SUMARIO

Introduccin
CAPITULO I: Marco Terico
1.1 Planificar
1.2 Estrategia
1.3 Planificacin Estratgica
CAPITULO II: PLANIFICACION ESTRATEGICA
2.1 Importancia de la Planificacin Estratgica
2.2 Funciones de la Planificacin Estratgica
2.3 Caractersticas de la Planificacin Estratgica
2.4 Ventajas de la Planificacin Estratgica
2.5 Desventajas de la Planificacin Estratgica
2.6 Pasos a seguir en la Planificacin Estratgica
2.7 La Planificacin Estratgica en la Estructura Organizativa
2.8 Enfoque Sistmico de la Planificacin Estratgica
2.9 Diagnstico Integral: ANLISIS PEST

Conclusiones
Referencias Bibliogrficas

INTRODUCCION
Qu es Estrategia? Dispone usted de una estrategia? Por supuesto que s. Es muy
poco probable que un directivo confiese lo contrario. El hecho de no tener una
estrategia se asocia rpidamente a ideas como indeciso, irregular o poco profesional.
La formulacin de la estrategia probablemente sea el tema ms discutido y debatido
del mundo empresarial. Diferentes generaciones de lderes empresariales han
considerado el desarrollo de una buena estrategia como el factor diferenciador del
xito. Directivos, acadmicos y consultores, todos buscando la panacea de una
estrategia ganadora, han contribuido a la cuestin y al debate. El trabajo por ellos
realizado no ha sido improductivo, y de hecho ha dado lugar al desarrollo de varias
escuelas de pensamiento estratgico, tal y como describen Henry Mintzberg, Bruce
Ahlstrand y Joseph Lampel (1998) en su libro Strategy Safari, donde estudiosos y
expertos tienen opiniones y concepciones muy distintas de la estrategia y ni siquiera
se ponen de acuerdo sobre su definicin. Incluso el papel de la estrategia se ha
puesto en duda recientemente por quienes sugieren que nuestro entorno empresarial,
tan dinmico y en rpida evolucin, vuelve ineficaz una estrategia a largo plazo y casi
instantneamente obsoleta. Sin embargo, hay quien sugiere lo contrario. Por ejemplo,
Porter (1987), tal vez el pensador acadmico ms conocido del mundo en el tema de
estrategia, afirma que la estrategia nunca ha sido tan importante. Pero en realidad,
qu significa tener una estrategia? Pocos conceptos se utilizan tanto en el
management y, si les preguntamos a muchos directivos, nos responden hablando de
visin e ideales muy parecidos entre ellos: Deseamos convertirnos en la primera
empresa de nuestro mercado. Lo que ms nos importa es una elevada satisfaccin de
nuestros clientes. Ofrecemos a nuestros clientes productos y servicios con una
relacin precio/calidad excelente. La calidad es para nosotros algo ms que una
palabra hueca. Este tipo de explicacin es importante, pero demasiado global. La
posibilidad de llevarlo a la prctica pasa en primer lugar por el establecimiento
concluyente de los objetivos estratgicos de la empresa, pero no debemos quedarnos
ah. Es ms, lo que debe conseguirse por medio de una estrategia es una aclaracin
sobre cmo van a alcanzarse esos objetivos. Qu productos vamos a ofrecer? En
qu mercados? A qu tipo de clientes? Se ajustan las capacidades de nuestros
trabajadores a la gama de servicios a ofrecer? Adems, las preguntas anteriores slo
se pueden responder teniendo en cuenta la situacin de la competencia. Si una
empresa compite con otra por los escasos recursos de los compradores, sta deber

presentar ventajas especficas frente a sus competidores, para convencer al

comprador de que compre sus productos o servicios. Ser diferente es lo que garantiza
la existencia de la empresa. Crear esta diferenciacin es lo que muchos autores ven
como el ncleo verdadero de la estrategia, en concreto M. Treacy y F. Wiersema
(1999) opinan que para que una empresa pueda tener xito, debe definir para los
clientes utilidades nicas y que nadie ms ofrezca en un determinado mercado. En la
economa actual existen incontables posibilidades de ser diferente. Segn B.D.
Henderson (1989), Lo que diferencia a los competidores puede ser el precio, la forma
de venta, la posibilidad de suministro () o la cercana geogrfica (). Puesto que las
empresas pueden combinar estos factores de forma mltiple, existen numerosas
posibilidades para cada una de ellas de mejorar su propia ventaja, ampliando aquello
que la haga destacar especialmente frente a sus competidores. Las organizaciones
empresariales no pueden aprovechar simultneamente todas las posibilidades
existentes de la diferenciacin. Existe el peligro de perder el propio perfil al intenECO3 Colecciones: LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO.

MARCO TERICO
En el presente captulo se definir el concepto de planeamiento estratgico desde el
punto de vista de diversos autores expertos en el tema; su propsito e importancia
para el desarrollo de las organizaciones, incluyendo las universidades; las etapas que
llevan a su consecucin, las mismas que se desarrollarn en el presente trabajo. Por
ltimo se ha incluido una lista de los trminos que aparecern constantemente a lo
largo del trabajo, y que se deben quedar claros para la comprensin del mismo.
1.1 Definicin del Planeamiento Estratgico
El planeamiento estratgico es un concepto que data de mediados del siglo XX, como
una herramienta administrativa de la alta direccin de las empresas, cuyo resultado se
refleja en el Plan Estratgico, el cual se convierte en gua de las riendas que tomar la
empresa hacia el logro de sus objetivos. A continuacin se definir el concepto de
planeamiento estratgico desde el punto de vista de diversos autores, algunos de los
cuales se enfocan en el campo de la bibliotecologa como el caso de Corrall y
Contreras. Se desarrollar desde sus orgenes, y se concluir con las similitudes de
los diversos conceptos citados.
El autor George Steiner (1983) nos dice sobre los orgenes del planeamiento
estratgico, que la planeacin estratgica formal (como l la denomina) fue introducida
por primera vez a mediados de 1950, en algunas de las empresas comerciales ms
importantes de aquel tiempo, denominndolo sistema de planeacin a largo plazo.
Hasta ese entonces era predominante la direccin y planeacin de tipo operacional, la
cual se centraba en la gestin de reas especficas, resolviendo problemas a corto y
mediano plazo. Pero el tipo de direccin que se llevaba a cabo en los niveles ms
altos de la organizacin no era la direccin operacional sino la estratgica, aquella que
gua, direcciona y pone lmites a todo el proceso operacional. El planeamiento
estratgico viene a ser hoy en da uno de los factores fundamentales, si no el principal,
de la realizacin del proceso de direccin estratgica.
Existen diversas definiciones de Planeamiento Estratgico que se complementan entre
s, las mencionadas a continuacin renen los conceptos en los cuales se basa el
presente trabajo.

Steiner nos habla de un sistema de planeacin estratgica formal formada por cuatro
tipos de planes: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a
corto plazo y planes operativos. Este concepto de una estructura de planes lo define
de la siguiente manera:
La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una
compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicas,
para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y
estrategias, y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa.
Tomando como marco este concepto, el presente trabajo tiene como fin desarrollar la
etapa de planeamiento estratgico, que lo constituyen la formulacin de los objetivos,
propsitos, y la propuesta de estrategias, es decir, los lineamientos que seran la base
de un plan estratgico, herramienta que va a posibilitar la toma de decisiones y
encaminar las acciones de la Biblioteca hacia una misin y objetivos especficos.
El Instructivo para la Formulacin del Plan Estratgico Institucional de los Pliegos
Presupuestarios del Sector Pblico, define al planeamiento estratgico como un
proceso y un instrumento:
En cuanto a proceso, constituye un conjunto de acciones que comprometen al
personal de una Entidad en la bsqueda de claridades respecto a las estrategias a
adoptar para llegar a la Visin de la Organizacin, teniendo en cuenta el potencial
institucional actual y futuro . . . En cuanto a instrumento, constituye un marco
conceptual que orienta a la Gestin Institucional con el objeto de llegar a realizar la
Visin (Imagen Futura) de la Entidad, el cual se plasma en el Plan Estratgico
Institucional.
En otras palabras, el planeamiento estratgico es un proceso en la medida que rene
una serie de actividades cuyo fin es la generacin de estrategias alternativas hacia el
logro de la visin de la organizacin; y es un instrumento, porque adems sirve como
gua y orientador de la gestin hacia el logro de la visin.
Otra definicin nos dice: Es un proceso mediante el cual una organizacin define su
visin de largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del anlisis de sus
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Supone la participacin activa de
los actores organizacionales, la obtencin permanente de informacin sobre sus
factores claves de xito, su revisin, monitoreo y ajustes peridicos para que se

convierta en un estilo de gestin que haga de la organizacin un ente proactivo y

anticipatorio.
Contreras lo resume de la siguiente manera: La determinacin de la visin, misin,
objetivos, polticas y estrategias de la organizacin, considerando las fuerzas y
debilidades internas, as como tambin las oportunidades y riesgos del entorno.
La autora nos seala algunas de las principales caractersticas del planeamiento
estratgico, como son: el de relacionar a la organizacin con su entorno, el ser un
modo de comunicacin entre las partes que componen la organizacin interna y
externamente, su orientacin hacia el futuro y hacia el cambio, la toma de decisiones
entre las diferentes alternativas de objetivos y estrategias, y el ser un proceso de
aprendizaje organizacional.
Estos ltimos tres conceptos resaltan la herramienta fundamental del planeamiento
estratgico, que es el anlisis del entorno, la interaccin de la organizacin con
aquellos factores que la rodean y determinan su comportamiento y ejercen influencia
sobre sus acciones. Es a partir de este anlisis que se van a determinar o redefinir la
visin, misin, objetivos y estrategias de la organizacin, con el fin de orientar sus
actividades, y adaptarse y anticipar los cambios con miras al futuro.
En resumen, definiremos el planeamiento estratgico como aquel proceso mediante el
cual una organizacin define su visin, misin, objetivos y estrategias, sobre la base
de un anlisis de su entorno, directo e indirecto, con la participacin del personal de
todos los niveles de dicha organizacin. Las estrategias estarn basadas en el
aprovechamiento de los recursos y capacidades de la organizacin de acuerdo a las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas detectadas. El plan estratgico que
se generar como resultado es un plan a largo plazo, con un enfoque en el futuro con
miras hacia los cambios.
Sobre el origen del planeamiento estratgico aplicado a la educacin superior, Douglas
G. Birdsall nos dice que ste surgi despus de la Segunda Guerra Mundial cuando el
desarrollo de programas y presupuestos empezaron a ser utilizados para actividades
de planeamiento a largo plazo. Durante este periodo, el Harvard Business School
seal la importancia de disear una estrategia corporativa cabal que incluyera todas
las facetas de las operaciones, incluyendo produccin, finanzas y mercadeo. Fue a
finales de los 70s, cuando surgieron una serie de crisis financieras en la educacin
superior (en los Estados Unidos), que se empezaron a aplicar los conceptos del

planeamiento estratgico para determinar cules programas sobreviviran y en qu

niveles seran financiados.
1.2 Propsito y beneficios del Planeamiento Estratgico
El planeamiento estratgico se realiza con el fin de conocer y comprender el entorno
de la organizacin y de esta manera contrarrestar aspectos negativos y tomar ventaja
de los positivos para desarrollar estrategias en pos de la visin, misin y objetivos; trae
consigo numerosos beneficios, que finalmente se reflejan en los resultados de un plan
estratgico. La autora Corrall seala una serie de propsitos y beneficios de la
aplicacin del planeamiento estratgico en una unidad de informacin, pero que al
mismo tiempo se rigen para la mayora de organizaciones.
Los siguientes son los propsitos de llevar a cabo un planeamiento estratgico,
sealados por Corrall:

Esclarecer el propsito y los objetivos;

determinar direccin y prioridades;

proveer un marco de accin para el desarrollo de polticas y toma de decisiones;

ayudar en la efectiva asignacin y uso de recursos; y

sealar temas crticos y riesgos, as como fortalezas y oportunidades.

Entre los beneficios de un plan estratgico, resultado del planeamiento estratgico, en

unidades de informacin, segn Corrall, destacamos los siguientes:

Mayor confianza en la biblioteca por parte de la organizacin a la que pertenece, al

demostrar que sabe hacia dnde se dirige y cmo va a llegar ah;

Mejor prospecto financiero para la biblioteca, ya que presupuestos anuales o
casos

especiales de cooperacin financiera pueden presentarse desde una

perspectiva estratgica;
Mejora la moral y motivacin del personal, al sentir que contribuyen activamente a
dar forma a su futuro y tener mayor control sobre el cambio, a diferencia de

simplemente reaccionar ante fuerzas externas;

Mejora de las relaciones laborales y espritu de equipo, un sentido de la comunidad

e identidad corporativa;
Mejora de la satisfaccin del cliente, debido a que el personal responder ms

rpido, flexible y consistentemente, dentro de un marco de accin de poltica y toma

de decisiones ms claro;
Mejora de las relaciones pblico/usuario al llamar la atencin sobre el rol de la
biblioteca, alentando su participacin en el proceso de planeamiento, mejorando la

comunicacin y retroalimentacin;
Mayores servicios efectivos y relevantes, mediante la consulta a grupos de
usuarios y la investigacin de tendencias y desarrollo de servicios, as como

aquellos que ofrece la competencia;

Un perfil (imagen) ms alto de la biblioteca y su personal, ofrece una oportunidad
de influenciar a personas claves en la toma de decisiones al publicitar/publicar el
plan.

1.3 Importancia del Planeamiento Estratgico

Sealados los principales propsitos y beneficios de llevar a cabo un planeamiento
estratgico, y a manera de redondear el tema, a continuacin se vern algunos
aspectos donde reside la importancia de este proceso, haciendo referencia a lo
sealado por el autor Contreras:

Es un proceso que nos permite establecer un sentido de la direccin en un entorno

cambiante, aprovechando las oportunidades y reduciendo los riesgos del entorno.
Adems nos permite responder a situaciones inesperadas o sorpresas que pueden

afectar a la organizacin;
Orienta el trabajo de los miembros de la organizacin hacia un panorama futuro,
esclareciendo hacia dnde deben dirigir sus esfuerzos, y los motiva a trabajar en
conjunto, aportar ideas, hacerlos partcipes de las decisiones, creando un ambiente

de trabajo en comunidad;
Permite fijar objetivos y estrategias que sirven para controlar y evaluar el
desempeo de la alta direccin, y dentro de este marco hacer un uso eficiente de

los recursos e integrar y coordinar mejor las actividades administrativas;

Ayuda a identificar los grandes problemas estratgicos y a predecir el desempeo
futuro de la organizacin.

En el contexto de la Biblioteca de la Facultad de Farmacia y Bioqumica, la aplicacin

del planeamiento estratgico tendr especial relevancia al otorgarle un sentido de
direccin a la Biblioteca, segn las caractersticas y manifestaciones de su entorno; as
como orientar el trabajo de su personal hacia objetivos claros segn las aptitudes de
cada uno, y hacerlos partcipes de la toma de decisiones. Debe permitir, adems,
trabajar con disciplina. Los usuarios tambin se ven afectados porque una
desorganizacin interna se refleja claramente en los servicios. La imagen que proyecte

la Biblioteca hacia su organizacin es importante, pues sta la va a favorecer durante

la toma de decisiones de las autoridades y en la sustentacin de proyectos. En los
ltimos aos la imagen de la Biblioteca de la Facultad ha decado y, dado los ltimos
cambios producidos, es un momento crucial para realzarla.
2.1 Etapas del Planeamiento Estratgico
Las etapas del planeamiento estratgico que se van a desarrollar a continuacin
comprenden los pasos que comnmente abarca, como son: el anlisis del entorno, el
anlisis organizacional, redefinir o definir la visin, misin y objetivos y formular las
estrategias alternativas. Las metodologas que se han aplicado para el desarrollo de
estas etapas son la Cadena de Valor para el anlisis organizacional y la matriz FODA
para la formulacin de las estrategias. Asimismo, se han hecho uso de herramientas
como la Matriz de Evaluacin del Factor Externo (EFE) y la Matriz de Evaluacin del
Factor Interno (EFI) para determinar las posiciones estratgicas externas e internas de
la unidad de informacin, necesarias para definir la visin, misin y objetivos de la
organizacin.
2.1.1 Anlisis externo o anlisis del entorno
Son

los

factores

externos

que

indirecta

potencialmente

condicionan

el

comportamiento de la organizacin, e influyen sobre el desarrollo de sus actividades.

Tiene como fin relacionar a la organizacin con su entorno, identificando los aspectos
positivos, denominados oportunidades, y los aspectos negativos llamados amenazas.
Se analizarn el entorno indirecto internacional y nacional y el entorno directo. El
primero est conformado por variables de orden econmico, socio-cultural, polticolegal, tecnolgico; y el segundo est conformado por variables que afectan ms
directamente a la organizacin, como los usuarios, proveedores, poltica sectorial,
competencia y tecnologa apropiada. Una vez definidas las oportunidades y riesgos del
entorno, se proceder a establecer la posicin estratgica externa, para lo cual se
aplicar la Matriz de Evaluacin del Factor Externo (EFE), que resumir las
oportunidades y riesgos del entorno.
2.1.1.1 La Matriz de Evaluacin del Factor Externo (EFE)
Herramienta para determinar la posicin estratgica externa. Consiste en listar las
oportunidades y amenazas del entorno y determinar la importancia relativa de cada
una para el desempeo de la unidad de informacin, asignndole un peso y un valor a

cada factor. El peso de cada factor se asignar dentro del rango 0.0 (nada importante)
a 1.0 (muy importante). La sumatoria de todos los valores debe totalizar 1.0. Los
valores asignados a cada factor sern de uno a cuatro indicando el grado de amenaza
o riesgo que representan:
1 = Riesgo mayor
2 = Riesgo menor
3 = Oportunidad menor
4 = Oportunidad mayor
Se multiplica cada peso del factor por su valor para determinar el resultado sopesado
de cada variable. Finalmente, se suman los resultados sopesados para determinar el
resultado sopesado total de la unidad de informacin. El resultado promedio es 2.5,
as que un resultado sopesado total de 4.0 significara una organizacin que compite
en un entorno atractivo con abundantes oportunidades externas, mientras un resultado
total de 1.0 sera una organizacin que compite en un sector poco atractivo y se
enfrente a serias amenazas externas.
2.1.2 Anlisis Interno u Organizacional
Consiste en evaluar la situacin presente de la organizacin para identificar las
fortalezas, o aspectos que contribuyen positivamente a la gestin, y las debilidades, o
aspectos negativos que obstaculizan el adecuado desempeo de la organizacin.
Los factores a analizar sern la visin, misin, objetivos y estrategias de la
organizacin; asimismo aspectos tales como los recursos humanos, recursos
tecnolgicos, recursos econmicos, infraestructura y equipos, productos y servicios,
procesos, cultura organizacional, etc.
La autora Corrall seala que es conveniente evaluar tanto la situacin de la unidad de
informacin como de la organizacin de la que depende. Es aconsejable iniciar con
una resea histrica de la organizacin y su unidad de informacin, para un mejor
entendimiento de cmo llegaron a su estado actual, para luego dar paso al diagnstico
de sus recursos y servicios. El propsito aqu es encontrar los vacos entre la situacin
actual y las necesidades futuras anticipadas.
2.1.2.1 Misin, Visin, Objetivos y Estrategias
El primer paso del anlisis interno es identificar la visin, misin, objetivos y
estrategias de la unidad de informacin. Si stos no son claros o no estn definidos se

proceder a redefinirlos o definirlos respectivamente, luego de llevar a cabo el anlisis

externo e interno.
La visin es la declaracin (en tiempo presente) de dnde quiere estar y qu quiere
ser la organizacin en el futuro proyectndose a 5 10 aos aproximadamente. Une,
en la organizacin, el presente y el futuro.
La misin es la razn de ser de una organizacin, la que la distingue de los dems
competidores. Paredes (1996), nos dice que la misin describe la naturaleza y el
negocio al cual se dedica la organizacin, reflejando las expectativas de los clientes, y
permite la generacin de una vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin frenar
la creatividad.
Los objetivos globales describen los resultados que la organizacin desea alcanzar en
un determinado perodo. Para llevar esto a cabo es necesario analizar los resultados
del anlisis externo e interno de la organizacin, y las oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades resultantes. Asimismo, es posible especificar objetivos por
reas de accin de la organizacin.
Las estrategias, como coinciden la mayora de autores, son las acciones o caminos
hacia el logro de los objetivos: permiten ejecutar y hacer realidad los mismos. La
formulacin de estrategias consiste en evaluar las opciones que tiene la organizacin
para lograr sus objetivos, y seleccionar los cursos de accin que juzgue convenientes
(Corrall, 1994).
Ms adelante, en el Captulo IV, despus de haber realizado el respectivo anlisis del
entorno y el anlisis organizacional de la Biblioteca de la Facultad de Farmacia y
Bioqumica, se desarrollarn ms a fondo estos conceptos, al mismo tiempo que se
aplicarn.
2.1.2.2 La Cadena de Valor
Es una herramienta que separa las actividades estratgicas ms relevantes de una
organizacin, para poder entender el comportamiento de los costos y las fuentes
existentes y potenciales de diferenciacin. La cadena de valor considera actividades
primarias y actividades de apoyo, cada una de stas, de no ser bien administrada,
puede dar a origen a imperfecciones en la gestin de la organizacin adems de su
rea respectiva; por lo que este anlisis permitir tomar las acciones necesarias para
superarlas y poder competir en el entorno (Contreras, 2000). De lo dicho concluimos

que del anlisis de la cadena de valor se obtienen las fortalezas y debilidades de la

organizacin.
Para aplicar la Cadena de Valor se separan las actividades en primarias y de apoyo:
2.1.2.2.1 Actividades Primarias:

Logstica de entrada: las actividades asociadas con la identificacin, seleccin,

adquisicin, ingreso y registro de la informacin.

Produccin: comprende las actividades asociadas con la transformacin de la
informacin, es decir, el procesamiento de la informacin: descripcin,

clasificacin, indizacin, anlisis de la informacin, etc.

Logstica de salida: son las actividades de ubicacin fsica del soporte de la
informacin y la distribucin de la misma, como producto del procesamiento de
la informacin. Son los servicios y productos (catlogos, listados, bases de

datos, etc.).
Acceso / Oferta / Marketing: son las actividades de difusin de los servicios y
productos que brinda la unidad de informacin, tales como: publicidad,

promocin, relaciones pblicas, comunicacin personal, etc.

Atencin al usuario: comprende las actividades de prestacin de servicios al
usuario con el fin de realzar o mantener el valor: atencin al usuario, atencin
de reclamos y/o sugerencias, grado de satisfaccin del servicio o producto.

2.1.2.2.2 Actividades de Apoyo:

Infraestructura: proporciona apoyo a toda la unidad de informacin. Se

relaciona a las actividades de gestin gerencial de calidad, planificacin,

finanzas, manejo contable, aspectos legales.

Recursos humanos: la administracin de recursos humanos se encarga de la
bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensacin del
personal. Respalda las actividades primarias y de apoyo, as como la cadena

de valor completa.
Desarrollo tecnolgico: comprende las actividades de conocimiento experto,
procedimiento e insumos tecnolgicos que requiera cada actividad de la unidad

de informacin. Su fin es mejorar los servicios y procesos.

Abastecimiento: la actividad de adquirir materiales, equipos, tiles, servicios y
dems insumos necesarios para el desarrollo de las actividades de la unidad
de informacin. Comprende la compra de todos estos insumos.

2.1.2.3 Matriz de Evaluacin del Factor Interno (EFI)

Herramienta que se aplica para determinar la posicin estratgica interna. La Matriz

EFI resume las fortalezas y debilidades de la unidad de informacin y determina la
importancia relativa de cada una para el desempeo de la unidad de informacin. El
procedimiento es el mismo que el de la Matriz EFE, con la diferencia que las
oportunidades y amenazas se reemplazan por las fortalezas y debilidades. As
tenemos:
1 = Debilidad mayor
2 = Debilidad menor
3 = Fortaleza menor
4 = Fortaleza mayor
2.1.3 Generacin de Estrategias: Matriz FODA
Las estrategias determinan el propsito de una organizacin en trminos de objetivos:
son el cmo lograr y hacer realidad estos objetivos. Para la generacin de estrategias
alternativas se aplicar la Matriz FODA (tambin llamada DAFO, FADO o FORD),
herramienta que combina las fortalezas, debilidades, oportunidades y riesgos del
anlisis del entorno y organizacional.
La aplicacin de la Matriz FODA enfoca cuatro tipos de combinaciones posibles
generando diferentes tipos de estrategias segn se indica a continuacin:
FO: Fortalezas/Oportunidades: hace uso de las oportunidades externas para aplicar,
reforzar y afianzar las fortalezas internas.
FA: Fortalezas/Amenazas: utiliza las fortalezas para minimizar, atenuar o eliminar el
impacto de los riesgos y amenazas externas.
DO: Debilidades/Oportunidades: orientado a la superacin y/o solucin de las
debilidades por medio del aprovechamiento de las oportunidades que brinda el
entorno.
DA: Debilidades/Amenazas: orientada a superar las debilidades internas y atenuar
amenazas externas.
Estas alternativas estratgicas se proponen obtener beneficios de las fortalezas
internas, aprovechar las oportunidades externas, atenuar las debilidades internas y
aminorar el impacto de los riesgos externos.
2.2 Peligros de la Planificacin Estratgica.-

La planificacin estratgica no es en s misma una garanta de xito, es el primer

paso en la seleccin y definicin de un rumbo cuyo objetivo final es la permanencia
y el xito de la empresa en el mercado.
El desarrollo de

una

estrategia debe entenderse como una

combinacin de

procesos, a lo largo de los cuales los agentes involucrados pueden incurrir en una
serie de errores.
Entre los peligros que conlleva la formalizacin de la planificacin estratgica,
siguiendo a H. Mintzberg, (1994):
El xito o el fracaso de la aplicacin de la estrategia est fuertemente unido a la
capacidad de los responsables de la misma. En la definicin de la estrategia de una
organizacin es necesario tener en cuenta las dimensiones culturales y polticas de
la misma, un proceso de planificacin no debe poderse extrapolar de

una

organizacin a otra, incluso cuando tienen comportamientos similares y operan en

el mismo sector.
La definicin de la estrategia en la mayora de casos es responsabilidad del
Departamento de Planificacin o de un equipo de altos directivos, por lo tanto, no
tiene por qu ser compartida por el resto de la organizacin. Cuando slo una
parte de la organizacin tiene acceso a la informacin relativa a las decisiones
estratgicas, existe el peligro de que el resto de la organizacin no se sienta
partcipe del proyecto o no comparta las decisiones tomadas acerca del futuro de la
compaa.
Los directivos responsables de la aplicacin de las estrategias pueden estar
saturados con la operativa diaria de la organizacin y deciden ceder el control y la
responsabilidad de las funciones estratgicas a especialistas. Sin embargo, los
especialistas no tienen poder en la organizacin para hacer que las cosas se
hagan. El resultado puede ser que la planificacin estratgica se convierta en un
objetivo idlico ajeno a la realidad operativa de la empresa.
En las grandes compaas, el proceso de planificacin estratgica puede resultar
complicado,

de forma

que los

contribuyen slo parcialmente,

no

agentes

entendiendo

grupos
la

de

la

empresa

globalidad. Esto

es

particularmente relevante en las empresas de gran tamao.

Si la compaa tiene miras restringidas, existe el peligro de acabar confundiendo
contenido y continente. La estrategia de la empresa no es lo mismo que el plan
estratgico. La estrategia es la direccin a largo plazo que sigue la organizacin y
no un documento escrito depositado en el despacho de los directivos.

 El exceso de detalle en el proceso de planificacin estratgica puede derivar en

anlisis exhaustivos que, aun siendo slidos por s mismos, pueden no tener en
cuenta los principales aspectos estratgicos de la organizacin. En ocasiones, en
las empresas existe un exceso de papeleo administrativo que genera sobrecarga
de trabajo, del que no se obtiene beneficio alguno.
La planificacin puede terminar perdindose en la bsqueda de determinantes de los
ltimos resultados (indicadores econmicos, datos del

sector, evolucin de

variables del entorno, etc.) o de la estrategia correcta. Resulta improbable que la

estrategia correcta surja de forma natural del proceso de planificacin. Puede ser
ms importante definir una direccin estratgica ms general, en la que exista
cierto grado de flexibilidad.
2.3 Ventajas de la Planificacin Estratgica
Plantea en el presente las posibilidades del futuro.
Permite prever problemas y tomar decisiones de manera preventiva,
disminuyendo la resolucin correctiva.
Detecta las amenazas y oportunidades del entorno y la problemtica interna
con suficiente antelacin.
Establece los objetivos y las rutas institucionales, proyectndolos en el
tiempo.
Reduce considerablemente los errores y desviaciones en las metas
programadas al definir los posibles cambios y comportamientos, tanto del
exterior como del interior de la organizacin.
2.4 Desventajas de la Planificacin Estratgica
Para su diseo se requieren conocimientos profundos sobre la planeacin,
con los cuales no siempre cuenta la organizacin.
Sus beneficios no siempre se ven en el corto plazo, en ocasiones tienen que
pasar algunos aos antes de que puedan apreciarse sus ventajas.
Puede requerir cambios profundos en la estructura organizativa y en la
plantilla del personal, lo que provoca desajustes y resistencia al cambio.
2.5 Caractersticas de la Planificacin Estratgica

La Planificacin Estratgica identifica planificacin, con direccin y gobierno.

Esto es, permite a quien tiene la capacidad decisoria dar una direccin a los

acontecimientos en funcin de los propsitos y objetivos perseguidos.

Casi siempre la planificacin se hace en situaciones de poder compartido.

Significa que al planificar hay que tomar en cuenta la presencia de posibles

resistencias al plan, as como tambin posibles alianzas y apoyos, producto

de la confrontacin de propsitos, inters y valores.

Planificacin no se confunde con diseo normativo. La planificacin no se
agota en la coherencia que puede establecer entre medios y objetivos para
lograr un buen diseo.

La calidad tcnica en el diseo de un plan no

garantiza su xito. Este se resuelve en la lucha poltica y supone algn tipo de

conflicto. La planificacin estratgica comprende los siguientes momentos:
- El momento explicativo (fue, es y tiende a ser)
- El momento normativo (debe ser)
- El momento estratgico (puede ser)
- El momento tctico (hacer)

La planificacin estratgica es un clculo de los recursos y factores que

restringen su capacidad de accin que son muchos y de una amplia gama,

clculo que permite orientar y dirigir la accin.

La planificacin estratgica plantea una nueva forma de diagnosticar la
realidad. Este surge de la necesidad de pensar la realidad no slo a partir de

nuestra auto-referencia, sino adems desde la visin de los otros.

Esta planificacin se rige por la lgica del hombre de accin que observa la

realidad constituida por problemas y oportunidades.

La planificacin estratgica permite el diseo de planes alternativos y de

contingencia para prepararse ante las sorpresas.

La planificacin estratgica opera en cuantro instancias articuladas y
formalizadas:
- La planificacin en la coyuntura. Representa el intento de sistematizar la
toma de decisiones que se lleva a cabo en el da a da y tiene como
referencias direccionales los planes de ms largo plazo.
- La planificacin anual operativa. Constituye el plan de accin anual. Tiene
como funcin dar racionalidad a las decisiones en la coyuntura y, a su vez,
responde a las orientaciones provenientes del mediano plazo.
- La planificacin a mediano plazo. Es la gua direccional de la planificacin
en la coyuntura.

- La planificacin a largo plazo. Representa la anticipacin del futuro que se

desea construir y el marco direccional de la planificacin
2.6 Pasos de la planeacin estratgica
La planeacin o planificacin estratgica es el proceso a travs del cual se
declara la visin y la misin de la empresa, se analiza la situacin externa y
externa de sta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las
estrategias y planes estratgicos necesarios para alcanzar dichos objetivos.
La planeacin estratgica se realiza a nivel de la organizacin, es decir, considera
un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias
generales, as como en planes estratgicos, que afectan una gran variedad de
actividades, pero que parecen simples y genricos.
Debido a que la planeacin estratgica toma en cuenta a la empresa en su
totalidad, sta debe ser realizada por la cpula de la empresa y ser proyectada a
largo plazo, tericamente para un periodo de 5 a 10 aos, aunque en la prctica,
hoy en da se suele realizar para un periodo de 3 a un mximo de 5 aos, esto
debido a los cambios constantes que se dan el mercado.
Sobre la base de la planeacin estratgica es que se elaboran los dems planes
de la empresa, tantos los planes tcticos como los operativos, por lo que un plan
estratgico no se puede considerar como la suma de stos.
Como todo planeamiento, la planeacin estratgica es mvil y flexible, cada cierto
tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es
un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los
cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos.
Veamos a continuacin cul es el proceso o los pasos necesarios para realizar
una planeacin estratgica:
1. Declaracin de la visin
La visin es una declaracin que indica hacia dnde se dirige la empresa en el
largo plazo, o qu es aquello en lo que pretende convertirse.
La visin responde a la pregunta: qu queremos ser?.

2. Declaracin de la misin y establecimiento de valores

La misin es una declaracin duradera del objeto, propsito o razn de ser de la
empresa.
La misin responde a la pregunta: cul es nuestra razn de ser?.
Por otro lado, los valores son cualidades positivas que posee una empresa, tales
como la bsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de
los empleados, etc.
Tanto la misin como los valores le dan identidad a la organizacin.
3. Anlisis externo de la empresa
El anlisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que
sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situacin del
entorno, y detectar oportunidades y amenazas.
Para el anlisis externo se evalan las fuerzas econmicas, sociales,
gubernamentales, tecnolgicas; as como la competencia, los clientes y los
proveedores de la empresa.
Se evalan aspectos que ya existen, as como aspectos que podran existir
(tendencias).
4. Anlisis interno de la empresa
El anlisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos
que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la
capacidad con que sta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades.
Para el anlisis interno se evalan los recursos que posee una empresa, ya sean
financieros, humanos, materiales, tecnolgicos, etc.
5. Establecimiento de los objetivos generales
Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la
empresa, los cuales siempre son de largo plazo.

Una vez realizado los anlisis externos e internos de la empresa, se procede a

establecer los objetivos que permitan lograr la misin, y que permitan capitalizar
las oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas
y debilidades internas.
Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de
la empresa, as como la situacin del entorno.
6. Diseo, evaluacin y seleccin de estrategias
Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se
procede a disear, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de
la mejor manera posible, dichos objetivos.
El proceso para disear, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:
Se evala informacin sobre el anlisis externo (la situacin del entorno), se
evala informacin sobre el anlisis interno (los recursos y la capacidad de la
empresa), se evala el enunciado de la misin y los valores, se evalan los
objetivos, y se evalan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente,
hayan tenido o no buenos resultados.
Se disea una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la
informacin analizada en el punto anterior.
Se evalan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las
desventajas, los costos y los beneficios de cada una.
Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.
7. Diseo de planes estratgicos
Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a
utilizar, se procede a disear los planes estratgicos, que consisten en
documentos en donde se especifica cmo es que se van a alcanzar los objetivos
generales propuestos, es decir, cmo se van a implementar o ejecutar las
estrategias formuladas.
En el plan estratgico se debe sealar:

Cules sern los objetivos especficos que permitan alcanzar los objetivos
generales, Cules sern las estrategias especficas o cursos de accin que se van
a realizar, que permitan alcanzar los objetivos especficos, Qu recursos se van a
utilizar, y cmo es que se van a distribuir, Quines sern los encargados o
responsables de la implementacin o ejecucin de las estrategias, Cundo se
implementarn o ejecutarn las estrategias, y en qu tiempo se obtendrn los
resultados y Cunto ser la inversin requerida para la implementacin o
ejecucin de las estrategias.
2.7 La Planificacin Estratgica en la Estructura Organizativa
La aplicacin del esquema de niveles de la planificacin a las organizaciones permite
realizar una distincin bsica entre la planificacin estratgica y la planificacin
operativa. Al margen de las caractersticas y elementos comunes que intervienen en
cualquier proceso de planificacin, con independencia del nivel en el que se produzca,
podramos decir que algunos de los rasgos distintivos de un proceso de planificacin
estratgica frente a uno de planificacin operativa son:
La planificacin estratgica se centrara principalmente en establecer
directrices, objetivos y estrategias de carcter general, mientras que la planificacin
operativa se concentra ms en los detalles concretos de cmo avanzar da a da hacia
la consecucin de esos objetivos ms amplios. La planificacin estratgica, por tanto,
gira en torno a elementos que se situaran en la cspide de los niveles de planificacin
de los que hemos hablado (representados por la visin, misin, objetivos ms amplios
y estrategias globales de la organizacin, a los que nos referiremos posteriormente),
en tanto que la planificacin operativa se ocupa de los niveles inferiores (resultados,
actividades, responsables, recursos, plazos, costes y cualquier otro elemento que
operativice los planteamientos de largo alcance).
Por otra parte, lo estratgico est estrechamente vinculado con la concepcin ya
analizada de la organizacin como un sistema en permanente contacto e intercambio
con el entorno, sobre el que trata de influir y del que recibe influencia en una
interaccin mutua. Por ello, la planificacin estratgica pone un nfasis especial,
aunque no nico, en el anlisis del contexto y su evolucin pasada y futura, as como
en las estrategias generales que permitan a la organizacin diferenciarse del resto de
organizaciones

posicionarse

con

xito

en

ese

entorno,

adaptndose

permanentemente a sus cambios y exigencias. La planificacin operativa, por el

contrario, tendera a fijar su atencin prioritariamente en asuntos internos de la

organizacin.
Como hemos visto, en la concepcin estratgica de la organizacin y en la
implantacin de sistemas de gestin de la calidad, adquiere singular importancia el
conjunto de actores implicados (stakeholders), esto es, aquellos grupos, colectiva,
clientes, etc. internos y externos que tienen intereses, expectativas y demandas frente
a la organizacin, a veces contradictorios entre s, que sta trata de satisfacer. Como
veremos, en el caso de las ONL tienden a ser ms adecuados los procesos de
planificacin estratgica Planificacin estratgica basados en la construccin de
consenso, en los que las personas implicadas ms importantes estn representadas, y
que requieren de la participacin tanto de los miembros de la organizacin
(profesionales, personal voluntario, junta directiva), como de la comunidad en la que
sta despliega su labor. Por supuesto, entre los grupos interesados debe concederse
una atencin especial a los destinatarios de los programas y proyectos de la
organizacin o, en su caso, a los usuarios de los servicios que sta presta.
La direccin o planificacin estratgica tiene un mayor alcance, ya que suele abarcar
a la organizacin en su conjunto, mientras que la planificacin operativa, detalla ms
las intervenciones en un departamento, rea funcional o sector.
La planificacin estratgica suele fijar como escenario temporal de referencia un
periodo de largo plazo (dependiendo de la importancia y rapidez de los cambios a que
est sometido el sector correspondiente, los planes estratgicos pueden tener una
vigencia aproximada de entre 3 y 10 aos, periodo que puede reducirse en entornos
altamente cambiantes). La planificacin operativa, por el contrario, se realiza a corto
plazo, siendo habitual la elaboracin de planes operativos con una periodicidad anual).
5.8 Planeacin Estratgica con Enfoque Sistmico
La planeacin puede considerarse, en principio, como un proceso que pretende, en
primer lugar, establecer un sistema de objetivos coherentes fijando sus prioridades; en
segundo trmino, determinar los medios apropiados para la consecucin de dichos
objetivos con ello asegurar, la efectiva ejecucin de estos medios para alcanzar los
objetivos
El enfoque metodolgico fue el que dio lugar a la aparicin del trmino estrategia en el
dominio de la planeacin. Su origen evidentemente militar adapt al sistema de la
planeacin en las organizaciones para fijar objetivos, proyectar pronsticos y tratar de
cubrir el diferencial (entre el ser y el deber ser) por medio de lneas genricas de

accin llamadas estrategias o alternativas estratgicas. De esta manera la

administracin estratgica es quien formula, implementa y evala las decisiones
interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus obejtivos. Para la
formulacin de la estrategia es necesario, en primer trmino, definir de la organizacin
su misin, sus fortalezas y debilidades; las oportunidades y las amenazas que su
entorno le proporciona, y que la organizacin no puede controlar, estableciendo
objetivos a largo plazo e identificando las lneas generales de accin pertenecientes al
rea motriz de la organizacin con el fin de optimar recursos. La formulacin de las
diferentes estrategias es una de las principales funciones de los directivos. En
segundo trmino en la administracin estratgica se lleva a cabo la implementacin de
la estrategia, para lo cual la organizacin desarrollar los programas que se
compondrn de una serie de proyectos. Con el propsito de ofrecer una explicacin
ms amplia haremos uso de las definiciones que de plan, programa y proyecto da el
investigador universitario.
Es la unidad mnima del plan, compuesto por un conjunto de actividades coherentes
con los objetivos y metas asignados al programa o programas vigentes. Programa: Es
el escaln inmediato superior a los proyectos en la planeacin del desarrollo y se
encarga de conjuntarlos y darles coherencia en relacin a uno o varios objetivos de
desarrollo econmico social. Plan: Representa la culminacin de los esfuerzos por
integrar y darle coherencia a cada programa en relacin con los objetivos y metas
del Planse derivan los programas y los proyectos necesarios para conseguir los
objetivos propuestos para obtener un proceso econmico y social. Niveles de decisin
y agregacin Direccin Estratgico Planes Mandos Medios Tctico Programas
Operativos Operativo Proyectos. Niveles de decisin y agregacin en la organizacin
Por ello en la ltima etapa de la administracin estratgica se lleva a cabo la
evaluacin de la estrategia que cuenta con tres etapas fundamentales: revisin,
medicin y aplicacin de acciones correctivas.
2.9 Diagnstico Integral: ANLISIS PEST.
Identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Este
anlisis se realiza antes de llevar a cabo el anlisis DAFO en el marco de la
planificacin estratgica. El trmino proviene de las siglas inglesas para "Poltico,
Econmico, Social y Tecnolgico". Tambin se usa las variantes PESTEL o PESTLE,
Se trata de una herramienta estratgica til para comprender los ciclos de un
mercado, la posicin de una empresa, o la direccin operativa.

Los factores se clasifican en cuatro bloques:

Poltico - legales: Legislacin antimonoplico, Leyes de proteccin del medio ambiente
y a la salud, Polticas impositivas, Regulacin del comercio exterior, Regulacin sobre
el empleo, Promocin de la actividad empresarial, Estabilidad gubernamental.
Econmicos: Ciclo econmico, Evolucin del PNB, Tipos de inters, Oferta monetaria,
Evolucin de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible, Disponibilidad y
distribucin de los recursos, Nivel de desarrollo.
Socio-culturales: Evolucin demogrfica, Distribucin de la renta, Movilidad social,
Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo, Patrones culturales.
Tecnolgicos: Gasto pblico en investigacin, Preocupacin gubernamental y de
industria por la tecnologa, Grado de obsolescencia, Madurez de las tecnologas
convencionales, Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de transmisin de la
tecnologa.
La importancia creciente al comienzo del siglo XXI de los factores ambientales y
ecolgicos, que alimenta el auge de los negocios verdes, ha hecho desarrollarse una
versin actualizado del modelo PEST, denominado STEER para el anlisis sistemtico
de factores Socio-Culturales, Tecnolgicos, Econmicos, Ecolgicos y Regulatorios.
Los peores factores ecolgicos se entenderan como:
Ecolgicos: Incidencia en el medio ambiente, beneficios y perjuicios para el entorno
ambiental inmediato y la biosfera. Por tanto el estudio se convertira en anlisis PEST.

CONCLUSIONES

1. Visualizar cada una de las reas para poder atender en forma inmediata sus
debilidades y crecer en su fortaleza.

2. Para la ejecucin de un plan estratgico debemos contemplar siete reas

siendo

la estructura, estrategia,

habilidades,

personal,

estilo,

sistemas y valores comparativos.

3. Los avances que se logran con la efectividad organizacional son ms difciles
de detectar en la lnea de base.
4. Son

los

clientes

la

empresa

los

que

las organizaciones pudiendo stas alcanzar

condicionan

cualquiera

la

vida

de los

de

estados

extremos siendo el xito o la desaparicin.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICA

Daniel

Martnez

Pedros,

Artemio

Milla,

INTRODUCCIN

AL

PLAN

ESTRATGICO, Ediciones Daz de santos 2012

Daniel Martnez Pedros, Artemio Milla Gutirrez, LA ELABORACION DEL

PLAN ESTRATGICO A TRAVS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL,
Ediciones Daz de santos 2005.

Vicerrectorado de Planificacin y Calidad Oficina Tcnica del Plan Estratgico

Universidad

Internacional

de

Andaluca

PROTOCOLO

PARA

SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PLAN ESTRATGICO 2010-2014. 2010

EL