cerinţele clienţilor;
- echitate: tratament corect şi echitabil aplicat tuturor beneficiarilor.
• Fişa scorului echilibrat evaluează performanţa din patru perspective: financiară, a clienţilor, a proceselor interne şi
a inovării/învăţării.

CONCEPTE EXPLICATE

Recunoaşterea tensiunilor în relaţia cu diferite grupuri de persoane interesate

• Oamenii si comunitatile sunt interdependente
• Potenţial de conflict există între interesele tuturor grupurilor ce deţin o miză în organizaţie,
oricare ar fi acestea
• Categorii de grupuri si conflictele de interese:
- Acţionarii şi clienţii:
Clienţii vor calitate la preţuri mici, în timp ce pe acţionari îi interesează să se realizeze
costuri minime şi profituri maxime. Totuşi, în realitatea practică, aceste diferenţe se referă în
primul rând la momentele de timp când fiecare grup doreşte să-şi vadă interesele satisfăcute
– pe termen lung, între acţionari şi clienţi există interdependenţă, deci ambele grupuri au
interese comune în menţinerea unui raport avantajos calitate/preţ.
- Managerii şi acţionarii:
Cel mai probabil să existe diferenţe de atitudine în privinţa salariilor, a avantajelor
suplimentare şi a riscului pe care poate să şi-l asume organizaţia, dar, în ultimă instanţă,
acţionarii sunt cei care dictează – directorii şi managerii sunt angajaţi în calitate de
împuterniciţi ai acţionarilor, să administreze organizaţia în numele lor.
- Agenţiile finanţatoare şi utilizatorii de servicii:
In cazul serviciilor publice sau voluntare există, de regulă, o cerere mai mare decât pot să
asigure fondurile disponibile, deci trebuie să se aleagă între raţionalizarea cantitativă a
serviciilor oferite şi diminuarea calităţii lor.
• Conflicte intre acţionarii organizaţiilor comerciale şi societăţile sau comunităţile în care îşi
desfăşoară ele activitatea.
o Chiar dacă nu lucraţi pentru o organizaţie comercială, trăiţi într-o comunitate care
este influenţată, direct sau indirect, de organizaţiile locale, iar această discuţie va fi
relevantă pentru dvs. ca membru al societăţii, dacă nu ca angajat al unei
întreprinderi.
• Relatia dintre organizaţie şi societate.
o unii susţin că rostul organizaţiilor comerciale este să creeze bunăstare.

156
 o există economişti care susţin că treaba organizaţiei constă pur şi simplu în a face
profit, şi că nu e treaba managerilor să judece nevoile societăţii – pentru aceasta
există alte mecanisme.
o Realitatea este că societatea depinde de organizaţie şi vice versa –organizaţiile fac
parte din societate– şi, la fel ca toate celelalte forme de interdependenţă, această
relaţie asigură beneficii dar impune totodată şi obligaţii ambelor părţi.
• Rolul organizaţiei
o este primordial economic: dacă o organizaţie nu-şi exercită funcţiile economice, nu
va avea resursele necesare pentru îndeplinirea altor roluri, nici nu va supravieţui timp
suficient de îndelungat pentru a fi agentul vreunei forme de schimbare.
o Organizaţiile există pentru a produce în mod profitabil bunuri şi servicii pe care
societatea le doreşte şi de care are nevoie, şi nu pot să-şi asume responsabilităţi
suplimentare dacă nu-şi îndeplinesc cu succes această sarcină primară.Supravieţuirea
şi prosperitatea pe termen lung a organizaţiei nu pot fi asigurate dacă societatea nu-i
furnizează resursele – oameni, materii prime, servicii, infrastructură – de care are
nevoie pentru a funcţiona în mod profitabil.
• Societatea furnizează organizaţiilor şi alte intrări, mai puţin tangibile, cum ar fi:
• un mijloc de efectuare a schimbului economic (bani)
• un sistem legal care să fie administrat şi aplicat cu eficacitate
• sisteme organizate de apărare militară şi comerţ internaţional.
• Există, prin urmare, un contract implicit între organizaţii şi comunităţile în care îşi
desfăşoară activitatea.
• Societatea se aşteaptă de la o organizaţie să creeze bogăţie, să aprovizioneze pieţele, să
genereze locuri de muncă, să inoveze şi să contribuie la întreţinerea comunităţii în care este
situată.
• Organizaţia se aşteaptă de la societate să-i asigure un mediu în care să se poate dezvolta şi
prospera, permiţând investitorilor să obţină câştiguri de pe urma banilor investiţi şi să se
bucure de beneficiile implicării lor, fără teama de intervenţii arbitrare sau nedrepte.
• O reprezentare schematică a acestui contract este dată în Figura 4.1.

Locuri de muncă Mijloace de producţie: forţă

Crearea bogăţiei: de muncă, materii prime,
câştiguri salariale, Organizaţia Societatea teren
dividende, ⇐ ⇒ Infrastructură: transporturi,
impozite servicii
Angajament: Mijloace de schimb: monedă,
inovaţie, investiţii servicii bancare, credit
Mediu propice: lege şi ordine,
justiţie, stabilitate

• Dependenta
o Organizaţia depinde de investiţia făcută azi pentru recompensa de mâine, iar acest
lucru nu se va întâmpla dacă dominanta zilei de mâine ,este riscul. Stabilitatea
socială asigură un cadru de bază pentru planificare şi investiţii – ipotezele privitoare
la rentabilitatea pe termen lung a investiţiilor sunt mai uşor de făcut atunci când se
poate vorbi de un orizont îndelungat de linişte, ordine şi stabilitate.
o Organizaţiile, inclusiv acţionarii lor şi celelalte persoane interesate în buna lor
funcţionare, depind de comunităţile în care îşi desfăşoară activitatea, pentru a avea o
existenţă prosperă.
o Rolul fundamental al organizaţiei este să furnizeze mijloacele prin care se satisfac
nevoile comunităţii, sub forma bunurilor şi a serviciilor, a locurilor de muncă şi a
veniturilor din impozitele plătite de companii şi angajaţii lor. Infrastructura de care
depinde economia necesită angajamente pe termen lung (spitale, şcoli şi aşa mai
departe), iar comunităţile se aşteaptă ca organizaţiile să răspundă adecvat, cu
investiţii pe termen lung.

157
 o De asemenea, organizaţiile sunt chemate să procedeze în mod legal şi responsabil în
ceea ce priveşte siguranţa şi sănătatea angajaţilor, condiţiile de muncă şi problemele
de protecţie a mediului înconjurător.
.
• Idei pentru concilierea asteptarilor contradictorii ce pot fi utilizate in practica -cerinţa de profituri
mai mari şi costuri mai mici (adică să faceţi "mai mult pentru mai puţin") cu interesele legitime
ale societăţii în a avea locuri de muncă, protecţie a mediului şi venituri din impozite
• Gradul de conflict va depinde de tipul organizaţiei şi de relaţia ei cu
comunitatea. Dacă e vorba de un angajator important din zonă, sau de un client major al
furnizorilor locali, atunci demersurile sale vor avea un impact substanţial asupra
comunităţii. Comunitatea este un grup interesat de primă importanţă, şi, în consecinţă,
organizaţia va avea obligaţii serioase în a ţine cont de interesele şi opiniile comunităţii
locale atunci când ia decizii. Foarte probabil ca acest lucru să fie chiar în interesul
organizaţiei, deoarece este probabil să depindă de susţinerea locală în aplicarea planurilor
sale de afaceri. Pe de altă parte, însă, globalizarea crescândă poate slăbi legăturile
organizaţiei cu comunitatea sa locală – s-ar putea ca sediul central al firmei să se afle în
străinătate, managerii de operaţiuni să provină din altă ţară, furnizorii săi dintr-o cu totul
alta, iar profiturile să şi le raporteze în ţara în care este cel mai rentabil pentru ea, din
punct de vedere fiscal, să facă acest lucru.
• Ca manager salarizat, loialitatea dvs. trebuie să fie în primul rând faţă de
organizaţie şi succesul ei. Dacă organizaţia nu reuşeşte să supravieţuiască, toate
grupurile interesate au de suferit, nu numai acţionarii. Închiderea forţată desfiinţează
locuri de muncă, reduce piaţa pentru furnizorii locali şi reduce venitul din impozite.
• Este important să se comunice cu grupurile de persoane interesate. Acest lucru
se poate face atât la nivel formal, cât şi informal - multe organizaţii îşi încurajează
angajaţii să participe la activităţi organizate de comunitatea locală şi să fie buni cetăţeni.
De regulă, organizaţiile se pricep foarte bine să comunice atunci când vor ceva (de
exemplu, când au nevoie de o autorizaţie de construcţie), dar nu se străduiesc peste
măsură să asigure buna funcţionare a verigilor de comunicare atunci când nu sunt situaţii
de criză.
• Multe decizii ,care unei organizaţii i-ar putea părea destul de banale, lăsând
deci să fie luate la un nivel inferior, pentru comunitatea locală pot totuşi să fie foarte
importante. Exemple în acest sens ar putea fi traseele stabilite pentru camioanele de
livrare şi iluminatul deranjant al unei parcări sau al unui teren de sport. Dacă aceste
decizii sunt privite ca pur operaţionale, pot avea drept rezultat diferende inutile cu
comunitatea, care ar putea fi evitate dacă se iau în considerare interesele acesteia.
• Problemele de protecţie a mediului înconjurător dau adesea naştere la tensiuni.
Unele organizaţii vor încerca să-şi desfăşoare activitatea la cel mai scăzut nivel posibil al
normelor de mediu legale, dând astfel naştere la neîncredere şi suspiciune în rândul
locuitorilor din zonă şi al autorităţilor locale. Pe de altă parte, opoziţia existentă la nivel
local s-ar putea manifesta prin intermediul grupurilor de presiune cu atitudine deschis
anti-industrială, ale căror argumente vor fi, din această cauză, instinctiv respinse de
organizaţii , chiar şi atunci când exprimă o îngrijorare bine întemeiată.
• Multe organizaţii oferă fonduri pentru susţinerea grupurilor de iniţiativă locale
şi a activităţilor acestora. Aceste fonduri au potenţialul de a crea bunăvoinţă din partea
societăţii civile şi pot fi considerate ca făcând parte din obligaţiile angajatorului faţă de
comunitate. Prea adesea, însă, finanţările de acest gen sunt percepute, mai degrabă ,ca
acţiuni în interes propriu, decât ca sprijin pentru comunitate. Printre criticile care se aduc
frecvent se numără acuzaţiile de "sponsorizare frivolă", cu activităţi cum ar fi spectacole
de operă sau turnee de golf, şi reproşul că managerii companiilor încearcă să obţină,
pentru ei înşişi, recunoaştere publică şi onoruri pe baza filantropiei corporatiste. Este
important pentru organizaţii să se arate consecvente şi sincere în privinţa iniţiativelor lor
de finanţare, şi să păstreze un echilibru judicios între interesul propriu şi filantropie.
• Organizaţiile trebuie să stabilească un echilibru între filantropie şi interesul propriu, atunci când
se pune problema activităţilor lor comunitare, străduindu-se să-şi asume responsabilitate socială
158
 şi evitând utilizarea fără scrupule a marketingului cauzal şi a filantropiei pure (matricea atitudinii
progresiste, propusă de Cannon1994).

Interesul propriu
Pe primul plan Pe un plan secundar
Pe primul
plan Responsabilitate socială Filantropie pură

Filantropie

Marketing al cauzelor Interes propriu clar

Pe un plan
secundar
Figura 4.2 Matricea atitudinii progresiste (Sursa: Cannon, 1994, pag. 40)
• poziţia de preferat pentru o organizaţie va fi în cadranul din stânga sus cel al
responsabilităţii sociale.Aici există o îmbinare armonioasă între interesele corporative şi
cele ale comunităţii: ambele părţi au de câştigat din finanţarea oferită de organizaţie.
• Cadranul din dreapta jos este mai puţin atrăgător, dar totuşi acceptabil: organizaţia
desfăşoară puţine activităţi de sprijinire a comunităţii, limitându-se la minimum de efort
aşteptat din partea ei.
• In celelalte două cadrane pot apărea probleme.
o Dacă firma este motivată primordial de interese egoiste, devine vulnerabilă la
acuzaţia de cinism şi lăcomie. Multe iniţiative de marketing al cauzelor
("marketing activist" – de popularizare a unor cauze sociale) intră în această
categorie
o Extrema cealaltă – cea a filantropiei pure – este mult mai rară, indubitabil din
cauza opoziţiei acţionarilor, dar ar fi şi imposibil de susţinut ca abordare
pentru supravieţuirea pe termen lung şi succesul organizaţiei.

Stabilirea priorităţilor
• Stabilirea priorităţilor ar trebuie să se bazeze pe trei grupe de factori care influenţează
fixarea obiectivelor:
- gradul de previzibilitate
- gradul de concurenţă
- capacităţile organizaţiei

Gradul de imprevizibilitate
o Managerii trebuie să înţeleaga importanţa factorilor externi, să-i ţina sub
supraveghere şi să pregăteasca acţiuni de răspuns în cazul în care au loc anumite
evenimente.
o Aceasta este o altă aplicaţie a teoriei conjuncturale , în care deciziile şi acţiunile
manageriale sunt influenţate de gradul de certitudine sau siguranţă pe care o au
managerii în mediul lor exterior.

Matricea incertitudinii

Incertitudinea poate fi evaluată în termeni de obiective şi de consecinţe (matricea incertitudinii,

propusă de Earl şi Hopwood).

Incertitudine în privinţa obiectivelor acţiunii

Relativă Relativă
certitudine incertitudine

159
 Relativă
incertitudine
Calcul Negociere
Incertitudine
în privinţa
consecinţelor
acţiunii
Judecată Inspiraţie
Relativă
certitudine
Figura 4.3 Matricea incertitudinii (Sursa: Earl şi Hopwood, 1980)

Explicarea matricii incertitudinii

Stabilirea priorităţilor ar trebuie să se bazeze pe trei grupe de factori care influenţează fixarea obiectivelor: gradul
de previzibilitate, gradul de concurenţă, capacităţile organizaţiei
Matricea incertitudinii se refera la prima categorie-gradul de imprevizibilitate.
Matricea scoate in evidenta faptul ca în funcţie de circumstanţe, se impune o abordare managerială diferită.Aceasta
este o altă aplicaţie a teoriei conjuncturale , în care deciziile şi acţiunile manageriale sunt influenţate de gradul de
certitudine sau siguranţă pe care o au managerii în mediul lor exterior.
De aceea managerii trebuie să înţeleaga importanţa factorilor externi, să-i ţina sub supraveghere şi să pregăteasca
acţiuni de răspuns în cazul în care au loc anumite evenimente.
Când se pune problema stabilirii priorităţilor, este important ca managerul sa-si dea seama in ce tip de mediu
actioneaza; un mediu stabil sau într-un mediu cu grad sporit de imprevizibilitate .Factorii din mediul extern care se
afla in afara controlului managerului ii pot influenta activitatea, acesta, la rindul lui putind eventual influenta doar
o parte din acesti factori si anume cei proveniti din mediul extern apropiat.
Matricea incertitudinii vizeaza corelatia intre gradul de incertitudine in fixarea obiectivelor si obtinerea rezultatelor
sau efectelor dorite. In matrice apare cuvintul „relativ” pentru gradul de certitudine cit si pentru gradul de
incertitudine ,deoarece in management nu putem vorbi de lucruri absolute –totul este relativ , adecvat la context
- Daca mediul extern este stabil atunci managerul se poate baza pe propria judecata deoarece prioritate o au
planurile si deciziile de rutina .Deci exista o oarecare certitudine atit in fixarea obiectivelor cit si in ceea ce
priveste obtinerea rezultatelor sau efectelor dorite
Ca exemplu , as mentiona abordarile manageriale din intreprinderile de stat inainte de `89.
- Abordarea manageriala „Calcul” este adecvata daca managerii pot sa previzioneze schimbarea din mediul
extern ca parte a procesului de planificare pe care il desfasoara . Managerii pot apela la tehnici de prognoza
cum ar fi: explorarea unor tendinte statistice, cercetarea de piata, judecata evaluativa, modelarea, elaborarea
scenariilor. In acest caz exista o relativa certitudine in stabilirea obiectivelor dar relativa incertitudine in
obtinerea rezultatelor dorite ,deoarece se bazeaza pe prognoze care nu pot fi in totalitate corecte.
De exemplu: elaborarea planurilor de marketing si distributie a produselor bazate pe rezultatele
unei cercetari de piata „facem planificarea pe baza ipotezei ca piata noastra va continua sa creasca
intr-un ritm de 6% pe an” sau elaborarea bugetului pornind de la presupunerea ca inflatia va
ramine la nivelul de 2,5%.
- Cu cât creşte gradul de incertitudine din mediul extern , cu atât managerii trebuie să se arate în primul rând
imaginativi în abordare, mai degrabă decât să aplice mecanic principiile cunoscute. Abordarea adecvata este
„Inspiratia”-relativa incertitudine in fixarea obiectivelor si relativa certitudine in obtinerea rezultatelor .
Creativitatea este utila , managerul fiind convins ca obtinerea rezultatelor depinde de cit de bine a intuit care
sunt prioritatile si functie de acestea si-a fixat obiectivele.
De exemplu: dupa `90 au aparut intreprinzatori care au reusit in afaceri tocmai datorita inspiratiei de care
au dat dovada. Acestia au acordat prioritate planurilor şi deciziilor care menţin deschisă posibilitatea de
alegere şi care nu i-a obligat să urmeze o cale de acţiune anume, ce s-ar fi putut dovedi limitativă în viitor
(vezi evolutia multor firme din sectorul de stat care transformate in societati comerciale au ajuns la faliment
deoarece abordarile manageriale s-au limitat la „judecata „ sau „calcul” inadecvate schimbarilor rapide si
imprevizibile din mediul economic romanesc din acea perioada) .
- Pe măsură ce ritmul schimbării în mediu se accelerează, ca rezultat al comunicaţiilor mai rapide , al
globalizării, trebuie să se schimbe şi natura abilităţilor de care trebuie să dea dovadă managerii.Aboradarea
adecvata este „Negocierea” –exista o relativa incertitudine atit in fixarea obiectivelor cit si in obtinerea
rezultatelor.
- De exemplu: abandonarea multor restrictii impuse de stat ( in multe tari, guvernele au redus restrictiile
impuse organizatiilor in afaceri, permitind astfel o largire a formelor de proprietate si privatizind multe
intreprinderi de stat, pentru a facilita miscarea bunurilor, oamenilor si banilor) ,globalizarea
(majoritatea sectoarelor productive si de servicii opereaza la scara internationala) si libertatea tot mai
mare a comertului transfrontalier au dus la intensificarea concurentei ; furnizori si beneficiari ajung sa
160
 colaboreze , se constituie parteneriate intre firme pentrua cuceri anumite piete. In aceste conditii
obiectivele ajung sa se stabileasca prin negociere, insa, si pe parcursul implementarii programelor
pentru atingerea obiectivelor au loc negocieri permanente pentru alegerea cailor de actiune ,alocarea
resurselor, etc.In aceste conditii se lucreaza mai mult in echipe de proiect interdisciplinare care in
implementarea proiectelor apeleaza la negocieri continue .
- De asemenea obiectivele care influenteaza activitatea unei organizatii , in aceste conditii in care
schimbarea in mediu este o constanta , sunt stabilite la cel mai inalt nivel al organizatiei unde nu se afla
o singura persoana ci un „grup de asociati” sau un „consiliu de administratie” , deci obiectivele,
strategiile si tehnicile sunt rezultatul negocierilor dintre aceste persoane.
Concluzia este ca nu există o singură abordare managerială care să fie perfectă pentru orice situaţie; managerii
trebuie să-şi adapteze metodele la cerinţele situaţiei si pentru aceasta le sunt necesare abilitati specifice.
Concurenţa
• Concurenţa (ca şi colaborarea) poate îmbrăca diferite forme,ea există pentru
:clienţi, furnizori, resurse,angajati şi influenţă asupra factorilor externi.
• Existenţa concurenţei îi obligă pe manageri să treacă de la considerarea în primul
rând a factorilor interni, la abordarea cuprinzătoare a unei game mai diverse de interese şi
persoane interesate. Organizaţiile care acţionează într-un mediu neconcurenţial pot,
totuşi, să adopte o orientare impulsionată de mediul exterior , dacă au o cultură adecvată
şi un management la fel. Dar reciproca nu este niciodată adevărată: nici o organizaţie
aflată în concurenţă nu-şi poate permite vreodată luxul de a-şi stabili priorităţile exclusiv
sau predominant pe baza considerentelor interne.
• Exemplul 4.3 –concurenta si colaborarea in industria farmaceutica
• Nivelul de intensitate şi forma pe care o ia concurenţa din sectorul sau ramura
dvs. vă vor influenţa priorităţile din stabilirea obiectivelor şi planificare.
• Prin urmare, atunci când vă stabiliţi priorităţile va trebui să vă analizaţi obiectivele
din punctul de vedere al concurenţei:
- pentru clienţi, furnizori, resurse şi influenţă
- atât pe termen scurt, cât şi pe termen mai lung.
• Concurenţa adaugă o forţă dinamică la criteriile şi priorităţile managerilor, atunci când
acestea presupun determinarea importanţei comparative a cerinţelor pe care le ridică
diferitele grupuri de persoane interesate.

Capacităţile
• Capacităţile pot include activele materiale, know-how, abilităţile profesionale, baza
de clienţi şi mărcile.
• Este important – chiar şi atunci când se iau decizii operaţionale şi se stabilesc priorităţi
tactice – să cunoaşteţi contextul strategic în care se fac toate aceste lucruri.
o dacă nu lucraţi la un nivel strategic în organizaţia dvs., ar trebui să fiţi conştienţi de
faptul că strategiile eficace se bazează pe contribuţiile angajaţilor din toate
compartimentele structurale.
o dacă lucraţi într-o organizaţie mică, toate deciziile dvs. vor avea, probabil, implicaţii
strategice
• "capacităţile organizaţiei" decurg din combinaţia de active economice, care este
proprie şi specifică organizaţiei dvs. În cadrul organizaţiilor de succes, activele sunt
transformate în capacităţi organizaţionale, care îi dau organizaţiei posibilitatea să
supravieţuiască şi să prospere.
• Aceste active îmbracă o serie întreagă de forme, printre care:
- Activele materiale. Acestea pot lua forma spaţiilor de producţie, a instalaţiilor şi
utilajelor, sau a amplasării punctelor de activitate. (În comerţul cu amănuntul,
amplasarea este un factor determinant esenţial al reuşitei.)
- Know-how. Aici intră brevetele, mărcile ,drepturile de autor sau pur şi simplu
cunoştinţele întemeiate pe experienţă.
- Aptitudinile profesionale. Acestea se bazează pe personalul angajat şi decurg din
educaţie, instruire profesională şi – din nou – experienţă.

161
 - Baza de clienţi. Cunoscut în domeniu sub denumirea de “renumele organizaţiei"
("goodwill"), acest activ se bazează pe numele, reputaţia şi contactele unei
organizaţii, edificate pe parcursul a mulţi ani de activitate.
- Mărcile. În realitate doar o formă a suprabeneficiului comercial, mărcile pot să
devină active majore, oferind organizaţiei potenţial de capitalizare.
- Capacităţile esenţiale vor diferi în funcţie de organizaţie şi de sector, şi, de
asemenea, se vor modifica o dată cu trecerea timpului.
• Observatii:
• Nici unul dintre aceşti trei factori nu oferă o metodă clară ,de aplicat în stabilirea priorităţilor. Ei
vă oferă câteva criterii pe care să le luaţi în considerare:
 dacă priorităţile stabilite anterior şi modul în care aţi rezolvat problemele continuă să
aibă aceeaşi valabilitate în mediul schimbător şi imprevizibil în care acţionează
organizaţia dvs.
 impactul a ceea ce aţi putea desemna ca prioritar, asupra celor din afara şi din
interiorul organizaţiei care concurează cu dvs. pentru clienţi, furnizori, resurse şi
influenţă
 dacă priorităţile dvs. sunt în acord cu capacităţile specifice şi importante ale
organizaţiei dvs.

Evaluarea performanţei
• Evaluarea performanţei ar trebui să abordeze următoarele aspecte:
- economie: intrările cu cel mai redus cost
- eficienţă: cât de bine se face transformarea intrărilor în ieşiri
- eficacitate: măsura în care ieşirile îndeplinesc cerinţele clienţilor
- echitate: tratament corect şi echitabil al tuturor beneficiarilor.
• Modul în care dvs. şi organizaţia dvs. măsuraţi performanţa acesteia din urmă va determina şi,
în acelaşi timp, va exprima priorităţile organizaţiei şi îi va reflecta atitudinea faţă de grupurile
interesate de funcţionarea ei.
• Decizia privind ce măsuraţi şi cum măsuraţi emite semnale concludente despre direcţia de
înaintare şi priorităţile dvs. strategice.
• Criteriile financiare:
• datele financiare de evaluare sunt uşor de obţinut
• pot fi mai uşor comparate şi cuantificate, comparativ cu informaţiile "ideatice"
(necuantificabile) care provin din alte funcţii de activitate (de pildă, cum evaluaţi
creativitatea, în cadrul unei organizaţii din domeniul comunicaţiilor audiovizuale?)
• pentru majoritatea organizaţiilor, performanţa financiară este fundamental
importantă.
• Criteriile financiare, însă, n-ar trebui să fie decât parte , dintr-o gamă diversă de criterii utilizate
de manageri.
• Eccles susţine că, pentru a-şi perfecţiona capacitatea de a concepe şi a utiliza sisteme mai
bune de evaluare a performanţei, managerii superiori ar trebui să cultive "un gust asumat al
ambiguităţii". Acesta ar trebui să se exprime printr-o voinţă de a contesta modul în care se fac
lucrurile în organizaţia lor. Deşi Eccles vorbea despre organizaţiile comerciale, principiile şi
practica evaluării performanţei se aplică organizaţiilor din toate sectoarele.
• Indicatorii de performanţă sunt de obicei grupaţi în patru categorii, sub următoarele
titulaturi:
• Economia este cel mai simplu criteriu. Se referă la cât de ieftin pot fi cumpărate
intrările. Organizaţia cea mai economicoasă este aceea care poate să-şi obţină intrările la
cel mai scăzut cost. Totuşi, e puţin probabil să fie singurul criteriu luat în considerare, şi s-
ar putea chiar să existe raţiuni strategice sau concurenţiale pentru a nu cumpăra intrările la
cel mai scăzut preţ.
• Eficienţa se referă la raportul dintre intrări şi ieşiri, de obicei exprimat sub forma
unui indicator procentual. O organizaţe devine mai eficientă dacă produce mai mult cu
aceleaşi resurse, sau dacă poate să reducă resursele utilizate fără a avea o scădere

162
 proporţională a rezultatelor. Într-un mediu concurenţial sau potenţat de piaţă, există
presiunea constantă de îmbunătăţire a eficienţei, de reducere a preţurilor şi/sau creştere a
marjelor de profit. În mediile neconcurenţiale – monopoluri şi majoritatea serviciilor
publice – există presiuni diferite şi uneori mai puţin imperative în direcţia sporirii
eficienţei. Abordarea aleasă în sectoarele neconcurenţiale este prin tradiţie una axată pe
costuri: resursele sunt reduse, în timp ce cererea rămâne mare, deci trebuie găsite
posibilităţi de eficientizare.
• Eficacitatea este un criteriu aferent rezultatelor, şi poate fi definită ca măsura în care
rezultatele şi efectele finale ale unei organizaţii reuşesc să îndeplinească obiectivele
acesteia. Este o măsură a capacităţii unei organizaţii de a satisface nevoile clienţilor săi.
Este mai greu de evaluat decât eficienţa, dar s-ar putea argumenta că este şi mai
importantă.
• Echitatea este un concept deosebit de important în domeniul serviciilor publice.
Etosul propriu unei organizaţii de serviciu public, şi adesea însăşi obligaţiile care îi revi
prin lege, îi impun să-şi trateze echitabil toţi clienţii şi beneficiarii. Aceasta este o
deosebire importantă între serviciile publice şi cele private, care complică aplicarea
criteriilor comerciale la serviciile publice. Un exemplu în acest sens ar fi obligaţia impusă
serviciilor poştale publice de a asigura un serviciu similar de livrare a corespondenţei
tuturor locuitorilor, indiferent cât de departe s-ar afla, pe când un operator comercial îşi
poate alege clientela care îi oferă eficientizarea activităţii.
• Aceste " 4 E-uri"
• ne oferă un cadru de lucru util în clasificarea pe categorii ale diverselor elemente ce
compun performanţa.
• Este dificil să facem traducerea lor în criterii uşor de înţeles şi acceptate, care să le permită
managerilor să-şi dea seama cât de bine merge organizaţia lor, mai ales atunci când se pune
problema unor interese conflictuale din partea grupurilor de persoane interesate.

Evaluarea eficienţei
• Criteriul ales este, prin urmare, de importanţă critică în evaluarea eficienţei.
• ar trebui să utilizaţi un set de criterii
• importanta este alegerea pe care o faceţi în privinţa standardelor de performanţă. Criteriile de
evaluare a performanţei au valoare numai dacă există un etalon cu care să se poată compara
performanţa în cauză.
• Alegerea unui set de standarde de performanţă acceptate, care să servească drept repere
comparative pentru performanţa efectivă.
• Standardele interne :
• Performanţa din trecut este frecvent utilizată ca standard de apreciere pentru
performanţa din prezent. Pe baza acestor standarde se pot apoi stabili obiective de
îmbunătăţire. Deşi este o metodă comodă şi realistă, utilizarea performanţei trecute ca
reper comparativ, se concentrează exclusiv în plan intern şi comportă riscul de a da
naştere la autosuficienţă. Ea tinde să ignore atât ceea ce realizează concurenţii, cât şi ceea
ce s-ar putea să solicite piaţa. Performanţa trecută poate fi, aşadar, considerată ca reper
comparativ necesar, dar nu şi suficient.
• Bugetele sunt, poate, cel mai larg utilizat standard de performanţă. Indiferent cum s-
a întocmit bugetul, este probabil să constituie un mecanism important de control intern.
De fapt, realizarea cifrelor de buget s-ar putea chiar să reprezinte fundamentul pentru
evaluarea şi recompensarea dvs. La fel ca în cazul performanţei din trecut, informaţiile
bugetare sunt uşor de obţinut şi accesibile, iar costurile de compilare şi prezentare sunt
scăzute. Rămân însă două mari probleme în utilizarea bugetelor ca reper comparativ. Mai
întâi, bugetele sunt autodeterminate, deci îşi concentrează atenţia în plan intern – nu ţin
seama nici de concurenţi, nici de clienţi. În al doilea rând, se bazează pe informaţii
financiare, ceea ce reprezintă o bază îngustă pentru evaluarea performanţei.
• Standardele externe,
• Performanţa concurenţilor este evident importantă pentru organizaţiile care acţionează într-
un mediu concurenţial. Indubitabil că este logic să se adopte standarde de performanţă cel
163
 puţin tot atât de exigente ca şi cele ale concurenţilor direcţi. Principala dificultate constă în
strângerea informaţiilor relevante despre concurenţi.
- Indiferent de metoda adoptată, va fi nevoie de timp şi efort – procesul nu va fi scutit de
costuri.
- Sursele de informaţii ar putea fi, parţial sau în totalitate, următoarele:
 baze de date (din biblioteci sau în sistem on-line);
 discuţii (surse secundare);
 "informare sub acoperire" (solicitarea de informaţii în calitate de potenţial
client);
 cercetare primară de piaţă;
 analiza vânzărilor;
 informaţii "colaterale" (opinii personale ale angajaţilor ,etc).
- Colaţionarea informaţiilor de acest gen vă va impune să vă îndreptaţi atenţia spre
exteriorul organizaţiei şi vă va furniza o idee despre modul în care reuşesc concurenţii să
obţină rezultate.
- Dacă organizaţia dvs. nu acţionează într-un sector concurenţial, ar fi o posibilitate, să
încercaţi să obţineţi date despre performanţa altor instituţii similare, ca bază de
comparaţie.
• Cerinţele clienţilor sau beneficiarilor trebuie să fie un set de criterii important –
dacă nu cel mai important! – pentru o organizaţie. Reuşita în satisfacerea cerinţele
clienţilor este ceea ce le permite celor mai multe organizaţii să rămână pe piaţă.
Informaţiile despre satisfacerea cerinţelor clienţilor sunt susceptibile să aibă mai multă
relevanţă pentru criteriile de eficacitate, decât pentru cele de eficienţă, aşa cum vom
vedea puţin mai jos. Cu toate acestea, vor avea impact şi asupra eficienţei, deoarece
atributele specifice ale produsului sau serviciului furnizat ,care sunt proiectate special
pentru îndeplinirea cerinţelor clienţilor s-ar putea să aibă un efect operaţional
disproporţionat.

Evaluarea satisfacerii cerinţelor clienţilor (eficacităţii)

- Criteriile de evaluare a eficacităţii se axează pe cât de bine reuşiţi să îndepliniţi
cerinţele clienţilor sau beneficiarilor dvs.
- organizaţiile apelează adesea la criterii derivate, în mai mare măsură pe plan intern. Este
esenţial să înţelegeţi că a fi eficace înseamnă să oferiţi ceea ce doresc clienţii.
- orice criteriu de eficacicate trebuie să se bazeze pe înţelegerea clară a clienţilor,cine sunt
şi ce anume îşi doresc.
1. În organizaţiile comerciale, modul evident prin care clienţii îşi exprimă părerea despre
calitatea unui produs sau serviciu este prin comportamentul de cumpărare. Conform
îndelungatei tradiţii a existenţei pieţei libere, clienţii nemulţumiţi "votează cu picioarele"
– sau cu portofelele, plecând cu ele în altă parte.
- Dezavantajele metodei bazate pe comportamentul de cumparare :
o ca furnizor, nu este deloc metoda ideală prin care să puteţi aduna informaţii, fiindcă
este o metodă reactivă, şi întârzierea în a obţine informaţii va face ca răspunsul dvs.
să fie şi el întârziat.
o este o cale foarte costisitoare de a obţine informaţii de la clienţii dvs.
o Clientii nu vă spune de ce sunt nemulţumiţi şi, prin urmare, nu vă ajută să vă
schimbaţi sau să vă îmbunătăţiţi satisfacerea unor cerinţe nedefinite clar.
- comportamentul de cumpărare ar trebui considerat un canal de comunicare la care se
apelează doar în ultimă instanţă.
2. În cadrul organizaţiilor non-profit, evaluarea eficacităţii poate fi şi mai problematică,
din două motive:
• Absenţa unei pieţe de întâlnire a cererii cu oferta. Criteriile derivate în plan extern
sunt greu de determinat, atunci când nu există concurenţă directă. Realitatea este că în
multe organizaţii de servicii publice există un surplus de cerere nesatisfăcută. Aceeaşi

164
 problemă s-ar putea să apară şi dacă prestaţi un serviciu intern – probabil că nici dvs.,
nici beneficiarii serviciului pe care îl prestaţi nu aveţi vreun cuvânt de spus
• Inexistenţa unui preţ real. Acolo unde clientul nu plăteşte pentru serviciul furnizat,
sau nu plăteşte integral, criteriile pentru satisfacţia clientului pot fi greu de aplicat, mai
ales cel al valorii oferite în schimbul preţului plătit.
• Smith (1993). a identificat patru probleme esenţiale in utilizarea criteriilor in
organizatiile non-profit:
• ajungerea la un consens în privinţa a ceea ce trebuie să constituie producţia
rezultată (ieşirile) şi obiectivele organizaţiei
• evaluarea ieşirilor
• interpretarea tuturor criteriilor de evaluare a ieşirilor şi rezultatelor care pot fi
anticipate
• convingerea beneficiarilor să manifeste interes în criteriile de performanţă şi
interpretarea lor.

Fişa scorului echilibrat

Tabelul 4.1 Fişa scorului echilibrat

Deţinătorii de interese financiare Clienţii Angajaţii Inovarea, învăţarea şi dezvoltarea
Concepte-cheie: Concepte-cheie: Concepte-cheie: Concepte-cheie:
acţionari, proprietari, profitabilitate, cotă de piaţă, procese interne, creştere, dezvoltare de produse/servicii noi
economie (a costurilor), organisme satisfacere necesităţi , management
finanţatoare clienţi interni şi externi
Factori decisivi ai succesului
Obiective Obiective Obiective Obiective
Criterii Criterii Criterii Criterii
Intenţii Intenţii Intenţii Intenţii
Iniţiative Iniţiative Iniţiative Iniţiative

• Fişa scorului echilibrat evaluează performanţa din patru perspective: financiară, a clienţilor, a
proceselor interne şi a inovării/învăţării. Modelul fiind elaborat în cea mai mare parte de Kaplan
şi Norton (1992, 1996).
• Aceasta este o fişă de evaluare, mult mai mult decât un mijloc de echilibrare a intereselor
grupurilor interesate de mersul organizaţiei.
• Este un cadru teoretic complex şi adaptabil pentru evaluarea şi îmbunătăţirea performanţei
organizaţionale dar, în materialul de faţă, ne vom concentra asupra punctelor de vedere ale
grupurilor interesate.
• Fişa scorului echilibrat sugerează că, pentru a-şi realiza viziunile de viitor şi strategiile,
organizaţiile trebuie să-şi echilibreze şi să-şi integreze operaţiunile în planul a patru dimensiuni-
cheie.
Deţinătorii de interese financiare
Perspectiva financiară este prin tradiţie cea predominantă.
“Cum aparem in ochii actionarilor?”
Toate organizaţiile care au nevoie să obţină resurse financiare trebuie să demonstreze că
acestea sunt folosite în mod optim: în sectorul privat, pentru a asigura atât creşterea
capitalului investit de acţionari, cât şi câştiguri din rentabilitatea acestuia.
• Obiectivele obisnuite de ordin financiar vizeaza rentabilitatea, dezvoltarea si valoarea
creata pentru actionari.

165
 • Exemplu: supravietuire (cash flow), succes (cresterea vinzarilor si veniturilor pe fiecare
divizie), prosperitate (cresterea cotei de piata pe fiecare segment raportat la capitalul
investit)
Clienţii
Cum ne percep clientii?
Perspectiva clienţilor se referă la dobândirea şi păstrarea clienţilor, la cât de satisfăcute sunt
cerinţele acestora prin serviciile sau produsele pe care le primesc şi cât de bine sunt
îndeplinite şi respectiv anticipate sunt nevoile lor curente şi viitoare. Aceasta poate fi
valabilă atât în cazul clienţilor externi, cât şi al celor interni, în funcţie de orientarea
compartimentului organizaţional căruia i se aplică fişa scorului echilibrat.
Preocuparile clientilor ar putea fi grupate in patru categorii:
o Termene-perioada de referinta necesara companiei sa le satisfaca cerintele
(se masoara intre momentul primirii comenzii si momentul punerii la
dispozitia clientului a serviciului sau produsului)
o Calitate-masoara ponderea defectelor la produsele lansate, pe baza perceptiei
clientilor si a defectelor constatate de ei, livrarea la termen sau acuratetea
previziunilor companiei in ceea ce priveste livrarile
o Performanta si servicii
o costuri
Angajaţii
Perspectiva angajaţilor se referă la mai mult decât altruismul de a fi un angajator bun. Toate
organizaţiile au nevoie să atragă, să păstreze şi să motiveze un personal competent , care să
poată gestiona procese interne eficace, de natură să aducă rezultatele dorite.
Perspectiva angajatilor face parte din perspectiva interna a organizatiei
“In ce trebuie sa excelam?
• Exemple de factori:factorii care afecteaza ciclul de productie, calitatea, calificarea
angajatilor, productivitatea muncii
• Trebuie conceputi indicatori care sunt influentati de actiunile angajatilor.Intrucit o mare
parte din activitati se desfasoara la nivelul sectiilor si punctelor de lucru, managerii
trebuie sa descompuna indicatorii globali ai ciclului de productie,ai calitatii produselor si
costurilor,in indicatori la nivelurile locale. In acest fel, indicatorii respectivi vor face
legatura intre deciziile esaloanelor manageriale superioare, luate in privinta proceselor
interne si a competentelor de importanta maxima si actiunile intreprinse la nivel
individual, actiuni de natura sa afecteze obiectivele generale ale intregii organizatii.
Inovarea, învăţarea şi dezvoltarea
• „Putem continua sa imbunatatim si sa cream valoare?”
- Această perspectivă impersonală a fost inclusă pentru a contracara tendinţa spre
„performanţă satisfăcătoare”, adică satisfacerea la nivelul minim suficient a cerinţelor
curente pe care le ridică persoanele interesate din prezent.
- Pentru a stimula o atitudine de îmbunătăţire permanentă, organizaţiile ar trebui să se
arate iscoditoare, inovatoare şi nerăbdătoare să se dezvolte.
- Exemple de indicatori: capacitatea companiei de a dezvolta si a introduce rapid produse
de serie, care se asteapta sa detina cea mai mare pondere in vinzarile viitoare, indicatori
privind defectele acestor produse
• Modelul fişei scorului echilibrat

166
 1. cere organizaţiei să identifice factorii de succes şi criteriile de evaluare care sunt de
importanţă critică pentru fiecare dintre ele.
2. organizaţia trebuie să-şi înregistreze şi să-şi evalueze obiectivele, criteriile, intenţiile şi
iniţiativele, aducând prin aceasta interesele principalelor grupuri într-un cadru de analiză
regulată a performanţei, la nivel de organizaţie.
Fişa scorului reflectă compensările şi compromisurile reciproce pe care managerii sunt constant
obligaţi să le facă între interesele diverselor persoane interesate.

• Fisa scorului echilibrat cuprinde un ansamblu de indicatori sinoptici care sa permita managerilor
sa capete o imagine operativa asupra mersului activitatii. Aceasta fisa cuprinde indicatori
financiari care consemneaza rezultatele unor actiuni deja intreprinse si, in completare la acestia ,
unii indicatori operationali privind nivelul de satisfacere al clientilor, fluxurile interne,
activitatile de perfectionare si inovatie intreprinse, deci masuri cu caracter operational, de care
depind viitoarele rezultate financiare.
• FSE permite managerilor sa examineze activitatea din patru perspective importante oferind
raspuns la patru intrebari esentiale:
• Cum ne percep clientii? (perspectiva clientului)
• In ce trebuie sa excelam? (perspectiva interna)
• Putem continua sa ne perfectionam activitatea si sa cream valoare? (perspectiva
inovatiei si invatarii)
• Cum aparem in ochii actionarilor? (perspectiva financiara)
• Punind la dispozitia managerilor informatii din patru perspective, scorul echilibrat al
performantei reduce la strictul necesar volumul de informatie, prin limitarea numarului de
masuratori si indicatori utilizati
• Fisa scorului echilibrat ii obliga pe manageri sa se concentreze doar asupra unui ansamblu de
masuratori de importanta cruciala.
• Fisa scorului echilibrat infatiseaza modul in care sunt obtinute rezultatele.Au scazut drastic
cheltuielile de productie pentru ca s-au redus timpuu alocati sau datorita maririi sectiilor de
productie?

Corelarea indicatorilor de performanta prin fisa scorului echilibrat

Perspectiva financiara cum aparem in ochii

obiective Criterii de actionarilor?
Cum ne vad performanta
clientii?

Perspectiva clientului Perspectiva interna

167
obiective Criterii de obiective Criterii de
performanta performanta

Perspectiva inovarii si invatarii

obiective Criterii de In ce trebuie
performanta sa excelam?

Putem sa ne continuam
perfectionarea si sa
cream valoare?

Exemplu: fisa scorului echilibrat pentru o organizatie de productie

Perspectiva financiara Perspectiva clientului
obiective Criterii de performanta obiective Criterii de performanta
supravietuirea Flux de numerar Produse noi Procentul de vinzari produse noi
Cresterea vinzarilor trimestriale Procentul de vinzari produse noi sub
succesul si a profitului din exploatare pe patent propriu
divizii
Cota de piata mai mare si Livrarea la cerere Livrari la termenele stabilite de clienti
prosperitatea cresterea profitului pe actiune
Furnizorul
preferat Ponderea achizitiilor din conturi cheie,
clasamentul dupa conturile cheie
Parteneriatul cu
clientii Numarul de actiuni tehnologice in
cooperare

Perspectiva interna Perspectiva inovatiei si invatarii

obiective Criterii de performanta obiective Criterii de performanta
Capacitatea Structura de productie in raport Suprematia Timp pentru dezvoltarea urmatoarei
tehnologica cu concurenta tehnologica generatii de produse

Excelenta in Ciclul de productie Maturizarea Timpul necesar maturizarii procesului

productie Costul unitar proceselor de
Randamentul fabricatie

Productivitatea Eficienta materialelor utrilizate Concentrarea Procentajul de produse care asigura

proiectarii Eficienta tehnologica asupra produsului 80% din vinzari

Lansarea de produse Gradul de lansare real fata de Durata ajungerii

noi plan produsului pe Situatia in raport cu concurenta
piata

• Scorul echilibrat reuneste intr-un singur raport managerial o multitudine de elemente disparate,
provenind din ansamblul de preocupari de ordin concurential al unei companii:orientarea catre
clienti, scurtarea timpului de reactie, stimularea muncii in echipa, devansarea termenelor de
lansare a noilor produse si exercitarea managementului in perspectiva obiectivelor pe termen
lung.
• De asemenea, fisa scorului echilibrat semnaleaza riscul sub-optimizarii. Obligindu-I pe
managerii din esaloanele superioare sa priveasca toate masurile operationale importante intr-un
ansamblu coerent, fisa scorului echilibrat le da posibilitatea sa constate daca nu cumva
rezultatele bune dintr-un domeniu s-au obtinut pe seama altuia.Obiective dintre cele mai bune
pot fi uneori realizate intr-un mod pagubos.
• Fisa scorului echilibrat situeaza in centrul atentiei strategia si viziunea , nu controlul. Ea
traseaza obiective pornind de la ipoteza ca personalul isi va asuma cel mai adecvat

168
 comportament si va intreprinde toate actiunile necesare infaptuirii lor. Masurile concepute au ca
finalitate mobilizarea angajatilor pentru atingerea tintelor stabilite prin strategia
generala.Managerii stiu la ce rezultat final trebuie sa ajunga, dar nu pot indica cu exactitate
oamenilor ce au de facut pentru a-l atinge, unul dintre motive fiind acela ca angajatii isi
desfasoara activitatea in conditii aflate in continua schimbare

Exemplu-dimensiuni de performanta evaluate prin fisa scorului echilibrat la Halifax-1996

Perspectiva financiar economica
• Marimea cotei de piata
• Cresterea cifrei de afaceri
• Profilul noilor afaceri (calitate si
profitabilitate)
• Controlul si managementul arieratelor
• Controlul costurilor
Perspectiva proceselor interne
• Eficienta si productivitate
• Performanta raportata la standardele
organizatiei
• Capacitate de operare a sistemelor
• Asigurarea unui serviciu ireprosabil
• Dezvoltare de produse noi
• Cheltuieli manageriale controlabile
Perspectiva clientului
• Nivelul satisfactiei clientului
• Relatiile cu clientii
• Perceptia clientului asupra calitatii, eficientei
si receptivitatii serviciului
• Vizite la clienti
Perspectiva dezvoltarii si perfectionarii
personalului
• Planificarea performantei (procese de
evaluare si analiza)
• Managementul performantei (ex. Indrumarea
personalului)
• Instruirea si dezvoltarea
• Comunicarea
• Munca in echipa

Teoria Z (Halifax)
- are scopul de a promova in rindurile angajatilor ideea ca toate cele patru perspective ale
fisei scorului echilibrat sunt la fel de importante si ca sunt interconectate si sa-I ajute sa-i
inteleaga dinamica, atragind atentia asupra logicii cauza-efect .
- Logica care sta la baza acestei idei este urmatoarea:
o Daca avem personalul care ne trebuie, bine instruit si motivat (perspectiva
dezvoltarii personalului)
o …si daca procesele noastre interne se desfasoara corect (perspectiva
proceselor interne)
o ….atunci clientii nostri vor fi multumiti si loialitatea lor va creste
(perspectiva clientului)
o …astfel incit ne vom mentine/extinde piata (perspectiva financiar-
economica)

Perspectiva financiar economica Perspectiva clientului

….iar noi ne vom pastra/ ….atunci clientii vor

extinde piata…. fi incintati….

…..si daca facem totul ….daca avem personalul

cum trebuie… care ne trebuie…

169
Pespectiva proceselor interne Perspectiva dezvoltarii personalului

170