Por qu fracasan los Proyectos?

Ignacio Orrego (PMO2Win)

Siempre nos atrasamos, gastamos ms de la cuenta, otro

cambio ms, porque no lo dijiste antes, otra reunin perdida, fiscala se demora mucho en
revisar un contrato, ste es un tema administrativo no me corresponde verlo; le parecen conocidas
algunas de estas frases, se siente identificado; si ha dicho que si, es una de los muchos
profesionales que ha trabajado en proyectos y que normalmente ve como no se cumplen alguna de
las cuatro restricciones en los proyectos (Alcance, Plazo, Costo y Calidad). Efectivamente, estudios
sealan que un 20 % de los proyectos cumplen con el objetivo planeado, pero el 80% restante no
tuvieron la misma suerte.
Los profesionales que coordinan proyectos estn preocupados del da a da, tienen que hacer ms
cosas con menos personal en menos tiempo y con menos dinero. Las empresas se han achicado y
la carga de trabajo no se ha reducido. Necesitan mejorar enormemente su eficiencia y efectividad no
slo en un pequeo porcentaje. Tambin expresan una persistente preocupacin derivada por sus
ejecutivos, al esperar que ellos conduzcan los proyectos trabajando duro y con el menor insumo de
recursos que les sea posible. A su vez estos coordinadores de proyectos sienten que no son
apoyados en sus esfuerzos; sienten que los ejecutivos tienen expectativas irreales sobre lo que
puede hacerse con las herramientas de administracin de proyectos y que estn a menudo en
situaciones cercanas a no triunfar.
Sus preocupaciones sean o no vlidas encontramos que en muchas organizaciones los sistemas no
son adecuados para apoyar una metodologa que permita una sana administracin de proyectos.
Por ejemplo no existe un sistema de informacin que provea correctamente la informacin sobre el
estado de los proyectos.
Por ejemplo las horas trabajadas son procesadas con el propsito de liquidar los sueldos (no para el
seguimiento de los proyectos) y las horas extras no pagadas son ignoradas; por lo tanto, se
contaminan las bases de datos de los proyectos y esto hace que las futuras estimaciones de los
tiempos trabajados en un proyecto sean tristemente optimistas conduciendo a un nuevo ciclo de
horas extras forzadas para poder cumplir con las crticas fechas de vencimiento de los proyectos.

Debemos entender que los proyectos tienen vida propia, pues son planificados, administrados y
ejecutados por seres humanos y esta caracterstica ser la que le d vida al proyecto, pues est
cargado en mayor o menor medida con la historia de cada uno de los integrantes, independiente del
apoyo de los mejores recursos tcnicos. Por eso todos los componentes de un proyecto deben
funcionar al unsono, sin lugar a dudas una de las ms importantes ocupaciones del Lder del
Proyecto.
Es as, que la mayora de las experiencias demuestran que los proyectos fracasan en alcanzar los
objetivos trazados debido a las siguientes razones:
1. No se planific adecuadamente.

No se estim adecuadamente el tiempo necesario para realizar las actividades.

No se previno el aumento de costos durante el tiempo de ejecucin.
No se planificaron todas las actividades que era necesario realizar.
No se tom en cuenta factores que impedan cumplir los objetivos.

2. No se control lo que estaba sucediendo.

Slo en algunos casos se dio seguimiento a las decisiones que se adoptaban.

No se comunic los problemas que estaban ocurriendo.

3. No se tom en cuenta la opinin de los beneficiarios.

4. No se evaluaron otras experiencias similares.
5. Mala conformacin del Equipo de Trabajo.

La capacidad estaba debajo de lo que se necesitaba.

No se ponan de acuerdo en lo que tenan que realizar.
Se cambi a los miembros del equipo.

6. No se document.
7. No se motiv a quienes trabajaban en el proyecto.
En resumen, y de acuerdo a estudios realizados en USA se puede decir que los motivos que
originan dichos fracasos en el cumplimiento de los proyectos:

21 % Cambios en los objetivos definidos a nivel estratgico.

31 % No utilizacin, o mala utilizacin de metodologas de trabajo.
48 % Problemas humanos, de conduccin, comunicacin y conflictos entre la gente.

La figura clave: el Project Manager (PM), Director o Lder del Proyecto. Muchos de los proyectos
fracasan por no disponer de un buen PM. Entre las habilidades que se esperan encontrar en l,
figuran la capacidad de liderazgo de hecho, es decir, que los integrantes del grupo reconozcan que

se le ha otorgado un poder de peso ms que suficiente. Tambin nos encontramos que el hilo
conductor en cada uno de los puntos de fracasos es que tiene que tener una buena capacidad para
la comunicacin, ya que sta facilita las relaciones con los miembros del proyecto y con los clientes
y proveedores. Asimismo, se le exige una rpida resolucin de los problemas y ser influyente con la
organizacin para conseguir que los acontecimientos discurran por donde l quiere. Por ltimo,
disponer de buen pensamiento sistmico o global que le permita ver las cosas desde una
perspectiva amplia y general.
La realidad nuestra es que los encargados de proyectos, jefes o directores de proyectos:

Pueden tener una tendencia a concentrarse en el proyecto individual, mientras que los
ejecutivos miran el cuadro grande.
Tienden a centrarse ms en las decisiones tcnicas y no en las econmicas o las
estratgicas.
Piensan en trminos de lo que es correcto para el proyecto y no para la organizacin como
un todo.

Por lo anterior, es necesario ver el conjunto y no la particularidad de un proyecto, por esto:

El pensamiento holstico1 puede significar incluso el sacrificio de un proyecto2 si puede

beneficiar a la empresa en su totalidad.
La gerencia de proyecto, como la mayora de las profesiones, tienen su propio lenguaje.
Esto est muy bien para comunicarse entre los que conocemos ese idioma, pero la mayora
de los ejecutivos o profesionales no se entrenan adecuadamente es esta disciplina. El no
entender el lenguaje, conduce a una interrupcin en la comunicacin.

Por todo lo dicho anteriormente, surge algo comn en todo esto, efectivamente aprend que las
habilidades de las comunicaciones son la cualidad ms importante para un administrador de
proyecto. Por lo que para maximizar su eficacia debe preocuparse de:
Cercano, abierto y flexible
Los mejores encargados escuchan bien y siguen siendo flexibles. Tambin consiguen conocer a los
miembros del equipo y entender cmo motivar diversos individuos y diversas personalidades.
Apoye a su equipo
Est disponible para contestar a preguntas y pasar ms tiempo con los miembros del equipo de
modo que usted pueda entender los matices de un proyecto y ofrecer la ayuda prctica y emocional
a los empleados.

La holstica es aquello perteneciente al holismo, una tendencia o corriente que analiza los eventos desde el punto de vista
de las mltiples interacciones que los caracterizan. El holismo supone que todas las propiedades de un sistema no
pueden ser determinadas o explicadas como la suma de sus componentes.
2

. dem

Proporcione el entrenamiento y mentoring

Pase ms tiempo entrenando y facilitando ideas, conceptos y prcticas que pueden elevar el
funcionamiento del equipo.

Comunquese, comunquese, comunquese

Los equipos deben entender las metas del grupo y cules son sus papeles o roles individuales.
Reconozca los resultados y celebre el xito
De las gracias y alabanza de los trabajos cuando sea necesario. Adems, reconozca los logros
significativos, si es con un almuerzo libre o un da de esparcimiento.
En definitiva, para minimizar los fracasos en los proyectos se requiere de un individuo que no slo
tenga conocimientos especficos tcnicos o manejo de reas funcionales, debe adems tener las
habilidades requeridas para manejar personas y procesos, y ser hbil en mantener el balance con
todos estos elementos. Por lo tanto, el profesional que dirige proyectos debe prepararse
adecuadamente en la disciplina de Project Management, entrenarse, adquirir conocimientos,
habilidades y destrezas para mejorar la eficacia de sus equipos de manera de asegurar una visin
compartida. Lo importante es que con esta disciplina el profesional realza su capacidad de
comunicar con eficacia el valor del Project Management y del papel vital que juega en el
planteamiento estratgico de una organizacin.
Cuanto ms escuchamos, ms aprendemos
(Fuente: Leadership in Project Management Annual 2005)