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Psicologia

Organizacional
Schein

CARLOS GOUVEIA 601

R. Osvaldo Valente 644 Ap.


Itaigara

41840 Salvador - BA

Psicologia
Organizacional
EDGAR H. SCHEIN

Sloan Fellows Professor of Management


Massachusetts Institute of Tecnology

Traduzidopor

Jos Luiz Meurer

Terceira edio

Prentice-Hall do Brasil

Ttulo do original em ingls


Organizational Psychology 3rd edition
Original English language edition published by

Prentice-Hall,Inc., EnglewoodCliffs, N.J. 07632 USA


Copyright 1980,1970,1965by Prentice-Hall, Inc.,
EnglewoodCliffs, N.J. 07632 USA
Direitosexclusivospara a lngua portuguesa
Copyright 'o by
Editora Prentice-Hall do Brasil Ltda.
Rio de Janeiro RJ
1982

Reservadostodos os direitos. proibida a duplicao


ou reproduodeste volume, ou de partes do mesmo,
sob quaisquerformas ou por quaisquer meios
(eletrnico,mecnico,gravao, fotocpia, ou outros),
sem permissoexpressa da Editora.

Fotocomposioda Editora Guanabara Koogan S.A.

Poucos temas na psicologia organizacional tm sido objeto de tanto interesse como


a liderana. Conforme os captulos precedentes demonstraram, qualquer anlise da
natureza e da motivao inevitavelmente leva a uma discusso sobre o modo como

os lderes elou dirigentes devem lidar com seus subordinados. Desse modo, a

liderana, em certo sentido, o outro lado da motivao. Enquanto que a anlise da


motivao e da natureza humana focalizou mais o aspecto referente aos liderados,
os captulos a seguir focalizaro explicitamente a questo dos lderes. Depois de
examinar, com certo detalhamento, por que tem sido to difcil identificar a maneira

como um lder eficiente deve se comportar, passaremos em revista algumas das


principais teorias sobre liderana. Nem todas as teorias sobre liderana sero
discutidas. Focalizaremos as de Fiedler, de Vroom, de Hersey e Blanchard e a de
Argyris, porque este corte transversal ilustra alguns dos contrastes mais importan-

tes que se podem encontrar nas abordagensao problema da liderana. Dessas


teorias tambm se originam alguns dos programas prticos de treinamento mais
cuidadosamente estruturados.
No Captulo 8, veremos a liderana como um conjunto de funes e tentaremos colocar em perspectiva diversas questes da liderana, especialmente aquela
que diz respeito desejabilidade da liderana participante isto , em que medida
os lderes devem partilhar o poder e a tomada de decises com seus liderados. A
participao dos trabalhadores questo muito debatida em psicologia organizacional, tanto mais que, em muitos pases, atualmente est sendo objeto de legislao. Torna-se decisivo compreendermos as implicaes da participao para podermos compreender as condies sob as quais ela ser ou no ser fator de maior
eficincia para as organizaes e de satisfao para os empregados.

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Por que Difcil a Anlise da

Liderana?
Neste captulo tentaremos elucidar a questo da liderana de modo que possamos

averiguar quais os fatores que contribuem para a complexidade da mesma.


semelhana das dificuldades que encontramos ao procurar construir um modelo
simplesda natureza humana, veremos que impossvelencontrar um modelo
simples de boa liderana. De incio, necessrio reconhecer diversos problemas de

definio e anlise.

PROBLEMA1: IDENTIFICAR QUEM "LDER"


Quando nos propomos a analisar o comportamento da liderana, qual o nosso
ponto de referncia para o termo lder ou dirigente? Consideremos uma organizao como um time de futebol profissional, constitudo de: (l) presidncia; (2) um
diretorde futebol nomeado pela presidncia; (3) um ou mais tesoureiros, abaixo do
diretor de futebol, que trata dos aspectos econmicos bsicos do funcionamento do
time; (4) um treinador tcnico; (5) uma srie de auxiliares do tcnico que tratam de
diversos assuntos especializados, como preparo tisico, departamento mdico etc. ;
(6) um ou mais capites do time, eleito pelos jogadores, ou designado pelo tcnico,

ou por ambos; (7) um jogador de meio-de-campo que distribui as jogadas; (8)


representantes de jogadores, se esses so sindicalizados; e, por fim, (9) os diversos

"lderes informais" que surgem entre os prpriosjogadores.

Se nos propusermos analisar o ' 'estilo de liderana" em relao performance


do time, iremos analisar o estilode quem? Quem que iremos focalizar como lder?
Alguns diro que devemos focalizar os lderes informais um zagueiro ou um
jogador da defesa que tem o efeito inspirador mais imediato sobre os jogadores em
campo; outros diro que o lder principal o tcnico, enquanto ainda outros diro
. que o diretor de futebol, que, talvez, quem decide qual o tcnico a ser contratado. Alguns podero mesmo relacionar os resultados do time com a atuao da

presidncia do clube que decide qual o montante de dinheiro que se investe na

contratao de jogadores talentosos e cujo esquema de compensao pode ou no


despertar nveis maiores ou menores de moral
ser considerado ' 'justo" e, portanto,
ou performance.
Evidentemente, a organizao como um todo no se sair bem a menos que a
liderana, em todos os nveis, atinja algum padro mnimo de eficincia. O tcnico
um time capaz de obter vitrias se no h
mais talentoso no consegue estruturarns
j testemunhamos os problemas de um
jogadores de talento no time. E todos
meio-de-campo talentoso que no pode contar com jogadores da linha de ataque
para lhe permitir fazer passes sob medida.
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Mas uma performance minima em todos os niveis apenas uma resposta


e
parcial,porquemultasorganizaesatingem esse mimmo em todos os
depois ainda obtm maior ou menor eficincia em funo da performance mais
brilhantede um ou mais lderes num determinado setor da orgaruzao. E a procura
da "liderana" . de certo modo. urna procura daquelas caractersticas oudaqueles

que definemesse talento.que produzalgumtipo de esforo


comportamentos
Desse modo. muitas vezes resolvemos o
adicionalpor parte dos subordinados.

que
precisamos
de que todos na organmn,-ose
dilemade "quem o lder dizendo
aproximemo maispossvelde um mcxleloideal de boa liderana. E frequentemente
supomosque esse ideal existe. que h caractersticas ou comportamentosuniversarsde lideranaque tornariam mais eficientes todos os niveis da direoda
empresa. hiptese que. conforme veremos. altamente questionvel.

PROBLEMA2: QUAL O OBJETIVO DA "LIDERANA"?


Um segundodilema da definio ilustrada pelo time de futebol e por qualquer outra
organizo o objetiro da influncia de um lder. Liderana refere-se
pessoal dircta de um supervisor sobre seus subordinados imediatos. ou estamos
nos refenndo capacidadede influenciar, por um ou outro melo , todos os niveisque
estio abaixo de um detenninado lder ou dirigente. quer ele lide ou mio
os
subordinadosdrretarnente? Devemos medir a eficrnciade um presidente dc empresa pelo modocomo ele lidera seus vice-presidentes, ou devemos medi-lopelo
desempenhogeral da organizao? Esta no uma questo banal. porque uma
aptidofundamentaldos dingentes de nvel mais elevaidopie ser a seleo de
gerenteseficientesque trabalhem sob suas ordens. no a eapactdade real desses
dirigentesdc conduziremseus subordinados. Se um lider politico ou religioso
efictentena comunicavio,cm base impessoal. dc uma mensagem a grande numero
de seguidores,consideramosisso urna boa 'liderana' . ainda que nio
nhuma interao pessoal direta. Assim. ao procurarmos a chave da liderana.

devemoster o cuidadodc enunciar claramente a que grau e a que especede


influncianos estamos referindo realmente-

PROBLEMA3: QUAL O CONTEXTO CULTURAL?


Umtercetrodilema que qualquerdetinto de 'boa liderana usualmenterenete
o contextohistrico.socialou cultural em que a analise e conduznLLO quc
consideramos'boa' ' lideranarefleteruo so o que pensamosa respeito da rururea
humana,confotrnedelineado nos caputulosprecedentes.
provavcl.
como
mente, fortementeInfluenctadopela ideolopa politica
e pelas
sciocconmicas
em que o comportamento se Inscreve. O Quadro 7. I Ilustraesta
quest,iotomando os tipos bastcos
de organizao de Etziom. juntamente com suas
conespondentesformas de envolvimento e bases
de autoridade. c ampliandoa
anlisemediante acrscimode
diversasfunOcSde lideranaassociadasa
sastcma.Os tiposde Etzionipodem
ser aplicados tanto a sistemas pobttcos
organtzaesdentro da s'X1edademais
ampla.
No ststemade tipo coerc.nvo.
baseado
no controle das recompensase
ouem basesde legitimidade
tradictonais.o lider e
mediante
taiscomotmperador. rei,
rainha.
dltador.
autocrata. urano,e patro_
de quio bcrugnossejamos
lideres.
os
sentimentosbsicosdos
provavelmentesuo:(a) submisso.
timentoe contradcpendncia. dependncia e reslgnao. ou b) rava,
ou
lealdade e dedicao aos lideres.
O modocomous
orgamzaes
ccxrcttivas funaonam dexndc baca:ncnz
da capa.ldadedo
ditador
ou
autocrata
Kati.'e de sua capacidade
de anabircorretameate o que
dc
despertar.
numa
situao baste-adc passmdade dc
subordtnxios,um tuvcl
razoasel de descmxnho. mediante rnarupubo Cc-

compensas e punies. Em muitos dos pases chamados "em desenvolvimento"

afirma-se que s pode funcionar uma liderana de naturezafortemente autocrtica,


porque so um pequeno grupo de elite realmente sabe o que necessrio para o pas,
e somente um controle centralizado forte pode assegurar a coordenao necessria
ao atendimento dessas necessidades. Se tais lderes conseguem persuadir os cida-

dos ou membros de suas organizaes de que aquilo que est sendo feito , sem
dvida, o que melhor atende a seus interesses, ento conseguem despertar nveis
razoavelmente elevados de motivao, como freqentemente constatamos em
pases cujos ditadores so admirados e apoiados.
A situao bastante diferente nos sistemas utilitrios cuja hiptese bsica
que a adequada relao entre subordinados e lderes deve basear-se em princpios
racional-legais.A menos que o lder consiga atender a algumasdas necessidades
dos subordinados, o contrato especifica que eles podem destitu-lo do cargo ou
fazer com que ele seja despedido. Nesse tipo de sistema, termos tais como supervisor, gerente, burocrata, executivo, representante e senador denotam, em certo
Quadro 7.1 Conceitos de liderana em diferentes tipos de sistemas
Tipo organizacional bsico*

Forma bsica de
envolvimento
Base da autoridade

Coercitivo

Utilitrio

Normativo

Alienado

Calculista

Moral

Ilegtimo
Controle das recompensas e punies

Racional-legal:
Autoridade da
posio

Calismtica
Autoridade racional
baseada no
conhecimento

Supervisor
Diretor

Lder verdadeiro
Messias

Executivo
Burocrata
Representante
Senador

Salvador
Empresrio
Diretor
Executivo

Cautela
Desconfiana
Independncia
Preocupao
com a eqidade
Autoprotetor
Desinteressado

Envolvimento
Compromisso
Dedicao
Motivao elevada
Sentimento de
participao nos
objetivos
Interdependente

Como criar
envolvimento

Como manter o
envolvimento
Como manejar a
sucesso

Tradicional
Termos ou conceitos
que definem o lder

Sentimentos dos
subordinados

Rei ou rainha
Imperador ou
imperatriz
Ditador
Tirano
Autocrata
Autocrata benevolente
Patro
Dependncia
Submisso
Resignao
ou

Raiva
Ressentimento
Contradependncia
ou

Lealdade
Identificao com o
lder
Dedicao
Dilema bsico da
liderana

Como assegurar
objetivos corretos e
como vend-los

eos tipos podem aplicar-se ou a sistemas polticos totais ou a organizaes dentro de


um determinado
sistema.

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grau, que a autoridade do lder reside basicamente nafuno ou posio atribuda


pessoa, e que, para que esta conserve sua posio. dela se exige que, obrigatoriamente, possua um mnimo de aptido para executar as tarefas dessa posio. bom
quando temos um patrao que realmente nos deixa ' 'ligados" ou nos inspira, mas, no

sistema utilitrio tpico, realmente no esperamos isso, Todos ns esperamos, em


ultima anlise, um tratamento igual e justo cm termos daquilo que est nas disposies contratuais,
Neste tipo de sistema os subordinados caracteristicamente sentem a necessidade de ter cautela. acham justa a suspeita, tm certa necessidadc de autoproteo,
como a que poderia ser dada por sindicatos ou grupos de cidados consumidores,

um sentimento de independncia, e um envolvimento um tanto limitadocom a

organizao. Vale a pena lembrar que esse tipo de organimo caracteristicamente


desperta o maior interesse pela maneira como sc pode ser um lder eficiente, porque

o contrato psicolgico bsico entre o empregado e a organizao no garante de


Inicto nenhuma dedicao, lealdade ou motivafio. De algum modo, cada lderou
dirigente deve ganhar a confiana dos membros do grupo e vencer-lhes a suspeita e

a cautela. Devido ao fato dc que as organizaes utilitrias caracteristicamente so


encontradas em sistemas de livre empresa, e porque esses organizaes competem
umas com as outras, torna-se especialmente importante resolver um outro enigma:

o que e que os lderes ou dirigentes devem fazer para conseguir aquele esforo
adicionalcapaz de tomar a organizaomais produtiva e eficiente do que a do

competidor?
A questo da liderana menos problemtica nos sistemas normativos, tipos
de organizaes que se vinculam uns aos outros por intermdio de causas comuns e

obJeuvos mtuos, por niveis elevados de envolvimento moral e pela crena de que

aquilo que est sendo feito importante e estimulante. Nessas organizaes, a


autoridade caracteristicamente assenta nas qualidades pessoais do lder, no seu
carisma ou na aptido bsica de resolver problemas comuns de importncia. Os
termos que mais serviriam para fazer referncia liderana nesses sistemas so
empresrio, lider, messias. salvador; mas, se os subordinados vem nos seus
patres "lderes verdadeiros" certamente o conceito que formam desses patres
sugere termos como supervisor, diretor. ou executivo.
O problema de se analisar a questo da liderana torna-se ainda mais complexo

quando se sabe que um nmero limitado de pessoas tem as particulares qualidades

pessoais (carisma) capazes de despertar intenso apoio emocional por parte dos
subordinados num determinado momento e lugar. muito fcil supor que para

descobrir lderes basta encontrar indivduos carismticos ou ensinar as pessoas a se


tornarem mais carismticas. Mas essa suposio ignora o fato de que muitos tipos
de organizaes no comportam tarefas ou misses capazes de despertar elevados

nveis de envolvimento, e que a presena de um lder carismtico (ainda que


houvesse um) no transformaria em organizao normativa uma organizao fundamentalmente utilitria como uma companhia manufatora de txteis ou uma
repartio do governo. A liderana, , pois, em parte, um fenomeno cultural;

devemos analis-la dentro de um determinado contexto cultural, poltico e scioeconmico.

PROBLEMA 4: QUAL A TAREFA?


O quarto dilema quando se procura definir a liderana que, dentro de um determi-

nado sistema, a natureza da tarefa pode sofrer modificaes, a situao que circunda a tarefa pode mudar, ou os prprios subordinados podem modificar-se,e
todos esses fatores podem exigir do lder modificaes adaptativas. Conforme
veremos adiante, a liderana , em ltima anlise, uma questo que consiste em
harmonizar entre si as caractersticas pessoais de lder, as caractersticas pessoais

dos subordinados, a natureza da tarefa e a situao que circunda a tarefa


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por

exemplo, limites de tempo, circunstncias histricas, e assim por diante. Assim


sendo. mesmo que possamos estabelecer um determinado fator e a partir dele
analisarmos a liderana, teremos de levar em conta o modo como essa situao
pode modificar-se com o tempo, assim, nos vemos novamente diante da necessidade de nos basear nas capacidadesdiagnsticase na flexibilidadede lder. Por
exemplo, um diretor de engenharia que trabalha com um grupo de projetos pode, de
incio, decidir ser um lder participante. Mais tarde, porm, a premncia de tempo.

que pode resultar da entrada de um competidor no mercado. pode obrigar esse


mesmo chefe a ter uma atuao mais autocrtica, com a finalidade de economizar
tempo e apressar a fabricao do produto. Se compreendem que a modificao na
atitude do chefe se baseia numa deciso racional, os subordinados, nessas circuns-

tncias, podem mostrar-se bastante dispostos a aceitar um funcionamento mais


autocrtico por parte do chefe e podem apresentar razovel eficincia, apesar de
terem menos voz ativa em cada deciso.

PROBLEMA 5: QUAL A FASE EVOLUTIVADO LDER E DOS

SUBORDINADOS?

O quinto e ltimo problema, quando se define liderana, deriva-se da observao


frequente de que aquilo que um comportamento de liderana adequado e eficaz
vana em funo do grau em que um lder e um determinado grupo de subordinados

aprenderam a trabalhar em conjunto. A fase evolutiva do grupo liderado e a


"maturidade" do relacionamentoentre o lder e os subordinadosdeterminam
limitaese oportunidades ao comportamento do lder. Por exemplo, um grupo

novo com um lder novo enfrentando uma tarefa nova pode exigir, por parte do
lder, muito maior dose de orientao e comportamento autocrtico do que uma
equipe que vem trabalhando em conjunto h longo tempo e que pode tomar suas

decises at mesmo sem a presena do lder. Por outro lado, certas formas de
comportamento autocrtico podem no ser toleradas por um grupo novo que ainda

est testando seus lderes, embora possa ser inteiramenteaceitas por uma equipe
madura que confia no lder. Portanto, quando analisamos uma situao de lide-

rana, devemos levar em conta o tempo que os subordinados tm trabalhadojuntos.

o clima que se desenvolveu dentro do grupo, por quanto tempo o lder vem

ocupando suas funes, bem como o tipo de relacionamento que ele capaz dc
desenvolver com seus subordinados.
A mesma questo pode ser abordada cm termos mais amplos dentro de um
contexto empresanal. Uma organizao nova. orientada em termos empresariais,
necessita de um comportamento de liderana basicamente diferente de uma organizao mais madura. de segunda ou terceira gerao, dirigida por gerentes profissio-

nais. Organizaes que entraram em fase de turbulncia e neccssitam revitalizaxr


sua misso ou seus objetivos requerem um comportamento dc liderana diferente,
especialmente no topo da organizao, em comparao com aquelas organizacs
que tm objetivos bem estabelecidos e funcionam em ambientes estveis. Organizaes em declnio ou que apresentam dificuldades em termos de qualidade do
desempenho necessitam de uma liderana diferente da que necessria organiza-

o que est crescendo e se desenvolvendo. Em ambos os casos, os aspectos


fundamentais seroa natureza bsica da tarefa. na medida em que esta se deriva da

fase evolutiva da organizao, e a forma de envolvimento que necessria por


parte dos subordinados.
Em resumo, para podermos realmente analisar o comportamento de liderana
devemos levar em conta ( l) a que nvel da organizao nos estamos referindo; (2) se
o que estamos falando de uma influncia pessoal direta, ou de algum conceito mais

amplo de realizao de tarefas, que pode abranger muitos nveis organizacionais;


(3) que tapos dc conceitos culturais, polticos ou scio-econmicos subjazem
organizao ou situao a ser analisada; (4) a natureza da tarefa, os subordinados
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e as limitaes situacionais que podem atuar em cada caso; e (5) a fase da evoluo

do grupo de subordinados e do relacionamento lder-subordrnados. Conforme


veremos, tericos diferentes focalizam diferentes aspectos da questo da liderana.

UM ESQUEMA REFERENCIAL DIAGNSTICO PARA ANALISAR A


LIDERANA
Para lidar com a complexidade inerente anlise da liderana, precisamos

subdividi-la numa srie de componentes que podem servir de linhas-mestrtuspara


revisarmos a pesquisa e as teorias sobre liderana (ver Figura 7. l). O centro da
figura (Box A) representa um quadro objetivo do lder, visto por um observador, em

termos de caractersticas inerentes, traos, predisposies de personalidade, apti-

des e outras qualidades mensurveisdo lder, supostamentemais ou menos


estveis em sua pessoa. No lado esquerdo esto indicadas as caractersticas dos
subordinados tal como poderiam ser vistas por um observador (Box B), e, do lado
direito, esto as caractersticas da tarefa/situao, examinadas do mesmo ponto de
vista (Box C).

A seguir, est indicadauma srie de percepesdo lider como o lder

percebe os subordinados, a tarefa e a situao, e como percebe a si mesmo em


relao aos subordinados e tarefa (Boxes D, E e F). Essas percepes sero urna
funo conjunta das caractersticas reais, como poderiam ser vistas por um observador, e das predisposies, pr-concepes, mecanismos de defesa e personalidade do lder.
A soma total dessas percepes ser o "diagnostico" do lider de sua situao
total, e a partir desse diagnstico, a que chegou de maneira consciente ou mio, que

Caractersticas
reais dos
subordinados

Percepes dos
subordinados

Caracteristieas
reais do

lider

Percepes

de sa mesmo

da stuao
da liderana

Comportamento

real do
tider

Resu nados

reas

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rems da situaao

de trabalho

DI rstzo

Fig. 7.1 Os

c
Caractersticas

de uma situaaode liderana.

Percepes da
tarefaJ3ituao

o lder escolher um esquema de ao intencional (Box G). Esse diagnstico pode


ser altamente intuitivo e refletir as percepes e predisposies do lder, ou pode
ser elaborado de modo sistemtico mediante a avaliao consciente dos diversos
fatores.

O comportamento real do lder (Box H) , ento, o resultado conjunto do

diagnstico e das reais predisposies do lder; devemos assinalar o fato freqentemente observado de que pode ser muito diferente aquilo que o lder se prope
fazer e aquilo que ele realmente termina fazendo. O comportamento real levar,
pois, a diversos resultados (Box I) que podem influenciar os subordinados, a tarefa

e as caractersticas do lder em situaes futuras.


Grande parte das primeiras pesquisas sobre liderana focalizava as "caractersticas" do lder (Box A), na tentativa de identificaraquelas caractersticas que
distinguiriam nitidamente lderes de sucesso e lderes sem sucesso, por exemplo,
inteligncia, agressividade, raciocnio e assim por diante. Realizaram-se literalmente centenas de estudos, mas as caractersticas que tinham correlao com o
sucesso numa situao deixavam freqentemente de ser vlidas numa outra situao, ou uma caracterstica que parecia funcionar para um lder deixava de funcionar

para um outro. Foi o fracasso dessas tentativas iniciais que terminou resultando
numa redefinio de liderana, que passou a ser tida como uma relao entre o
lder, os subordinados e as caractersticas da tarefa/situao (Gibb, 1969).No
obstante, alguns pesquisadores e tericos continuam a dar grande nfase s carac-

tersticas bsicas do lder.

O captulo seguinte revisar diversas abordagens que representam diferentes


maneiras de focalizar as questes referentes liderana. Devemos lembrar que,
embora cada teoria faa referncia maioria dos componentes indicados na Figura
7. I , caracteristicamente

cada uma delas centraliza a pesquisa e o interesse somente

em um ou dois desses componentes.

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