Calidad en Las Organizaciones

6.
INTRODUCCIN Un contexto empresarial agresivo, altamente

competido y con atributos necesarios de mejora permanente en las
organizaciones productivas, requiere de la utilizacin completa,
intensiva y extensiva de las capacidades establecidas y latentes
basadas en respuestas oportunas y efectivas. Por lo que el principal
reto que enfrentan las organizaciones productivas, es generar un alto
nivel de adaptabilidad a esas condicionantes mencionadas. Hablar de
la actividad empresarial, es remitirnos a una historicidad de constante
adaptacin y aprovechamiento de oportunidades principalmente con
beneficios de corto plazo, cuya consecuencia obligada ha sido la falta
de una definicin estratgica acorde a los requerimientos externos de
competitividad, pero de igual forma es menester enfatizar la relacin
existente entre un mnimo de elementos internos a considerar para el
desarrollo de un ambiente propicio que soporte la asimilacin y plena
explotabilidad del mejoramiento cualitativo, bajo principios de
equilibrio y armona de todos los interactuantes de la organizacin.
Sin duda, la relevancia actual de los procesos de calidad en sus
modalidades de certificacin y sistemas guas de autodiagnstico en
bsqueda de una mayor competitividad ha propiciado cambios
ineluctables en el mbito cultural, y el devenir propio de las
organizaciones que han optado por la implementacin de esos
procesos, de igual forma, el intento de un pleno desarrollo del
potencial de capacidades latentes al seno 9
7. INTRODUCCIN mismo de la organizacin, son concomitantes
obligadas de modernidad y optimizacin funcional que han propiciado
la proliferacin de esfuerzos superficiales que faciliten involucrarse en
esta modalidad y pensamiento productivo, con intentos
frecuentemente errticos de ingresar a los esquemas internacionales
de requerimientos de estandarizacin y certificacin cualitativa.
Desconociendo la esencia de las implicaciones que para la
organizacin representa la implantacin, desarrollo, consolidacin y
control de esos procesos. Sin duda, la relevancia actual de los
procesos de calidad en sus modalidades de certificacin y sistemas
guas de autodiagnstico en bsqueda de una mayor competitividad
ha propiciado cambios ineluctables en el mbito cultural, y el
devenir propio de las organizaciones que han optado por la
implementacin de esos procesos, de igual forma, el intento de un
pleno desarrollo del potencial de capacidades latentes al seno mismo
de la organizacin, son concomitantes obligadas de modernidad y
optimizacin funcional que han propiciado la proliferacin de
esfuerzos superficiales que faciliten involucrarse en esta modalidad y
pensamiento productivo, con intentos frecuentemente errticos de
ingresar a los esquemas internacionales de requerimientos de
estandarizacin y certificacin cualitativa. Desconociendo la esencia
de las implicaciones que para la organizacin representa la
implantacin, desarrollo, consolidacin y control de esos procesos.
Este aparente desconocimiento en lo relativo a la asimilacin e
implicaciones de los procesos de calidad, ha permitido una diversidad
interpretativa y un amplio uso y abuso del trmino, como si fuese el
elemento catalizador que permitiera adentrarse exitosamente en una

evolucin agresiva que requiere de un perfil muy diferente de
empresarios y colaboradores. Aunado a este desconocimiento, son
notoriamente visibles 10
8. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES los problemas que generan las
propuestas de cambio en el mbito organizacional, estas propuestas
en muchas ocasiones presentan una disociacin relevante entre el
sustento terico y la praxis aplicativa. La complejidad que representa
el escrutinio de toda actividad humana, por la incertidumbre propia
que encierra su impredecibilidad, amerita la bsqueda de enfoques
de anlisis que rebasen los esquemas tradicionales emanados del
encuadramiento generalizante positivista. Por lo que es menester
ampliar sustantivamente las diversas posturas de anlisis para lograr
que representen opciones mnimas de abordaje e inmersin vlidos
ante esta amplitud y dinmica conceptual. El desarrollo de programas
tendientes a la mejora continua o, mnimamente, al logro de
certificaciones que permitan posicionarse en una mayor expectativa
de aceptacin y confianza por parte de los demandantes, contiene
particularidades que ameritan un auscultar responsable sobre la
construccin social del concepto de calidad, el discurso imperante y la
realidad prevaleciente ante las nuevas exigencias que presentan
estos programas. Si bien la intencionalidad mencionada en el discurso
no es desconocida por los participantes, las modalidades
instrumentales si contienen una amplia repercusin que propicia
redireccionamientos que se contraponen a viejos hbitos directivos y
que, en general, acarrean confusin en sus diversas etapas de
asimilacin e implementacin, al ser instrumentadas de manera muy
conveniente a intereses directivos en la mayora de las ocasiones. El
sector productivo de nuestro pas, con un pasado reciente de
proteccionismo, ha intentado de manera errtica, en la mayora de las
ocasiones, de ingresar a los esquemas internacionales de
requerimientos de estandarizacin y certificacin cualitativa,
desconociendo la esencia de las implicaciones que para la
organizacin representa la implantacin, 11
9. INTRODUCCIN desarrollo, consolidacin y control de esos
procesos. Hablar de calidad, es remitirnos a una serie de posturas
subjetivas que en la mayora de las ocasiones establecen definiciones
basados en su objeto y ocasionalmente basadas en su origen, con un
discurso dominante que resulta conocido para los trabajadores, pero
con modalidades de instrumentacin que difieren significativamente
del tradicional perfil administrativo empresarial. La calidad total exige
fundamentalmente participacin de todos en el mejoramiento
continuo, por lo que cada trabajador debe ser responsable de su
propia actuacin, debe saber analizar, planear, ejecutar, comprobar,
corregir, aprender y redisear, todo esto sintindose orgulloso por su
trabajo. De manera simultnea, las exigencias que el entorno
globalizante presenta a las empresas en la denominada era de la
calidad y sociedad del conocimiento; cuyas caractersticas
fundamentales son una acelerada produccin de conocimientos, una

sobrevaloracin del capital intangible, estmulo irrestricto hacia las
actividades de innovacin y una verdadera revolucin de los
instrumentos del saber, ubican a los procesos de gestin cualitativa
cada vez en un mayor nivel de importancia dadas sus
particularidades adaptativas a la vertiginosa exigencia requerida. Un
programa de gestin cualitativa no nicamente debe ser
considerando desde la perspectiva de utilizacin racional, excluyente
de cualquier otra intencin no utilitaria, sino sobrepasando la nocinotorgada por la ideologa dominante managerial- de trato como
recurso estratgico, para ubicarle por igual con un nfasis humanista
que somete a cuestionamientos significantes las formas e intenciones
del oficio administrativo vigente. Las particularidades de los
programas y la intencionalidad aplicativa fundamentada en una
exacerbada racionalidad econmica, hace necesario el desarrollo de
habilidades y conocimientos diversos que 12
10. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES remiten a un perfil deseado
de los trabajadores, no tan fcilmente asequible. La concomitante
obligada es de permanente superacin en los rubros de habilidades
tcnicas y conductuales para la produccin de servicios requeridos,
cuidados extremos en lo relativo a la consecucin de objetivos
empresariales e insercin en dinmicas de mejora de destrezas
favorables para el desempeo funcional. En este libro se aborda en un
primer trmino el concepto de calidad, quedando clara la diversidad
interpretativa otorgada al significado del trmino, enfatizando el
anlisis desde las posturas humanista; que dimensiona los aspectos
de consolidacin creativa del ser humano y la postura racional; cuya
bsqueda del ptimo funcional encuentra su mxima expresin en
nuevos elementos de control aceptados por los mismos actores.
Encontrando en el anlisis posmodernista la mejor opcin de
comprensin. Se explica el carcter histrico de la acepcin y se
clarifican las dimensiones inherentes al concepto; de excelencia, con
base en el valor del producto, de concordancia a las especificaciones
establecidas y de enfoque al cliente. El segundo apartado relativo a
las principales filosofas y sistemas de mejora cualitativa, proporciona
una descripcin de las diversas filosofas, modelos y sistemas
utilizados, destacando las aportaciones de Crosby, Deming, Juran,
Ishikawa, Feigenbaum y los sistemas gua ISO 9000, 14000, Premio
Nacional de Calidad, Premio Europeo de Calidad, Malcolm Baldrigde
Quality Award, Seis Sigmas y el enfoque de Calidad Total. Se
identifican y describen los elementos relevantes de esos programas
que son tomados en cuenta para el desarrollo de los sistemas de
gestin cualitativa. En el tercer bloque de estudio, se analiza el
pensamiento administrativo bsico de soporte que permite la
operativizacin de los 13
11. INTRODUCCIN programas cualitativos, aludiendo las teoras
clsicas y el sustento ideolgico de esos programas, asimismo
partiendo de un abordaje enfocado en la perspectiva de anlisis
organizacional se especifican los elementos de coordinacin y control

que facilitan la implantacin y viabilidad de esos programas,
denotando por igual los elementos de cultura e identidad, usos del
poder y conflictos prevalecientes as como la relacin conocimiento y
organizacin, necesarios para una plena comprensin de la
interaccin cotidiana propiciada por la mejora cualitativa. Finalmente
se establecen los principales aspectos que impactan a los actores
organizacionales. Se analizan las diversas paradojas e inconsistencias
de los preceptos que remiten a estados de confusin e
incomprensin, por igual se argumentan los referentes tericos de la
prctica cotidiana del trabajador as como el costo social y familiar
que implica el seguimiento deseable de estos programas. 14
12. CAPTULO I SIGNIFICADOS DE CALIDAD ENFOQUES DE ANLISIS El
entendimiento y racionalidad de los procesos de calidad y el anlisis
del quehacer organizacional requerido para una plena asimilacin no
han sido estudiados a profundidad; si bien la calidad es un tema que
inicialmente slo se relacionaba con la actividad de las fbricas, es
inobjetable que en la actualidad el discurso base ha permeado
tambin las empresas de servicios e incluso las organizaciones con
fines no lucrativos. Pero ese discurso con caractersticas de linealidad
y un causalidad en trminos eficientistas, poco ha prestado atencin
a la cotidianidad del funcionamiento organizacional y a los
requerimientos de identificacin de los procesos asociados a la
asimilacin del mismo El discurso en trminos de calidad se asume de
manera mltiple y aparentemente contradictoria; normalmente se
establecen trminos de productividad y bienestar de todos los
interactuantes, igualmente es concebido como un medio necesario e
ineluctable para el incremento de las ganancias, pero tambin se
percibe como un dispositivo disciplinario, fundamentalmente en el
mbito ideolgico. Montao H. (1993) especifica que: Debido a los
aspectos de ndole cultural tan diferentes, el concepto de calidad ha
debido asumirse como un reduccionismo superficial que permita
hacer operativo los valores y las creencias de la colectividad, de tal
forma 15
13. SIGNIFICADOS DE CALIDAD que la individualizacin pregonada por
los procesos modernizadores obligadamente tendr que volver la
mirada a los aspectos cualitativos del comportamiento. No obstante,
la cultura corporativa se levanta no como un intento de construccin
organizacional a partir de las especificidades culturales, sino como un
mecanismo tendiente a la interiorizacin de ciertos valores
relacionados indirecta pero estrechamente con los imperativos de la
racionalidad econmica. Es menester dejar en claro la versatilidad
constructiva del concepto y significado real de la calidad en las
organizaciones, si bien an persiste la nocin tradicionalista en el
sentido de que administrar es el arte de transferir de manera sutil y
efectiva las ideas de los ejecutivos a las manos de los trabajadores,
este nuevo discurso de calidad en esencia contrapone esa prctica
pero por igual determina componentes de funcionalidad que en
apariencia se encuentran muy alejados de nuestra realidad operativa;

la calidad total exige fundamentalmente participacin de todos en el
mejoramiento continuo, por lo que cada trabajador debe ser
responsable de su propia actuacin, el subordinado debe saber
analizar, planear, ejecutar, comprobar, corregir, aprender y redisear,
todo esto, adems, sintindose orgulloso por su trabajo. Sin duda el
paradigma en que se sustentan estas aseveraciones es de tipo
funcionalista ya que intenta proveer explicacin del orden social,
status quo, integracin social, solidaridad y consenso bajo enfoques
de positivismo deterministas. Pero difcilmente puede concebirse esa
postura como nica y real en el quehacer organizacional cotidiano, ya
que el argumento requerido de una organizacin compuesta por
personas que saben lo que quieren y hacia donde van, con una visin
clara y definida, poseedora de las capacidades de aprender en equipo
mediante el dialogo y reconocer los patrones que 16
14. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES se dan en el tiempo e
interrelacin de las organizaciones, es ampliamente criticado y puesto
en tela de juicio de manera muy frecuente. Diversas han sido las
interpretaciones otorgadas al significado del trmino calidad. Su
amplia concepcin da pauta a una serie de posturas subjetivas que
permiten asumir, en la mayora de las ocasiones, posiciones
particulares favorables a intereses propios, mismas que encuentran
sustento en una literatura existente del tema con igual nivel de
dispersin. No pocos han sido los esfuerzos por homogeneizar en el
mbito acadmico un glosario bsico que facilite la ubicacin
terminolgica y reduzca la mencionada amplitud contextual, sin
embargo, la conveniencia de esa abundancia por parte de los actores
que intervienen en la implantacin de un proceso de calidad,
convierte en tarea casi imposible la categorizacin estricta del
concepto. El impacto de esta vaguedad ha propiciado una dificultad
mayscula en la inmersin de los participantes en una filosofa por
dems polifactica y desconocida, creando en primera instancia un
aparente rechazo a los excesos propagandsticos que incitan a su
insercin ideolgica, generando reacciones propias como ironizar, el
sarcasmo y descontento ante la obligatoriedad de su seguimiento. Es
posible dividir en tres grandes vertientes las posturas de anlisis del
concepto de calidad: una vertiente humanista que dimensiona los
aspectos de consolidacin creativa del ser humano, otra vertiente
racional cuya bsqueda del optimo funcional encuentra su mxima
expresin en nuevos elementos de control aceptados por los actores
mismos y una ltima gran vertiente propiciada por el quehacer
poltico en sus elementos de lucha por el poder y el logro de intereses
particulares. 17
15. SIGNIFICADOS DE CALIDAD La bsqueda de enfoques de anlisis
que rebasen los esquemas tradicionales emanados del
encuadramiento positivista, permite considerar el anlisis
posmodernista como opcin viable para descifrar los elementos
ocultos en la cotidianidad funcional de la administracin de
programas de calidad. Cilliers (1998) argumenta que el

postmodernismo permite una mayor sensibilidad inherente para el
anlisis complejo, rebasando sustantivamente la aproximacin
analtica caracterstica del mtodo cientfico. Aun cuando no existe
una lnea absoluta para demarcar lo moderno de los postmoderno,
existe la conviccin de que el postmodernismo es una conclusin del
modernismo y a la vez una continuacin diferenciada del mismo. Una
caracterstica importante del postmodernismo es el rechazo a la
nocin de que la referencia es, o puede ser, una relacin unilateral
entre las formas de representacin y un mundo externo objetivo.
Como toda corriente de pensamiento teorizante, se tienen diversas
posturas de enfoque; que aunque convergentes en su finalidad
ltima, representan opciones mnimas de abordaje e inmersin
conceptual. Las ms importantes de estas posturas son las
desarrolladas por Jean Baudrillard (1983) quien discute en su libro
Simulaciones el fin de la era de la modernidad, dominada por la
produccin y el capitalismo industrial, dando paso a una
posmodernidad industrial representada por formas alternativas de
tecnologa, cultura y sociedad, sealando el fin de los grandes
fundamentos positivitas de la teora social tradicional, que tena
sustento en la diferenciacin de un funcionalismo estructural. Otro
importante analista posmoderno es Jean Francois Lyotard (1998);
quien define al posmodernismo como la Bsqueda de
inestabilidades, acota que mientras que el modernismo refleja la
forma dominante de ciencia que adquiere legitimidad a travs de la
referencia del metadiscurso, es decir 18
16. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES a travs de grandes
narrativas, en contraste, el posmodernismo se centra en el rechazo
de las metanarrativas totalizantes, refinando la sensibilidad para
diferenciar y reforzando la habilidad para tolerar lo inconmensurable.
El tercer escritor posmodernista, obligado de mencin es Jacques
Derrida a quien se le atribuye una asociacin irrestricta con la nocin
de Diferencia. Derrida sustenta el posmodernismo en una
aproximacin deconstructiva en la cual mediante la inversin de la
nocin de construccin, ilustra cuan superficial son las estructuras
normativas del mundo social, las cuales resultan de sistemas que
privilegian la unidad e identidad por sobre la separacin y la
diferencia. De los trabajos de Baudrillard, Lyotard y Derrida, es posible
rescatar cinco elementos epistemolgicos clave; representacin,
reflexividad, escritura, diferencia y la de-centralizacin del sujeto.
Esta combinacin fortalece la visin selectiva de este enfoque para
utilizarlo en el entendimiento de procesos complejos inmanentes a
posturas y enfoques administrativos desarrollados en los sectores
productivos. Hassard (1994) enfatiza la relevancia de esos elementos.
Concepto Argumento Representacin Intenta descubrir el orden
genuino de las cosas que deben ser observadas como inocentes y
errneas. Reflexividad Debe poseerse la habilidad para ser crtico
de sus propias acepciones intelectuales La imagen logocntrica del
escrito (que ve al Escritura lenguaje como un sistema de signos para
los conceptos que existen independientemente en la palabra objetiva)

debe ser sobrepasada. Diferencia Se debe desarrollar una
estrategia que refleje, ms no que capture el proceso de
reconstruccin. Descentralizacin del sujeto El gran aislamiento del
sujeto moderno debe ser reemplazado junto con la nocin de agencia
como un sistema de relaciones entre estratos. Fuente: Elaborado por
el autor 19
17. SIGNIFICADOS DE CALIDAD La gran mayora de las empresas que
implementan sistemas de gestin de calidad, han centrado sus
esfuerzos en el desarrollo de una planeacin estratgica basada en la
consideracin de unidades estratgicas de negocios (SBUs; Strategic
Business Units) cuya premisa fundamental es la bsqueda de
rentabilidad y supervivencia por cada unidad funcional bajo una visin
semi autnoma en tanto fuese redituable, y consecuentemente
desligada de un todo conjunto y solidario, otra caracterstica
predominante, ha sido la adecuacin de elementos de control y
coordinacin basados en diseos burocrticos para el registro de la
eficiencia lograda y la consecuente acumulacin de informacin. La
empresa caracterizada posmoderna, tiene un mnimo enfoque en la
determinacin y operacin de esas Unidades Estratgicas de
Negocios, para dar pauta a modelos orgnicos flexibles centrados en
la administracin de las competencias distintivas de la fuerza de
trabajo. La coordinacin y el control en la empresa postmoderna se
asemejan a una especie de "entrenamiento espiritual" similar a las
tcnicas de conversin religiosa, terapia e iniciacin de ritos, que
enfatizan la cooperacin social, la responsabilidad, aceptacin de la
realidad del puesto y la perseverancia en la tarea asignada. Acepcin
Histrica El devenir del concepto de calidad, ha estado muy ligado al
contexto preponderante, favoreciendo un significado de fcil
ubicacin pero de difcil comprensin al intentar delimitar las
repercusiones que un proceso de mejora cualitativa conlleva. Las
principales etapas reconocidas por los diversos autores sobre la
evolucin del concepto son: 20
18. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Inspeccin.-Actividades tales
como la medicin, el examen y la prueba de una o ms
caractersticas del producto o servicio, comparadas con los
requerimientos especificados, otorgaban un carcter reactivo pero
indispensable para evitar que productos defectuosos llegasen a
manos de los consumidores. Control de calidad.-que son las
actividades y tcnicas operativas utilizadas para cumplir con los
requerimientos de calidad, el control de calidad estadstico iniciado
por Shewhart (1924) 1 y los trabajos consecuentes sobre tcnicas de
muestreo y mtodos de aceptacin- rechazo, otorgan un carcter
ingenieril cuyo propsito fundamental fue desarrollar tcnicas de
inspeccin confiables para grandes y constantes volmenes de
produccin. El conocimiento sobre la mejora cualitativa, en esta
etapa, queda reservada a ciertas reas o departamentos encargados
del diseo de los requerimientos y de la verificacin Aseguramiento
de calidad.-En esta etapa se promueve en mayor grado la prevencin

para el control de calidad ms que la deteccin, sobresalen las
acciones sistemticas planeadas para lograr la certeza de obtener
productos o servicios con los requerimientos especificados. Los
sistemas de medidas preventivas materializados a travs de
estndares han logrado una aceptacin de carcter internacional, en
la que los procesos de certificacin sobre los diversos estndares
cualitativos reconocidos a nivel mundial, se han convertido en una de
las preocupaciones maysculas en las organizaciones, no tanto en
atencin al ingreso a esas filosofas, sino en mayor grado como un
elemento que permita una creciente aceptacin por parte de los
consumidores y en consecuencia un incremento de beneficios de tipo
econmico 1 Citado por Bayart, Denis (1995) 21
19. SIGNIFICADOS DE CALIDAD fundamentalmente. Paralela a esta
etapa que inici a mediados de los setentas con el desarrollo de
estndares britnicos y llega a pleno auge con la serie ISO 9000, otra
vertiente del movimiento de calidad se estableca; la ingeniera de
confiabilidad, cuyo mejor representante fue el programa de cero
defectos. Una conjugacin de aseguramiento de calidad a travs de
escalas preestablecidas para medir los cambios de actitud en los
empleados y una de las formas ms extremas del control de calidad.
Administracin por calidad total (Total Quality Management; TQM por
sus siglas en Ingls).-Es posible reconocerle como una depuracin
avanzada del nfasis otorgado por Juran a la administracin en la
bsqueda de la calidad, sin detrimento de los aportes de Ishikawa
(1994) que disgrega la responsabilidad para el logro de la calidad a
todos los empleados, ms que a una simple rea especializada. La
insercin del TQM ha seguido las siguientes etapas: crculos de
calidad; control de proveedores y subcontratantes; enfoque de
servicio al cliente; y extensin hacia reas en las cuales previamente
no se reconoca la existencia de clientes (por ejemplo servicios
pblicos). Se le ha otorgado el calificativo de componente estratgico
y de competitividad, al atribursele diversas tcnicas y procedimientos
orientados a lograr mayores participaciones de mercado, destacando:
el Justo a Tiempo (Just in Time; JIT) , la Funcin del Despliegue de
Calidad (Quality Function Deployment; QFD), el Benchmarking, la
Reingeniera de Procesos, los Equipos de trabajo autoadministrados y
finalmente la Administracin del capital intelectual, en
reconocimiento a este ltimo como un activo de posicionamiento
estratgico, menospreciando el contexto humanista en que se basa el
conocer, saber y aplicar. 22
20. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES La vorgine de un entorno
altamente competido, otorga la pauta en el que la calidad total se
proyecta como un nuevo sistema de gestin empresarial y factor de
primer orden para la competitividad de las empresas. El concepto de
calidad, tradicionalmente relacionado con el producto, se identifica
ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de
organizacin. Una condicin indispensable para asegurar la
implantacin de una estrategia de calidad total consiste en definir y

entender con claridad lo que significa este concepto. A decir, los
directivos de una organizacin que se proponen implantar la calidad
total como estrategia para competir tienen que saber exactamente lo
que quieren decir cuando hablan de calidad, o de mejorar la calidad
del producto o servicio, tienen que saber como distinguir la calidad
global de proyectos de mejora manejables y como medir la calidad
del producto. En la prctica, la calidad es como el arte. Todos la
alaban, todos la reconocen cuando la ven, pero cada uno tiene su
propia definicin de lo que es. El organismo internacional de
normalizacin, ISO, en su norma 8402, ha definido a la calidad como
la totalidad de caractersticas de una entidad que le confiere la
capacidad para satisfacer necesidades explicitas e implcitas. A efecto
de complementar esta definicin, debe observarse que las
necesidades explicitas se definen mediante una relacin contractual
entre clientes y proveedores; mientras las necesidades implcitas se
definen segn las condiciones que imperan en el mercado. Los
elementos que conforman las necesidades son bsicamente: la
seguridad, la disponibilidad, la facilidad de mantenimiento, la
confiabilidad, la sencillez de uso, la economa (precio) y el ambiente.
Estas necesidades, excepto el 23
21. SIGNIFICADOS DE CALIDAD precio, se definen traduciendo
aspectos y caractersticas necesarios para la fabricacin de un buen
producto. Finalmente la etapa emergente de Competitividad
Sostenible cuya caracterstica principal es la investigacin y
conocimiento de las comunidades para el establecimiento de alianzas
con nfasis en la confianza y desarrollo de relaciones efectivas entre
empresas y clientes. Segn el nuevo dogma, los rivales pueden copiar
rpidamente cualquier posicin de mercado y la ventaja competitiva
es, a lo sumo, temporal. Sin embargo, estas creencias son casi
verdades peligrosas y estn conduciendo a un nmero cada vez
mayor de compaas hacia una competencia mutuamente
destructiva. Las mejoras operativas resultantes de la aplicacin de un
notable nmero de herramientas gerenciales como calidad total,
competencia basada en el tiempo, benchmarking, etc., han sido a
menudo drsticas, muchas compaas se han visto frustradas por su
incapacidad de convertir esas ventajas en rentabilidad sostenible.
Conforme los gerentes se esfuerzan por mejorar en todos los
aspectos, se alejan cada vez ms de las posiciones competitivas
viables. Una empresa puede superar en el desempeo a sus rivales
slo si logra establecer una diferencia que pueda mantener. Debe
brindar un mayor valor a los clientes o crear un valor comparable a
menor costo, debe ejecutar actividades diferentes o similares pero
mejor que los rivales. Este aumento constante de la eficacia
operativa es necesario para lograr una rentabilidad superior; sin
embargo, por lo general no es suficiente. Pocas empresas han
competido exitosamente con base en la eficacia operativa a lo largo
de un perodo extenso, y cada da se hace ms difcil mantenerse
delante de los rivales. La causa ms evidente es la rpida difusin de
las prcticas ptimas. Los competidores pueden imitar

inmediatamente las prcticas gerenciales, las nuevas tecnologas, las
24
22. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES mejoras de los insumos y las
formas superiores de satisfacer las necesidades de los clientes. La
competencia de eficacia operativa ampla la frontera de
productividad, elevando los estndares para todos. Sin embargo,
aunque esa competencia produce un aumento absoluto de la
efectividad operativa, no produce una mejora relativa para nadie. Tras
una dcada de impresionantes aumentos en este rubro, muchas
compaas estn enfrentando rendimientos decrecientes. El resultado
es una competencia de suma cero, precios estticos o en declinacin
y presiones sobre los costos que ponen en peligro la capacidad de las
empresas para invertir en negocios a largo plazo. La competencia
basada nicamente en estas prcticas operativas y el
posicionamiento, es mutuamente destructiva, conduciendo a guerras
de desgaste que slo pueden frenarse al limitar la competencia.
Tomando en consideracin esta premisa (limitar la competencia), es
posible llevar a cabo la idea de sustituir el modelo econmico
apoyado en el crecimiento a ultranza, con la idea que plantea la
sostenibilidad de un desarrollo ajustado al equilibrio de exigencias
provenientes del bienestar global. Es posible pensar en el trmino
Sostenibilidad Cualitativa, una idea que parte de la suposicin de
que puede haber desarrollo, sin crecimiento, es decir, es el
crecimiento lo que no puede continuar indefinidamente en un mundo
finito, ya que, en el caso particular del mbito empresarial, de
continuar con la competencia por la posicin en el mercado, se
terminar por agotar los recursos econmicos, as como tambin se
agotarn los ingresos al saturar el mercado con un exceso de
productos y/o servicios a bajos costos, perdiendo clientes y
recuperndolos espordicamente; lo que llevara a un ciclo de
comportamiento en el que cada vez se irn disminuyendo las
ganancias y aumentado los costos, 25
23. SIGNIFICADOS DE CALIDAD hasta llegar al colapso comercial. Es
ms factible y necesario pensar en el concepto de sostenibilidad,
porque las actuales formas de vida y trabajo no pueden continuar a
ritmo indefinido y por infinito, deben experimentar cambios
cualitativos profundos, tanto para los pequeos negocios como para
los consorcios empresariales y organizaciones de gran magnitud. Esos
cambios cualitativos suponen un desarrollo (no un crecimiento) que
se deber disear y orientar adecuadamente. El desarrollo sostenible
es aplicable en muchos mbitos, requiere la satisfaccin de las
necesidades bsicas de todos y extiende a todos la oportunidad de
satisfacer sus aspiraciones a una vida mejor. La sostenibilidad
cualitativa constituye "la idea central unificadora que tiene como
requisito fundamental una nueva mentalidad, para lo cual es
necesario implementar diferentes sistemas de educacin que
posibiliten ese cambio. En el caso particular de las organizaciones o
empresas, es necesario transformar el paradigma organizativo, de

manera que las que antes se consideraban solamente cadenas
productivas, ahora se conviertan completamente en cadenas de
valor, donde las empresas no se enfrenten comercialmente, sino que
desarrollen una sinergia, en la que no traten de superar a la
competencia, sino trabajen en unin, con apoyo mutuo para continuar
obteniendo las ganancias necesarias para cubrir las necesidades no
de una organizacin en particular, sino de todas las que realicen esta
unin. De esta manera, las organizaciones grandes pueden aportar
conocimiento a las pequeas, y estas pueden ser clientes de las
anteriores, es decir, crear un intercambio, donde cada cual respete el
lugar y mercado con que cuenta su antigua competencia y no tratar
de robarlo. Se enfatiza la creacin de alianzas productivas, donde se
realice una estructura en red, con vnculos de bsqueda del beneficio
comn, 26
24. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES intercambio de recursos,
compartir informacin, establecer relaciones contractuales; y con
todo esto dar valor agregado al producto o servicio prestado. El eje
central de este modelo de desarrollo es la capacidad de catalizar
esfuerzos y recursos, para compartir e incrementar mutuamente la
innovacin, coordinacin, cooperacin y competencias. Llegando as a
ser competitivos ms no competidores. Siguiendo este esquema, se
debe crear segmentos integrados, donde no se corre el riesgo de la
diferenciacin de precios y donde los productos o servicios son
interdependientes. Establecer estas alianzas igualmente otorga
ventajas como: Experiencia organizativa, informacin y
comercializacin eficiente, opciones financieras sistmicas, reduccin
de incertidumbre, acceso a recursos, mayor eficiencia, vnculos interempresariales, armonizacin de intereses y logro de resultados que
aisladamente seran difciles de obtener, entre otras. Dentro de la
nueva estructuracin, se debe mantener siempre en mente que lo
importante es, adems de la solvencia de la organizacin, la
satisfaccin del cliente con el producto o servicio prestado, por lo que
se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos: a) El ncleo del
producto.- Servicio o beneficio principal b) El producto tangible.- Aquel
que el cliente recibir por el precio pagado. c) El valor aadido.- Todo
aquello que puede aadirse al producto tangible para hacer ms
interesante y atractivo al segmento de mercado meta (en
coordinacin con las organizaciones con quienes se crearon alianzas).
Se necesita mantener indicadores de eficiencia, que deben ser
basados en un consenso de todas las partes interesadas, tomando en
27
25. SIGNIFICADOS DE CALIDAD cuenta factores como: relevancia,
objetivos, oportunidades, seguridad, precisin, imparcialidad,
intervalos de confianza, especificidad, puntos de referencia, la base
de recursos, el cambio tecnolgico, el cambio institucional y el
comportamiento del ambiente externo al sistema. Es menester
resaltar que Nada es sostenible ad in eternum, es decir, la
sostenibilidad no es ninguna teora, y mucho menos una verdad

revelada, sino la expresin de un deseo razonable, de una necesidad
imperiosa: la de avanzar progresando, no la de moverse derrapando.
Hablar de sostenibilidad dentro de un orden, en un perodo lo
suficientemente largo como para que sostenerse equivalga a durar
aceptablemente y lo bastante acotado como para no perderse en
costosos errores. La sostenibilidad cualitativa es incompatible, en
particular, con el impulso de la competitividad, entendida como
contienda para lograr algo contra otros que persiguen el mismo fin y
cuyo futuro, en el mejor de los casos, no se toma en cuenta, lo cual
resulta claramente contradictorio con las caractersticas de un
desarrollo sostenible, que intenta ser necesariamente global y
abarcar la totalidad del entorno, entendiendo con ello que se busca el
bienestar de los clientes, proveedores, organizacin y todos los
relacionados directa e indirectamente. La estrecha vinculacin de los
problemas, que se refuerzan mutuamente y han adquirido un carcter
global, exige un tratamiento igualmente global de las soluciones. En
otras palabras: ninguna accin aislada puede ser efectiva, precisamos
una interrelacin de medidas que se apoyen mutuamente, por ello es
interesante resaltar la necesidad de impulsar La Sostenibilidad
Cualitativa que sustituya al agresivo sistema competitivo actual. 28
26. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Dimensiones del Concepto Las
diversas dimensiones que contempla el concepto as como sus etapas
de evolucin, permiten la emergencia de un constructo
interdisciplinario por naturaleza, obligando a establecer una definicin
mutante y vlida para las diversas perspectivas. Russell y Miles
(1998) desarrollaron una adaptacin en la clasificacin establecida
por Garvin (1984) 2 que contempla las siguientes perspectivas: o De
su trascendencia.- Que busca definir en trminos de abstraccin
filosfica, perceptiva, moral o religiosa las bondades del bien o
servicio. o Del producto.- Que intenta objetivizar los atributos
satisfactores de necesidades, as como la adecuacin al uso,
desempeo y seguridad. o Del usuario.- Que sugiere que la definicin
de calidad es la habilidad de un producto para satisfacer las
necesidades humanas; sean stas explcitas o latentes. o De la
manufactura.- Es aquella que se refiere al grado en que el producto se
desarrolla conforme a las especificaciones del diseo e ingeniera
funcional. o Del valor.- Que contempla la relacin existente entre la
calidad del producto y su costo relativo. o De prdida social.- Que
sugiere que la calidad es la prdida que un producto causa a la
sociedad despus de su distribucin y 2 Citado por Russell y Miles
(1998) 29
27. SIGNIFICADOS DE CALIDAD consumo, ms que las prdidas
causadas por su funcionamiento intrnseco. Seawright y Young (1996)
previa a las modificaciones contempladas por Russell y Milles (1998),
desarrollaron una propuesta de un continuum de implementacin de
la calidad, basado en los diferentes enfoques del concepto. Este
continuum se mueve desde una perspectiva interna haca una
externa. Esto anterior implica que primero debe desarrollarse una

consolidacin cualitativa interna para poder pasar al mbito de
competitividad cualitativa externa. Un programa de calidad debe
partir de acuerdo con estos autores, de la perspectiva de
manufactura a la perspectiva del producto, para posteriormente
desarrollar el enfoque de orientacin al usuario, la siguiente etapa es
la orientacin de base de valor, para concluir con la perspectiva de
calidad estratgica. Como es notorio, es necesaria una pluralidad de
posturas para poder entender el concepto y significado de la calidad,
cuyas races pueden ser extendidas hasta los principios de tica
descritos por Aristteles en su carta enviada a Nicomaco. Son
innumerables los diversos componentes y caractersticas que son
atribuidos en nombre de la calidad, sin embargo es necesaria una
postura de anlisis coherente que especifique los trminos relevantes
a ser contemplados en un proceso de este tipo, as como los
diferentes mbitos de intervencin impactados (estructuras,
sistemas, y prcticas de trabajo). Para este fin, existen una serie de
premisas, que por su carcter genrico, posibilitan la consideracin
de elementos de abordaje analtico vlidos para la diversidad de
enfoques e interpretaciones mencionadas. 30
28. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Una premisa fundamental es
que el costo de una calidad pobre, es mucho mayor que el costo de
desarrollar procesos que produzcan bienes y servicios de alta calidad.
Una segunda premisa es que los empleados de manera natural se
preocuparn por la calidad del trabajo que realizan, y que tomarn
iniciativas para mejorarlo en tanto tengan las herramientas y el
entrenamiento necesario para la mejora cualitativa, y que los
gerentes presten atencin a sus ideas. Una tercera premisa es que las
organizaciones son sistemas con una alta interdependencia entre sus
partes, y que los problemas relevantes que se presentan
invariablemente traspasan las tradicionales lneas funcionales y
jerrquicas. Y una premisa final relacionada con los dirigentes de las
organizaciones, en la cual la calidad es responsabilidad ineludible de
la alta gerencia. Para poder cumplir con las premisas mencionadas,
deben concentrarse las organizaciones, en cuatro vertientes de
intervencin: la primera es el enfoque en los procesos de trabajo; la
segunda es analizar la variabilidad en los procesos y de los productos
finales; la tercera es la administracin basada en registros y anlisis
de causalidad; y una cuarta vertiente centrada en el aprendizaje y
mejora continua. A nivel conductual, un proceso de calidad
normalmente requiere modificar la manera como el personal se
comporta en el trabajo; el personal debe trabajar de una manera ms
ardua, ms inteligente y ms responsable. De acuerdo a Hackman y
Wageman (1995) tres procesos conductuales son de relevancia
extrema para lograr estas aspiraciones: motivacin, aprendizaje y
cambio. La motivacin que puede ser contemplada en tres vertientes:
I) Motivacin intrnseca; a travs de otorgar significado al trabajo que
se realiza. El otorgamiento de autonoma para determinar los medios
que permitirn el logro de los objetivos, acompaado de la confianza

por los 31
29. SIGNIFICADOS DE CALIDAD resultados que se tendrn, es una de
las formas principales que promueven este tipo de motivacin. II)
Motivacin del trabajo; que proviene del sentirse bien del personal
cuando constata que lo que hizo funciona bien. Generalmente existe
una confusin al establecer una sola base de motivacin para el
trabajo, centrada en el pago por el desempeo. Hackman y Wageman
(1995) argumentan en las siguientes razones porqu no debe basarse
el pago en funcin del desempeo: 1) las organizaciones si obtienen
lo que pagan, pero en la mayora de las ocasiones slo obtienen eso;
2) los desempeos y resultados que son compensados
econmicamente pueden llegar a ser ms importantes que el proceso
de calidad en si; 3) las recompensas externas hacia el trabajador
pueden llegar a eliminar la motivacin intrnseca existente en ese
colaborador; 4) un sistema de recompensas que promueve la
competencia por su logro, no slo distrae el enfoque de atencin
haca los clientes sino que tambin puede dificultar y degradar los
lazos afectivos establecidos entre el personal; 5) las recompensas
econmicas necesariamente se basan en algn tipo de medicin, sin
embargo difcilmente puede dimensionarse en su totalidad la
contribucin que realmente se necesita de los colaboradores. III)
Motivacin social, considerada como la energa que proviene de
cooperar con otros en tareas compartidas y el incentivo otorgado por
el reconocimiento de los otros. Yong y Wilkinson (2002) en su
documento sobre la evolucin de la administracin por calidad,
distinguen en primera instancia las mltiples dimensiones inherentes
al concepto. La primera y muy frecuentemente utilizada es la
relacionada con excelencia, cuyo nivel de abstraccin resulta muy
favorable para las campaas publicitarias, pero que dice poco sobre
cmo lograr la calidad que distinga a un producto de otro. Otra
dimensin es la relacionada con las definiciones cuya base es el valor
del 32
30. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES producto, de tal forma que si
un producto se desarrolla acorde a los requerimientos y logra un
precio o costo aceptable, ese producto es de calidad y
consecuentemente si un producto tiene un precio mucho ms alto; no
lo ser. Una nueva dimensin es aquella que centra su atencin en la
conformidad de especificaciones, es obvio el inters por la precisin
en la manufactura y produccin del producto sin aceptar desviaciones
a lo establecido. Por ltimo la dimensin que contempla exceder las
expectativas de los clientes, que propicia el desarrollo de sistemas de
monitoreo a las diversas variantes que presenta el mercado, que
contiene un alto nivel de volatilidad y subjetividad misma ante lo
impredecible del comportamiento de los consumidores. 33
31. 34
32. CAPTULO II PRINCIPALES FILOSOFAS Y SISTEMAS DE MEJORA

CONTINUA Previo al abordaje de las diversas propuestas emitidas por
los autores con mayor connotacin en el mbito de la calidad, es
necesario otorgar nfasis a los componentes que conforman la frase
"filosofa de calidad". De acuerdo al diccionario de la Real Academia
de la Lengua Espaola, la filosofa es la ciencia que trata de la
esencia, propiedades, causas y efectos de las cosas naturales. Pero
tambin incluye el trmino conjunto de doctrinas enseadas en las
escuelas. Respecto a calidad, sta se define como propiedad o
conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten
apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie.
Basado en lo anterior es posible identificar el carcter comparativo
inmerso en el concepto, as como el requisito de difusin de las
propiedades causas y efectos de esa perspectiva ideolgica
instrumental. La relativamente reciente inmersin de las empresas
locales a los programas de calidad y enfoques de atencin hacia
clientes, ha propiciado un mecanismo mimtico en la adopcin y
funcionamiento de estos procesos. Frecuentemente
llamadosbenchmarking - los procesos de imitacin sustentados en
una visin eclctica - recogen una diversidad de componentes que en
la mayora de las ocasiones no pueden ajustarse a la 35
33. PRINCIPALES FILOSOFAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA
conjuncin de un todo sistmico funcional. As, es frecuente encontrar
hbridos de las diversas propuestas originales, modificados no en
funcin de las caractersticas particulares de cultura u operatividad de
la organizacin misma, sino de acuerdo a la decisin individual del
gerente " experto en calidad " que de una manera superficial
dimensiona la necesidad de implantacin de estos procesos por el
bien de la empresa. Teniendo como sustento de anlisis las
consideraciones anteriores, es menester prestar atencin a las
propuestas relevantes que dominan los mbitos de aplicacin en la
bsqueda de procesos que remitan a la mejora continua o a la
calidad total PENSADORES RELEVANTES Y SUS APORTACIONES
Philip B. Crosby Philip Crosby 3 es el creador del concepto de cero
defectos. Al graduarse en 1950 en una escuela mdica fue llamado a
la marina, y comenz su trabajo como profesional de la calidad.
Nunca ejerci medicina. Su carrera empez en 1952 en una planta de
Fabricacin en lnea, donde se dio cuenta que sus ideas eran de
prevencin. En su trabajo en la industria, tom varios cursos de
Control Estadstico de la Calidad, y vio que era una herramienta
importante en el control de la calidad. Sus ideas de calidad resultaron
de su experiencia laborando en las plantas ensambladoras. En 1979
cre Philip Crosby Associates, Inc. (PCA) y escribi su libro La calidad
no Cuesta. Posteriormente en 1991 se retir de PCA y 3 (1926
2001) Naci en Wheeling, Virginia, USA escribi trece libros,
destacando su primer libro de negocios Quality is free, trabaj para
Crosley de 1952 a 1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT
de 1965 1979 como vicepresidente corporativo. 36
34. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES fund Career IV, Inc. despus

en 1997 compr los activos de PCA y estableci Philip Crosby
Associates II, Inc. Para Crosby, el concepto de Calidad es simplemente
el cumplimiento de los requerimientos, que la compaa establece,
basndose en las necesidades de los clientes. Las enseanzas de
Crosby se pueden sintetizar en dos principios: o Hacerlo bien a la
primera o Un nico objetivo: cero defectos. 14 Pasos de la
Administracin por Calidad 1. Compromiso de la direccin: la alta
direccin debe definir y comprometerse en una poltica de mejora de
la calidad. 2. Equipos de mejora de la calidad: se formarn equipos de
mejora mediante los representantes de cada departamento. 3.
Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadsticas para
analizar las tendencias y los problemas en el funcionamiento de la
organizacin. 4. El coste de la calidad: es el coste de hacer las cosas
mal y de no hacerlo bien a la primera. 5. Tener conciencia de la
calidad: se adiestrar a toda la organizacin enseando el coste de la
no calidad con el objetivo de evitarlo. 6. Accin correctiva: se
emprendern medidas correctoras sobre posibles desviaciones. 7.
Planificacin cero defectos: se definir un programa de actuacin con
el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo. 8. Capacitacin del
supervisor: la direccin recibir preparacin sobre cmo elaborar y
ejecutar el programa de mejora. 37
35. PRINCIPALES FILOSOFAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA 9.
Da de cero defectos: se considera la fecha en que la organizacin
experimenta un cambio real en su funcionamiento. 10. Establecer las
metas: se fijan los objetivos para reducir errores. 11. Eliminacin de la
causa error: se elimina lo que impida el cumplimiento del programa
de actuacin error cero. 12. Reconocimiento: se determinarn
recompensas para aquellos que cumplan las metas establecidas. 13.
Consejos de calidad: se pretende unir a todos los trabajadores
mediante la comunicacin 14. Empezar de nuevo: la mejora de la
calidad es un ciclo continuo que no termina nunca. La sensibilidad de
este autor, respecto al trato de los trabajadores, se ven reflejada en
las seis C de Crosby: 1) Comprensin; 2) Competencia; 3)
Compromiso; 4) Comunicacin; 5) Correccin; y 6) Continuidad. Que
funcionan tomando en cuenta siempre las 3 T: Tiempo, Talento y
Tesoro. El proceso de mejora de la calidad que propone Crosby se
basa en cuatro principios absolutos: 1. Calidad es cumplir los
requisitos. Este principio tiene su fundamento en las exigencias de los
consumidores por un producto que satisfaga sus necesidades de la
mejor manera posible sin encontrar errores de elaboracin y
aplicacin. Hablar de requisitos es tambin hablar de la serie de
pasos y procedimientos que hay que llevar a cabo en el proceso de
conversin del producto o en la disposicin del servicio presentado.
38
36. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES 2. El sistema de calidad es la
prevencin. Al prevenir elimina costos en los que se incurriran mas
delante de no existir, aqu se aplica el dicho popularmas vale
prevenir que lamentar, anticiparse a los problemas e inconvenientes

es mejor que esperar a que se presenten para buscar su solucin. 3.
El estndar de realizacin es cero defectos. No solo se debe buscar
una disminucin en la elaboracin sino lograr algo tan difcil como
cero defectos en donde no se permite un rango de error. 4. La medida
de la calidad es el precio del incumplimiento. Que mejor medida que
lo que se pierde por no cumplir con los estndares diseados en la
organizacin, es decir, es una especie de costo de oportunidad (lo que
se deja de ganar por optar otra cosa o accin). El propsito de los
principios y pasos es lograr la satisfaccin del cliente desde la
primera vez que utiliza el producto y/o servicio, adems de no haber
cometido ningn error. El punto clave para la funcionalidad de las
aportaciones de este autor se concentra en la prevencin, para as
lograr cero defectos y cumplir con las condiciones creadas por las
exigencias del mercado. Crosby es tambin el encargado de crear la
vacuna de calidad, que consiste en el logro de una serie de
ingredientes como les hace nombrar, stos son la integridad
individual y organizacional, los sistemas, las comunicaciones,
operaciones y sobre todo las polticas. Aparte de inventar la vacuna,
es el encargado de dar una prescripcin para la salud corporativa
radicada en hacer el trabajo correctamente, seguir un crecimiento
lucrativo y constante, as como anticipar la administracin del cambio
o llevar a cabo una administracin de que se adapte al cambio. Es
interesante hacer notar que Philip Crosby fue un lder de la calidad
"no convencional", su extraccin no fue acadmica y es posible
asegurar que 39
aprendi en el campo. Consideraba que el enfoque cientfico a la
calidad que desarrollan otros autores, no centran su atencin en el
aspecto clave: la actitud de la direccin. As como los cambios de
actitud modifican las acciones, tambin las acciones modifican las
actitudes. La comprensin de lo anterior, antepone este autor, es el
origen del xito en la organizacin. Williams E. Deming Williams
Edward Deming (1900 1993), estadstico y asesor en gestin de la
calidad, de origen norteamericano, es conocido principalmente
porque ayud a revitalizar la industria japonesa en los aos
posteriores a la II Guerra. En la dcada de 1980 fue uno de los
consultores ms solicitados por la industria norteamericana. La
temprana vida de Deming fue caracterizada por la pobreza y el
trabajo duro. Naci el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su
padre, un abogado luchador, perdi una demanda judicial en Powell,
Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia cuando Deming tena siete
aos. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por cual
sera su prxima comida era parte de su rgimen diario. Deming
empez a trabajar cuando tena ocho aos en un hotel local. Con sus
ahorros en mano, se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a
la Universidad de Wyoming, dnde estudi ingeniera. Recibi un Ph.D
en Fsica y Matemticas en la Universidad de Yale en 1927, dnde fue
empleado como profesor. Recibi muchas ofertas en la industria
privada y acept un empleo trabajando para el Departamento de

Agricultura, en Washington, D.C. En esa poca fue presentado con su
gua, Walter Shewhart, un estadstico que trabajaba para Laboratorios
Bell, sus escritos impactaron significativamente su vida y se
convirtieron en la base de sus enseanzas. 40
38. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Durante la Segunda Guerra
Mundial, Deming ense a los tcnicos e ingenieros americanos
estadsticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de
guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atencin de los japoneses.
Posterior a la guerra, la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros
busc a Deming. En Julio de 1950, se reuni con ellos y le presentaron
con los administradores principales de las compaas japonesas.
Durante los prximos treinta aos, dedic su tiempo y esfuerzo a la
enseanza de los Japoneses y transform su reputacin en la
produccin de un motivo de risa a un motivo de admiracin y elogio.
Por qu fue Deming un xito en Japn y desconocido en Amrica?
Fue invitado a Japn cuando su industria y economa se encontraban
en crisis. Le escucharon, cambiaron su forma de pensar, su estilo de
administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir
la filosofa de Deming, los japoneses giraron su economa y
productividad por completo para convertirse en los lderes del
mercado mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador
Horohito condecor a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de
Japn en su Segundo Grado. La mencin deca: El pueblo de Japn
atribuye el renacimiento de la industria Japonesa y su xito mundial a
W. Edward Deming. No fue sino hasta la transmisin de un
documental por NBC, en Junio de 1980, detallando el xito industrial
de Japn, que las corporaciones Americanas prestaron atencin.
Enfrentados a una produccin decadente y costos incrementados, los
Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming
acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rpidas y fciles
tpicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. A travs de
un proceso de transformacin en avance, siguiendo los Catorce
Puntos y cuidando los 41
Siete Pecados Mortales, las compaas estaran en posicin de
mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno
econmico. Obviamente, esto era mucho ms largo, inclua ms
procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones
Americanas; de ah, la resistencia a las ideas de Deming. Reaccin en
Cadena. La Reaccin en Cadena es la respuesta que otorga Deming al
aumento de la productividad por parte de la calidad. sta se grafica
de la siguiente manera. Reaccin en cadena Mejorar la Disminuir
Mejorar la calidad los costos productividad Conquistar el Permanecer
mercado con en el Ms trabajo mejor calidad mercado y precio bajo
Fuente: Deming, Inc. Por qu disminuyen los costos? Porque hay
menos desperdicios, menor reproceso, menos errores, menos
retrasos, se aprovecha mejor el tiempo de mquinas, slo se emplean
los insumos necesarios. Por qu mejora la productividad? porque las

horas hombre y las horas mquina no se malgastan, se
aprovechan mejor. Los recursos renovables no se deterioran. 42
40. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Por qu se conquista el
mercado? Porque se planifica y se produce en relacin con las
preferencias y requerimientos del cliente, y se mejora continuamente
en ese sentido. Por qu se permanece en el negocio? Porque el
cliente satisfecho volver a comprar y recomendar hacer los mismo
a otros clientes. Por qu se incrementa el trabajo? Porque el mercado
ha sido conquistado y est en aumento. El operario est orgulloso de
su trabajo. La Produccin como Sistema. La preocupacin por la
calidad abarca a toda la lnea de produccin. Desde los insumos de
los proveedores hasta el consumidor. La produccin como sistema
Investigacin de Diseo y consumidores rediseo Produccin
oveedores Distribucin Consumidores Fuente: Deming, Inc. El
proveedor de los insumos es un aliado. Hay que trabajar con l para
mejorar continuamente los materiales y equipos del
aprovisionamiento. Los ensayos son parte importante para la mejora
continua. Deben estar presentes en la recepcin, los procesos de
produccin y la entrega para la distribucin. 43
41. PRINCIPALES FILOSOFAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA El
consumidor constituye el elemento ms importante. Hay que orientar
la produccin hacia sus necesidades, actuales y futuras. De ah la
labor de investigacin sobre el consumo. Tal investigacin es bsica
para el diseo y los continuos ajustes del mismo. El Crculo de Deming
El llamado Crculo de Deming constituye una herramienta valiosa para
llevar adelante la mejora total del proceso de produccin o de alguna
de sus partes. Constituye al mismo tiempo, un smbolo de la mejora
continua. Actuar Planear Revisar Hacer Fuente: Deming (1994). El
crculo est representado por las siguientes partes o acciones. o
Planear lo que se pretende alcanzar, incluyendo con ello la
incorporacin de las observaciones a lo que se viene realizando. 44
42. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES o Hacer o llevar adelante lo
planeado. o Verificar que se haya actuado de acuerdo a lo planeado,
as como los efectos del plan. o Actuar a partir de los resultados a fin
de incorporar lo aprendido, lo cual es expresado en observaciones y
recomendaciones. El crculo representa en cuadrantes estas acciones,
las cuales se deben aplicar indefinidamente. Los Principios de Deming
Lo que as se denomina corresponde a los 14 puntos expresados
como base para la transformacin hacia la calidad. Se deben adoptar
y actuar sobre estos catorce puntos como una demostracin del
inters de los directivos por orientar la empresa hacia la calidad. Se
trata de lograr los siguientes propsitos: permanecer en el negocio y
proteger la inversin, as como los puestos de trabajo. 1. Crear
constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio.
Sugiere una nueva definicin radical del papel que desempea una
compaa. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y
proporcionar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, el

constante mejoramiento y el mantenimiento. Deming especifica que
ninguna compaa que carezca de un plan para el futuro, podr
continuar en el negocio. Los empleados que trabajan para una
compaa que esta invirtiendo para el futuro, se sienten ms seguros
y estn menos deseosos de buscar otro empleo. Recomienda a 45
43. PRINCIPALES FILOSOFAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA las
compaas que piensen detenidamente en el futuro y que desarrollen
un plan y mtodos para continuar en el negocio. Constancia en el
propsito significa: A) Innovacin: Consiste en la introduccin de
algn producto, por el solo hecho de tener algo nuevo que vender,
debe tener algn beneficio. B) Investigacin e instruccin: Con el fin
de prepararse a futuro, una compaa debe invertir hoy. No puede
haber innovacin sin investigacin, y no puede haber investigacin
sin empleados apropiadamente instruidos. C) Mejoramiento continuo
del producto y del servicio: Esta obligacin con el consumidor nunca
termina. Se pueden obtener grandes beneficios mediante un continuo
proceso de mejoramiento del diseo y del desempeo de productos
ya existentes. D) Mantenimiento de los equipos y nuevas ayudas para
la produccin. 2. Adoptar la nueva filosofa. Estamos en una nueva
era econmica. Para la nueva Gerencia, la palabra control significa
conocimiento, especialmente conocimiento de la variacin y de los
procesos. La nueva filosofa comprende educacin continua,
entrenamiento y alegra en el trabajo. Tratar de establecer nuevos
mtodos y tcnicas sin cambiar la filosofa gerencial de la Compaa
con frecuencia puede llevar al fracaso. Algunas de las mayores
barreras para los individuos en las empresas son estructurales por
naturaleza, e impuestas por gerencias interesadas nicamente en
controlar la produccin, los rendimientos y los resultados. 46
44. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES La calidad debe convertirse
en la nueva religin. Asegura este autor, hay nuevos estndares. Ya
no podemos darnos el lujo de vivir con errores, defectos, mala
calidad, malos materiales, manejando daos, trabajadores temerosos
e ignorantes, entrenamiento deficiente o nulo, cambios continuos de
un empleo a otro por parte de los ejecutivos y un servicio desatento y
hosco. Las empresas rara vez aprenden de la insatisfaccin de sus
clientes. Los clientes dice Deming, no se quejan, simplemente
cambian de proveedor. Seria mejor tener clientes que elogien el
producto. 3. No depender ms de la inspeccin masiva. Las palabras
claves son dependencia y masa. La inspeccin que se hizo con el
nimo de descubrir los productos malos y eliminarlos es demasiado
tarda, ineficaz y costosa manifiesta Deming. La calidad no se produce
por la inspeccin sino por el mejoramiento del proceso. La calidad
debe ser diseada en el producto desde el principio, no puede crearse
a travs de la inspeccin. La inspeccin provee informacin sobre la
calidad del producto final, pero el costo de los defectos son pasados
al consumidor. La inspeccin hace que el trabajador desplace la
responsabilidad de la calidad al inspector. La inspeccin no detectar
problemas empotrados en el sistema. El grueso de los problemas son

del sistema y este es responsabilidad de la gerencia. 4. Acabar con la
prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente
en el precio. Ese hbito tiene tres serias desventajas: La primera es
que, casi invariablemente, conduce a una proliferacin de
proveedores. La segunda es que ello hace que los compradores salten
de proveedor en proveedor. Y 47
45. PRINCIPALES FILOSOFAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA la
tercera, que se produce una dependencia de las especificaciones, las
cuales se convierten en barreras que impiden el mejoramiento
continuo. La mejor forma de servirle un comprador a su compaa es
desarrollando una relacin a largo plazo de lealtad y confianza con un
solo proveedor, en colaboracin con el departamento de ingeniera y
de otros departamentos, para reducir los costos y mejorar la calidad.
Trabajar con un solo proveedor demanda tanto talento y recursos que
es increble que se pueda realizar el desarrollo con dos proveedores.
5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y
de servicios. Cuando se mejora un proceso, se mejora su
conocimiento del proceso al mismo tiempo. Mejoramiento del
producto y del proceso van mano a mano con mayor comprensin y
mejor teora. El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La
gerencia esta obligada a mejorar continuamente. "Hay que incorporar
la calidad durante la etapa del diseo", y el trabajo en equipo es
esencial para el proceso. Una vez que los planes estn en marcha, los
cambios son costosos y causan demoras. Todo el mundo y todos los
departamentos de la compaa deben convenir en implantar el
mejoramiento continuo. ste no debe limitare a los sistemas de
produccin o de servicio. Los de compras, transporte, ingeniera,
mantenimiento, ventas, personal, capacitacin y contabilidad, todos
tienen un papel que desempear. 6. Instituir la capacitacin en el
trabajo. 48
46. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Es muy difcil borrar la
capacitacin inadecuada, menciona Deming: esto solamente es
posible si el mtodo nuevo es totalmente diferente o si a la persona la
estn capacitando en una clase distinta de habilidades para un
trabajo diferente. El entrenamiento es un rea crtica del
mejoramiento y es responsabilidad de la gerencia. El entrenamiento
siempre paga. Las empresas deben tener a una persona responsable
de entrenar a todo el mundo consistentemente. Una vez que una
destreza es enseada incorrectamente, no puede ser alterada en
forma econmica, si es que se puede alterar. El entrenamiento debe
ser dado correctamente desde la primera vez 7. Instituir el liderazgo.
Liderazgo requiere conocimiento de las causas comunes y las causas
especiales de variacin; conocer la diferencia entre la descripcin de
lo que sucedi en el pasado y la teora que nos permita predecir. Un
Lder reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los que
trabajan con el. No es un juez. Debe saber cuando alguien est fuera
del sistema y tomar la accin adecuada, saber como mejorar el
Sistema en el cual l y su gente trabajan, no amenaza ni implora.

Trata de crear en todo el mundo inters y reto en el trabajo, y alegra
para realizarlo. Ensear con paciencia. Un gerente sin paciencia no es
un lder. Existe un rea que el Lder no puede delegar, y esa es
asegurarse que todos los componentes del sistema trabajen juntos. 8.
Desterrar el temor. Cuando el miedo es utilizado para mejorar el
desempeo individual, esta meta no se logra. 49
47. PRINCIPALES FILOSOFAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA Por
el contrario, una gran parte del esfuerzo en la Organizacin se destina
a manejar y remover esta amenaza, a expensas del desempeo de la
empresa; reportando nmeros amaados u otras acciones en
detrimento de la empresa, o el problema es desplazado a otra rea de
la Compaa. Es lo que se ha dado en llamar La Fbrica Oculta. Para
lograr mejor calidad y productividad, es preciso que la gente se sienta
segura. Los trabajadores no debern tener miedo de informar sobre
un equipo daado, de pedir instrucciones o de llamar la atencin
sobre las condiciones que son perjudiciales para la calidad. 9. Derribar
las barreras que hay entre las reas de staff. Cuando los
departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en
equipo para solucionar los problemas, para fijar las polticas o para
trazar nuevos rumbos. Aunque las personas trabajen sumamente bien
en sus respectivos departamentos, si sus metas estn en conflicto,
pueden arruinar a la compaa. Es mejor trabajar en equipo, trabajar
para la compaa. Disear en equipo descubre los valores de las
personas. La gerencia debe ayudar a utilizar los talentos y las
habilidades de la gente en beneficio de la empresa, y lograr la
voluntad para destinar el tiempo necesario para comprender el
problema, y evitar que aos de tradicin y cultura organizacionales
traben el proceso para trabajar juntos. 10. Eliminar los eslganes, las
exhortaciones y las metas numricas para la fuerza laboral. Los
eslganes, generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un
mtodo para alcanzarla es intil. Pero fijar metas sin describir como
han de lograrse es una prctica comn entre los gerentes. Un
trabajador no puede lograr mejor Calidad de lo que el sistema le
permite. Las 50
48. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES exhortaciones crean una
reaccin adversa por cuanto el 94% de los problemas de Calidad son
causados por el sistema (causas comunes), y slo 6% por causas
especiales. El rol de la gerencia es trabajar sobre el sistema para
mejorarlo continuamente, con la ayuda de todos. Es totalmente
imposible para cualquier persona o para cualquier grupo
desempearse fuera de un sistema estable, cualquier cosa puede
suceder. La tarea de la gerencia, tal como hemos visto, es tratar de
estabilizar los sistemas. Un sistema inestable produce una mala
impresin de la gerencia. 11. Eliminar las cuotas numricas. Las
cuotas u otros estndares de trabajo tales como el trabajo diario
calculado obstruyen la calidad ms que cualquier otra condicin de
trabajo. Los estndares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto
costo. A menudo incluyen tolerancia para artculos defectuosos y para

desechos, lo cual es una garanta de que la gerencia los obtendr. En
ocasiones la gerencia fija expresamente un estndar de trabajo por lo
alto, con el propsito de descartar a la gente que no puede cumplirlo.
Cuando las cuotas se fijan para los que pueden cumplirlas, la
desmoralizacin aun es mayor. Los incentivos estimulan a la gente
para que produzca cantidad en vez de calidad. Incluyen los costos de
trabajo rechazado, repetido o de menor calidad como elementos de la
ecuacin. En algunos casos, los trabajadores son objeto de
deducciones salariales por razn de las unidades defectuosas que
producen. 12. Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer
bien un trabajo. 51
Una de las prcticas ms perniciosas es la evaluacin anual por
mritos, destructor de la motivacin intrnseca y de la gente; una
forma fcil de la gerencia para eludir su responsabilidad. Algunos
obstculos que impiden el orgullo por nuestro trabajo incluyen: Falta
de Direccin; Metas sin los medios para lograrlas: Tiempo, Recursos;
Decisiones arbitrarias por los jefes; Falta de metas y objetivos claros;
Falta de claridad en la forma como se valoran las contribuciones del
personal; Fijar criterios basados en falsas expectativas; Poca
disponibilidad de informacin; Metas organizacionales distintas dentro
de la Compaa; Gerencia excesivamente colegiada; Ansiedad ante
las fechas tope; Falta de definicin sobre los productos: i.e. propsito
y producto cambiados arbitrariamente por el consumidor/cliente
dentro de la empresa; Staff (Gerencia Media) no valorada por el
personal de lnea; Superiores tratando de utilizar tecnologa que no
comprenden; Falta de Comunicacin; Falta de Recursos: Tiempo,
herramientas y equipo inadecuado; Objetivos de corto plazo en
conflicto con los del largo plazo; Falta de uniformidad en la aplicacin
de polticas; Entrenamiento deficiente; Especificaciones que
constrien la creatividad, el proceso de adquisiciones y la
manufactura; Miedo. Presin por resultados de corto plazo. Miedo
dentro de la organizacin; Relacin agresiva entre la empresa y el
sindicato; Burocracia interna; Metas y Objetivos irreales. 13. Instituir
un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento. Se puede
lograr productividad en varias formas: Mejorando la maquinaria
existente, rediseando los productos y el flujo de trabajo, mejorando
la forma en que las partes trabajan juntas, pero el conocimiento y
destrezas de los individuos son la verdadera fuente del mejoramiento
y los mismos son necesarios para la planificacin a largo plazo. A
medida 52
50. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES que mejora la productividad,
se requerir menos gente en algunos casos. Quiz se agreguen
algunos puestos, pero otros pueden desaparecer. Debe ponerse en
claro que nadie perder su empleo debido al aumento en la
productividad. La educacin y el entrenamiento deben preparar a la
gente para asumir nuevos cargos y responsabilidades. Habr
necesidad de una mayor preparacin en estadstica, en

mantenimiento y en la forma de tratar con los proveedores. La
preparacin en tcnicas estadsticas sencillas pero poderosas ser
necesaria en todos los niveles. 14. Tomar medidas para lograr la
transformacin. Una Empresa que emprende la ruta del mejoramiento
continuo tiene que cambiar sus percepciones, no solamente los
principios corrientes de negocio, sino los aspectos fundamentales de
como funciona el mundo, sus creencias y sus prcticas empresariales.
Comprender la naturaleza interactiva e interdependiente de la
empresa. Cuando cada departamento o cada persona velan por s
mismo, o estn pendientes del Nmero Uno ocurren considerables
problemas en el desempeo de la empresa en su conjunto, toda la
Empresa sufre. El rol de la gerencia es ayudar a entender estas
interacciones y alinear a todos en la organizacin para lograr la meta
comn de mejorar la calidad y lograr la satisfaccin de clientes y
consumidores. Clientes leales son la mejor fuente de beneficios.
Recortar gastos en la forma entendida convencionalmente, medir a
las personas individualmente, o hacer a cada departamento
responsable por sus propios resultados slo lleva a las grandes
prdidas. Como es notorio, las sugerencias de modificacin en el
estilo de administrar resultan impactantes y contienen un alto grado
de procesos basados en la transmisin y revaloracin de la
aplicabilidad del 53
conocimiento. El ciclo Deming hoy en da constituye el elemento
esencial del proceso de planificacin propuesto por este autor: I)
Estudiar un proceso, decidir que cambio podra mejorarlo. (Planear) II)
Efecte las pruebas, o haga el cambio en pequea escala. (Hacer) III)
Observe los efectos. (Verificar) IV) Qu aprendimos? (Actuar) No es
posible separar los elementos de formacin profesional de este autor,
centrado en el enfoque matemtico-estadstico, que remite a
posturas de visin que privilegian el dimensionamiento objetivo para
lograr cambios favorables en el desempeo individual y
organizacional. Los requisitos inmanentes de intercambio de
conocimientos, encuentran sustento en lo que este autor llam "el
sistema de conocimientos profundos" en donde asegura que el estilo
administrativo prevaleciente tiene que ser transformado desde una
ptica externa. Un sistema no puede entender por s mismo su
necesidad de cambio, la transformacin requiere de una visin
externa que provea una base terica a travs de la cual entender la
organizacin en la que se trabaja. El primer paso en esa
transformacin es en el individuo, esta transformacin es discontinua,
y proviene del entendimiento de ese sistema de conocimiento
profundo, toda vez que el individuo entiende ese sistema, aplicar sus
principios en todo tipo de relacin con cualquier gente, tendr una
base de juicio para sus propias decisiones y para transformacin de la
organizacin en la que colabora. Los componentes relevantes de ese
sistema de conocimiento profundo son: apreciacin del sistema,
conocimiento sobre las variaciones, teora del conocimiento y
psicologa. Estos componentes interactan entre s y no pueden ser

separados como elementos de anlisis. Un gerente 54
52. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES necesita entender que todas
las personas son diferentes, esto no quiere decir establecer una
clasificacin, sino entender que el desempeo de cada uno est
supeditado por el sistema en el cual trabaja. Esta visin sistmica
conjuntamente con las propuestas de modificacin para transformar
la organizacin en un modelo de eficiencia, eficacia y efectividad,
obligan a la generacin permanente de procesos de transmisin de
conocimientos en las organizaciones donde se implanta esta
propuesta de mejoramiento cualitativo. Las 7 Enfermedades Mortales
de la Gerencia Adems de los 14 principios, Deming enfatiz una
serie de enfermedades de la gerencia y obstculos para el
crecimiento de las empresas: 1. Falta de constancia de propsito. Una
compaa que carece de constancia en la bsqueda de su propsito
no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el negocio. 2.
nfasis en las utilidades a corto plazo. Velar por aumentar los
dividendos trimestrales socava la calidad y la productividad. 3.
Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito o anlisis
anual del desempeo. Los efectos de estas prcticas son
devastadores se destruye el trabajo en equipo, se fomenta la
rivalidad. 4. La movilidad de la gerencia. Los gerentes que cambian
de un puesto a otro nunca entienden a las compaas para las cuales
trabajan y nunca estn ah el tiempo suficiente para llevar a cabo los
cambios a largo plazo que son necesarios para garantizar la calidad y
la productividad. 55
Manejar una compaa basndose nicamente en cifras visibles. Las
cifras ms importantes son desconocidas e imposible de conocer. 6.
Costos mdicos excesivos. 7. Costos excesivos de garanta
fomentados por abogados que trabajan sobre una base de honorarios
en caso de imprevistos. El tringulo de la calidad El producto La
formacin El cliente y su forma del cliente de usar el producto La
atencin del cliente interno Fuente: Deming (1994). Deming aborda el
tema de la calidad preguntndose qu es, quin la define, quin
decide comprar o no. Aclara distintas situaciones. De una parte,
reconoce que el cliente no siempre se encuentra en condiciones de
expresar su inters por un producto (esto es particularmente claro en
el caso de artculos nuevos: quin hubiera pedido una computadora
personal hace cincuenta aos?). Ello permite reconocer tambin que
la calidad de un producto no es esttica, que cambia con el tiempo. A
su vez, el operario mira la calidad a partir de sentirse satisfecho y
orgulloso de su trabajo. Para el gerente, la calidad est en el
cumplimiento de las especificaciones. Otras preguntas tienen que ver
con la identificacin del 56
54. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES cliente. Es el que compra el
producto quien lo usa? Quin es en el caso de productos intermedios
en una lnea de produccin? Finalmente, Deming propone un tringulo

de interaccin. Segn esto, intervienen tres componentes: o El
producto mismo. o Las instrucciones para usarlo, la formacin del
cliente, la de las personas que brindan los servicios relacionados con
el producto. o El cliente del producto y su forma de usarlo. El Premio
Deming Es un premio que tiene que ver con estadsticas y grficos.
Constituye una distincin prestigiosa, ya que los ganadores del
premio Deming estn a la vanguardia del movimiento japons de la
calidad. El premio fue establecido en 1950 por la UCIJ y cuenta con
dos categoras: el premio para individuos y para compaas. En la
dcada de los 70s, la calidad se haba convertido en un enfoque que
abarcaba todo y que era compatible con los 14 principios de Deming,
a la cul los japoneses llamaban control total de calidad. Los puntos
que se califican son: poltica y planificacin, administracin,
educacin, anlisis, estandarizacin, control, efectos, planes futuros.
Si no se cumplen con tales requisitos, las compaas no sern
tomadas en consideracin, ya que la gerencia no est
inquebrantablemente comprometida con la calidad y no cuenta con
un amplio sistema de crculo de calidad. El control total de calidad
exige un esfuerzo tan grande que muchas compaas no estn
dispuestas a hacerlo mientras no se vean presionados. 57
Joseph M. Juran Reconocido como la persona que aadi la dimensin
humana a la calidad, ampliando sus orgenes estadsticos a lo que
ahora llamamos administracin de la calidad total. Cronologa Naci el
24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania. 1924 Se
grado como bachiller en ciencias en Ingeniera Elctrica. 1928
Desarrolla su primer trabajo (un folleto de entrenamiento llamado
Mtodos estadsticos aplicados a los problemas de manufactura.
1937 Conceptualiza el principio de Pareto. 1941 Asistente
administrador temporal con la Lend-Lease Administration (ah
experiment lo hoy llamado reingeniera). 1951 Publicacin manual
de control de calidad (estndares). 1954 Entrega una serie de lecturas
a gerentes japoneses que ayuda a establecer la trayectoria de
calidad. 1979 Fundo el instituto Juran para crear nuevas herramientas
y tcnicas para promulgar sus ideas y explorar el Impacto de la
calidad en la sociedad. 1984 Lo premia el emperador Japons Hiri
Hito con la orden del tesoro sagrado. 1986 1986: Publica la Triloga
de la Calidad ayuda a la creacin del Premio de calidad The Malcolm
Baldrige National Quality Award. 1987 Renuncia al liderazgo del
Instituto Juran Inc. 1993- Durante el tour "The Last World, decide
dedicarse a escribir proyectos y atender 1994 sus obligaciones
familiares. Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador,
pronosticador, persistente, Juran ha sido llamado el padre de la
calidad gur de la calidad y el hombre quien enseo calidad a los
japoneses. Calidad segn Juran tiene mltiples significados. Dos de
esos significados son crticos, no solo para planificar la calidad, sino
tambin para planificar la estrategia empresarial. Calidad: Se refiere a
la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en las
entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas,

cancelacin de contratos de ventas, etc. 58
56. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Calidad es adecuacin al
uso. La Misin de Juran y la Planificacin para la Calidad. Crear
conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificacin de la
calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la
planificacin de la calidad son los aspectos relevantes que han guiado
su propuesta, enfatizando lo siguiente: o Establecer un nuevo
enfoque de la planificacin de la calidad. o Suministrar formacin
sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque. o Asistir
al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos
insistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar
por toda la empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar
el proceso de planificacin de la calidad, dominio derivado de la
replanificacion de los procesos existentes y de la formacin
correspondiente. o Asistir al personal de la empresa para utilizar el
dominio resultante en la planificacin de la calidad de forma que se
evite la creacin de problemas crnicos nuevos. Aplicacin del
Principio de Pareto Primeramente descubierto por Vilfredo Pareto,
economista italiano de siglo XIX, en el cual se reconoca que el 80%
de la riqueza de un pas se encontraba distribuido entre el 20% de la
poblacin y que a su vez ese 80% segua una misma proporcin para
otro 20% mas beneficiado. Sera Joseph Juran quien identificara que
este mismo principio era aplicable para otras situaciones como lo son
que el 80% de los fallos se encuentran en el 59
20% de los defectos, lo cual puede propiciar que una solucin que
afecte a ese 20% genere resultados sustanciales, es decir, tomando
en cuenta un reducido numero de problemas se pueden dar
soluciones de gran impacto. Para esto mismo se crearon los conocidos
Diagramas de Pareto. Un diagrama de Pareto es un grfico de barras
que enumera las categoras en orden descendente de izquierda a
derecha, el cual puede ser utilizado por un equipo para analizar
causas, estudiar resultados y planear una mejora continua. Dentro de
las dificultades que se pueden presentar al tratar de interpretar el
Diagrama de Pareto es que algunas veces los datos no indican una
clara distincin entre las categoras. Esto puede verse en el grfico
cuando todas las barras son ms o menos de la misma altura. Otra
dificultad es que se necesita ms de la mitad de las categoras para
sumar ms del 60% del efecto de calidad, por lo que un buen anlisis
e interpretacin depende en su gran mayora de un buen anlisis
previo de las causas y posterior recoleccin de datos. En cualquiera
de los casos, parece que el principio de Pareto no aplica. Debido a que
el mismo se ha demostrado como vlido en literalmente miles de
situaciones, es muy poco probable que se haya encontrado una
excepcin. Es mucho ms probable que simplemente no se haya
seleccionado un desglose apropiado de las categoras. Se deber
tratar de estratificar los datos de una manera diferente y repetir el
Anlisis de Pareto. Esto nos lleva a la conclusin que para llevar a

cabo un proceso de Resolucin de Problemas /Toma de Decisiones
(RP/TD) es necesario manejar cada una de las herramientas bsicas
de la calidad, tanto desde el punto de vista terico como desde su
aplicacin. La interpretacin de un Diagrama de Pareto se puede
definir completando las siguientes oraciones de ejemplo: Existen
(nmero de categoras) contribuyentes relacionados con (efecto). Pero
estos (nmero de pocos vitales) corresponden al (nmero) % del total
(efecto). Debemos 60
58. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES procurar estas (nmero)
categoras pocos vitales, ya que representan la mayor ganancia
potencial para nuestros esfuerzos. Relacin con otras herramientas o
Un Diagrama de Pareto generalmente se relaciona con: o Diagrama
de Causa y Efecto (Ishikawa) o Listado de Revisin o Bitcora de
reunin de datos o Matriz para la Planeacin de Acciones La Triloga
de Juran Tiene como uno de sus principales aportes al control de la
calidad total su triloga que divide el proceso de administracin de
calidad de acuerdo con el objetivo que se pretende alcanzar. La
divisin se basa en: I) La planeacin de calidad. Que consiste en la
identificacin de las necesidades de los clientes, fundamentalmente
en las condiciones y requisitos que deben de contener los productos,
as como, el correcto desarrollo de los procesos involucrados. II)
Control de calidad. Consiste en la retroalimentacin entre niveles,
objetivos de calidad, transferencia de responsabilidad, evaluacin del
desempeo y el autocontrol de los empleados, as mismo, las
medidas para ajustar los procesos a los objetivos. III) Mejoramiento de
calidad. Es realizar todas las mejoras posibles a cada proyecto, crear
un consejo de calidad que vigile los proyectos, abarca tambin el
reconocimiento y el otorgar premios a los grupos favorecidos en la
medicin, sin olvidar un buen proceso de 61
seleccin y el entrenamiento extensivo del personal en cada proyecto.
El diagrama nos muestra la interrelacin existente entre la planeacin
de la calidad, el control y el mejoramiento de esta misma. Con la
planeacin se suministran las fuerzas operativas, con el control se
analizan los resultados y por medio de la mejora se hacen las
medidas correctivas necesarias Para este autor, es necesario
desarrollar procesos de optimizacin que prueben la calidad del
proceso y consecuentemente del producto, parte de la premisa de
que la planificacin de la calidad debe incluir la previsin para reducir
los errores humanos y que esta planificacin se favorece con el
acceso a los datos sobre las caractersticas del proceso y que la
"transferencia a operaciones" incluye la transferencia de los
conocimientos adquiridos durante el proceso de planificacin. El
primer paso en la planificacin de la calidad es identificar quines son
los clientes. Para identificar a los clientes hay que seguir el 62
60. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES producto para ver sobre quin

repercute. Cualquier persona sobre la que repercuta es un cliente.
Para seguir el producto, hay que preparar un diagrama de flujo de
proceso que produce el producto. Segn el principio de Pareto, los
clientes se pueden clasificar en dos categoras bsicas: o Unos
relativamente pocos (pocos vitales), cada uno de los cuales tiene
gran importancia para nosotros. o Un nmero relativamente elevado
de clientes, cada uno de los cuales tiene una importancia moderada
para nosotros (muchos tiles). Los pocos vitales incluyen los
grandes fabricantes de equipos primarios, los grandes comerciantes,
los altos directivos. Los muchos tiles incluyen los clientes, los
comerciantes, la mano de obra, los procesadores y el pblico. Para
comprender las necesidades de los clientes, debemos ir ms all de
las necesidades manifestadas y descubrir tambin las no
manifestadas. Algunas necesidades de los clientes se deben a usos
no previstos por el proveedor. Las necesidades de los clientes son tan
numerosas que requieren una ordenacin. Los mtodos para detectar
las necesidades de los clientes incluyen: o Ser cliente o Comunicarse
con los clientes 63
61. PRINCIPALES FILOSOFAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA o
Simular el uso por los clientes La comunicacin referente a la
insatisfaccin con el producto generalmente se realiza por iniciativa
de los clientes, a travs de las quejas y cosas as. La comunicacin
relativa a la satisfaccin con el producto generalmente se realiza por
iniciativa propia, a travs de la investigacin de mercado. La
insatisfaccin y la satisfaccin con el producto no son contrarias La
investigacin de mercado para detectar las necesidades de los
clientes requiere, como mnimo, las respuestas a las siguientes
preguntas: Qu caractersticas del producto son ms importantes
para usted? En cuanto a esas caractersticas clave, Cmo se puede
comparar nuestro producto con el de la competencia?
Frecuentemente, las necesidades del cliente, expresadas en el
lenguaje del cliente no estn claras para nosotros debido a que la
terminologa es ambigua y a los mltiples dialectos que existen. Para
asegurarse una comunicacin eficaz, las necesidades del cliente se
tienen que traducir a nuestro lenguaje. La necesidad de la traduccin
se aplica tanto a los clientes internos como a los externos, la medida
es una cantidad definida de cualquier caracterstica de la calidad, que
permite la evaluacin de esa caracterstica con nmeros y el sensor
es un mtodo o instrumento, que puede realizar la evaluacin y
expresar los hallazgos con nmeros, en funcin de la unidad de
medida. La precisin en asuntos de calidad exige que se estipule con
nmeros. Para el registro con nmeros hace falta, para 64
62. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES cada caracterstica de la
calidad, una unidad de medida y un sensor. Existen mltiples tipos de
unidades de medida: o Tecnolgicas o Del comportamiento del
producto o De errores y fallos o Del comportamiento de los
departamentos o Del comportamiento de la corporacin o Del
comportamiento de la direccin La unidad de medida adecuada: o

Suministra una base comn para tomar decisiones o Es comprensible
o Tiene una amplia aplicacin o Es susceptible de ser interpretada con
uniformidad o Es econmica de aplicar o Es compatible con los
diseos existentes de sensores. Los sensores ayudan a evaluar la
calidad en funcin de una unidad de medida, es un dispositivo
especialmente diseado para evaluar la presencia e intensidad de
fenmenos especficos. La precisin de un sensor es su capacidad
para reproducir los resultados cuando se repite un ensayo y su
exactitud es el grado en que refleja la verdad prevaleciente. Los
sensores se usan en todos los niveles de la compaa a niveles de
direccin, como a niveles tecnolgicos, en ocasiones los sensores
humanos son una fuente importante de error. Los errores de
interpretacin se pueden reducir por medio de definiciones precisas
de la terminologa, instrucciones detalladas, listas de comprobacin,
ejemplos, formacin y exmenes de cualificacin. Los errores debidos
a fallas tcnicas, se pueden reducir con el estudio de 65
mtodos de trabajo comparativos para descubrir la habilidad especial
posible para un comportamiento superior. Los errores conscientes se
pueden reducir aboliendo cualquier atmsfera de reproche y
adoptando un enfoque constructivo. Los errores debidos al prejuicio
se pueden reducir revisando el diseo del plan de recoleccin de
datos. Los errores debido a la futilidad se pueden reducir actuando
sobre los informes de los sensores humanos. La percepcin para la
deteccin anticipada se puede realizar. o Exponiendo a los
planificadores directamente a las actividades sobre las que
repercutir su plan. o Creando equipos para revisar el diseo. o
Planificando conjuntamente, los planificadores y el personal
operativo. Cada necesidad del cliente se tiene que satisfacer con una
caracterstica del producto y cada caracterstica del producto debera:
o Satisfacer las necesidades de los clientes o Satisfacer nuestras
necesidades (como proveedores) o Satisfacer la competencia o
Optimizar los costos combinados de nuestra empresa y nuestros
clientes. Cuanto ms numerosas son las caractersticas del producto,
mayor es la necesidad de una planificacin formal de la calidad. Una
herramienta importante para tratar con las numerosas caractersticas
del producto es la hoja de anlisis para planificar la calidad. Otras
herramientas que proporcionan una estructura formal al proceso de
planificacin de la calidad son: 66
64. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES o El sistema de fases o La
subdivisin del producto o El anlisis de criticidad o El anlisis de la
competitividad o El anlisis de venta o El anlisis para evitar fallos o
El anlisis de valor. La hoja de anlisis comprime mucha informacin
en poco espacio. Sin embargo, no proporciona respuestas; las
almacena. El objetivo ptimo de calidad tiene que: o Satisfacer las
necesidades de los clientes y proveedores por igual. o Minimizar sus
costos combinados Un grave obstculo para alcanzar el objetivo
ptimo es la suboptimizacin, la suboptimizacin es un obstculo

dentro de las empresas as como entre empresas. El principal remedio
a la suboptimizacin es la planificacin conjunta. La participacin es
otro remedio a la suboptimizacin, para promover la participacin
hace falta un diseo especial de organizacin. La participacin se
puede organizar por medio de: o Los coordinadores o Los equipos
nter departamentales Los participantes pueden suministrar diversos
tipos de datos para establecer los objetivos: o La deteccin anticipada
de los problemas futuros o Los datos que ayudan a la optimizacin 67
Un reto a las teoras. La resolucin de las diferencias entre empresas
se facilita proporcionando los datos necesarios, especialmente del
anlisis de la tecnologa y la economa. La resolucin de las
diferencias dentro de las empresas se facilita buscando los obstculos
debidos al comportamiento humano. Para resolver las diferencias es
conveniente identificar las decisiones concretas y las acciones que
estn en juego. El proceso de Coonley Agnew para resolver las
diferencias estipula tres condiciones: Las partes negociadoras tienen
que identificar sus reas de coincidencia y de desacuerdo (el punto
exacto de bifurcacin). Las partes tienen que ponerse de acuerdo en
lo que no estn de acuerdo y tienen que decidir qu harn al
respecto. Las alternativas para resolver las diferencias son: o El
predominio o El compromiso o El conflicto constructivo Desarrollo del
Proceso Un proceso es una serie sistemtica de acciones dirigidas a
lograr un objetivo. Debe estar orientado hacia un objetivo, ser
sistemtico, capaz y legtimo. El fin de la planificacin de un proceso
es suministrar a las fuerzas operativas los medios para cumplir los
objetivos operativos. El resultado final de la planificacin de un
proceso consiste en: o El programa o descripcin del proceso 68
66. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES o El equipo fsico o
instalaciones materiales o Las instrucciones para el uso La capacidad
del proceso es la capacidad intrnseca que tiene un proceso para
suministrar el comportamiento. El comportamiento del proceso es lo
que un proceso hace en realidad; la capacidad del proceso es lo que
el proceso podra hacer. El diseo del proceso es la actividad de
definir los medios concretos que se han de utilizar por las fuerzas
operativas para cumplir los objetivos. Antes de planificar el proceso,
los objetivos requieren haber sido revisados por las personas
impactadas. El planificador del proceso debe comprender y tener en
cuenta: o La comprensin del proceso por parte del usuario o Cmo
se usar (y mal usar) el proceso? o Cules sern los ambientes
durante el uso? La hoja de anlisis para el diseo del proceso permite
llevar ordenadamente la meta de los objetivos del proceso y las
caractersticas correspondientes que hacen falta para cumplir los
objetivos del producto. El uso de los datos de la capacidad del
proceso es de utilidad para el diseo del proceso. En ausencia de
datos, los planificadores pueden acudir a: o Usar la informacin de
procesos similares o Ensayar alternativas o Adquirir o comprar los

datos a otros usuarios o bancos de datos. o La simulacin 69
67. PRINCIPALES FILOSOFAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA Las
tareas de los diseadores de proceso incluyen: o Establecer la
relacin entre las variables del proceso y los resultados del producto o
Proveer capacidad de las medidas o Establecer la capacidad de ajuste
o Transferir a operaciones Para colocar los trabajadores en un estado
de autocontrol hace falta proveerles con: o Los medios para saber
cul es su comportamiento real o Los medios para saber el
comportamiento buscado o Los medios para ajustar el proceso de
forma que satisfaga el comportamiento buscado. La asignacin de la
responsabilidad de planificar los controles del proceso es diferente
segn la criticidad del proceso. La hoja de anlisis de control del
proceso es una ayuda para planificar el control de proceso.
Optimizacin: Probar la calidad del proceso La optimizacin incluye
las relaciones externas y se fundamenta en una relacin de trabajo en
equipo con los proveedores externos. La optimizacin interna requiere
llegar a un equilibrio entre el trabajo de la planificacin y el trabajo
posterior de las operaciones. Para ayudar a lograr ese equilibrio se
utiliza la revisin del diseo y la planificacin conjunta. La
planificacin de la calidad debera incluir la previsin para reducir los
errores humanos. La comprobacin de stos, obliga a planificar sobre
una base (activa), que exige la atencin exclusiva a la tarea de
comprobacin. Protegerse de los efectos de los errores, incluye: 70
68. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES o La eliminacin de las
operaciones con tendencia a fallar o La sustitucin de los trabajadores
que tienden a cometer fallos por mquinas En los procesos que son
crticos para la seguridad personal (o que arriesguen elevadas
cantidades de dinero), la planificacin de la calidad debera proveer: o
Tiempo para que las fuerzas operativas respondan a la crisis o
Criterios para la cualificacin del personal operativo o Oportunidad de
ensayar o simular o Criterios de mantenimiento o Retroalimentacin
sistemtica de la informacin procedente de las operaciones En
ausencia de los medios para probar la capacidad del proceso a travs
de medidas directas, los planificadores deberan recurrir a los
ensayos, las pruebas piloto, el proceso de validacin, la simulacin,
sta puede incluir el uso de modelos matemticos; La extrapolacin
desde los procesos simulados a los procesos a gran escala requiere
datos de ambos contextos. En los procesos crticos, la planificacin
debera incluir la prueba de control humana entendida como la
demostracin. La transferencia a operaciones incluye la
transferencia de los conocimientos prcticos adquiridos durante el
proceso de planificacin. Los medios para transferir los conocimientos
prcticos incluyen: o Las especificaciones del proceso o Los
procedimientos 71
Las sesiones informativas o La formacin en el trabajo o Cursos de
formacin o La participacin previa La transferencia de planificacin a

operaciones se hace mejor por medio de un enfoque estructurado. No
proporcionar el entrenamiento en el momento en que se va a usar,
propicia demasiados costos innecesarios. Bastantes son los casos en
que el entrenamiento se da a un gran nmero de personas que tienen
muy pocas o ninguna oportunidad de usarlo hasta muchos meses
despus (si lo usan). Un enfoque mucho mejor es el de programar el
entrenamiento para cada grupo en el tiempo en que se va a usar
entrenamiento justo a tiempo. Falta de participacin de los gerentes
de lnea al disear el adiestramiento. Sin esta participacin, el
adiestramiento con frecuencia tiene una orientacin tcnica ms que
una orientacin hacia los problemas y los resultados. Confiabilidad en
el mtodo de enseanza del adiestramiento. En particular en el
mundo industrial, el adiestramiento debe ser altamente interactivo,
es decir, debe permitir al adiestrado aplicar los conceptos durante el
proceso de entrenamiento. Falta de comunicacin durante el
adiestramiento. La tecnologa de calidad, en particular la metodologa
estadstica, puede ser confusa para algunas personas. Es posible
obtener muchos beneficios si se hace hincapi en el uso de un
lenguaje sencillo y tcnicas grficas. 72
70. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Los programas de
adiestramiento son un fracaso si no dan como resultado un cambio en
el comportamiento. Al aplicar estas experiencias se pueden prevenir
tales fracasos. El entrenamiento proveer empleados con buenos
conocimientos y habilidades bien acentuadas que le permitirn
realizar contribucin efectiva para incrementar la eficiencia de la
organizacin. Las organizaciones no debern tener un limite del poder
de entrenamiento por ninguna razn. Desde estas races como una
organizacin de entrenamiento la consultora de Juran puede ofrecer
este contenido y un proceso experimentado para hacer
entrenamiento como un vehculo de infinita facultad para gerentes y
empleados. Armand Vallin Feigenbaum Naci en Norteamrica en
1920, tras obtener un doctorado en el Massachusetts Institute of
Technology, comenz a trabajar en destacados puestos. Fue gerente
de Manufactura y Control de Calidad a nivel mundial de General
Electric por ms de 10 aos, presidente de General System Company
en Massachusetts y director fundador de la Academia Internacional de
Calidad con participacin conjunta de la Organizacin Europea para el
Control de Calidad, el JUSE y la ASQC. Feigenbaum empez a
desarrollar trabajos sobre calidad en la empresa General Electric de
Nueva York, en el ao de 1944. Fue en el ao de 1956 cuando publica
su libro denominado Control de Calidad Total donde recopila sus
experiencias sobre el papel de la calidad dentro de la organizacin,
constituyendo con l su mayor aportacin al introducir un nuevo
concepto al mundo empresarial, denominado Control de Calidad
Total. Este concepto juega un nuevo papel dentro de las posturas de
73

poca sobre calidad, proponiendo un tipo de control basado en la
coordinacin interdepartamental y en un modo de vida corporativa.
Con la expresin de un modo de vida se alude a la incorporacin de
una nueva forma de administrar la organizacin basada en el
principio de que la calidad de los productos y servicios es el resultado
del trabajo y la participacin de todos los elementos de la empresa,
empezando con el diseo del producto hasta finalizar cuando este se
encuentre en manos del cliente en forma satisfactoria. Para este autor
todos los departamentos intervienen en un mayor o menor grado en
la calidad, dependiendo de su participacin durante el proceso,
adems propone la utilizacin de matrices donde se especifiquen las
responsabilidades de cada uno de los departamentos, as como la
creacin de equipos interdepartamentales donde se intercambien
distintos puntos de vista para asegurar la vinculacin eficiente entre
ellos. Para que lo anterior se lleve a cabo con xito es deber de la
administracin el servir como elemento clave para la efectividad en el
sistema de calidad implantado. Entre otras aportaciones de
Feigenbaum, se encuentran una serie de conceptos que abarcan el
control de calidad: o Por calidad se debe entender un compromiso
organizacional que requiere motivacin y capacitacin constante. o La
calidad no debe apoyarse en el enfoque tradicional de encontrar y
evitar fallas, sino en buscar la excelencia. o El exponer un producto o
servicio de calidad es responsabilidad de todos y cada uno de los
miembros de la empresa. o As mismo, el control de calidad exige una
integracin de aquellas actividades antes no coordinadas para poder
llevarse a cabo. 74
72. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES o Las ideas del personal son
de vital importancia, ya que las mejoras de calidad con mayor peso
provienen de ellos al llevar a cabo las actividades en los procesos. o
La calidad debe ser vista como un ciclo de vida constante y total, de
tal manera que debe generar retroalimentacin. o Los procesos ms
importantes para lograr calidad son el control de nuevos diseos,
control de materias primas, control del producto y por ltimo el
control de procesos especiales. o El control de calidad total es
aplicable a todos los productos y servicios que existan, tanto dentro
como fuera de la organizacin. o Debe ser documentada la
participacin de cada componente que se encuentre involucrado en el
proceso de calidad. o Tanto la alta administracin como el
departamento de control de calidad tienen un papel de suma
importancia en el proceso de calidad, constituyendo el segundo un
facilitador del proceso. o Las herramientas estadsticas deben ser
utilizadas como medios para obtener un mayor control de la calidad y
el mejoramiento de los procesos. o Cada miembro de la organizacin
es un ser autnomo, de tal manera que cada uno de ellos tiene el
poder de controlar y ser responsable dentro del proceso de calidad. o
Las actividades humanas deben ser el fundamento de los programas
de calidad, no la automatizacin. Armand Feigenbaum define al
control de calidad como un sistema efectivo para integrar los
esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad

de los diversos grupos de la organizacin a fin de comercializar,
disear, producir y ofrecer un servicio a niveles 75
econmicos que satisfagan al cliente. Adems este tipo de control
representa una herramienta de administracin que a su vez se
compone de cuatro pasos: 1. Definicin de estndares. 2. Evaluacin
del cumplimiento de los estndares. 3. Correccin del estndar no
cumplido. 4. Planeacin de mejoras en los estndares. De tal manera,
el sistema de calidad total es visto como una estructura de trabajo
documentada e integrada por procedimientos tcnicos y
administrativos encargados de coordinar acciones de los miembros de
la organizacin, las mquinas y la informacin necesaria para lograr
mejores mtodos que se encarguen de lograr la satisfaccin del
cliente mediante un producto de calidad y un costo econmico. Este
tipo de programa sobre control de calidad total es muy lucrativo ya
que provee de beneficios tangibles e intangibles como lo son la
reduccin de costos operativos, la satisfaccin del cliente y tambin
del empleado, haciendo con ello un excedente en los costos de
operacin y en la puesta en prctica de este tipo de procesos. Para
Feigenbaum el hablar de calidad no solo se remita a aquellas
actividades y procedimientos que se involucraban en forma directa
con el proceso de elaboracin y comercializacin del producto y/o
servicio, sino que va mas all de un simple proceso, debido al papel
de importancia que debe jugar la calidad, constituyendo as un ciclo
que va desde el cmo disear un producto que satisfaga las
necesidades del consumidor, pasando por el proceso de fabricacin
hasta llegar al cliente, dando este ltimo la respuesta contundente de
la calidad del producto, creando as una retroalimentacin para hacer
mejoras en el diseo. 76
74. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Lo anterior puede representar
tanto ventajas como desventajas al proceso de calidad implantado
por una empresa, ventajas por la reduccin de costos operativos en
los productos y la constante retroalimentacin de afuera hacia
adentro dando margen a la innovacin de acuerdo a las necesidades
del mercado, pero tambin es desventaja fundamentar este proceso
en el cliente, ya que es muy difcil darle gusto, debido a una serie de
factores demogrficos y culturales por mencionar algunos, propios de
cada individuo. Aunque este investigador no deja a un lado la
utilizacin de estndares y estadsticas como herramientas de control
tanto internas como externas, debe observarse que el proponer un
trmino como control de calidad total trae consigo implicaciones de
carcter emocional para el trabajador promedio, es decir, se crea o se
trata de inculcar en los miembros de la organizacin una conciencia
de que gracias a su participacin la calidad es llevada a cabo, y que
es muy importante que todos se vean involucrados en el proceso. En
1991, al cumplirse el 40 aniversario de su publicacin, se reedit
Total Quality Control, esta vez ampliando el concepto de calidad en
diez sentencias claves: o Calidad es un proceso a nivel de compaa.

o Calidad junto a los costos son una suma, no una diferencia. o
Calidad requiere fanatismo individual y colectivo. o Calidad es una
forma de dirigir. o Calidad e innovacin dependen una de otra. o
Calidad es una tica. o Calidad requiere mejora continua. o Calidad es
el camino. 77
Tanto Juran como Feigenbaum sealan la necesidad de contar con
nuevos profesionales de la calidad que renan conocimientos
estadsticos y habilidades administrativas; expertos en ingeniera de
control de calidad, que sepan planear la calidad a alto nivel. La
calidad esta determinada por el cliente, no por el ingeniero, ni por
mercadotecnia, ni por gerencia general, ni por cualquier otra rea
involucrada en el servicio o producto. La calidad esta basada en la
experiencia real del cliente con el producto o servicio y debe
prestarse atencin especial a lo que se conoce como Las Nueve Emes
de Feigenbaum: o Mercados (Markets) o Dinero (Money) o
Administracin (Management) o Hombres (Men) o Motivacin
(Motivation) o Materiales (Materials) o Mquinas y mecanizacin
(Machines and Mechanization) o Mtodos modernos de informacin
(Modern Information Methods) o Requisitos crecientes del producto
(Mounting Product Requeriments) Feigenbaum considera que estos
factores son fundamentales para tenerlos en consideracin ya que
influyen en la calidad de un producto. Kaoru Ishikawa Fue profesor en
la Universidad de Tokyo y fundador de la Unin Japonesa de
Cientficos e Ingenieros, una organizacin que promova el 78
76. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES desarrollo de la calidad en
Japn durante el periodo de recuperacin post- guerra. Promovi las
ideas de calidad incluso antes del inicio de la guerra. Inici los
llamados crculos de calidad en Nippon Telegraph and Cable, en 1962.
Defini los clientes como internos y externos de la organizacin.
Quiso cambiar la manera cmo la gente piensa acerca del trabajo.
Sugiri a los administradores que no se sintieran contentos con solo
lograr una mejora en la calidad de un producto, insistiendo que el
mejoramiento de la calidad siempre puede ir un paso adelante. Su
nocin de calidad en la compaa trataba sobre un servicio continuo
al cliente. Esto significa que un cliente continuara recibiendo servicio
aun despus de haber recibido el producto. Este servicio se
extendera a travs de toda la compaa en todos sus niveles de
administracin, e incluso hasta la vida diaria de los involucrados. De
acuerdo a Ishikawa, el mejoramiento de la calidad es un proceso
continuo, y siempre se puede tomar un paso adelante. Con su
diagrama de causa y efecto (Tambin llamado Ishikawa o diagrama
de Pescado), logr avances significativos y especficos en el
mejoramiento de la calidad. Con este diagrama se puede ver todas
las posibles causas de un resultado, y encontrar la raz de las
imperfecciones. Es reconocido por ser el primer japons en resaltar
las diferencias entre estilos de administracin japoneses y
occidentales, de ah su hiptesis basada en el xito de la calidad en

empresas japonesas debido a sus caractersticas culturales. Sus ideas
sobre calidad se encuentran expresadas en el libro titulado Qu es
control total de calidad?: la modalidad japonesa publicado en 1985.
Fue galardonado recibiendo el premio Deming as como un
reconocimiento de la ASQC (American Society of Quality Control por
sus siglas en Ingls; Sociedad Americana de Control de Calidad). 79
Enfatiza las principales diferencias entre las actividades de control de
calidad japons, las de Estados Unidos y Europa Occidental. A l se le
conoce como el principal precursor de la calidad total en Japn, entre
sus principales aportaciones se encuentran la simplificacin de
mtodos estadsticos que se utilizan para llevar un mejor control de la
calidad a nivel general. Hace nfasis en una buena recoleccin de
datos as como la utilizacin de las siete herramientas bsicas del
control de calidad que son: hojas de verificacin, los diagramas de
Pareto 4 , diagramas de Ishikawa (Tambin llamados de Causa y
Efecto), diagramas de flujo, histogramas, diagramas de dispersin y
cartas de control de Shewhart. Los crculos de calidad que inici
Ishikawa, han sido una filosofa japonesa que el trajo de la nada hasta
una aceptacin mundial. Crea en la importancia del apoyo y liderazgo
de la alta administracin. Continuamente motiv a los altos ejecutivos
a tomar cursos de control de la calidad, sabiendo que sin el apoyo de
la administracin, estos programas fracasaran. Seal que el alcance
del potencial de xito de la compaa es compromiso de todos los
empleados. Otra rea que enfatiz es el control a travs del ciclo de
vida de un producto, no solo durante su produccin. Aunque crea
enormemente en la creacin de estndares, sinti que los estndares
son como los programas de mejoramiento de calidad, que deben ser
cambiados constantemente evaluados y cambiados. Sugera que los
administradores satisficieran las necesidades de los clientes, y a
partir de estas necesidades tomar las dems decisiones. Ishikawa
expandi los cuatro pasos de la calidad de Deming a los siguientes
seis: 4 En atencin a Wilfredo Pareto (1848 1923) Economista
Italiano que aporta su principio de pocos vitales y muchos triviales. 80
78. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES o Determinar metas y
objetivos o Determinacin del mtodo para alcanzar metas o
Enrolarse en la educacin y entrenamiento o Implementar el trabajo o
Verificar los efectos de la implementacin o Tomar las acciones
apropiadas de mejora Afirma que solo existe el control de calidad
cuando se muestran resultados equivalentes a un gran margen de
ganancias para la empresa. Adems de que la calidad debe tener su
inicio en la capacitacin constante, para que esta revele las
cualidades de cada empleado. Como todo es un proceso continuo se
deben crear ciclos de control de calidad. Un trabajo que se le
reconoce en gran medida a Ishikawa es el control de la calidad a nivel
empresarial Company-Wide Quality Control (CWQC por sus siglas en
Ingls; trad:Control de Calidad en todo lo ancho de la compaa)
observada desde la calidad del producto hasta el rea de ventas, de

administracin, de la compaa y de la vida personal de sus
integrantes. Una de las caractersticas principales de esa propuesta a
nivel empresarial, fue la creacin del movimiento de crculos de
control de calidad, cuya naturaleza fue variante pero que en trminos
generales buscaban contribuir al mejoramiento y desarrollo de la
empresa, a revalorar las relaciones humanas construyendo un
ambiente apropiado de trabajo y para contribuir al despegue de las
capacidades humanas mediante esquemas participativos. Cabe notar
que los miembros de un crculo de 81
calidad tenan que dominar mtodos estadsticos bsicos de control
de calidad y utilizarles para mesurar y obtener resultados
significantes. De acuerdo con el enfoque de CWQC se logra lo
siguiente: o La calidad del producto mejorada, logrando una
reduccin de defectos. o El trabajo de desperdicio y el retrabajar se
reducen. o Se incrementa la cantidad de produccin, llegando con ello
a metas establecidas. o Se logra una mayor confiabilidad hacia la
empresa. o Las discusiones generadas en el interior de la
organizacin se convierten en libres y democrticas. o Las relaciones
entre departamentos mejoran y se reducen tanto los reportes falsos
como la informacin errnea. Se mejoran las relaciones humanas. o
Se establece y se mejora la tcnica. o Se racionalizan los contratos
entre vendedor y cliente. o Se ampla considerablemente el mercado
de operaciones. o Los gastos de inspeccin y pruebas se reducen. o
Las reparaciones e instalacin de equipo son realistas. Para este
investigador japons la calidad debe ser construida en cada diseo y
en cada proceso, no por medio de la inspeccin. As como el control
de la calidad debe ser uno de los principales objetivos y
responsabilidad de todos los trabajadores de lnea y de ventas. El
Control de la Calidad Total se basa en tres principios fundamentales
que son: 1. La eliminacin de la divisin de funciones. 82
80. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES 2. La administracin basada
en hechos. 3. El respeto por la condicin de los individuos. Para poder
que exista control de calidad debe haber liderazgo desde la alta
administracin, adems de existir una poltica clara al respecto La
filosofa de Ishikawa se basa en que: o La calidad empieza y termina
con la capacitacin y educacin constante. o El primer paso en
calidad es conocer las necesidades de los clientes. o El control de
calidad se convierte en ideal cuando la inspeccin no es necesaria. o
Se deben eliminar de raz los problemas, no los sntomas. o El control
de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores. o No se
deben confundir los medios con los objetivos. o La alta administracin
no debe por ningn motivo tener resentimientos cuando existan
hechos presentados por los subordinados. o Se debe poner en primer
lugar la calidad, los beneficios financieros son consecuencia de ella. o
La mercadotecnia es la entrada y xito de la calidad. o Los datos sin
difusin o fundamento son falsos. Finalmente, considera que el
control de calidad se basa en disear, desarrollar, manufacturar y

mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, til y
satisfactorio para el consumidor final. 83
Debido a la carrera de ingeniero cursada por Ishikawa se denota un
gran apego a diagramas y estndares que se debe de seguir en el
proceso de produccin de un producto con calidad. Aunque no deja a
un lado la filosofa propia del japons basada en la educacin
constante dentro y fuera de la organizacin. Otra caracterstica que
vale la pena recalcar es cmo defiende su ideologa y principios en
torno al xito de las empresas japonesas basado en la cultura tan
singular de ellos en comparacin a la de Estados Unidos. Este
investigador al igual que Feigenbaum se enfoca en la satisfaccin del
cliente como smbolo de calidad en los productos que tienen en el
mercado. La calidad es vista como una prioridad para ganar dinero en
las compaas, afirmando que de no tenerla, la empresa tal vez no se
mantendra dentro de un mercado competitivo y evolutivo da a da.
Por lo anterior, se hace uso de la mercadotecnia, para lograr penetrar
en la mente del consumidor por medio del destacar los atributos y
bondades del producto y/o servicio presentado. MODELOS Y SISTEMAS
GUA Series ISO 9000 y 14000 La Serie ISO 9000 ISO es un conjunto
de normas orientadas a lograr el buen funcionamiento de una
empresa, es por ello que han destacado internacionalmente
obteniendo reconocimiento y aceptacin, debido a las condicionantes
de alta competencia y de mayor poder negociador que tienen los
consumidores. 84
82. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES La palabra ISO proviene del
vocablo griego ISOS que significa IGUAL. Sus siglas en ingles
significan International Organization for Standarization; en cualquier
parte del mundo, este organismo es conocido con la palabra ISO, no
importa el idioma. En 1979 se form el Comit Tcnico ISO 176
(ISO/TC176), para armonizar la creciente actividad internacional en
torno a las normas de Gestin de la Calidad y Aseguramiento de la
Calidad. Se estableci que el Subcomit 1 se ocupara de establecer
una terminologa comn y desarroll la Norma 8402 de Vocabulario
de la Calidad, publicada en 1986. El Subcomit 2 se ocup de
desarrollar Normas de Sistemas de Calidad y el resultado fue la serie
de Normas ISO 9000 (ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003), publicadas en
1987 y revisadas en 1994. El comit estuvo compuesto por diversos
institutos regulatorios de 130 pases para que trabajaran en el
desarrollo de las normas comunes y fueran aceptadas
universalmente. Sus oficinas centrales se encuentran ubicadas en
Ginebra Suiza. Los objetivos que se persiguen con la serie ISO 9000
son: o Proporcionar elementos para que una organizacin pueda
lograr la calidad del producto o servicio, a la vez que mantenerla en el
tiempo, de manera que las necesidades del cliente sean satisfechas
permanentemente, permitindole a la empresa reducir costos de
calidad, aumentar la productividad, y destacarse o sobresalir frente a
la competencia. o Proporcionar a los clientes o usuarios la seguridad

de que el producto o los servicios tienen la calidad deseada,
concertada, pactada o contratada. 85
Proporcionar a la direccin de la empresa la seguridad de que se
obtiene la calidad deseada. o Establecer las directrices, mediante las
cuales la organizacin, puede seleccionar y utilizar las normas. La
norma ISO 9000 contiene las directrices para seleccionar y utilizar las
normas para el aseguramiento de la calidad, es decir, es la que
permite seleccionar un modelo de aseguramiento de calidad, entre
las que se describen las ISO 9001/9002/9003. La norma ISO 9004.
Establece directrices relativas a los factores tcnicos, administrativos
y humanos que afectan a la calidad del producto, es decir, establece
directrices para la gestin correspondiente. La norma ISO 9004-2
establece directrices relativas a los factores tcnicos, administrativos
y humanos que afectan a la calidad de los servicios, es decir, se
refiere especialmente a los servicios. Las normas ISO 9001/9002/9003
establecen requisitos que determinan qu elementos tienen que
comprender los sistemas de calidad, pero no con el propsito de
imponer uniformidad exclusiva en los sistemas de calidad. Son
genricas e independientes de cualquier industria o sector econmico
concreto. Las tres normas tienen igual introduccin y antecedentes,
pero en lo referido a los requisitos del sistema encontramos
diferencias. La primera diferencia es relativa al nmero de temas, y la
segunda es relativa a la exigencia. La ms completa es la 9001.
Mientras que la 9003 es la mas escueta y sencilla. 86
84. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Otra diferencia fundamental
es en el objeto y campo de aplicacin: ISO-9001: Especifica los
requisitos que debe cumplir un sistema de calidad, aplicables cuando
un contrato entre dos partes exige que se demuestre la capacidad de
un proveedor en el diseo, desarrollo, produccin, instalacin y
servicio posventa del producto suministrado, con la finalidad de
satisfacer al cliente. ISO-9OO2: Especifica los requisitos que debe
cumplir un sistema de calidad, aplicables cuando un contrato entre
dos partes exige que se demuestre la capacidad de un proveedor en
la produccin, instalacin y servicio posventa del producto
suministrado, con la finalidad de satisfacer al cliente. ISO-9003:
especifica los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad,
aplicables cuando un contrato entre dos partes exige que se
demuestre la capacidad de un proveedor en la inspeccin, y ensayos
finales del producto suministrado, con la finalidad de satisfacer al
cliente. Las normas que conforman la serie ISO 9000 son genricas,
en decir, no se refieren a ningn tipo de producto en particular, y se
pueden utilizar tanto para las industrias como para servicios, stas
fueron desarrolladas para documentar en forma efectiva los
elementos a ser implementados para mantener un Sistema de
Calidad eficiente en una empresa. Entre los principales beneficios de
contar con un Sistema de Calidad se encuentran: 87

Prevencin: Anticipar situaciones no deseables, problemas
potenciales o circunstancias no intencionadas o ajenas a nuestras
labores. o Estandarizacin de procesos: Las actividades son
planeadas y definidas en procedimientos, uso de formatos estndar. o
Flujo de Informacin: La informacin est en el momento y lugar
requerido. Los datos son confiables desde que se ingresan al sistema,
mejorando la rapidez y precisin de requerimientos de los clientes. o
Reduccin de desperdicio: Mayor tiempo para trabajar en cuestiones
de planeacin en vez de correccin de errores. o Intercomunicacin
entre reas: Actividades entrelazadas con distintas reas enfocadas al
mismo objetivo o realizacin del producto o servicio. Cuidando la no
duplicidad de actividades entre distintas reas. o Control y Orden:
Nada se pierde, todo est identificado, almacenado y conservado de
acuerdo a los lineamientos organizacionales. Los beneficios que se
obtienen para el personal son los siguientes: o Promocin equipos de
trabajo. o Mejor comunicacin y conocimiento de sus actividades. o
Participar en una empresa de vanguardia. El cliente tambin obtiene
beneficios: o Disminucin en tiempos de entrega. o Mejores productos
y servicios. o Reduccin de costos. 88
86. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Debido al avance tecnolgico,
al desarrollo de nuevos materiales y mtodos, as como nuevos
requerimientos de calidad y seguridad se hace necesaria una revisin
peridica de la mayora de las normas internacionales en un plazo no
mayor de cinco aos. Obtener una acreditacin en una de las normas
que conforman la serie ISO 9000 no garantiza automticamente el
acceso a los mercados internacionales, pero es el mejor camino para
asegurar que la empresa est certificada por un organismo cuyos
mtodos de operacin y calificaciones han sido sometidos a un
examen riguroso. Actualmente, empresas de todo el mundo, as como
organizaciones dedicadas a la educacin, a la salud y todo tipo de
servicios desarrollan su sistema de calidad en base a las normas ISO
serie 9000. Para una mejor comprensin de este sistema de
requerimientos cualitativos en una empresa, es menester conocer las
categoras que componen cada opcin. Las categoras de ISO 9001:
1.-Responsabilidad de la administracin. La administracin es
responsable de crear e implantar la poltica de calidad de la empresa,
la cual debe tener sentido para quienquiera que participe en la
organizacin. Debe definir la organizacin, asignar responsabilidad y
autoridad, ejercer control sobre el sistema para mantenerlo y
mejorarlo. 2.-El sistema de calidad. Debe existir un manual de
calidad, as como planes de calidad para cada lnea de producto.
Todos los procedimientos deben estar documentados, de igual
manera deben describirse todos los equipos de prueba. 89
87. PRINCIPALES FILOSOFAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA 3.Revisin de contrato. Se debe efectuar una revisin total de los
requerimientos de su cliente, identificando con precisin quin
realizar tal revisin, cmo lo hace, cmo adapta la capacidad a los
requisitos, los registros y medidas de seguimiento. 4.-Control de

diseo. Indicar cmo es que los requisitos de los clientes son incluidos
en el proceso de diseo, as como todos aquellos estndares de
diseo internos que son usados. 5.-Control de documentos.
Determinar cmo son identificados los documentos, quien es
responsable por la emisin y control de documentos, quien mantiene
el control fsico y registros, quien es responsable de aprobar e
implantar cambios, quien se asegura que las revisiones correctas
sern utilizadas. 6.-Compras. Identificar quien selecciona y aprueba
los proveedores, criterios de seleccin, registros y datos, quien
determina cmo son controlados los productos de los proveedores y
quien mantiene interaccin con ellos. 7.-Producto suministrado al
comprador. Determinar cmo se verifica el producto al recibirlo,
procedimientos de identificacin, de uso, de almacenamiento y
manejo. 8.-Identificacin y seguimiento. Se debe describir cada
producto o material utilizado, tanto individual como por grupo o lote.
9.-Control de proceso. Establecer los procesos seguidos para la
planeacin de la produccin, del control ambiental, de la preparacin
e instrucciones de trabajo, la aprobacin y control de los procesos y
los estndares industriales. 90
88. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES 10.-Inspeccin y prueba.
Describir los procesos necesarios y establecer procedimientos
enfocados a procesos y producto resultante. 11.-Equipo de inspeccin
y prueba. Determinar el proceso para seleccionar equipo de medicin,
cmo se calibra, que estndares usa. 12.-Inspeccin y estado de la
prueba. Determinar cmo se identifica el material en la produccin,
cmo se verifica que hayan sido inspeccionados, cmo se controlan
los sellos de inspeccin. 13.-Control del producto que no cumple con
los requisitos. Sistematizar el manejo del producto no conforme; cmo
se identifica, quien realiza la evaluacin y disposicin, qu criterio
usa, cul es el marco tcnico de referencia. 14.-Accin correctiva. En
seguimiento al punto anterior determinar qu acciones se llevarn a
cabo, cmo se notifica al productor y si es empleada alguna
metodologa para eliminar la causa raz. 15.-Actividades despus de
la produccin. Documentar los procedimientos de manejo,
almacenamiento, empaque y entrega, a fin de prevenir daos o
deterioro y asegurarse que el almacenamiento sea seguro, estable y
controlado. 16.-Registros de calidad. A partir del plan de calidad
establecer registros para control de proceso y mejora. 17.-Auditorias
internas. Que deben cubrir todas las reas funcionales, los
procedimientos y criterios deben estar bien documentados. 18.Entrenamiento. Se debe tener un plan de entrenamiento que muestre
quien es el responsable, con descripcin de procesos y
procedimientos de entrenamiento incluyendo la certificacin. 91
19.-Servicio. Procedimientos para la prestacin del servicio antes,
durante y despus de la venta. 20.-Tcnicas estadsticas. Descripcin
de las tcnicas estadsticas que se utilizan, mostrando cmo logran
los objetivos de control del proceso y cmo se utilizan los datos para
el mejoramiento. ISO 9002 Incluye los elementos anteriores con
excepcin del 4 y del 19 ISO 9003 Incluye slo los elementos 2, 4, 8,
10, 11, 12, 13, 15, 16, 18 y 20. Sin duda la serie ISO 9000
frecuentemente se convierte en el primer paso que dan las empresas
para adentrarse en procesos de mejora de calidad. Por
desconocimiento o por comodidad, no buscan alguna propuesta
propia que sea ms efectiva, sino que intentan conjugar dos aspectos
fundamentales en su predominancia de raciocinio mercadolgicofinanciero; el reconocimiento y posibilidades de ampliacin de
mercados que otorga una certificacin internacional y lo que
consideran un mnimo de requisitos que en muchas de las ocasiones
pueden ser cubiertos de manera superficial y por ende con menor
costo de implantacin. ISO 14000 La norma ISO 14000, no es una sola
norma, sino que forma parte de una familia de normas que se refieren
a la gestin ambiental aplicada a la empresa, cuyo objetivo consiste
en la estandarizacin de formas de producir y prestar servicios que
protejan al medio ambiente, aumentando la 92
90. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES calidad del producto y como
consecuencia la competitividad del mismo ante la demanda de
productos cuyos componentes y procesos de elaboracin sean
realizados en un contexto de respeto al ambiente. En la dcada de los
90, en consideracin a la problemtica ambiental, muchos pases
comenzaron a implementar sus propias normas ambientales, mismas
que variaban mucho de un pas a otro. Por lo que fue necesario tener
un indicador universal que evaluara los esfuerzos de una organizacin
por asegurar una proteccin ambiental confiable y adecuada. En este
contexto, la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO)
fue invitada a participar a la Cumbre para la Tierra, organizada por la
Conferencia sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo en junio de 1992
en Ro de Janeiro, Brasil. Ante tal acontecimiento, ISO se compromete
a crear normas ambientales internacionales, despus denominadas,
ISO 14000. Se debe tener presente que las normas estipuladas por
ISO 14000 no fijan metas ambientales para la prevencin de la
contaminacin, ni tampoco se involucran en el desempeo ambiental
a nivel mundial, sino que, establecen herramientas y sistemas
enfocadas a los procesos de produccin al interior de una empresa u
organizacin, y de los efectos o eventualidades que de stos deriven
al medio ambiente. En 1992, un comit tcnico compuesto de 43
miembros activos y 15 miembros observadores desarroll de lo que
hoy se conoce como ISO 14000. En octubre de 1996, el lanzamiento
del primer componente de la serie de estndares ISO 14000 se
difundi para revolucionar los campos empresariales, legales y
tcnicos. Estos estndares, llamados ISO 14000, modifican
sustantivamente la forma en que ambos, gobiernos e industria,
enfocan y tratan asuntos ambientales. A su vez, estos estndares
proveen 93
91. PRINCIPALES FILOSOFAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA un

lenguaje comn para la gestin ambiental al establecer un marco
para la certificacin de sistemas de gestin ambiental por terceros y
al ayudar a la industria a satisfacer la demanda expresa de
consumidores y agencias gubernamentales respecto de una mayor
responsabilidad ambiental. Las vertientes de la norma ISO 14000 son:
o La certificacin del Sistema de Gestin Ambiental, mediante el cual
las empresas recibirn el certificado. o El Sello Ambiental, mediante el
cual sern certificados los productos ("sello verde"). o El Comit
Tcnico estructur seis subcomits y un grupo de trabajo, en los
cuales se discutieron los temas pertinentes con los pases
responsables. Subcomit 01: Sistema de Gestin Ambiental- Reino
Unido Subcomit 02: Auditorias Ambientales- Holanda Subcomit 03:
Sellos Ecolgicos (Sellos Verdes)- Australia Subcomit 04: Evaluacin
del Desempeo Ambiental- Estados Unidos Subcomit 05: Anlisis del
Ciclo de Vida- Francia Subcomit 06: Trminos y DefinicionesNoruega Grupos de Trabajo: Aspectos Ambientales en normas y
productos- Alemania La edicin final de la norma BS-7750 se public
en 1994 y sirve de gua para la evaluacin del impacto ambiental. La
norma internacional ISO 14000 fue aprobada en septiembre de 1996
y la adopcin de la norma a rango de "norma nacional" en Europa se
dio en marzo de 1997. La versin oficial en idioma espaol de la
norma internacional fue publicada en mayo de 1997. 94
92. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES La ISO 14000 se basa en la
norma Inglesa BS7750, que fue publicada oficialmente por la British
Standards Institution (BSI) previa a la Reunin Mundial de la ONU
sobre el Medio Ambiente (ECO 92). La norma internacional ISO 14000
fue aprobada en septiembre de 1996 y la adopcin de la norma a
rango de "norma nacional" en Europa se dio en marzo de 1997. La
versin oficial en idioma espaol de la norma internacional fue
publicada en mayo de 1997. La norma ISO 14000 es un conjunto de
documentos de gestin ambiental que, una vez implantados, afectar
todos los aspectos de la gestin de una organizacin en sus
responsabilidades ambientales y ayudar a las organizaciones a tratar
sistemticamente asuntos ambientales, con el fin de mejorar el
comportamiento ambiental y las oportunidades de beneficio
econmico. Los estndares son voluntarios, no tienen obligacin legal
y no establecen un conjunto de metas cuantitativas en cuanto a
niveles de emisiones o mtodos especficos de medir esas emisiones.
Por el contrario, ISO 14000 se centra en la organizacin proveyendo
un conjunto de estndares basados en procedimientos y unas pautas
desde las que una empresa puede construir y mantener un sistema
de gestin ambiental. Por lo tanto la norma ISO 14000 es una serie de
estndares internacionales, que especfica los requerimientos para
preparar y valorar un sistema de gestin que asegure que su empresa
mantiene la proteccin ambiental y la prevencin de la contaminacin
en equilibrio con las necesidades socio-econmicas. Principios de la
Norma ISO 14000 Todas las normas de la familia ISO 14000 fueron
desarrolladas sobre la base de los siguientes principios: 95

Deben resultar en una mejor gestin ambiental. o Deben ser
aplicables a todas las naciones. o Deben promover un amplio inters
en el pblico y en los usuarios de los estndares. o Deben ser costos
efectivos, no prescriptivos y flexibles, para poder cubrir diferentes
necesidades. o De organizaciones de cualquier tamao en cualquier
parte del mundo. o Como parte de su flexibilidad, deben servir a los
fines de la verificacin tanto interna como externa. o Deben estar
basadas en conocimientos cientficos. o Y por sobre todo, deben ser
prcticas, tiles y utilizables. Norma ISO 14000 Las normas de la serie
ISO 14000 permiten que cualquier organizacin industrial o de
servicios, de cualquier sector, pueda tener control sobre el impacto de
sus actividades en el ambiente. El enfoque genrico de sistemas exitosamente iniciado por las ISO 9000 de Gestin de la Calidad permite una evaluacin precisa y una comparacin de las medidas
tomadas por las organizaciones para encarar su responsabilidad con
relacin al ambiente. Como el criterio para la elaboracin de normas
internacionales est basado en el consenso internacional de los
distintos interesados - la industria, el gobierno y los especialistas
ambientales - las normas ayudarn a prevenir, que requerimientos
nacionales divergentes se conviertan en barreras tcnicas al
comercio, mientras que permitir a quines las pongan en prctica
demostrar el cumplimiento de las metas ambientales. 96
94. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES La ISO 14000 no es una ley en
el sentido que nadie se exige ser registrado sin embargo, nadie obliga
a nadie a comprar sus productos y servicios, pero se debe estar
preparado si en el otro pas se ha declarado ISO 14000 como requisito
para hacer negocio. sta es una barrera de comercio legal reconocida
bajo el tratado internacional. Los elementos del Gobierno americano
han indicado intencin para instituir cualquier preferencia para, o
requisito que, los proveedores sean registrados. Es probable que el
registro influya en la posicin de la entrada en vigor de reguladores
medioambientales, e influir en las proporciones de seguros y
prcticas del prestamista probablemente. La norma se compone de 5
elementos, los cuales se relacionan a continuacin con su respectivo
nmero de identificacin: o Sistemas de Gestin Ambiental (14001
Especificaciones y directivas para su uso, 14004 Directivas generales
sobre principios, sistemas y tcnica de apoyo.) o Auditorias
Ambientales (14010 Principios generales, 14011 Procedimientos de
auditorias, Auditorias de Sistemas de Gestin Ambiental, 14012
Criterios para certificacin de auditores) o Evaluacin del desempeo
ambiental (14031 Lineamientos, 14032 Ejemplos de Evaluacin de
Desempeo Ambiental) o Anlisis del ciclo de vida (14040 Principios y
marco general, 14041 Definicin del objetivo y mbito y anlisis del
inventario, 14042 Evaluacin del impacto del Ciclo de vida, 14043
Interpretacin del ciclo de vida, 14047 Ejemplos de la aplicacin de
iso14042, 14048 Formato de documentacin de datos del anlisis) o
Etiquetas ambientales (14020 Principios generales, 14021Tipo II,
14024 Tipo I, 14025 Tipo III) o Trminos y definiciones (14050

Vocabulario) 97
95. PRINCIPALES FILOSOFAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA Se
reconocen 2 mbitos donde un sistema de gestin ambiental como el
de la ISO 14000 puede contribuir a reducir costos. Primero, puede
mejorar la eficiencia de la produccin y segundo, puede bajar los
gastos administrativos y financieros ligados con el acatamiento de las
regulaciones ambientales. Muchas organizaciones han adoptado esta
visin progresista de la gestin ambiental. El hecho que las emisiones
elevadas suelen ser indicio de un mal empleo de insumos, y por lo
tanto de un excesivo gasto en estos recursos, ha llevado a la revisin
y documentacin de los procesos productivos mediante un sistema de
gestin ambiental. El Premio Nacional de Calidad Premio instituido en
nuestro Pas a partir de 1992, cuya premisa fundamental es el
reconocimiento simblico de las empresas que se distinguen en sus
procesos de mejora y administracin por calidad. Sus criterios de
evaluacin son los siguientes: 1.0 .Calidad centrada en dar valor
superior a los clientes. Este criterio examina la efectividad de los
sistemas de la organizacin para conocer profundamente y satisfacer
o exceder las expectativas de los clientes finales antes, durante y
despus del proceso de entrega de los bienes y/o servicios. 1.1.
Conocimiento profundo de mercados y clientes. Indique cmo conoce
a sus mercados, clientes y/o usuarios y el valor que stos esperan de
su organizacin, tanto de los productos y/o servicios, como de la
relacin calidad-precio de los mismos y de otras consideraciones que
conforman sus expectativas completas. 98
96. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES 1.2. Administracin del
servicio y la relacin con los clientes. Indique qu hace su
organizacin para que se cumpla la totalidad de las expectativas de
sus clientes a travs de contacto continuo y permanente con ellos.
1.3. Medicin del valor creado para los clientes. Indique qu se hace
para medir la satisfaccin completa de sus clientes. 2.0. Liderazgo.
Este criterio examina el papel y la participacin directa de la alta
direccin como lder, dirigente o responsable principal del proceso
de mejora continua en la organizacin, as como su visin y
compromiso con el diseo y prctica gerencial, incluyendo los valores
principales y las herramientas de mejora continua. 2.1. Liderazgo
mediante el ejemplo. Comente cmo la alta direccin crea y
promueve el enfoque de valor superior a los clientes mediante su
actuacin personal. 2.2. Cultura de calidad. Cules son los principales
valores de la organizacin que integran coherentemente todas las
reas y permiten el logro de sus objetivos, convirtindola en una
entidad competitiva y con calidad. Cmo se traducen en sistemas de
trabajo mejores. 3.0. Desarrollo del personal con enfoque de calidad.
Este criterio examina: o La forma, el alcance y la profundidad con que
la organizacin ha establecido prcticas y sistemas para desarrollar,
estimular y optimizar el potencial del personal, con el propsito de
que participe y se involucre en el proceso de mejora de la calidad. o
Las formas en que la organizacin reconoce a quienes han hecho

contribuciones efectivas para mejorar procesos de trabajo, dar mayor
satisfaccin a los clientes externos, crear valor para los mismos e
incrementar la productividad. 99
La manera en que se educa el personal, se desarrolla su potencial y
se le otorgan facultades para tomar decisiones, con el fin de que
contribuya de manera creativa, inteligente, informada y eficaz el logro
de los objetivos de calidad. o La evaluacin del grado con el que se
est creando y favoreciendo un clima de cooperacin, de trabajo
positivo, respetuoso y digno, donde se trata a las personas como
gente adulta, creativa, inteligente y con capacidad para trabajar en
equipo. 3.1. Sistemas de trabajo de alto desempeo. Describa cmo
el diseo de puestos de trabajo, as como el enfoque de
compensacin y reconocimiento, posibilitan y fomentan que todo el
personal contribuya de manera eficaz al logro de objetivos de alto
desempeo. 3.2. Educacin y desarrollo. Seale cmo se educa al
personal y se busca desarrollar su potencial, para que contribuya a la
mejora continua de la organizacin. 3.3. Calidad de vida en el trabajo.
Describa cmo se est creando y favoreciendo un clima de trabajo
positivo, donde se trate a las personas como adultos con capacidad
para trabajar en equipo, para desarrollarse individualmente y cmo se
contribuye activamente a la mejora continua y establecimiento de su
ambiente de cooperacin entre los integrantes de la organizacin. 4.0
Administracin de la informacin. El criterio de Administracin de la
informacin examina la forma en que se ordenan, clasifican,
procesan, establecen prioridades y se utilizan los datos e informacin,
como elementos centrales para facilitar la toma de decisiones, crear
un valor superior a los clientes en productos, servicios y procesos, y
lograr una alta posicin competitiva. 100
98. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES 4.1. Diseo de los sistemas de
informacin. Describa los criterios de seleccin y administracin de
los datos de informacin usados para la planeacin estratgica, la
mejora e innovacin de los procesos, y la administracin y evaluacin
del desempeo de la organizacin. 4.2. Anlisis de los datos y de la
informacin. Describa como se utiliza la informacin interna y externa
disponible, para mejorar todos los procesos. 5.0. Planeacin. Este
criterio examina el proceso para mantener e incrementar el liderazgo
en calidad en la organizacin, as como la forma en que se conjunta
armnicamente los objetivos estratgicos, operativos, financieros y
de calidad. 5.1. Planeacin estratgica. Seale el proceso de
planeacin estratgica de la organizacin, incluyendo un diagnstico
realista de lo que favorece o frena el proceso de mejoramiento
continuo en su organizacin. 5.2. Planeacin operativa. Seale como
se integran los grandes lineamientos de su proyecto estratgico y las
actividades especficas a su plan global, para traducirse en procesos
administrables, Seale tambin cmo se le da seguimiento riguroso a
este programa. 6.0. Administracin y mejora de procesos. Este criterio
examina los procesos en la organizacin, para asegurar que los

clientes reciban consistentemente un valor superior en los productos
y/o servicios, as como los elementos fundamentales de la
administracin de procesos: Diseo, Planificacin, Control,
Estandarizacin y la forma cmo la organizacin evala y mejora los
mismos. 6.1. Diseo de productos, servicios y procesos. Comente
cmo disea y especfica las caractersticas o normas de sus
productos y/o servicios, as como de sus procesos. 101
6.2. Procesos clave comente cmo: incorpora los procesos clave y
operativos el diseo, control y evolucin permanente para su mejora
continua. Asegura la evaluacin y la mejora continua de sus sistemas,
procesos y procedimientos, a fin de exceder el valor esperado de los
clientes en sus productos y/o servicios. 6.3. Procesos en las reas de
apoyo. Comente cmo se mejora continuamente los procesos en sus
reas de apoyo. 6.4. Proveedores. Comente cmo logra que el
desempeo de sus proveedores sea no slo satisfactorio, sino siempre
mejor, de acuerdo a sus requisitos. 7.0. Impacto en la sociedad. Este
criterio examina la forma en que la organizacin realiza esfuerzos de
mejoramiento continuo en su entorno fsico, social y econmico. 7.1.
Conservacin de ecosistemas. Seale qu hace su organizacin por
mejorar los ecosistemas, promover la mejora de los mismos en su
comunidad, o al menos, reducir los niveles de contaminacin dentro y
fuera de sus instalaciones. 7.2. Promocin de la cultura de la calidad
en la comunidad. Qu hace, ms all de su organizacin para lograr
que los valores de la organizacin sean introducidos, adaptados y
vividos en su comunidad y en los distintos organismos que la
componen. Qu hace para crear un clima de tica organizacional
social. 8.0. Resultados. Valor creado. Este criterio examina: Los
niveles y tendencias de indicadores numricos de mejoramiento de la
calidad de productos y/o servicios, y de desempeo de los procesos
de produccin y entrega. El desempeo de los procesos de las reas
de apoyo y de los proveedores. El desempeo financiero y la
satisfaccin de los clientes. 102
100. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES 8.1. Valor creado por mejora
de productos y servicios. Comente en qu se han mejorado sus
productos y servicios. Proporciones datos verificables y grficas con
tendencias cuantificadas claras y especficas, comparados con los de
su competencia. 8.2. Valor creado por mejora de procesos y
productividad. Comente en qu se han mejorado: Sus procesos clave
y operaciones, especialmente en lo referente a eficiencia y
efectividad. Los procesos de sus reas de apoyo y los de sus
proveedores. 8.3. Valor creado para el personal. Presente resultados
de los niveles y tendencias de los indicadores mencionados en el
punto nmero 3. Evite los comentarios anecdticos y proporcione
solamente informacin numrica slida, verificable y de fuentes
internas o externas confiables. 8.4. Valor creado para los accionistas o
la institucin. Comente cmo se han mejorado los resultados
financieros al proporcionar valor superior a sus clientes, como

consecuencia de su proceso de mejora continua. 8.5. Valor creado
para los clientes. Explique cmo y en qu se han mejorado los
resultados de satisfaccin de clientes, debido a la relacin causal con
el proceso de mejora continua en su organizacin. Este modelo
desarrollado para la obtencin de calidad total en las organizaciones,
centra su atencin en la creacin de valor superior para los clientes y
consumidores finales. Se reconoce como un sistema de gestin que
permite provocar la evolucin de la organizacin en que se implante,
para lograr niveles de competitividad ms elevados, su permanencia
y crecimiento sostenido, propiciando el entendimiento, diagnstico,
planeacin y seguimiento. Entre los valores que sustentan al modelo
se alude al Personal Comprometido como uno de los pilares para su
funcionalidad. 103
101. PRINCIPALES FILOSOFAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA Es
el ser humano con sus conocimientos, experiencias, habilidades,
valores y actitudes quien transforma ese conocimiento en prctica, es
por ello, que la organizacin debe proveer el ambiente propicio para
que el personal entregue su talento en la mejora de sistemas y
procesos, al mismo tiempo que se desarrolla, crece y se realiza. Para
lograr los objetivos de calidad y del desempeo de la organizacin, se
requiere de personal totalmente comprometido, conocedor, bien
informado y creativo. La capacitacin y entrenamiento continuo y el
acceso a informacin oportuna y vlida relacionada con su rea de
responsabilidad, permite a todo el personal solucionar problemas,
mejorar los sistemas de trabajo, crear valor y contribuir de manera
efectiva al logro de los objetivos de la organizacin. Premio Europeo
de Calidad. El Modelo de Excelencia EFQM fue introducido en 1991
como el marco referencial para la autoevaluacin de las
organizaciones y como la base de calificacin a los concursantes por
el Premio Europeo de la Calidad, el cual fue entregado por primera
vez en 1992, por Martin Bangerman, Vicepresidente de la Comisin
Europea. La Comisin y la EOQ (Organizacin Europea para la
Calidad) patrocinan el Premio junto a la EFQM (Fundacin Europea
para la Administracin de la Calidad). 104
102. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Este modelo es el ms
ampliamente utilizado en Europa y se ha convertido en referencia
para la evaluacin de las organizaciones en la mayora de los premios
nacionales y regionales de calidad en toda Europa. Su objetivo es
fomentar y reconocer la obtencin de excelencia por las empresas en
lo que respecta a la gestin de la calidad como clave para la mejora
constante y, por tanto, como mejor estrategia para aumentar la
competitividad. Solicitar el Premio conlleva muchos beneficios para
las organizaciones radicadas en Europa. El proceso de solicitud
proporciona una evaluacin externa imparcial de la posicin que
ocupa la organizacin frente al Modelo EFQM de Excelencia, al tiempo
que define la orientacin de sus procedimientos de Auto evaluacin.
El mbito de las organizaciones susceptibles de solicitar el Premio se
ampli en 1996 con la incorporacin de las organizaciones del Sector

Pblico, y en 1997 con una categora especial para Pequeas y
Medianas Empresas (organizaciones con menos de 250 empleados).
El documento de solicitud (de 75 pginas como mximo para grandes
empresas y organizaciones del Sector Pblico, y de 35 pginas para
Pequeas y Medianas Empresas (PYMES) se basa en los datos de la
Auto evaluacin de la organizacin. Actualmente existen cuatro
categoras para el "Premio Europeo a la Calidad" que se otorga
anualmente: 1. Compaas, grandes empresas 2. Unidades Operativas
de compaas (fbricas, etc.) 3. Instituciones y organismos pblicos
4. Pequeas y medianas empresas 105
103. PRINCIPALES FILOSOFAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA La
EFQM ha publicado un documento explicando el formato y la
informacin necesaria, definiendo trminos y describiendo el sistema
de puntuacin. Realizar la solicitud constituye un proceso exigente y
riguroso, pero las organizaciones que se han presentado al Premio
estiman que, junto a la Auto evaluacin, constituye un valioso
ejercicio. El inters del Premio no es tanto el concurso en s mismo
sino los mecanismos que implica. o En primer lugar, supone que las
empresas aplican los criterios de excelencia empresarial. Dichos
criterios abarcan todos los campos de la gestin estratgica
empresarial. o En segundo lugar, supone que las empresas realizan
una tarea de auto evaluacin, es decir, que las empresas llevan a
cabo un proceso de introspeccin antes de la evaluacin exterior. El
Premio y la certificacin son complementarios; el Premio puede
contrarrestar, hasta cierto punto, los aspectos negativos de los
abusos del mercado de certificacin. o En tercer lugar, supone un
instrumento poderoso de comparacin de prcticas, especialmente si
en los premios nacionales y regionales que se conceden en la Unin
se tienen en cuenta los mismos criterios. o Entre los parmetros de
valoracin y como rasgo caracterstico del modelo, cabe destacar la
concesin de la misma importancia, por un lado, al tipo de gestin de
la empresa y, por otro, a los resultados econmicos que obtiene.
Fundacin Europea para la Administracin de la Calidad (EFQM por
sus siglas en ingls) es una fundacin localizada en Holanda. Tiene
106
104. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES ms de 800 organizaciones
miembros, localizadas en ms de 38 pases en todo el mundo. La
EFQM se fund en 1988 con el respaldo de la Comisin Europea. El
impulso para fundar esta poderosa red de administracin fue la
necesidad de crear un marco de trabajo para la mejora de la calidad,
el cual estuviera basado en el modelo Malcolm Baldrige de los
Estados Unidos y en el Premio Deming en Japn, pero adecuado a las
necesidades del contexto europeo. Modelo de Excelencia EFQM Desde
sus inicios la EFQM se ha orientado por la visin de ayudar a crear
organizaciones europeas fuertes que practiquen los principios de la
administracin de la calidad total en sus procesos de negocios y en
sus relaciones con sus empleados, clientes, accionistas y
comunidades donde operan. El Modelo EFQM de Excelencia, tambin

llamado Modelo Europeo de Calidad est siendo aplicado por
organizaciones de todo tipo como gua de referencia en la bsqueda
de la excelencia empresarial, a conocerse mejor a s mismas y, en
consecuencia, a mejorar su funcionamiento. La herramienta no es
normativa ni prescriptiva: no dice cmo hay que hacer las cosas,
respetando as las caractersticas de cada organizacin y la
experiencia de sus miembros. El modelo no supone una
contraposicin a otros enfoques (aplicacin de determinadas tcnicas
de gestin, normativa ISO, normas industriales especficas, etc.), sino
ms bien la integracin de los mismos en un esquema ms amplio y
completo de gestin. 107
utilizacin sistemtica y peridica del Modelo por parte del equipo
directivo permite a ste el establecimiento de planes de mejora
basados en hechos objetivos y la consecucin de una visin comn
sobre las metas a alcanzar y las herramientas a utilizar. Para mejorar,
es necesario conocer primero la situacin actual y para ello es til
tener una gua que lleve a examinar de forma sistemtica todos los
aspectos del funcionamiento de la organizacin. A estos aspectos se
les denomina "criterios". Estructura del Modelo El Modelo EFQM de
Excelencia se estructura en dos tipos de criterios: 1. Agentes
facilitadores: se refieren a lo que la empresa hace. 2. Resultados: se
refieren a lo que la empresa logra. Los criterios, a su vez, se clasifican
en subcriterios, los cuales, son los que define el modelo. As mismo,
cada empresa, deber definir, para cada uno de los subcriterios, las
reas de trabajo sobre las que va a tratar de recoger la informacin
para conocer, los puntos fuertes y dbiles, as como las reas de
mejora que se deben llevar a cabo, definiendo un plan de accin para
efectuarlas. El esquema grfico del modelo, se representa en el
siguiente cuadro, facilitado por EFQM. 108
106. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Fuente: Modelo de
Excelencia EFQM 1. Liderazgo Cmo los lderes desarrollan y facilitan
la consecucin de la misin y la visin, desarrollan los valores
necesarios para alcanzar el xito a largo plazo e implantan todo ello
en la organizacin mediante las acciones y los comportamientos
adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que el
sistema de gestin de la organizacin se desarrolla e implanta. El
criterio de Liderazgo, cubre los siguientes subcriterios: a) Desarrollo
de la misin, visin y valores por parte de los lderes, que actan
como modelo de referencia dentro de una cultura de Excelencia. 109
107. PRINCIPALES FILOSOFAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA b)
Implicacin personal de los lderes para garantizar el desarrollo,
implantacin y mejora continua del sistema de gestin de la
organizacin c) Implicacin de los lderes con clientes, asociados y
representantes de la sociedad d) Motivacin, apoyo y reconocimiento
de las personas de la organizacin por parte de los lderes. 2. Poltica
y estrategia Cmo implanta la organizacin su misin y visin

mediante una estrategia claramente centrada en todos los grupos de
inters y apoyada por polticas, planes, objetivos, metas y procesos
relevantes. a) Las necesidades y expectativas actuales y futuras de
los grupos de inters son el fundamento de la poltica y estrategia b)
La informacin procedente de las actividades relacionadas con la
medicin del rendimiento, investigacin, aprendizaje y creatividad son
el fundamento de la poltica y estrategia c) Desarrollo, revisin y
actualizacin de la poltica y estrategia d) Despliegue de la poltica y
estrategia mediante un esquema de procesos clave e) Comunicacin
e implantacin de la poltica y estrategia 3. Personas Cmo gestiona,
desarrolla y aprovecha la organizacin el conocimiento y todo el
potencial de las personas que la componen, tanto a nivel individual,
como de equipos o de la organizacin en su conjunto; y 110
108. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES cmo planifica estas
actividades en apoyo de su poltica y estrategia y del eficaz
funcionamiento de sus procesos. a) Planificacin, gestin y mejora de
los recursos humanos b) Identificacin, desarrollo y mantenimiento
del conocimiento y la capacidad de las personas de la organizacin c)
Implicacin y asuncin de responsabilidades por parte de las
personas de la organizacin. d) Existencia de un dilogo entre las
personas y la organizacin e) Recompensa, reconocimiento y atencin
a las personas de la organizacin Una gestin excelente ser aquella
que busque la mxima implicacin de las personas de la organizacin
(plantilla, colaboradores externos, personal a tiempo parcial...)
definiendo los planes que garanticen el mximo aprovechamiento y
mejora de los recursos humanos disponibles. 4. Alianzas y Recursos
Cmo planifica y gestiona la organizacin sus alianzas externas y sus
recursos internos en apoyo de su poltica y estrategia y del eficaz
funcionamiento de sus procesos. Cmo se gestionan: Las relaciones
con los proveedores, con las alianzas y con otros entes externos en
apoyo del desarrollo mutuo y de la generacin de valor. Los recursos
econmicos: Su obtencin, el control de su uso rentable y la gestin
de los riesgos asociados. Los edificios, equipos y materiales: Su
seguridad y rentabilidad, la optimizacin de suministros e inventarios,
el reciclaje de residuos y la conservacin de recursos no renovables,...
111
tecnologa: La explotacin de las tecnologas existentes, la
identificacin de las emergentes, la innovacin. La informacin y el
conocimiento: Su inventario y clasificacin, su desarrollo, la facilidad
de acceso y su proteccin y seguridad. Procesos: Cmo disea,
gestiona y mejora la organizacin sus procesos para apoyar su
poltica y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada
vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de inters. Cmo se
disean y gestionan?: qu tcnicas se emplean, cmo se establecen
las responsabilidades, qu tipos de medidas de rendimiento se
establecen, cmo se fijan sus objetivos,... Cmo se mejoran?: cmo
se planifican, priorizan las acciones de mejora, cmo se estimula la

creatividad y la participacin, cmo se controlan y comunican los
cambios,... Cmo se desarrollan los productos y servicios para
satisfacer las necesidades de los clientes?: Cmo se conocen y
anticipan estas necesidades. Cmo se realiza la produccin y
distribucin de bienes y servicios y el servicio postventa? Cmo se
gestiona y mejora la relacin con los clientes?: cmo se organizan las
relaciones habituales con ellos y se conocen sus opiniones, cmo se
tratan sus quejas y reclamaciones, cmo se colabora con ellos. 5.
resultados en los clientes Qu logros est alcanzando la organizacin
en relacin con sus clientes externos. 112
110. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Los clientes son quienes
utilizan los productos o servicios de la organizacin, bien para
consumirlos (clientes finales) bien para distribuirlos o para usarlos
como entrada a su propia cadena de produccin (clientes inmediatos).
La creacin de utilidad para unos y otros (la satisfaccin de sus
necesidades) es el objeto de la actividad de la organizacin, tanto si
sta viene motivada por el lucro como por cualquier otra
consideracin. El Modelo considera, por lo tanto, que es primordial
para el xito a largo plazo de la organizacin la percepcin que sus
clientes tienen sobre sus productos y servicios, sobre su utilidad, la
facilidad de uso y otras caractersticas (incluso a veces inexpresadas)
de los mismos, as como sobre la forma en que se desarrollan sus
relaciones con la organizacin. Igual que en los otros resultados, se
evalan tambin los indicadores internos que pueden predecir o ser
consecuencia del grado de satisfaccin subjetivo de los clientes (por
ejemplo, ndices objetivos de calidad, nmero de reclamaciones, etc.)
En qu medida la organizacin satisface las necesidades y
expectativas de los clientes existiendo los canales adecuados de
comunicacin Empresa-Clientes. a) Medidas de percepcin b) Cuando
hablamos de medidas de percepcin, hacemos referencia a la
percepcin que obtenemos de los clientes a travs de encuestas o
grupos de opinin acerca de: c) Imagen general de la empresa,
acciones de comunicacin a los d) clientes, actitud preactiva... e)
Servicio de venta y post-venta (atencin recibida, calidad del servicio
tcnico, respuesta ante fallos o reclamaciones) 113
111. PRINCIPALES FILOSOFAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA f)
Percepcin acerca de los productos/servicios ofertados (cumplimiento
de especificaciones, fiabilidad, cumplimiento condiciones de entrega,
precios, diseo) g) Fidelidad a la organizacin (intencin de recompra,
recomendara la organizacin...) h) Indicadores de rendimiento. Otros
indicadores relacionados con la percepcin de los clientes seran
aquellos que obtenemos a travs de datos internos asociados a la
venta y entrega de los productos/servicios ofertados. Posibles
indicadores seran: o Premios y galardones recibidos. o Tiempo de
respuesta en venta/post-venta, nmero y tipo de consultas recibidas.
o Tasa de fallos/errores/rechazos, tasa de fallos en periodo de
garanta, nmero de quejas recibidas... o Tiempo de lanzamiento de
nuevos productos o Cuota de mercado por segmento, frecuencia de

compra, nuevos clientes/clientes perdidos... 6. Resultados en las
personas Qu logros est alcanzando la organizacin en relacin con
las personas que la integran. a) Medidas de percepcin Encuestas o
informacin directa del personal acerca del grado de satisfaccin de
sus necesidades: o Perspectivas profesionales/ formacin 114
112. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES o Ambiente laboral o
Reconocimiento b) Indicadores de rendimiento Otras fuentes de
informacin que permitan evaluar el nivel de satisfaccin de las
personas, por ejemplo: o Rotacin del personal o Absentismo o Bajas
7. Resultados en la sociedad. Qu logros est alcanzando la
organizacin en la sociedad, a nivel local, nacional e internacional
(segn resulte pertinente). Toda organizacin vive inmersa en la
sociedad. Mantiene relaciones mutuas tanto con los particulares que
habitan en su entorno fsico como con cuerpos sociales organizados
(autoridades locales, estatales o internacionales, asociaciones
culturales o de otra ndole,...). Tambin sus empleados estn
imbricados en una red de relaciones familiares, polticas, jurdicas,
etc. Todas estas relaciones darn lugar a percepciones de los grupos
sociales sobre la actividad de la organizacin y sobre los efectos que
sta tiene sobre ellos. Estos efectos pueden ser tambin medidos
directamente mediante los correspondientes indicadores que podran
incluir el impacto sobre el nivel de empleo, la produccin de ruidos y
otras contaminaciones, las contribuciones econmicas o de otros
tipos a actividades sociales o comunitarias, etc. a) Medidas de
percepcin 115
Percepcin por parte de la sociedad/comunidad. o Prevencin de
contaminacin, ruidos, vertidos y residuos contaminantes. o
Prevencin de accidentes, programas de seguridad. o Implicacin en
la comunidad (formacin, programas benficos y de ayuda a la
sociedad,...) b) Indicadores de rendimiento o Nmero de denuncias o
sanciones por incumplimiento de la normativa medioambiente y su
comparativa sectorial. o N de accidentes en la empresa y su
comparacin sectorial. Resultados clave Qu logros est alcanzando
la organizacin con relacin al rendimiento planificado. Toda
organizacin persigue un conjunto de metas y objetivos finales. Este
criterio examina hasta qu punto estas metas y objetivos se alcanzan.
Si se trata de una compaa con nimo de lucro, el rendimiento final
incluir necesariamente conceptos tales como los ingresos, los
gastos, el beneficio, el valor de la accin etc. Y tambin, a veces, la
cuota de mercado, el nmero de clientes y otros anlogos. En otros
casos, el rendimiento se dimensionar mediante otros parmetros:
medidas referentes, por ejemplo, al conocimiento impartido, a la
efectividad de la asistencia sanitaria y as sucesivamente
dependiendo de la naturaleza de la organizacin. Normalmente,
tambin aqu tendrn importancia los costos y el cumplimiento
presupuestario. 116
114. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Se distingue entre resultados

clave (verdaderamente finales) de los indicadores (generalmente
resultados de procesos intermedios, tales como depreciaciones,
plazos de entrega de productos o servicios, tasa de fracaso escolar,
etc.) que, junto con aqullos, suelen constituir el "cuadro de mando".
a) Resultados Clave del Rendimiento de la Organizacin o Cuenta de
resultados: Beneficios, mrgenes, ventas... o Estructura del balance:
Activo, pasivo, circulante... o Razones financieras... b) Indicadores
Clave del Rendimiento de la Organizacin o Resultados e indicadores
de los procesos clave (rendimientos, consumos,...) o Cuota de
mercado (por segmento de mercado, por producto/ servicio) o
Resultados de alianzas (resultados en partners y en organizacin). o
Indicadores de calidad de los productos/ servicios (fiabilidad, tasa de
fallos...) o Tiempos de ciclo de procesos (diseo/ lanzamiento,
fabricacin/ entrega, gestin de stocks...) Las cinco primeras reas
son los criterios agentes, y hacen referencia a los medios que estn
consiguiendo las mejoras de la calidad de los productos, servicios,
procesos y sistemas de la organizacin. Los otros cuatro criterios,
tambin llamados criterios resultados representan una estimacin de
lo que la organizacin consigue para cada uno de los actores que
intervienen en la misma (clientes, empleados, sociedad e inversores).
117
Cada uno de estos criterios se desglosa en un conjunto de criterios
ms especfico. Para cada grupo de criterios existe, adems, unas
reglas de evaluacin basadas en la "lgica REDER". Esquema REDER
y su Aplicacin. Resultados Lo que la organizacin consigue. En una
organizacin excelente, los resultados muestran tendencias positivas
o un buen nivel sostenido, los objetivos son adecuados y se alcanzan,
los resultados se comparan favorablemente con los de otros y estn
causados por los enfoques. Adems el alcance de los resultados cubre
todas las reas relevantes para los actores. 118
116. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Enfoque Lo que la
organizacin piensa hacer y las razones para ello. En una
organizacin excelente, el enfoque ser sano (con fundamento claro,
con procesos bien definidos y desarrollados, enfocado claramente a
los actores) y estar integrado (apoyar la poltica y la estrategia y
estar adecuadamente enlazado con otros enfoques). Despliegue Lo
que realiza la organizacin para poner en prctica el enfoque. En una
organizacin excelente, el enfoque estar implantado en las reas
relevantes de una forma sistemtica. Evaluacin y Revisin Lo que
hace la organizacin para evaluar y revisar el enfoque y su
despliegue. En una organizacin excelente, el enfoque y su
despliegue estarn sujetos con regularidad a mediciones, se
emprendern actividades de aprendizaje y los resultados de ambas
servirn para identificar, priorizar, planificar y poner en prctica
mejoras. Auto evaluacin segn el modelo EFQM La EFQM recomienda
adoptar el proceso de Auto evaluacin como estrategia para mejorar

el rendimiento de una organizacin. 119
EFQM est convencida de que, aplicada rigurosamente, la Auto
evaluacin ayuda a las organizaciones, grandes y pequeas, del
sector privado o pblico, a trabajar de un modo ms efectivo. La Auto
evaluacin es un examen global, sistemtico y peridico de las
actividades y resultados de una organizacin comparados con el
Modelo EFQM de Excelencia. El proceso de Auto evaluacin permite a
la organizacin diferenciar claramente sus puntos fuertes de las reas
donde pueden introducirse mejoras. Tras este proceso de evaluacin
se ponen en marcha planes de mejora cuyo progreso es objeto de
seguimiento. Las organizaciones llevan a cabo este ciclo de
evaluacin y elaboracin de planes de accin de manera repetida al
objeto de alcanzar una mejora verdadera y sostenida. Las
organizaciones que utilizan el Modelo EFQM de Excelencia para la
Auto evaluacin coinciden en que el ejercicio les reporta una amplia
gama de beneficios entre los que destacan los siguientes: o El Modelo
proporciona un planteamiento muy estructurado y basado en datos
que permite identificar y evaluar los puntos fuertes y las reas de
mejora de la organizacin y medir su progreso peridicamente. o
Educa a las personas de la organizacin en los Conceptos
Fundamentales y en el marco general que permite gestionar y
mejorar la organizacin, relacionando esos Conceptos y marco
general con las responsabilidades de las personas. o Integra las
distintas iniciativas de mejora en las operaciones habituales. 120
118. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES o Facilita la comparacin con
otras organizaciones, de naturaleza similar o distinta mediante un
conjunto de criterios ampliamente aceptados en toda Europa y
tambin identificando y permitiendo compartir las buenas prcticas
en la organizacin. En consecuencia, el proceso de Auto evaluacin
ofrece a las organizaciones la oportunidad de aprender: Sobre sus
puntos fuertes y dbiles, sobre lo que significa la excelencia para la
organizacin, sobre la distancia que ha recorrido la organizacin en el
camino hacia la excelencia, cunto le queda todava por recorrer y
cmo se compara con otras organizaciones.8 Puntuacin de la auto
evaluacin El modelo aporta un patrn de referencia que permite
realizar una evaluacin global de la organizacin de un modo
sistemtico. La evaluacin permite realizar comparaciones con otras
organizaciones y ver el cumplimiento de los objetivos internos, como
paso previo al establecimiento de planes de mejora. La realizacin
peridica de la autoevaluacin permitir comprobar los avances
realizados, corregir desviaciones y revisar y mejorar la eficacia de los
planes de mejora. La puntuacin mxima son 1.000 puntos
distribuidos de la siguiente forma: 121
Son 500 puntos para los criterios agentes y 500 puntos para los
criterios resultados, distribuyndose entre los distintos criterios segn

el diagrama anterior. La autoevaluacin debe seguir una sistemtica
clara para la valoracin de los distintos criterios de modo que se
eliminen imprecisiones y se facilite el consenso en el equipo
evaluador. El sistema de valoracin establecido debe considerar los
criterios del modelo y las relaciones existentes entre ellos y se debe
basar en Evidencias, detectando los puntos fuertes y reas de mejora
por criterios. Malcolm Baldrige Quality Award El premio MALCOLM
BALDRIGE presenta una serie de Criterios y puntajes acordes al grado
en que dichos criterios son cubiertos por las empresas evaluadas. En
la escala de este premio, para ser consideradas negocios de categora
mundial, las empresas deben alcanzar un puntaje entre 700 y 1000
puntos. Lo interesante es que las propias empresas 122
120. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES pueden autoevaluarse
siguiendo las guas que el premio proporciona. Cabe sealar que este
premio est limitado a empresas de los Estados Unidos de
Norteamrica, pero que ocasionalmente es utilizado como sistema
gua de evaluacin cualitativa. Este reconocimiento fue el resultado
de un proceso de consulta al que convoco el ex presidente Ronald
Reagan en 1982 con el objeto de analizar el declive en la
productividad de las empresas de los Estados Unidos. Fue instituido
en agosto de 1987, con el nombre de premio Malcolm Baldrige en
honor al que fuera secretario de comercio de Estados Unidos. Los
objetivos del premio son: o Estimular las empresas a mejorar su
productividad y su calidad. o Dispersar entre las empresas el enfoque
de calidad. o Establecer lineamientos y criterios que sirvan como
gua. o Poner a disposicin de las empresas interesadas la
informacin relacionada con los modelos de calidad de las empresas
que resulten ganadoras El premio Malcolm Baldrige se entrega a
empresas que participan en alguna de las siguientes tres categoras:
manufactura, servicio y empresas pequeas. Los criterios del premio
se sustentan en: o Satisfaccin del cliente. o Liderazgo de la alta
administracin. o Mejoramiento continuo. o Desarrollo de su personal.
o Respuesta rpida y flexible. o Calidad del diseo. 123
Compromiso a largo plazo. o Decisiones administrativas basadas en
informacin y hechos. o Las empresas deben concretar asociaciones
internas y externas. o Responsabilidad con la sociedad. Es
conveniente preguntarse cules podran ser las razones para
desarrollar una auto-evaluacin bajo los criterios del MALCOLM
BALDRIGE, sobre todo cuando, no se puede competir formalmente por
este premio al ser empresas no americanas. La razn ms importante
es revisar el posicionamiento imaginario en el ranking mundial si es
que se aspira a entrar en esta lid a nivel internacional. Sin embargo
pueden existir otras razones, entre ellas, la de analizar las
operaciones diarias y descubrir, los factores donde se encuentran las
fortalezas y debilidades. En cierta forma, este ejercicio viene a ser
una radiografa del interior de la empresa, generada a travs de un
proceso estructurado y pragmtico, eficaz y viable, que conduce al

descubrimiento de los puntos crticos de la operatividad empresarial,
sobre la base de indicadores acerca de: o los clientes, o productos, o
servicios, o aspectos operativos y o aspectos financieros. 124
122. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Asimismo, sirve para
identificar oportunidades clave de mejoramiento para lograr una
mejora significativa en lo que se refiere a la comunicacin y el
alineamiento de los diferentes recursos con las estrategias
empresariales. El premio MALCOLM BALDRIGE califica a travs de
siete grandes factores de rendimiento, que son los siguientes: 1.
Liderazgo 2. Planeamiento estratgico 3. Enfoque de cliente y
mercado 4. Informacin y anlisis 5. Enfoque del recurso humano 6.
Gestin de procesos 7. Resultados del negocio Liderazgo El concepto
de Liderazgo est referido a la medida en que la Alta Direccin
establece y comunica al personal las estrategias, direccionamiento
empresarial y busca oportunidades. Incluye el comunicar y reforzar
los valores institucionales, las expectativas de resultados y el enfoque
en el aprendizaje y la innovacin. Asimismo, incorpora la participacin
de la Alta Direccin en las revisiones de resultados y rendimientos y
su uso en la prctica para el mejoramiento de las operaciones. Por
otra parte, el liderazgo tambin tiene que ver con el manejo de las
responsabilidades con el pblico y la medida en que participa en
aspectos relevantes para la comunidad. 125
Planeamiento estratgico Se establece sobre la forma cmo la
compaa desarrolla sus estrategias crticas y los planes de accin
que apoyan su desarrollo, as como la implementacin y el control de
resultados. En lo relativo al proceso de desarrollo de las estrategias,
se evala si incluye a los clientes y sus expectativas, el entorno
competitivo, las capacidades y necesidades en recurso humano, las
capacidades en infraestructura, tecnologa, investigacin y desarrollo
y las capacidades de asociados y proveedores. Tambin cubre una
proyeccin de indicadores clave de rendimiento, con una adecuada
comparacin con la competencia y/o benchmarking. Enfoque de
clientes y mercado En este criterio se examina en qu medida la
empresa identifica y evala los requerimientos, expectativas y
preferencias del mercado, as como la forma en que construye o
refuerza sus relaciones con estos y revisa permanentemente su grado
de satisfaccin. Por una parte se considera el conocimiento del
mercado, es decir, la forma como la empresa determina
requerimientos de largo plazo, expectativas y preferencias de los
clientes actuales o potenciales, tomando en cuenta la forma cmo la
compaa usa la informacin para comprender y anticipar las
necesidades y desarrolla oportunidades de negocio. Por otra parte, se
establece cmo la compaa evala el grado de satisfaccin de sus
clientes en sus servicios. Esto tiene que ver con tres grandes
aspectos: el manejo de las quejas, la determinacin de la 126
124. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES satisfaccin del cliente y el

reforzamiento de la relacin de negocios con este. Informacin y
anlisis En este aspecto se revisa la seleccin, captura, gestin y
efectividad en el uso de los datos y de la informacin que soporta a
los procesos crticos y a los planes de accin. Este criterio toma en
cuenta a los principales tipos de informacin, financiera y no
financiera, la forma en que sta es entregada a los usuarios de
manera que permita una efectiva gestin y evaluacin de los
procesos clave del negocio, la bsqueda de fuentes para el logro de
datos comparativos que refuercen el conocimiento del negocio, del
mercado y estimulen la innovacin. Pero, sobre todo, se toma en
consideracin la medida en que la informacin sirve para revisar el
rendimiento global y permite evaluar el progreso de los planes, metas
y para la identificacin de reas clave para mejora. Enfoque del
recurso humano Este es un aspecto muy importante dentro de la
metodologa de evaluacin del MALCOLM BALDRIGE, que se basa en
tres grandes reas: los sistemas de trabajo (comunicacin,
cooperacin, conocimiento, grado en que los procesos promueven la
iniciativa y la responsabilidad, flexibilidad y el reconocimiento y
compensacin a los trabajadores), educacin, entrenamiento y
desarrollo del personal y bienestar y satisfaccin de este. 127
Gestin de procesos Otro elemento de importancia mayscula, en el
que se examinan los aspectos clave de la gestin de procesos,
incluyendo su diseo orientado al cliente, la distribucin de productos
y servicios, el soporte post- venta y los procesos relacionados con los
proveedores y asociados. En realidad este aspecto tiene que ver con
un conocimiento y diseo de los procesos clave, tanto en su aspecto
netamente procedimental como en lo que se refiere a la tecnologa
utilizada como soporte, buscando la optimizacin de los resultados, la
transferencia interna del conocimiento, los aspectos de prueba
orientados a la eliminacin de problemas y al cumplimiento de los
tiempos de entrega. Este es el criterio ms cercano a los
requerimientos sealados en la norma ISO 9000. Resultados del
negocio Este es el criterio de mayor significado dentro del modelo de
evaluacin del premio MALCOLM BALDRIGE. Se basa en los siguientes
resultados: o Satisfaccin del cliente o Financieros y de
posicionamiento en el mercado o Bienestar y desarrollo del personal o
Proveedores y asociados o Rendimiento operativo especfico de la
empresa Los puntajes asociados Para una mayor referencia se
presentan a continuacin en la lista siguiente los puntajes mximos
asignados a los criterios antes descritos: 128
126. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Liderazgo 110 puntos
Planeamiento Estratgico 80 puntos Enfoque de cliente y mercado 80
puntos Informacin y anlisis 80 puntos Enfoque del Recurso Humano
100 puntos Gestin de procesos 100 puntos Resultados del negocio
450 puntos Como puede comprobarse, estos puntajes totalizan 1000
puntos como mximo, que corresponderan a una empresa ptima
segn este modelo de evaluacin. Comparaciones entre premios a la

calidad Todos tienen origen en el Premio Deming de Japn. Sin
embargo, existen algunas diferencias que han sido producto de las
necesidades especficas de cada regin que al ser detectadas por los
diseadores de los premios se incorporaron para que stos fueran de
mayor utilidad a las empresas. La siguiente grfica ilustra las
diferencias en diferentes elementos y la asignacin de importancia de
cada uno de los premios: 129
MALCOLM ELEMENTO MEXICO EUROPEO BALDRIGE Liderazgo de la
alta administracin 15% 9.5% 10% Calidad enfocada a satisfacer al
cliente 20% 30% 20% Desarrollo humano y satisfaccin del personal
15% 15% 18% Planeacin estratgica de calidad 7% 6% 8% Efecto en
la sociedad 5% --- 6% Administracin y mejoramiento del proceso
12% 14% 14% Informacin y anlisis 6% 7.5% --- Resultados de
calidad del negocio 20% 18.5 15% Administracin de los recursos ----- 9% Fuente: elaborada por el autor En cuanto a los criterios
utilizados para evaluar cada elemento, stos son similares en los tres
premios, ya que se juzga el enfoque, la implantacin y los resultados
de cada rubro. Seis Sigmas Seis sigma, es una filosofa de trabajo y
una estrategia de negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el
cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologas y diseos
robustos, que permite eliminar la variabilidad en los procesos y
alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3.4 defectos por milln.
Adicionalmente, otros resultados obtenidos son: reduccin de los
tiempos de ciclo, reduccin de los costos, alta satisfaccin de los
clientes y efectos dramticos en el desempeo financiero de la
organizacin. Esta filosofa se inicia en los aos 80's como una
estrategia de negocios y de mejoramiento de la calidad, introducida
por motorola, la cual ha sido ampliamente difundida y adoptada por
otras empresas de clase 130
128. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES mundial. Su aplicacin
requiere del uso intensivo de herramientas y metodologas
estadsticas (en su mayora) para eliminar la variabilidad de los
procesos y producir los resultados esperados, con el mnimo posible
de defectos, bajos costos y mxima satisfaccin del cliente. Esto
contrasta con la forma tradicional de asegurar la calidad, al
inspeccionar a posteriori y tratar de corregir los defectos, una vez
producidos. Un proceso con una curva de capacidad afinada para seis
(6) sigma, es capaz de producir con un mnimo de hasta 3,4 defectos
por milln de oportunidades (dpmo), lo que equivale a un nivel de
calidad del 99.9997 %. Este nivel de calidad se aproxima al ideal del
cero-defectos y puede ser aplicado no solo a procesos industriales de
manufactura, sino tambin en procesos transaccionales y comerciales
de cualquier tipo, como por ejemplo: en servicios financieros,
logsticos, mercantiles, etc. Defectos por milln de Nivel en sigma
oportunidades 6 3,40 5 233,00 4 6.210,00 3 66.807,00 2 308.537,00
1 690.000,00 131

historia real de Seis Sigmas La historia de seis sigmas se inicia en
Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry) comienza a influenciar a
la organizacin para que se estudie la variacin en los procesos
(enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de
mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadsticamente se
conoce como desviacin estndar (alrededor de la media), la cual se
representa por la letra griega sigma. Respecto a la metodologa se
puede decir que hay dos grandes divisiones segn el tipo de
problema a resolver, los procesos de seis sigma donde se trata de
corregir un proceso establecido, se emplea el DMAIC (Define,
Measure, Analize, Improve and Control) y los procesos seis sigma que
tratan de reducir el nmero de defectos durante el diseo de un
producto, en ese caso se utiliza alguna metodologa DFSS (Design For
Six Sigma). DFSS El DFSS tiene muchas metodologas debido a que es
relativamente nuevo, algunas de esas metodologas son las
siguientes: o DMADV Define, Measure, Analyze, Design, Verify 132
130. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES o DMADOV Define,
Measure, Analyze, Design, Optimize And Verify o DCCDI Define,
Customer, Concept, Design, Implement o IDOV Identify, Design,
Optimize, Validate o PIDOV Plan, Identify, Design, Optimize, Validate
o CDOV Concept, Design, Optimize, Verify o DMEDI Define,
Measure, Explore, Develop, Implement Como puede observarse, en el
dfss cada empresa decide que metodologa usar a diferencia de los
proyectos de seis sigma regulares donde la metodologia dmaic esta
bien reconocida. Es posible decir que la metodologa oficial de los
proyectos Seis Sigma, es la siguiente: DMAIC EL DMAIC, se compone
de los siguientes apartados: Definir el problema Debe definirse
claramente en que problema se ha de trabajar?, porqu se trabaja
en ese problema en particular?, quin es el cliente?, cules son los
requerimientos del cliente?, cmo se lleva a cabo el trabajo en la
actualidad?, cules son los beneficios de realizar una mejora?
Tambin se definen los participantes del proyecto, el alcance, lo que
no se debe de hacer, todo lo anterior se entrega en un documento
llamado project charter. Es importante mencionar que cuando se
define el problema nunca se debe intentar definir la solucin. 133
Medir El medir persigue dos objetivos fundamentales: 1. Tomar datos
para validar y cuantificar el problema o la oportunidad. Esta es una
informacin crtica para refinar y completar el desarrollo del plan de
mejora. 2. Permite y facilita identificar las causas reales del problema.
3. El conocimiento de estadstica se hace fundamental. la calidad no
se mejora, a no ser que se le mida. Cabe observar que en esta etapa
no solo se mide sino que se valida el sistema de medicin. Analizar El
anlisis permite filtrar los muchos triviales para encontrar los pocos
vitales. Para ello debern usarse las distintas herramientas de gestin
de la calidad. Mejorar En esta etapa asume una preponderancia
fundamental la participacin de todos los participantes del proceso,
como as tambin la capacidad creativa, entre los cuales se

encuentran el uso de nuevas herramientas como el pensamiento
lateral y la programacin neuro- lingstica (pnl). La fase de mejora
implica tanto el diseo como la implementacin. En esta fase de
diseo es muy importante la actividad de benchmarking a efecto de
detectar en otras unidades de la misma empresa o en otras 134
132. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES empresas (competidoras o
no) formas ms efectivas de llevar a cabo un proceso. Controlar Es
necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas. Debe
por tanto definirse claramente unos indicadores que permitan
visualizar la evolucin del proyecto. Los indicadores son necesarios
pues no es posible basar decisiones en la simple intuicin. Los
indicadores mostrarn los puntos problemticos del negocio y
ayudarn a caracterizar, comprender y confirmar procesos. Mediante
el control de resultados es posible saber si se estn cubriendo las
necesidades y expectativas de clientes. Es adems primordial
verificar mediante el control la estabilidad de los procesos. Distintos
indicadores vinculados a seis sigma pueden y deben ser articulados
en los tableros de comando o cuadros de mando integral a efecto de
permitir un monitoreo constante en la evolucin de los mismos por
parte de los diferentes funcionarios y responsables de los procesos
productivos y de mejoras. Entre los indicadores a monitorear se
encuentran: o Relacionados con el costo, el mismo incluye costos
correspondientes a las operaciones, las materias primas, de
excedentes y reciclaje, de comercializacin, de desarrollo de
productos. o Relacionados con el tiempo de: los ciclos (productivos,
comerciales, de respuestas) y de cumplimiento de las etapas de los
procesos de implementacin de mejoras. o Sobre las prestaciones,
tales como cuota de mercado, cotizacin de las acciones, imagen de
la empresa, niveles de satisfaccin de los clientes y consumidores, y
participacin de los empleados (cantidades de 135
sugerencias por perodo de tiempo y niveles de ahorros o beneficios
subsecuentes). Etapas un proyecto Seis Sigmas. 1. Identificacin y
seleccin de proyectos. La direccin considera los diversos proyectos
de mejora presentados, seleccionando los ms prometedores en
funcin de posibilidades de implementacin y de los resultados
obtenibles. El proyecto tiene que tener un beneficio tanto para el
negocio, como para los clientes. El uso del diagrama de Pareto es una
herramienta ampliamente utilizada para tal seleccin. 2. Se procede a
la formacin de los equipos, entre los cuales se encuentra el lder del
grupo, para lo cual se involucran a individuos que poseen las
cualidades necesarias para integrarse al proyecto en cuestin. 3.
Desarrollo del documento marco del proyecto. El documento marco es
clave como elemento en torno al cual se suman las voluntades del
grupo, sirviendo de gua para evitar desvos y contradicciones. Debe
fijar claramente los lmites en recursos y plazos, y por sobre todo, el
objetivo supremo a lograr. 4. Capacitacin de los miembros del
equipo. Deber proveerse una base mnima de conocimientos y/o

experiencia en Seis Sigma relativo a estadsticas y probabilidades,
herramientas de gestin, sistema de resolucin de problemas y toma
de decisiones, creatividad, pensamiento lateral, mtodos de
creatividad, programacin neurolengustica, planeacin y anlisis de
procesos. 5. Ejecucin del DMAIC e implementacin de soluciones. Los
equipos deben desarrollar los planes de proyectos, la capacitacin a
otros miembros del personal, los procedimientos para las soluciones y
son 136
134. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES responsables tanto de
ponerlos en prctica como de asegurarse de que funcionan (midiendo
y controlando los resultados) durante un plazo significativo. 6.
Traspaso de la solucin. Posterior al cumplimiento de los objetivos
para los cuales fueron creados los equipos, se disuelven y sus
miembros vuelven a sus trabajos regulares o pasan a integrar equipos
correspondientes a otros proyectos. Frecuentemente, las causas por
las cuales las empresas no implementan seis sigmas son las
siguientes: o En muchos casos el sistema de costos de la empresa no
esta preparado para identificar y reflejar el impacto en las utilidades
de los beneficios obtenidos en los proyectos seis sigma, restando la
importancia al xito de los mismos, al utilizar el mtodo del saco
nico, todo lo que se gasta se acumula a fin de mes y el costo es
prorrateado a todos los productos y procesos de manera que si hubo
un beneficio se diluye fcilmente. o Poco desarrollo de la metodologa
de trabajo en equipo, las juntas son demasiado largas e
improductivas por que no se llevan datos, todas las discusiones giran
en base a puntos de vista particulares y solo generan conflictos. o
Personal demasiado ocupado apagando fuegos y sin tiempo de
planear y realizar mejoras a los procesos. los productos solo se
mejoran cuando el cliente exige o detecta problemas. o Poco dominio
de las tcnicas estadsticas. o Poco apoyo de la gerencia. 137
Calidad Total La calidad total es una estrategia que busca garantizar,
a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una
organizacin optimizando su competitividad, mediante: el
aseguramiento permanente de la satisfaccin de los clientes y la
eliminacin de todo tipo de desperdicios. Esto se logra con la
participacin activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de
liderazgo; siendo la estrategia que responde a la necesidad de
transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de
las empresas, para asegurar su futuro. Para ser competitiva a largo
plazo y lograr la sobrevivencia, una empresa debe prepararse con un
enfoque global, en los mercados internacionales y no tan slo en
mercados regionales o nacionales. Pues ser excelente en el mbito
local ya no es suficiente; para sobrevivir en el mundo competitivo
actual es necesario serlo en el escenario mundial. Y para adoptar con
xito esta estrategia es necesario que la organizacin ponga en
prctica un proceso de mejoramiento permanente. La calidad total,
constituye un nuevo sistema de gestin empresarial, en la medida

que sus conceptos modifican radicalmente los elementos
caractersticos del sistema tradicionalmente utilizado en los pases de
occidente, redireccionando; o Los valores y las prioridades que
orientan la gestin de la empresa. o Los planteamientos lgicos que
prevalecen en la gestin de la actividad empresarial. o Las
caractersticas de los principales procesos de gestin y decisin. o Las
tcnicas y metodologas aplicadas. 138
136. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES o El clima entendido como el
conjunto de las percepciones que las personas tienen sobre
relaciones, poltica de personal, ambiente, etc. El nuevo enfoque de
calidad requiere una renovacin total de la mentalidad de las
personas y por tanto una nueva cultura empresarial; ya que entre
otros aspectos se tiene que poner en prctica una gestin
participativa y una revalorizacin del personal no aplicada en los
modos de administracin tradicional. El mejoramiento y
aseguramiento de la calidad se basa en el ciclo universal de control,
que se compone de las siguientes cuatro fases: o Planear: actividad
que determina que es lo que se debera hacer, cual es la meta y como
se puede alcanzar. o Hacer: significa transformar los procesos
actuales con el fin de mejorar su desempeo, de acuerdo a lo
planeado. o Verificar: determina el grado de cumpliendo de las
actividades planeadas y metas de desempeo. o Hacer: significa
realizar los ajustes a los nuevos procedimientos y estandarizarlos, con
el fin de garantizar que siempre se apliquen. La ejecucin continuada
de este ciclo, garantiza el mejoramiento permanente del desempeo
de los procesos de la organizacin. Ishikawa, sealaba: "El control
total de calidad empieza con educacin y termina con educacin. Para
promoverlo con la participacin de todos, hay que dar educacin en
control de calidad a todo el personal, desde el presidente 139
hasta los operarios. El control de calidad es una revolucin conceptual
en la administracin; por tanto hay que cambiar los procesos de
raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la
educacin una y otra vez." Es necesario que la empresa estructure
adecuadamente su plan de capacitacin en calidad, destinado a todos
los niveles, cuyos objetivos deben guardar correspondencia con los
objetivos estratgicos de la organizacin. La elaboracin de este plan
debe estar a cargo del rgano encargado de promover y apoyar la
implantacin del proceso de calidad total, debiendo tener la
aprobacin del comit o consejo de calidad, que ejerce el liderazgo a
nivel de toda la organizacin. Los objetivos de la capacitacin deben:
o Explicar que es y en que consiste el proceso de calidad total; o
Promover la adopcin de valores de la cultura de calidad; o
Desarrollar habilidades de liderazgo y o Habilidades para el
aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad. Para el plan de
capacitacin, las primeras acciones deben orientarse a los altos
directivos, incluyendo temas como filosofa de la calidad; con nfasis
en el aspecto estratgico, los temas de liderazgo, tcnicas de trabajo

en equipo y tcnicas para la solucin estructurada de problemas.
Todos deben ser capacitados en la filosofa, metodologa y tcnicas de
la calidad total, pero en los niveles medios y operativos el nfasis en
los alcances estratgicos debe ser menor; ms debe prestarse
atencin a las tcnicas para el mejoramiento. 140
138. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES La capacitacin en calidad
total debe buscar no slo la adquisicin de nuevos conocimientos sino
el cambio de actitudes y de comportamiento. Debe tenerse en cuenta
que ello no se logra slo con unas cuantas conferencias, se requiere
de una accin permanente en la que se refuerce el aprendizaje con la
prctica vinculada a su propio trabajo. Para que la capacitacin sea
efectiva debe ser terico- prctica, emplear ejemplos de la propia
organizacin o similares, ser dosificada, capacitar en aquello que va a
ser utilizado y aplicar lo aprendido en el trabajo diario. Se debe
contemplar los siguientes principios bsicos para lograr la calidad
total: 1. La calidad es la clave para lograr competitividad. Con buena
calidad es posible captar un mercado y mantenerse en l. 2. La
calidad la determina el cliente. Es el cliente quien califica la calidad
del producto o servicio que se ofrece; de all que la calidad no debe
ser tomada en su valor absoluto o cientfico, sino que es un valor
relativo, en funcin del cliente. Es necesario identificar con precisin
las cambiantes necesidades y expectativas de los clientes y su grado
de satisfaccin con los productos y servicios de la empresa y los de la
competencia. Tener presente que las expectativas de los clientes
estn dadas en trminos de calidad del producto o servicio,
oportunidad de entrega, calidad de la atencin, costos razonables y
seguridad. No preguntarse a si mismo sobre la calidad del producto o
servicio ofertado, preguntrselo al cliente, es el quien dice que hacer,
cmo y para cuando. Una organizacin mejora hacia la calidad total
cuando los clientes externos e internos sienten que se esta
cumpliendo consistentemente con sus requerimientos de calidad,
oportunidad, costo y servicio. 141
El proceso de produccin esta en toda la organizacin. Proceso de
produccin no es toda la lnea de produccin propiamente dicha, sino
toda la empresa. Los que hacen bien su trabajo lubrican el proceso,
los que lo hacen mal crean cuellos de botella en el mismo. 4. La
calidad de los productos y servicios es resultado de la calidad de los
procesos. 5. El proveedor es parte del proceso. En el proveedor se
inicia la calidad, debe ser considerado como parte de la organizacin.
La calidad se inicia en la demanda (de clientes) y culmina con su
satisfaccin, pero el proceso de elaboracin se inicia en el proveedor;
por lo que ste debe ser considerado como parte del proceso de
produccin, extendindose a el las acciones de entrenamiento en
calidad total. 6. Son indispensables las cadenas proveedor-clientes
internos. Cada individuo de la organizacin toma conciencia de que
tiene uno o ms clientes internos y uno o ms proveedores internos.
Crendose cadenas de proveedor- cliente dentro de la organizacin.

Proveedores internos a los que hay que mantener informados de
cmo deben entregar su trabajo y sobre lo que haya que corregir. En
la cadena que se genera por esta conciencia de proveedores internos
y de clientes internos, es tan responsable el proveedor que no le
pregunta a su cliente sobre la calidad del trabajo que entrega, como
el cliente que no le informa a su proveedor sobre algo que se le esta
entregando mal hecho. 7. La calidad es lograda por las personas y
para las personas. Esto exige, entre otras cosas, un constante
programa de capacitacin y entrenamiento. 8. Establecer la
mentalidad de cero defectos. Que tiene el propsito de erradicar el
desperdicio, en todas las formas como se presente, eliminando las
actividades que no agregan valor. 142
140. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES "Cero defectos" consiste en
tener una actitud sistemtica hacia el no-error. Debemos el uso
comn de la frase errar es humano. No se trata de perseguir a los
subalternos porque cometen errores, ya que eso desmotiva su
iniciativa. De lo que se trata es de despertar la conciencia de no
equivocarse. Bajo el concepto de cero defectos, deben desaparecer
los lmites de tolerancia, pues estos consagran el error. La calidad
total promueve la eliminacin de todo tipo de despilfarros presentes
en: o Inventarios. o Equipos no disponibles por daos o
mantenimiento. o Personal dedicado a tareas repetitivas o intiles. o
Papeles y exceso de trmites. o Exceso de informes y reuniones. o
Inventarios de trabajo en procesos entre oficinas. o Controles internos
innecesarios. 9. La ventaja competitiva esta en la reduccin de
errores y en el mejoramiento continuo. La verdadera ventaja
competitiva esta en la reduccin de errores o en mejorar los procesos;
all radica la reduccin de costos. Con el resultado de "menores
costos" se puede: o Bajar precios a los clientes. o Mejorar utilidades
de la empresa. o Mejorar el acabado del producto. 10. Es
imprescindible la participacin de todos (conciencia colectiva).
Reducir errores solo ser posible con la participacin de todos y cada
uno de los miembros de la organizacin. 143
11. Calidad Es ante todo una responsabilidad gerencial. Los mandos
directivos deben ser lderes. Capaces de involucrar y comprometer al
personal en las acciones de mejora. 12. Requiere una nueva cultura.
En el concepto de calidad total "todos piensan y todos hacen" La
identificacin de los clientes de una organizacin debe iniciarse
indagando donde se encuentran los clientes externos y cuales son sus
necesidades. A partir de all crear una obsesin por atender y exceder
sus necesidades y expectativas. Elevar permanentemente el nivel de
satisfaccin para conseguir su lealtad, la que debe medirse en
trminos de Qu tanto los clientes vuelven a adquirir los productos y
servicios?, y la recomendacin que hacen a otros para que los
adquieran. Para satisfacer a los clientes no basta con eliminar los
motivos de insatisfaccin o de quejas, es necesario asumir una
actitud proactiva que conduzca a identificar los atributos de calidad

que tienen impacto en la satisfaccin y les deleitan. Estos atributos
deben ser incluidos en los productos y servicios, y en todas las
interacciones con ellos. Los clientes deben percibir que en los
productos y servicios que adquieren hay una relacin de costobeneficio que les resulta favorable. Un primer aspecto, a considerar,
para un enfoque al cliente. Consiste en definir y difundir la visin de
la organizacin orientada a la satisfaccin de los clientes. La
definicin de esta visin corresponde a la alta direccin de la
organizacin. 144
142. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Para satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes tanto externos como
internos es necesario conocerlos plenamente. Este conocimiento
implica principalmente: 1. Su identificacin y segmentacin. 2.
Identificacin de los atributos de calidad del producto para los
clientes. 3. Lograr la conformidad de esos atributos por los clientes y
4. Obtener de ellos sus apreciaciones de desempeo. En la mayora
de las organizaciones existen dos tipos de clientes externos: 1.
Usuarios Finales. Que son aquellos que consumen o utilizan el
producto o servicio. 2. Clientes Intermedios. Aquellos que hacen que
el producto o servicio este disponible para el usuario final. La decisin
de adquirir el producto o servicio la tiene el usuario final, pero el
cliente intermedio tiene una importancia vital para la satisfaccin de
aquel. Para que una organizacin logre conocer con precisin a sus
clientes es necesario que efecte una segmentacin en grupos
homogneos, ya que no todos tienen las mismas necesidades y
expectativas. Para identificar y segmentar a los clientes es
conveniente proceder respondiendo a preguntas tales como: o
Quienes son los clientes de los productos y servicios? o Quienes son
los usuarios finales? o Cual es su distribucin por edades, sexo,
escolaridad, ingresos, etc.? o Cuando usan el producto? 145
Cual es su distribucin geogrfica? o Qu uso le dan al producto o
servicio? o Cmo los usan?, etc. Posterior a la segmentacin de
clientes, se debe identificar sus necesidades y expectativas presentes
y futuras. Igualmente es necesario determinar el grado de
satisfaccin que brinda la empresa y compararlo con el otorgado por
la competencia; siendo conveniente recurrir a la tcnica del
benchmarking. Esta tcnica permite medir la calidad de los productos
y servicios a nivel de clientes internos y externos. Sobretodo para
comparar a la organizacin con la competencia. Determinando las
fortalezas y debilidades. Es importante considerar que en el estudio
de clientes, tanto a los antiguos como a los nuevos, as como a los
que alguna vez fueron clientes y dejaron de serlo, para conocer las
razones por las que fueron captados por la competencia. Es esencial
mirar al cliente como lo que el es y no como se desea que el sea. Al
identificar sus necesidades, debe tenerse en cuenta que algunas
veces estas no son manifiestas y por lo tanto no son explcitas.
Presentndose un gran reto para la organizacin que debe interpretar

adecuadamente y transformar esas necesidades en productos y
servicios. Por otro lado la empresa debe contar con un sistema eficaz
que le permita conocer adems de los aspectos negativos en relacin
con la calidad, los atributos de calidad que verdaderamente son
satisfactorios, es decir aspectos positivos de la calidad. Esto significa
saber escuchar la voz del cliente. Para ello se puede hacer uso
combinado de diferentes tcnicas como: 146
144. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES o Entrevistas. o Sesiones de
grupo foco (grupos de clientes con caractersticas similares) o
Encuestas de satisfaccin de los clientes (telefnicas o visitndolo) o
Observaciones del cliente cuando usa el producto. o Observaciones
recibidas del personal de servicio de soporte. o Estudios de mercado.
o Anlisis de la competencia. o Anlisis de quejas, reclamos y
sugerencias. Los estudios para conocer la voz de los clientes no
deben llevarse a cabo en forma aislada o espordica, sino que debe
responder a acciones planificadas y sistemticas. o Todo esto permite
conocer: o Los atributos de calidad que son importantes para los
clientes. o Las calificaciones dadas a la empresa por los clientes. o La
comparacin con la competencia. o Las quejas manifiestas acerca de
los atributos. Con la informacin proporcionada, la empresa estar en
condiciones de planificar la calidad de sus productos y servicios. Este
proceso consiste en coordinar y establecer todo lo que hay que hacer
para lograr la satisfaccin de los clientes. 147
145. 148
146. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES CAPTULO III REFERENTES
TERICOS DE LA OPERATIVIZACIN DE PROGRAMAS PENSAMIENTO
ADMINISTRATIVO REFERENCIAL Teoras clsicas De manera ineludible
los sistemas gua y procesos cualitativos que se implementan en las
empresas, tienen un marco referencial bsico que permite identificar
el sustento terico para definir, establecer y explicar las relaciones
entre los conceptos y las acciones que se desarrollan. Dale; Y.- Wu;
Zairi; Williams y Van Der Wiele (2001) en su estudio sobre la
contribucin del T.Q.M.(Total Quality Management; Administracin
Total de la Calidad) al mbito terico, aluden las bases de la teora
administrativa clsica, significando los siguientes autores en su
contribucin: 149
147. REFERENTES TERICOS DE LA OPERATIVIZACIN DE LOS
PROGRAMAS Cuadro: Contribucin del T. Q. M. con respecto a las
teoras clasicas de la administracin CREADOR DE LA DESCRIPCIN
CONTRIBUCIN AL TQM PROPUESTA TERICA Administracin basada
en hechos, tcnicas y Frederick W Taylor Administracin cientfica
herramientas de TQM y solucin de problemas Administracin de
procesos Henry Fayol Planeacin y organizacin de negocios Teora
social y econmica de Liderazgo, facultamiento y Max Weber la
organizacin desempeo administrativo Organizacin multi-divisional
Reingeniera de procesos y Alfred Sloan descentralizada
administracin de procesos Motivacin y satisfaccin de Elton Mayo

Experimentos de Hawthorne empleados Motivacin de empleados,
Douglas Mc Gregor El lado humano en la empresa facultamiento,
involucramiento y participacin Descentralizacin, liderazgo
Liderazgo, despliegue de Peter Drucker administrativo y enfoque a
objetivos y enfoque de resultados procesos Dinmica de equipos y
cultura Meredith Belbin Caractersticas de equipo de trabajo en
equipo Cultura, valores y Charles Handy Cultura interna comunicacin
John Adair Liderazgo Liderazgo y disponibilidad Liderazgo, planeacin
Liderazgo, visin, misin y Henry Mintzberg estratgica y
administracin despliegue de polticas Fuente: Dale, Wu, Zairi,
Williams et Van Der Wiele (2001) Sin duda las races de una buena
parte del pensamiento administrativo moderno se basa en la
administracin cientfica propuesta por Frederick Wislow Taylor, sus
elementos de sustento estn plenamente identificados como
fundamentos inamovibles de cualquier programa de mejora
cualitativa. o Ciencia en lugar de empirismo. o Armona en vez de
discordia. 150
148. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES o Cooperacin, no
individualismo. o Rendimiento mximo en lugar de produccin
reducida. o Desarrollo del hombre para lograr mayor eficiencia y
prosperidad. Los elementos sugeridos para la organizacin racional
del trabajo pueden contextualizarse bajo esquemas diferentes que
tienen vigencia en la bsqueda de principios bsicos que permitan la
optimizacin de esfuerzos, el estmulo para incrementar la eficiencia
y la reduccin sistmica de los defectos de produccin. De la teora
clsica de la administracin formulada por Henry Farol, debe
resaltarse el concepto del todo organizacional y de la estructura para
garantizar eficiencia en todas las partes involucradas, sean
departamentos o desempeantes de cargos y tareas, enfatizando las
acciones de coordinacin e integracin para el logro de objetivos
adems del reconocimiento que tiene el ejercicio organizativo
informal que emerge espontnea y naturalmente entre los actores de
la organizacin formal. Es menester resaltar los siguientes principios
de Fayol que son utilizados en forma permanente para una plena
funcionalidad de los programas de mejora cualitativa: o equilibrio de
autoridad y responsabilidad o disciplina, obediencia, energa, respeto
o subordinacin de intereses individuales a los intereses generales o
orden; un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar o equidad,
amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad o iniciativa o espritu de
equipo. De la teora de las relaciones humanas debe tomarse en
cuenta sus aportes en los aspectos de motivacin y reconocimiento
del papel 151
PROGRAMAS fundamental que tiene el actor y sus diversas redes de
interrelacin sean tcitas o expresamente formuladas a travs de
logros sindicales contractuales. Sustento Ideolgico Diversos son los
cuestionamientos existentes sobre las races ideolgicas de los
procesos de calidad, existen posturas de anlisis poco convergentes,

pero vlidas de consideracin al asumir que todos los procesos que se
implantan tienen un fin nico de racionalidad productiva. Shenhav
(2000) 5 asume que estos procesos son el resultado de los esfuerzos
ingenierles para legitimizar y extender las fronteras de su profesin
hacia los mbitos administrativos, basando en una racionalidad
instrumental la interpretacin y determinacin de los componentes
sociales y culturales prevalecientes en las organizaciones. La
racionalidad, estandarizacin y sistematizacin se sustentan en
menor grado en una bsqueda por la eficiencia, siendo la
legitimizacin del poder de los ingenieros su objetivo fundamental. El
discurso prevaleciente trata de reducir la accin humana a relaciones
de causa y efecto otorgando significados compatibles con la
bsqueda de lograr eficiencia y beneficio econmico. Detert (2000) en
un intento por establecer un marco referencial que consienta ligar la
cultura y las iniciativas de mejoramiento, establece justificativos que
permiten considerar a los procesos de calidad como una de las
opciones productivas con mayor sustento racional. La administracin
basado en hechos, es un ejemplo de aplicacin del mtodo cientfico
con elementos de racionalidad y verdad en sus 5 Citado por
Hargadon, Andrew (2001) en base a la referencia bibliogrfica:
Yehouda Shenhav (2000) Manufacturing Rationality: The Engineering
Foundations of the Managerial Revolution. New York: Oxford
University Press. 152
150. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES considerandos; otros
aspectos que trata este autor son la motivacin intrnseca para
realizar un buen trabajo, el cambio e innovacin como elementos de
crecimiento personal, la orientacin hacia el trabajo, la realizacin de
tareas y el trabajo en equipo, la cooperacin; el control, la
coordinacin y la responsabilidad adems de la orientacin y enfoque
hacia los clientes internos y externos. Levin (2000) llega incluso a
aseverar que la curva de aprendizaje no slo acta en trminos de
eficiencia sino tambin en trminos de involucramiento cualitativo.
Ese componente de racionalidad tan visible y admisible es lo que ms
atrae a los dirigentes de las organizaciones, ubicndolo como una
ventaja competitiva necesaria e impostergable. ELEMENTOS DE
ANLISIS ORGANIZACIONAL Coordinacin y Control Hablar de
estructura organizacional no slo remite a reconocer la configuracin
de elementos significantes que caracterizan y diferencian una
organizacin de otra. Tambin es examinar los elementos poco
visibles que facilitan la coordinacin funcional y los parmetros
mnimos que deben ser considerados para el diseo de enlaces que
permitan y proporcionen el desarrollo de estrategias adecuadas para
cumplir los objetivos establecidos. Identificar los atributos distintivos
del tipo de organizacin que intenta un apego a los preceptos de
burocracia o que pretende modificar ese orden hacia la flexibilidad
posmodernista, es tpico ineludible por su trascendencia en la
conformacin de ambientes apropiados o inhibidores para el
desarrollo de sistemas de gestin de calidad, a la par, su
implementacin, exige caractersticas especficas de funcionalidad, de

disponibilidad e involucramiento que conjuguen identidad, estatus y
153
PROGRAMAS aspiraciones como elementos esenciales de satisfaccin
y manejo del conflicto, precisos para la conformacin de un crculo
virtuoso de interaccin entre la informacin el conocimiento y la
calidad que permita una mayor explotacin de las capacidades
latentes generadoras de valor intangible para la organizacin. Sin
duda existen dos motivos por los cuales las organizaciones crean una
estructura: para facilitar la coordinacin de las actividades, y para
controlar las acciones de sus integrantes. Esencialmente se tienen
tres grandes componentes dentro de toda estructura organizacional;
el primero es la complejidad que se refiere al grado en que las
actividades dentro de la organizacin se dividen o se diferencian. Las
formas de diferenciacin pueden ser: horizontal que va en relacin
con el nmero de ocupaciones diferentes que requieren
conocimientos y destrezas especializadas; vertical, que se refiere a la
profundidad de la jerarqua organizacional; y la diferenciacin
espacial, que se refiere al grado en que la ubicacin de las
instalaciones fsicas y el personal de una organizacin se hallan
geogrficamente dispersos. El segundo gran componente es la
formalizacin, en el cual se denota hasta qu punto los puestos de
una organizacin estn estandarizados. Y el tercer gran componente
es la centralizacin, que designa el grado en que la toma de
decisiones se concentra en un solo punto de la organizacin. Para
Gibson; Ivancevich y Donnelly (1996) la estructura de una
organizacin es consecuencia de las decisiones de su direccin sobre
cuatro importantes atributos presentes en todas las organizaciones: la
divisin del trabajo, las bases para la divisin de la mano de obra en
departamentos, las dimensiones de dichos departamentos y la
delegacin de la autoridad. Los atributos de la estructura determinan
hasta qu punto 154
152. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES la organizacin refleja
aspectos relativos a su formalismo, complejidad y centralizacin. La
influencia que tiene la estructura en los procesos de mejora
cualitativa, es visible como una consecuencia de la actitud
prevaleciente entre los colaboradores. Esta actitud frecuentemente
tiene fundamento en los elementos de control percibidos y en los
mecanismos de coordinacin establecidos. El trabajo exige que todo
el personal realice actividades de forma conjunta, stas pueden ser
rutinarias o especiales, pero todas ellas exigen conocimiento y
disponibilidad en alguna medida. De acuerdo a Mintzberg (1979)
existen seis mecanismos bsicos de coordinacin: 1. La adaptacin
mutua.- Que logra la coordinacin del trabajo mediante el sencillo
proceso de la comunicacin informal. La gente que realiza el trabajo
interacta entre s para coordinarse. 2. La supervisin directa.- En la
que una persona coordina dando rdenes a otros. 3. La
estandarizacin del proceso de trabajo.-Que implica la programacin

del contenido del trabajo y procedimientos a seguir. 4. La
estandarizacin de los resultados.-Que centra su atencin en la
obtencin de resultados preestablecidos. 5. La estandarizacin de las
habilidades.-Similar en intencin a la estandarizacin de
conocimientos, intentando estandarizar a la persona ms que el
trabajo o los resultados. 6. La estandarizacin de las normas.-Que
significa la interiorizacin e involucramiento por parte de los
trabajadores en normas y creencias comunes. Para poder conjugar de
manera adecuada la divisin del trabajo y el logro de la coordinacin,
existe una bsqueda permanente de un diseo 155
PROGRAMAS organizacional, que permita aprovechar la sinergia y
conjuncin de habilidades, tendiente al ptimo funcional. El diseo de
enlaces, del sistema de toma de decisiones y de las posiciones,
remite a la consideracin de parmetros mnimos, siendo los ms
relevantes: La especializacin del trabajo.-Que se refiere al nmero de
tareas asignadas a un determinado puesto y el control que el
trabajador tiene sobre ellas La formalizacin del comportamiento.Relativa a la estandarizacin de los procesos de trabajo, mediante la
imposicin de instrumentos de operacin, descripcin de puestos,
reglas, reglamentos, etc. La capacitacin.-Referido a la utilizacin de
programas formales de instruccin para establecer y estandarizar en
las personas los conocimientos y habilidades requeridas para el
desempeo de determinados trabajos al interior de la organizacin. El
adoctrinamiento.-Que son los programas y tcnicas mediante los
cuales se sensibiliza a los miembros de una organizacin respecto a
sus necesidades ideolgicas y puedan de esta manera ser aptos para
las acciones que requiere la organizacin La agrupacin de unidades.Que son las bases a partir de las cuales los puestos sern agrupados
en unidades, en trminos de la funcin a desempear o del mercado
atendido. El tamao de la unidad.-Que se refiere al nmero de
posiciones contenidas en una sola unidad, tambin denominada
espacio de control. Los sistemas de planeacin y control.-Utilizados
para estandarizar los resultados; planeacin de acciones y control del
desempeo. Los dispositivos de enlace.-Que son los mecanismos
utilizados para estimular la adaptacin mutua dentro y entre las
unidades. 156
154. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES La descentralizacin.-Que se
refiere a la difusin del poder en la toma de decisiones. Otro de los
aspectos por dems importantes es la clasificacin de configuraciones
"tipo" utilizadas para la funcionalidad organizacional. Es posible partir
de una taxonoma inicial basada en la estructura mecanicista; que se
caracteriza por una gran complejidad (sobre todo por una fuerte
diferenciacin horizontal), mucha formalizacin, una red limitada de
informacin (casi siempre en una comunicacin descendente) y
escasa participacin de los miembros de bajo nivel jerrquico en la
toma de decisiones. La otra estructura es conocida como orgnica;
tiene poca complejidad y formalizacin, posee una amplia red de

informacin (por medio de la comunicacin lateral, ascendente y
descendente) y supone una fuerte participacin conjunta en la toma
de decisiones. Mintzberg (1993) propone cinco configuraciones en las
cuales quedan contempladas las diversas opciones que se presentan
en el mbito empresarial. La estructura simple.-Qu es caracterizada,
sobre todo por su ausencia de tecnoestructura, poca divisin del
trabajo, mnima diferenciacin entre sus unidades y una muy
pequea jerarqua gerencial. Muy poco de su comportamiento es
formalizado y utilizan un mnimo de planeacin, entrenamiento y
dispositivos de enlace. Se le reconoce que es esencialmente de tipo
orgnica. La burocracia maquinal.-Con caractersticas de un alto nivel
de especializacin, rutinizacin de tareas, bastante formalidad en la
descripcin de procedimientos, proliferacin de reglas, regulaciones y
comunicaciones formales a travs de las grandes unidades de la
organizacin, poder relativamente centralizado para la toma de
decisiones y una estructura administrativa muy elaborada. 157
PROGRAMAS La burocracia profesional.-Que desarrolla una
coordinacin basada en la estandarizacin de habilidades y sus
parmetros de diseo asociados, entrenamiento e indoctrinacin. Se
caracteriza por la contratacin de especialistas-profesionales-para
operar en los puestos clave, otorgndoles despus considerable
control sobre su trabajo. La forma divisional.-No se reconoce como
una organizacin integrada, ya que una serie de entidades
independientes interactan mediante una estructura administrativa
indefinida, otorgando cierta autonoma a cada divisin que tiene su
propia estructura. El principal mecanismo de coordinacin es la
estandarizacin de productos y el sistema de control del desempeo.
La adhocracia.-Que esencialmente son estructuras flexibles, ajustable
y organizada en torno a problemas concretos que debe resolver un
grupo de extraos relativos que tienen diversos conocimientos
profesionales, se caracteriza por contener una complejidad baja, de
escasa formalizacin y toma de decisiones descentralizada. A este
diseo tambin se le conoce como la organizacin innovadora, para la
coordinacin depende de la adaptacin mutua entre sus expertos
altamente capacitados y altamente especializados, lo cual estimula,
por el uso extensivo de los dispositivos de enlace, a un gran nivel de
integracin. De suma importancia para el entendimiento del impacto
que tienen las estructuras organizacionales en los procesos asociados
a la mejora cualitativa, es identificar las diferenciaciones
correspondientes al ejercicio basado en los preceptos burocrticos
establecidos por Weber (1970) y la emergencia de nuevas formas,
resultantes de la transicin del capitalismo 158
156. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES industrial a uno
postindustrial, establecidas por Heydebrand (1989) que denotan a
una organizacin tambin llamada Postburocrtica. Atendiendo la
propuesta de Weber (1970), conjugatorio al ejercicio del poder bajo
una sociologa de dominacin, surge la adecuacin configuracional

que sustenta su diseo en atencin a los siguientes aspectos: I. Rige
el principio de las atribuciones oficiales fijas, ordenadas mediante
reglas, leyes o disposiciones administrativas. Las caractersticas
relevantes de este principio son: a) Existe una firme distribucin
metdica de las actividades. b) Los poderes de mando necesarios se
hallan igualmente determinados de un modo fijo. c) Para el
cumplimiento de los deberes distribuidos, el nombramiento de las
personas se realiza en base a aptitudes bien determinadas. II.
Principio de la jerarqua funcional y de la tramitacin. III. La
administracin se basa en documentos (expedientes), es decir, se
trabajaba bajo las rdenes de un jefe junto con sus archivos de
documentos. IV. La actividad burocrtica especializada presupone un
concienzudo aprendizaje profesional. V. En un cargo su desempeo
exige todo el rendimiento del funcionario, sin detrimento de las
circunstancias de que puede estar bien determinado el tiempo que
est obligado a permanecer en la oficina cumpliendo con sus deberes.
159
PROGRAMAS VI. El desempeo del cargo se realiza segn normas
generales susceptibles de aprendizaje. En lo relativo a la posicin de
los funcionarios, se consideran los siguientes aspectos: a) el cargo es
una profesin al servicio de una finalidad objetiva impersonal; b) la
posicin personal del funcionario se basa en lo siguiente: 1. El
funcionario pretende siempre y disfruta casi siempre, frente al
dominado, de una estimacin social. 2. El tipo puro de los funcionarios
burocrticos es nombrado por una autoridad superior. 3. Existe una
perpetuidad del cargo. 4. El funcionario percibe una remuneracin en
forma de un estipendio fijo, as como un retiro de vejez, a cambio de
una pensin. El salario queda determinado de acuerdo a las funciones
desempeadas y eventualmente segn la duracin del tiempo de
servicio. 5. El funcionario est colocado en un escalafn que va desde
los puestos inferiores menos importantes y menos bien pagados
hasta los superiores. Segn Weber (1970), la organizacin burocrtica
prospera basada en su superioridad tcnica sobre cualquier otra
organizacin, ya que ofrece el ptimo de posibilidad para la
realizacin del principio de la divisin del trabajo segn puntos de
vista objetivos, distribuyendo los trabajos especiales entre
funcionarios especializados, sustentado en una productividad
proporcionada por las reglas previsibles, con un alto grado de
deshumanizacin en su propia funcionalidad. As, tras cada acto de
160
158. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES gobierno autnticamente
burocrtico existe un sistema de motivos racionalmente ordenados.
En contraste Heydebrand (1989) propone una nueva definicin de la
configuracin organizacional en trminos del poder laboral, su objeto,
los medios incluyendo la divisin del trabajo, y el control del trabajo
en el nivel organizacional e institucional. Enfatiza seis caractersticas
que propician una flexibilidad en las organizaciones de la

posburocracia; formalidad, universalidad, una dbil clasificacin de
opciones en sus marcos referenciales, el acoplamiento flojo, la
interdependencia a travs del trabajo en red, y la propagacin de una
cultura corporativa que contrarreste las tendencias centrifugas y
deconstructivas de la flexibilidad estructural. Provocando un nuevo
esquema para poder dimensionar las formas organizacionales
emergentes, basado en trminos de un sistema de variables
estructurales. Las dimensiones consideradas son: 1. Tamao de la
fuerza de trabajo. Sin duda la variacin en el tamao organizacional
provoca consecuencias en trminos estructurales, tendiendo a ser
relativamente pequeas para facilitar un dinamismo empresarial con
un alto grado de innovacin, flexibilidad e informalidad. 2. El objeto
del trabajo. Ya que las organizaciones difieren con respecto a lo que
producen, predominantemente la nueva orientacin es hacia la
prestacin de servicios y a la distribucin de tecnologa intelectual a
travs del procesamiento de informacin y de la toma de decisiones.
3. Medios de produccin. La naturaleza de las herramientas,
instrumentos o maquinaria utilizada y en general el tipo y grado de
tecnologa utilizados en la produccin, impactan en la generacin de
nuevas formas organizacionales, actualmente determinada por la
ciberntica y el control numrico. 161
PROGRAMAS 4. Divisin del trabajo. La naturaleza y grado de divisin
tcnica del trabajo se encuentran muy relacionados con la tecnologa,
los niveles de ocupacin, la composicin de perfiles requeridos de la
fuerza laboral y la estructura de control gerencial. Las caractersticas
predominantes son de un trabajo polivalente, participativo y de
formas anrquicas que tienden a eliminar gradualmente la divisin de
la fuerza laboral por especialidades. 5. Control del trabajo. Esta
dimensin se refiere a la naturaleza del poder, autoridad,
coordinacin y control gerencial en el nivel del proceso laboral o en
los puntos de produccin y tiende a favorecer la descentralizacin. 6.
La propiedad y el control. Refiriendo ambos aspectos como una
relacin social dentro de la produccin, las condiciones giran
alrededor de agrupaciones tipo clan, con neopatrimonialismo,
flexibles, informales, descentralizadas con inclusin de redes de
integracin cultural. Para Clegg (1992) los perfiles de la organizacin
postmoderna se basan en la siguientes siete dimensiones: 1.
Estructuracin de la estrategia. Focalizada en la competencia para
tener mayores habilidades y una mejor seleccin de tecnologa;
menor diferenciacin del trabajo y el desarrollo de habilidades
mltiples y relaciones interorganizacionales de subcontratacin. 2.
Arreglo de alineamientos funcionales. Relaciones sociales casi
democrticas con integracin social lateral, controles simblicos y un
autocontrol de la calidad por parte de los equipos de trabajo. 3.
Identificacin de mecanismos de coordinacin y control. Mediante la
participacin de comits o de equipos de trabajo, tendencias a una
162
160. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES compleja segmentacin,

privilegiando el consenso y la comunicacin horizontal. 4.
Constitucin de responsabilidades y de formas de relacin. Fuerte
integracin hacia la vida del trabajo en detrimento de la vida familiar.
5. Institucionalizacin de la planeacin y de la comunicacin. 6.
Relacin de recompensa y desempeo. Colectivizacin de los
resultados y de los xitos organizacionales con recompensas
predominantemente simblicas. 7. Realizacin de un liderazgo
efectivo. Configuracin de un liderazgo ms colectivo y orgnico;
coordinacin a travs de una extensa red de relaciones, en vez de
una coordinacin basada en formas estructurales. Igualmente Myers
(1996) argumenta que las sociedades modernas ya no requieren de
esa mquina de organizacin burocrtica debido a las siguientes
consideraciones de transicin: o Del trabajo que requiere poca
destreza hacia el trabajo intelectual. o De las tareas repetitivas al
cuidado e innovacin. o Del trabajo individual a los equipos de
trabajo. o Del trabajo funcional al trabajo de proyectos. o De la
habilidad nica de la simple tarea a las habilidades mltiples o Del
poder de los jefes al poder de los clientes o usuarios. o De la
coordinacin desde arriba a la coordinacin entre compaeros. Para
ilustrar de mejor forma el debacle de la organizacin burocrtica, se
esquematiza el siguiente cuadro. 163
PROGRAMAS Debacle del Modelo de Organizacin Burocrtica Qu es
burocracia? Por qu triunfo? Por qu decay? Qu la reemplaz?
Cadena de mando Otorg un orden a No puede manejar la Visin y
valores, jerrquico gran escala, los complejidad y la equipos, jefes
pudieron dominacin no es la coordinacin lateral, dominar a mejor
forma de lograr redes informales subordinados una organizacin
inteligente Organizacin de la Produjo eficiencia a No propicia la
Especialistas especializacin por travs de la divisin
intercomunicacin ni multihabilidades y funciones del trabajo la
coordinacin entre emprendedores compaeros Uniformidad de
Propici un sentido Las reglas han Derechos reglas de justicia y
cambiado garantizados e claramente instituciones con ms estableci
el poder libertad de los jefes Procedimientos Posibilita la Responde de
manera Auto-direccin, estandarizados utilizacin de lenta al cambio,
no fuerzas del mercado trabajadores sin opera bien en lo y tica
comunitaria habilidades complejo humano Una carrera de Logr
lealtad de las Requisitos de una Una mayor avance hacia la lites
gerenciales y mayor fuerza de competitividad, cspide profesionales
trabajo educada, no mayor interrelacin tena espacio para el para
hacer ms avance Relaciones Redujo la fuerza del Intensidad de la Un
slido enfoque impersonales nepotismo y informacin requerida hacia
los resultados propici una en las relaciones a y necesidad de
disciplina rigurosa y profundidad relaciones decisiones fuertes
interpersonales Coordinacin desde Otorg direccin a Los empleados
con Equipos auto arriba trabajadores sin preparacin se dirigidos,
habilidades, encuentran listos para comunicaciones fortaleci la la
autodireccin laterales y supervisin colaboracin. Fuente: Myers

(1996) Cultura e identidad Si bien identificar las variables
estructurales y los parmetros de diseo que dan forma a la
organizacin es de suma importancia, no es 164
162. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES posible dejar de lado las
diferencias que prevalecen e identifican a los diversos sub-grupos al
seno de la misma. La pregunta obvia e ineludible es en el sentido de
cuestionarse si somos capaces de actuar de la misma forma y con la
misma intensidad, o mnimamente si guardamos los mismos
elementos de intencionalidad al desarrollar una actividad en la misma
organizacin, pero en contextos diferentes. En lo relativo a cultura, es
conveniente reconocer las diferentes perspectivas de abordaje
conceptual al intentar clarificar las diversas interrelaciones de
significado que proporciona esta concepcin terica Considerando los
anlisis de Smirich (1983), es posible disgregar las corrientes
significantes y su relacin con los programas de calidad. 1.Administracin comparativa o cross-cultural.- Donde la cultura es un
instrumento que sirve al humano en sus necesidades biolgicas y
psicolgicas, tenindose elementos de concordancia con la teora
clsica gerencial donde la organizacin es un instrumento social para
el cumplimiento de las tareas. Este punto de vista sita a la cultura
como una variable independiente que llega a permear los elementos
de la organizacin a travs de referencias de estilos similares y/o
diferencias de actitudes entre gerentes de diferente cultura. 2.Cultura corporativa. En este apartado la cultura es considerada como
una variable interna y se concibe como valores y creencias
compartidas que propician los sentidos de identidad a los miembros
de la organizacin, facilitan la consecucin de propsitos mayores de
la misma organizacin, exaltan la estabilidad del sistema social y
moldean y guan la conducta de sus integrantes. El marco referencial
que propicia la cultura son fundamentalmente los elementos de
sistema administrativo, sistema sociocultural, sistema de produccin,
tecnologa y estructura, y las metas 165
PROGRAMAS que persigue la organizacin. Desde el punto de vista
antropolgico, la cultura funciona como un mecanismo adaptativo y
regulatorio que permite unir a los individuos a la estructura social
(funcionalismo estructural) complementndose con la teora de
contingencia en la cual las organizaciones son organismos
adaptativos que existen al procesar los cambios acordes a su
ambiente. 3.- Cognicin organizacional. Bajo este enfoque, la cultura
es un sistema de cogniciones compartidas mediante un sistema de
creencias y conocimientos nico que permite percibir y organizar
eventos, cosas, conductas y emociones que se presentan. Su enfoque
fundamental es determinar cules son las reglas para saber cmo los
miembros de una cultura miran y describen su mundo. La Etnociencia
de Goodenoughs especifica que la cultura es un sistema de
cogniciones compartidas, y que la mente humana genera cultura por
el significado de un nmero finito de reglas. Su interseccin con la

teora cognoscitiva organizacional es relevante, toda vez que en sta
se concibe a la organizacin como sistemas de conocimiento,
permaneciendo en las redes el significado subjetivo de tal forma que
los miembros de la organizacin comparten su funcionalidad ante
diversos niveles y formas de reglamentacin. 4.- El simbolismo
organizacional. Desde esta perspectiva, se contemplan las diversas
sociedades o culturas como sistemas de smbolos y significados
compartidos. A efecto de explicar los sistemas de significado temtico
que subyacen a una actividad, debe evidenciarse la forma en que los
smbolos se encuentran ligados a la significancia relacional y mostrar
por igual, cmo se relacionan las actividades de las personas en el
lugar. La organizacin como cultura se concibe como un patrn de
discurso simblico el cual necesita ser interpretado, ledo o descifrado
a efecto de ser entendido. Los aspectos centrales de esta forma de
anlisis 166
164. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES organizacional, son cmo los
individuos interpretan y entienden su experiencia, y cmo estas
interpretaciones y entendimientos se relacionan con la accin en las
organizaciones. Los elementos comunes con la teora de organizacin
simblica se fundamentan en la concepcin de organizacin, la cual
se mantiene a travs de modos simblicos tales como el lenguaje que
proporcionan significados y realidades compartidas. 5.- Organizacin
y proceso inconsciente. Desde la perspectiva estructural y
psicodinmica, la cultura tambin puede ser observada como una
expresin del proceso psicolgico del inconsciente, La cultura es el
reflejo de la infraestructura inconsciente; revela la forma del
inconsciente. Desde esta perspectiva, el propsito del estudio de la
cultura es revelar la dimensin universal escondida de la mente
humana. Otro enfoque vlido para el anlisis de los programas de
calidad, desde la perspectiva cultural en las organizaciones, es el
propuesto por Martin (1992) que contempla las siguientes opciones:
De integracin, en la cual todas las manifestaciones culturales son
interpretadas y consistentemente reforzadas hacia un mismo tema,
es decir, todos los miembros de la organizacin comparten un amplio
consenso, donde todo es completamente claro, sin elementos de
ambigedad. Los elementos considerados son el facilitamiento de
igualdades, motivacin hacia la innovacin y preocupacin por el
bienestar de los empleados. De diferenciacin, en donde las
manifestaciones culturales en algunas ocasiones son inconsistentes y
en los cuales los consensos ocurren slo dentro de los lmites de las
subculturas. Sus elementos principales son el reclamo a los retos de
la igualdad, los impedimentos a la innovacin, la falta de inters por
el bienestar de los empleados. 167
PROGRAMAS De fragmentacin, la cual se enfoca en la ambigedad
como esencia de la cultura organizacional, y donde el consenso y
disenso son aspectos de uso frecuente bajo la premisa de que no
existe la estabilidad en el consenso amplio de la organizacin. Se

cuestionan los elementos considerados en las perspectivas anteriores
estipulando la premisa de un mundo en donde no existe la
simplicidad ni el orden ni la predecibilidad, centralizado en una
ambigedad, amparado en una consistencia e inconsistencia ante la
complejidad, generando en consecuencia una visin fragmentada de
la efectividad. Considerar el anlisis de los programas de mejora
cualitativa, bajo una perspectiva cultural, sin lugar a dudas contiene
elementos influenciadores significantes, toda vez que la definicin de
prioridades, intereses y propsitos remiten al sesgo en la aplicacin
metodolgica y la interpretacin a partir del enfoque asumido. De
hecho, el modo cultural de anlisis impulsa a reconocer que la
prctica del quehacer organizacional y la prctica de la
administracin empresarial, son formas culturales, productos de un
contexto socio histrico particular partiendo de valores como la
eficiencia, orden, y la misma organizacin, sin preguntarse el aspecto
tico que propicia centrar la atencin nicamente en los fines que
persiguen. En relacin a la Identidad, Sainsaulieu (1999) desarroll un
importante estudio en el cul encontr diferencias significativas de la
forma como los individuos se adentran en la realizacin de sus tareas;
sus hallazgos le permitieron establecer la siguiente clasificacin: o
Las personas que se adentran completamente en su actividad,
principalmente cuando se trata de acciones estratgicas, y que esa
experiencia es para ellos una oportunidad. Los denomina
profesionales, aquellos que ostentan el poder de la experiencia y que
al parecer son 168
166. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES suficientemente slidos para
soportar el peligro inherente a la actividad estratgica en la cual son
actores principales, capaces de negociacin. o Los individuos que no
desean ser definidos por su trabajo, que mantienen una clara visin
hacia el ambiente externo, conformndose con las reglas existentes
ya que su inters no est centrado en el mbito laboral, llamados en
latencia. o Una tercera categora que son ubicados en una especie de
fusin, es decir dominados, y cuya nica posibilidad de afirmacin
consiste en su movilizacin en masa para expresar su posicin. Son
los ms confiables, aquellos que hacen los trabajos repetitivos,
identificados como OS (Obreros Sociales) o El cuarto grupo lo
constituyen las personas mviles, que suben en la escala jerrquica
viviendo la prdida de su identidad original. Para este autor el trmino
de cultura designa la existencia de una comprensin comn, de una
experiencia simblica compartida entre tipos de identidad
establecidos. El sentido comn puede provenir del pasado. Por igual
puede ser el resultado de una historia relevante. Esta idea de cultura,
de sistema simblico compartido, que otorga una capacidad de accin
colectiva aparece en el momento en que se empieza a hablar de
contingencia. Puede hablarse de cuatro operadores que producen la
identidad establecida: la pertenencia, la trayectoria, la obra y la
resistencia. Cabe puntualizar las observaciones de este autor en el
sentido del drama actual que implica la prdida de identidad, por
causa de la prdida de empleo. Es decir, es necesario intentar

dimensionar los efectos de crisis que provocan la ausencia de
solidaridad, de atencin y posicin compartida, propiciados por esa
prdida de identidad. 169
PROGRAMAS Las reflexiones anteriores sobre identidad fueron
igualmente aplicadas por este autor Francs en los contextos de vida
social establecidos en las empresas, encontrando que existen:
Empresas comunitarias en donde los trabajadores se desempean en
funcin del reconocimiento alrededor de un lder carismtico. La
empresa modernizada que intenta cambiar en todos los planos en
busca de una mejor racionalidad, en la cual la dinmica social se basa
en la posibilidad de cambiar de un oficio a otro. La empresa
burocrtica en la que el juego de los actores ya no se centra en la
posibilidad de acelerar su promocin, sino que son ms sensibles al
confort personal, no estando dispuestos a sacrificarlo no importa a
qu precio o simplemente por subir un escaln. La empresa en crisis,
que representa un caso de modernizacin parcial o bloqueado, debido
a un enfrentamiento entre los trabajadores de vanguardia (jvenes,
profesionistas) y trabajadores amenazados por los cambios
(trabajadores antiguos, sindicalizados, que desarrollan una estrategia
de mantenimiento de su supremaca simblica) resultando en una
grave crisis de regulacin social, con demasiados antagonismos y La
empresa dual que se basa an en un funcionamiento Tayloriano,
siendo posible observar la divisin social, la reaccin colectiva de la
comunidad en trminos defensivos y de la lucha de clases. Al lado de
esos sectores donde se realizan los trabajos repetitivos, se forman
pequeos grupos de innovadores o de profesionistas creativos. Esa
conjuncin constituye un mundo dual, de continuo obligado a
negociar para evitar su quebranto. Hogg (2000) en su estudio sobre
procesos de auto-categorizacin en contextos organizacionales,
especifica que las organizaciones son 170
168. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES grupos internamente
estructurados que se encuentran localizados en redes complejas de
relaciones intergrupales caracterizadas por el poder, status y
diferenciales de prestigio. En diversas proporciones, las personas
derivan parte de su identidad y sentido de si mismo de la
organizacin o grupo de trabajo al cual pertenece. En consecuencia,
para muchas personas su identidad profesional y organizacional
puede ser ms importante que sus identidades adscritas basadas en
gnero, edad, etnia, raza o nacionalidad. Las ideas centrales de su
investigacin tienen las siguientes premisas: 1. Los procesos de
identidad social son motivados por la reduccin subjetiva de la
incertidumbre. 2. El prototipo de base de despersonalizacin es
fundamental en los procesos de identidad social. 3. Los grupos estn
internamente estructurados en trminos de los prototipos vigentes o
percibidos de los miembros. Cognitivamente la auto-categorizacin
produce una conducta normativa, estereotipificacin, etnocentrismo,
positivismo en las actitudes y cohesin del grupo, cooperacin y

altruismo, contagio emocional y empata, conducta colectiva, normas
compartidas e influencia mutua. Para sustentar lo anterior Hogg
(2000), desarrolla las siguientes proposiciones: o Cambios en el
contexto comparativo Inter-organizacional afectan el tenor de los
prototipos organizacionales. o La incertidumbre subjetiva puede
producir un prototipo homogneo de organizacin o unidad de trabajo
con el cual los miembros se identifican fuertemente o La atraccin
social puede propiciar la cohesin organizacional, y en consecuencia
la identificacin y adhesin a las normas organizacionales; por el
contrario, la atraccin interpersonal puede 171
PROGRAMAS fragmentar la organizacin y quebrantar la identificacin
y adhesin a las normas. Brown (2000) mediante un estudio bajo la
perspectiva psicodinmica sobre la identidad organizacional, sugiere
que los individuos y las organizaciones no estn inicialmente
motivados para el aprendizaje de nuevos esquemas de gestin,
debido a que stos comprenden una ansiedad provocada por la
posibilidad del cambio de identidad, de hecho, afirma este autor, los
individuos y las organizaciones se adentran en las actividades del
cambio, empleando de manera conservadora el conocimiento y la
informacin para poder preservar su concepto existente de si mismo.
Este autor observa que an cuando se reconocen limitaciones
cognitivas, de prioridades de aprendizaje y componentes de tipo
cultural y estructural en las organizaciones, como impedimentos para
aprender, se han ignorado los factores psicodinmicos del
mantenimiento de la identidad organizacional e individual. Es
necesario reconocer que muchas organizaciones fracasan en sus
programas de gestin de calidad, debido al operar de las
autodefensas que mantienen la auto-estima, centrndose
especficamente en la negacin, como el hecho de negar o
desconocer; la racionalizacin, como un intento de justificar los
impulsos, necesidades, sentimientos, conductas y motivos que en
alguna ocasin fueron considerados inaceptables, para que puedan
ser admisibles y conscientemente tolerables; la idealizacin,
entendida como el agrandamiento emocional y sobre valoracin de
los objetos, implicando a la vez el ejercicio de un juicio irreal, y su
resultante creacin imaginaria; la fantasa, que como un sueo
provee satisfacciones irreales sustitutas y; la simbolizacin, entendida
como el proceso a travs del cual un objeto 172
170. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES externo llega a ser la
representacin distintiva para algn otro objeto interno escondido,
idea o persona. Poder y conflicto Sin duda la dificultad definitoria de
este trmino y sobre todo la dificultad de aceptacin como elemento
constituyente de una organizacin y en consecuencia de cualquier
programa de mejora hacia las organizaciones, remite a tener en
cuenta que el poder siempre ha estado presente y de alguna u otra
forma ha tenido que ver con los procesos de adecuacin productiva.
Si bien el taylorismo logr controlar con mayor profundidad el proceso

de trabajo y, bajo la bandera de la eficiencia productiva, logra
esconder la verdadera naturaleza coercitiva del poder, el llamado
movimiento de las relaciones humanas viene a complementar el
control que ofrecen los procedimientos formales con el conocimiento
de los procesos informales dentro de la organizacin de tal forma que
el poder est orientado sobre todo al logro de un liderazgo y una
organizacin ms eficiente para alcanzar una mayor productividad del
trabajo. Si bien, la forma ms racional de ejercer la dominacin se
instituy a travs de la organizacin burocrtica, es necesario ubicar
contextualmente al poder como un medio, como un instrumento de
autoridad, el cual tiene legtimo derecho a adoptar ciertas decisiones
y a imponerlas a la colectividad (Parsons) Al igual que en el
significado de calidad, la dispersin mltiple del concepto remite a
posturas de entendimiento amplias y diversas tanto en contexto,
origen, aplicacin e interpretacin misma. Sin embargo en un
abordaje clasificatorio bsico, es posible agrupar en tres grandes 173
PROGRAMAS perspectivas relevantes el concepto del poder; la
funcionalista, la crtica y la posmoderna. Desde el enfoque
funcionalista se concibe al poder como los medios que permiten
obtener lo deseado, estos medios normalmente son atributos de
orden fsico y/o desarrollos tcnico-instrumentales que posibilitan
obtener algo. La fuerza fsica, la destreza personal, los recursos, la
posicin jerrquica, el conocimiento y la experiencia son las
principales fuentes de poder. Desde esta perspectiva, surge una
legitimacin del uso del poder conferido a los individuos, que lo
ejercen mediante la coercin, por medio de reglas y procedimientos, a
travs de la persuasin e incluso mediante el intercambio o
negociacin desde la postura dominante de quien posee los recursos
o los medios para intercambio. A partir del enfoque crtico el poder se
ejerce sobre las personas o grupos y se utiliza para resolver
conflictos, conciliar intereses y negociar los equilibrios existentes en
una organizacin. No es un poder que surja a partir de los atributos o
posesiones de los actores, sus relaciones se asocian no slo con su
estructura formal, sino que tambin encuentran sustento en los
acuerdos tcitos o la misma estructura informal. Bajo esta
perspectiva las habilidades de gestin, la consolidacin identitaria y
el desarrollo de estrategias intencionales tienen importancia
sustantiva. Es correcto mencionar que esta perspectiva tiene sustento
en las propuestas de Weber sobre sociologa de la dominacin. De
particular importancia son los puntos de vista de Crozier y Friedberg
(1990) que otorgan una connotacin de intercambio al uso del poder,
denotando que es una relacin instrumental, recproca y
desequilibrada, en el que uno puede sacar ms ventaja que el otro
pero igualmente ese otro no se encuentra totalmente desvalido. Ese
intercambio, forma parte de una estrategia que, considerando al
hombre como el principal actor en una organizacin; es 174
172. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES necesario tomar como punto

de partida que ste siempre tiene un mnimo de libertad y que nunca
dejar de valerse de ella para combatir al sistema. La conducta que
observa el actor como subordinado tambin est en funcin de sus
posibilidades que se le presentan de agruparse con sus colegas y
hacer funcionar su solidaridad, su estrategia puede ser definida al
considerar los siguientes aspectos: 1. El actor rara vez tiene objetivos
claros, y menos todava, proyectos coherentes: stos son mltiples,
ms o menos ambiguos, ms o menos explcitos y ms o menos
contradictorios 2. Sin embargo, su comportamiento es activo. Al no
haber una determinacin, indiscutiblemente siempre est trabajando
en alguna eleccin. 3. Es un comportamiento que siempre tiene un
sentido; el hecho de que no se le puede relacionar con objetivos
claros, no significa que no pueda ser racional 4. El comportamiento
siempre presenta dos aspectos: uno ofensivo, que es aprovechar las
oportunidades con miras a mejorar su situacin, y otro defensivo que
consiste en mantener y ampliar su margen de libertad y por ende su
capacidad de actuar. 5. No existe un comportamiento irracional. A
partir de estas aseveraciones, los autores enfatizan que la verdadera
estructura de una organizacin la definen los actores, quienes
frecuentemente manipulan las zonas de incertidumbre con que
cuentan para negociar acorde a sus intereses y sus posibilidades
reales emanadas de la solidaridad existente entre esos mismos
actores. Desde el enfoque posmoderno, las consideraciones de
Foucault (1976) tienen una particular importancia. Distingue tres tipos
de poder: el poder disciplinario que puede ser definido como el
conjunto de tcnicas que 175
PROGRAMAS producen efectos estratgicos deseados entre los
individuos que son objeto de su aplicacin; el bo-poder, que es el
conjunto de tcnicas orientadas a someter los cuerpos y al control de
la poblacin y finalmente el poder soberano, que est asociado al
aparato del estado como organizacin. Desde esta perspectiva la
ideologa, intencionalidad y voluntad de quienes ostentan el poder o
la jerarqua, no son lo importante, sino las prcticas y los dispositivos
fsicos e ideolgicos de dominacin, los puestos y las funciones
sociales que desempean los individuos y desde las cuales permiten
la reproduccin de ese poder. La vigilancia en cualquiera de sus
formas; personal, tcnica, burocrtica o legal, y operacionalizada a
travs de la supervisin, rutinizacin, formalizacin, mecanizacin,
legislacin y diseo configuracional, busca incrementar el control
sobre la conducta de los empleados, disposiciones e involucramiento.
A efecto de obtener un servicio productivo de los individuos el poder
tiene que ser capaz de lograr acceso a los cuerpos de los individuos, a
sus actos, actitudes y modos de conducta diaria. El poder no es una
propiedad sino una estrategia. Difcilmente puede analizarse
cualquier proceso que se desarrolle al seno de una organizacin, sin
considerar la mediacin que representa el poder en la interaccin
individual, grupal y de ente organizacional, Hardy y Clegg (1999)
mediante un enfoque histrico denotan los fundamentos Weberianos

en la concepcin de poder como dominacin, observando que, si bien
para Marx los aspectos de poder estaban relacionados con la
propiedad y el control de los medios de produccin, Weber introduce
el concepto de conocimiento operacional que implica por igual una
derivacin del poder, indicando que todos los miembros de una
organizacin tienen algo de creatividad, discrecin y acceso al uso del
poder. Ms recientemente el anlisis de la relacin jerarqua y poder
en la organizacin ha remitido a la concepcin de organizacin formal
e informal, adscribiendo 176
174. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES a la primera el trmino de
autoridad, como el potencial de influir basado en la posicin y a la
segunda una especie de poder ilegtimo. Crozier (1977) agrega el
concepto de incertidumbre y especifica que la habilidad para
controlar esa incertidumbre representa una fuente potencial de
poder, dando pauta a la teora de la contingencia estratgica. Similar
a esta teora es el enfoque de la dependencia de recursos la cual
especifica que la posesin de recursos escasos no es suficiente por s
mismo para conferir poder, sino que los actores deben estar
conscientes de la pertinencia del contexto y el control para utilizarlos
adecuadamente. As surge el trmino de poltica en el quehacer
organizacional y cuya connotacin negativa sustenta la visin de que
el poder utilizado fuera de la autoridad formal es ilegtimo y
disfuncional. Se tienen principalmente dos corrientes de anlisis que
profundizaron en el concepto de poder: una, ampliamente utilizada
por la administracin gerencial que ubica la configuracin
organizacional no como una estructura de dominacin, pero s como
una autoridad funcional formal y legitima; y la otra basada en la
tradicin Marxista/Weberiana que equiparaba al poder con las
estructuras mediante las cuales ciertos intereses eran dominados.
Lukes (1974) agrega el concepto de falta de decisin, ya que el
estudio del poder no puede ser confinado nicamente a los conflictos
observables, sino que la falta de decisiones as como la ausencia de
demandas y conflictos tambin son el resultante de un ejercicio del
poder. La legitimacin del poder tiene implicaciones en la
manipulacin de realidades utilizadas por las clases dominantes para
justificar su dominacin material. El funcionalismo utilizado por los
anlisis de carcter administrativo- gerencial, se ha centrado en
tratar de reducir o sobrepasar los conflictos que se presentan en las
organizaciones, incorporando una estructura de 177
PROGRAMAS dominacin basada en autoridad, ideologa, cultura y
experiencia, bajo la premisa de que los gerentes utilizan el poder de
una manera responsable en la bsqueda de los objetivos
organizacionales, mientras que cualquier otro que utilice el poder, lo
har de manera irresponsable para bloquear la consecucin de esos
objetivos. Un componente importante del poder es la legitimacin del
mismo, mediante el cual el poder es movilizado no nicamente para
conseguir resultados fsicos, sino tambin para dar significado a esos

resultados mediante la utilizacin del lenguaje, los smbolos y la
ideologa. Segn Pettigrew 6 (1973) los actores polticos definen el
xito no siempre en trminos de vencer en una confrontacin, sino
que en ocasiones la definen en trminos de su habilidad para crear
esferas de influencia en las cuales su dominacin es percibida como
legitima. Otra relacin por dems importante en el anlisis del poder,
son los vnculos existentes entre ste y la disciplina; el auspicio de
prcticas disciplinarias derivadas de los trabajos de Foucault (1977)
en referencia a micro-tcnicas de poder, otorgan un mbito
desconocido y extenso que permite una mayor comprensin,
redireccionando las bases conceptuales. Tambin la identidad
organizacional tiene un papel importante en el mbito del poder, ya
que las identidades de gnero, etnia, clase, edad por mencionar
algunas, proveen medios de resistencia a los significados
organizacionales y a la disciplina, al formar lmites en la discrecin de
la accin organizacional. Esta complejidad permite la concepcin de
poder polivalente en lugar de mbitos nicos de control total. Para
Clegg (1990) la racionalidad frecuentemente es considerada como
una caracterstica constitutiva de las organizaciones, esa accin 6
Citado por Robbins (1987) en base a la referencia bibliogrfica
PETTIGREW, A.M. (1973) The politics of Organizacional DecisinMaking Instituto Tavistock, Londres UK 178
176. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES organizacional premeditada
depende en primer lugar de la subordinacin de diferentes partes de
la organizacin, siendo en esta subordinacin, donde la variabilidad
es continuamente marcada por una dialctica de poder y de
resistencia. El poder se inscribe siempre en reglas de juego
contextuales que a la vez posibilitan la accin y la contraponen. Esas
reglas no pueden jams tener una interpretacin nica, as la
paradoja central del poder se basa en el hecho de que el poder de
una accin se realiza en principio con la autoridad que la delega; la
delegacin de autoridad no puede realizarse ms que a travs de
reglas; esas reglas contienen necesariamente un espacio de libertad y
esa libertad otorga potencialmente poder a aquel que se le aplica.
Para Airaudi (1999) todo sistema organizado se compone de dos
subsistemas; uno funcional y otro humano. Siempre habr una
ruptura radical entre la exigencia del sistema funcional (de
rentabilidad, de desempeo y de productividad) que no marcha en el
mismo sentido que la exigencia de desarrollo del grupo social de
base, es necesario regular esta tensin, ya que de no hacerlo las
peticiones sociales se transforman en peticiones de fuerza
generalizada. Para este autor, sta es la funcin organizacional mayor
del poder. Distingue tres dispositivos a partir de los cuales se ejerce el
poder: el primero es el dispositivo jerrquico, distinguiendo dos
grandes modelos, la jerarqua funcional (la organizacin tcnica,
racional, econmica y de trabajo) y la jerarqua social (basada en una
lgica de status). El segundo dispositivo es el dispositivo de control,
ya sea de procesos o de resultados y el tercer dispositivo es el
sistema decisional. Bajo una perspectiva completamente

funcionalista, Price (1997) define al poder como la produccin de
efectos intencionados por alguna 179
PROGRAMAS persona en otra persona, sustenta esta aseveracin a
travs de las siguientes premisas: o El nfasis en la produccin de
efectos es compatible con la idea de legitimidad, la cual es central en
la mayora de las discusiones sobre el poder. Los individuos que
producen efectos intencionales pueden hacerlo legtima o
ilegtimamente. o La fuerza puede o no estar involucrada en la
produccin intencional de efectos. o Las interacciones personales
pueden o no estar envueltas en el ejercicio del poder. o El poder de la
organizacin sobre sus miembros puede crecer o decrecer; no es una
cantidad fija. o Los efectos intencionales pueden ser ideas o
conductas. Tambin este autor define la autonoma como el grado en
el cual una organizacin tiene poder con respecto a su ambiente
externo y especifica que otro componente fundamental en este
anlisis es la centralizacin, definida como el grado en el cual el
poder es distribuido diferencialmente al seno de una organizacin. La
autonoma y la centralizacin se enfocan en la distribucin del poder.
Su diferencia es que la autonoma concierne a la distribucin del
poder entre la organizacin y su medio ambiente mientras que la
centralizacin se concentra en la distribucin del poder dentro de la
organizacin. De importancia vital es la consideracin de las bases
del poder; que se refieren a la razn por la cual una persona atiende
las intenciones de otra persona. Sus variantes de 180
178. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES acuerdo a la clasificacin
desarrollada por French y Raven 7 (1959) pueden ser: poder de
recompensa, poder coercitivo, poder legtimo, poder referencial y
poder de la experiencia. Moosholder; Kemery; et al (1998) explicitan
en su estudio denominado relaciones entre las bases del poder y las
reacciones en el trabajo que el poder referencial es la habilidad para
administrar a otros sentimientos de aceptacin personal o
aprobacin; el poder de la experiencia es la capacidad para
administrar conocimiento y expertise; el poder coercitivo es la
habilidad para asignarle a otros cosas que no son deseadas, o quitarle
cosas que son deseadas; el poder de recompensa contiene la
habilidad para proveer a otra persona de cosas que son deseadas o
de quitarle cosas que no son deseadas; y el poder de legitimidad se
refiere a la habilidad para inducir en otros sentimientos de obligacin
en el cumplimiento de las tareas y de responsabilidad. Para Barba A.
(1993) el conflicto organizacional es producto del ejercicio del poder
orientado a la obtencin de la disciplina y el orden. Auscultando a
travs de dos grandes visiones: la utilitaria (que busca controlar los
efectos del conflicto orientando sus propuestas a la funcionalidad de
la organizacin, pero, ocultando las races del conflicto) y la
explicativa (que asume al conflicto como inherente a toda relacin de
poder en la organizacin, permaneciendo el estado latente y que por
su naturaleza no se puede erradicar, aunque sistemticamente se

busque su control). Establece que la aplicacin de las estrategias de
control da como resultado la contradiccin entre el consenso y la
resistencia de los trabajadores. Esta aseveracin presupone una
constante contradiccin al seno de las empresas ya que la gerencia
continuamente busca desarrollar formas de control bajo una
perspectiva racional y los empleados generan 7 Citados por Robbins,
Stephen P. (1987) en base a la referencia bibliogrfica: FRENCH, J. R.
P.; RAVEN B. (1959) The bases of Social Power University of
Michigan, Institute for Social Research. Michigan. USA 181
PROGRAMAS respuestas tendientes a conservar lo que Crozier (1977)
llam el margen de libertad del actor. A nivel unidades de trabajo,
Hayward y Boeker (1998) aseguran que los conflictos de inters son
difciles de observar en primera instancia, son aspectos altamente
sensibles de la empresa que se basan frecuentemente en informacin
confidencial y que pueden estar tan bien incrustados que se
encuentran en su mayor parte en la prctica, ms que en el discurso
consciente. Las organizaciones enfrentan los conflictos de inters
como aspectos sintomticos de la diversidad de objetivos que buscan
las unidades o grupos laborales. A nivel individual las repercusiones
de maltrato y/o abusos del poder propician lo que Kart, Steven; et al
(1999) llamaron los efectos del status jerrquico y de una afectividad
negativa, identificando al enojo, la hostilidad, el miedo, y la ansiedad
como resultantes de esta ltima. Observando que los trabajadores
que se encuentran posicionados en un status relativamente alto, se
encuentran protegidos de sus agresores por su posicin, pero el
personal que relativamente tiene poco status, frecuentemente son
sujetos de agresin. De importancia tambin relevante, es el anlisis
del desarrollo y transferencia del poder entre los distintos niveles de
una organizacin. Fiol (2001) argumenta que cuando la percepcin del
poder se encuentra patronizada y es consistente a travs del tiempo,
puede llegar a ser internalizada como un modelo, llamndoseles
modelos mentales de poder que son representaciones mentales
organizadas sobre el poder de uno y de los otros que tienden a dirigir
a la persona hacia conductas relativamente predecibles en contextos
particulares. Identific esta autora dos tipos de modelos mentales: De
identidad, que es un conjunto unitario de creencias sobre que tan
poderoso uno es y; de reputacin, que es el conjunto de creencias
que otros tienen acerca de que tan poderosa la 182
180. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES unidad o el grupo es. El
mecanismo cognitivo mediante el cual funcionan estos modelos,
denota que las personas tienen tendencia a atribuirse las condiciones
de xito y a atribuible a la situacin las fallas. En contraste, los
individuos externos a los grupos, atribuyen el xito de los miembros
de un grupo a la situacin y atribuyen las fallas a los miembros del
grupo. La transferencia de poder puede ocurrir cuando un grupo
relativamente menos poderoso, gana poder debido a la presencia de
un nuevo miembro que sea poderoso. Tambin puede ocurrir esa

transferencia de poder cuando individuos relativamente menos
poderosos, logran obtener poder debido a su inclusin en un grupo
poderoso. Esta autora tambin identific lo extremadamente difcil
que es modificar las creencias de identidad a nivel individual y grupal,
propiciando niveles elevados de resistencia al cambio. Conocimiento y
organizacin. Aun cuando la mayora de las empresas actuales
reconocen que existe una relacin consistente e intensa entre el
conocimiento; el diseo, configuracin y funcionalidad de la
organizacin; y la implantacin y seguimiento de las filosofas y/o
sistemas de calidad. No ha sido posible identificar y ponderar de
manera apropiada las variables relevantes que intervienen en esa
relacin. Congruente a la contextualizacin del devenir histrico de
las organizaciones, ha sido el nfasis otorgado a ciertos componentes
de funcionalidad interna, cuya prioridad tiene origen
fundamentalmente en las exigencias de adaptabilidad a
requerimientos-de orden mercadolgico- externos presentados a las
empresas. Si bien durante la poca de los 80s el nfasis primordial
fue la reduccin de variaciones y estandarizacin de la produccin,
para la dcada de los 90s emergieron nuevas prioridades destacando
la diferenciacin de proveedores y el enfoque real de atencin a
clientes; que propici una 183
PROGRAMAS reorientacin hacia actitudes, valores, nuevos esquemas
de relaciones y de gerencia. Como Coulson-Thomas (2002) menciona:
los arreglos actuales para asegurar la calidad tienen que lidiar con
una mayor diversidad y los esfuerzos de equipos ad hoc para producir
soluciones a la medida de clientes individuales. El nfasis en la
actualidad ha cambiado de calidad en las cosas a calidad del
conocimiento. Sin embargo, los enfoques contemporneos de
administracin del conocimiento se han centrado exclusivamente en
las acciones de compartir conocimiento formal- an cuando este
conocimiento no corresponda a los intereses y/o necesidades de los
individuos- y han descuidado sustantivamente los aspectos de
creacin de conocimientos, sus fines y modos de transmisin al igual
que los ambientes apropiados o inhibitorios de estos procesos. El
trmino actual de "capital intelectual" se refiere a todas las formas de
conocimiento existentes en la organizacin que pueden ser utilizados
para generar ganancias, incluyendo los procesos de saber-hacer,
derechos y patentes, al igual que las experiencias y habilidades de los
empleados y las relaciones establecidas con clientes y proveedores.
Este trmino aglutina las prioridades establecidas por una
racionalidad prevaleciente de mercado, ya mencionada, en donde el
trato del conocimiento y la implantacin de un proceso de mejora
cualitativa necesitan ser objetivizados para su conversin en activos
tangibles que le generen valor econmico la empresa. Indiscutible es
la relacin existente entre el conocimiento y la calidad que permiten
generar un crculo virtuoso de mejora bajo cualquier perspectiva,
como puede ser observado en la siguiente figura. 184
182. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Datos Calidad Informacin

Conocimiento FIGURA Relacin entre conocimiento y calidad Pero
demasiado importante, es la predominancia de un funcionalismo que
intenta establecer los supuestos y premisas para la insercin tangible
en una cadena de valor. Gross (2001) convencido de este
funcionalismo, propone una metodologa que permita diagnosticar la
inclinacin existente en una organizacin para compartir
conocimientos, considerando los elementos necesarios para crear una
cultura apropiada. Parte del supuesto de que para conseguir calidad
en productos o servicios es necesario compartir; particularmente los
trabajadores del conocimiento necesitan compartir datos, informacin
y experiencias para poder que una organizacin optimice su
funcionamiento. Define al trabajador del conocimiento como todo
aquel envuelto en tareas que requieren el procesamiento de
informacin. Las etapas relevantes de esa metodologa son: 185
PROGRAMAS o Desarrollar un inventario de formas de compartir. Una
organizacin donde los trabajadores no tienen tiempo de interactuar,
no existen sistemas para compartir, ni sistemas de motivacin a los
trabajadores que permitan la participacin en equipos y que contenga
trabajadores desinformados, tendr un "inventario de formas de
compartir" de cero. o Construccin del formato para compartir. Que
comprende los siguientes aspectos: Creacin de un clima de
confianza, cooperacin y apoyo Equilibrar las medidas del desempeo
y recompensa que propicien un ambiente apropiado para compartir
Organizar un sistema de soporte para los nuevos empleados, a efecto
de que participen en un ambiente de compartir, estableciendo lo que
necesitan saber, identificando lo que saben, identificando lo que
saben que no saben e identificando lo que no saben que no saben.
Organizar equipos del conocimiento que sean responsables de la
bsqueda de conocimiento nuevo Establecer lugares en los que
puedan interactuar cara a cara los trabajadores del conocimiento.
Como es notorio, el nfasis funcionalista en el sentido de determinar
de manera a priori que el conocimiento que se transmitir entre los
trabajadores, ser nicamente el necesario para cumplir los objetivos
preestablecidos en la empresa, es avasallador. Es innegable que todo
proceso de mejora continua implica generacin de conocimientos, en
esencia cualquier sistema o filosofa de calidad se refiere a la
generacin de conocimientos ya que una organizacin eficiente no
solamente se dedica a crear productos de 186
184. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES excelencia, sino que
continuamente tiene que mejorarlos, es decir pervive en una lgica
de mejoramiento continuo. Otro trmino de actualidad - bastante
utilizado en las organizaciones que conjugan la importancia del
conocimiento, los procesos de calidad, su configuracin y
funcionalidad - es La Administracin del Conocimiento. Cobb (2000)
la define como El proceso amplio de localizar, organizar, transmitir y
utilizar la informacin y experiencia en una organizacin, establece
que existen cuatro operadores de apoyo que son el liderazgo, la

cultura, la tecnologa y la medicin. Tambin denota este autor que
las organizaciones que aprenden son hbiles en cinco actividades
principales: 1) solucin sistemtica de problemas, 2) experimentacin
con nuevos enfoques, 3) aprendizaje de sus propias experiencias y
pasado histrico, 4) aprendizaje de la experiencia y mejores prcticas
que realizan otros, y 5) transmisin del conocimiento de manera
rpida y eficiente en la organizacin. Lim (1999) bajo la perspectiva
de Administracin por calidad a travs de la administracin del
conocimiento encuentra en el Ciclo Deming el mejor formato que
permite a la administracin del conocimiento ser parte integral de las
estrategias de calidad en una organizacin. La correspondencia
existente es la siguiente: I) Captura o creacin de conocimiento
(Planear) II) Compartir conocimientos (Hacer) III) Medicin de efectos
(Verificar) IV) Aprendizaje y mejora (Actuar) 187
PROGRAMAS Ahora bien, an cuando en su inmensa mayora los
anlisis de interrelacin existentes para el conocimiento y los
procesos de calidad en una organizacin, son generados bajo la
perspectiva de lucro y generacin de valor econmico. Tambin
existen propuestas que consideran elementos de humanizacin en la
implantacin de procesos de calidad, como la desarrollada por
Hamilton, (1999) que intenta determinar cmo lograr que la
implantacin de un sistema de calidad sea una experiencia ms
amigable o humana, argumentando lo siguiente: las compaas
pueden humanizar la calidad a travs de los programas de
entrenamiento, el involucramiento de empleados, la exposicin
abierta de sus intenciones, una poltica de puertas abiertas,
reconocimiento pblico al trabajo en equipo desarrollado en una
compaa, e iniciativas de calidad de vida en el trabajo. 188
186. CAPTULO IV IMPLICACIONES PARA LOS ACTORES CONFUSIN E
INCOMPRENSIN Paradojas e inconsistencias en los preceptos Amplia
y en ocasiones confusa resulta, para los participantes en los
programas de calidad, los preceptos en que son sustentados los
esquemas filosficos de esta modalidad funcional. Como lo asegura
Thompson (1998) al desarrollar un estudio basado en las principales
paradojas que presenta el ambiente de aplicacin de la
administracin por calidad total. Aludiendo al libro de Charles Handy
La poca de las paradojas observa que el trabajador
contemporneo de manera rutinaria se enfrenta con esas paradojas
en el trabajo, en casa y ante los valores bsicos establecidos en
sociedad. La bsqueda de una administracin basada en la calidad,
requiere de actores que piensen y acten de una forma muy diferente
a sus modos establecidos de operar y, en algunos casos, pareciera
tratarse de principios contradictorios. Pero no nicamente la
deteccin de esas paradojas ocasionan inquietud y desconfianza en la
solidez de conceptos y claridad de fines, igualmente existe una
contraposicin a dichos y refranes populares que restringen de
manera sustantiva la interiorizacin ideolgica por parte de los

actores. 189
187. IMPLICACIONES PARA LOS ACTORES Las paradojas enunciadas
por Thompson (1998) son: Buscar diversidad, pero construir una
visin compartida.- existe la premisa de lo benfico que es la
obtencin de una diversidad de opiniones y perspectivas al tratarse
aspectos de calidad. Es de suponer que una participacin amplia de
enfoques que contengan diversas formaciones tcnicas, experiencias
y perspectivas propicia una decisin de equipo ms enriquecida y en
consecuencia de mayor valor que una decisin de carcter individual,
pero tambin existe la exigencia de un enfoque de cultura cohesiva
en la que cada miembro acte de manera consistente con el concepto
de calidad establecido en la empresa. Impulsar la creatividad, pero
ser consistente en todo.- promover las ideas creativas es de suma
importancia en los ambientes de calidad total, pero de manera
simultnea la exigencia por parte de los clientes, es la consistencia en
los productos y servicios que reciben. Enfocarse en el mejoramiento
continuo de procesos, pero hacer de las interrupciones debido a
cambios, una parte importante del trabajo.- una mentalidad de
mejoramiento continuo de procesos enfatiza la necesidad constante
de considerar como hacer que un producto o proceso sea ms rpido,
ms barato y ms confiable, pero el interrumpir actividades para
implantar cambios o reinventar lo que la organizacin hace,
igualmente forma parte de las exigencias que contempla un
programa de calidad. Utilizar grupos de trabajo autnomos para
aumentar el desempeo, pero asegurar el control cuidadoso y
uniforme de la calidad de productos y servicios.- bastante se ha
documentado sobre el efecto positivo que propicia ceder el control
-de cmo hacer las cosas- a los grupos. Por eso la autonoma,
participacin y el uso de equipos, son componentes distintivos de
cualquier enfoque de calidad total, sin embargo, un ambiente de
calidad 190
188. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES demanda un alto grado de
confiabilidad y consistencia en el desempeo, acarreando la
necesidad de aumentar el control y el monitoreo. La importancia de
esta consistencia virtualmente obliga a insistir en la conjuncin de
conductas estandarizadas para todo empleado, contraponiendo la
expectativa de autonoma. Construir un equipo de trabajo cohesivo,
pero bienvenido del conflicto cuando se analizan crticamente las
ideas.- si bien la conformacin de equipos no garantiza la mejora en
una empresa, ya que en muchas ocasiones sus decisiones son
fallidas, dos dimensiones al parecer son importantes para la
efectividad de los mismos: cohesin y la habilidad para desarrollar
anlisis crtico. Un grupo efectivo es aquel que comparte diversos
puntos de vista e intercambio crtico de ideas de sus miembros
individuales, sin que genere conflictos ni prdida de su cohesin.
Pero, si un equipo es demasiado cohesivo, difcilmente tendr la
habilidad para analizar la temtica de manera crtica. Establecer
metas realistas e incluso desafiantes para obtener un mximo

desempeo, pero utilice objetivos reducidos para mejorar de manera
dramtica el mismo.- bastante documentada se encuentra la relacin
objetivos-desempeo, en la que las premisas de fijacin de objetivos,
su especificidad y grado de dificultad, conducen a ms altos niveles
de desempeo. Pero los objetivos son aceptados por los individuos, si
estos los consideran de maneras favorables como razonables y
alcanzables, adems de valorar si la persona que los asigna tiene
autoridad para hacerlo. Si un objetivo se percibe como demasiado
difcil, el empleado optar por un nivel de objetivo y desempeo
propio. Recompensar el esfuerzo en equipo, pero crear un clima de
alto desempeo para los individuos.- al recompensar el esfuerzo en
equipo se 191
189. IMPLICACIONES PARA LOS ACTORES promueve de manera
indirecta que los individuos enfoquen sus esfuerzos hacia objetivos
comunes, pero, como puede la organizacin reconocer el desempeo
individual superior si ese reconocimiento se dispersa entre todos los
miembros del equipo? Frecuentemente la organizacin pierde buenos
colaboradores que se sienten frustrados al sentir que sus esfuerzos
no se reconocen en lo individual. Adems de estas paradojas
detectadas por Thompson (1998), existe una serie de proverbios y
refranes populares que en apariencia resultan contradictorios a los
enunciados bsicos de cualquier programa de calidad. Entre los ms
frecuentemente utilizados por los trabajadores encontramos los
siguientes: o De la cantidad surge la calidad.- aseveracin popular
antagnica a la premisa de consistencia y constancia hacia un solo
proveedor. o La calidad no surge de las cosas que hace la gente, sino
de la gente que hace las cosas.- refrn que limita a esquemas de
selectividad los actores que participan en un programa de calidad, no
validando su generalidad aplicativa. INVOLUCRAMIENTO Y COSTO
HUMANO La Prctica del trabajador Importante es considerar la
postura de Crozier y Friedberg (1977) que expresan la existencia de
una libertad que no puede ser arrebatada a los actores, an contra
todo esfuerzo de racionalidad totalitaria, el carcter esencialmente
oportunista de la estrategia de accin humana y lo irreducible de ese
margen de libertad, contrastan con los preceptos de razonamiento
colectivo que pregona cualquier filosofa de calidad. 192
190. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Partiendo del actor en la
organizacin, que es el hombre, es necesario considerar como punto
de partida que ste siempre tiene un mnimo de libertad y que nunca
dejar de valerse de ella para combatir al sistema, y an cuando los
programas de calidad, convertidos en ideologa empresarial
dominante, intentan lograr un condicionamiento o una motivacin
permanente para su cumplimiento, estos actores utilizan su margen
de libertad de una manera tan extensa que es imposible considerar
sus arreglos particulares. La conducta que observa el actor como
subordinado tambin est en funcin de las posibilidades que se le
presentan de agruparse con sus colegas y hacer funcionar su
solidaridad. El sustento de las consideraciones de Crozier y Friedberg

(1977), es el hecho de que el hombre es un agente autnomo capaz
de calcular y manipular, que adapta e inventa en funcin de la
circunstancia y solidaridad de agremiados. Algunos esquemas de
anlisis han intentado determinar de manera a priori el
comportamiento humano; destacando los trabajos de Abraham
Maslow 8 respecto a la jerarqua de necesidades, o los enfoques de
economa que intentan fundamentar explicaciones basadas en la
teora de mercado. Pero sin duda ha sido ms relevante la
consideracin de que el actor, en funcin de las oportunidades que
distingue de la situacin y de sus capacidades para asirse a ellas,
conduce su actuar. Esa condicin de oportunidad forma el elemento
clave de la constitucin solidaria de grupos, mismos que pueden ser
clasificados en: apticos, estratgicos y errticos. El sustento para
esta diferenciacin son los siguientes elementos; 1) situacin
estratgica, 2) grado de calificacin profesional, y 3) grado de
interaccin de los miembros del grupo. 8 Citado por Gibson,
Ivancevich y Donnelly (2001) 193
191. IMPLICACIONES PARA LOS ACTORES Bajo el enfoque de
planteamiento estratgico, la organizacin debe ser considerada
como un conjunto de mecanismos reductores que restringen
considerablemente las posibilidades de negociacin de los actores y
que de esta manera permiten resolver los problemas de cooperacin.
Toda vez que Crozier y Friedberg (1977) clarifican el concepto de
estrategia, inmanente a cualquier ser humano, es necesario hacer
mencin de los usos del poder en la estructuracin tcnica que
contemplan los programas de calidad. Se parte de la idea de que no
se debe dejar nada al arbitrio, tratando de prever, supuestamente,
que cada quien tiene su lugar y que no deben existir razones de
tensin o de conflicto. Sin embargo, las circunstancias que norman las
actitudes y los comportamientos de los actores distan mucho de un
esquema de sumisin irrestricto a esa estructuracin tcnica, ya que
en cada una de las categoras de los actores existe una estrategia
dominante, estable, autnoma y bien definida, que no se puede
prever. Las caractersticas estructurales de una organizacin
delimitan el campo de ejercicio de las relaciones de poder y definen
las condiciones en las que los miembros pueden negociar entre s.
Cabe aclarar que los actores sociales no pueden alcanzar sus propios
objetivos ms que por el ejercicio de relaciones de poder, y las
estructuras y las reglas que rigen el funcionamiento oficial de una
organizacin son las que determinan los lugares donde podrn
desarrollarse esas relaciones de poder, simultneamente se
identifican los sectores en que la accin es ms previsible,
determinando tambin en consecuencia zonas organizativas de
incertidumbre, las cuales, los individuos tratan de controlar para la
consecucin de sus propias estrategias. Puede aseverarse que el
poder depende del control que puede ejercerse sobre una fuente de
incertidumbre 194
192. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES que afecte la capacidad de la

organizacin para alcanzar sus propios objetivos. La organizacin a
travs de su organigrama y reglamentos internos regula el
desenvolvimiento de las relaciones de poder, es decir, restringen la
libertad de accin de los individuos, condicionando profundamente la
orientacin y el contenido de sus estrategias. Igualmente, la
organizacin afecta la capacidad de desenvolvimiento de sus
miembros, condicionando la voluntad para utilizar los logros en la
consecucin de sus estrategias. Es posible decir que la estructura del
poder constituye de hecho el verdadero organigrama de la
organizacin. Cualquier modificacin que se haga en la estructura del
poder, orienta las estrategias y genera a su vez estrategias de tipo
organizacional. El costo social de los programas. Los programas de
calidad an y cuando son sustentados en un discurso aparentemente
bondadoso para todos aquellos que intervienen y que se ven
beneficiados de ese enfoque de mejora, tienen una amplia diversidad
de intenciones aplicativas y elementos determinantes para su
legitimacin y aceptacin operativa. Las caracterizaciones
paradigmticas prevalecientes desempean un papel preponderante
en la conformacin e implantacin de los mismos, siendo los
siguientes los que ms se reflejan en la cotidianidad operativa: o Todo
es posible de controlar.- Este paradigma se fundamenta en la creencia
de un determinismo consistente y slido en el sentido de que a travs
de anlisis y modelos predictivos, pueden tomarse en consideracin,
conocer su evolucin y prever resultantes de todos los factores
facilitadores de una planeacin efectiva e inequvoca. o La
administracin debe concretizar el actual econmico.-Considerar que
la actividad administrativa, la organizacin empresarial y la 195
193. IMPLICACIONES PARA LOS ACTORES conduccin de esfuerzos
para el logro de objetivos, tienen el nico propsito de generar
riqueza cuya caracterstica principal es su alto nivel de concentracin
en favor de los propietarios y distribuir el mnimo indispensable para
los dems colaboradores. o Triunfo de la razn instrumental
sustentado en un discurso econmico y administrativo eficientista (el
cmo por encima del porqu).-Normalmente se promueve el
desarrollo de habilidades y destrezas de aplicacin sin propiciar
reflexin y/o inquietudes investigativas de las grandes opciones de
solucin a los problemas del mundo de la gestin. o Individualismo y
bsqueda de poder.-Generalmente se busca subir en la escala
jerrquica del poder a travs de esfuerzos individuales que en
muchas de las ocasiones quebrantan las relaciones afectivas y
solidarias. Estos paradigmas no slo han moldeado el actuar cotidiano
en los centros laborales, sino que se ha hecho una extensin hacia la
vida civil, desarrollndose una vertiginosa capacidad adaptativa, por
parte de la idiosincrasia empresarial, para aprovechar los elementos
culturales (principalmente las creencias ritos y tradiciones) que
pertenecan a un dominio nico del individuo o de su ncleo familiar.
As, escuchar el discurso de responsabilidad social, de principios y
valores, del trato y concepto de familia entre otros, es parte de una
compenetracin ideolgica extremadamente oportunista que intenta

la autodisciplina a travs de la motivacin y la comunin de ideas
para el confort productivo y consecuente adhesin idiosincrsica. Las
repercusiones para los trabajadores son claras e inobjetables, si bien
la organizacin genera una dualidad de sentimientos; de angustia por
sentir el aprisionamiento que impone el horario, la disciplina y la 196
194. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES obligatoriedad en el
desempeo de los procesos, pero igualmente propicia una especie de
placer al asumir a la organizacin como el conducto idneo para el
desarrollo personal y profesional del trabajador. Es necesario aplicar
el mximo esfuerzo para conservar el puesto de trabajo y si desea
subir en escala jerrquica se requiere de una mayor energa para
poder cubrir los requisitos de preparacin y desenvolvimiento
apropiados. Goulejac (1993) ilustra adecuadamente en su libro El
costo de la excelencia las implicaciones psicolgicas en la bsqueda
de este estado. Parte del cuestionamiento bsico qu es lo que
propicia que un trabajador sienta una profunda fatiga y una
frustracin aguda por su devocin hacia una causa, un modo de vida
o una relacin que no ha producido la recompensa esperada?
Explicando en seis etapas el proceso psico- organizacional de ese
derrumbamiento: I. En un primer momento el individuo y la
organizacin se presentan como dos entidades muy distintas, cada
uno en su modo de funcionamiento e ideales propios II. A travs del
reconocimiento y las gratificaciones, la empresa genera en el
individuo, una imagen satisfactoria de s mismo y una parte del Yo
idealizada. De esta forma empieza a generarse un distanciamiento
entre el Yo real y el Yo ideal, que poco a poco tiende a ser el mismo
que el idealizado por la organizacin III. Paulatinamente el individuo
interiorizar el modelo propuesto por la empresa y el consecuente Yo
ideal organizacional IV. El Yo del individuo se convierte en el Yo ideal
de la organizacin; es decir se vive acorde a las exigencias de la
empresa confortado por las gratificaciones de tipo narcisista que sta
provee 197
195. IMPLICACIONES PARA LOS ACTORES V. El individuo llega un punto
en el cual, habiendo alcanzado sus lmites, o bien pudiera ser no
llegando a seguir el ritmo exigido por la misma organizacin, ve que
les son retirados los reconocimientos y las gratificaciones. No
encontrando esa imagen ideal que la misma organizacin se
encargaba de alimentarle VI. Sin el Yo ideal propiciado por la
organizacin y sin el Yo real que antes tena y representaba su punto
de apoyo, el trabajador se hunde generando un efecto de burn out.
198

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6.

INTRODUCCIN Un contexto empresarial agresivo, altamente

elemento catalizador que permitiera adentrarse exitosamente en una

fundamentales son una acelerada produccin de conocimientos, una

organizacional se especifican los elementos de coordinacin y control

apariencia se encuentran muy alejados de nuestra realidad operativa;

programas de calidad. Cilliers (1998) argumenta que el

los conceptos que existen independientemente en la palabra objetiva)

de calidad.-En esta etapa se promueve en mayor grado la prevencin

implantacin de una estrategia de calidad total consiste en definir y

las prcticas ptimas. Los competidores pueden imitar

empresas, es necesario transformar el paradigma organizativo, de

sostenibilidad no es ninguna teora, y mucho menos una verdad

externa. Esto anterior implica que primero debe desarrollarse una

que permitirn el logro de los objetivos, acompaado de la confianza

32. CAPTULO II PRINCIPALES FILOSOFAS Y SISTEMAS DE MEJORA

34. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES fund Career IV, Inc. despus

prevenir que lamentar, anticiparse a los problemas e inconvenientes

privada y acept un empleo trabajando para el Departamento de

los insumos necesarios. Por qu mejora la productividad? porque las

proporcionar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, el

problemas empotrados en el sistema. El grueso de los problemas son

Sistema en el cual l y su gente trabajan, no amenaza ni implora.

costo. A menudo incluyen tolerancia para artculos defectuosos y para

necesidad de una mayor preparacin en estadstica, en

psicologa. Estos componentes interactan entre s y no pueden ser

en una lnea de produccin? Finalmente, Deming propone un tringulo

entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas,

Anlisis de Pareto. Esto nos lleva a la conclusin que para llevar a

60. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES producto para ver sobre quin

comportamiento de la direccin La unidad de medida adecuada: o

ptimo es la suboptimizacin, la suboptimizacin es un obstculo

procesos similares o Ensayar alternativas o Adquirir o comprar los

formacin o La participacin previa La transferencia de planificacin a

71. PRINCIPALES FILOSOFAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA

esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad

diez sentencias claves: o Calidad es un proceso a nivel de compaa.

occidentales, de ah su hiptesis basada en el xito de la calidad en

observada desde la calidad del producto hasta el rea de ventas, de

control de calidad se basa en disear, desarrollar, manufacturar y

la competencia. o Proporcionar a los clientes o usuarios la seguridad

85. PRINCIPALES FILOSOFAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA o

requisitos, los registros y medidas de seguimiento. 4.-Control de

91. PRINCIPALES FILOSOFAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA un

93. PRINCIPALES FILOSOFAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA o

14024 Tipo I, 14025 Tipo III) o Trminos y definiciones (14050

Las formas en que la organizacin reconoce a quienes han hecho

examina los procesos en la organizacin, para asegurar que los

financieros al proporcionar valor superior a sus clientes, como

ampli en 1996 con la incorporacin de las organizaciones del Sector

comunidades donde operan. El Modelo EFQM de Excelencia, tambin

y estrategia Cmo implanta la organizacin su misin y visin

se planifican, priorizan las acciones de mejora, cmo se estimula la

nuevos productos o Cuota de mercado por segmento, frecuencia de

114. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Se distingue entre resultados

adoptar el proceso de Auto evaluacin como estrategia para mejorar

criterios resultados, distribuyndose entre los distintos criterios segn

proceso estructurado y pragmtico, eficaz y viable, que conduce al

124. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES satisfaccin del cliente y el

segn este modelo de evaluacin. Comparaciones entre premios a la

129. PRINCIPALES FILOSOFAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA La

como as tambin la capacidad creativa, entre los cuales se

equipo. Deber proveerse una base mnima de conocimientos y/o

constituye un nuevo sistema de gestin empresarial, en la medida