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futuro, que contou com a presena de 66 pessoas, entre professores, doutorandos, consultores, altos executivos de empresas de informtica e diretores de tecnologia dos bancos.
Fabio C. Barbosa
Presidente da Febraban
certeza de que no faltaram ao grupo a emoo e o entusiasmo que o Karman imprime aos
seus desafios, nem faltaram ousadia e determinao ao Fernando Meirelles e ao Eduardo
Diniz, em sua disposio de deixar registrada,
para as prximas geraes, as lies aprendidas nestas quase cinco dcadas de automao bancria no Brasil.
As histrias contadas neste livro, por to
diversificado grupo de profissionais, mostram
que possvel ir alm do trivial para compreender o papel das experincias concretas,
patrocnio
coordenao editorial
snia penteado
Presidente da Febraban
coordenao editorial
snia penteado
1a Edio
So paulo
2010
autores
Carlos Eduardo Corra Fonseca,
Fernando de Souza Meirelles e
Eduardo Henrique Diniz
coordenao Editorial
Snia Penteado
Transcrio e textos
Darlene Menconi e Fernanda ngelo
Reviso
Andria Andrade e Fabiana Lima
capa e projeto grfico
Op Design Grfico
editorao
Thais Bellini
imagens
Divulgao
editora
FGV RAE
impresso
Ipsis Grfica e Editora
tiragem
5.000 exemplares
NDICE
24 O princpio de tudo
Alcir Calliari, Antonio Geraldo Toledo de Moraes, Cndido Leonelli, Gilberto Dib,
Jos Carlos Milano, Lino Rolo, Luis Marques de Azevedo, Odecio Gregio
Alcir Calliari, Carlos Eduardo Corra da Fonseca, Eduardo Magalhes, Francisco Sanchez,
Joo Regis da Cruz Neto, Roberto Rodrigues de Almeida
Carlos Augusto Rodrigues de Carvalho, Edson Fregni, Jos Ezil Veiga da Rocha,
Ricardo Saur, Rudolf Hhn
Carlos Eduardo Corra da Fonseca, Joo Abud Junior, Joseph Elbling, Nelson Wortsman,
Paulo Cesar Bianchini, Raul Papaleo
Elcio Anbal de Lucca, Elio Boccia, Henrique Costabile, Hugo Dantas, Renato Cuoco,
Odecio Gregio, Wilson Ruggiero
Antonio Carlos Barbosa de Oliveira, Clarice Coppetti, Gustavo Roxo, Jos Lus Prola Salinas,
Larcio Albino Cezar, Larcio Paiva Junior
Luiz Fernando Figueiredo, Luis Gustavo da Matta Machado, Carlos Eduardo Corra da Fonseca,
Pedro Guerra, Edemir Pinto, Ricardo Ramos, Paulo Roberto Pinto Lima
Joaquim Kavakama, Jos Antonio Marciano, Leonardo Demola Ribeiro, Rizaelcio Machado,
Sandra Boteguim, Sidney Passeri, Walter Tadeu Faria
Carlos Eduardo Corra da Fonseca, Wilson Gutierrez, Henrique Costabile, Eduardo Conde,
Antonio Martinez Carrara, Adilson Herrero, Ricardo Antonio de Souza Batista, Antonio Carlos
Morelli, Elio Boccia, Gustavo Roxo, Wilson Levorato
Agradecimentos
A histria da tecnologia bancria no Brasil recheada de episdios em que o
fator decisivo do sucesso esteve na cooperao e na unio de esforos de inmeras
pessoas. E a trajetria deste livro no difere muito dessa caracterstica to nica
da histria que retrata. A realizao das mesas-redondas, do frum, das entrevistas
e de toda a edio do livro s foi possvel porque tivemos a ajuda fundamental de
uma legio de amigos. Agradecemos, primeiramente, aos 59 profissionais que se
deslocaram de suas atividades, muitas vezes de suas cidades, para participar das
mesas-redondas e dar seus depoimentos. Os 66 profissionais que participaram do
Frum Viso de Futuro foram igualmente fundamentais para o enriquecimento
dos debates sobre os caminhos de inovao que ainda estamos para trilhar.
No podemos deixar de reconhecer a importncia do apoio e da participao
no projeto que resultou neste livro de vrias unidades da FGV Fundao Getulio
Vargas e seus dirigentes: IMQ Departamento de Ensino e Pesquisa em Informtica
e Mtodos Quantitativos, prof. Fernando Meirelles; RAE Revista de Administrao
de Empresas, prof. Eduardo Diniz; GVcia Centro de Estudos de Tecnologia de
Informao Aplicada, prof. Alberto Luis Albertin; Frum de Inovao, prof. Marcos
Vasconcellos; GVceb Centro de Estudos de Excelncia Bancria, prof. Joo Carlos
Douat; alm do GVpesquisa e do CPDOC Centro de Pesquisa e Documentao.
Agradecemos tambm Ilda Fontes, da RAE, pelo apoio operacional. Aos professores
Luis Carlos Moraes Rego, Onfrio Nortanicola Filho, Fernando Tomaselli e Adrian
Cernev, nosso agradecimento pela participao nos debates e apoio a este projeto.
Aos amigos Lus Marques e Lino Rolo, que nos apoiaram com sua viso e
experincia na reviso de textos tcnicos, nosso agradecimento especial.
Agradecemos todo o apoio que recebemos da Febraban, nas pessoas de seu
presidente, Fabio Barbosa; do diretor-geral, Wilson Levorato; do coordenador do
Ciab, Gustavo Roxo; do diretor tcnico, Wilson Gutierrez; do superintendente de
comunicao, William Salasar, do assessor tcnico, Nilton Grato, e da rea de eventos,
em especial diretora, Nair Macedo, e Hilda Nishijima Solera, sempre nos desafiando
mas, tambm, dispostos a reconhecer nosso esforo e apoiar nossas decises.
Sem o trabalho das jornalistas Darlene Menconi e Fernanda ngelo e do
cinegrafista Gustavo Aranda, no teramos como registrar e relatar os mais de 60
depoimentos que coletamos ao longo deste projeto.
Por fim, no poderamos deixar de agradecer s empresas que apostaram em
nosso projeto e patrocinaram esta primeira edio do livro antes mesmo de ela
estar totalmente concluda. So elas: Banrisul, BRQ, CPM Braxis, Deloitte, Diebold,
Embratel, HP, IBM, Itautec, Oracle, Resource IT Solutions e Software AG Brasil.
Prefcio
Carlos Eduardo Corra da Fonseca
ste livro uma provocao e um convite para que aqueles que participaram do desenvolvimento da Tecnologia Bancria no Brasil, reconhecida
mundialmente como referncia em inovao e qualidade, contem suas
histrias. tambm um desafio s novas geraes, para que continuem escrevendo essa histria de sucesso.
Os primeiros computadores comearam a ser instalados nos bancos em meados da dcada de 60. Naquela poca o maior banco do pas e smbolo do sistema financeiro era o Banco do Brasil, seus funcionrios eram muito respeitados,
fazer carreira no banco era o sonho de todos os bancrios. Dizia-se que nas
cidades do interior eram trs as autoridades: o delegado, o padre e o gerente do
Banco do Brasil. O Bradesco, dirigido por Amador Aguiar, era o lder entre os
bancos privados, posio que assumiu impondo uma mudana radical na forma
de trabalho dos bancos, transformando-os de sisudas e fechadas instituies,
com agncias que mais pareciam catedrais, em instituies voltadas prestao
de servios, com agncias muito mais espaosas, que privilegiavam as reas de
atendimento e ofereciam muito mais convenincia aos clientes.
Foi nesse cenrio que, recm-formado, comecei a trabalhar no Banco Federal Ita, em fevereiro de 1966, num momento em que Olavo Egydio Setubal
estava implantando no banco uma cultura de engenharia, que privilegiava o uso
do computador, enfatizava a racionalizao dos sistemas, a normatizao dos
processos e a eficcia dos controles financeiros e contbeis. Essa imagem era
muito forte, tanto que era comum no mercado o Ita ser chamado de Banco
dos Engenheiros. Nessa poca comea tambm uma ferrenha, porm amigvel,
disputa do Ita com o Bradesco. O dr. Olavo costumava contar a histria de
uma reunio, na antiga Associao de Bancos, da qual ele e o Amador Aguiar
participaram ativamente. Terminada a reunio, o Amador o chama, aponta para
os outros banqueiros e diz: Olavo, voc vai deixar todos eles para trs, mas, enquanto eu for vivo, voc no me alcanar. Esse clima de competio renhida e
amistosa perdura at hoje e poder ser percebida em vrios trechos deste livro.
No Ita, alm do dr. Olavo, tive a oportunidade de trabalhar muito prximo
a Jos Carlos Moraes Abreu e a Jairo Cupertino, com os quais aprendi muito,
ajudando-os a moldar os sistemas do Banco.
Em 1979, para modernizar o atendimento aos clientes do Ita, propusemos
um projeto de evoluo dos sistemas do banco para processamento em tempo
real, que acabou redundando na criao da Itautec, empresa que ajudei a fundar
e dirigi por vinte anos. Essa uma das histrias que contarei ao longo deste
livro. Ao me aposentar do Grupo Ita, fui convidado pelo Fabio Barbosa, de
quem me tornei amigo, para assumir a Diretoria de Tecnologia do Banco Real
ABN Amro, onde permaneci por quase dez anos.
Ao longo dessas mais de quatro dcadas, fui testemunha das grandes transformaes que os computadores impuseram ao dia a dia dos bancos. Para atingir o nvel de reconhecimento de hoje, muitos desafios tiveram de ser vencidos.
A diversidade sociocultural de nossa populao, a extenso geogrfica do Brasil,
a nossa crnica falta de infraestrutura, a padronizao dos cheques e boletos de
cobrana, a compensao nacional, a reserva de mercado, o perodo de inflao,
a sucesso impressionante de nove planos econmicos, novas moedas, crises
econmicas internas e externas, muitas fuses e incorporaes, regulamentaes do BC, Basileia 2, Sarbanes-Oxley, o SPB - Sistema de Pagamentos Brasileiro e, mais recentemente, o DDA - Dbito Direto Autorizado, entre outros.
Trabalhando no Ita, na Itautec e no Real, participando da Abicomp Associao Brasileira da Indstria de Computadores, da Diretoria Setorial de Tecnologia da Febraban e do Conselho da CIP - Cmara Interbancria de Pagamen-
tos, pude vivenciar esse processo sob diferentes perspectivas. Tive o privilgio
de trabalhar com equipes competentes, engajadas e determinadas a vencer,
devo a elas muito do que consegui construir. Conheci pessoas extraordinrias,
comprometidas com o Brasil, que acreditavam na capacidade dos brasileiros
competirem internacionalmente e que, mesmo trabalhando em empresas concorrentes, estavam sempre dispostas a colaborar na construo de solues que
viessem ao encontro das necessidades da nossa sociedade.
Vivi tudo isso com muita alegria e entusiasmo. Comemorei os resultados
alcanados. Tenho muito orgulho do que conseguimos construir. Da o meu
sonho de registrar as histrias dessa jornada.
Comecei a trabalhar essa ideia com a jornalista Snia Penteado. Mais tarde,
participando de um Frum de Inovao na FGV-SP, a convite do prof. Marcos
Vasconcellos, encontrei o prof. Eduardo Diniz que se lembrou de iniciativas da
FGV nessa mesma direo, entre as quais a mesa-redonda Quatro Dcadas de
Automao Bancria no Brasil, no Congresso Anual de TI da GV de 2004, da
qual eu havia participado, onde foi proposto um projeto para estudar a automao bancria no Brasil. A ns se juntou o prof. Fernando Meirelles e, a partir
dessa convergncia de anseios e intenes, decidimos a parceria nesse projeto.
Definimos que nosso objetivo central seria documentar a evoluo da tecnologia bancria no Brasil, identificando os fatores-chave de seu sucesso e,
tambm, tentar projetar os novos rumos dessa tecnologia. A primeira etapa do
projeto seria a publicao deste livro Tecnologia Bancria no Brasil. Uma histria de Conquistas, Uma Viso de Futuro. Decidimos, ainda, que seria muito
importante apoio e participao da Febraban.
Dividimos o livro em doze captulos. Quatro associados a perodos cronolgicos desse processo. Seis envolvendo os temas Poltica de Informtica,
Indstrias Nacionais, SPB, DDA, Mercado de Capitais e Cnab e Ciabs. O dcimo primeiro sobre Viso do Futuro. E um captulo de encerramento sobre as
Determinantes de Inovao no Setor Bancrio.
Estabelecemos que essa histria deveria ser resgatada a partir de depoimentos de seus protagonistas, pois sua riqueza est justamente nas diferentes
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da Capre, Ricardo Saur, e com o Secretrio da SEI, Jos Ezil Veiga da Rocha. Nas
mesas sobre SPB e DDA tivemos a presena do Banco Central, representado
por seus dirigentes Luiz Fernando Figueiredo, Luis Gustavo da Matta Machado
e Jos Antonio Marciano. Participaram do Frum Viso do Futuro 66 profissionais do mais alto nvel, as discusses foram intensas e acaloradas, contribuindo para valorizar as concluses apresentadas no Captulo 11.
Para chegar at aqui tivemos um trabalho rduo, mas a alegria de reencontrar
os amigos, relembrar episdios que tanto nos marcaram e curtir a convivncia
com os professores da GV, foi compensadora. Podem ter a certeza de que, acima
de tudo, nos divertimos muito!
Este livro no uma obra acabada. Em dez mesas redondas s pudemos reunir um grupo relativamente pequeno de pessoas entre tantas envolvidas nessa
jornada. Foi por isso que comeamos esse prefcio dizendo que este livro era
uma provocao e um convite, e, esperamos que seja, tambm, um fator de motivao para que voc, nosso leitor, que participou ou est participando dessa
essa histria vitoriosa, d a sua contribuio.
Com esse objetivo estamos construindo um site na internet, www.automacaobancaria.com.br, que estar aberto colaborao de todos os interessados,
onde estaro disponibilizadas as gravaes em vdeo das mesas redondas e os
textos deste livro. Material que tambm compor o acervo do CPDOC (Centro
de Pesquisa e Documentao) da FGV.
Finalmente, no posso deixar de agradecer minha esposa, Maria Vitria,
que desde o principio incentivou este projeto, pelo carinho e apoio de sempre.
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Introduo
sta Introduo se inicia com um reconhecimento da importncia acadmica do projeto no qual este livro est inserido para a Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getulio Vargas (GV) e descreve
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O prximo diagrama ilustra a evoluo dos canais: em 2000 eram pouco mais
de 50 mil postos e perto de 50% eram agncias e postos tradicionais, em 2008
o total passou de 176 mil com mais de 83% de correspondentes no bancrios e
postos eletrnicos. Para 2010 a tendncia indica um total prximo de 250 mil postos de atendimento, sendo menos de 15% com agncias e postos tradicionais.
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Somente uma tecnologia cada vez mais avanada ser capaz de atender a um
contingente to grande e crescente de clientes, de transaes e de postos de atendimento, oferecendo novos servios com velocidade, qualidade e segurana.
A consequncia da disseminao dessa tecnologia entre os bancos transformou a indstria brasileira de automao bancria numa das mais desenvolvidas
do mundo. A demanda de automao dos bancos brasileiros to grande que
eles chegam a orientar o desenvolvimento das solues dos fornecedores.
O desenvolvimento tecnolgico dos bancos traz diversos benefcios ao sistema
financeiro e exerce, cada vez mais, papel fundamental para a incluso social do
cidado brasileiro. Por permitirem o acesso a servios bancrios com conforto,
agilidade, segurana e custos menores, os telefones e os computadores transformaram-se em canais de importncia crescente para os bancos e seus clientes.
O potencial de uso de recursos de tecnologia do Brasil j alto. Praticamente todos os domiclios j tm televiso, o nmero de linhas telefnicas fixas e
mveis j maior que a populao e os computadores apresentam um cenrio
de crescente penetrao.
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componentes principais as estruturas da Tecnologia de Informao e Comunicao (TIC) e de pessoal utilizadas, ambas indiretamente refletindo o papel e a
importncia que a TI tem na empresa.
Nos bancos, o faturamento medido por meio do patrimnio lquido, resultando em um denominador relativamente menor que os valores, por exemplo,
do faturamento do setor do Comrcio, que por sua vez inclui supermercados e
lojas, cujo faturamento formado por revenda de produtos com margens menores que setores que fabricam ou prestam servios.
O diagrama a seguir ilustra a evoluo do histrico da pesquisa do valor
mdio do ndice G = Gastos (despesas e investimentos) / faturamento lquido
anual para as empresas em geral, para o ramo de Servios e para os Bancos.
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O ndice G o gasto total destinado Informtica (TIC) como um percentual do faturamento lquido da empresa. O gasto total a soma de todos os
investimentos, as despesas e verbas alocadas em Informtica, incluindo: equipamento, instalaes, suprimentos e materiais de consumo, software, servios,
teleprocessamento e custo direto e indireto com pessoal prprio e de terceiros
trabalhando em sistemas, suporte e treinamento em Informtica.
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(6,4%). O crescimento nos ltimos anos do valor em reais dos gastos e investimentos dos Bancos tem sido ainda mais impressionante devido ao grande
aumento do denominador. O valor do ndice G para os bancos maior devido
a dois fatores estruturais: o segmento o mais informatizado e o denominador
do ndice medido de outro modo.
O valor atual dos bancos no Brasil semelhante a outro indicador utilizado
por outros institutos, como o publicado pela Febraban em 2004: Custos de TI /
Margem Bruta = 11,6% no Brasil (EUA = 11,7% e Espanha = 9,7%).
O ndice G dos bancos mostra uma evoluo crescente, superior aos outros
setores da economia, o valor dos gastos e investimentos passou de 2,4% do
Patrimnio Lquido em 1988 para 11,8% em 2009/2010, um crescimento de
8% ao ano nos ltimos vinte e um anos. Pode-se visualizar no grfico anterior
que o crescimento foi maior no incio da dcada de 90, cresceu 9% at 2003
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2- Referncias:
MEIRELLES, F. S. - Pesquisa Anual - Administrao de Recursos de Informtica - GVcia. 21 edio. So Paulo: FGVEAESP, 2010.
_______ - Estudo dos Gastos e Investimentos em TI: Avaliao, Evoluo e Tendncias nos Principais Bancos
Nacionais GVpesquisa. 2a edio. FGV-EAESP, So Paulo, 2010.
_______ - Study to Evaluate the Expenditure in IT at the majors Brazilian Banks. In: XXXVI Cladea Consejo
Latinoamericano de Escuelas de Administracin, Cidade do Mxico, 2001
CIAB FEBRABAN - Bancarizao. So Paulo, 2009.
CIAB FEBRABAN - Gerao Y (documentao pr congresso). So Paulo, 2010.
CARR, N. G. - Does IT Matter? - Harvard Business School Publishing. USA, 2004.
TAPSCOTT, D. - The Digtal Economy - McGraw-hill. USA, 1997.
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O Princpio de Tudo
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Introduo
cas, a padronizao dos cheques, a introduo do CMC-7, a padronizao dos boletos de cobrana, o incio da troca de arquivosemfitas magnticas, as primeiras
experincias de transmisso de dados e os subcentros de entrada de dados.
So muitos homens e mulheres que definiram, desde o incio, o grau de arrojo que marcou estes quase 50 anos de automao bancria no Brasil. Todos eles
esto aqui representados por Alcir Calliari, que participou de todo o processo
de automao do Banco do Brasil e chegou a presidente da instituio. Antonio
Geraldo Toledo de Moraes, que comandou a implantao dos primeiros computadores do Ita, naquele tempo Banco Federal Ita. Cndido Leonelli, que h
mais de 40 anos se dedica tecnologia e ao seu uso nos bancos, tendo passado
por empresas-cones de seus setores, como Olivetti, Digirede e hoje atua como
diretor de Canais do Bradesco e presidente da Scopus. Gilberto Dib, que teve
forte participao inicialmente em fornecedores de tecnologia e soube trazer
esse conhecimento para empresas como Comind, Bolsa de Valores e Tecban.
Jos Carlos Milano, que h mais de 30 anos trabalha com solues financeiras
para a IBM do Brasil. Lino Rolo, especialista em programao, criou ferramentas (macros) que simplificavam a programao do 1401 e foram muito usadas na
poca e colaborou com Geraldo, no Ita. Luis Marques de Azevedo, que liderou
a implantao do primeiro IBM/360 do Brasil, no Banco Comercial, e foi um
dos pioneiros do uso do sistema Listo. E, finalmente, por Odcio Gregio, que
dedicou mais de 30 anos evoluo da informtica no Bradesco.
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operadas manualmente. Essa situao acontecia em grande parte das agncias, j que o banco havia crescido muito na rea rural. A Etapa A utilizava trs
equipamentos: um conjunto intitulador Adressograf, cuja funo era intitular
os talonrios de cheque, uma mquina de contabilidade P623B, da Burroughs,
com dois somadores, e a autenticadora de caixa, tambm da Burroughs.
A Etapa B j era um pouco mais complexa e utilizava mquina National 31A, de
acionamento eltrico, com dez somadores. Da Etapa C em diante eram utilizados
equipamentos sofisticados, como os computadores 1401, da IBM, tendo sido o primeiro deles adquirido pelo Ministrio da Fazenda e alocado ao Banco do Brasil para
tratar de operaes de cmbio, atendendo tambm parte da agncia central do Rio
de Janeiro. Em 1964, com a criao do Banco Central, o Banco do Brasil comeou
a pensar seriamente no deslanche da tecnologia. At porque tinha perdido importantes funes de governo. Ento, continuou como delegado do Banco Central para
normatizao e execuo dos servios da compensao de cheques.
Foi necessrio criar uma equipe para tratar da compensao de cheque no
pas, que, na poca, era trocada de forma rudimentar, banco a banco, em reunies incrveis, somando milhares de cheques na mo. Uma sesso de troca de
documentos, numa cidade mdia, por exemplo, levava at dez horas para fechar
a consolidao de todos os envelopes que eram transitados. Depois disso, evoluiu muito com a chegada de avanos como leitura magntica, troca de fitas,
teleprocessamento e desenvolvimento dos boletos de cobrana, o que tornou
a compensao de cheques no Brasil um servio diferenciado.
Importante, nisso tudo, que o Banco do Brasil, com sua rede de distribuio de agncias em todo o territrio nacional e, mais ainda, por se tratar de
um banco que ao mesmo tempo era normativo e executor, tinha sensibilidade
para perceber os problemas dos bancos porque ele executava tambm. Isso foi
essencial para que se desenvolvessem as normas e os sistemas. Assim, o Banco
do Brasil criou, em conjunto com a Febraban, os sistemas regionais, a interligao e a compensao nacional.
Olhando hoje, posso dizer que o sucesso da automao bancria no Brasil se
deve a vrios fatores:
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pelos bancos. Acho que a ao tanto normativa como executiva na ponta exercida
pelo Banco do Brasil foi fundamental no processo como um todo.
5) Criatividade dos tcnicos brasileiros, que reconhecida no mundo inteiro.
No podemos descartar que o brasileiro, com seu jeitinho, com sua capacidade
de enfrentar problemas, buscar solues novas, entender uma dimenso alm
daquela da normalidade, permitiu que se dessem solues brilhantes para trocas
de malotes, trocas de fita e todas as padronizaes necessrias integrao dos
sistemas. A padronizao dos boletos bancrios, por exemplo. Quantas discusses para se definir o sistema de captao CMC-7, mas sempre dentro de uma
viso de muita criatividade e harmonia, essencial firme atuao do Cnab.
6) E a capacitao da engenharia nacional, que foi capaz de acompanhar e
produzir tecnologias adequadas.
Quero apenas complementar que acho extremamente importante registrarmos exemplos vencedores como esses, de forma a gerar, para as novas geraes,
a maturao, a discusso, a viso, de modo a disseminar pelo esprito nacional
que ns somos tambm pertencentes a um tipo de tcnicos e de pessoas capazes de construir o futuro.
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Hoje em dia, todo mundo que mexe com computador se considera um analista de sistemas, e por isso importante partirmos dessa definio bsica
do que sistema, por exemplo. Sistema um conjunto de procedimentos
coerentes entre si para atingir determinado objetivo. Desse modo, o sistema manual de mquina de escrever um sistema, o sistema de gua, luz,
telefone, transporte... e o conjunto de operaes bancrias tambm um
sistema. Comecei com o sistema chamado UR, um sistema de registro de
carto perfurado, no qual no havia ainda a moderna eletrnica, quando os
equipamentos operavam atravs de rels.
O sistema se chamava Hollerith, que se tornou para muitas pessoas um sinnimo de comprovante de pagamento de salrio. Esse sistema foi inventado
por um engenheiro alemo chamado Herman Hollerith, que se mudou para os
Estados Unidos e inventou o carto perfurado, que foi implantado em 1890,
para o processamento do censo americano. A partir da, ele criou uma empresa
de mquinas que processavam os cartes perfurados. No Brasil, as reparties
pblicas adotaram esse sistema nas dcadas de 20 e 30 para fazer o pagamento
de salrios. Foi, ento, que o aviso de pagamento virou hollerith, porque era
emitido pela Seo Hollerith.
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bem diferentes dos que estamos acostumados a ver nos dias de hoje. Por exemplo, esse computador IBM 1401 no tinha sistema operacional e no possua
discos, s fitas magnticas. Os programas eram escritos numa espcie de assembler bastante simples chamado Autocoder e, em seguida, eram perfurados em
cartes. Toda vez que um programa era modificado, era perfurado um novo deck
de cartes. Ou melhor, isso era o que devia ser feito, porque na prtica os programadores frequentemente preferiam fazer as modificaes diretamente no deck
antigo, substituindo manualmente os cartes velhos pelos novos. claro que
esse procedimento acarretava frequentes erros. A propsito, uma das grandes
dificuldades nessa fase era manter os programas fontes atualizados. Foi uma luta
para conseguir que os programas fontes estivessem sempre atualizados.
Outra coisa que vale citar que nesse tempo, como no havia terminais
para desenvolver o software isso s viria anos mais tarde com computadores
muito mais modernos , os analistas e programadores tinham de aprender a
operar o computador para compilar e testar eles prprios os seus programas,
competindo com a produo, j que o computador s podia fazer uma coisa por
vez. Era uma briga constante para tentar conciliar as necessidades de compilaes e testes com as necessidades da produo.
E, por falar em produo, as rotinas de processamento mensal eram acontecimentos sempre emocionantes. A rotina de classificao (sort) principal,
por exemplo, demorava algo como oito horas, estendendo-se pela madrugada.
E no foi uma nem duas vezes que o computador resolveu travar, obrigando a
reiniciar essa rotina... Era um drama para conseguir recuperar o tempo perdido,
sem esquecer que o processamento dirio nunca podia ser afetado.
Alguns anos se passaram e em 1967 o Banco adquiriu um novo computador,
o IBM /360, que tinha a enorme memria de 64 Kilobytes (agora j eram bytes).
Aparecia a multiprogramao, isto , a capacidade de executar mais que um programa em paralelo um grande avano tecnolgico naquela poca. Foi nesse ano
que o banco tomou uma iniciativa ousada e pioneira no Brasil, que foi a de adotar
o Cobol como linguagem nica para desenvolvimento de aplicaes. Provavelmente o Banco Ita foi a primeira empresa brasileira a adotar uma linguagem de
alto nvel para desenvolver todas as suas aplicaes. Hoje isso pode soar bvio e
banal; porm, naquela poca foi sem dvida uma deciso bastante arrojada.
Mas o grande problema nosso sempre foi a entrada de dados. Esse era sempre
o drama do processamento de dados, seja em bancos, seja em qualquer outro lugar. No incio, o carto era um inferno. Depois apareceu a Olivetti com a fita perfurada, e depois o disquete. Ento, a prpria Olivetti criou um equipamento mais
adequado, o DE-520, e ele j deu uma melhoradinha na nossa vida. Mas a grande
soluo mesmo foi a partir dos sistemas para leitura de cheques com cdigo de
barras magntico, o CMC-7, e depois veio o sistema on-line.
Houve uma tentativa intermediria, com a tal da leitura ptica, mas essa no
pegou. A soluo toda demorou. S na dcada de 80 o volume de cheques com
cdigo de barras magntico passou a ser significativo e comearam as implantaes dos sistemas on-line e, ento, se resolveu o problema de entrada de
dados. At esse momento, o grande gargalo era o sistema de entrada de dados.
A partir de 1965, o Banco Federal Ita, que vinha de uma recente unio do Banco Federal de Crdito com o Banco Ita, passou a incorporar outros bancos, e os
crescentes volumes de transaes do Banco levaram necessidade de adquirir
computadores cada vez mais potentes.
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Lino Rolo
Depoimento complementar
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Candido Leonelli
Formado em Engenharia Eletrnica na Mau, com psgraduao na Harvard Business School , FEA-USP e FGV.
Trabalha no Bradesco h 23 anos, onde comeou como diretor
presidente da Digilab e hoje diretor gerente. Envolvido com
projetos de automao bancria desde os anos 60. Responsvel
pelos Canais Eletrnicos, CRM, Inteligncia Competitiva,
Mobilidade e acumulando a Presidncia da Scopus.
iz engenharia eletrnica na Universidade de Visconde de Mau, trabalhei na Olivetti, na Digirede, na Scopus e posteriormente no Banco
Bradesco, onde estou at hoje. Queria aproveitar para fazer uma refle-
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Niels Bohr, um famoso cientista, diz que difcil fazer previses, principalmente sobre o futuro. Acho que pessoas como Amador Aguiar, no nosso caso,
do Bradesco, tiveram essa capacidade visionria.
Ns temos documentos de 1949 em que Amador Aguiar escreve: Cliente,
reclame, s assim eu posso te atender melhor. Em 1954, acho que ele inventou o CRM, pois tem um documento dele, um lembrete para uma reunio, que
fala de prospeco, fidelizao, reteno e recuperao de cliente. As bases do
marketing one-to-one na dcada de 50, quando ele falou para os gerentes:
Sentem-se porta da agncia e chamem seu cliente pelo nome. Tudo isso
era possvel sem tecnologia, naquela poca. Depois, a tecnologia foi se desenvolvendo, medida que grandes quantidades de clientes foram chegando. Ele
tambm antecipou o conceito de backup. Porque quando a IBM fez a proposta
do 1401, ele falou: Sabe de uma coisa, eu quero dois! Porque quem tem um,
no tem nada.
O sr. Lzaro Brando, no Bradesco, foi determinante em definir a importncia
de OUVIR A VOZ DO CLIENTE. A especificao funcional dos sistemas, e
deve ser criada a partir das necessidades dos clientes. A alta administrao e
a rea de TI devem capitalizar esse conhecimento tcito que emerge do contato
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Outro dado interessante foi a transio do data entry, que era um grande
problema dos bancos. O incio foi o carto perfurado, depois a IBM ofereceu
sistemas online com o famoso vdeo 2260, que parava um computador do banco s para fazer data entry, e a comearam as solues off-line. A DE-520 foi
um produto to interessante que, durante a poca de Reserva de Mercado, o
governo brasileiro tentou trazer sua fabricao para o pas.
E vocs talvez no lembrem, mas se rememorarem, a Cobra, que era uma empresa do governo, fabricou o sucessor da DE-520. Como a Olivetti no permitia
a fabricao da DE-520, eles foram a Sycor, nos Estados Unidos, e trouxeram o
Sycor 340. Aqui, de interessante, a famosa briga entre o cassete (de DE520) com
o floppy (no IBM 3740) no data entry. Olivetti versus IBM. Novamente a capacidade de marketing da Olivetti. evidente que, na poca, o suporte cassete era
inferior ao floppy. S que a estao de trabalho da IBM tinha o teclado no posicionado na frente do vdeo, forando o operador a digitar torcendo o pescoo.
E ns, da Olivetti, explorvamos isso dizendo que na DE no haveria problema de L.E.R. (Leso por Esforo Repetitivo), que aconteceria no pescoo de quem
usasse as mquinas IBM. Deu certo, a DE teve uma posio importante em termos de processamento de data entry. Na verdade, quando chegou a Reserva de
Mercado, o lder em termos do que seria hoje a microinformtica era a Olivetti.
Outra coisa peculiar da Reserva de Mercado que eu, como Olivetti, negociei
com a Scopus uma mquina de entrada de dados no Brasil. Posteriormente, fui
para a Scopus administrar esse mesmo contrato que eu tinha assinado como
Olivetti, que foi a fase em que iniciei a trabalhar na indstria nacional.
Gostaria de lembrar que a nossa gerao privilegiada porque o processo
de seleo dos engenheiros que se formavam nos anos 60 era sui generis. Hoje,
o pessoal tem dificuldade para encontrar trabalho, e ns ramos caados pelas
multinacionais de tecnologia. Elas iam s escolas e nos disputavam realmente.
Eu, particularmente, ia comear a trabalhar na IBM, e tive uma oferta de 30%
a mais de salrio para permanecer na Olivetti onde j estagiava, que, coincidentemente, me mandou para a IBM para ser treinado durante mais de seis
meses. Fiquei l com o Luiz Fadel, com o Sala, e posteriormente acabei estu-
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dando na IBM da Itlia a verso zero do Cics, que, pasmem, ainda o sistema
usado pelos grandes bancos. Ns estamos falando de um produto da IBM que
tem 40 anos e ainda realiza a maioria das transaes dos bancos brasileiros.
Ou seja, no processo de seleo e oportunidades fomos uma gerao privilegiada. Outra coisa interessante que nos anos 60, naquelas famosas mquinas de contabilidade, os bits e os bytes eram slidos. No tnhamos como
programar digitalmente; portanto, se espetavam pedacinhos de ferro nas mquinas e, na verdade, podamos pegar o bit e o byte na mo. As mquinas
tinham milhares de peas como os telex, que como eu disse romperam pela
primeira vez o monoplio do Estado na rea de telecomunicaes e foram os
bancos que fizeram isso. Foram posteriormente integrados aos mainframes.
A Scopus, ainda nos anos 70, desenvolveu uma interface que conectava as
grandes redes de telex aos computadores; comeava, ento, algum trabalho de
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Na verdade, alguns desses projetos foram implantados no BEG, Banco Estadual da Guanabara, onde tivemos algumas experincias online, computador
Burroughs. E o Banco Auxiliar, ainda nos anos 70, que implantou uma primeira
agncia online com terminais eletromecnicos. Era uma poca de herosmo. A
Olivetti tinha os seus terminais em um prdio na Avenida Paulista, e o pessoal
do CPD do Auxiliar, que eram engenheiros do ITA, escreveu um software e batizou de Seven, que eles achavam que vinha depois do Cics, da IBM.
Eu me lembro de termos uma vez queimado a controladora de comunicaes do Banco Auxiliar. Enfim, problemas que s numa poca heroica podem
acontecer. Posteriormente, as primeiras transmisses de dados ponto a ponto.
Falou-se muito aqui da DE. Ainda nos anos 70, e com a qualidade das comunicaes que ns tnhamos, isso tambm era heroico, comeamos a fazer as
primeiras transmisses de dados e sistemas online, mas em sistemas de transmisso batch, por exemplo, de sistemas data entry. Em 1974, tambm houve
um fato muito interessante. Lembro de ter participado, junto com um colega,
do projeto do primeiro rack de modems. Hoje, isso uma coisa to trivial, mas
o primeiro rack tinha trs ou quatro modems de 2400 bits por segundo, o que
foi um grande salto. O cliente era o Bradesco porque os terminais eletromecnicos de que eu estava falando aqui transmitiam 50 bauds, 134,5 bauds. E por
que 134,5 bauds? Porque dava em mdia certo nmero de palavras por minuto.
Portanto, saltar para 2400 bps era uma faanha.
Acho que, diferentemente do curso de engenharia de hoje, nosso curso era
mais genrico. ramos treinados para sermos grandes administradores, gerentes. A especializao veio posteriormente. Durante os ltimos anos de curso
de qualquer das atividades da engenharia, voc tinha muita formao para se
preparar para ser gerente. Como falei, j a partir do quarto ano da escola, as
grandes empresas e organizaes, os grandes fornecedores de computadores,
ofereciam estgios com uma remunerao interessante. Na poca, ns ramos
realmente muito procurados por essas empresas e com uma oferta, ainda mais
sedutora, de to logo ser efetivado, fazer um treinamento no exterior. Essa era
a cenoura colocada para os jovens engenheiros.
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Gilberto Dib
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havia os sistemas operacionais, e as mquinas eram monoprogramveis, baseadas em cartes. No existia multitasking, como hoje. O principal computador do
mercado era o IBM 1401. Quando comecei, ele tinha s 4 KB de memria.
Na segunda metade da dcada de 60, eu estava trabalhando na Burroughs
ningum sabia falar o nome dessa empresa. No era nem a Olivetti, nem a
IBM, que eram os tits desse mercado. Era realmente um concorrente diferente no mercado. Utilizava fitas de papel perfurado, que saam das mquinas de
contabilidade. Nem cartes perfurados esse fornecedor tinha. Nossos computadores eram mquinas Burroughs B-200, de 4,8 KB de memria. Nosso mote
de vendas que a nossa mquina tinha 4,8 KB de memria, a da IBM tinha s
4 KB. A memria era de ncleos de ferrite. Voc podia ver cada bit da memria fisicamente! Para saber se aquele bit era 1 ou zero era necessrio primeiro
desgravar e em seguida gravar de novo. A programao dos computadores era
feita em Assembler. Uma linha de cdigo equivalia a uma linha de instruo
de mquina. Uma por uma. A compilao era feita em cartes, e eram necessrios vrios passos. Punha-se na leitora primeiro o deck do Assembler, passava
o segundo que era o fonte, e o sistema perfurava o terceiro com a tabela de
endereos, passava-se o terceiro, surgia o programa objeto, que era um deck
fininho de cartes. Para rodar as aplicaes, primeiro colocava-se o deckzinho
do programa, depois os dados. Imaginem o que era isso. Mas era assim naquele
tempo, na dcada de 60. A briga do pessoal de programao era com a produo,
que no dava tempo de mquina para os programadores...
Trabalhei de 1965 a 1969 na Burroughs. Meu comeo foi justamente treinar
os bancos em programao. Bradesco e Ita j eram lderes naquele tempo, e
tudo o que acontecia era orientado pelas iniciativas deles. Ento, eu treinei trs
bancos nesse perodo. Treinava em qu? No ensinava como se administra o
negcio, mas como se fazia a programao. Treinei o Banco Indstria e Comrcio de Santa Catarina, que foi comprado pelo Bradesco pouco depois. Treinei
o BCN, que foi comprado pelo Bradesco depois. E treinei o Banco Mercantil
de So Paulo, que tambm foi comprado pelo Bradesco depois. Ou seja, acabei
ajudando o Bradesco a pegar os bancos que j estavam preparadinhos.
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cada de 60? As agncias eram o nico canal para atender o cliente. Tudo acontecia no espao detrs do balco, que por muito tempo foi conhecido como
retaguarda da agncia. As pessoas se apresentavam no balco, entregavam e
recebiam coisas. Para pagar um cheque, por exemplo, voc deixava o cheque no
balco, eles te davam um nmero, uma ficha, voc ficava esperando, andando
na frente do caixa, que no tinha nada de executivo. Ento, o caixa chamava o
seu nmero, voc ia l receber o dinheiro ou fazer o depsito. Todo o servio
acontecia na retaguarda, onde havia mquinas de contabilidade. A Burroughs,
naquele tempo, tinha uma boa participao nesse mercado com mquinas, que
evoluram at tornarem-se verdadeiros minicomputadores.
Era interessante porque tudo acontecia nessas mquinas. Voc entregava o
cheque, o cheque ia l para trs, na retaguarda, os operadores achavam a cartela
da conta, punham na mquina, verificavam se tinha saldo, se podiam fazer o
lanamento. Ento, viam que tinha saldo e podiam fazer o pagamento. Soltavam
o cheque. Ou seja, o processamento era real time, tudo estava na cartela, no
precisava de mais nada. Alis, o cliente tinha o direito de pedir para ver a cartela.
E eles davam a cartela e voc verificava o seu saldo. Era assim que funcionava.
Como se fosse hoje um extrato pela Internet, s que era tudo l, na agncia...
Depois disso, juntavam-se os documentos na retaguarda, faziam-se os lotes, remetiam-se todos os documentos para a Central, perfuravam-se os dados,
os operadores colocavam os cartes nas leitoras e as fitas magnticas, e processavam. Um programa por vez. Era assim que ns vivamos.
Qual era o desafio naquele tempo? O maior problema que ns, analistas,
tnhamos no era tcnico. Alis, problemas tcnicos temos at hoje e sabemos
resolver. Naquele tempo, como ainda hoje, o maior problema era descobrir o
que o sistema deveria fazer. O problema era o levantamento de dados, a anlise,
como desenvolver as aplicaes, como tratar o usurio, quem o usurio, de
quem o sistema e qual o papel do analista.
Naquele tempo, os funcionrios dos bancos sentiam-se ameaados pelos
analistas, que eram contratados fora dos bancos. Para tratar desse negcio de
computador, precisava ser tcnico e no funcionrio de carreira. Em muitos casos, era assim que acontecia. Isso gerava uma situao de conflito enorme dentro
do banco. Vivi muito essa situao de enfrentar o usurio que reclamava, no
gostava, resistia. Hoje a metodologia evoluiu e h maior clareza nessas questes.
No Banco Comind, onde eu fui trabalhar na dcada de 70, havia uma verdadeira guerra. Quando entrei para trabalhar na Bolsa, fiquei inicialmente um
tempo no banco. O banco havia decidido implantar o sistema de carteiras na
raa. No estava pronto o sistema, mas a presso era muito grande. Ento, estourou tudo, deu problema, teve interveno da rea de sistemas no departamento do banco porque o pessoal de carteiras do banco no conseguia fazer.
Esse era o grande desafio, a gesto do processo de automao.
Na dcada de 70 comeou, na minha viso, a grande fase da automao
bancria. Quando entramos nessa dcada j existiam sistemas operacionais,
no era mais monoprogramvel, a IBM tinha o DOS, que na verdade ia ser o
OS. Parties fixas, background, foreground, fazia-se a gerao de sistemas,
era um negcio complicadssimo. Como estava na Burroughs, eu tinha outro
sistema operacional, o Master Control Program (MCP), muito mais simples
de usar. Que, alis, ajudou a gente a vender. Depois, apareceram situaes
fantsticas, j com o online, o chamado OLTP. J existiam discos, bancos de
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dados, data-entry, que inicialmente era feito via mainframe, e depois vieram
as DE. E reconheo que a Olivetti era campe, sem dvida nenhuma.
Nesse tempo, eu era gerente de anlise do Comind e nessa fase a automao comeou realmente a mudar os bancos. Tivemos os caixas-executivos nas
agncias. Como a operao na retaguarda ainda no era boa, surgiu o Listo. O
caixa precisava ir ao Listo, folhear, achar o correntista, marcar mo naquelas
listas o cheque que estava saindo, o valor, verificar o saldo anotado. As filas
se formavam no caixa-executivo, e eram enormes, mas pelo menos andavam.
Aps o expediente todos os lanamentos iam para o data-entry, para o processamento noturno e da para a emisso dos Listes que iam para as agncias.
Ufa! Era um processo melhor nas agncias, mais rpido, mais fcil, mas a presso sobre os CPDs era enorme. O caminho era partir para a agncia online, o
que comeou de fato a ocorrer j na dcada de 70. As discusses nessa fase, ob-
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viamente conduzidas pelos dois lderes, Bradesco e Ita, eram sobre centralizar
ou distribuir o processamento. O Ita decidiu centralizar e o Bradesco decidiu
distribuir. Essa diferena perdurou pelas dcadas seguintes.
Um avano pioneiro que serviu de semente a avanos posteriores deu-se na
rea de autoatendimento, j na dcada de 70. Dediquei-me muito a essa rea
posteriormente, na TecBan na dcada de 80, mas o interessante que em 1970,
quando estava trabalhando na IBM e recebia meu salrio pelo Ita, o Ita j usava um sistema de autoatendimento, que se chamava Ita-Cheque. As mquinas
fabricadas pela Chubb eram acionadas por um cartozinho perfurado. A gente
chegava a uma dessas caixas, botava o cartozinho, digitava uma senha, o cartozinho ficava retido, e ela pagava um valor fixo. E voc tinha de buscar o carto
na agncia no dia seguinte. Assim operavam os caixas automticos em 1970.
Tentei descobrir como funcionava a senha naquele tempo e no consegui.
O Bradesco foi mais inteligente do ponto de vista de marketing do que o
Ita, porque Ita-Cheque no queria dizer nada, mas o Bradesco criou a expresso SOS Bradesco, que perfeita para aquele modelo de saque de emergncia. O cartozinho ficava retido, mas pelo menos voc tirava dinheiro para
emergncias. Essa foi a origem das ATMs. Em 1970! As aplicaes importan-
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unca fui funcionrio de bancos. Sempre trabalhei como fornecedor de tecnologia, especialmente para bancos. Entrei na IBM em
1975, um pouquinho depois dessa fase do 1401. Ainda temos na
IBM o Luiz Fadel, que vocs devem conhecer, e que fez parte desse incio
da automao bancria nos anos 60. At hoje ele influencia a evoluo dos
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mainframes da IBM, pois vive em nossos laboratrios apresentando e discutindo os requerimentos de nossos clientes com os desenvolvedores de
sistemas operacionais.
Sou fsico e matemtico formado pela USP e acompanhei bastante esta
parte de automao bancria pelo lado de fornecedor. Eu sempre trabalhei na
IBM, me apaixonei desde o primeiro dia. No tenho dvidas da importante
participao da IBM nesse processo de automao. Toda a criatividade dos
bancos, toda esta demanda que os bancos sempre requisitaram dos fornecedores foi de extrema importncia para o desenvolvimento de produtos e de
nossos profissionais tcnicos.
inegvel que no s no Brasil, mas no mundo todo, a tecnologia teve um
avano significativo gerado pela demanda dos nossos clientes e do mercado.
Aps o 1401, que foi considerado o primeiro mainframe da IBM, fizemos um
anncio muito importante em abril de 1964, que foi o sistema 360. A histria
da IBM e dos mainframes tem um marco importante no sistema 360. Como
no poderia deixar de ser, o primeiro mainframe desse tipo instalado aqui no
Brasil foi exatamente para um banco. Era um modelo 30, uniprocessado, s
existia um processador, e que tinha 64 KB de memria, um marco na poca.
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A dcada de 70 foi uma poca em que a IBM desenvolveu muita tecnologia explorada pelos bancos brasileiros. Logo depois do sistema 360, criou-se o
sistema 370 e este j inclua o conceito de memria virtual. Comeamos a ter
sistemas operacionais mais sofisticados, e os bancos sempre foram os pioneiros, sempre abraaram esse pioneirismo e, de certa maneira, foram cobaias de
muito desenvolvimento que a gente colocava no mercado.
No peguei a poca do SOS do Bradesco, nem do Ita Cheque, mas recebia meu
salrio pelo Ita. A gente ia at a agncia fazer um saque, o caixa se voltava para
um arquivo cheio de gavetas para conferir a assinatura na ficha autgrafo (bem
parecido com o reconhecimento de firma em cartrio), e depois olhava o Listo
para verificar se havia saldo. O Listo era fundamental para o funcionamento da
agncia e tinha de ser produzido diariamente e distribudo a todas as agncias do
banco. Imaginem vocs a capacidade de impresso requerida e a logstica de dis-
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ano seguinte ingressei no Banco Comercial do Estado de So Paulo. Posteriormente trabalhei no Banco Mercantil de So Paulo, no Citibank e, finalmente, por 17 anos fui diretor do BFB - Banco Francs e Brasileiro, filial do
Credit Lyonnais no Brasil.
Vale a pena registrar que, ainda como estudante no ITA, vivi a transio da
vlvula para o transistor, novidade esta introduzida no currculo com a chegada
da Frana do professor Cassignol. Foi nessa poca tambm a criao da cadeira
de lgebra booleana, que a base de toda a lgica dos computadores. Na escola,
contvamos com um IBM 1620, um computador cientfico, no qual aprendemos a programar em linguagem Fortran.
curioso comentar tambm que tive a oportunidade de trabalhar na minha
tese de formatura com aquele que era considerado o 2o computador instalado
no Brasil, o do Jockey Club de So Paulo (segundo se conta, o primeiro computador do Brasil foi o do IBGE no Rio de Janeiro, utilizado para fazer o Censo
da dcada de 60). O que era formidvel nesse computador era sua memria
constituda de um tambor giratrio onde podiam ser vistos os bits, ncleos
de ferrite posicionados nas intersees dos fios metlicos fixados no sentido
horizontal e no sentido da circunferncia do tambor.
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so para identificar o problema e localizava-se a posio para onde devia ser feito
um path para que o programa continuasse a rodar. Na janelinha fazia-se, ento,
ccegas nos bits e, com isso, a mquina rolava e o problema estava resolvido.
Nesse perodo, o sistema operacional era constitudo por um conjunto de
cartes perfurados. No 1401, colocavam-se os cartes do sistema operacional,
depois os cartes do programa e finalmente os cartes de dados onde os cartes de saldo do cliente antecediam os de lanamentos do dia. O novo saldo
tambm era perfurado em carto aps o processamento.
Na audcia (ou na ignorncia) da juventude, e me reportando quilo que alguns bancos norte-americanos utilizavam no controle das contas correntes (os
slips), no hesitei em pedir autorizao diretoria para introduzir no Brasil
uma experincia pioneira, o Listo de saldos. Esse Listo apoiava-se num conceito que era relativamente simples: na agncia convencional voc usava uma
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foi substitudo pelo slip, ou seja, por uma cartela atualizada semanalmente
quando, processando-se os documentos no final de semana, se contornava o
problema do transporte. Durante a semana, essa cartela de saldos era preenchida manualmente, com as movimentaes quando considerado necessrio.
Muitas vezes no se atualizava a posio do cliente, pois os colaboradores das
filiais conheciam bem os clientes.
O primeiro computador de instituio financeira no Brasil da srie 360 da
IBM foi um modelo 25 instalado no Banco Comercial. Os modelos 360/30, que
foram contratados pelo Federal Ita e pelo Banco Brasileiro de Descontos, por
uma questo de produo, chegaram depois. Para se ter uma ideia da melhor
performance do equipamento, a contratao do IBM 360 dava direito a 80 horas
gratuitas de teste de programas. Como essas mquinas ainda no haviam chegado ao Brasil desenvolvemos os sistemas no IBM 1401 com direito a 6 vezes
o nmero de horas de teste do IBM 360. O sistema operacional passou a ser o
TOS - Tape Operating System, mais tarde substitudo pelo DOS - Disk Operating System, com a chegada dos discos magnticos.
O Banco Comercial do Estado de So Paulo fundiu-se com o Banco Brasul
em 1970, formando o Banco Comercial Brasul. Em 1971, foi vendido e juntamente com o Banco BIG Univest transformou-se no BUC - Banco Unio
Comercial. Naquela ocasio, eu sa desse novo banco, que sobreviveu at 1974,
quando foi absorvido pelo Banco Ita.
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Odecio Gregio
m 1968 fui contratado por uma consultoria para montar uma rea de
Organizao e Mtodos no Banco Brasileiro de Descontos S.A., o Bradesco. Essa funo trouxe-me a oportunidade de conhecer e atuar jun-
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poca para essa finalidade. Esses terminais foram instalados para a automao das agncias maiores e, para as menores, novos terminais foram desenvolvidos pela Procomp e produzidos pela Digilab, uma empresa do banco, que
estava instalada numa rea de 24.000 m2 , em Campinas, e era responsvel
pelo desenvolvimento, nacionalizao e produo de diversos equipamentos
de automao, como impressoras, terminais VSats, sistemas de comunicao,
microcomputadores e outros. Junto com a automao das agncias vieram os
servios de autoatendimento, com mquinas de saque a primeira foi o SOS
Bradesco, que fornecia uma quantidade fixa de valor em envelope , depois as
ATMs, mquinas de depsitos, mquinas impressoras de cheques.
Resumo analtico
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Racionalizao e Padronizao
em Direo ao Real-Time
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Introduo
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que tinha como objetivo transformar a nao em uma grande potncia. Era a
poca do milagre brasileiro. Ns vnhamos crescendo 10% ao ano por muitos
anos seguidos, o pas fervilhava de oportunidades de negcio, os bancos se
expandiam rapidamente em busca do interior, acelerando o processo iniciado
com a criao de Braslia. Estvamos nos deslocando do litoral para o interior,
saindo do mar, com todas as consequncias de falta de infraestrutura.
Vivamos, ento, a poca que Toffler chamou de Terceira Onda. O governo
militar entendeu que o domnio da tecnologia de informtica representava
importante passo para o futuro do pas. Criou a SEI - Secretaria Especial de
Informtica, com o objetivo de potencializar o Brasil nessas reas. A forma
encontrada foi criar a reserva de mercado. Com a gesto da escassez, os agentes da sociedade se obrigariam a ser extremamente criativos e competentes
para sobreviver. Como consequncia, houve um acmulo de condies difceis de funcionamento numa hora em que o pas se expandia com velocidade
incrvel. Nesse perodo, o Banco do Brasil inaugurou aproximadamente trs
mil agncias, para atender o desenvolvimento da produo agrcola. A maioria dessas agncias era localizada no interior, no meio do mato, sem gua, sem
luz, sem telefone, sem nada.
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fechamento contbil das agncias com os movimentos de conta corrente, carteiras e contabilidade, utilizando um sistema de lotes, amarrados com o fechamento
dos caixas. Com esse sistema pudemos tambm implantar o Listo em todas as
agncias. Os controles ficaram bastante rgidos, o que muitas vezes gerava conflitos, uma vez que, se todo o movimento no estivesse batido, o processamento
era interrompido. A soluo encontrada foi abrir uma conta chamada diferenas
a regularizar, que possibilitava a continuidade do processamento e a correo
das diferenas num momento seguinte. Esses controles foram batizados, pelo
Renato Cuoco, como sndrome da amarrao contbil. O sistema Movimentao de Contas tornou-se a base da arquitetura dos sistemas do Ita e muitos dos
seus conceitos perduram at hoje. Os analistas que participaram de seu desenvolvimento eram pessoas excepcionais, que vieram a ocupar cargos de destaque
no Ita e no mercado de informtica, e dentre eles destaco o Antnio Carlos
Barbosa de Oliveira, o Antnio Carlos Morelli e o Cssio Dreyfuss.
Nesse ponto, vou contar uma histria que relata bem a reao dos antigos
funcionrios dos bancos que resistiam implantao dos sistemas computadorizados. Estvamos com o sistema de contabilidade pronto para implantao
e tnhamos que submet-lo aprovao da Comisso Tcnica Bancria. O sis-
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oamento das relaes interbancrias, os cheques foram padronizados no Congresso de Bancos do Recife, com decisiva atuao do Banco Central, que na altura
era presidido pelo prof. Ruy Leme. Comeamos a trabalhar na padronizao dos
boletos de cobrana, atravs de uma comisso criada pelo Olavo Setubal e pelo
Amador Aguiar, para propor melhorias nos processos interbancrios, denominada Comisso Tcnica Ita Bradesco, da qual participvamos, pelo Ita: o Renato
Cuoco, o Samuel Meda e eu, e pelo Bradesco: o Manoel Cabete, o Jorge Adati e o
Celso Mellon Raggio. Aqui, abro um parntese para contar um caso: numa reunio no Bradesco, quando analisvamos o layout dos boletos, o Amador Aguiar
entra na sala e pergunta: Meninos, o que vocs esto fazendo? Estamos tentando resolver um impasse na padronizao dos boletos, uma vez que o passo da
impressora do computador em polegadas e o passo das mquinas de escrever
em milmetros. Como muitos bancos ainda usam mquinas de escrever, preci-
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samos encontrar uma forma de atender aos dois passos. A resposta do Amador
foi imediata: No se preocupem com isso, padronizem s para o computador, os
bancos que no usarem computador, ou vo quebrar ou ns vamos comprar...
claro que aceitamos a sugesto e a proposta de padronizao foi em polegadas.
Fui convidado para presidir o Cnab em 1977 e levamos essa proposta de padronizao dos boletos para aquele frum. Permaneci quatro anos frente do
Cnab, acompanhado de um grupo excepcional de profissionais, trs dos quais esto conosco hoje, nesta mesa redonda: o Calliari, o Regis e o Eduardo Magalhes.
Completavam o grupo o Isao Aoki (Noroeste), o Celso Mellon Raggio (Bradesco)
e o Zemar Carneiro Rezende. Alm dos bloquetos, padronizamos os DOCs - Documentos de Crdito e a primeira verso dos arquivos magnticos para troca de
informaes eletrnicas. Trabalhamos sobre a reviso da codificao das contas
contbeis proposta pelo BC e discutamos muito a Poltica Nacional de Informtica, a necessidade de liberao de licenas de importao de equipamentos, os
caminhos a serem seguidos e os equipamentos necessrios para implantao dos
sistemas OnLine/Real Time. Vou comentar sobre este ltimo tema e deixarei os
demais para meu depoimento na mesa redonda sobre o Cnab e os Ciabs.
Tnhamos duas alternativas para a arquitetura desses sistemas: a centralizada
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Eduardo Magalhes
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srias, mas tudo tinha de ser digitado novamente para entrar na contabilidade.
E tambm sabamos que, se dois bancos estivessem envolvidos na transao, o
trabalho seria duplicado, pois ambos teriam de digitar a mesma informao.
Em outros setores de servios, apareceram os cartes de crdito, consolidando diversas compras do comrcio em um pagamento nico mensal. O primeiro Credicard foi uma iniciativa do Ita, do Citibank e do Unibanco. O uso
do dinheiro vivo diminuiu e o movimento de saques nos caixas dos bancos
tambm caiu em pequenas propores, mas ainda era necessria uma soluo
para reduzir os custos e evitar filas nas agncias dos bancos. Precisvamos de
um servio melhor, definitivamente.
Por outro lado, a economia do pas criou uma concorrncia importante entre os bancos. A inflao obrigava um crdito rpido entre contas correntes.
O banco que debitasse ou creditasse rpido mostrava um servio melhor. As
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Francisco Sanchez
heguei ao Bradesco em 1947, quando o Banco tinha 13 agncias. Em 1966 ou 1967 assumi a direo do Banco Bradesco de
Investimento, na sua criao. Dois ou trs anos depois passei
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depois. Em todos esses anos, chegava ao banco diariamente antes das sete
da manh, dizendo boa tarde a quem chegava depois. Mais do que uma
brincadeira, era uma questo de hbito pessoal mesmo, pois sempre fui e
continuo sendo madrugador. E era hbito de grande parte dos diretores.
Para ilustrar um pouco a importncia do trabalho que a gerao de pioneiros da automao fez aqui no Brasil, me lembro de que, certa vez, eu, Celso
Mellon Raggio e Heitor Toledo Filho, fomos a Nova York visitar o Citibank. O
John Reed tinha assumido fazia pouco tempo a diretoria de massa do Banco.
E dizia-se que o Citi estava fazendo um trabalho interessante de automao
nessa rea, que era a que mais nos interessava. Tivemos uma reunio longa,
interessantssima. Ele nos contou que havia contratado toda a equipe de engenheiros que a Nasa tinha dispensado. A Nasa, claro, tinha engenheiros de
comunicao fantsticos, e o John Reed contratou todo mundo, eram 40. Ele
perguntou quantos engenheiros de comunicao ns tnhamos, e dissemos
que havia um. Era o Alfredo Wagner da Silva, ainda no lembrado como um
dos pioneiros, mas que realizou em silncio um trabalho extraordinrio.
O fato que conversamos muito e acabamos convidando o John Reed a vir
ao Brasil. Tempos depois, ele chegou uma hora da tarde ao banco, almoou
conosco e saiu umas sete da noite. Ao sair, disse: Eu no sei como vocs conseguem fazer com to pouca gente e tantas dificuldades. Ns havamos contado a ele as dificuldades burocrticas e de admitir gente, entre outras. Mas
ele completou: Vocs esto pelo menos um passo adiante do Citi. Nunca
chequei essa informao. Mas isso para dizer que o Brasil teve na ocasio
e suponho que tenha at hoje um lugar privilegiado na automao bancria
no mundo. O Brasil deu alguns exemplos nessa rea e, em alguns lugares, esse
esforo foi reconhecido. E essa histria do John Reed me marcou por isso.
Mas, na verdade, o primeiro grande esforo de automao comeou bem
antes, em 1968/69. Nasceu com o banco de investimentos que ns criamos
e que se dedicou captao pulverizada, viabilizada pela automao. At
ento a captao era feita com emisso fsica de papel para depsito a prazo
o CDB atual e vendiam-se letras de cmbio tambm fsicas.
Como o banco de investimentos ficava longe da Cidade de Deus, reunimos um
grupo de 17 pessoas para realizar essa transformao. Fui IBM selecionar, para
ladear as dificuldades burocrticas de contratao de pessoas de alto nvel que
tnhamos na poca, por poltica do Banco. Demos IBM o perfil, eu pedia formao em engenharia, em vrias reas, experincia muito pequena e realmente uma
carreira acadmica slida. Vieram 17 e contratamos os 17 de uma vez, pelo banco
de investimento. Totalmente fora dos padres de admisso do Banco.
Em um ano, esse trabalho estava pronto e o sistema de captao funcionando
no Banco Bradesco de Investimento e no prprio Bradesco. O banco de investimentos estava todo automatizado e mecanizado. Criamos os primeiros papis
eletrnicos do Brasil, o CDB eletrnico, a letra de cmbio eletrnica e a operao
eletrnica de open market com ttulos da dvida pblica. Desapareceu o papel.
O cliente comprava e o restante era automtico at a liquidao e a contabilidade, como anos depois se tornou lugar comum em todos os bancos.
Logo depois, j diretor tambm do conglomerado, fomos cuidar de adotar nele,
e em especial no seu Banco comercial, aqueles princpios de automao do banco
de investimento, estendidos a todas as atividades bancrias. Nessa fase nasceram
os primeiros livros virtuais de registro de aes e de registro de empregados, os
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so. Para chegar l era necessrio descer de avio numa cidade prxima e depois
atravessar o rio de balsa, no tinha nada alm da agncia do Bradesco.
Ns processvamos o cheque de Ji-Paran, no Brasil inteiro, no mesmo dia
do depsito em e os cheques acolhidos contra a agncia. O objetivo era esse. A
comunicao foi uma obsesso e um martrio, porque no tnhamos nenhuma
estrutura mesmo. A histria da rede de pacotes que comentei me marcou muito
porque foram trs anos perdidos. E, depois, muitos anos mais para o Brasil ter a
primeira rede de pacotes. Foi no fim dos anos oitenta, acredito.
Muitos outros fatos marcantes e pessoas notveis merecem ser lembrados, mas o objetivo deste depoimento no o de esgot-los deix-los de
lado lamentvel imperativo de tempo e espao.
ogo de incio, quero lembrar que vivamos, nas dcadas de 70 e 80, uma
poca de altssima inflao no Brasil. A preocupao com a contabilizao
veloz de depsitos e com o gerenciamento da Conta Departamento no
Pas era grande, pois seu eventual descontrole apresentaria um grande risco, inclusive de fraude nas instituies. Ns tnhamos casos, por exemplo, de cliente
que poderia fazer um jogo de cheques com uma agncia nossa de Porto Velho contra Porto Alegre. Uma vez, conversando com um cidado nos Estados Unidos, ele
me disse que ns no tnhamos razes to prementes para aumentar a eficincia
da agncia bancria com a automao, pois no enfrentvamos grandes problemas
de mo de obra. Essa viso dele no considerava que tnhamos um custo enorme
de dinheiro e de inflao. Nossas razes para automao foram inicialmente outras, pois 1 cruzeiro parado representava, em certa poca, perder at 50 centavos
no final do ms. Ento, essa foi uma das razes que nos levaram a procurar uma
agilidade to grande no sistema de operacional bancrio, no sistema de servios
bancrios. Houve, sim, outras razes, como segurana operacional, mais agilidade
de informaes ao cliente e racionalizao dos servios bancrios.
Nessa poca eu trabalhava no Bamerindus, e vivi uma parte importante da
histria que o banco teve nesse perodo, quando desempenhou um papel maravilhoso no desenvolvimento de alguns importantes produtos bancrios. Eu era
o responsvel pela rea de informtica e tive a oportunidade de participar do
plano e do crescimento da instituio, das razes e da deciso por que fizemos
a automao. Entrei no Bamerindus em 1971, quando ele tinha 130 agncias.
Logo depois, comprou o Banco Comercial do Paran, com mais 120, e ficou um
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de servios na agncia. Com base nesse modelo, fizemos j de incio uma opo
por servios descentralizados. O banco era geograficamente muito estendido e por
isso adotamos uma arquitetura hierrquica. A primeira coisa que fizemos foi criar
mais de um centro de processamento de dados e depois subcentros, procurando
sempre polos de concentrao regionais. Nossas solues usaram equipamentos
importados na poca, antes mesmo da Capre. Isso nos deu alguma agilidade de
processamento para evitar eventual uso de jogo de cheques na compensao.
As solues dessa primeira etapa nos deram muito mais controle operacional
e contbil da agncia. Quem trabalha em banco sabe que temos sempre grandes
riscos, se no tiver a contabilidade zerada todo dia. Na etapa seguinte, automatizando as agncias, seguimos o exemplo do Banorte e do Unibanco: adotamos
a soluo Digirede para automao. Nessa poca tnhamos 600 agncias, e o
custo de automatizar uma agncia era justificado razoavelmente para cerca de
200 agncias. Acho tambm que outros viveram, como eu, o seguinte papel
dentro da instituio: defendia a melhoria dela, mas sempre tinha de justificar
muito bem os custos. Quer dizer, eu no tinha algum sempre comprando a
ideia do outro lado, tinha de justific-la. E achava que ento ns conseguamos
vender razoavelmente a ideia para 200 agncias, e ficaramos com 400 agncias
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Uma soluo inovadora nos interessava bastante, mas com fornecedor independente. E foi o que acertamos, o projeto era de propriedade do Eric e de seus scios,
que, com isso, deram alguns benefcios de custo, de facilidade, de priorizao ao
Bamerindus. Facilitamos para sarem das dependncias internas do Bamerindus e
se apresentarem ao mercado como fornecedor independente. Procuramos evitar
associaes da marca Bamerindus com a empresa Procomp. Foi assim que nasceu
uma das empresas mais importantes do pas nessa rea, com muita competncia.
So meus amigos at hoje e temos uma histria de sucesso em comum
por esse episdio, que ficou como grande ensinamento que eu trouxe na vida.
Compromisso um dos fatores mais importantes a se considerar num negcio.
Se houver competncia, comprometimento e honestidade, a gente tem uma
chance de sucesso muito alta em qualquer empreendimento.
Foi essa histria que nos permitiu automatizar mais agncias. E naquela altu-
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ra, estamos falando dos anos em torno de 1983, o Bamerindus tinha uma concepo de automao em quatro nveis. A concepo na poca que eu apresentava
muito em congressos era ter uma agncia principal com competncia total de
servios, e depois agncias descentralizadas. A seguir, autoservio disponvel e,
por final, o home banking. Tudo isso na linha de competir, primeiro em convenincia de local e segundo na convenincia de horrio.
Tivemos ainda nessa poca participao num projeto iniciado pelo Unibanco,
que veio a ser o Banco24Horas. Acho importante citar tambm a conta remunerada, uma grande inovao criada pelo Bamerindus que na poca deixou, tenho
certeza, os meus colegas de outros bancos de cabelo em p e muito preocupados.
A conta remunerada era exatamente consequncia da inflao no Brasil e foi um
diferencial importante para nossos clientes. importante reforar a importncia
disso para dizer que ns vivemos numa poca com um regime de inflao extremamente alto e isso nos obrigava a ser muito criativos. A histria bancria hoje
muito diferente. Os projetos no podero mais ser justificados pela inflao dos
dias de hoje. Os problemas so outros: tratar de carteiras de ativos, controle de
riscos de ativos e riscos operacionais, por exemplo, sero mais comuns na pauta
de problemas. Sero outras solues, para outros problemas.
dades e eu, como administrador, fiz a opo de sair e conversar com meus colegas
em busca de solues. Foi numa dessas conversas que o Francisco Sanchez, que era
o equivalente a mim no Bradesco, me franqueou as portas do Bradesco, fazendo
acordos, convnios para que os cheques dos clientes do Noroeste transitassem pelo
Brasil todo via Bradesco. Com esses acertos e com ganhos para os dois lados, o Noroeste pde atender de uma forma muito rpida os seus clientes do Brasil, mesmo
com 80 agncias localizadas aqui em So Paulo e no Paran. E esse foco de sair e
conversar em busca de solues me aproximou muito tambm do Alcir Calliari,
que era do Banco do Brasil. Ns trs Sanchez, Calliari e eu viajamos muito nessa poca, pesquisando como funcionavam os bancos no mundo todo na busca de
melhorar os nossos. Porque a situao era a seguinte: cada banco tinha esgotado os
seus recursos internamente em termos de padronizao e tecnologia. Era, portanto,
necessrio que os bancos se unissem, porque um fazia uma parte, na compensao,
e o outro fazia a outra. Quando se emite um cheque e o coloca em circulao, ele j
vai com uma srie de pontos marcados digitados e digitalizados. E, quando se processa, faz-se a outra parte. Foi nesse ambiente que, quando eu era diretor do banco
e da Febraban, me convidaram para ser o elemento que fizesse essa unio entre os
pontos. Na verdade, quando me chamaram, disseram: Voc vai ser um apartador
de brigas. E l fui eu para a rinha comear esse trabalho. Mas a necessidade de
unio desses servios era evidente e todos buscavam mesmo uma soluo.
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ter uma ideia, s para exemplificar, um cidado de So Paulo que compre alguma
coisa na divisa da Colmbia d um cheque em Tabatinga at as 16 horas. Esse
cheque, at por volta da meia-noite, est no Banco do Brasil em So Paulo, sendo
processado. Ento, um sistema fenomenal. Quando o Calliari estava l, montou
80 regionais de compensao, depois chegaram a mais de 100. Hoje so 14, mais
a centralizadora em So Paulo. um sistema maravilhoso. E lembrando que na
poca tnhamos a Cmara Internacional l de Nova York, onde eu via chegar os
traveler cheques em avies 747 todo dia da Europa, da sia , trazendo os traveler cheques para serem processados. E eu perguntava para eles:
Por que isso? Por que no processam l?
Eles respondiam: No. Ns precisamos ter segurana.
Mas na verdade era para ganhar um, dois, trs dias. Porque eles demoravam seis dias para liberar o crdito do traveler cheque. Ento, era para ganhar
o floating. Mas ns fomos criados dentro da inflao. Nosso grande inimigo
no era eletricidade, no era tecnologia, e sim vencer a inflao; ns tnhamos
de ter velocidade para suplant-la. O trabalho no foi s da tecnologia em si.
Tinha um trabalho de Organizaes & Mtodos (O&M) enorme e tambm fora
das reas de tecnologia.
Acho que todo o sistema bancrio ganhou nesse perodo fazendo uma O&M
feroz em conta corrente, nas carteiras. Porm, deixaram de lado um problema
srio para ns: o Fundo de Garantia. Nessa poca, percebeu-se que o Fundo de
Garantia virou um problema enorme dentro do sistema bancrio. Cada banco
desenvolvia o seu trabalho, s que a compatibilidade no existia, os critrios
eram diferentes entre um banco e outro. Quando uma empresa deixava de ser
cliente de um banco e levava o Fundo de Garantia para outro, era uma coisa terrvel. Era o maior foco de queixas que o sistema bancrio tinha. Ento, delicadamente, levamos essa discusso ao governo. Chegamos ao governo mostrando
que ficaria muito melhor a centralizao desse servio num ponto, e o mais
adequado era a Caixa Econmica Federal, que acabou fazendo um bom trabalho.
E hoje ningum mais ouve falar desses problemas com o Fundo de Garantia. E
faz muito bem mesmo. Conto esse fato para mostrar que, quando h critrios
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existentes e grandes mudanas. Entre elas, eu diria que a primeira mais relevante
foi no sistema educacional. Eu fiz ps-graduao na FGV e, em um dos meus
trabalhos, peguei dois bancos mdios, que eram o BCN e o Noroeste, e fui ver o
nvel educacional da cpula. E praticamente s tinham pessoas formadas em universidades e escolas superiores de Direito. Porm, com a implantao do sistema
eletrnico, do processamento e da tecnologia, ns tivemos uma pulverizao de
engenheiros, matemticos, economistas. A coisa aflorou, evoluiu.
No processo decisrio, porm, foi o inverso. Na agncia, o gerente tinha as
informaes e tomava deciso. Com o tempo, houve uma centralizao violenta. Hoje, o gerente um transportador de papel. Ele no faz praticamente
mais nada. Isso significa que, se quiser crescer na carreira, ele tem de estudar e
vir para as matrizes, porque no tem mais espao nas agncias. Isso se deve
transmisso de dados, eletrnica, tecnologia. Com isso, ns tivemos o lado
bom e tambm o lado ruim, porque tnhamos gerentes trabalhando nos pontos
mais diversos do pas, com plena autonomia, e hoje no temos mais. Essa a
minha histria. Minha verso da gesto dessa poca.
Resumo analtico
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a utilizar a automao para melhorar a qualidade dos servios, procurando reduzir o tempo de processamento das transaes. E paralelamente passaram a ampliar a rede fsica de agncias, aumentando os pontos de contato com os clientes,
o que por sua vez acarretava um aumento do nmero de bancrios.
Apesar da forte concorrncia que caracterizava o setor, particularmente na disputa travada para que cada banco se posicionasse no mercado como sendo mais
eletrnico que seu concorrente, um ambiente de colaborao no mbito tecnolgico predominava entre os principais bancos. A forte sinergia que havia entre os
tcnicos dos grandes bancos consolidou uma verdadeira aliana para enfrentar os
problemas comuns. As divergncias conceituais eram tratadas de forma pblica e
aberta, como foi, por exemplo, a discusso sobre centralizao ou descentralizao
dos sistemas, defendida respectivamente pelos engenheiros do Ita e do Banco do
Brasil, de um lado, e do Bradesco, do Unibanco e do Banorte de outro.
Em 1975, no entanto, a abrupta deciso de restringir a importao de computadores atingiu frontalmente os bancos. Em 1976, o Unibanco, por exemplo,
teve um projeto que previa a automao de um total de 120 agncias em So
Paulo e no Rio de Janeiro, paralisado por causa da proibio de importao
decretada pelo governo. Contando com equipamentos da IBM, o projeto piloto
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A Poltica de Informtica
e a Reserva de Mercado
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Introduo
ertamente um dos mais polmicos perodos de toda a histria da poltica industrial do Brasil e da prpria automao bancria so os anos
da chamada Reserva de Mercado. Defensores e detratores, ainda hoje,
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exemplo de outros pases como Japo e Frana, uma indstria nacional numa
rea sensvel cujo desenvolvimento se previa explosivo, como realmente o foi.
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Edson Fregni
ou professor na Escola Politcnica da USP h quase quatro dcadas, inicialmente na Engenharia Eletrnica e agora na Engenharia da Computao. Comecei como professor em 1971, exatamente no incio do projeto
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do professor Glen Langdon Jr., um pesquisador da IBM que tinha sido trazido
para o Brasil para trabalhar nisso.
Com o trmino do Patinho Feio, fui para um programa de doutoramento na
Universidade de Stanford e, depois, quando voltei ao Brasil, fui atuar no projeto
do G10, o projeto contratado pela Marinha brasileira equipe do Laboratrio de
Sistemas Digitais da Poli, no qual eu estava envolvido. Participei da fase final desse
projeto e, quando terminou, eu e mais dois amigos Josef Manasterski e Clio
Ikeda fundamos uma indstria de equipamentos eletrnicos digitais, a Scopus.
Comeamos fabricando equipamentos eletrnicos para os mais diversos fins.
Nessa poca (por volta de 1976), existia uma poltica que estimulava a substituio da importao por produtos fabricados no Brasil. As empresas nacionais
tinham a possibilidade de abrir novas brechas de mercado graas a essa poltica
industrial. Num pas ainda imaturo nos seus ramos industriais e tecnolgicos, a
poltica industrial a nica coisa que existe para fazer com que nasa e floresa o
conhecimento e a especializao tcnica. Sem estmulos e protees desse tipo
muito difcil nascer uma nova indstria, como a nossa histria mostrou.
Simultaneamente, dois eventos aconteceram que redefiniram a histria da
Scopus. Um deles foi em Stanford, onde fui aluno e trabalhei junto com o pro-
fessor Vincent (Vinton) Cerf no projeto da rede Arpa (a internet em seu nascedouro). Fiz parte de uma equipe que desenvolvia os front end processors de
Stanford os FEPs eram os bisavs dos roteadores hoje comuns na internet.
Fui muito prximo do professor Cerf e, em 1976, ele decidiu vir ao Brasil para
apresentar a rede Arpa num evento da Sucesu, no Anhembi, em So Paulo. Para
se interligar rede Arpa, era necessrio fazer uma conexo por um terminal
especial, via modem, diretamente na universidade da Califrnia (UCLA), e de l
conectar-se rede, que naquela poca estava restrita aos centros de pesquisa. O
professor Cerf veio para essa demonstrao. Na poca, era uma grande inovao
conectar computadores a distncias como essas e, para complicar ainda mais, no
existia, no Brasil, o equipamento adequado. Precisava de um terminal de vdeo
com o protocolo adequado para se conectar rede Arpa e sua importao seria
muito demorada, principalmente por causa da lei do similar nacional, que exigia
um controle muito rgido com consultas associao das empresas e s prprias
empresas nacionais. Tnhamos apenas dois meses e dificilmente se conseguiria
a aprovao para trazer esses equipamentos do exterior. Ento, como o professor
Cerf me conhecia, ligou para mim. Combinamos que a Scopus desenvolveria e
construiria o equipamento que ele precisava. E foi o que fizemos.
Acredito que a Scopus nasceu nessa hora, atravs da conexo bisav da
internet, como uma empresa de equipamentos eletrnicos digitais. Comeamos
com terminal de vdeo. Tivemos, evidentemente, muito apoio de polticas, de
autoridades e de pessoas. Por exemplo, o primeiro projeto contratado com a
Scopus foi pelo Ricardo Saur. Ele precisava fazer as escolhas dos perifricos para
o computador G-10, que entrava em sua fase de projeto industrial. Posso at
dizer que, nessa fase inicial, como toda empresa nascente, topvamos tudo. A
Cobra tambm nos ajudou fazendo grandes encomendas de terminais de vdeo
para conectar a seus computadores. E, assim, fomos desenvolvendo essa pequena indstria, enquanto, no Rio de Janeiro, por volta dessa poca (1976), a reserva
de mercado comea a se delinear atravs de aes do governo brasileiro.
Eu, particularmente, gosto desse nome, reserva de mercado. Acho que um
nome honesto. Teve muita crtica com relao a ele, porque havia uma forte
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processo muito rico de desenvolvimento tecnolgico. Coisa que os adversrios da poltica de informtica da poca nunca levaram em conta.
Valia a pena? Eu no tinha dvidas de que valia. Precisvamos fazer isso.
Sem uma poltica, sem a reserva de mercado, no conseguamos vencer essa
etapa, de desenvolver toda uma indstria eletrnica tecnologicamente capaz.
Grande parte disso foi perdido quando a poltica mudou abruptamente. No
acho que foi com o governo Collor, e sim com o governo Sarney que essa
mudana aconteceu.
Hoje, as pessoas que participaram da construo daquela indstria so dirigentes da maioria das empresas de informtica que existem no Pas. Perceba que a indstria de equipamentos de computao e de software brasileira
competente. Se hoje a indstria local de tecnologia da informao forte desse
jeito, decorrncia daquele processo, eu no tenho dvidas. Porque ao mesmo
tempo em que acontece a histria do hardware, histria similar se conta do software, com o desenvolvimento da nossa tecnologia. Veja a automao de bancos
no Brasil, a automao comercial, a votao eletrnica, a indstria de internet.
Nos tornamos competentes. E so as pessoas que fazem diferena, o conhecimento adquirido por elas, e no a importao de mquinas maravilhosas.
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Foi, ento, que se fundou a Abicomp, uma entidade que congregava essa indstria nacional que comeava a surgir sob a proteo da reserva de mercado. O
papel da Abicomp era articular a defesa dos princpios da poltica de proteo.
O debate que se travava era muito complicado. Ao lado dos aspectos objetivos, econmicos, industriais e tecnolgicos, a discusso adquiriu um contexto
muito emocional. E esse emocionalismo atrapalhou muito o entendimento de
cada lado sobre a razo do outro. Quer dizer, eu entrava num debate, tinha as
minhas razes e o meu propsito ali era convencer o outro das minhas razes,
sem ouvir as razes dele. E assim faziam todos. Isso atrapalhou muito.
Hoje, passados vinte anos do fim da reserva de mercado, consigo ter uma
viso um pouco mais serena de tudo o que aconteceu. Vejo que a gente no precisava ter a guerra que tivemos. A guerra de um lado e do outro, que envolvia a
imprensa, a Fiesp, um monte de outros setores da economia.
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Sei que o problema se agravou quando essa poltica que surgiu estabelecendo regras para minicomputadores, que era a indstria que existia na poca, se
expandiu. O minicomputador j era uma guinada tecnolgica em relao ao que
havia antes dele, os mainframes. Os mnis tinham uma tecnologia de produo
mais fcil e se concluiu que essa era a oportunidade de estimular a indstria
nacional para fabric-los. O que tornou o processo muito mais complicado foi
o surgimento dos microcomputadores, porque, medida que comearam a se
difundir, passaram a assumir um porte e uma importncia enorme para a economia, e outros setores empresariais comearam a sentir o impacto. Eles queriam importar as mquinas, e provavelmente achavam que o desenvolvimento
tecnolgico deveria ser buscado de outras maneiras.
Porque toda poltica encerra um importante dilema. O primeiro que, em uma
poltica industrial, o custo a ser pago no curto prazo e o ganho no longo prazo.
Essa uma diferena muito complicada de lidar, um genuno dilema. E voc lida
com isso bem, se tiver a viso ideolgica da questo, e aceita o custo inicial com a
certeza de que o retorno vai ser l na frente. Toda poltica de fomento tem isso.
E outra coisa importante que esse custo diferente para os diversos
setores da economia. Alguns pagam mais, outros menos. O mesmo se d
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inha origem a de oficial da Marinha e, assim, participei do processo de renovao dos meios flutuantes, na dcada de 70, que era
o programa que acabou resultando na construo, na Inglaterra, de
fragatas para o Brasil. Depois de algum tempo, por uma razo casusta, passei a
pertencer famosa SEI - Secretaria Especial de Informtica. Famosa porque a
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questo da reserva de mercado sempre esteve muito em foco nos jornais e nas
revistas na poca. E foi casusta porque acabei sendo Secretrio de Informtica, porque o Secretrio de Informtica que havia assumido teve problemas de
sade na famlia e, com isso, acabei assumindo a posio.
importante verificarmos como as preocupaes da Marinha nortearam ou,
de certa maneira, marcaram essa poltica industrial brasileira. At os anos 70,
recebamos navios dos Estados Unidos em funo de um programa de assistncia militar Military Assistance Program, o MAP , que era a fonte dos nossos
meios flutuantes e do nosso armamento. Naquela ocasio, a Marinha fez uma
anlise da situao e decidiu que no estaramos mais dispostos a receber navios
usados, que eram j antiquados para aquela ocasio. A deciso foi ter menos navios, uma frota menor, mas que realmente estivessem no estado da arte.
Com isso, fizemos uma negociao grande naquela ocasio, com vrios pases, e a Inglaterra mostrou-se o pas mais propcio a uma renovao de meios
flutuantes. O estaleiro escolhido foi o Vosper Thornycroft, uma empresa britnica. Entre outros aspectos, negociamos tambm uma assistncia tecnolgica com vistas produo de computadores, no Brasil, com a Ferranti (Digital
System Division), um fabricante ingls de computadores e sistemas de defesa.
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Pois , agora a Cobra vai fazer equipamentos para empresas privadas, para uso
geral, isso um absurdo. E eu disse: Almirante, ainda bem. Porque seno ela ia
falecer. De modo que realmente era melhor assim do que ficar com o sonho de
que podamos continuar naquela direo. Em resumo, havia as preocupaes com
a dependncia do exterior, com as aes americanas que inibiam determinadas
vontades polticas desse ou daquele pas, e tambm o exemplo de outros pases.
Isso significa que a nossa poltica de informtica foi inspirada em alguns sucessos,
como foi o coreano, o japons e at mesmo da indstria eletrnica alem. Quem
acompanha a Histria sabe que, como afirmam alguns historiadores, o pai e a me
da indstria eletrnica alem foram os correios alemes. Quer dizer, sempre h
a necessidade de voc criar um processo de estmulo para que realmente possa
caminhar para nova situao de abrir novos caminhos. Essa inspirao foi trazida
para ns primeiro com a Capre e depois com a SEI, que foi criada em 1979.
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Ricardo Saur
Iniciou sua carreira, em 1963, como programador na PUCRJ. Ainda na dcada de 60 trabalhou em empresas como
Sul Amrica, Petrobrs e BNDES. Durante a dcada de 70
esteve engajado em polticas pblicas, por meio da Capre,
voltando depois rea privada, onde foi CEO da Edisa. Foi
tambm presidente do Serpro. Atuou, junto Brasscom, no
desenvolvimento da exportao de software e atualmente
est engajado na capacitao de jovens em TI.
vir mais frente. O mais importante que eu tenho a certeza de que estamos ainda no comeo dessa histria, no mximo perto do meio do caminho,
que ainda vai muito longe, uma vez que as tecnologias esto cada vez mais se
embrenhando na vida da gente. Mas como que essa histria toda comeou?
Como que a reserva de mercado apareceu, e como influenciou esse caminho,
especialmente na automao bancria?
Para que possamos ajudar nas respostas, necessrio andar um pouquinho
para trs e comearmos no incio da dcada de 70. O que acontecia na poca?
J se comeava a fazer um pouco de planejamento governamental, e um grupo de pessoas no IPEA Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada, olhando
os gastos governamentais, qualidade de gasto, importao e tudo, chegou a
uma concluso nova para a poca: os dispndios em equipamentos eletrnicos
(basicamente processamento de dados utilizando cartes perfurados) estavam
crescendo muito e apresentavam uma curva que em pouco tempo passaria a ser
muito significativa no balano de pagamentos.
importante lembrar tambm que existe uma cultura brasileira muito diferenciada nesse sentido [de aceitar e adotar prticas novas]. Somos sempre
muito receptivos a essas coisas e historicamente podemos ver como essa
constatao um fato como essa cultura de certa abertura, de certa vontade de aceitar as coisas modernas, contribuiu nesse perodo. Existem dois
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veram arrumar a sigla, e ento ficou um nome meio artificial, mas era isso:
Comisso das Atividades de Processamento Eletrnico de Dados. E foi criada
inicialmente para controlar apenas os gastos de governo. No tinha nada a ver
com a rea privada. No tinha nada a ver com reserva de mercado. Era s para
ver o seguinte: voc quer um computador para um rgo de governo, submete
seu plano de uso aqui, para a gente dar uma olhada.
O que a gente, ento, se props a fazer na Capre? Vamos trabalhar para
que esse processo de reviso no seja um processo de controle burocrtico,
como, por exemplo, o que faz hoje o Tribunal de Contas da Unio. Quer dizer,
faz um controle burocrtico, independente do mrito. Era preciso que a gente
fizesse um processo de avaliao se os equipamentos eletrnicos e se os computadores seriam bem utilizados, no no sentido de cortar. Evidentemente,
no sentido de melhorar.
E lembro aqui um episdio tpico da poca. O Banco Central tinha um computador IBM que funcionava, era o tamanho adequado para a necessidade da
poca. No tinha problema nenhum. O Paulo Lira, que era o presidente do Banco Central, era um sujeito intelectual, sabia muita matemtica, tinha l seus
acompanhamentos e seus modelos da poca, em que ele queria rodar umas
coisinhas. E no tinha compilador Fortran naquele modelo do computador do
banco. Em vez de explicar para o presidente que ele podia rodar isso em outro lugar, no, trocavam o computador. Ningum tinha coragem de dizer para
o presidente que o computador no funcionava com Fortran. Naquela poca
acontecia isso. Essa mesma mentalidade levou primeira briga da Capre. Briga essa que a gente perdeu completamente. Perdeu feio. O Paulo Lira j tinha
sado do Banco Central, e resolveram modernizar o modelo de processamento
do banco. Estava na poca da construo do prdio em Braslia, e eles queriam
o melhor de tudo. Era o mais fundo, o mais isso, o mais aquilo. Chegaram para
a IBM e perguntaram: qual o melhor e mais poderoso equipamento que vocs
tm? Suponho que eles no deixaram a IBM nem dar muito palpite. Eu quero
o grando. E submeteram aquilo na Capre, pensando que era s para dar um
carimbo. Por qu? Porque a Cacex no dava licena de importao se no tivesse
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do software no era uma coisa to bem vista assim, no era to aparente quanto
era a do hardware. Foi nessa hora que a experincia adquirida no exterior, tanto
do Guaranys quanto a minha, foi fundamental para balancear as necessidades
prticas e as limitaes com a viso da iniciativa e a misso a cumprir.
Apesar de aparentemente tudo isso no ter a ver com automao bancria,
muito importante para o contexto. importante a gente ver esses episdios
porque eles direcionam e mostram como a reserva de mercado foi gerada, e
que a coisa no era s ideologia. A ideologia foi muito secundria. Eram coisas
muito mais concretas e prticas que estvamos vivendo a cada dia, e era a conscientizao da importncia de entender, transferir, adaptar e dominar algumas
tecnologias bsicas para o futuro do Brasil. Isso foi fundamental em futuras
decises de Governo nessa rea.
Com o milagre do crescimento da poca, as projees do crescimento da
demanda por equipamentos de computao que os economistas do IPEA tinham feito provaram estar absolutamente corretas. A coisa cresceu enormemente, at que aconteceu o choque do petrleo. Eu estava em Braslia na noite
em que havia sido reunido na Secretaria de Planejamento um pesadssimo e
poderoso grupo de autoridades para propor providncias de emergncia para
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dar l fora e voltar. E a gente juntava esse pessoal em reunies promovidas pela
Capre, e comeamos a descobrir que realmente havia muita tecnologia, muitas
coisas que no iramos fazer to cedo, mas muita coisa que podamos fazer. E
comearam a surgir as iniciativas. O pessoal do Serpro, por exemplo, fazia um
concentrador de teclado e outras coisas, as universidades produziram o que hoje
se chama de empresas incubadas (a Scopus foi o melhor exemplo, e existe at
hoje). O fato que o nascimento dessa coisa na Capre deriva-se rapidamente.
Recapitulando para terminar, vimos que no incio voc tem um controle
de importaes sumamente burocrtico, preocupado com a necessidade de
controlar os gastos de importar equipamentos governamentais para processamento de dados. Mas ainda com um tonzinho fraco no governo, sem muito
poder. Depois de 1974, no governo Geisel, com o choque do petrleo, a coisa
engrossa e a Capre realmente se transforma num rgo de controle. A partir
da, a gente v o paralelo da preocupao de tecnologia junto com a Marinha.
E, com isso, essa fuso de preocupaes criou um caldo de cultura que propiciou uma discusso muito grande.
E tivemos de tomar aquela deciso horrorosa, de dizer que no teria um grupo s que juntasse isso: tivemos de contratar o pessoal de So Paulo (USP), forte
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Rudolf Hhn
para compreender como se estabeleceu uma estratgia para conviver com isso.
importante observar que esse tema marcou at mesmo o curso da minha
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uma possibilidade, atravs de parcerias e licenciamento da tecnologia. O mesmo valia para a faixa de cima, que tambm no era muito bem definida, porque
havia uma questo relacionada ao preo. Como que se protegia o supermni,
se a IBM fabricasse um mainframe com um preo muito prximo desse supermni e o liquidasse no mercado porque o seu preo era mais competitivo, j que
naquela ocasio os preos dos produtos fabricados ainda eram, no comeo da
reserva de mercado, caros comparativamente ao mercado externo? E tinham de
ser mesmo. No havia outra alternativa.
Ns tnhamos muitos problemas. Problemas em vrias frentes. ramos
vistos, de certa forma, como adversrios. Porque tnhamos uma participao
considervel no mercado. Na realidade, essas restries eram muito mais
para ns do que para a Burroughs ou para a Fujitsu, grandes concorrentes na
poca j que fabricvamos e os outros no fabricavam no Brasil. O que fazer
com relao a tudo isso? E no somente olhando sob esse ponto de vista do
mercado em si, mas tambm da verdadeira guerra que estava acontecendo e
que afetava a imagem da empresa. A IBM, que era bem vista no passado, antes da reserva, passou a ser mal vista no meio militar, por exemplo, em que,
aparentemente, as pessoas chegaram concluso de que ns no fazamos
131
Para a fita, tnhamos uma associao com uma empresa brasileira chamada
Compart, que a produzia localmente. Para o supermni, tnhamos duas associaes: uma com a Villares, com o sistema Risc, e outra com a Itautec, com o
sistema S400. E na rea de servios, na qual estvamos impedidos de operar,
ns tnhamos uma joint-venture com a Gerdau.
Isso era um outro pedao da estratgia interna para que ns pudssemos
atuar em todas as reas do mercado que fossem permitidas pela SEI. E, ento,
surgiu a nossa proposta para a corporao, a qual fui incumbido de apresentar e
vender para o conselho de diretores. Eu tive treze minutos e meio para apresentar a nossa estratgia para a alta direo da IBM. Treze minutos e meio que
me deram para falar sobre: o Brasil, a situao econmica, a poltica de informtica, o nosso caso e a nossa proposta.
Para tentar no me estender muito, tnhamos, e apresentamos, trs alter-
132
nativas: a alternativa era a da confrontao. Eu chamei de confrontao de propsito, porque, quando fomos levar essa proposta para a alta direo da IBM,
no havia ainda uma lei que regulamentasse a reserva. Ento, se quisssemos,
podamos confrontar, porque estvamos sendo restritos aqui sem haver lei nenhuma, s por atos normativos. Eu disse a eles: Se quisermos fazer isso, podemos desistir de operar no Brasil, porque acho que vamos ter que sair do pas.
Acabaria a IBM no Brasil, mas eu tinha que considerar essa alternativa.
A outra alternativa seria a de esperar. Ou seja: Se vocs aqui acham que a
questo da reserva de mercado uma questo de tempo, e que vai terminar, vamos esperar. A mostrei a curva do que significaria esperar. Com as restries
de importao, mantendo os clientes que poderamos manter, haveria como
consequncia uma queda no faturamento da IBM ao longo do tempo.
E a terceira alternativa, que ns chamamos de negociao. Seria: Vamos
apresentar um projeto audacioso de fabricar discos no Brasil e, para isso, eu
precisaria de 100 milhes de dlares, porque seria necessria a construo de
uma sala limpa e uma srie de outras sofisticaes. Eu no sabia se a SEI ia
aprovar mas disse: Poxa, essa a negociao que eu posso levar e, se ns tivermos sucesso em aprovar a fabricao do disco, passamos a ter um sistema
completo para oferecer aos clientes utilizando para a sua fabricao guias genricas. Portanto, o cliente no precisa ir pedir a aprovao da SEI para adquirir
o equipamento e, por consequncia, posso sair vendendo o produto aqui, como
bem entender. Ento, 100 milhes de dlares, nada fcil de aprovar. Eu fui apresentar essa estratgia ao presidente de tecnologia, e ele respondeu para mim:
S por cima do meu cadver.
Eu disse: Mas por qu?
Porque eu j fabrico disco no mundo inteiro. No preciso, tenho capacidade
superior minha necessidade; fabrico disco no Japo, na Alemanha, nos Estados Unidos e no preciso de uma outra fbrica aqui no Brasil.
Ento, eu disse: Se voc no fizer isso, no vai ter faturamento nem negcio
no Brasil. Ele repetiu: S por cima do meu cadver.
Para encurtar a histria, fui fazer essa apresentao e estava l toda a alta
gerncia da empresa. Era a poca de as apresentaes serem feitas atravs da projeo de transparncias. S para vocs terem uma ideia, cada transparncia que
eu pegava para colocar no projetor fazia um rudo que mais parecia um trovo. E a
sala era to silenciosa na sala, que dava para ouvir um alfinete caindo no cho...
E, no final, quando apresentei a nossa proposta, o chairman fez uma pergunta
ao conselho de diretores da IBM que ali estava e que, para a minha felicidade, era a
nica capaz de calar aquele diretor que disse que s por cima do cadver dele. Ele
perguntou: Algum aqui na mesa tem uma alternativa melhor? Como ningum
tinha, todo mundo se calou, e eu trouxe para o Brasil os 100 milhes de dlares,
fui SEI, que aprovou, e com isso samos vendendo o sistema 4341, juntamente
com os discos, aqui no Brasil como ningum vendia no mundo inteiro.
E assim construmos o nosso sucesso, operando na rea em que a IBM tinha
permisso para operar. Acho que a estratgia deu certo, pois crescemos o dobro
do que prometemos corporao para aprovar os investimentos necessrios
construo da sala limpa. Porm, infelizmente, talvez a gente pudesse ter feito
at mais. Se tivssemos, na poca, discutido mais e substitudo um pouco da
guerra que se teve, cada um para um lado, por mais parceria acho que poderamos ter ido mais longe. E quero reforar aqui, com muita sinceridade, que
133
134
conflito de vises e essa questo de voc estar de um lado ou de outro possivelmente no tenham nos levado a sentar numa mesa para dialogar mais antes
de as decises serem tomadas, como estamos fazendo agora.
Resumo Analtico
jamento (Seplan). No ano seguinte, numa palestra na sede da Capre, para selar
um acordo de cooperao tcnica e cientfica com a Frana, um funcionrio da
Dlgation l Informatique fez a seguinte afirmao: Se um pas no puder
controlar a concepo de seus produtos, permanecer dependente da poltica
de utilizao dos construtores norte-americanos1. Foi a partir da que o Plan
Calcul, idealizado no governo De Gaulle, com o objetivo de tornar a Frana
135
1- Citao
extrada de:
DANTAS, Vera.
Guerrilha
Tecnolgica:
a verdadeira
histria
da Poltica
Nacional de
Informtica.
Livros Tcnicos
e Cientficos
Ltda. 1988.
184 p.
136
retamente todos os setores que estavam em um estgio mais avanado de automao e que, portanto, j apresentavam um nvel maior de dependncia dos
computadores, como era o caso dos bancos. A oposio medida foi barulhenta e veio tanto das multinacionais do setor, como IBM, Burroughs e Olivetti,
quanto de setores do prprio governo.
Para os bancos, a medida tambm criava problemas, mas o conhecimento
tcnico desenvolvido pelo setor e as dificuldades em adaptar tecnologias desenvolvidas para outras realidades bancrias ao caso brasileiro acabaram por
gerar novas oportunidades. Um grupo de bancos j havia se envolvido no projeto da Cobra, Computadores Brasileiros, uma empresa criada pelo governo inicialmente para suportar um projeto de desenvolvimento da Marinha. Apesar de
terem entrado no projeto para dar sustentao econmica e gerar mais oportunidades comerciais para a Cobra, isso foi feito com entusiasmo. Em primeiro
lugar porque alguns bancos j discutiam a possibilidade de apoiar indstrias
locais no desenvolvimento de dispositivos de entrada de dados. Entretanto,
mais importante, era a conscincia que j se desenvolvia entre os principais
executivos do setor sobre a necessidade de termos uma indstria nacional de
computadores. Amador Aguiar chegou a dar uma entrevista para o Jornal do
Brasil em que falou sobre a necessidade e a convenincia de se levantar a Cobra e se desenvolver um projeto brasileiro na rea da informtica2.
Os fortes vnculos da Capre com a comunidade acadmica ajudavam a construir o consenso na capacidade dos cientistas e tcnicos brasileiros de produzir
solues tecnolgicas adequadas s necessidades nacionais. Um embate decisivo se deu quando, em junho de 1976, a IBM anuncia o que seria o seu computador brasileiro, o /32. A Capre deu o troco em julho, quando seu plenrio
emitiu a Resoluo 01/76, anunciando que a poltica nacional de informtica
para os minicomputadores buscaria a consolidao de um parque industrial
com total domnio, controle da tecnologia e deciso no pas3. Concretamente,
com essa resoluo, a Capre restringia a entrada de empresas multinacionais
no setor de minicomputadores, em que se avaliava que a engenharia brasileira
tinha competncia para o desenvolvimento de tecnologia local.
137
Na segunda metade dos anos 70, a automao bancria j havia sido bastante impulsionada pela utilizao dos minicomputadores. Esses equipamentos,
de porte menor do que os mainframes, eram muito eficientes na captura e no
armazenamento de dados primrios das agncias, antes de envi-los para a
central de processamento. Entre os setores empresariais, os bancos pareciam
ser os mais entusiasmados com as iniciativas ligadas s aes da Capre, tanto
pela competncia tcnica j acumulada com o uso intensivo dos computadores
quanto pela demanda por ampliar o uso da informtica em um ambiente inflacionrio. A reserva de mercado para os bancos se transformara de obstculo em
2- Idem.
3- MARQUES,
Ivan C.
Minicomputadores
brasileiros nos
anos 1970: uma
reserva de mercado
democrtica
em meio ao
autoritarismo.
Histria, Cincias,
Sade Manguinhos,
vol. 10(2): 657-81,
maio-ago. 2003.
138
139
4- DANTAS, Vera.
Pgina 173.
As Indstrias Nacionais
140
Introduo
plantar indstrias de informtica no Brasil nas dcadas de 70 e 80 , aproveitando o momento de restrio importao de mnis e microcomputadores, definida
pela Poltica Nacional de Informtica. Essas empresas, atuando muito prximas e s
vezes at mesmo em parceria com os bancos, conseguiram projetar equipamentos
e desenvolver sistemas que atendessem s necessidades do sistema financeiro brasileiro. Foram inmeros projetos, nem todos bem-sucedidos, mas todos eles certamente deixaram um legado de conhecimento e investimento em recursos humanos
que nunca foi perdido e, ainda hoje, deixa seu rastro no setor. Contam histrias
dessa poca: Carlos Eduardo (Karman), que fala da vocao e da viso industrial de
Olavo Setubal, que deu origem Itautec, e do desafio de seus primeiros projetos.
Joo Abud Junior, representando Eric Roorda, que conta as motivaes da criao
da Procomp, hoje Diebold, e de suas estratgias para atuar no mercado. Joseph Elbling, que usou sua experincia em empresas de alta tecnologia trazida dos Estados
Unidos e da Europa para criar um dos principais grupos de automao bancria no
pas a Digicon , inicialmente especializado em comandos eltricos e eletrnicos
e, depois, a Perto, voltada fabricao de cash dispensers para bancos brasileiros e
que hoje exporta sistemas para mais de 20 pases. Nelson Wortsman, representando o presidente da Sid na poca, Antonio Carlos Rego Gil, conta como participou
ativamente do processo de desenvolver solues locais e assistiu de perto ao nascimento de muitas dessas empresas. Paulo Cesar Bianchini, representando Arnon
Schreiber, fundador da Digirede, que fala dos desafios vividos no desenvolvimento
dos sistemas de automao de agncias baseados em microcomputadores, soluo
inovadora para a poca. E Raul Papaleo, que relata os inmeros desafios enfrentados
na rea de automao bancria pela gacha Edisa, hoje HP.
141
142
Decidimos tentar. Eles foram Rua Santa Ifignia, no Centro de So Paulo, compraram um ferro de solda e os componentes necessrios. Em 60 dias
tnhamos pronta a aranha de um circuito eletrnico, que fazia a central telex
comunicar-se com o computador. Desenvolvemos esse produto, mas quando o
mostramos ao banco, querendo implantar a soluo imediatamente, o feedback
foi: Ah, isso est muito bom, o cliente pode falar com o banco (dial in), mas o
ideal seria se o computador do banco discasse para o telex dos clientes (dial out),
na madrugada, para inform-los sobre os saldos, dbitos e crditos das contas,
para que eles tenham, logo cedo, dados para controlar o fluxo de caixa. Um pouco
mais de tempo e foi desenvolvido tambm o dial out. O produto foi batizado de
concentrador telex e implantado no banco com grande aceitao pelos clientes.
A partir desse aprendizado comeamos a projetar um terminal de caixa,
usando microprocessadores. O que eu queria era um sistema simples que
pudesse interligar os caixas das agncias ao computador central do banco. Eu
no tinha a mnima inteno de criar uma empresa de tecnologia. Eu queria
uma soluo vivel para o banco. As solues que me apresentavam eram solues de processamento distribudo, estimuladas pela SEI, para aproveitar os
minicomputadores nacionais. E eu queria uma soluo que fosse simples de
implantar, fcil de operar, que no exigisse mudana de cultura na ponta, que
no exigisse grandes modificaes na infraestrutura das agncias, que no
exigisse o uso de cartes magnticos pelos clientes naquela altura ainda
muito pouco difundidos , que no exigisse leitor de cheques e que fosse
muito fcil de atualizar. Nossos engenheiros conseguiram fazer um prottipo
desse terminal, que apresentamos diretoria do banco (dr. Moraes Abreu, dr.
Jairo [Cupertino] e dr. Olavo Setubal, que nessa altura estava retornando da
Prefeitura de So Paulo). O dr. Olavo olhou o terminal, fez uns testes com a
prpria conta e ficou impressionadssimo.
Passada uma semana, ele me chama e informa: Karman, eu decidi criar a
Itautec. Ns vamos criar uma empresa de tecnologia para fazer o projeto do
Banco Eletrnico (ele j tinha definido o nome da empresa e do projeto). O
Grupo Ita tem vocao industrial, eu quero criar uma frente de atuao da
143
Itasa na rea de tecnologia de ponta e acho que esse projeto um bom ponto
de partida. Vocs fizeram um prottipo que funciona e eu vou dar a vocs o
projeto do banco. E complementou: Voc tem a opo: ou vai para a Itautec ou
fica no banco, voc decide!
Pego de surpresa, pensei rpido e respondi: Doutor Olavo, minha resposta
sim, embora seja um grande risco, pois eu vou ficar com um nico projeto e
toda a minha carreira ir depender do sucesso dele, mas o meu sonho colocar
o Banco Ita em tempo real e, se o senhor puser outra pessoa para fazer isso, eu
vou ficar com um cime mortal. Eu sei que esse o caminho. Ento, eu aceito
ir, mas quero trs coisas.
Que coisas, Karman?
Primeiro, eu preciso de uma boa equipe, quero levar o Lino Rolo e um grupo
que conhea muito bem o software bsico da IBM; o Antonio Carlos Morelli e
144
um grupo com domnio das aplicaes do banco e do funcionamento das agncias, e o Gabriel Maro, com sua equipe de hardware. Segundo, eu quero um
computador central para a Itautec, independente do CPD do banco, para processar as primeiras agncias online. Terceiro, eu vou precisar de uma agncia
para implantar um sistema piloto e quero que o senhor me d total liberdade
para implant-lo, sem auditoria, sem inspetoria, sem ningum para atrapalhar.
Faremos as inspees, auditoria e todas as verificaes que forem necessrias
quando o sistema estiver funcionando na agncia piloto e, ento, poder ser
avaliado por todos de uma forma muito mais concreta.
Ele parou um pouco e disse: Um computador e uma agncia, precisa mesmo?
Olhe, se eu no tiver um computador, eu no vou ter liberdade para fazer
isso. Eu conheo as presses da IBM, eles vo querer determinar a arquitetura
do sistema e eu preciso de liberdade para desenvolver o projeto rapidamente. E
a mesma coisa com o banco. Se no criarmos o conceito de agncia piloto, ns
vamos ficar em reunies interminveis discutindo cada detalhe do sistema.
Ele concordou e me deu toda a liberdade para implantar essa agncia.
Esse foi o comeo da Itautec e do projeto do Banco Eletrnico. Ns samos
para fazer esse projeto. Ainda hoje, s vezes at eu mesmo no acredito no que
ns conseguimos fazer em to pouco tempo. Em dez meses conseguimos projetar e produzir prottipos dos terminais de caixa, do concentrador de terminais para as agncias e do switch de linhas que controlava a comunicao com
o computador central atravs de duas linhas privadas, com uma de reserva que
era acionada de modo transparente em caso de falha nas linhas principais. Nesses dez meses desenvolvemos, tambm, os sistemas aplicativos da agncia e do
computador central e tambm um monitor de rede. O desenvolvimento desse
monitor foi necessrio porque o monitor fornecido pela IBM o CICS era
um sistema voltado a terminais no inteligentes, os chamados terminais burros e tinha de se preocupar com todo o processo de edio em telas. Ns no
precisvamos disso, precisvamos simplesmente que ele transmitisse os dados
das transaes financeiras, porque com os terminais com microprocessadores
tnhamos condies de colocar inteligncia na ponta e l cuidar de todos os
processos de edio das telas e consistncia dos dados. Isso simplificou muito
o monitor, fazendo dele um sistema muito veloz que viabilizou a implantao
do sistema centralizado, mesmo com as linhas de transmisso disponveis na
poca com velocidade de 1200 bauds, ou seja, 1200 bits por segundo. Isso s foi
possvel porque tnhamos uma equipe tcnica com profundo conhecimento do
software bsico da IBM e esse acabou sendo um grande diferencial do Ita. Um
conceito tcnico adotado desde o incio revelou-se de fundamental importncia para a flexibilidade e agilidade de todo o sistema online. Era a capacidade de
atualizar o software de todos os terminais das agncias a partir de um comando
no computador central. Essa caracterstica permitiu ao banco implantar grandes modificaes em toda a rede em questo de horas.
Em outubro de 1980, inauguramos a primeira agncia piloto, que foi a agncia
Mercrio, no Centro de So Paulo. Os terminais foram todos feitos em casa,
sem nenhuma preocupao com a esttica. Era um esquema para fazer o sistema
funcionar e provar que funcionava. inacreditvel o que conseguimos! Tenho
certeza de que, se hoje eu fosse comear um projeto desse tipo, com as normas
de governana atuais, em dez meses eu no conseguiria aprovar nem o business
plan. Mas por outro lado foi uma demonstrao do que uma equipe engajada, ca-
145
146
tnhamos uma grande amizade, mas tambm uma saudvel competio. Eu sabia
que o Bradesco estava prevendo implantar sua primeira agncia em fevereiro de
1981 e, assim, marcamos a implantao da agncia Central para o mesmo ms.
E aqui vou contar uma histria sobre essa competio. Com a agncia Mercrio comeando a funcionar, recebo um telefonema do Francisco Sanchez, vicepresidente do Bradesco e muito amigo. Ele foi direto ao ponto: Karman, quero
visitar a sua agncia. Marcamos a visita, para ele, o Celso [Mellon Raggio] e o
Jorge Adati. Eles observaram toda a soluo e, aps muitos elogios, me intimaram
a visitar a agncia modelo do Bradesco. Eles j estavam com todo um esquema
montado. Samos da agncia Mercrio, fomos a um heliporto nas proximidades e
fomos para a Cidade de Deus. A agncia modelo estava em instalaes muito caprichadas, com tapete vermelho desde a entrada. Eles estavam com todos os terminais prontos, injetados em plstico, terminais projetados pela Sid, que estava
junto com o Bradesco nesse projeto. Eu olhei aquilo, tudo arrumado, tudo bonito e
pensei: agora que o jogo vai comear, vai ser o grande desafio da minha vida.
E trs dias depois eles convidam o Paulo [Setubal] e depois o dr. Olavo Setubal
para visitar a agncia modelo na Cidade de Deus. E o dr. Olavo volta para o banco,
me liga e vai direto ao ponto: Karman, no vai me dizer que voc o nico sol-
dadinho do batalho que est com o passo certo! Todo mundo est com o sistema
descentralizado, voc o nico que insiste no sistema centralizado. Fica marcada
uma reunio para sbado s oito horas da manh para revermos o projeto.
Sbado s oito horas l estava eu preparado para aquela discusso. Tinha
concludo que tecnicamente no daria para discutir, era tudo muito novo e
complexo. Deixei o time da Itautec preparando as justificativas tcnicas e me
organizei para discutir as premissas do projeto. Logo no incio, propus discutirmos as premissas e no os detalhes tcnicos, e as escrevi no flip chart:
1 - Os clientes devem ser clientes do Banco e no da agncia.
2 - As telecomunicaes devem se desenvolver muito nos prximos anos.
3 - Os terminais POS do comrcio logo estaro ligados aos computadores
dos bancos.
4 - As empresas tero equipamentos mais sofisticados do que o telex e estaro ligadas aos bancos em tempo real.
5 -Nos Estados Unidos esto sendo lanados os primeiros microcomputadores, e em pouco tempo as pessoas fsicas tambm podero se conectar com
o banco a partir desses dispositivos.
E perguntei: Estamos todos de acordo quanto a isso? A resposta, como eu
esperava, foi sim, por unanimidade. Em seguida comentei: Pelas cinco premissas fica claro que o acesso aos computadores do banco ser prioritariamente
externo s agncias. Desenhei, ento, um cliente e um grande banco de dados
e perguntei: Dr. Olavo, o senhor que engenheiro, qual o caminho mais curto
entre dois pontos? Resposta imediata: Uma linha reta! Completei o desenho
traando uma linha reta, ligando o cliente ao banco de dados do banco. Isso
muito mais simples do que distribuirmos os bancos de dados por todo o banco! Um minuto de silncio e a deciso: OK, vamos nessa linha, continuem o
projeto, est terminada a reunio!
A agncia Central foi implantada em fevereiro de 1981, na data marcada, com
uma grande festa da qual participaram diretores de bancos, dirigentes da SEI, diretores da Abicomp, das empresas de Informtica, professores da USP e da Unicamp,
toda equipe da Itautec e da rea de TI do banco e muitos funcionrios das agncias
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eu comecei a entender que ns tnhamos quebrado um paradigma. Mas eles precisavam ver para crer. No dia da implantao, um dos tcnicos de telecomunicaes,
especialista em sistemas em tempo real, preparou seis depsitos de CR$ 1.000,00
a agncia tinha seis caixas. Ele esperou um momento em que os caixas estivessem sem fila e correu para fazer um depsito em cada caixa e em seguida dirigiu-se
rapidamente ao terminal cliente para consultar o saldo e, saldo verificado, exclama:
No que esse sistema funciona mesmo!
A prxima agncia foi a de Braslia, para mostrar ao banco que o sistema
funcionava fora de So Paulo essa dvida existia porque as linhas de comunicao em So Paulo eram melhores que no resto do Brasil. E tambm para
mostrar SEI que o nosso sistema funcionava bem, era composto de terminais nacionais e tinha um contedo de software muito importante e, portanto,
merecia um tratamento menos discriminatrio do que o que nos vinha sendo
dado. Os concorrentes, na poca, tinham vendido para a SEI a ideia de que a
Itautec era uma grande vendedora de Mips da IBM, o que atrapalhou muito,
pois no eram aprovadas importaes de mainframes para meus clientes potenciais, mas recomendada a alternativa de trabalhar com processamento distribudo, usando os minicomputadores nacionais.
149
tive uma viso privilegiada dessa histria, pois trabalhava na Digirede e, com
o surgimento da Procomp nascida da ideia de Eric Roorda, que foi apoiado
150
por trs amigos, Erich Muschellack, Fernando Leme e Roberto Rauh , acabei
mudando para l e pude observar a histria dessas duas empresas ver os dois
lados. O que acontecia com a Digirede e o que veio a acontecer com a Procomp.
Indiretamente tambm pude observar a Sid Informtica outro fornecedor
importante nessa histria , porque os fundadores da Procomp vieram da Sid
Informtica, na poca.
Era um perodo de muita movimentao nesse mercado. Para se ter uma ideia: a
primeira agncia automatizada do Ita foi em 1981. Desde essa primeira agncia at
1984, tanto o Bradesco quanto o Ita entraram em uma corrida quase que insana
sempre um correndo atrs do outro. O Bradesco tinha o Carto Instantneo, o Ita
possua o Banco Eletrnico. Sendo assim, a automao das caixas foi feita em uma
velocidade estonteante, tanto no Ita quanto no Bradesco. E nos dois casos era um
sistema voltado para as grandes agncias, que foram informatizadas rapidamente
nas grandes capitais. Tanto Bradesco como Ita estavam focados nisso, e tambm
o Banco do Brasil, que comeava a caminhar por essas solues. E o fato que se
chegou em 1984 com todas as grandes agncias das grandes praas automatizadas.
Porm, a partir da se abriam novas discusses. E o grande debate na poca era:
esse sistema vivel economicamente para automao das pequenas agncias?
151
152
Muito bem e era muito mais barato do que a Sid, a Edisa e a Itautec.
E, assim, implantamos no Bamerindus, Sudameris, Banco Mercantil de
Descontos... Nesse momento, o Eric Roorda, que foi o fundador e o estrategista da empresa, deu uma cartada extremamente inteligente, que foi oferecer o
sistema ao Bradesco. Na poca, o Bradesco era cliente cativo e tinha, inclusive,
participao acionria na Sid, e ofereceu o sistema da seguinte maneira: o Bradesco poderia fabricar os terminais, atravs de uma empresa de informtica
dele chamada Digilab, a Procomp licenciaria o terminal, o sistema e o software
e em troca receberia um fee por terminal, pequeno, quase de graa. O que valia,
realmente, era a bno do Bradesco ao sistema da Procomp.
Isso aconteceu, esse contrato foi fechado, a Digilab comeou a fabricar os
terminais da Procomp e isso foi instalado em 2,8 mil agncias do Bradesco, de
forma macia e massiva. E a o mercado, com o aval do Bamerindus e do Bradesco, olhou com olhos completamente diferentes para a Procomp. O sistema
era muito mais barato, eficiente. Foi nessa poca que eu sa da Digirede, e fui
convidado a ir para a Procomp, numa dessas coincidncias do destino.
Com o aval do Bradesco, do Sudameris e do Bamerindus, e com um sistema
bem mais barato, foi mais ou menos como tirar doce de criana. A gente ganhava todas as concorrncias pblicas e de bancos estaduais. Naquela poca todos
os Estados tinham seus bancos. Eu me lembro de treze concorrncias pblicas
acontecidas no mesmo ano e a Procomp ganhou onze dessas treze. A fbrica da
rua Guaip teve de mudar, fizemos outra em Manaus, e realmente a a Digirede,
por uma srie de problemas, comeou a perder alguns clientes, e comeamos a
substitu-la. Entramos no Banco do Brasil, que era tambm um cliente muito
grande. Isso foi na fase de automao de agncia.
Depois veio o autosservio, uma fase na qual contamos com o primeiro
caixa eletrnico que a Procomp fez, que nos obrigava a trabalhar com uma opo nica de cdula. Era de um fabricante chamado MPV. Depois usamos um
dispensador de cdulas mais evoludo, fizemos uma parceria com a Perto. E
fomos procurados pela Diebold, que uma multinacional americana presente
em 80 pases.
153
Primeiro, ns fizemos um acordo de distribuio no Brasil dos equipamentos Diebold. Numa segunda fase, passamos a comprar s o dispensador da Diebold e fabricar aqui no Brasil a mquina inteira, o caixa eletrnico. E, numa
outra fase, a Diebold resolveu adquirir a Procomp, em outubro de 1999. So dez
anos de aquisio. A Diebold comprou 100% das aes e a empresa comeou a
se chamar Diebold Procomp. E mais recentemente, h uns quatro anos, Diebold
Brasil. Basicamente, essa a histria. E, claro que, nessa histria, existem
muitas outras histrias.
154
Joseph Elbling
155
156
zenamento baseadas em discos rgidos. Assim, tendo tido j algum conhecimento desse mercado decidi tambm iniciar outra empresa, a Multidigit, para
a fabricao de discos rgidos para computadores, o que foi possvel realizando
a engenharia reversa de um disco rgido de 5 megabytes de uma empresa norteamericana que somente fazia pouco tempo os tinha comeado a fabricar. A
Multidigit foi um sucesso, tendo gerado ao longo de sua curta existncia um
faturamento que alcanou 90 milhes de dlares. Essa empresa teve de desenvolver uma expertise de fabricao de peas de alta preciso mecnica, e aps o
fechamento da mesma, por impossibilidade de competio internacional aps
o fim da reserva de mercado, um grande nmero de seus engenheiros e tcnicos
permaneceram na nossa organizao e trabalharam no desenvolvimento dos
primeiros dispensadores de dinheiro dos ATM da Perto.
Na metade dos anos 80, estvamos num contexto de termos uma unidade
industrial razoavelmente desenvolvida, sem dvidas e com pessoas capacitadas na produo de produtos mecatrnicos de preciso. Paulo Vellinho, um
empresrio bem conhecido e tambm um membro do conselho da empresa
Thomas De La Rue (TDLR) no Brasil, me questionou se teramos interesse em
fabricar Dispensadores de Papel Moeda (Cash Dispenser Mechanisms - CDM)
para ATMs. A TDLR tinha desenvolvido vrios tipos de CDM e possua muitas patentes. A NCR, o maior fabricante do mundo de ATMs, tinha licenciado
vrias dessas patentes. Eu nunca tinha visto um CDM, at esse momento, mas
ficamos interessados em fazer uma anlise do mesmo e tambm realizar uma
pesquisa de mercado.
A TDLR no tinha permisso de fabricao ou venda de CDM no Brasil por
causa da poltica de reserva de mercado e, por isso, interessou-se por vender
uma licena para uma empresa brasileira que se mostrasse competente, dando
incio presena da TDLR no Brasil at que a poltica de reserva de mercado se
extinguisse. Juntamente com os gerentes da TDLR, visitamos todos os principais bancos, Banco do Brasil, Bradesco, Bamerindus, Unibanco, bem como a Sid
e a Digirede. As opinies da alta administrao das mesmas no foram uniformes. Alguns pensavam que os ATMs iriam vingar no Brasil, enquanto outros
pensavam que os caixas eletrnicos eram muito caros se comparados aos caixas
humanos, j que os mesmos tinham no Brasil, comparativamente, um custo
salarial baixo e, portanto, no haveria lugar para os ATMs. Essa pesquisa foi
feita em 1983/1984.
Apesar dos pontos de vista controversos obtidos nessa pesquisa, ns decidimos comprar a licena e obtivemos rapidamente a aprovao da SEI - Secretaria Especial de Informtica. As negociaes das licenas com a TDLR tambm
correram bem e assinamos o contrato em 1985. Royalties seriam pagos para os
primeiros 400 mecanismos vendidos, no havendo limitaes para exportaes. Poderamos mandar pessoas para capacitao na Inglaterra, comprar as
peas diretamente de seus fornecedores ou tambm da TDLR.
Tambm contratamos Tom Elbling, que estava trabalhando na Inglaterra
como consultor, para ser o gerente geral do projeto de CDM. Ele estava trabalhando em uma equipe de consultores em um projeto de refinaria muito
grande e no poderia se liberar do seu trabalho antes de um ano, mas, ao
analisar o potencial de mercado dos CDM, decidiu aceitar a nossa oferta.
Tom veio para o Brasil comigo em 1977, quando era um estudante na Universidade de Cornell, ficou na Digicon por um ano e depois voltou para
157
terminar seus estudos como arquiteto. Mais tarde, obteve seu MBA por
Harvard, em 1983, e comeou a trabalhar como consultor de uma empresa
de consultoria americana na Inglaterra. Em 1986, Tom veio para o Brasil.
A primeira coisa que fez foi ministrar a gerentes de bancos uma srie de
palestras sobre as especificaes essenciais dos ATM; teclados, monitores,
impressoras, computadores. Essas apresentaes despertaram um grande
interesse, o que nos propiciou contatos muito valiosos com os gestores das
diferentes instituies financeiras.
O Bradesco estava na poca testando outro CDM e o Tom os convenceu a
testar ao mesmo tempo o nosso CDM e os comparar. Depois de mais de um
ano de testes, o pessoal tcnico do Bradesco envolvido nesse projeto fez um
relatrio indicando que o nosso CDM foi superior. Aps alguns meses de negociaes com o Bradesco, nos deram uma ordem de mil CMD. Ns, que tnhamos
158
trabalhado arduamente durante mais de dois anos sem ter realizado nenhuma
venda, ficamos exultantes com a ordem de compra recebida do Bradesco. Em
1988, com o recebimento de novas encomendas, tomamos a deciso de tornar a
diviso de CDM da Digicon em uma empresa separada, a Perto, tendo a Digicon
como o seu acionista controlador e Tom, como gerente geral.
Logo depois, comeamos a vender nossas unidades para a Digilab e a Procomp, que se tornou a nossa maior cliente e tambm nos deu muitas sugestes sobre como melhorar o nosso produto. Nessa mesma poca, a TDLR se
negou a nos licenciar seu Dispositivo de Deteco de Cdulas Duplas (DDD),
um dispositivo crucial no CDM, que detectava quando duas ou mais notas
estavam grudadas e, portanto, deveriam ser rejeitadas internamente evitando
dispens-las erroneamente.
Diante disso, decidimos projetar a nossa prpria DDD, j que tnhamos conhecimento profundo de transdutores lineares de alta preciso. Nosso DDD
possua muitas vantagens sobre o DDD da TDLR e obtivemos uma patente
mundial do mesmo. Ao mesmo tempo, decidimos tambm desenvolver um
novo CDM, que passaramos a usar depois que o contrato com a TDLR chegasse ao fim de forma a poder vend-lo em todo o mundo.
Fabricar CDM estava sendo um negcio muito bom e rentvel, mas tnhamos apenas duas grandes clientes: Procomp e Sid. Havia rumores de que a
Diebold poderia comprar a Procomp e a Sid estava em perigo de encerrar suas
operaes, de modo que, se quisssemos continuar no negcio de automao
bancria, teramos de tomar uma deciso drstica, pois em pouco tempo os
nossos dois maiores clientes para o CDM poderiam no mais existir.
Diante disso, decidimos desenvolver nossos prprios ATMs. O primeiro
prottipo foi mostrado no incio de 2002. Hoje, fabricamos aproximadamente
mil terminais de autoatendimento por ms e nosso faturamento em 2009 foi
de R$ 250 milhes. Somos uma empresa altamente verticalizada. Temos 1,4 mil
funcionrios com uma grande equipe de engenharia de servios tcnicos. Estamos ampliando nossas instalaes produtivas e exportando nossos produtos
para mais de 28 pases.
159
Nelson Wortsman
foi uma empresa que no acompanhou a mudana tecnolgica nos ltimos vinte
anos, no fez a migrao para a eletrnica uma vez que era focada em solues
160
mecnicas. Mas o fato que, em 1971, a Olivetti, enxergando que havia uma
tendncia de comunicao de dados e teleprocessamento, como era chamado na
poca, formou um grupo todo novo para desenvolver o negcio no Brasil.
Aquele momento vivia transformaes que hoje a gente olha com grande naturalidade, mas que eram realmente grandes desafios. Voc ter um computador
IBM numa ponta e, na outra, um terminal de outra marca, hoje parece bvio, mas
no era assim antigamente. O cliente tinha de comprar o computador, os terminais, as impressoras, tudo de um nico fabricante. A Olivetti comeou, ento,
uma briga pelos sistemas mistos, provando que isso era uma grande vantagem
para o consumidor, para haver concorrncia. Foi nesse ano de 1971 que foi lanado o Cics, uma espcie de monitorador de rede, em que a Olivetti mergulhou a
fundo e passou a ter bastante sucesso na Europa, principalmente em bancos.
importante salientar que na poca muitos dos bancos brasileiros trabalhavam com o chamado Listo. Tudo aquilo era impresso e distribudo para o
Brasil inteiro. Uma loucura. No Bradesco, por exemplo, o Listo era chamado
Corintiano, e at hoje no sei bem por qu. Alguns bancos, com tendncias
mais conservadoras, principalmente na Europa, trabalhavam com umas fichas
enormes. Na hora em que voc fazia o movimento, colocava numa mquina,
161
que era a DE-520, o primeiro produto, pelo menos no Brasil, que desbancou a
IBM, e era uma gravadora de disquetes.
Em torno daquele microcomputador se colocavam todas aquelas mquinas,
marcadoras CMC-7, as leitoras de CMC-7 que carregavam esse minicomputador, e as entradas de dados nas gravaes de fita cassete das DEs tambm
eram convertidas para fita magntica para que essa mquina tambm lesse e,
ento, se mandava para a Cidade de Deus. Na altssima velocidade de 9600
bits por segundo. Na poca, todo mundo ia ver a mquina que transmitia a
9600 bits por segundo.
Essa a fotografia daquele momento, de como esse processo foi implementado no Brasil inteiro pelo Bradesco. Outros bancos no tinham tanto
porte, faziam coisas menores, mas o conceito de subcentro, entrada de dados
magnticos e transmisso de dados, foi o incio do uso das linhas de trans-
162
se soluo de fazer isso tudo em fases. Primeiro, vamos fazer o que voc
faz: transmitir para a agncia o Listo e gravar num disco, num concentrador
dentro da agncia. E voc, com os seus terminais, nessa que chamvamos
de primeira etapa, vai consultar o Listo, como os bancos j faziam, s que
era mo. Voc vai ter uma consulta online s para a agncia, no do banco,
e assim vai se adaptar a um sistema novo dentro do que est acostumado.
Segunda etapa: voc conectaria uma regio ao concentrador. Na terceira fase,
voc finalmente chegaria ao computador central.
Os bancos adoraram a ideia. E eu lembro que tnhamos esse complexo,
que acho que agora est comeando a sair do brasileiro, que sempre achar
que o que vem de fora melhor. Acabei me tornando gerente de produtos dos
terminais bancrios. E fazia essa apresentao para todos os CIOs, que no
tinham esse nome na poca, era chefe de processamento de dados, de todos
os bancos. E falvamos: aqui no Brasil fizemos isso, inventamos aquilo. Um
dia um diretor comercial me chamou e disse: Nelson, para de falar de Brasil,
no fica dizendo que foram vocs que criaram esse negcio, que para dar
uma viso mais internacional.
Eu tinha meus 28, 29 anos. Finalmente, dentro desse estudo que estvamos
fazendo e ainda dentro da Olivetti antes da reserva, a Olivetti internacional
chamou todos os seus product manager de automao bancria para mostrar
o trabalho que estavam fazendo em seus pases. E eu fiz a apresentao, tinha
gente do Japo, dos Estados Unidos e de toda a Europa. E tambm de toda a
Amrica Latina. Na hora em que eu fiz a apresentao da soluo, com etapas,
com processamento distribudo, muito devagarinho, mas vendendo, houve
uma coisa inusitada que marcou muito a minha vida. No final da apresentao, a Amrica Latina inteirinha levantou e aplaudiu. Porque eles tinham os
mesmos problemas, que foi uma soluo que ns inventamos juntos e, inclusive, em parceria com o Arnon.
Naquele mesmo ano, teve um congresso latino-americano de automao
bancria e, pela primeira vez na histria da Olivetti, o palestrante era um brasileiro. Que morreu de dor de estmago, foi l e apresentou essa soluo que
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165
melhor pessoa para contar a histria da Digirede , certamente, o Arnon Schreiber, pois foi ele quem, em 1977, fundou a empresa, numa
pequena casa na zona norte de So Paulo. Tudo comeou quando ele
166
Sistema de tempo real era novidade para a poca e o projeto para a Sotreq foi
importante pela experincia adquirida nesse tipo de sistema, fundamental para
o projeto de automao bancria que seria desenvolvido em seguida.
Antes da Digirede, o Arnon trabalhou para a Olivetti, que pretendia comercializar seu produto de automao bancria no Brasil, mas acabou desistindo
em funo das restries importao impostas pela legislao do setor. Nessa
fase foi relevante o conhecimento do sistema bancrio e tambm o contato
com os bancos brasileiros para mostrar o produto. O Arnon fundou a Digirede
e, enquanto fazia o sistema para a Sotreq, desenvolvia a ideia de fazer um sistema para automao bancria que atendesse s determinaes da legislao.
No incio de 1979, eu trabalhava para a FDTE, uma fundao ligada Escola Politcnica da USP que desenvolvia projetos em convnio com empresas
pblicas e privadas. Por intermdio do Ronaldo Foresti, da Digital (DEC), o
Arnon acabou sabendo que na Poli havia um grupo fazendo projetos utilizando tecnologia de microprocessadores, que aparentemente se encaixavam nas
regras da reserva de mercado. A sua ideia era fazer um sistema para automao de agncias com arquitetura distribuda em que cada agncia teria um
servidor com a responsabilidade de manter e processar as contas correntes
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170
instaladas com esse terminal que posteriormente foi substitudo pelo definitivo. A partir da, a Digirede automatizou as agncias dos principais bancos
brasileiros da poca.
Raul Papaleo
ntrei na Edisa vindo da Springer, da rea de eletrodomsticos, justamente por causa dessa minha experincia industrial. O idealizador da
Edisa, que nasceu em 1977, foi o Flavio Sehn, que era presidente da Pro-
171
172
vimento era o Sergio Bordini, que considero um gnio. Ele saiu cata de componentes e disse: Deixa que eu fao, vou para casa, s no me pergunta quando
volto com isso pronto. Oito dias depois, ele voltou com uma linguagem de
terminal, obviamente proprietria, um software para o terminal e com o bsico
do hardware do terminal. Oito dias, uma coisa incrvel. E fizemos a proposta ao
Banco Mercantil de So Paulo.
Ento, ocorreu outra coisa curiosssima. O Vidigal nos convocou para uma
reunio. bom lembrar que o Mercantil era um banco muito tradicional. Muitas
das suas agncias tinham um balco de mrmore de determinado tamanho. E
ele queria ter um terminal que coubesse nesse balco. E era um tamanho extremamente reduzido. O terminal que a Digirede fazia para os bancos no caberia
ali. Ns chamamos os designers que na poca trabalhavam para a Zivi-Hercules
e dissemos que eles tinham de projetar um terminal que coubesse naquele espao. Eles projetaram um que era uma belezinha, s que tinha de ser injetado
em plstico. Ento, valeu a minha experincia anterior de eletrodomstico. Conhecia esse negcio bem, injeo de plstico, ferramental de injeo. Um ms
depois, foi colocado na mesa da diretoria do Banco Mercantil de So Paulo um
prottipo desse terminal, claro que no injetado, era feito com plstico colado,
173
Tambm ocorriam coisas estapafrdias. Durante o Plano Cruzado, por exemplo, com inflao de 3% ao dia. A montadora de veculos Volkswagen pede que
se instale um terminal de consulta bancria junto linha de montagem. Nunca
tinha passado pela cabea de ningum colocar um terminal de consulta ali, naquele ambiente fabril. Eles acabaram ficando bastante populares porque as pessoas queriam consultar a conta, e todo mundo tinha uma aplicao de overnight,
seja o funcionrio da linha de fabricao de veculos ou o profissional liberal.
As pessoas estavam muito ligadas em quanto valia o dinheiro, porque dava para
sentir a desvalorizao. Ou seja, de repente, estvamos fazendo um terminal de
ao inoxidvel para colocar na linha de montagem, em 1983, 1984.
Foram se conquistando vrias coisas, mas o fundamental foi ligar o pessoal
de pesquisa e desenvolvimento, que at esse tempo ou recebia uma coisa pronta,
para ser nacionalizada, ou era acadmico demais para entender o dia a dia. Esse
174
cheque overnight, que eram milhes e milhes, nem intrabancos. Ento todas
essas coisas no andaram sozinhas. Teve toda uma questo de adaptao do
nosso sistema bancrio, das pessoas que dirigiam os bancos e das que faziam o
dia a dia, a familiaridade que existia entre um gerente de agncia, um funcionrio ou um caixa. Chegaram a existir agncias com mais de cem caixas, isso na
poca pr-internet, porque todas as transaes eram feitas em caixa.
O salto para a HP ocorreu no incio da dcada de 90. Nessa poca, isso foi
um ponto fundamental, a Edisa tinha desenvolvido o seu Unix e o seu supermicro. Ela foi a primeira a ter, logo depois veio o da Digirede. Isso propiciou
uma facilidade maior em termos de processamento. O tamanho dos servidores
passou a ser maior, a capacidade tambm, voc podia usar um processamento desses regionalmente; ento, comearam a existir os concentradores regionais, que eram os subcentros. Isso facilitava. Em vez de investir no aumento
do mainframe, eles faziam esses subcentros regionais, os concentradores, e a
partir da cada concentrador desses controlava um determinado nmero de
agncias, no precisava ter servidor na agncia.
O foco da Edisa estava em automao comercial e em clientes de indstria,
com os supermicros, principalmente na rea de manufatura. O que tambm
ajudou na aproximao com a HP, que tinha como um dos focos o segmento
de manufatura. Quando a HP entrou, toda a alavancagem foi feita em cima do
Unix. Houve uma migrao do supermicro, baseado em Motorola, para o PARisc. Teve um grande projeto que foi o Bamerindus, em 1995. O Banco Nacional
antes e o Bamerindus, j como HP-Edisa, e os servidores foram PA-Risc. A
empresa se chamou Edisa Informtica entre 1989 e 1992, depois que a reserva
de mercado caiu, em 1992, era HP-Edisa, e depois ficou s HP.
175
Resumo Analtico
do parcerias com empresas estrangeiras o primeiro projeto era com a japonesa Fujitsu e outro com a inglesa Ferranti. A primeira parceria deveria atender
ao mercado civil e a segunda, ao mercado militar. A EDB logo passou a ser
denominada Digibrs, e a parceria do lado civil, com a Fujitsu, no evoluiu. A
parceria com a Ferranti, em um projeto da Marinha, foi um pouco melhor e, em
1974, a empresa mudou de nome outra vez e passou a se chamar Cobra, Com-
176
empresa que no tinha computadores instalados no Brasil) ao USTR (representante comercial dos EUA) contra a poltica brasileira de reserva de mercado.
Essa reportagem tambm sugeria presses econmicas ao Brasil e que se eliminasse a exigncia de transferncia de tecnologia para fabricao de computadores no Brasil2. Nessa mesma edio, eram publicados ainda diversos anncios
de empresas americanas do setor.
Em janeiro de 1977, em continuidade poltica anunciada pela Capre no
ano anterior, o CDE (Conselho de Desenvolvimento Econmico) publica a
Resoluo 05, que sinalizava claramente a opo pelo projeto de criao de
uma indstria nacional. Sem fechar as portas para as indstrias estrangeiras,
a resoluo restringia a importao de peas e partes, para impedir que multinacionais apenas montassem suas mquinas no pas. Em junho, uma concorrncia internacional selecionou as empresas que poderiam fabricar mnis
177
2- VIGEVANI, Tullo.
O contencioso
Brasil x Estados
Unidos na
informtica.
Uma anlise sobre
formulao da
poltica exterior.
So Paulo,
Alfa-mega-Edusp,
1995.
3- DANTAS, Vera.
precisou de apoio para desenvolver um leitor de caracteres marcados nos cheques e nas fichas de depsitos. Aps negativas de fornecedores estrangeiros
para o desenvolvimento dessa soluo, o Bradesco acabou desenvolvendo sua
verso da soluo, que ficou conhecida como leitor manual de CMC-7 (nome
do cdigo utilizado para identificao dos cheques). Para produzir o leitor, o
banco ajudou na criao da Digilab e encomendou da Sid o terminal bancrio
que traria o leitor embutido.
Em vez de se tornar scio minoritrio em vrias empresas de tecnologia,
como fez o Bradesco, a estratgia do Ita foi criar a sua prpria empresa de
tecnologia, Itautec. Sendo um banqueiro que j havia sido um capito de indstrias, Olavo Setubal estava convencido da importncia de qualquer grupo
empresarial de estar bem posicionado no setor de computadores. O sucesso de
sua equipe de tecnologia no desenvolvimento de solues adequadas s neces-
178
A aliana entre bancos e empresas de informtica, que inicialmente possibilitou o desenvolvimento de sistemas de automao bancria de qualidade, no
implicava preos reduzidos dos sistemas. A inflao, no entanto, permitia que
os gastos em tecnologia fossem subsidiados. O incio do perodo de planos de
estabilizao mudou o foco do uso de tecnologia nos bancos para racionalizar
investimentos e reduzir custos operacionais. O novo ambiente favoreceu o aparecimento da Procomp, empresa especializada em automao bancria que foi
fundada por ex-funcionrios da Sid em 1985.
Dessas histrias das empresas pioneiras da automao bancria no Brasil
podem ser feitas algumas constataes4. A primeira que as multinacionais
no esto necessariamente dispostas a desenvolver produtos especficos para
atender aos mercados dos pases que so meros consumidores, principalmente
se esse mercado no significar um volume importante. A segunda que os ban-
179
cos sabiam o que queriam e, quando no tiveram atendidas as suas necessidades, investiram eles prprios na formao de equipes, pesquisas e empresas que
pudessem resolv-las. Uma terceira observao que o sucesso da automao
bancria no pas se deu porque a tecnologia brasileira foi desenvolvida para
atender necessidades de clientes brasileiros e adequadas cultura brasileira.
Com o declnio da Poltica Nacional de Informtica, vrias empresas nacionais sucumbiram concorrncia estrangeira. Os bancos, entretanto, consolidaram um patamar de automao elevado e adequado s suas necessidades. O
segredo do sucesso da automao bancria brasileira diante de outros setores
que souberam tirar o mesmo proveito da reserva de mercado pode estar associado ao alto nvel de colaborao entre os bancos e as empresas fornecedoras
de tecnologia. Em todo esse perodo, os bancos no se comportaram como meros consumidores de tecnologia e tiveram um papel muito ativo no desenvolvimento das solues, que eram assim desenhadas para atender s necessidades
especficas de um sistema bancrio muito peculiar e sem paralelo no mundo.
4- DANTAS,
Marcos.
O crime de
Prometeu:
como o Brasil
obteve a
tecnologia da
informtica.
Rio de Janeiro,
Abicomp.1989.
180
Introduo
181
182
me lembro de que o [Luiz Carlos] Moraes Rego e outro diretor da Telesp foram
conversar comigo sobre as dificuldades de implantao do videotexto. Ento,
assumimos a exclusividade no sistema bancrio e criamos a rede nacional de
videotexto do Banco Noroeste. Era um projeto muito ambicioso e teria sido um
sucesso. Quando deixei o Noroeste, em 1983, o projeto, porm, foi abandonado.
A ideia era vender livros nas agncias atravs do videotexto. Acabamos criando,
sem perceber, o que seria hoje o equivalente Amazon.com, e contando com
a participao de todas as editoras. Depois passei pelo Credicard, sempre envolvido com inovao e inovao em servios depende muito de tecnologia
da informao. Ainda na dcada de 80, nasceu a TecBan - Tecnologia Bancria,
com os ATMs e os TCs (terminais de compra).
Para lanar as ATMs, realizamos pesquisas qualitativas e quantitativas de
grande profundidade e fomos nos envolvendo para saber como o cliente reagia
diante da mquina. O cliente brasileiro no tinha chegado perto de um computador ainda, tinha medo. Tivemos de criar uma metodologia para que as pessoas, nos grupos de pesquisa, pudessem utilizar a mquina. Na poca, quando
se apertava um boto, a mquina falava. E as pessoas tinham medo daquilo.
Ento, tnhamos de preparar o cliente. Foi um trabalho rduo. Tambm surgi-
183
diferente. Analisamos esse contexto, avaliamos os clientes, o que achavam e pensavam da empresa. Tnhamos um produto muito bom, que eram essas fichas, mas
havia dificuldades na produo, gerando altos custos na produo e na entrega.
Outro produto que tnhamos, pouco expressivo no faturamento, mas de
grande importncia na deciso de crdito, eram as informaes negativas. Elas
eram distribudas em microfichas em uma caixinha enviada para as agncias
dos bancos. Com o tempo, as informaes ficavam defasadas e as fichas mo
do funcionrio do banco, que poderia vend-las. Nos grandes bancos, essas
informaes eram fornecidas em enormes fitas magnticas, com atualizaes
peridicas, o que para o crdito no era muito adequado, pois tambm havia
uma defasagem de tempo nas informaes. Comeamos, ento, a fazer as primeiras ligaes ponto a ponto fornecidas pela Embratel.
Naquela poca, quando se falava em tecnologia era entendido apenas como
184
informtica. Para construir o novo modelo de gesto da Serasa, imaginei que deveramos tratar a empresa toda como inovadora e avanada. Ento, desenvolvemos novos conceitos que, alm da tecnologia da informao, comeamos a chamar crdito de tecnologia de crdito, quando ainda o crdito no era percebido
assim. E, para gerir a empresa, tambm um novo conceito foi desenvolvido, que
o da tecnologia de gesto. Cada uma dessas tecnologias alavancava as outras,
levando a melhores resultados e a uma imagem de modernidade da empresa.
Uma boa inspirao para desenvolver o modelo foi a vivncia das dificuldades das reas de TI em atender os bancos, empresas, com tantas prioridades
que tinham no dia a dia, dificultando as organizaes a inovar e lanar produtos
decorrentes dos famosos backlogs. Pensei, ento, que poderamos ter, no prprio modelo, equipes pensando e atuando para o futuro e equipes pensando e
atuando no presente. Assim surgiu a estrutura matricial bipolar. Era como se
fossem dois diretores de informtica, dois de marketing, dois de RH, dois de
crdito, e assim foi composto um grupo de oito pessoas, pensando que eles
pudessem dar o dinamismo e a inovao para a empresa. E deu certo, conseguimos acelerar o que precisava ser feito. Toda a empresa passou a inovar. Essa
estrutura que chamei de bipolar, matricial, est no meu livro Gesto para um
185
186
trs tecnologias e muita criatividade. Para se ter uma ideia, a primeira expanso
que tivemos em nosso CPD foi com a aquisio de uma mquina IBM j usada,
que pagamos 50 mil dlares. Mas o desafio era muito grande. Os bancos brasileiros cada dia mais estavam no topo da utilizao das novas tecnologias e j se
apresentando como os melhores do mundo. Essas histrias que estou contando
procuram espelhar como fizemos para conseguir estar no mnimo semelhantes
aos bancos na parte que nos tocava. E, assim, passamos a ser vistos com outros
olhos, o que nos permitiu ter grandes iniciativas inovadoras, que revolucionaram todo o mercado em que atuvamos. Exemplo disso o desenvolvimento da
nossa certificao digital, que nos viabilizou entregar, na data prometida, com
segurana, o sistema requerido pelo SPB.
O plano de utilizao das trs tecnologias nos permitiu avanar no tempo,
buscando tornar o crdito realmente um instrumento de desenvolvimento do
pas, e possibilitou aos bancos ampliar sua capacidade de oferta de crdito de
uma forma mais segura e, ao mesmo tempo, elevar a imagem da Serasa para
uma percepo da sua importncia no cenrio nacional, criando o Cadastro
Positivo. At 1997, o crdito tinha como referncia principal apenas informaes para no concesso de crdito o ainda importante Cadastro Negativo.
187
Elio Boccia
do efetivamente para o negcio dos bancos. At ento, a tecnologia era usada para
a produtividade interna dos bancos. Quando ela foi colocada para fora, tambm
188
aumentou o desafio das reas de tecnologia. Vivemos uma poca muito interessante, realmente corremos atrs. E, efetivamente, a tecnologia contribuiu.
Na primeira dcada do sculo XXI, o nvel de inovao foi muito baixo. Na minha viso, foi quando se consolidou aquilo realizado nos anos 90. Criou-se muito
pouco. Podemos citar o SPB, o DDA e pouca coisa a mais. As grandes transformaes tecnolgicas da indstria bancria ocorreram nos anos 90 e aqui quero
relatar um pouco a minha experincia, que se resumiu TecBan e ao Unibanco.
A TecBan tem muitas coisas interessantes. Primeiro porque ela viveu todos
os anos 80 e grande parte dos anos 90 funcionando totalmente off-line. A primeira transao online feita em ATM foi em 1989, com um banco. E, at 1999,
ou melhor, at o final da dcada de 90, ainda havia vrios bancos na TecBan que
funcionavam off-line. E estamos falando de apenas 10 anos atrs. Esse negcio
no incio era uma loucura. As ATMs gravavam disquetes de oito polegadas.
noite, mais de 700 ATMs tinham esse material recolhido. Processava-se tudo
aquilo e transferia-se para os bancos. Um negcio completamente manual.
importante destacar duas coisas interessantes desse perodo. O nvel de
fraude era muito baixo. A nica fraude que acontecia nas ATMs era poder duplicar o carto, pois, como o limite estava na trilha, duplicava-se o carto e po-
deria sacar quantas vezes quisesse. E era muito baixo. Ou seja, a bandidagem
tambm estava pouco evoluda tecnologicamente para fazer as coisas. Outra
coisa que todo o controle dos bancos as senhas, as rotinas de criptografia, os
cdigos dos bancos, entre outros estava dentro dos programas. Ento, quando
entrava um banco novo, tinha de trocar todas as mquinas.
Quando o Banco Central liquidava bancos que estavam na TecBan, naquela
poca, a correria era absurda. O Banco Central anunciava uma liquidao s 22h
e tnhamos duas horas para trocar todos os softwares, de todas as mquinas,
para no deixar o banco liquidado poder sacar. No se conseguia fazer isso era
impossvel. E as pessoas percebiam. Ento, muita gente ficava nas ATMs limpando a conta, porque era offline e no tinha outro jeito para fazer.
Ento, comeou o processo online. S os bancos maiores estavam habilitados para isso. Os bancos menores ainda no tinham retaguarda. E as telecomunicaes tambm eram um problema muito complicado porque as mquinas
ficavam em postos de gasolina, locais pblicos, onde a manuteno chamava a
ateno, chegar l e dar um reset no modem era uma coisa bem mais complicada do que numa agncia. Realmente foi uma poca muito heroica.
No havia software bsico. Tivemos de fazer manualmente o sistema de
autorizao online, incluindo o monitor de transaes. Era um negcio muito
complicado. Naquela poca, havia um terminal chamado Terminal de Compras,
que se colocava nas lojas e s aceitava carto de dbito. O grande desafio estratgico desse terminal era acabar com o cheque. E o terminal nas lojas s aceitava carto de dbito. Para mim esse foi um grande erro estratgico. Se tivessem
aceitado carto de crdito, provavelmente hoje as redes Visanet e Redecard
viveriam outra histria porque esse teria sido o precursor disso tudo. O grande
problema estratgico era que se queria acabar com o cheque, mas a contingncia que se tinha era o prprio cheque, pois quando o cliente chegava para pagar
e o carto no funcionava, ele utilizava o cheque. Tanto que esse negcio foi
morrendo e acabou engolido pelas redes Redecard e Visanet.
Um fato muito interessante que em 1989 aconteceu a primeira transao
TEF num checkout de supermercado. Foi uma ao conjunta da Itautec TecBan,
189
tentando convencer os Verssimo, do supermercado Eldorado, a colocar um software para ligar o caixa direto no banco. E foi a primeira transao que aconteceu.
Interligamos a rede do Eldorado da Alameda Pamplona, em So Paulo, ao Ita e
ao Banco24Horas. Foi difcil fazer as pessoas usarem, tinha um nvel de utilizao
muito baixo. Esse no teve volta, realmente marcou histria e todos os checkouts
de hoje usam e foram para frente muito bem.
Trabalhando num local compartilhado, percebamos bem como as coisas
aconteciam na retaguarda. Toda vez que se falava em online, percebamos que
cada coisa que era inventada online nos bancos era uma coisa diferente. Por
exemplo: vamos colocar uma ATM online? Os bancos tinham de fazer alguma
coisa diferente. Vamos fazer um terminal? Os bancos tinham de fazer outra
coisa. O que acontecia? As arquiteturas dos bancos estavam evoluindo para um
multicanal, e isso aconteceu ao longo dos anos 90. O banco sempre tem uma
190
entrada para qualquer transao online e a autorizao acaba sendo padro. Percebemos, naquela poca, que tudo o que era feito tinha de ser adaptado pelos
bancos. Isso era demorado e tornava tudo mais caro e lento.
Para complementar, essa histria do Banco 30 horas talvez j tenha sido
contada, mas a que comea minha vida no Unibanco. A automao efetiva
de agncia do Unibanco, no final dos anos 80, era um sistema Digirede sistema tradicional e hierrquico de redes, em que existem vrios concentradores
se comunicando entre si. As dificuldades de telecom tambm eram enormes.
Quando se concentrava, era preciso ter velocidade maior e isso no existia
lembro-me que tinha canal de 128k.
O foco era a automao do caixa, tanto que os terminais eram uma evoluo daqueles Burroughs antigos, que funcionavam como autenticadoras, no
era um PC. Foram inspirados naquele terminal convencional antigo e havia um
pequeno concentrador na agncia que tinha o saldo do cliente. Tudo era complexo, pois existiam poucas formas de fazer transao. E se queria fazer muito
em um equipamento pequeno em recursos e tambm instvel. Lembro-me que
quando cheguei ao banco havia uma estatstica que dizia haver agncia que
chegava a dar 16 boots no servidor em um dia.
E depois veio uma segunda gerao, que chegou por volta de 1994, quando comeou a aparecer a interface grfica. Foram retirados esses terminais e
colocados PCs na frente dos usurios da agncia. E a a coisa evoluiu, a ponto
de chegar a mais de 300 transaes no caixa e eliminar o back office. Foi feita
muita automao no back office. Em 1995, o Unibanco tinha 4,5 funcionrios
de retaguarda, em mdia, por agncia. Se tirasse os caixas e o pessoal de negcios das agncias e somasse os demais da agncia mais o back office, dava essa
mdia. No comeo de 2000 esse nmero era menos que um era 0,9. E isso
fez a automao dentro da agncia e nos back offices. Esse conceito de matar
a transao na ponta que levou a esse tipo de coisa.
Nesse momento tambm se cria outra condio interessante, que o conceito de plataformas de negcios. Ao se colocar automao na mo dos gerentes
comea-se a se fazer processo de gerncia automtica. Por exemplo, automao
de crdito trazendo mais agilidade e produtividade.
Uma das coisas mais marcantes que eu vivi no Unibanco e que criou um
marco no mercado foi a criao do Unibanco 30 horas. Isso comeou em 1992
e foi uma unio de uso de tecnologia no negcio e o marketing em cima disso.
Realmente mostrar para o cliente toda a convenincia que teria, feito de uma
forma muito bem feita.
O prprio nome chamava muito a ateno. Ele foi criado por Washington Olivetto numa reunio informal. Era o atendimento 6 horas na agncia e 24 horas
onde quer que o cliente estivesse. Estava se criando o call center e as ATMs 30
horas. Foi a primeira movimentao de fazer tratamento para o cliente 24 por 7.
O marketing foi extremamente bem feito, com a histria do casal Unibanco, que
acordava de madrugada para ir a uma ATM checar se realmente estava funcionando. E tambm comeou a ter problemas de marketing porque o ator que fazia o
casal morreu no meio da campanha. A campanha toda precisou ser revista e no
teve o mesmo charme que teve com o casal anterior. Ou seja, uma histria
muito interessante tambm do ponto de vista de marketing.
O grande foco da por diante foi a convenincia do cliente poder usar o
banco de maneira diferente. O call center foi o primeiro do mercado bancrio a
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operar em 24 por 7. E aqui surgiu um problema muito complicado. Com o sucesso, tinha muita gente ligando, e naquele momento comeou a se demandar
posio consolidada de cliente. No dava mais para o operador ficar navegando
por vrios sistemas para dar uma posio. Ento, foi um desafio para a poca
consolidar as informaes dos clientes, mexer com a arquitetura de sistemas.
Era a fase dos overnights, quando o cliente ligava todos os dias para saber seu
saldo, para cobrir, para desaplicar, pois tinha de aproveitar a rentabilidade. Ento, isso alavancou o call center de maneira significativa.
Um marco bastante importante porque teve de desenvolver a indstria nacional. Foi a URA, que supriu, durante bom tempo, todos os bancos de forma efetiva.
E aqui se utilizava muito dado, e como o cliente ligava para saber saldo, era a tpica aplicao de se fazer na unidade de resposta audvel. Logo depois que isso se
efetivou, o processo inteiro de call center comeou a ficar caro, ento, se comea
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Eu me lembro que isso era to bem feito, que s 7h entrava um anncio no rdio
dirigido aos funcionrios do Unibanco e dizia: Voc que est indo trabalhar
agora... Ento, isso mexeu com a autoestima de todos.
O home banking tem outra histria fantstica. O pessoal aproveitou um
evento da Microsoft em Miami e pegou o Bill Gates no contrap e gravou um
anncio dele. O Bill Gates em 1994 fez um anncio para o Unibanco, onde ao
seu lado havia um terminal mostrando o slogan do 30 Horas, e ele dizia que o
Unibanco tinha feito um sistema muito bom. No fim, ele dizia: Por que o meu
banco no pensou nisso antes? Esse anncio foi ao ar e causou um impacto
tremendo e um problema de relacionamento enorme com a Microsoft, porque a
subsidiria brasileira no sabia de nada; outros bancos reclamaram e por a vai.
O objetivo era mais transaes para dar mais comodidade, mas tinha um desafio tecnolgico complicado por trs. Todo esse negcio funcionava por disquete. Tinha de enviar o disquete para o cliente, que o colocava em sua mquina e s depois acessava as informaes. As velocidades nas casas dos clientes
eram terrveis, com aqueles modems de linha discada. O negcio comeou a
crescer muito e teve uma poca no data center que havia uma bateria de coisas
para atender, mais de dois mil micros. Ou seja, um negcio arcaico mesmo!
Alm disso, junto com a campanha do Bill Gates, saiu uma campanha para
vender PC em agncia. O Unibanco virou, de uma hora para outra, o maior dealer IBM. Naquela poca, em menos de um ms, foram vendidos entre 15 mil e
20 mil PCs. Em trs meses foram vendidos 60 mil Offices, da Microsoft. Uma
loucura. E a IBM no conseguia entregar. Entrou a Compaq depois para ajudar.
Uma confuso terrvel, mas que no final proporcionou uma alavancagem no
produto muito interessante.
Nessa primeira metade dos anos 90, o 30 Horas foi um marco no mercado.
O marketing foi provocativo e o mercado inteiro se mexeu. Tinha um pequeno
produto os pagers que ns dvamos para os clientes 30 Horas para receber
saldo e outras informaes. Na poca teve um efeito interessante.
Ento, veio o mundo da internet. Os concorrentes saram na frente. A aposta
na internet de alguns bancos foi maior do que o prprio Unibanco. No final da
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Henrique Costabile
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Mais tarde fui convidado para trabalhar na Prodesp. Fiquei quatro anos em
licena do banco para esse trabalho. Quando voltei, fui trabalhar no Unibanco, em
1979, e j estavam comeando os primeiros sistemas online, real time. A instituio tinha importado uma srie de terminais da IBM. J tinha instalado os primeiros sistemas online. Mas aquilo durou muito pouco. Porque logo em seguida veio
a reserva de mercado, que na poca era instituda pela Capre, ainda no era SEI. E
proibiu-se que o Unibanco importasse novos equipamentos. Praticamente houve
uma desimplantao do sistema na instituio em funo da impossibilidade de
importao de terminais. Era quase impossvel importar equipamentos por fora
das limitaes de verba e a necessidade do controle da balana de pagamentos no
Brasil. J existiam as primeiras ATMs. Ento, trs bancos solicitaram antiga Capre a importao de ATMs para fazer distribuio desses equipamentos. Cada um
queria que seu projeto fosse aprovado e, na poca, o secretrio da Capre disse que
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s poderia aprovar para um banco, dada a limitao de verba. Ento, surgiu a ideia
de se fazer uma empresa que tivesse importao nica e seria desses trs bancos
e poderia, ento, usar os terminais e as ATMs de forma compartilhada. E assim
surgiu a empresa Tecnologia Bancria/TecBan, hoje, Banco 24Horas.
A Tecnologia Bancria foi a inovao criada para a utilizao de terminais compartilhados. E foi muito mais pela impossibilidade de cada banco conseguir importar do que propriamente iniciativa dos bancos em compartilhar custos e recursos.
Isso foi em 1979. Logo em seguida, foi criada a SEI. Eu era diretor do Unibanco e
fui trabalhar na SEI, onde era responsvel, entre outras coisas, pela coordenao de
informtica no servio pblico. Da a razo dos bancos estatais terem de pedir a
beno na Secretaria como, por exemplo, o Banco do Brasil, a Caixa Econmica, o
BNDES, os bancos estatais estaduais, enfim, todos eles tinham de submeter seus
Planos Diretores de Informtica antes de ter possibilidade de fazer importao.
Era um aspecto burocrtico e s vezes chato ao qual as pessoas tinham de se
submeter. Mas, como todos sabem, o agente pblico no faz aquilo que quer,
mas sim aquilo que a lei determina. De modo que, se a lei determina e ele no
faz, considerado omisso. E, como minha obrigao era a de ser subsecretrio
dessa rea, eu tinha de cumprir aquilo que estava na lei. E assim fiz durante trs
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Esses trs segmentos fizeram com que ns, naquela poca, resolvssemos
modificar o layout das agncias da Caixa. At ento o logotipo era CEF e no
Caixa. Inicialmente foram reformuladas 500 agncias-modelo, nas quais foi
feita a diviso das competncias, inclusive, por cores. Tudo que azul corresponde ao banco. Tudo que cor de laranja da rea de desenvolvimento urbano. E o que verde, social, para o trabalhador. Ento, o cliente entra na agncia
e, pelas cores, j sabe para onde deve se dirigir.
Essas agncias trouxeram uma mudana cultural muito grande. Hoje todas
as agncias j tm, mas na poca era uma novidade ter uma antessala em todas
as agncias com as ATMs e o autoatendimento. Logo em seguida a Caixa promoveu uma licitao de alienao de todas essas mquinas de atendimento e
terceirizou para empresas prestadoras de servios. E por qu? Porque a utilizao dessas ATMs era por volta de 10% a 15% pelos clientes. Elas estavam sempre ociosas. Na verdade, elas competiam com os funcionrios que trabalhavam
na agncia. Se o cliente usasse as mquinas, deixaria de usar um caixa dentro
da agncia. As mquinas eram vistas como uma ameaa ao emprego.
Nessa poca ns tnhamos 23 mil caixas trabalhando na Caixa Econmica
Federal. Por fora da Basileia 1, resolvemos alienar as ATMs e transformar
os ativos em liquidez para a empresa e contratar o mesmo servio atravs de
preos por transaes individuais. Ou seja, pagvamos por transaes e o custo
deixou de ser fixo e passou a ser varivel. E isso permanece at hoje. Essas empresas terceirizadas, quando o cliente entra no banco, de certa forma induzem
o cliente a utilizar o servio eletrnico, antes de entrar na agncia. Quando eu
sa da Caixa, em 2002, a utilizao j era da ordem de 90% dos servios totais
da agncia feitos eletronicamente, sem a utilizao dos caixas tradicionais.
Parte substancial dos empregados com funo de caixa foi transferida para a
rea de vendas e o atendimento a clientes. Ou seja, eles viraram pessoas da rea
de negcios e passaram a atender o trabalhador, a rea social, as pessoas que tm
dificuldade em entender como funciona um banco, entre outras atividades. Temos de lembrar tambm que, apesar da Caixa Econmica ter 55 milhes de clientes, existem vrias pessoas que entram em banco e no so clientes de nenhum
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tes lotricos. E a primeira providncia foi colocar nos terminais dos lotricos a
possibilidade de receber contas. No era pagar e receber. Era s pagar. Como eles
ficam abertos aps o horrio bancrio, isso passou a ter uma convenincia muito
grande para as pessoas. E tambm porque ficava mais prximo da casa delas.
Outra coisa que essas contas tinham um valor baixo de pagamento e, normalmente, nenhum banco tinha interesse em receb-las. Ento, as pessoas comearam
a preferir efetuar seus pagamentos em casas lotricas. Com essa ideia inicial, interligamos as seis mil casas lotricas para receberem pagamento de contas. Incentivamos a abertura de lotricas nos locais onde no existiam agncias bancrias. Mais
tarde implementamos o pagamento de benefcios nessas mesmas localidades. Com
isso, o trabalhador pode receber sua aposentadoria ou salrio desemprego nas casas lotricas, e a me pode receber o pagamento do Bolsa Famlia, por exemplo.
Porm, h cidades e localidades em que no h retorno econmico para a abertura de uma casa lotrica. E nesses locais h pessoas que necessitam pagar contas
e receber pagamentos. Ento, chegamos concluso de que deveramos instalar
terminais nas lojas, nas farmcias, nas padarias, nos emprios, nos mercadinhos
e coisas desse tipo. E estendemos o sistema para outras regies. Fizemos esse
projeto, principalmente, por uma demanda governamental, na lei que exigiu
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Hugo Dantas
ouro da tecnologia bancria brasileira. Foi uma poca em que arte/qualificao das
equipes tcnicas pontificou, os administradores dos bancos admitiram incremento constante no volume de investimentos na rea, o esforo dos fornecedores em
oferecer solues customizadas foi significativo, e a concorrncia esteve acirrada,
com fuses e aquisies se intensificando. Desses quatro pilares resultou, em minha opinio, a mais avanada tecnologia bancria do mundo.
E essa tecnologia veio respaldada em solues customizadas, apoiada em
equipes tcnicas prprias, que cresceram em suas instituies, mantidas durante muitos anos, em especial no caso dos grandes bancos. Foi um par de dcadas
em que os seminrios, os congressos e as feiras de informtica, no Brasil, tiveram
grande relevncia. Foi o auge da Sucesu. Foi o incio dos Congressos do CNAB.
A corrida pela integrao online das agncias foi outra caracterstica desse
perodo. Automatizar agncias e ter dados online disponveis (a glria era em
tempo real, e por isso projetos piloto, a maioria levando a becos sem sada, pipocavam) eram um ponto de honra. E, assim, com maior ou menor dificuldade,
mais ao incio ou bem ao final desses 20 anos, integraram-se clientes, processos, sistemas e toda essa dimenso territorial.
Na realidade, se procurssemos um ovo original desse estgio da tecnologia bancria no Brasil, eu diria que esteve na compensao integrada que, sempre desenvolvida e melhorada, permitiu a captao, disponibilidade e utilizao
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de recursos com extrema velocidade numa economia que viveu em uma espiral
inflacionria por dcadas, num pas de dimenses continentais. Mas, sendo
justo, isso no teria sido possvel se um sistema de comunicaes integrando
todo o pas no tivesse sido desenvolvido e implantado pelos governos militares, sob o comando tcnico e operacional da Embratel.
Eu muito vi e ouvi de executivos de tecnologia de grandes bancos da
ao, participao e excelncia de seus fornecedores. Foi com eles que pudemos
sobreviver e transformar a tecnologia da informao na principal ferramenta de
uso dos administradores e dos clientes, mesmo durante a malfadada poltica
de reserva de mercado. Oramentos curtos, no meu caso, e necessidade de
reduzir ao mximo o preo dos equipamentos e seu software no impediram a
colaborao dos fornecedores principais, inclusive em transmitir exatamente
a parcela de experincia que precisssemos para pular degraus e atingir mais
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po real, foi a mudana de paradigma a que nos impusemos a rea de informtica ao incio dos anos 80. Em 1982 j se conseguiu disponibilizar um
terminal para cada quatro pessoas no banco, instalar o famoso VTAM e interligar todas as nove delegacias do banco a Braslia, onde estava o sistema central.
J tnhamos uns poucos sistemas com consulta online para toda a organizao.
Mas valeu o esforo e, to logo crescemos, mais pudemos atualizar tecnicamente o parque remoto. Era um jogo de gato e rato, mas o rato, no fim, venceu.
Em meio a uma cobrana cada vez maior dos usurios e do Colegiado do Banco, sem conseguir aumentar os cerca de 100 tcnicos de software, banco de dados
e aplicaes, a inflao aumentava, as reservas internacionais se esvaam, o oramento de tecnologia no crescia e os micros surgiam. Era o prato feito para se
tentar descentralizar as bases e o desenvolvimento, mas conseguimos evitar isso,
por muitos anos ainda, o que permitiu que dssemos o passo seguinte, a verdadeira mudana de paradigma na tecnologia da informao: um sistema integrado,
sob um nico aplicativo de controle e segurana, com uma base de dados nica,
operando 24 horas por dia, e com atualizao em tempo real de praticamente
todas as informaes. Assim foi concebido e nasceu o Sisbacen, em 1984, cuja
implantao se solidificou em 1987. J estavam, ento, interligados a ns, online,
todos os bancos, com acesso aos dados e s atualizaes em vrias situaes, das
quais a primeira e principal foi a gerncia das operaes de cmbio no Brasil.
Tenho certeza de que a existncia do Sisbacen foi indispensvel para que
se implantassem e acompanhassem tantos planos econmicos. No podemos
esquecer, nesse processo, dos fornecedores, chamados sempre de ltima hora
quando se conseguia a aprovao dos planos de expanso pelo Colegiado e
que conseguiram nos atender, discutindo contratos pelas madrugadas e instalando mquinas em fins de semana, quando nossa equipe conseguia atualizar
os sistemas operacionais, sem parar o Sisbacen durante a semana.
De tantos fatos curiosos que vivemos, existe a lembrana da preparao, em
fevereiro de 1996, dos dados e da projeo das receitas e despesas dos bancos, a
partir de nossa base de dados contbeis e estatsticos. De repente, descobrimos
que as informaes que preparvamos para um membro do Colegiado, o diretor
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Mendona de Barros, que passava os dias reunido com uns estranhos um que
reconheci como o professor Bacha e dois jovens que no conhecia, e que depois
vim a saber serem o Prsio Arida e o Lara Rezende , serviriam para um Plano
Econmico a ser implantado ainda naquele ms, o Plano Cruzado, segredo de estado mesmo para alguns membros do Colegiado (inclusive aquele a quem eu me
reportava). Deu trabalho conseguir que meu superior fosse avisado pelo prprio
Colegiado, antes da ltima hora, mas isso aconteceu e evitou que ele apresentasse, aos seus pares, a proposta de criao de um Fundo de Sade, em maro, que,
com a inflao e a aplicao de seus recursos no Open, tornaria, em cerca de um
ano, o plano de sade dos funcionrios autossuficiente com relao a recursos.
Bem, a inflao no acabou, o fundo gorou e o plano de sade custeado, at hoje,
por contribuies dos funcionrios e alguma participao do empregador.
Com o Sisbacen pudemos disponibilizar online todos os dados de controle de
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nossa dvida externa, o que, aps a quebra do pas confirmada com a edio
da Res. 851, de julho de 1983, pela qual o BC passava a autorizar, caso a caso, todos
os pagamentos de dvidas ao exterior impressionou os bancos estrangeiros,
especialmente os quatro responsveis pelo controle dos projetos de soerguimento de nossa capacidade de pagamento. Foram anos duros, mas nossos controles,
defasados no mximo de um dia e com relatrios e consultas as mais detalhadas online, eram muito melhores que os deles. Com isso at o clculo dos juros
devidos nessa moratria passaram a ser calculados por ns e conferidos pelos
credores, invertendo o nus de provar a existncia de erros. A bem da verdade
fomos, durante uns 15 anos, muito elogiados pelos controles e dados detalhados
que mantnhamos sobre toda a dvida externa. Tcnicos do Bacen eram continuamente chamados a dar seminrios, patrocinados pelos organismos multilaterais
de emprstimos, em pases com problemas em sua dvida externa.
O que fez o Sisbacen tornar-se um sistema interligando os bancos foi a viso
da rea de cmbio em querer um controle dirio efetivo da posio de cmbio
dos bancos. O que se tinha era uma posio informada, resumidamente, pelos
bancos, a cada dia. Passou-se para o projeto de registrar no Sisbacen, online, todas as operaes de cmbio dos bancos, que estavam registradas nos contratos
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Transportar uma ATM por 300 quilmetros, durante o perodo das cheias
da Amaznia, para um posto ou agncia remoto, requeria transporte por barco
ou desmontagem da mquina para caber no pequeno avio que conseguia chegar razoavelmente perto. Ambos os processos foram utilizados. Instalar uma
antena em agncia em local inspito e conseguir torn-la operacional muitas
vezes era considerado um milagre. Os fornecedores tm histrias curiosssimas
a contar, inclusive de recusar a manuteno, na garantia, de uma ATM. Essa
ATM havia sido deslocada, num evento, para um ponto na costa da Paraba que,
com a subida da mar, inundou o equipamento que no foi retirado em tempo.
Artifcios, gambiarras e solues provisrias existiram e foram eliminados,
sem que transparecessem para os usurios e clientes, internos e externos. Todo
esse esforo ocorreu paralelamente reestruturao, expanso e modernizao
de todas as reas do banco, e teve como resultado, paralelamente, a reduo de
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Renato Cuoco
nicialmente gostaria de salientar que a evoluo de cada banco est relacionada com sua cultura, sua estrutura organizacional e que as solues
de cada um podem ser distintas e os objetivos atingidos por caminhos
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Esse perodo foi muito representativo para o Ita. Simplesmente, quadruplicamos o banco nesse curtssimo perodo de trs, quatro anos. Houve uma
presso enorme para que todos esses novos recursos e clientes pudessem ser
absorvidos e a operao ser feita de forma bastante eficaz, exigindo complexos processos de implementao de novos sistemas, visando padronizao e
ao rgido controle contbil. Nesse perodo, tivemos a eliminao dos sistemas
paralelos. O computador deixava de ser uma sombra daquilo que se fazia nas
mquinas contbeis das agncias, atravs de cartelas. Os sistemas de gesto
passaram a ser utilizados mais intensamente.
Comeou a ser montado um novo complexo sistema de contas-correntes
que tinha como primeiro objetivo cuidar da prpria conta-corrente. Era fundamentalmente um conta-corrento. Foi concebido para poder absorver todas
as demais operaes. Era uma macro conta-corrente, com subcontas, permitindo a utilizao de estruturas contbeis para cada evento: contabilidade de
registro legal, contabilidade de custo e gesto de clientes e produtos. Esse processo foi crescendo. um macro sistema que continua vivo at hoje, em termos
conceituais, e permitiu o crescimento e o desenvolvimento de todos os outros
inmeros sistemas satlites.
Nesse perodo ns tivemos eventos importantes. O Brasil implantou o sistema nacional de compensao de cheques. Foi um projeto do Banco Central
com o Banco do Brasil (com a participao importante do Alcir Calliari, que na
poca era diretor de TI e alguns anos depois foi seu presidente). Praticamente
no mesmo perodo tivemos grande evoluo nas telecomunicaes. Esse trabalho conjunto entre o Banco Central, o Banco do Brasil e os demais bancos proporcionou que consegussemos estabelecer no Brasil uma srie de cmaras de
compensao nas cidades mais importantes do ponto de vista geoeconmico,
com amplo suporte de telecomunicaes, estabelecendo-se vasta rede de polos
geograficamente distribudos.
Ao redor dos polos montaram-se estruturas que permitiram ao sistema
bancrio brasileiro dar um salto em termos de automao, de processos controlados e de reduo de prazos. E isso, no caso especfico do Ita, acabou gerando
a desconcentrao do processamento. Tnhamos um centro principal, oito centros regionais e 105 ncleos regionais. Como os malotes com cheques tinham
de chegar s cmaras de compensao, os outros documentos tambm seguiam
essa mesma estrutura fsica, criando-se novos processos de operao.
Nesse perodo tivemos outro evento importante que foi a instituio da
reserva de mercado de informtica. Importante porque trouxe uma srie de
restries e limitaes ao mercado brasileiro, quando passamos a no ter mais
acesso s novidades que vinham do mercado internacional, e provocando solues um pouco mais limitadas em termos de desenvolvimento, mas gerando,
em contrapartida, a formao de um conjunto muito grande de profissionais
com formao slida e a introduo de srie de novas e criativas solues.
Teria sido melhor que as limitaes no tivessem acontecido para que
ganhssemos alguns anos no processo evolutivo como um todo. No caso especfico do Ita, durante esse perodo de crescimento, houve enorme exploso
em termos de contas, clientes, transaes. Tnhamos uma vasta rede resultante
das fuses e de duas grandes aquisies e fazia-se necessrio reestrutur-la,
reformar agncias, construir prdios novos, que demandariam quatro, cinco
anos para que fosse feito e a custos extremamente elevados.
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Para permitir o crescimento, foi adotada soluo de se criar para cada agncia um espelho, as chamadas unidades de retaguarda, em outro prdio, numa
sala alugada ou numa casa vizinha, para onde se deslocariam todas as atividades que no exigiam a presena do cliente para que a operao fosse executada.
Com isso, praticamente dobramos o espao fsico para atendimento da clientela
e conseguimos aglutinar nessas unidades de retaguarda todos os processos de
back office e grande parte das atividades que estavam ligadas diretamente
rea comercial, mas no precisavam da interao com o cliente.
Com a desconcentrao do processamento, essas unidades de retaguarda migraram para os centros regionais, passando a administrao de todos os processos de back office para a responsabilidade da rea de tecnologia. Com isso se conseguiu um ganho de escala enorme, otimizando-se todos os processos. Tivemos
40% de ganho de produtividade, o que permitiu deslocarmos esse contingente
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de funcionrios, liberados pela otimizao dessas tarefas, para as reas comerciais. Ento, foi feito um processo de adequao e de qualificao de recursos
humanos dando condies ao Banco de um novo salto de crescimento.
Nos anos 80, tivemos um perodo de inflao importante e os famosos planos econmicos. A inflao recrudescendo exigia processos cada vez mais rpidos porque um, dois, trs dias de floating representavam uma enormidade
em termos de recursos. Esse fator forou os bancos a criar sistemas complexos
de multimoeda: fundos de money market e operaes que podiam diariamente
contar com correo monetria.
Foram desenvolvidos inmeros sistemas bastante sofisticados de pagamentos e recebimentos. Foi o perodo em que tivemos de suportar os famosos e
sofridos planos econmicos, uma fase de emoes muito violentas. Recebia-se,
normalmente na quinta-feira noite, comunicao de que haveria um plano
econmico com a decretao de feriado bancrio na sexta-feira. Todo mundo
grudado nas TVs para saber quais as novidades.
As novas normas e circulares chegavam entre quatro e cinco horas da tarde
e sobrava todo o perodo da sexta-feira noite, sbado e domingo para que
pudssemos entender as normas, modificar os sistemas, definir as prioridades,
como e o que deveria ser feito, quais sistemas e processos deveriam ser modificados, com a aplicao de tablitas e coisas extremamente complexas para serem
implantadas em trs dias apenas. E, na segunda-feira, abrir normalmente e ir
treinando as pessoas, os funcionrios e clientes! Quem passou por esse perodo est aliviando os cardiologistas at hoje. Alguns acabaram capotando no
meio do caminho. Uma coisa maluca. s vezes haviam aspectos que o prprio
pessoal do Banco Central no havia sido informado das modificaes, ou seja,
como diria Roberto Carlos, grandes emoes!
Nesse perodo foram desenvolvidas solues tecnolgicas importantes,
como a utilizao do cdigo de barras no sistema bancrio, que foi uma novidade do mercado brasileiro, a compensao eletrnica de cheques, o processo de
dbito automtico para contas de concessionrias de servios pblicos e mais
alguns tipos de impostos, bloquetos de cobrana, ordens de pagamento...
Na mesma dcada tivemos um grande desenvolvimento nas telecomunicaes, com a disponibilidade de redes terrestres privadas, expanso na transmisso de dados via micro-ondas e tropo difuso e incio de utilizao de satlite em casos especficos. Logo em seguida, comeando em 1982 at 1985, 1986,
conseguimos implantar as primeiras redes privativas de satlite do Brasil, utilizando a tecnologia VSAT. Esse processo todo foi acompanhado pela implementao do banco eletrnico. Aquele esquema de agncia de atendimento com a
retaguarda em outro local fsico, com as reas comerciais de agncias dedicadas
parte de comercializao de produtos e servios, acabou se adequando como
uma luva ao processo de agncias online.
No caso do Ita, tivemos de optar pela soluo de processamento centralizado, em funo da elevada integrao de sistemas que j havamos comeado
a fazer nos anos 70. No havia condies tecnolgicas na poca de se ter servidores locais em agncias com capacidade para tratar grandes volumes de informaes, nem faria sentido reduzir o nvel de integrao j existente. Por isso,
importante analisar cada banco, sua cultura, sua histria, porque as solues
acabam nascendo em funo da caracterstica de cada um.
Nesse perodo tivemos a implementao dos canais eletrnicos, as ATMs,
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em 1980, 1981, unidades de resposta audvel, os primeiros call centers, utilizao de telex e fax como meio de comunicao e o embrio de um office banking,
do internet banking, que foi implementado com terminais burros para os
clientes pessoa jurdica. Nesse mesmo perodo se consolidou um repositrio
de dados, os centros de distribuio de dados viabilizados pela integrao de
sistemas, registro unificado de clientes e padronizao de informaes.
Nos anos 90 tivemos um perodo de estabilidade econmica. Caracterizouse, no Ita, uma nova etapa de crescimento pela compra de srie de bancos
estaduais como o Banerj, o Bemge, o Banestado, depois as aquisies do BFB
(do Crdit Lyonnais), Banco Fiat, etc. Em 1991 tivemos internamente uma grande modificao, que foi a reestruturao operacional. Todas as atividades de
gesto dos principais sistemas e as atividades chamadas de back office, que
estavam nas reas comerciais, foram integradas rea de tecnologia. Inclusive
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Nos ltimos 10 anos, o crescimento foi enorme quanto a processos e sistemas de gesto, no aprofundamento de sistemas especialistas para preveno
fraude e lavagem de dinheiro e na implementao de novos modelos de
logstica visando reduo de custos e aos maiores ndices de disponibilidade
e qualidade, alm de importantes sistemas para alocao de limites pr-aprovados de crdito, consolidao de CRM. Tambm foram feitos investimentos
significativos em governana, sustentabilidade e compliance, base para implantao de Basileia II em 2010 e 2011.
217
Wilson Ruggiero
este depoimento irei me concentrar nos aspectos em que tenho trabalhado ultimamente, focalizando principalmente a transio tecnolgica ocorrida nas dcadas de 80 e 90, que influenciou imensa-
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Paulo, na dcada de 70, teve participao importante no processo de automao bancria no pas. Na dcada de 80, eu ocupava a diretoria de tecnologia
da Scopus e, naquele perodo, muitas foram as oportunidades de inovao e
desenvolvimento. At que, no final da dcada, vivenciamos a sada do perodo
de reserva de mercado, exatamente em 1989.
Entre 1983 e 1984, acontecia no Brasil o incio dos computadores pessoais
compatveis com o IBM PC (em 1981, no exterior). A Itautec e a Scopus, entre
outras empresas, eram os principais fabricantes desses equipamentos no mercado nacional. Nessa poca os sitemas de automao bancria eram todos baseados em equipamentos de hardware especfico e utilizavam software bsico
de uso quase exclusivo do ambiente de automao bancria.
A introduo desses computadores pessoais no mercado brasileiro comeava a criar as condies necessrias para a migrao das solues existentes, baseadas em hardware e software especficos, para outras de maior abrangncia,
escalabilidade e de menor custo. Esse processo migratrio provocou um grande
impacto positivo na automao bancria. Considero importante observar essa
evoluo para refletir sobre o que pode ser aproveitado da experincia passada
quando planejamos os passos tecnolgicos futuros.
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dinmico e acelerado da automao bancria no pas. A Scopus dominava a tecnologia de projeto e fabricao dos computadores pessoais, inclusive com a capacitao de desenvolvimento de software bsico. Essa experincia foi essencial
no processo de universalizao dos terminais bancrios e possibilitou a troca
dos processadores dos terminais, preservando a utilizao de todos os perifricos existentes nos terminais dos caixas antigos. Esse processo de modernizao
foi uma operao de grande impacto e possibilitou um avano importante na
automao bancria.
Na realidade, naquele tempo, se montou uma linha de fabricao de agncias. Alterando-se o processo de implantao de agncias se viabilizou a introduo de um novo sistema de produo em larga escala. Isso foi algo importante
de ser aprendido. Realmente, cada agncia era montada e testada completamente
dentro da fbrica, inclusive com a implantao e o teste dos sistemas aplicativos.
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nalidade. Ele veio Scopus para ver o novo sistema. Ns tnhamos feito toda a
programao aplicativa que rodava em um pequeno servidor e no havia muito
mais o que ser mostrado. No final ele ficou muito animado.
Na semana seguinte, na reunio de diretoria do banco, ele reportou o ocorrido
e foi uma ducha de gua fria fenomenal. Ns estvamos propondo um passo que
poderia ser arriscado demais, talvez mesmo antes de seu tempo. A grande questo
colocada foi: Ser que temos segurana suficiente para fazer transaes eletrnicas
numa mdia pblica, com gesto distribuda e sem uma instituio oficial responsvel por seu funcionamento? Nem ns mesmo sabamos se daria certo.
Comearam, ento, a se elaborar as explicaes para demonstrar que existia
segurana suficiente para o internet banking. Como demonstrar que o sistema
possua segurana suficiente? E isso foi uma grande dificuldade. Para se avaliar o
contexto tecnolgico corretamente, estvamos em 1996 e a estrutura de segurana implantada na poca no foi quebrada at hoje, 14 anos depois. interessante
a histria de como convencemos a todos que tnhamos uma estrutura segura na
internet. Depois de todas as explicaes e demonstraes sobre o funcionamento do sistema, e de nossa convico de que poderamos ir em frente e que tudo
daria certo, presenciamos um acontecimento inusitado e decisivo que fez com
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Odecio Gregio
Depoimento Complementar
Em 1992, com o fim da reserva de mercado e da Digilab, montamos um departamento de produtos eletrnicos no Bradesco e comeamos a desenvolver o TeleBradesco Residncia e o TeleBradesco Empresa, com videotexto.
Logo depois desse perodo comearam a aparecer algumas notcias sobre
internet, que estava fazendo sucesso nos Estados Unidos. Pedi ao Douglas
[Tevis], hoje diretor, que fosse a uma feira nos Estados Unidos para ver o
que era a tal internet. Ele acabou comprando um browser, o Mosaic, num
produto chamado Internet in a Box. Instalamos o produto e a Embratel
trouxe uma senha para o Banco acessar a internet. Como eu fazia parte dos
comits de tecnologia, na rea de comunicaes, comecei a experimentar.
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Resumo Analtico
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A crescente automao no nvel das agncias, e essas integradas aos sistemas centrais dos bancos, tornou possvel que o usurio do sistema bancrio
deixasse de ser apenas cliente de uma agncia e se tornasse cliente de todo o
banco. A automao era apresentada por bancos que investiam em tecnologia
como uma ferramenta essencial para o funcionamento do mercado bancrio.
Na batalha de marketing, o Ita agarrou a marca do Banco Eletrnico, o Bradesco ficou com o Banco Instantneo e o Dia e Noite e o Unibanco adotou o
30Horas. Em maio de 1984, na Conveno Nacional de Marketing na Automao Bancria, as potencialidades tecnolgicas suplantavam as discusses mais
especficas sobre mercadologia. Predominava a ideia de que se o banco no
automatiza, fica para trs.
Automatizadas as agncias, o prximo passo foi levar a automao para fora
das agncias, e isso foi feito com a expanso da rede de caixas eletrnicos, as
ATMs. O marketing do banco eletrnico e as necessidades de servios online
impostas pela inflao garantiam o sucesso de pblico que ajudavam a consolidar a automao bancria no Brasil. Alm dos terminais online nas agncias e dos servios disponibilizados ininterruptamente atravs das redes de
caixas eletrnicos, outros recursos de atendimento automatizado comearam
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custo das operaes como um todo e no apenas criar um mecanismo para agilizar as transferncias financeiras. No era o fim do marketing do banco eletrnico, mas terminava a fase de investimento em automao sem a contrapartida
de economia de recursos humanos ou operacionais.
O Cruzado foi apenas o primeiro de uma srie desses planos heterodoxos
que pretendiam acabar com a inflao de uma s tacada e dominaram a economia brasileira durante os oito anos seguintes. Durante esse perodo, cada novo
plano representava um desafio para os bancos porque durante um nico final de
semana tinham de adaptar sistemas para o novo cenrio econmico desenhado
nos gabinetes de Braslia, cada qual mais mirabolante que o anterior, e que s
puderam ser implantados graas ao nvel de automao bancria atingido pelo
Brasil. Na maioria dos casos esses planos exigiam a substituio de moedas e
criao de indexaes que foram implantados apenas porque os bancos conseguiam materializ-los e transform-los em realidade atravs de adaptaes nos
sistemas eletrnicos.
Em meados dos anos 90, o plano Real tem sucesso e finalmente a inflao
se reduz a patamares civilizados. Nesse momento os bancos j tinham feito os
ajustes necessrios para se acomodar dentro da nova realidade macroeconmi-
ca. O nmero total de bancrios, que era de quase um milho em 1985, havia
sido reduzido e chegou 15 anos depois a cerca de 400 mil. Os bancos estatais
foram os ltimos a se ajustar, mas sem a inflao no tiveram alternativa. E
essas adaptaes tiveram de ser feitas com a ampliao da oferta de servios e
do nmero de clientes e sem deixar cair a qualidade dos servios. O Banco do
Brasil, por exemplo, entre 1995 e 1999 dobrou sua carteira de clientes ao mesmo tempo em que reduziu pela metade o nmero de funcionrios.
A flexibilizao da regulamentao do setor na segunda metade da dcada de
90 trouxe nova ameaa com a permisso da entrada de empresas estrangeiras
no setor. E mais uma vez o nvel de automao dos bancos brasileiros foi o fator
crtico que ajudou a decidir o rumo da evoluo, pois mesmo com o gigantismo das instituies estrangeiras, muitas vezes maiores que as nacionais em
nmero de ativos, a complexidade da estrutura do sistema bancrio brasileiro
apoiado por sistemas automatizados de excelente qualidade e eficcia serviu
como barreira de entrada. S conseguiram se estabelecer no pas as instituies
estrangeiras que se dispuseram a adquirir bancos brasileiros e com isso tambm incorporar suas prticas e sistemas.
Ao final da dcada novos desafios: o governo federal passa a desenvolver polticas sociais que dependem dos bancos para serem implantadas. O benefcio
s famlias carentes que mantivessem seus filhos na escola, o Bolsa Escola, teria
sido uma poltica em vo, no fosse a adoo do modelo de correspondentes
no bancrios, que permitiu que os benefcios pudessem ser entregues a essas
famlias, em regies remotas, que antes estavam sem qualquer tipo de acesso a
servios financeiros. Apesar de ter muito ainda a ser aperfeioado, o modelo
hoje inspirao para todo o mundo. Bancos e rgos reguladores de diversos pases procuram aprender com o modelo brasileiro, que se tornou uma referncia
no combate pobreza extrema.
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A Era da Internet
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Introduo
vimento de controles internos, do uso do internet banking. As grandes barreiras j haviam sido quebradas. No entanto, muita coisa aconteceu nesses dez
primeiros anos do sculo XXI. E a mais poderosa transformao desse perodo
est, certamente, no significativo aumento de poder de deciso dos clientes
dos bancos com o uso das novas tecnologias. A expanso da microinformtica
e da internet so os principais catalisadores dessa transformao, e isso s foi
possvel graas no apenas a todo trabalho j realizado nas dcadas anteriores,
mas tambm e principalmente pela clareza dos profissionais que hoje lideram as reas de TI dos bancos. Antonio Carlos Barbosa de Oliveira, o Cal,
neste captulo conta como foi toda a evoluo recente da rea de tecnologia
da informao do Banco Ita, incluindo toda a definio e gesto dos servios
oferecidos pelo internet banking. Clarice Coppetti, por sua vez, relata um dos
maiores desafios de sua carreira frente da rea de TI da Caixa Econmica Federal, que foi todo o projeto de internalizao das casas lotricas. Gustavo Roxo
traa uma excelente trajetria do impacto da internet, das diretrizes de gesto
e negcios e das telecomunicaes no setor financeiro. Jos Luis Salinas conta
como o Banco do Brasil viveu uma revoluo a partir das solues de autoatendimento at o uso de solues mbiles e a pesquisa dobre uso da TV Digital.
Larcio Albino Cesar, um dos precursores do conceito mximo da dcada, que
a TI alinhada aos negcios, responsvel pela maior transformao j ocorrida, em uma nica vez, nos sistemas de tecnologia do Bradesco, por meio do
Projeto TI Melhorias. Larcio Paiva, um dos entusiastas dos sistemas de cdigo
aberto, conta como essa aposta vem ajudando o Banco Votorantim a ser um dos
10 maiores conglomerados financeiros do pas.
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net quanto no caixa eletrnico. Todo mundo comeou a enfiar telas sem muita
coordenao. Ento, o cliente, para fazer um saque, tinha de passar por trs
telas diferentes oferecendo trs produtos diferentes.
No Ita foi criado um comit para definir quais campanhas seriam colocadas na internet, quais produtos tinham prioridade, quais os critrios. Baseada
nos modelos estatsticos que seriam utilizados, a rea de marketing comeou a
analisar qual o nvel de irritao que o cliente tinha quando aparecia esse tipo
de coisa que ele no queria. Muitas vezes ele queria comprar e gostava da oferta, mas muitas vezes era oferecido o mesmo produto vrias vezes e o cliente ficava irritado. Foi criada toda uma metodologia para fazer isso de forma eficiente. Atualmente, existem processos bem definidos para fazer essas campanhas
tanto na internet quanto no caixa eletrnico e isso tem sido um mecanismo de
venda muito utilizado pelos bancos. No conheo em outros pases a utilizao
de caixas eletrnicos e de internet com essa finalidade.
Talvez por isso no Brasil, ao contrrio de outros pases, os grandes bancos
decidiram ter a sua prpria rede de caixas eletrnicos. No Brasil houve pouco
compartilhamento de rede de caixas eletrnicos entre os bancos e uma das
razes pode ser essa, porque os bancos passaram a ver como uma vantagem
competitiva ter o domnio desse canal justamente pela possibilidade de, alm
de oferecer o servio de convenincia, poder vender produtos tambm atravs
desses canais eletrnicos.
Quero tratar de um terceiro aspecto importante do perodo, para finalizar, que
foi o SPB, uma grande revoluo no sistema bancrio, que exigiu um enorme esforo dos bancos de adaptao dos seus sistemas e foi algo extremamente bemsucedido. O Brasil tem hoje um sistema de pagamentos moderno, comparvel ao
dos pases desenvolvidos, e isso foi feito com uma tecnologia nacional, com as
equipes dos diversos bancos. Com um trabalho enorme. Porque o SPB envolvia
no s a criao de um novo sistema, mas a adaptao de praticamente todos os
sistemas dos bancos para que funcionassem em conjunto com o novo sistema de
transferncias eletrnicas do SPB. Foi um projeto extremamente bem-sucedido.
Nessa poca, vivemos uma histria bem pitoresca. O Ita estava, como todos os outros bancos, tentando fazer esse desenvolvimento em prazos extremamente curtos, que tinham sido definidos pelo governo, e ns tivemos um
problema com um fornecedor. Por acaso, o presidente dessa companhia pediu
para ter uma entrevista com o Roberto Setubal, presidente do Ita. E a, na
entrevista, ns mencionamos que havia essa dificuldade e, na hora em que comentamos qual era o volume de recursos que ia transitar, que ia fluir atravs
desse sistema, o prazo que tnhamos para desenvolver isso, ele ficou assustadssimo. Ele no sabia que havia uma dificuldade com a tecnologia dele. Ento,
ele colocou todos os recursos da companhia dele, mandou vir gente dos Estados Unidos. Resolveu o problema e permitiu que o sistema fosse implantado
sem nenhum problema.
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Clarice Coppetti
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Gustavo Roxo
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atrs, de que as transaes na internet poderiam ser de dez a cem vezes mais baratas do que nos outros canais e com isso, inclusive, poderamos diminuir custos
operacionais. Provavelmente transferindo o valor para o cliente. Quando entrei no
Banco Real, em 1998, o banco tinha 2.500 ATMs e um ano atrs, com o Banco Real
ainda separado do Santander, ele tinha 8.900 ATMs. Portanto, a gente cresceu
em internet, que passou a ser o principal canal de transao com os clientes. Ao
mesmo tempo, as transaes em ATM, bem mais do que nos caixas das agncias,
subiram quase na mesma proporo das transaes de internet banking.
O que se nota que at com o prprio crescimento da economia brasileira, esses outros canais passaram a ser alternativos. O cliente tem necessidade de todas
essas formas de transacionar com o banco, e no simplesmente internet, como era
a expectativa inicial. Outro ponto que talvez foi o principal desafio que vivemos
nesse perodo, em particular com a internet, foi a fraude e a questo da segurana.
um trabalho hercleo acompanhar o que os fraudadores, em particular os brasileiros, conseguem fazer. impressionante a criatividade do fraudador nacional.
Minha viso que o internet banking no Brasil est alguns anos frente
dos outros pases em relao a controles de segurana. Esse um diferencial do
internet banking brasileiro. Uma soluo que alguns bancos deram no incio,
foi a tabela de senha era chamada de batalha naval, pois havia um monte
de nmeros numa tabela , embora parea rstica, ainda hoje uma soluo
muito barata para se atingir milhes de clientes bancrios. uma ideia que se
desenvolveu fora daqui, mas quem implantou de forma massiva foi o Brasil.
Ambiguidade de senha tambm outra coisa que apareceu por aqui. Do ponto de vista de segurana, o nosso internet banking tem capacidade e robustez
muito melhor do que em outros pases. Ainda assim, o ndice de fraude, de perdas operacionais aqui muito mais alto. Isso consumiu muito do nosso tempo.
Pode haver quem diga que o nosso internet banking poderia ser mais sofisticado
e complexo. Mas tem de se levar em considerao que muito do esforo de tecnologia foi para resolver esses problemas de segurana. Outro ponto relevante
sobre vendas em canais. Um caso que vale a pena comentar o do emprstimo
consignado, que tem um pouco a ver com a evoluo da bancarizao em baixa
renda, no Brasil. Esse foi um tpico caso que se viabilizou atravs da tecnologia.
E que, inclusive, cortou muito do relacionamento que havia entre os grandes
bancos e seus clientes. Normalmente quando o cliente precisava de um emprstimo, ele ia ao seu banco preferencial, onde tinha sua conta corrente. Quando
aparece o emprstimo consignado, quebra-se a necessidade da relao por conta
corrente. Voc consegue pulverizar agentes de venda no Brasil inteiro, onde quer
que seja, capturando essas operaes. Voc s captura isso se tiver soluo mvel, sistemas e controle das informaes de forma eficiente.
Curiosamente, os bancos pequenos e mdios conseguiram capturar isso de
maneira enorme. At algum tempo atrs, pr-crise de 2008, esse mercado era
quase que dominado pelos bancos pequenos, que utilizaram da tecnologia para
conseguir ter um grande diferencial, que ningum imaginava. Muitas vezes, as
empresas incumbentes tm posio muito confortvel no mercado, mas sempre
vo estar sob o risco de uma inovao tecnolgica. Mais do que qualquer coisa, a
inovao tecnolgica em qualquer lugar, no Brasil em particular, capaz de criar
esse ambiente sempre de competio positiva que a indstria precisa.
Nos ltimos dez anos, outro ponto que considero importante a parte de
telecomunicaes. Dez anos atrs, praticamente todos os bancos tinham a sua
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Gerenciar esse tipo de coisa, que ainda acho que um captulo em aberto para
o futuro, uma coisa nova que apareceu. At porque o poder saiu das mos dos
profissionais de tecnologia e passou para as mos dos usurios, que passaram a
ter muito mais conhecimento e capacidade para trabalhar com dados, coisa que
eles no faziam at ento.
Tambm essa mudana de poder foi possvel por causa da microinformtica. Outro dia, no banco, fizemos uma discusso para comprar desktops e eu
disse que este, provavelmente, seria o ltimo ano em que a gente compraria
desktop. No faz mais sentido. No existe a necessidade de se ter um desktop,
ele s um netbook mais pesado, no tem necessidade de processamento, no
tem necessidade de espao. Ele consome mais energia, no tem absolutamente
um motivo para se ter um desktop. E, portanto, a mobilidade das pessoas que
utilizam essas mquinas vai aumentar ainda mais.
Fomos vendo isso acontecer ao longo dos ltimos dez anos. A pessoa tem
seu sistema, seus dados, sua capacidade de tomada de deciso, que de certa
maneira era um monoplio e foi transferido para o usurio. Tambm acho que
essa foi uma grande evoluo que tivemos nessa ltima dcada.
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mil TAA que s serviam para retirar extratos e outros 2,4 mil usados somente
para saque. Para se ter uma ideia de como mudamos desde ento, vou citar
alguns dados: atualmente, temos mais de 30 milhes de clientes correntistas e
mais de 90% das transaes so feitas por canais de autoatendimento. Possumos 45 mil terminais espalhados por 15 mil pontos, que formam a maior rede
de autoatendimento da Amrica Latina. Operamos com terminais prprios
tambm nos Estados Unidos e na Europa.
Na segunda metade da dcada de 90, quando os investimentos em TI dos
bancos estavam em plena ebulio por conta dos avanos das solues de autoatendimento, a internet comeou a revolucionar os meios de comunicao,
o comrcio e o relacionamento pessoal. Todas as empresas sabiam que aquele
movimento ia afetar o seu negcio, mas ainda no estava claro como. O setor
bancrio foi um dos primeiros segmentos a encontrar um meio de utilizar a
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rede mundial de computadores para melhor atender seus clientes. Isso se explica porque os bancos j tinham uma estrutura pronta de autoatendimento e
porque a internet, que no setor bancrio tida como a segunda onda do autoatendimento, acabou sendo uma evoluo desse modelo.
Alis, no Banco do Brasil, atendamos nossos clientes pelo computador de forma remota quando a internet ainda no era uma realidade no pas. Oferecamos
aos clientes Pessoa Fsica (PF), o Personal Banking e aos clientes Pessoa Jurdica
(PJ) os Servios de Intercmbio Magntico Micro a Micro. No Personal Banking o
cliente realizava consultas a saldos e extratos e transferncias entre contas. J os
clientes PJ podiam utilizar servios como cobrana, dbito e crdito automtico,
alm dos servios oferecidos no Personal Banking para os clientes PF. Para realizar
esse servio, o BB mantinha em seus centros de processamento linhas telefnicas
com modens. Outra atitude necessria para que o cliente desfrutasse do servio
era a instalao no micro do cliente, por meio de um disquete, de um programa
que permitia a interao com o banco. A conexo se dava por meio de um modem.
Na poca, os modens mais velozes tinham 9.600 kbps de velocidade, sendo que o
mais comum era de 2.400 kbps, at mesmo porque as linhas telefnicas brasileiras no comportavam velocidade maior do que essa.
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com o pas. Fazer parte desse momento da histria do BB, que, de alguma forma, tambm a histria do Brasil, motivo de orgulho para mim.
omecei no Bradesco em 1960. Com cinquenta anos de banco completos, hoje sou um dos cinco funcionrios mais antigos. Iniciei na
agncia Junqueirpolis, interior de So Paulo, no cargo de aprendiz de
ponder, ainda, por outras reas, como O&M, Rede de Autoatendimento, Mercado
Aberto e Renda Fixa, Compras, Patrimnio, Transporte e Segurana Patrimonial.
E foi no Treinamento que, atendendo s necessidades da organizao naquele momento, desenvolvemos e aplicamos novos modelos de treinamento para
todo o quadro de pessoal do Banco, visando fortalecer e aprimorar a sua qualificao. Depois, como vice-presidente, fui responsvel por vrias outras reas
e, coincidentemente minha promoo, a direo do Banco decidiu que havia
a necessidade de revigorar a dinmica no comando de TI. Desejava fazer uma
reformulao, precisava de uma alma nova. Fui, ento, designado para a rea, em
que cheguei com conhecimento, talvez, de 20% a 30% daquilo que era a tecnologia. O meu principal conhecimento era fruto da experincia por ter trabalhado
em quase todas as reas e ter vivenciado grande parte da trajetria do Banco.
Assumindo a tecnologia, o que hoje em grande parte sei, aprendi com os times
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no enroscar l na frente, olhou-se para o computador. Achou-se que o computador no estava como deveria e onde deveria estar. Percebemos que ele deveria
ser tratado como o rei, e estar num ambiente compatvel com a sua importncia, ou seja, num palcio, mas sem esquecer o entorno. Iniciamos, ento, estudo
nesse sentido, que considerasse altssima performance, segurana e sofisticao
tecnolgica. O resultado foi o novo Centro de Tecnologia da Informao, inaugurado em 2007, considerado o melhor data center da Amrica Latina e provavelmente um dos 20 melhores no mundo, padro Tier IV do Uptime Institute.
Um carro no anda sem estrada, uma estrada no funciona se no houver
iluminao ou sinalizao, da por diante, mesmo se colocssemos o computador no seu palcio, como seria depois os acessos sistmicos e fsicos, como
fazer a segurana e como alimentar e garantir o funcionamento do computador
no seu palcio? Olhou-se para tudo o que estava no entorno: para as aplicaes,
para a atualizao das tecnologias, para a rede de comunicao de dados, para
outras infraestruturas e tambm para os processos.
Compreendendo cinco grandes reas ambiente operacional, tecnologia,
infraestrutura, aplicaes e processos , viu-se oportunidades diferentes. Decidimos, assim, construir uma nova arquitetura de sistemas, nova rede de comunicao, novos processos, por a adiante. Foi uma questo de lgica organizacional. Primeiro se quis mudar o computador para um local mais adequado,
mas ele no responderia 100% de nossas pretenses, porque as aplicaes no
eram aderentes. No estariam altura. E assim nasceram as 28 frentes, que fazem parte do projeto maior, que batizamos de TI Melhorias, e especialmente a
nova arquitetura, que o projeto mais longo e demanda mais energia, esforo e,
portanto, mais horas de trabalho. Ser a ltima das 28 frentes a ser concluda.
As demais 27 esto entregues, com grandes resultados.
A nova arquitetura comeou em 2005 e vai at 2012. Vai consumir mais de 9
milhes de horas de desenvolvimento ao custo de mais de um bilho de reais, o
que certamente vai nos tornar muito mais preparados para as prximas quatro
ou cinco dcadas. As safenas desaparecero, os sistemas construdos modularmente passam a atuar numa arquitetura orientada a servio. Cada servio tem sua
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srios dez anos desde a primeira experincia do SOS Bradesco, de 1970, para se
instalar e depois popularizar a primeira ATM no Brasil uma mquina automatizada, com mais recursos tecnolgicos, em que se podia fazer um nmero maior
de transaes, evoluindo para as milhes de transaes que hoje so feitas.
Sou adepto tambm da ideia de que a mobilidade ainda vir e com fora total,
quem sabe dentro desta dcada. Por enquanto, estamos na era da internet, do
autoatendimento e do call center. Lembro que as ATMs foram lanadas em 1981,
enquanto a internet de 1996. Ainda assim, o parque nacional de ATMs no para
de crescer, demonstrando que existe demanda para essa atividade, e a internet
vem sendo largamente utilizada, com muito espao para crescimento, quando a
sua utilizao pelos usurios estiver associada a maiores cuidados com dispositivos de segurana, que evitem intruses nocivas aos seus equipamentos. Com
isso, a biometria uma questo extraordinria, especialmente para a indstria
financeira. Hoje, no Bradesco, temos disponveis na internet cerca de 930 servios
diferentes, e por ser mais verstil muito mais fcil utiliz-la para novos servios,
j que o mecanismo web permite disponibilizao com mais velocidade.
No podemos nos esquecer de que a internet tem pouco mais de dez anos de
uso corporativo que pouco tempo na vida de uma empresa. O volume de transaes que entra pelo autoatendimento por dia, em qualquer instituio financeira, pelo menos trs vezes maior do que se faz em internet, que precisa ainda
comer muita poeira para chegar ao mesmo nvel de utilizao das ATMs.
Mas o fato que, apesar do call center, das ATMs, da internet, do mobile, a
agncia ainda considerada um canal de grande preferncia de relacionamento
do cliente, o nico pelo qual ele consegue fazer todas as transaes, especialmente as de negcios. Porm, impossvel imaginar o atendimento de milhares
de transaes sem o concurso dos canais alternativos de autoatendimento. Ser
a agncia fsica substituda um dia? No sei!
H ainda, a favor de sua existncia, a obrigao de atender s demandas regulatrias, especficas na prestao de servios a toda sociedade. Isso se tornou
inerente aos servios prestados pelos bancos. Para isso, preciso estar apoiado em
tecnologia de ponta, inovadora e acima de tudo que agregue valor ao negcio.
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importante contextualizar que o Banco Votorantim, no incio desta dcada, figurava entre os 40 maiores bancos do pas e hoje est na stima posio do ranking dos maiores conglomerados financeiros do pas.
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a internet serviu como um pilar fundamental dentro dessa estratgia de crescimento. No a internet tradicional, para os clientes, mas a internet como plataforma de desenvolvimento de novos negcios, que integra clientes, parceiros,
fornecedores, reas de negcios em um grande ecossistema.
Antes de tudo bom lembrar que vivemos nesses ltimos anos um perodo
de ruptura muito grande no uso da tecnologia. Inicialmente, os bancos adquiriram
computadores, que eram equipamentos muito caros, de altssima capacidade, para
os colaboradores trabalharem. No entanto, hoje, os nossos colaboradores tm em
sua casa provavelmente uma capacidade computacional maior do que eles tm em
sua mesa de trabalho. uma quebra de paradigma que a gente tem de ter. A linha,
sem dvida alguma, passa por uma reflexo um pouco maior neste sentido.
Sempre fui um entusiasta de sistemas e plataformas abertas, independentes
de hardware, para que no precisssemos depender de um fornecedor A ou B e
que pudssemos acompanhar a evoluo tecnolgica com mais liberdade. Nossa
primeira plataforma desse ecossistema: tnhamos a proposio de desenvolver
em seis meses e tnhamos um parceiro preferencial na parte de software, de sistemas abertos. Lembro de uma vez que fiz uma apresentao falando para o Conselho de Administrao do Banco sobre o conceito de open systems, os sistemas
abertos, e a competncia de nossos parceiros. Utilizamos na poca uma infraestrutura de desenvolvimento bsica, suportada por seis desktops em rede, usando Linux e um application server open source enquanto nosso parceiro, que era
uma empresa global, trazia os seus tcnicos e os seus engenheiros dos Estados
Unidos. Seis meses depois, precisvamos lanar o projeto e os engenheiros ainda
estavam tentando configurar, estabilizar a plataforma. Simplesmente trocamos
os desktops por servidores e temos hoje mais de 50 servidores em nuvem, processando open source em servidores de aplicao de cdigo-fonte aberto. E eu
tive de voltar ao Conselho e atualizar aquela apresentao estendendo o conceito
sobre sistemas abertos para sistemas abertos de cdigo fonte aberto. Hoje, em
nosso data center, esses sistemas representam mais de 40% da nossa plataforma
computacional, e so completamente independentes de hardware proprietrio.
Essa uma situao em que desenhamos uma estratgia e acabamos atingindo outro propsito. O banco foi crescendo. Nosso planejamento estratgico
falava em duplicar o banco em quatro anos. A conta simples. Fazemos 40
mil propostas por dia, se dobrarmos nossa produo, iremos para o patamar
de superior a 20 milhes de propostas no ano. Sendo assim, as preocupaes
saram do mundo online, do mundo transacional pulverizado, e foram para o
processamento batch, em que tnhamos de fazer uma transao depois da outra. O desejo de informaes gerenciais se acentuou e uma vez fui chamado ao
Conselho para explicar por que os 15 maiores bancos do pas utilizavam mainframe e no tomamos esse caminho. Passei muito tempo me preparando para
defender porque nossa estratgia no seguia a linha convencional. O fato principal que tnhamos entrado em um ciclo de crescimento num outro momento da revoluo da informao, que existiam capacidade e computao de alta
performance com outros paradigmas. Falamos um pouco sobre as alternativas,
contamos nossa estratgia, que partia um pouco para a tecnologia de grid computing, utilizando esses mesmos sistemas abertos em processamento paralelo.
Sa daquela apresentao ao Conselho argumentando por que ns no deveramos utilizar o nosso parque, que na poca tinha seis mil estaes de trabalho,
como estruturas de processamento distribudo nos nossos processos batch.
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Importante tambm comentar sobre o SPB. Alm do case de sucesso mundial no sistema financeiro, ele foi um case de elevao de temperatura, pelo
menos na nossa organizao. Ele transformou praticamente de imediato os
coldsites de backup em hotsites de contingncia. inimaginvel hoje, durante o dia, voltar um backup de uma estrutura. No se comporta mais os backups fsicos em fitas, eles se tornaram instrumentos legais de composio
de informao de fim de dia, de fim de semana, ou eventualmente de fim de
ms. Certamente o SPB mudou um paradigma. Ele coloca o cliente, que antes
aguardava uma informao, hoje cobrando mais agilidade numa transferncia
eletrnica de fundos, questo de minutos.
Olhando para o futuro, eu no tenho a menor dvida de que a evoluo da
Gerao Y fora cada vez mais a viso de comunidades. Lembro, na dcada
passada, grandes comits de marketing discutindo qual seria a grade de vendas
colocada nas agncias. Atualmente, discutimos no o que o banco quer vender,
mas o que o cliente est propenso a comprar. Modelos como esse, integrados
aos canais eletrnicos, oferecem maior comodidade e certamente iro direcionar a tecnologia no setor financeiro.
Resumo Analtico
as era o ambiente que faltava para se desenhar o futuro dos bancos com o home
banking. Os bancos j haviam considerado o telefone e a televiso a cabo como
canais para o desenvolvimento do home banking, e desta vez se voltavam para os
PCs, mais adaptveis para a conexo com os computadores centrais dos bancos.
At o incio dos anos 90 as estratgias de home banking mais utilizadas eram:
1) softwares proprietrios fornecidos pelos bancos, 2) softwares de administrao
financeira (Quicken, da Intuit, e Money, da Microsoft, por exemplo) que se conectavam aos sistemas dos bancos atravs de linha telefnica, e 3) servios bancrios
online, de carter genrico, apoiados em plataformas tambm genricas, como,
por exemplo, a AOL nos Estados Unidos e o videotexto no Brasil e na Frana.
Entretanto, essas estratgias de home banking no tiveram o nvel de adeso
esperado. Tambm falharam pelo baixo nvel de adeso dos usurios, o home
banking via PC, com conexo via linhas telefnicas discadas, pois apenas uma
parcela dos PCs domsticos estava equipada com modems, necessrios para
essa conexo com os computadores dos bancos. Esse modelo de home banking
era apoiado em softwares proprietrios desenvolvidos pelos prprios bancos, o
que exigia complexos sistemas de distribuio ou download desses softwares e
custosos servios de atendimento e suporte aos usurios.
Mesmo assim, os grandes bancos de varejo no Brasil investiram na ideia do
home banking, com campanhas pela televiso e outras mdias, o que alm de reforar a imagem de banco do futuro no imaginrio dos clientes ajudava no posicionamento como lderes na utilizao dos inevitveis canais eletrnicos. Ningum ainda tinha a receita certa, mas de alguma forma esses bancos no queriam
perder a aura de pioneirismo tecnolgico e, por isso, continuavam insistindo.
Se o home banking no decolara ainda, o estmulo ao uso de transaes
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eletrnicas atravs de ATM e de sistemas de EDI (electronic data interchange) continuava forte. O office-banking, um home banking dirigido a empresas,
vinha crescendo e sua adoo tambm justificava os investimentos feitos na
conexo dos PCs com os bancos. O uso de carto de dbito iria esperar o fim
da era da hiperinflao para conquistar mais usurios, embora a tecnologia j
estivesse acessvel desde os anos 80.
O banco virtual, acessado por milhes de clientes de suas casas ou escritrios
s foi mesmo acontecer depois que a internet se abriu para o mundo comercial
em 1994. Pela Web, os clientes no precisavam mais de nenhum software extra, passaram a ter acesso s suas informaes bancrias de qualquer lugar a
qualquer hora, e a fazer download de suas informaes para uso no software de
gerenciamento de sua preferncia. Por sua vez, os bancos passaram a manter o
controle dos acessos dos seus clientes e tambm da interface que o usurio uti-
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Para os bancos, alm das vantagens de ser um ambiente com um custo operacional mais baixo, a internet permite tambm que se capture um conjunto de informaes detalhadas dos hbitos de seus clientes. A garimpagem desses dados
pode gerar aes que venham a incrementar significativamente as vendas de seus
produtos, alm de fomentar a lealdade dos clientes para com os bancos.
A adoo em larga escala da internet pelos bancos trouxe tambm novas
preocupaes no setor. No incio o principal problema foi convencer os clientes
de que o ambiente virtual era suficientemente seguro para operaes bancrias,
e, em seguida, simplificar a utilizao dos servios oferecidos pelos portais
de autoatendimento que eram razoavelmente complexos. Essas preocupaes
foram superadas e as vantagens das comodidades oferecidas pelo internet
banking se impuseram. J no incio da dcada de 2000 uma quantidade significativa de servios bancrios estava disponvel nos sites dos bancos.
interessante notar a influncia da internet no perfil da automao bancria. Inicialmente a internet era um territrio sem lei, muitos acreditavam
que no seria um ambiente adequado circulao de informaes to sensveis
como as relacionadas com atividades financeiras. Entretanto, o que se viu foi o
contrrio, pois os bancos aperfeioaram seus processos de segurana com base
nas tcnicas que j haviam desenvolvido para os outros canais, adaptando-as ao
trfego de dados em uma rede que no estava mais sob seu domnio. Se ainda
hoje a segurana um dos principais aspectos de preocupao no uso da internet, pode-se dizer que muito da evoluo que se assistiu nos ltimos anos se
deve entrada dos bancos como prestadores de servios via internet.
Outro aspecto digno de nota foi que a internet passou a ter uma influncia
determinante na prpria infraestrutura tecnolgica dos bancos. Se no final dos
anos 90 a internet era tratada apenas como um canal de oferta de servios a
mais, j no incio dos anos 2000 as intranets dominavam as plataformas internas de comunicao. As tecnologias relacionadas com a internet viabilizaram
solues como a integrao de parceiros internos e externos, adoo de tecnologias abertas, entre tantas outras que se tornaram parte das atividades do
cotidiano bancrio. A transformao na realidade tecnolgica dos bancos pode
261
ser notada em vrios aspectos, como demanda por conexo rpida em agncias, crescimento significativo no volume do processamento interno ao banco
e utilizao de internet em ATMs. Nesse ponto interessante destacar que um
diferencial dos bancos brasileiros, e construdo ao longo das primeiras dcadas
da automao, o nvel de integrao de todos os canais de acesso do cliente ao
banco. No comum em outros pases esse nvel de integrao.
A internet teve tambm forte impacto no comportamento dos usurios/
clientes. Tendo se desenvolvido a partir de uma base de usurios de alto poder aquisitivo e elevada formao cultural, a internet se caracterizou por ser
utilizada por clientes exigentes e com alta capacidade para crtica a tudo o que
lhes fosse oferecido. Os internautas sempre foram considerados um pblico de
demanda muito alta, conscientes de seu poder de clientes e capazes de opinar e
resolver vrias tarefas de forma autnoma. Esse poder do usurio deu origem,
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263
O Sistema de
Pagamentos Brasileiro
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Introduo
265
propcio, outra poder contribuir para que o pas pudesse navegar num mar
turbulento. E o SPB foi um marco, representou uma revoluo para o mercado
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Isso significou fazer inicialmente todas as coisas importantes, as que dependiam da aprovao da diretoria. Ento o projeto foi aprovado, prova de
novos diretores. Foi assim que aconteceu. Outro ponto interessante embora
o sistema financeiro tenha demorado entre um ano e um ano e meio para perceber que era para valer que esse foi o primeiro grande projeto do Banco
Central feito a quatro mos, junto com o mercado.
E isso foi fundamental porque, sem a participao do mercado, o projeto no
teria a grandeza que teve. Com a participao de todos, o SPB ficou dez vezes
maior do que seu propsito original e do que podamos imaginar. No final, foi
uma experincia muito rica por mostrar ser possvel realizar uma parceria com
o mercado. O Banco Central no tem de ficar absolutamente distante. Tem de
guardar as diferenas, mas perceber essa possibilidade.
Essa parceria, no entanto, teve seus percalos. Uma das coisas engraadas
que me lembro eram as reunies que realizvamos com os bancos. Acordvamos determinados pontos e, no dia seguinte, surgia um monte de gente dizendo que no dava, que no era possvel. Era difcil saber se o mercado estava de
acordo ou no com as decises conjuntas. Como eram bancos com tamanhos e
necessidades diferentes, sempre havia dificuldade em saber se todos concordavam ou no com as decises.
Na reta final, disse para o Gustavo que o projeto precisava acontecer logo,
que eu no conseguia mais dormir sem parar de sonhar com o SPB. Ele me
respondeu, com aquela postura de diretor: Voc ainda est dormindo? Eu nem
isso. Tambm lembro que uns dois meses antes ele me disse para pensarmos
em tudo o que poderia dar errado, de forma a tentarmos nos antecipar. Mas a
coisa foi muito melhor do que imaginvamos.
Um bom exemplo disso: em meados de 2002, conseguimos contornar uma
crise. O mercado, em processo de empossamento de liquidez tremenda, ia entrar
em colapso. Por conta de um mecanismo criado no SPB, conseguimos evitar a
crise que estava nossa porta. No fosse o SPB, o sistema quebraria em poucos
meses. Ali, o sistema trouxe a ao sem risco para o dealer, garantindo que quem
operasse nas duas partes no correria o risco do corretor. Usamos esse conceito
267
para a relao dealer/Banco Central e para quem precisava ser financiado na sua
carteira de ttulos pblicos. De maneira que esse dealer fechava a operao com o
Banco Central sem sofrer o risco de ficar com o ttulo. Esse mecanismo deu toda
a segurana, foi ele que nos protegeu. Acho importante ressaltar que a crise no
aconteceu, a gente no se lembra. Ou seja, o SPB acabou trazendo rapidamente
um efeito colateral muito positivo num momento extremamente difcil.
268
ideia da reestruturao do Sistema de Pagamentos Brasileiro, o SPB, nasceu de um problema srio que o Banco Central (BC) enfrentava. Todo o
risco de inadimplemento de alguma instituio do sistema financeiro
acabava no BC, que era refm de uma possvel crise sistmica. O BC no podia, em
geral, rejeitar o pagamento de um banco, ainda que este no tivesse suficiente saldo na conta Reservas Bancrias (uma espcie de conta-corrente que todo banco
mantm no BC). Era como se o BC oferecesse um cheque especial ilimitado a seus
correntistas, os bancos. Se o BC deixasse de dar curso a um pagamento porque a
conta reservas bancrias de determinado banco contasse com saldo insuficiente,
transmitiria a iliquidez desse banco ao restante do sistema financeiro, com consequncias ao setor real da economia. Porque esses pagamentos entre bancos tm
origem em transaes do dia a dia, como as compras no supermercado, na loja de
departamentos, na feira etc., ou em operaes tpicas do mercado financeiro ou do
mercado de capitais (como a compra e venda de aes).
Grande parte das transaes da economia liquidada, em ltima anlise,
via troca de recursos entre as contas dos bancos no BC. Se um banco deixa
de pagar a outro, podem deixar de ser liquidadas milhares de transaes entre
pessoas e empresas. Isso pode gerar uma crise de confiana no sistema bancrio e a quebra em cadeia de instituies, num efeito domin, instaurando-se
a chamada crise sistmica, que, do ponto de vista do sistema de pagamentos,
pode ser traduzida como a interrupo, ou grave dificuldade, no fluxo de pagamentos da economia. A crise sistmica traz queda na atividade econmica,
tanto maior quanto mais severa for a crise.
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E o que ocorria quando instituies de grande porte, de importncia sistmica, enfrentavam problemas srios de falta de liquidez? Quando chegava
a esse ponto, o Banco Central tinha de efetuar os pagamentos que cursavam nas contas reservas bancrias, ainda que o banco apresentasse saldo
insuficiente. O que acabava acontecendo que a reserva bancria ficava com
saldo negativo ao final do dia. Ou seja, o Banco Central era quem honrava os
pagamentos. Em ltima anlise, como disse o presidente Armnio Fraga na
sua sabatina no Senado, o meu, o seu, o nosso recurso que na verdade
estava sendo utilizado.
Riscos de carter privado estavam sendo assumidos pelo BC, ou seja, pelo
setor pblico, pela sociedade brasileira. Era um dos grandes problemas que se
precisava resolver em nosso sistema de pagamentos. Esse modelo estava inadequado. Mas como fazer para o Banco Central deixar de ser esse fiador, para a
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272
no simples.
Era imprescindvel, por exemplo, que a comunicao entre os bancos, cmaras e BC ocorresse em tempo real e de forma segura, pois envolveria informaes sobre transferncias de recursos e realizao de negcios na casa dos milhes, bilhes de reais, que deveriam fluir imediatamente entre os interessados.
A reestruturao do SPB, para atender a esse requisito, introduziu mensagens
padronizadas que trafegam em rede de comunicao segura, a Rede do Sistema
Financeiro Nacional. Nessas mensagens constam as informaes necessrias
273
percepo a respeito. A diretoria, tendo por base um conjunto ainda mais amplo de informaes, decidia quanto o eventual adiamento. Pelo que me recordo,
houve dois adiamentos, at que a diretoria definiu que o terceiro seria o ltimo
e que o prazo seria dado pelo prprio sistema financeiro. A data foi estabelecida
em 22 de abril de 2002.
Na reta final da implantao do projeto, entre 7 de maro e o incio de abril,
a equipe do BC se dividia dirigindo-se para lugares distantes do Brasil, fazendo
apresentaes sobre o projeto. Fizemos apresentaes simultneas, por exemplo, em Joo Pessoa, Belo Horizonte, Porto Alegre e Belm. O pblico-alvo era
composto por representantes de instituies financeiras, do comrcio, da indstria, da imprensa, de governos etc. Procurvamos mostrar o que se estava
fazendo e porque, bem como que as alteraes no mudariam a vida de ningum de imediato. Esclarecamos que estvamos dotando o sistema financeiro
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processo em 2001, quando assumi a comisso de tecnologia da Febraban. O projeto do SPB j estava andando. Havia muita confuso sobre o que era o SPB e como
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seria sua operao. E, confesso, no fazia ideia de quo complexo era o projeto.
Todas as comisses discutiam muito e chegavam a poucas concluses: comisso
de servios, produtos, contabilidade, tecnologia... E, como sempre, quando a coisa
encrenca para valer, sobra para a tecnologia. Assim, a Febraban me designou para
coordenar a representao dos Bancos no Comit Gestor da Implantao do SPB.
Isso foi, mais ou menos, em agosto de 2001. A data marcada para a implantao
do sistema era novembro daquele ano. Comeamos a fazer reunies na Febraban e
verificamos que a situao era dramtica. Nenhum banco estava com os sistemas
em ordem e os produtos ainda no estavam bem definidos. Decidimos contratar
uma consultoria para nos ajudar a organizar os debates e estabelecer um plano de
implantao que pudesse ser apresentado de forma consistente ao Banco Central.
A empresa escolhida foi a Apel, do Aerton Paiva, que a partir de ento teve uma
decisiva atuao no processo.
Nessa altura tivemos uma primeira reunio do Comit Gestor, liderada pelo
Matta Machado, que abriu a reunio, e depois todas que se seguiram, com uma
frase que ficou famosa entre ns; Eu quero lembrar a todos que este um
comit consultivo e no deliberativo. Essa frase d uma ideia precisa da fora
que tnhamos nesse comit, mas o clima era amistoso e estabelecemos um
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tir desse ponto, o projeto comeou a andar com boa velocidade. Nesse meio tempo
comearam os testes com o BC, e foi uma loucura. Tenho de confessar que apostava
que o sistema do Banco Central no iria ficar pronto e que, com isso, os bancos ganhariam mais tempo. Triste iluso. De imediato percebemos que o sistema do BC
estava mais adiantado que o dos bancos. Comearam os primeiros testes, desastre
total! O nvel de performance sofrvel, situao complicada. As coisas comearam a
melhorar l para o ms de fevereiro, mas os sistemas ainda exigiam cuidados, toda
ateno era pouca. Processar todo o volume previsto no era fcil. O SPB previa
processamento de transaes de qualquer valor. Nos testes vamos que os sistemas
melhoravam, mas a situao ainda era crtica.
No final de maro, aps uma srie de reunies na Febraban, chegamos concluso de que com a performance dos sistemas a implantao do SPB seria praticamente invivel. Os bancos, na Febraban, se dividiram em dois grupos: um queria
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Depoimento complementar
Samos da reunio no BC e fomos para o aeroporto comemorar. Os demais representantes dos bancos estavam nos esperando na Febraban. Quando chegamos e demos a notcia de que havamos conseguido aprovar a alternativa dos R$ 5 milhes, pensei que fssemos receber aplausos, mas, para
minha surpresa, foi um tumulto geral. Eles questionavam como tnhamos
conseguido fazer aquele acordo e como implantaramos o sistema no dia 22
de abril. Alguns bancos at saram antes do trmino da reunio para acelerar
o processo, em casa.
Entendi, ento, que eles haviam nos dado o mandato de negociar aquele
limite com a certeza de que o Banco Central no iria aprovar a proposta.
No contavam que o nosso grande argumento a favor da proposta de que
aquele era o valor necessrio para que, se houvesse falha nos sistemas computadorizados, pudssemos processar as transaes manualmente e, assim,
279
nem o Luiz Fernando nem o Matta Machado iriam sair no jornal explicando
a pane do sistema, com o processo manual daria para disfarar qualquer
problema. Foi assim que conseguimos implantar o SPB na data acordada.
No houve problemas graves e o compromisso que, tambm, havamos assumido com o BC de reduzir os limites de R$ 5 milhes gradualmente foi
religiosamente cumprido, estando hoje em R$ 3 mil. Esta uma das histrias da implantao do SPB.
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Edemir Pinto
osso dizer, com segurana, que a BM&F foi uma das instituies que
mais se beneficiaram com o SPB. Acredito que todos ns vivemos os
riscos do mercado a todo momento. A BM&F administra esses riscos
dia e noite. E o SPB veio justamente dar mais credibilidade aos sistemas da
BM&F, alm de muito mais eficincia e qualidade. No passado, recebamos
muitas visitas de estrangeiros e destacvamos como era moderno o nosso sistema de pagamentos. Mas sempre tentando justificar. Ento, o SPB veio e materializou nossa viso. Hoje, j no discutimos mais isso. Com o SPB, nosso
sistema de pagamentos est no estado da arte.
Essa inovao deu uma nova imagem, uma nova cara de credibilidade BM&F
e ao mercado brasileiro. Em nosso gerenciamento de risco incorporvamos, para
olhar os cenrios, a questo da compensao dos cheques. E quem vive o ambiente
de bancos, muito mais do que eu, sabe os diferentes prazos de compensao, inclusive das diversas praas. Tnhamos uma equipe para calcular a margem de ajuste dirio e tambm a liquidao no vencimento do contrato. E as nossas margens,
antes do SPB, eram absurdas e nos deixavam em situao de desvantagem perante
as Bolsas estrangeiras. Porque, obviamente, tinham problemas muito menores, se
que tinham, do que aqueles que vivamos aqui com a compensao dos cheques.
Com a entrada do SPB, o problema se resolveu de forma imediata. Isso porque o sistema de riscos da BM&F passou a incorporar a questo do real time.
S para vocs terem uma ideia, liberamos, nos primeiros momentos do sistema, perto de seis bilhes de dlares de margem que estavam retidos dentro do
sistema. Ou seja, uma economia e um ganho excelentes.
281
Hoje vemos a situao de forma diferente. No entendemos como convivamos com isso antes do SPB. Fazamos um controle de risco intradirio da
Bolsa, uma vez por dia e durante a noite, porque tnhamos que aguardar todo
o processamento. S no dia seguinte, tnhamos uma viso clara da questo de
risco que os participantes geravam ao sistema. Era um momento com pouca
estabilidade, com muita volatilidade, uma situao nada calma e serena.
Eu prefiro, aqui, destacar esses pontos positivos do que olhar todo o trabalho
que foi feito. Isso porque acho que, quando colocamos uma gota de sangue, temos resultados melhores mesmo. E esse ponto da reduo das margens colocou
a BM&F na condio de competio internacional. Tnhamos produtos muito
bons, mas contnua desvantagem por conta dessas coisas que mencionei. E hoje
isso mudou muito.
282
existiam vrios obstculos. Em 1999, entrei para a Cetip, e estvamos nos referenciando em documentao internacional. Ento, a primeira coisa era a busca do
conhecimento essencial, do Santo Graal. Existia uma srie de documentos, todos
em ingls, e comeou-se a criar e a empregar, cada vez mais habitualmente, uma
linguagem muito hermtica. As pessoas falavam em DVP, Type One, Type Two,
Type 3, STP, e os desafios para entender aquilo tudo, em tempo hbil, eram cada
vez maiores. A sensao dominante era de misso impossvel. Dentre os vrios
documentos referenciados, havia um que, para mim, ficou marcante. Tratava-se
de um relatrio de um comit do BIS sobre os resultados de uma anlise sobre
riscos de liquidez e crdito, associados a esquemas de compensao de pagamentos. Se j no fosse bastante intimidador o ttulo e o teor, ele, ainda por
cima, era identificado pelo esclarecedor nome de LAMFALUSSY. Penei um
bom tempo at descobrir que se tratava de um economista hngaro: o Baro Alexandre Lamfalussy. Era uma coisa fantstica. Lembro que numa das tentativas de
entender alguma coisa, e com prazos firmes chegando, houve um seminrio em
So Paulo voltado a discutir esses conceitos.
Fui para o seminrio com montes de blocos para fazer anotaes e, de repente,
uma pessoa que estava presente trouxe a luz. Foi o Pedro Guerra. A discusso
era sobre DVP Delivery versus Payment , um relatrio que j tinha sado h
algum tempo e apresentava trs tipos de crdito contra pagamento. De repente,
283
o Pedro Guerra disse o seguinte: Gente, DVP o toma l d c, s isso! Dali para
a frente, comearam a se desmistificar os conceitos essenciais do Sistema de Pagamento para mim. O Type One o toma l d c agora. O Type Two o toma
l d c para daqui a pouquinho. E o Type Three o vamos combinar o toma l d
c!, completou Pedro Guerra. Ento, todos entendemos.
Em um segundo momento, que vem depois desse alvio, compreendemos
o tamanho da encrenca na qual havamos nos metido. Era um megaprojeto. A
sensao que tenho a de que a Cetip, que j liquidava suas operaes no dia
seguinte ao seu registro (D+1), teria que fazer isso no mesmo dia (D+0), e em
grande parte em tempo real. E isso tinha de ser feito sem impacto, ou com o mnimo possvel. O mercado teria de se ajustar, sem descontinuidade. A analogia
que consigo fazer que tnhamos um turbo-hlice voando e a misso era trocar
esse turbo-hlice por turbina pura, um jato. S que o avio no podia descer e
284
os passageiros no podiam ser incomodados. E, por incrvel que parea, isso foi
feito. A Cetip cumpriu a misso que o Banco Central nos delegou, e a percepo
que temos que o sistema de pagamentos proporcionou um upgrade em nosso
modelo de negcios, que nos transformou em uma referncia mpar.
Hoje, o mercado financeiro nacional tem na Cetip, sem falsa modstia, um
modelo considerado estado da arte mundial. Ela tem todos os requisitos de integrao em tempo real e liquida suas operaes conjugando movimentaes de
custdia e de recursos da reserva do Banco Central, imediatamente disponvel.
Minha sensao de dever quase cumprido, porque, felizmente, ainda existe
um longo caminho pela frente. E estamos prontos para essa jornada.
inha funo no SPB era tcnica. De certa forma, era colocar em prtica o que os nossos executivos idealizavam. No meu caso, como
funcionrio da Cetip, tinha como misso desenvolver o sistema de
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286
projeto de um grupo de profissionais brasileiros que se irmanaram e, competentemente, criaram uma soluo brasileira de nvel internacional.
Resumo Analtico
ses econmicas em distintos pases possa ter explicaes relacionadas a conjunturas particulares a cada um deles, o efeito combinado delas gerava nos investidores dos pases desenvolvidos um temor generalizado sobre a capacidade
dos pases em desenvolvimento de gerenciar suas dvidas pblicas e privadas.
Nesse perodo o chamado risco Brasil, ou seja, a expectativa de investidores
estrangeiros na capacidade do pas em honrar compromissos externos, atingiu
nveis muito altos, triplicando seu ndice em um curto perodo.
287
1- BRITO, Alan. A
Reestruturao
do Sistema de
Pagamentos
Brasileiro e Seus
Impactos nas
Instituies
Financeiras.
Revista
Contabilidade &
Finanas - USP,
So Paulo, n. 28,
p. 66 - 85, jan./
abr. 2002.
288
289
290
Introduo
voluo do SPB, foi o desenvolvimento do DDA - Dbito Direto Autorizado, que passou a funcionar em outubro de 2009 e outro projeto
com muitas histrias e prova concreta do grau de amadurecimento do
291
Joaquim Kavakama
292
293
294
P, Joaquim, no acredito que fizeram isso. Pois ... O mais legal que, na hora
em que voc mobiliza todo mundo em cima do problema, a soluo sai. Ns at
comentamos que, provavelmente, se tivssemos adiado a entrada em produo
em um ms, no teria sado uma soluo to boa quanto aquela desenvolvida
depois que analisamos o problema e reconstruda em 24 horas. Deu certo.
Assim, conseguimos manter a data de lanamento do DDA, mas com muita preocupao. E o meu celular tocava a cada minuto. Eram colegas de todos
os bancos querendo saber como estava o processamento. Isso nos faz pensar
um pouco em termos de mobilizao das pessoas para a soluo de um problema. Muita gente no dormiu naquela semana que antecedeu o 19 de outubro, mas o importante que conseguimos sair do outro lado. E olha que houve
momentos em que pensamos que no havia nem tnel, o que dir uma luz no
fim dele. Mas frente ao problema, as equipes se superaram e saram vitoriosas. Como disse o presidente do Conselho da CIP, Julio Siqueira Carvalho de
Araujo: As pessoas que participaram do projeto DDA e venceram os desafios
so, agora, pessoas diferentes. Acumularam experincia e conhecimento que
ningum mais tira delas. Com certeza, subiram alguns degraus no seu desenvolvimento profissional e pessoal.
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Colocvamos os assuntos em pauta e era interessante ver as discusses. Alguns representantes de bancos fizeram histria no grupo por saberem dialogar
amigavelmente com seus grandes concorrentes no mercado. A compensao
de cheques era o que transformava todos os inimigos de mercado em parceiros,
porque tinha de haver colaborao para fazer aquilo funcionar. Hoje, continuamos defendendo, do ponto de vista conceitual, o que muito foi conseguido na
Compe, que cooperao na infraestrutura e competio na oferta de produtos e servios. As discusses sobre os bloquetos bancrios, por terem alto poder mercadolgico, sempre foram intensas. Havia bancos menores que tinham
muita agilidade na captura de empresas e eram vistos como potenciais concorrentes para os grandes, e no grupo Compe era onde essas questes deveriam ser
resolvidas, para implantar melhorias e aperfeioamentos.
A compensao eletrnica foi regulamentada no fim de 1990, inicialmente
somente para os cheques. Em 1993 foi a vez dos bloquetos de cobrana. Naquela
poca os bloquetos de cobrana com cdigo de barras s tinham liquidao nos
sistemas locais, e depois nos sistemas integrados. A implantao da cobrana eletrnica seguiu cronograma, mas quando foi para sua adoo em mbito
nacional houve grande discusso. Foram vrias reunies do grupo Compe at
se chegar s definies necessrias para essa evoluo. Isso pela preocupao
com a concorrncia, pois estaria sendo aberta a possibilidade de maior oferta
de servios a clientes, mesmo que no localizados na prpria praa de atuao
do banco e em praas sem a presena fsica do banco.
Sempre trabalhamos incentivando a incorporao de tecnologias e apoiando
quaisquer iniciativas que trouxessem melhoria na prestao de servios bancrios,
razo pela qual estabelecemos cronogramas para a implantao, e o projeto continuava andando. Mas naquele momento, aps divulgao de um dos cronogramas,
o Banco do Brasil, executante da Compe, entendeu que no seria possvel assumir
o processamento no prazo que estava estabelecido e que dependeria de incremento nos sistemas de computador, o que demandaria mais algum tempo. Fizemos
uma reunio nas dependncias do Banco Central, em Braslia, e o grupo estava
rachado, porque o problema envolvia o prestador de servio BB e os bancos.
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uero voltar l atrs, falar um pouco sobre cobrana bancria. Eu trabalhei em tecnologia e cuidei de servios de cobrana em alguns
bancos, e isso j faz 21 anos. Quando meu filho nasceu, eu estava em
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parte do seu dia a dia. Nesse perodo, vimos o fim do telex, a entrada do uso do
fax para extratos de cobrana. Chegou uma poca em que os bancos fizeram um
trabalho conjunto para padronizar layouts de arquivos para que a cobrana passasse a ser enviada pelas empresas via fitas magnticas, foi a origem do padro
CNAB para o servio de cobrana. Chegavam enormes malotes de fitas de manh
ou de tarde para processar, ia fita, voltava fita. Pouco depois, os bancos comearam a fazer a parte de transferncia eletrnica dessas informaes. Com o layout
feito, comearam as tentativas de transferir isso via linha telefnica. Mas no se
imaginava como algo poderia entrar de um lado e sair de outro, e os bancos tentaram fazer a venda dessa inovao tecnolgica.
Vou contar um caso muito curioso: certa vez, fomos a uma empresa de telecomunicaes fazer a venda da transmisso eletrnica. Na poca, o profissional
de tecnologia ia s visitas de clientes para apoiar as vendas. Explicamos todos
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o DDA veio facilitar muito isso. A tecnologia, hoje apropriada, est interligando
o mundo inteiro. No caso do Bradesco, j tnhamos em 1990 o lanamento da
apresentao eletrnica atravs de arquivos eletrnicos para pagamento de fornecedores. Depois veio a internet, o e-mail e outros mtodos eletrnicos. Por
fim, com a integrao de todos os bancos, melhorou muito a produtividade e a
qualidade dos servios para o cliente brasileiro.
303
Sandra Boteguim
304
seria mais complicada. E a quarta, que eu de fato acho que a mais importante,
a forma como o mercado financeiro brasileiro trabalha. Mais do que todos
serem competitivos de verdade, so competidores capazes de se sentar a uma
mesa e dizer: Se voc for ganhar alguma coisa com isso, eu no fao... E isso
de fato gera as reunies amigveis as quais o Marciano se refere, em que s se
deixava a sala quando tudo fosse resolvido ou que um telefonasse para o outro
para saber em que p estava a coisa.
Se todo mundo procura uma soluo, as pessoas se superam e encontram
formas de resolver as coisas. Tanto que, quando se comeou a falar em internet, os bancos brasileiros foram novamente referncia, porque todos j tinham
comunicao com seus clientes e, a, acho que ainda estamos devendo um pouquinho. Porque j tnhamos a comunicao, transao e uma quantidade muito
grande de informao, mas nos dias de hoje ainda estamos presos s coisas que
fazamos no passado. algo que precisamos superar. Mas o tempo todo foi um
exerccio de cooperar, de achar alternativas. Quando a gente fazia varreduras,
que so processos equivalentes ao DDA, eram processos carssimos, que grandes empresas solicitavam, e quando o Marciano comeou a nos provocar e dizer
que tem de ter um dbito autorizado, uma forma de modernizar a cobrana, de
fato a gente olhava e dizia: Aquilo to caro, precisa haver outro jeito. Decidimos fazer uma coisa muito mais barata e que de verdade atendesse a toda a
coletividade, desde pessoas fsicas at as pequenas e grandes empresas. Assim
acabou nascendo o DDA.
Acho que um marco importante na criao do DDA foi um almoo entre
o Bradesco, Ita e Unibanco, onde surgiu o assunto do DDA. Ele comeou a
tomar corpo ali e foi um processo riqussimo de como desenvolver e conduzir
tudo, com criao de grupos de tecnologia, grupos de comunicao, entre outros. Foi um processo interessante, acho que pela primeira vez na Febraban, em
um prazo bem curto, conseguimos ter uma soluo bem, bem legal. E o mundo
todo quando tenta fazer a Argentina tentou fazer, os Estados Unidos percebe que difcil criar. Acho que se os bancos brasileiros tivessem que comear
do zero hoje tambm no conseguiriam. preciso que haja muita colaborao,
305
sem que se crie cartis, e que haja muita superao e busca de solues, mesmo
quando se acha que elas no existem.
Acho que ao longo desses anos todos lembramos casos em que algum saa l
da filial em Blumenau para vir a So Paulo trazer um arquivo de cobrana que no
conseguia transmitir. Essas coisas que passamos que fazem com que o sistema
seja confivel. Hoje, ningum diz que pagou um boleto no banco A e o B no
recebeu. Todo mundo olha e diz que um sistema confivel, e nunca um banco
deixou de transferir para o outro, acontecesse o que acontecesse, na hora da liquidao da cobrana. um mercado em que todos tm de ser elogiados, desde
controladores, bancrios, at banqueiros. um mercado digno de orgulho.
306
Sidney Passeri
o Banco do Brasil, a cobrana sempre foi um dos principais servios prestados s pessoas jurdicas e talvez o mais tradicional deles,
uma vez que se constitui em um importante ponto de parceria com
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Autorizado como algo semelhante ao Dbito Automtico, o que fez com que
os bancos passassem a explicar a diferena entre esses servios, uma vez que
que o sentido da palavra Autorizado estava mais prximo do conceito de A
Autorizar, como de fato o servio funciona, ou seja, o boleto apresentado
eletronicamente e os clientes autorizam ou no o seu dbito ou agendamento.
Em abril de 2005, o Banco do Brasil criou um projeto estruturado, em que
passamos a discutir internamente como se faria a evoluo da cobrana. O BB
participou das discusses e comisses sobre o tema at o lanamento, em dezembro de 2007, do Comit Gestor do DDA, coordenado pela Febraban. Os
maiores bancos e associaes tiveram assento nesse Comit, que iniciou a modelagem do que temos hoje como o DDA. Para o Banco do Brasil, um dos principais desafios do Projeto DDA foi implement-lo da melhor e mais rpida forma
possvel, de maneira a manter a excelncia e a tradio do servio de cobrana,
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Febraban a catalisadora das ideias que surgem no mercado financeiro. E, como o Marciano (Jos Antonio Marciano) mencionou em
seu depoimento, em algumas reunies as discusses so bastante
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Gestor e quatro grupos de trabalho que deram toda a modelagem do DDA que
est no ar desde 19 de outubro de 2009. um produto sem similares em termos
de divulgao e aceitao do pblico na histria do mercado financeiro no Brasil. Estamos agora estudando uma nova etapa para o DDA, com a implantao
de outros servios dentro dele.
O sucesso to grande que hoje j estamos com mais de trs milhes de
pessoas cadastradas como sacado eletrnico e mais de 50 milhes de boletos bancrios dentro do DDA. Isso o que tnhamos como meta para o 11
ms de implantao do sistema. Ento, um sucesso efetivamente. Estamos
muito contentes, continuamos trabalhando nisso e a Febraban continua catalisando as ideias e trabalhando na gesto dessas implementaes e desses
avanos para o DDA.
311
Resumo Analtico
312
J nos anos 70 esse sistema de arrecadao se expandiu para outros servios de pagamentos e cobrana, no apenas aos relacionados a rgos pblicos.
O volume de transaes aumentou consideravelmente e, tambm, contribuiu
para acelerar o processo de automao bancria que j estava em franca evoluo. Mais ao final da dcada a discusso sobre a padronizao de servios
interbancrios passa a ganhar mais importncia. Entre os documentos a serem
padronizados estava o boleto (tambm chamado de bloqueto) de pagamento.
No incio dos anos 90 esta padronizao ganharia o uso de cdigo de barras,
tornando seu processamento ainda mais gil.
A padronizao do boleto representou um enorme avano nas operaes
interbancrias. Os boletos trouxeram comodidade aos brasileiros por permitir
o pagamento em qualquer agncia ou posto de servio bancrio, independente
de quem fosse seu emissor. Os boletos tambm podem ser considerados como
uma das principais causas de sucesso dos correspondentes no bancrios, pois
permitiu que a arrecadao se expandisse para regies que estavam desassistidas de pontos de atendimento bancrio Atualmente, entre 50% e 60% das
transaes que ocorrem nos correspondentes esto relacionadas ao uso de boletos para pagamentos de contas.
313
O Mercado de Capitais e a
Desmaterializao dos Ttulos
314
Introduo
315
Pedro Guerra
316
tante nisso tudo, se olharmos para trs, perceber que o Brasil nunca desistiu
do mercado. Ele no tentou copiar ou deixar que o mercado caminhasse para
fora. Algumas exigncias garantiram que o mercado ficasse aqui. Toda a transao de estrangeiro obrigada a passar pela Bolsa. Ou ela obrigada a passar por
um depositrio, se for de renda fixa, pelo Selic, ou pela Cetip.
A Euroclear, por exemplo, que atua em pases como a Argentina, aqui na
Amrica do Sul, tem uma dificuldade enorme de entrar no Brasil porque ela no
quer mudar seu sistema. Eu j disse a eles: melhor mudar o sistema de vocs
porque o nosso, com certeza, ns no vamos mudar e vocs vo continuar fora.
Esto perdendo a oportunidade de entrar no Brasil porque querem que o mundo
se adapte ao sistema deles, e no o sistema deles se adaptar s realidades. Conseguiram isso em alguns pases que desistiram do mercado de capitais. O Brasil
nunca desistiu e por isso temos esse mercado pujante.
No final de maro de 2010, lanamos o Brain Brasil Investimentos e Negcios. Esse um projeto de flego, que vem de longo prazo, de dez a quinze anos,
e visa tornar o Brasil um centro financeiro e de negcios. Basicamente, o que se
acredita que chegou o momento, depois de toda essa evoluo, de o Brasil dar
mais um salto. No s atrair investimentos aqui, garantir o mercado para brasileiros e para estrangeiros que queiram negociar. fazer mais do que isso. Ser um
polo de negcios, que vai gerar uma rede conectada Amrica Latina e se ligar a
outros centros mundiais Nova York, Londres, Dubai, Cingapura, Hong Kong.
um projeto ambicioso: acreditamos que as condies necessrias esto criadas,
mas no so condies suficientes. No basta estar com a economia boa e ter um
bom mercado para se tornar um polo internacional. Existem exemplos mundiais
em que todas as condies estavam colocadas e nunca conseguiram ser esse polo
internacional. O exemplo mais importante, para mim, o de Tquio, segunda
maior economia do mundo, que nunca conseguiu ser o centro financeiro da sia.
Esse papel ficouentre Hong Kong e Cingapura, que disputam a hegemonia na regio. Outro exemplo importante Frankfurt. A Alemanha a primeira economia
da Zona do Euro e nunca conseguiu ser um centro importante, Londres muito
mais. E mesmo Paris, no continente, ganha de Frankfurt.
317
Ou seja, as condies necessrias esto colocadas, as condies suficientes, no. Ento, essa a razo desse projeto. um projeto de longo prazo que,
espera-se, seja o catalisador dessa oportunidade de o Brasil se tornar um centro
financeiro internacional. Essa iniciativa comeou dois anos atrs, na Anbid, que
agora Anbima, mais BM&F/Bovespa e a Febraban. O interessante, nas apresentaes quando comeou o projeto, que existiam tantas definies do que
era um polo de negcios e um centro financeiro internacional quantas pessoas
tinham na sala. Cada um tinha o seu desenho. Ento, contratamos uma consultoria internacional, a Boston Consulting, que levou dois anos para definir
qual era a vocao do Brasil. Agora esse projeto est no ar. Enfim, hoje o Brain
uma associao. Tem treze patrocinadores, os trs iniciais Anbima, Bolsa
e Febraban mais a Fecomrcio, a Cetip e alguns bancos (Banco Votorantim,
Citibank, Santander, Ita, Bradesco, Banco do Brasil, BTG Pactual, HSBC...).
318
Brasil ficar mais forte. No temos de ficar nos dividindo para perder fora, temos de nos juntar para ficarmos mais fortes, para competir l fora. A fuso das
Bolsas tambm importante. So tantas diferenas de competio interna que
fica difcil a fuso. Aqui, no caso das duas Bolsas, tivemos a capacidade e a grandeza de conseguir fazer a fuso da BM&F com a Bovespa e ter a terceira maior
Bolsa do mundo. So exemplos de como estamos ficando internacionais. Hoje,
a BM&F/Bovespa parceira estratgica da CME (Chicago Mercantile Exchange),
a maior Bolsa do mundo, que tem 5% da Bolsa brasileira. E vice-versa, a BM&F/
Bovespa tem 5% da CME. Somos parceiros estratgicos pelo mundo, uma
insero cada vez maior no mercado internacional. No toa que dois bancos
brasileiros esto entre os 20 maiores do mundo. Comeamos um momento de
insero dos bancos brasileiros pelo mundo. o caminho que os bancos esto
fazendo, acompanhando as empresas brasileiras, Vale, Petrobras, Votorantim,
Gerdau... Isso para dar uma ideia de como tudo est mudando. E o que garantiu
que isso tudo acontecesse foi esse trabalho de longo prazo.
Em 2007, o Brasil foi o primeiro pas em nmero de IPOs. As empresas brasileiras finalmente descobriram o mercado de capitais para levantar dinheiro e
muito mais barato. Se olharmos o desafio daqui para frente, para levantar projetos de investimento a soluo ir para o mercado de capitais. E o mercado
de capitais que vai buscar investidores em todos os lugares. S os brasileiros
no vo conseguir suprir as necessidades. Em 2004, teve um projeto importante chamado Best - Brasil Excelence Security Transactions [www.bestbrazil.
org.br]. nico, nenhum pas conseguiu fazer isso. O Brasil juntou a CVM, o
Banco Central, o Tesouro Nacional, em 2004 eram as duas Bolsas, a BM&F e a
Bovespa, mais a Anbid, que a associao de bancos de investimentos, e viajamos pelo mundo de 2004 a 2008. Fomos a Nova York, Boston, San Francisco,
Los Angeles, Toronto, Londres, Paris, Frankfurt, Zurique, Hong Kong, Tquio e
Cingapura. Por cinco anos, amos e voltvamos e o tema era a qualidade da infraestrutura do Brasil. Sempre com uma apresentao do Banco Central ia um
diretor do banco, o Rodrigo Azevedo, por muito tempo, depois o Mrio Toroz
, que falava da poltica econmica, do sistema de pagamentos e do Selic, e a
319
CVM falava dos controles que tinha no mercado. Ficou claro que nosso sistema
superior ao de outros pases nessa crise. Inimaginvel tambm.
Fomos cinco vezes a Nova York, cinco a Londres, trs a Hong Kong e a Frankfurt, trs a Cingapura. Foi um projeto de flego e isso diferenciou o Brasil de
outros. Eles entendiam que o Brasil estava disposto a estabelecer ligaes e valorizar o mercado de capitais brasileiro. Volto ideia de que nunca desistimos
de ter mercado. No era s uma questo de levantar dinheiro fora ou no, mas
de que o mercado principal fosse aqui. Essa a diferena do Brasil em relao
a outros pases.
Quando ganhamos, em 2008, o investment grade, mantivemos o Best, mas
mudou o conceito. Hoje, continuamos viajando, estivemos na sia no ano passado, na Europa agora, Estados Unidos, sia de novo e isso se repetir por cinco
anos. Mas agora estamos mostrando oportunidades no Brasil. No precisa mais
320
Acho que, em 2003, o Magliano sofreu para convencer o prprio pessoal da Bovespa de que tinha de subir no caminho, se no fosse ele subir primeiro, acho
que poucos subiriam.
Voltando ainda mais, em 2002, teve a implantao do sistema de pagamentos, eu ousaria dizer que essa foi a primeira grande mudana do sistema financeiro, depois da sua reforma em 1964, quando se criou o Banco Central.
Eu trabalho no Citigroup e nosso Banco est em cento e poucos pases. Neles,
participamos do sistema de pagamentos, para saber quais os riscos, e das Bolsas, nas transferncias de dinheiro e dos depositrios. Para se ter uma ideia,
participamos de 450 instituies, que chamamos de Valued Transfer Network,
VTN. Bolsa, para ns, uma VTN, em que entra e sai dinheiro. Temos uma rea
especializada em analisar risco, chama-se Payment System Risc Management,
com pessoas tcnicas que analisam os sistemas de pagamentos de todos os pases. O sistema brasileiro considerado, pelo nosso time, o melhor do mundo.
No tem nenhum melhor do que o nosso, h alguns se aproximando e, provavelmente, isso um processo, mas melhor, no existe.
Trouxemos o same day funding, a transferncia de dinheiro do Banco Central, e o conceito de central contraparte, que funcionou muito bem, embora o
mercado reclame. O que aconteceu, no meio da crise financeira, que uma das
ideias de ter um central contraparte que ele funcione como contracclico. Foi
exatamente o que aconteceu, com grande reclamao do mercado inteiro, em
2009, quando o Banco Central aumentava a liquidez do mercado e a BM&F/Bovespa subia as necessidades de garantia. Porque, como tinha aumentando o risco, eu, como central contraparte do mercado inteiro, queria mais garantias. Era
de um lado o Banco Central jogando liquidez no mercado e do outro o sistema
de central contraparte enxugando a liquidez. O prprio sistema se compensou,
para muita reclamao. O efeito de jogar liquidez no mercado, no Banco Central,
era para que a economia rodasse mais depressa. E o efeito da BM&F/Bovespa
foi de enxugar e de evitar um problema maior, que a quebra geral do mercado.
Tem muita gente chiando at agora pelo fato de ele ter funcionado.
Outro exemplo da grande qualidade do sistema foi na quebra do primeiro
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eles no tm a menor ideia do que isso. Hoje, a qualidade da discusso outra. Impressionante. Outro movimento importante, tambm uma mudana de
sistema, foi o Final Beneficiary, o sistema brasileiro que obriga que todos os
ttulos sejam em nome do beneficirio final, e isso aconteceu em 1990. Toda
essa segurana durante a quebra da Lehman Brothers no seria possvel se esse
sistema no tivesse sido implantado em 1990. Ento, em 2009, ns colhemos
frutos de um sistema que foi implantado l atrs. Quero dar a perspectiva de
longo prazo que essas coisas tm, elas no se constroem do dia para a noite, por
mais aflitos que ns fiquemos e que se queira que acontea logo.
Tudo isso foi possvel porque antes houve um episdio muito importante,
que foi a desmaterializao de ttulos, que aconteceu na dcada de 80. Se no tivssemos a desmaterializao, no teramos Final Beneficiary, tudo iria se atrasar.
Para se ter uma ideia do tamanho do projeto, o sistema de pagamentos levou cinco anos para ser implantado. Da mudana da legislao at o estrangeiro entender
esse processo, leva dois, trs, quatro anos. A coisa no instantnea. Todo esse
mercado que hoje pujante, reconhecido mundialmente, que permite ao Brasil
se tornar um polo, comeou l atrs, com a desmaterializao dos ttulos. Foi a
primeira grande mudana para as coisas se tornarem eletrnicas.
Selma Oliveira
nico destinado ao registro de ttulos emitidos pelo Tesouro Nacional, que hoje
tem a primazia da emisso de ttulos pblicos do pas. Esses so registrados em
contas dos participantes, abertas no Selic, e nelas registra-se toda a movimentao, posio de custdia, compra e venda de ttulos, resgate, juros, amortizaes.
Para se ter uma ideia da magnitude desse sistema, pode-se mencionar que o
Selic tem, hoje, por volta de sete mil participantes. O giro mdio dirio do Selic
est em torno de 250 bilhes de reais. O estoque da dvida atual est em 1,4 trilho de reais e 98% dessa dvida est registrada no Selic e 2% na Cetip. Hoje, os
ttulos esto totalmente desmaterializados, mas esse sistema no nasceu assim,
no foi um processo fiat lux, algum acordou e disse: vamos criar o Selic. Ele foi
fruto do amadurecimento, sentido pelo prprio movimento econmico ao longo
do tempo. E, para explicar o que o Selic hoje, com o ttulo totalmente desmaterializado, preciso entender o que ocorreu na dcada de 70. Sempre estivemos
na vanguarda, inclusive na criao do Selic, que um sistema alinhado s melhores prticas internacionais. Na poca que precedeu a implantao do sistema
de pagamentos, recebemos visitas de muitos estrangeiros, que duvidaram que o
sistema fosse entrar no ar do jeito como fora projetado.
Ns estamos falando, por exemplo, das chamadas operaes associadas
que se destacam dentre os diversos mecanismos desenvolvidos para prover
liquidez ao mercado de ttulos. Credito ao meu amigo Antnio Jos de Arosa
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forma como hoje existe, necessrio fazer uma digresso histrica ainda maior.
Em 1810, o governo j estava diante da emisso desordenada de ttulos pblicos,
devido aos gastos da Corte. E foi assim que o Prncipe Regente oficiou sede,
relatando a situao crtica da sua Real Fazenda. Foi, ento, editado um alvar,
decretando que todas as dvidas que tivessem sido contradas pela Real Fazenda
at 1797 fossem declaradas antigas. Foi a primeira interveno do poder pblico
na economia de que se tem notcia.
Em 1825, o Imperador criou uma comisso para estudar e consolidar o crdito pblico no pas. Essa comisso permaneceu por dois anos estudando o
crdito pblico e o fruto desse estudo se deu em 1827, com a edio de uma
importante Lei, considerada a bblia da dvida pblica no pas, porque traz importantes diretrizes como, a transparncia nas negociaes, a prpria compra e
venda, a possibilidade de propriedade do ttulo, a penalidade queles que fizessem mau uso do negcio, a independncia da Caixa de Amortizao.
Com essa Lei foi criado, ento, o primeiro ttulo. Com o crdito pblico
consolidado, era necessrio criar um ttulo para que os investidores pudessem adquirir em substituio queles bilhetes e letras que ningum mais queria aceitar, eis que desprovidos de credibilidade. E foi criada tambm a Caixa
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cionado, ter sido colocada com caractersticas semelhantes aos Treasury Bills,
ou seja, prefixado, com desconto no valor do resgate, veio a facilitar muito a
troca de reservas bancrias entre as instituies. Inicialmente, o Banco Central somente fazia a custdia de LTN integrantes da sua prpria carteira. Os
ttulos eram custodiados fisicamente em nossa casa forte. Mas, em 1971, esse
volume se agigantou tanto que as instituies pleitearam a possibilidade de
que a custdia dos ttulos de sua propriedade e de seus clientes pudesse ser
feita pelo Banco Central. Foi editada, ento, a Carta-Circular 51, de 16/9/1971,
estendendo o servio de custdia aos bancos comerciais, ou seja, organizando
e centralizando a custdia de LTN dentro do Banco Central. Vale lembrar que
as ORTN, em circulao, no integraram a custdia centralizada pelas razes
previamente mencionadas.
Antes da centralizao da custdia, quando as instituies queriam trocar
reservas bancrias entre si, era preciso trazer as LTNs, debaixo do brao, para
a troca fsica dos papis. A centralizao da custdia no Banco Central concorreu para a mitigao do potencial risco de perda ou extravio dos referidos
ttulos. A partir de ento, para a realizao da troca de reservas bancrias, a
instituio vendedora trazia uma autorizao de troca de custdia, denominada Carta de Transferncia. De igual forma, a parte compradora manifestava
a sua concordncia na Carta de Transferncia e entregava um cheque administrativo para liquidar a operao. Esta era feita manualmente, deslocando a
quantidade vendida, constante da Carta de Transferncia, da posio de custdia do vendedor para a posio de custdia do comprador. Assim, fazia-se o
controle da escriturao em livro prprio e em cartes de conta-corrente em
nome das instituies envolvidas.
Como ainda no existia a conta Reservas Bancrias, nos moldes como hoje
existe, a operao resultante de compra e venda de ttulos era levada a dbito
ou a crdito da conta de Depsitos Compulsrios, mantidas no Banco Central pelas instituies. Somente em 1980, depois da criao do Selic, que foi
implantada a conta Reservas Bancrias. O volume de LTN em circulao foi
crescendo muito, dada a facilidade de troca de reservas bancrias. Em 1972, o
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volume de LTNs j estava to grande que foi preciso fazer o controle eletrnico,
o pr-Selic. Para isso, foi adquirido, ento, um minicomputador Burroughs TC500, semelhante a uma mquina antiga de contabilidade, que consistia em um
carto perfurado, uma CPU e uma impressora serial.
Existiram alguns marcos principais. Em 1972, em decorrncia do controle
eletrnico, os dados passaram a ser exibidos por meio de listagem. Dessa
forma, o participante tinha refletido no extrato exatamente toda a movimentao processada por ele durante o dia, alm do fechamento da posio de
custdia ao final do dia. Em 21/2/1974, foi assinado o primeiro contrato com
a Anbima - Associao Brasileira das Entidades dos Mercados Financeiro e
de Capitais, naquela poca denominada Andima. Foi um contrato que pode
ser considerado a primeira parceria pblico-privada que deu certo no pas. A
Anbima hoje nossa grande parceira. E esse contrato foi fruto da iniciativa
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dos dez maiores bancos, que se uniram e pleitearam Anbima, a qual formalizou ao Banco Central a proposta de parceria para implantao de um sistema
eletrnico de teleprocessamento. Outro marco importante foi que, como at
ento tudo era feito em monoprogramao, processando uma mensagem de
cada vez, com a introduo do B-3700 passamos multiprogramao, que
possibilitava rodar vrios programas ao mesmo tempo, o que foi considerado
um grande avano do sistema.
Com o avano da tecnologia, foi implantado o B-6800, introduzindo o conceito de mainframe, integrando a custdia e a liquidao financeira, tendo sido
dada ampla divulgao ao fato, haja vista a importncia para o mercado financeiro. Em 1977, iniciou-se o processo de desmaterializao dos ttulos. Inicialmente,
em 1974, a Gedip consultou o Departamento Jurdico (Dejur) do Banco Central
do Brasil sobre a possibilidade de se implementar um sistema que permitisse o
controle de LTN mediante o registro em cartes de banda magntica, por meio
de minicomputador, o que eliminaria a emisso fsica dos referidos ttulos.
Em seguida, foi proposta a substituio do sistema de registro em cartes de
banda magntica pelo sistema de registro em conta-corrente. Em decorrncia
desse estudo, o Dedip apresentou, em 1976, uma nova proposta para substituir
os cartes de banda magntica, que consistia no controle mediante uma triangulao, que era: listagem de computador x controle manual x controle contbil.
Mas se chegou concluso de que o que se teria de tirar de LTN fsica no era
suficiente para implantar um sistema daquela magnitude. E, em 1977, foi feita
uma consulta ao departamento jurdico sobre o assunto. Foram ouvidos os dealers de mercado aberto sobre a no-emisso fsica de LTN e suas consequncias,
e as vantagens e desvantagens de se implantar o sistema escritural de ttulos no
pas, o que teve boa acolhida por parte dos dealers. Nova consulta foi formulada
ao jurdico, que manifestou preocupao muito grande em tornar os ttulos escriturais. A sua preocupao consistia em preservar a segurana jurdica do negcio. Para isso, foi recomendado que fossem resguardadas todas as caractersticas
do ttulo fsico porque, uma vez que um investidor solicitasse a emisso de um
ttulo fsico, era preciso fazer. Ento, era necessrio que os procedimentos implantados para o sistema escritural resguardassem todas as caractersticas fsicas
e que, depois de registradas, se pudesse ento queimar, incinerar aqueles ttulos,
que no teriam mais existncia fsica. E foi assim que, em 3 de abril de 1978, implantamos, em definitivo, o Sistema Escritural de LTN.
Em consequncia, foi preciso renovar o parque computacional, introduzindo um computador com capacidade operativa melhor. Em 23 de janeiro de
1980, foi feita a primeira oferta pblica de ORTN e, a partir da, as ORTNs,
os ttulos estaduais e os municipais passaram a ser registrados no Selic. O
DOC-8, considerado o 8. documento do Manual de Normas e Instrues
(MNI) foi o documento, elaborado poca da implantao do Selic, cujo
preenchimento era obrigatrio pelas partes cedente/vendedor e cessionrio/comprador para registrar as suas operaes. O Selic foi criado como
um Sistema Especial de Liquidao e de Custdia de LTN, portanto, no
incorporava ttulo diverso da LTN. O sistema incorporou as ORTNs, o que
fez mudar o nome, passando a Sistema Especial de Liquidao e de Custdia porque j contava com a incorporao de outros ttulos. O Selic comeou funcionando no modelo DVP-2 (Delivery versus Payment, modelo
2), em que a negociao era feita com o ttulo, cuja custdia era transferida
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As operaes financeiras e bancrias so operaes que imputam muito risco, muitas vezes so trazidas de fora, e temos de ter uma proteo legal para
as instituies. Uma vez que a troca de reserva entre instituies importa em
norma de ordem pblica, voc no pode prejudicar a sua contraparte. O Banco
Central tem de atuar como um mediador, impondo toda a legislao prudencial,
para conter a possibilidade de causar risco ao sistema.
poca da desmaterializao dos ttulos, o procedimento tcnico foi o de
que ns tnhamos aquelas operaes que eram frutos das ofertas pblicas. E esses ttulos que surgiram das ofertas pblicas, as LTNs, estavam em mos de terceiros. O procedimento tcnico foi o seguinte: pegamos esses ttulos e fizemos
um plano contbil muito bem elaborado poca, em forma de triangulao.
No perodo entre a oferta semanal e o resgate da LTN, o seu controle seria
efetuado pelo confronto trplice entre: (a) os relatrios gerados pelo computador; (b) o registro constante do setor de custdia e (c) os registros contbeis. Nos
termos da Carta Circular 262, de 20/3/1978, as LTNs deixaram de ter existncia
fsica, passando a custdia desses ttulos a ser efetivada por meio de procedimento contbil. Foi um plano contbil muito bem elaborado que se fez para tirar
esses ttulos de circulao e, ao mesmo tempo, fazer a escriturao deles.
Assim, desde 1978 no temos mais ttulos fsicos do Selic. Todos os ttulos so emitidos pelo Tesouro Nacional, que, hoje, tem a primazia de emisso
de ttulos pblicos no Brasil. Mencionados ttulos entram em circulao por
meio de colocao direta em favor do interessado e por meio de oferta pblica
competitiva. As ofertas pblicas (leiles) do Tesouro so processadas pelo
Banco Central, na qualidade de agente exclusivo do Tesouro e ocorrem na
mesa de ttulos do Bacen, que fica no sexto andar do edifcio da Autoridade
Monetria, no Rio de Janeiro.
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em que cada empresa que abria seu capital emitia suas cautelas, ou contratava
alguma empresa que fazia esse tipo de servio. Se eu subscrevesse mil aes,
332
poderia receber uma cautela de mil aes, ou duas de quinhentos, assim por
diante. Eram, na maioria dos casos, aes ao portador, embora j existissem as
nominativas. E eu tinha essas aes para negociar ou para guardar e receber os
seus proventos, receber dividendos. Teve uma poca na Bolsa, principalmente
no comeo da dcada de 70, em que houve uma febre, um boom, e muita gente
vendeu sua casa, seu automvel, para investir em Bolsa e foi um volume muito
alto de negociao. Cada pessoa que negociava, atravs de uma corretora, tinha
de pegar as cautelas que recebia das empresas e entreg-las Bolsa, que entregava, ento, ao comprador. S que o volume de negociao aumentou muito e
esse processo era bastante burocrtico. O giro ficou muito alto, as pessoas juntavam as suas cautelas e, cada vez que ia executar a liquidao de uma operao,
de uma compra e venda, tinha de levar as suas cautelas com um formulrio com
todas as cautelas que estavam sendo entregues.
No cheguei a ver de perto esse perodo, mas me contaram que existiam
operaes com uma quantidade to grande de cautelas que faziam pilhas de
meio metro, em que passavam fitas em volta dessa pilha de cautelas e colocavam uma capa de lote, que um formulrio com a descrio de todas aquelas
cautelas, e entregavam aquilo tudo. A Bolsa, teoricamente, tinha de conferir.
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A Bolsa comeou, ento, a emitir troco. Emitia certificados de desdobramento e fazia o processo de pedir a emisso de troca da cautela por duas de 200 e
uma de 100; e, enquanto esse processo corria na empresa, a Bolsa no mesmo dia
emitia certificados de desdobramento. Dois certificados de 200 e um de 100, que
depois seriam trocados pelas cautelas que chegariam da empresa. E entregava
isso para o comprador. Quando o processo da empresa voltava, da existia a condio de trocar o certificado pela nova cautela. S que esse giro era to grande que
ningum trocava. Comeou-se a ter uma massa de ttulos, o lastro dos certificados de desdobramento, que ficavam em circulao e, quando ocorria a distribuio de algum provento com dividendo, era uma correria. Porque todo mundo que
possua certificado tinha de trocar pelas cautelas para ter direito a receber aquele dividendo. Ento, havia picos de trabalho. Enquanto eu no precisasse trocar,
usava o certificado mesmo. Por que ter a preocupao de trocar o certificado por
uma cautela nova? Todo mundo deixa sempre para a ltima hora. A troca de certificado pela cautela era feita no ltimo dia de vencimento do pagamento de um
dividendo. Todo esse trabalho era feito dentro da Bolsa, uma quantidade enorme
de gente para uma quantidade pequena de transaes.
Existia tambm uma funo de procuradores. A Bolsa tinha de se relacionar
com cerca de 400 a 500 empresas, que emitiam as suas cautelas de aes. E cada
uma delas tinha o seu critrio, o seu tipo de cautela, porque no existia uma padronizao, tinha cautela pequena, grande, cautela com cupom, sem cupom, empresas
que estavam no Rio de Janeiro, outras em So Paulo, outras em Campinas ou em
Porto Alegre. E, para fazer qualquer solicitao de recebimento de dividendo ou
troca de cautela, era necessrio algum, geralmente da Bolsa, entregar um processo
com os documentos fsicos em anexo, para fazer essa solicitao de servio para a
sociedade emissora. Ento, existiam pessoas que eram os procuradores, que retiravam todos esses ttulos na Bolsa, viajavam at cada um desses locais, entregavam
o pedido, depois voltavam l para retirar essa cautela e trazer para a Bolsa.
Em termos de sistema, utilizvamos equipamentos Burroughs, muito utilizados naquela poca. Comeamos com B-500, B-3700, depois o B-6700,
B-6800, seguimos a mesma linha. Tivemos muita conversa com o Banco Cen-
335
tral, com o pessoal do Cetip, para aprender a sair de cada um desses tipos de
problema. Existia tambm um problema adicional. Como j comentei, existiam
duas Bolsas fortes So Paulo e Rio de Janeiro, cada uma com seu servio de
custdia e liquidao. Aqui era a Calispa - Caixa de Liquidao de So Paulo, e
no Rio era a CLC - Caixa de Liquidao e Custdia. Existiam corretoras e acionistas que operavam tanto no Rio quanto em So Paulo. E s vezes ele comprava
no Rio e queria vender no dia seguinte em So Paulo. A arbitragem era atravs
de caminho da Brinks, ou seja, era transferncia fsica entre So Paulo e Rio
de Janeiro. Todo dia saa um caminho da Brinks de So Paulo, outro do Rio,
eles se cruzavam na estrada, transportando os ttulos fsicos, para poder fazer a
liquidao no quinto dia til depois da negociao (D+5).
Era um problema srio em termos de transferncia. Nas Bolsas, como a
quantidade de ttulos trocados e a quantidade de pessoas envolvidas era muito
336
grande, era comum na frente da Bolsa ter aquelas filas enormes de pessoas com
os malotes com ttulos ao portador (olha o risco!), esperando na calada para
serem atendidas. Em seguida, entravam no guich e ali era conferido cada um
desses ttulos com a sua relao, para carimbar que aquilo tinha sido entregue
na Bolsa e a pessoa daquela corretora podia ir embora. Era um negcio absurdo
em termos de quantidade de pessoas trabalhando.
Em 1976, foi implantada uma grande inovao, a custdia fungvel. Nessa ocasio, conseguimos implantar um sistema em que se separava o controle de saldo
que cada acionista tinha em custdia na Bolsa do controle das cautelas. Continuava o mesmo processo, tinha de relacionar cautela por cautela do que estava sendo
entregue e isso era conferido. Mas a partir desse momento, no sistema e na caixa forte, guardava-se tudo como se fosse independente da pessoa que depositou
aquela cautela. Todo o cofre foi reclassificado. Ao invs de ser pessoa por pessoa,
empresa por empresa, numerao ascendente, passou a ser por empresa, no mais
por acionista, e isso no sistema tambm. E o sistema passou a fazer controle de
saldos e controle de ttulos. E tinha de garantir que os dois batiam diariamente,
claro. Se no batesse, significava que estavam gerando ou faltando aes. Era necessrio tambm conferir fisicamente, cautela a cautela (sistema versus cofre).
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foi feito um controle de contas de compensao entre as duas Bolsas. Controlavam-se os saldos depositados em nome de cada acionista e os saldos transferidos de um acionista numa praa para a outra praa. Com isso, evitou-se a
transferncia de ttulo fsico entre So Paulo e Rio de Janeiro.
Na dcada de 80, atravs da modernizao, foi possvel fazer a desmaterializao de ttulos, que j estava bastante restrita, com o processo de transformao em aes escriturais. O trnsito de ttulos no acontecia muito para quem
operava em Bolsa. Quem no operava em Bolsa ainda tinha ttulos debaixo do
colcho, ou guardados na caixa forte de bancos. O pessoal alugava cofres para
guardar suas cautelas. E, por mudana de legislao, se tornou obrigatrio para
todas as empresas a escriturao das aes.
Foi um processo bastante longo, que dependia de assembleias que cada empresa fazia para aprovar a desmaterializao dos ttulos e a substituio por
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ao escritural, a troca efetiva daquela cautela por uma posio escritural. Mais
ou menos na mesma poca foi tomada uma deciso de acabar com o ttulo
ao portador, pelos problemas que existiam em todo o mercado, e transformar
tudo em nominativo. Foi um processo bastante grande para cada uma daquelas
400, 500 empresas que tinham capital aberto, de recolher todas as cautelas que
existiam, inclusive ao portador, ou as cautelas nominativas, receber tudo isso,
conferir, destru-las e efetuar um crdito de ao escritural para cada um dos
seus acionistas.
S assim se conseguiu desmaterializar os ttulos e ter condio de dar
um giro cada vez maior na parte de negociao. Se no tivesse passado por
todo esse processo, seria impossvel fazer a quantidade de transaes que
existe hoje, 400, 500 mil negcios por dia. Ao invs de ser no quinto dia
til (D+5), chegamos a fazer liquidao no dia til seguinte (D+1), o que era
possvel s por causa desse processo de escriturao acionria. Depois, para
se adequar ao mercado internacional, s recomendaes do Grupo dos 30,
passamos para trs dias teis depois (D+3). Na dcada de 90, operava-se e
liquidava-se em D+1.
Carlos Paschoal
ou contar trs experincias marcantes que tivemos com a desmaterializao de ttulos. Uma foi com um ttulo do governo que precisava
de mais credibilidade porque tinha problema de falsificao e de no
honrar o ttulo, quer seja o pagamento dos direitos quer seja o prprio resgate.
Estou falando de TDA - Ttulo da Dvida Agrria. Talvez o primeiro grande
desafio que tivemos foi quando se solicitou que se fizesse o sistema de negociao de debntures, hoje conhecido como Sistema Nacional de Debntures.
O problema que se tinha era exatamente regulamentao. Porque, quando se
pegava a escriturao, se encontrava impresso aes escriturais, depois se encontrava um artigo que dizia aplique-se as debntures no que couber. S que
eram ttulos completamente diferentes. Tinha um amigo meu que dizia: Vocs
querem mexer com baleia, como voc quer que um burocrata entenda que um
mamfero vive no mar? No tem jeito. E era isso. Porque, no caso da debnture,
voc tinha de registrar na CVM - Comisso de Valores Mobilirios, mas toda a
negociao poca se passava como se fosse um ttulo de renda fixa. E a grande
maioria delas era ttulos de renda fixa. Tnhamos um problema srio de no ter
muito amparo para fazer isso.
Ocorre que s vezes se levava isso para o conselho da instituio e a resposta que se tinha era: Se vira, vai fazendo, seno esse mercado no funciona. Quando comeamos a estudar, cada hora tinha um problema diferente.
A negociao se dava pela posse da cartela. Depois comearam a aparecer
casos na CVM em que se chegava com a cartela, mas o que constava do livro
de debenturista era o nome de outro proprietrio. Na hora em que se ne-
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hora com cesta de moedas. Fazer a programao, principalmente de pagamento de direitos, no era nada fcil.
Conseguimos montar o sistema. Basicamente um ms antes do lanamento, fazendo uma reviso, definimos que quem quisesse negociar teria de ir ao
livro da empresa transferir a propriedade desses ttulos, fiduciariamente, para
o nome da Cetip. Tendo a Cetip, ento, a propriedade fiduciria, se conseguia
fazer as transferncias, porque um dos argumentos que se tinha que, no
final de um dia de negociao, a gente teria de fazer a cadeia de transferncia
na ordem em que teria ocorrido. Ocorre que esse raciocnio pode funcionar
para a Bolsa, mas no funciona para um mercado de balco, porque as operaes no so necessariamente registradas na ordem em que ocorreram. Alis,
nunca so. Porque isso vai depender da agilidade de back office, da retaguarda
dos bancos. Ento, a soluo encontrada, juridicamente, foi fazer isso. Obviamente houve certo acordo com relao regulamentao, quer seja com o BC
quer seja com a CVM, no sentido de que se fosse colocar a regulamentao na
frente de tudo, se causaria um desconforto muito grande e as pessoas passariam a perguntar: Afinal, isso que estamos regulamentando vai funcionar ou
no? As coisas ficavam meio sub judice e a gente ia fazendo na medida em
que criava. Dizem alguns juristas que assim mesmo, primeiro se consolidam
hbitos e costumes, depois efetivamente se regulamenta.
Fizemos uma reunio com os principais agentes do mercado. Era um hbito na instituio, sempre que houvesse algum desenvolvimento reunir-se para
discutir com os players mais atuantes e ativos naquele momento. Ento, um
ms antes, j tendo escolhido a empresa emissora, tendo aprovado e fechado
todo o programa e o funcionamento com os reguladores, algum levanta um
comentrio: Muito bem, a debnture na verdade um ttulo de dvida, ela no
nasce e, portanto, s passa a existir quando integralizada a dvida, ou seja,
preciso ter o tal boletim de subscrio. Ele vale para aes e para debntures,
vale muito mais. Dizia o emissor: Quer dizer que eu tenho de emitir boletim
de subscrio, recolher tudo para dar entrada no sistema? No vai funcionar,
pra tudo. E passamos a discutir o boletim. Sentamos, pegamos vrios modelos do boletim e, a exemplo do que se fez tambm no Banco Central, a autoridade monetria pedia para copiar ipsis literis o que existe hoje. Fizemos o
resumo do que havia, criamos um boletim padro. E, pasme, essa emisso era
feita por outro sistema que montamos, que chamamos de sistema de distribuio de ttulos. Para funcionar, ele pegava o prospecto aprovado pela CVM, que
dizia a quantidade de debntures e as suas caractersticas. Essa quantidade de
debntures era cadastrada nos sistemas, no de debnture e no de distribuio.
Quando se cadastrava a distribuio, se abria, ento, o sistema para se iniciar a
distribuio, conforme a cadeia, com coordenadores. Ento, comeavam a fazer
a transferncia desses papis, desses boletins, at chegar ao tomador. Quando
chegava a data para fazer a liquidao, rodava-se o sistema, liquidava aqueles
boletins. E mais, por exigncia da autoridade, era preciso permitir a negociao
do boletim. Na verdade, quase que se duplicou o sistema, mas quando havia a
integralizao, baixava-se tudo, dava carga no sistema e ele surgia como uma
debnture. Criamos um boletim padro no sistema, e abria-se a tela para que as
pessoas fizessem o preenchimento do boletim. Emitamos isso, salvo engano,
em cinco vias, mandava-se para aquele coordenador que fez a colocao, que
assinava e, uma vez assinada, as cpias eram distribudas para cada um.
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gulamento. Depois validvamos com a retaguarda como ele ia fazer toda aquela
especificao. Ento, era preciso ficar num processo de ir e vir, at conseguir
desmaterializar isso.
Outro problema que tnhamos era acertar com a Receita Federal. Ao comear
a existir um proprietrio fiducirio, para a empresa ficou uma mo na roda, porque haveria um banco liquidante para depositar o montante que seria informado, e que se teria de pagar. Era preciso fazer uma triangulao: ia no agente custodiante, confirmava exatamente se o valor batia, depois ia ao agente fiducirio
para validar, porque esse personagem pode tambm impugnar todo o trabalho,
e, depois disso validado com a empresa, atravs de troca de correspondncia,
dizamos: o valor a ser depositado X. Com isso, fazia-se a transferncia, a
empresa disponibilizava-se os recursos na conta do banco liquidante dela, ns
debitvamos e distribuamos cpias para os demais participantes.
Fazer a desmaterializao desses papis s foi possvel dado que conseguimos
tambm trabalhar usando reservas bancrias. Seria impossvel fazer o pagamento
de todos os debenturistas, quer seja de juros, quer seja de resgate, se no tivesse a
liquidao, sem gerar ttulo fsico outra vez para que a pessoa se habilitasse, quer
seja com cupom, quer seja com o ttulo, para fazer o resgate desse papel.
Tnhamos de acertar tambm com a Receita Federal, e precisaria haver tratamento diferenciado dentro na prpria legislao. Precisamos voltar aos bancos
para ver qual documento se daria para a liquidao daquela dvida da empresa,
para poder baixar a debnture de forma definitiva. Como se faria para ter comprovao de liquidao, de pagamento dos juros, informao para declarao
para o Fisco e tambm para a empresa ficar confiante e tranqila de que a obrigao dela, seja concernente aos juros, seja ao principal, est liquidada.
Essa montagem, essas negociaes aparentemente so simples, mas esses
rgos no se entendem muito. Falo de Receita Federal, Banco Central, CVM,
s vezes um bate-cabea danado. Basicamente, essa a histria de uma das
desmaterializaes que fizemos. Hoje, entre a Cetip e a Bovespa, provavelmente
99% das debntures esto centralizadas nesses sistemas escriturais. Empresrio nenhum imagina fazer outra vez uma colocao fsica, com preenchimento
de boletim, com colocao de cautela.
No caso desse ttulo pblico, o TDA, que citei anteriormente, houve uma
presso muito grande em cima do Selic. Lembro-me de que o coordenador, na
poca, era um amigo especial, e pedia para eu no levar esse negcio para ele.
Dizia: Se entenda com o Tesouro, mas no vem com isso aqui. E eles tinham
conseguido tirar de dentro do Selic todos os ttulos estaduais. No Selic ficaram
os ttulos de poltica monetria, no s de dvida pblica, embora o TDA no
deixasse de ser uma dvida.
Comeamos a estudar como fazer para recuperar a imagem do TDA, principalmente por causa do problema de desapropriao. A questo que tinha
uma barbaridade de fraudes e o Tesouro no pagava porque no sabia se o ttulo
era verdico ou no. Tentamos vrias coisas, foram vrias idas e vindas, nem
sempre funcionava. At que um dia o pessoal do conselho da Cetip me chamou
para perguntar se dava para fazer ou no, porque o ministro havia cobrado uma
posio. Dissemos que sim, mas com um acordo: descobrimos que a melhor
forma seria mandar para o Incra, que atesta que o ttulo real, emitido por ele.
Feito isso, ele pega esse ttulo fsico e manda para o Tesouro, o Tesouro vai ter
um empenho para poder pagar esse negcio, seno, depois vai dizer que no
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tem dinheiro ou no est no oramento. Ele entra no sistema, registra no Tesouro, porquanto emissor, para mim, Tesouro, no importa quem tenha feito
o ttulo, se Ministrio da Agricultura ou se Incra, porque essa coisa muda toda
hora. Tinha de ser o Tesouro. Acertado isso, comeamos a fazer todo o estudo
de TDA. Quando montamos o TDA, chegavam pessoas com malas de ttulos.
Aquilo virava um processo encaminhado ao Tesouro, que pedia para abrir um
cadastramento do ttulo tipo tal, cadastrvamos o ttulo e o Tesouro comeava
a depositar. Na medida em que depositava, ele retinha o ttulo e anulava. Na
verdade, ele no queimava, cancelava, mas guardava, porque nunca se sabe se a
Justia vai voltar atrs. Ento, aquilo ficava guardado por um perodo. A coisa
funcionou bastante bem, o Tesouro voltou a pagar regularmente, atravs de
dbitos e crditos na conta direta dos bancos.
Um dia, de repente, me chamam em Braslia e dizem. Teve outro decreto
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Introduo
odos os avanos obtidos com o uso da tecnologia da informao nos bancos ao longo das ltimas dcadas e que vimos nos captulos anteriores
no teriam sido possveis se no houvesse uma preocupao genuna dos
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minha primeira atuao mais efetiva na Febraban e no Cnab foi na segunda metade da dcada de 70, em um momento em que estava ficando
claro que, para otimizar processos interbancrios, como compensao,
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os terminais da IBM. Comeamos a debater quais seriam as melhores solues para os bancos com as nascentes indstrias nacionais. As discusses eram
muito interessantes, pois as propostas eram diversificadas e cada um defendia a
sua com muita determinao. O grupo mais tradicional, liderado pelo Bradesco,
defendia um sistema descentralizado, baseado em minicomputadores, cuja fabricao no Brasil j era uma realidade. Outro grupo, liderado pelo Zemar e pelo
Eduardo, defendia a descentralizao apoiada em microcomputadores, uma soluo ousada, pois eles estavam comeando a ser comercializados nos Estados
Unidos. E um terceiro grupo, liderado pelo Calliari e por mim, que defendia a
implantao de sistemas online centralizados em tempo real, cujo grande desafio era conviver com as redes de comunicao, que eram muito lentas.
Para conhecermos melhor essas alternativas resolvemos promover, em 1979,
um Seminrio de Automao Bancria. Convidamos para vir ao Brasil os CIOs
do Citibank, do Kiowa Bank e do Credit Lyonnais. Um dos palestrantes foi
o prprio Eduardo Magalhes, que relatou sua experincia na implantao do
sistema no Unibanco. Alm desses bancos, foram convidadas empresas multinacionais fornecedoras dessas solues. A IBM, a Olivetti e a Univac aceitaram
o convite e apresentaram suas estratgias. Foi um evento muito importante
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Wilson Gutierrez
Formado em Cincias Econmicas pela PUC-SP, psgraduao em percias financeiras e contbeis. Trabalha no
sistema financeiro desde 1958, onde iniciou sua carreira
em um banco que posteriormente foi adquirido pelo Banco
Bradesco. Entrou no Unibanco em agosto de 1968, onde
permaneceu at 1990. Est na Febraban desde abril de
1990, onde exerce atualmente a funo de diretor tcnico.
ideia de criar um Centro de Estudos de Automao Bancria na Febraban, como era o nome original, surgiu em 1969. Em meados de
1971, criamos o Centro Nacional de Automao Bancria, Cnab, e o
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e o processamento acontecia aps o trmino da compensao fsica dos cheques. O processamento e a atualizao da conta-corrente.
Nessa poca, os bancos comearam a usar terminais de atendimento nas
agncias. O caixa tinha o seu terminal, onde consultava o saldo e atendia ao
cliente. Tivemos uma srie de mudanas na forma como os bancos passaram a
trabalhar. Havia a necessidade de processamentos velozes, de timos equipamentos e timas solues. A cada ano, isso se modernizava rapidamente. Foi
um perodo de definio da utilizao dos caixas automticos, os ATMs.
Em 1989, numa das reunies quando eu presidia o Cnab, surgiu a ideia de
organizar um congresso de tecnologia. Ao longo do ano, discutimos isso em
diversas oportunidades. At que, em meados de 1990, deixei o Unibanco e fui
para a Febraban. A partir da, a ideia tomou flego maior e foi definindo o formato de um congresso de tecnologia. A primeira edio do atual Congresso e
Exposio de Tecnologia da Informao das Instituies Financeiras, o Ciab,
aconteceu em junho de 1991. O presidente do Cnab e do Ciab nessa poca era
o Eduardo Conde. Eu, como funcionrio da Febraban, cuidava da organizao e
da preparao do evento em si. Foi um sucesso, muito marcante. Como tudo,
esse primeiro congresso nasceu pequeno, mas rapidamente conseguiu colocar
no mercado uma imagem nova de como um evento deveria ser constitudo. Ns
apresentvamos palestras e necessidades do sistema financeiro. E as empresas,
ento, apresentavam seus produtos. Na poca, a maioria deles era importada
para essas edies do Ciab. Foram momentos bastante gratificantes.
A partir da, foi exigido que o Ciab crescesse e, a cada ano, fazamos em um
espao muito maior. O primeiro evento foi realizado em um dos sales pequenos do Hotel Transamrica, em So Paulo, com poucas empresas apresentando
seus produtos e alguns palestrantes do exterior. Foi a semente que cresceu e
que hoje um sucesso, aps vinte anos.
O grande desafio que se apresentou para o Ciab foi ser o primeiro grande evento dedicado tecnologia para o sistema financeiro. Foi um perodo de
conquistar um espao para falar dos problemas de tecnologia bancria para o
sistema. Nesse momento estvamos passando de 107 para 220 bancos devido
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Henrique Costabile
impacto positivo para os clientes. Era difcil fazer isso porque, no final das
contas, os bancos concorriam entre si e a tecnologia era utilizada como um
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Foi exatamente em 1991 que ns todos tivemos a ideia de criar o primeiro Ciab. Ele surgiu de vrias pessoas que comearam a questionar porque no
fazamos nosso prprio evento, j que havia outras entidades fazendo eventos
prprios e multidisciplinares. Eu havia sido presidente da Sucesu-SP, que fazia
grandes feiras e congressos e achei que, estando no Cnab, poderia ajudar de
certa forma os bancos a fazerem um evento dedicado exatamente ao setor.
O Eduardo Conde era o vice-presidente do Cnab na poca. Discutimos com
nosso grupo e resolvemos apresentar para os diretores setoriais da Febraban
a ideia de fazermos o Ciab. Falamos com os cardeais, como na poca chamvamos os presidentes dos bancos, apresentamos nosso plano de negcios e o
resultado foi o pior possvel: no foi aprovado.
No foi aprovado porque precisaria ser feito um investimento inicial, que
era o pagamento do hotel onde seria feito o evento. Esse pagamento tinha de
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Eduardo Conde
Febraban que fazer um congresso de automao bancria seria um bom negcio. Quando apresentamos o projeto, ele no foi aceito na reunio da diretoria
devido necessidade de fazer um depsito antecipado ao hotel. Por acreditar
no sucesso do evento, eu dei um cheque pessoal e, se tudo desse certo, acertaramos as contas no final. Dessa maneira eles toparam.
Quando chegamos ao Hotel Transamrica, em So Paulo nessa ocasio
estvamos o Carrara, o Gutierrez e eu e dissemos que queramos fazer um
evento, o pessoal do Transamrica disse: Evento? Aqui neste hotel? Vocs vo
estragar o tapete! Eu respondi: Poxa, ns somos da Febraban, queremos fazer
um evento para trazer executivos. Enfim, convencemos o hotel e acredito que o
sucesso que o Transamrica faz hoje em eventos se deve Febraban. Essa uma
das histrias que deram origem ao que o Ciab hoje.
O Cnab, por sua vez, sempre foi composto por profissionais que os bancos
enviam voluntariamente para compor a comisso. E dentro dessa comisso
que nasceu o Ciab. E no CLAB [verso latino-americana do Cnab], o Cnab
sempre foi muito bem representado, com palestras sobre as novidades da tecnologia brasileira, assim como no BID, em Washington, pela Amrica Latina.
Na parte de padronizao, nossa incumbncia era regular todos os servios,
como cheques, boletos e cartes. Imaginem os cartes: os vendedores l fora, es-
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into-me lisonjeado por estar aqui com meus colegas, que foram presidentes e vice-presidentes do Cnab. Eu fiz parte do Cnab de 1989 a
2006, representando a Nossa Caixa. Em 1991, quando o Eduardo [Con-
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Adilson Herrero
u iniciei minhas atividades no Cnab em 1987, poca em que trabalhava no Citibank e tinha o Henrique Costbile como chefe, que foi quem
me levou para o Cnab. Como eu era oriundo da Embratel, fiquei por dez
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Mas nessa gesto, e devido s mudanas bruscas da economia, em que os custos tinham de ser efetivamente cortados, os bancos concordaram em abrir os seus
nmeros de TI. Pela primeira vez a Febraban, o Cnab e todos os bancos participantes tiveram acesso aos valores gastos em cada segmento da tecnologia dentro
das instituies: quantos funcionrios existiam no desenvolvimento de sistemas,
quantos operavam computadores, telecomunicaes e assim por diante. Isso aconteceu porque naquela poca se buscava algo muito voltado para a produtividade
como forma de reduo de custos. Com o fim da inflao, os bancos passaram a
adotar outros mtodos para gerenciamento de custos, inclusive em TI. Atrs dessa produtividade, os bancos comearam a comparar as suas reas de tecnologia,
olhando quais tinham maior ou menor produtividade.
Nessa poca comea tambm o grande movimento de terceirizao do setor de tecnologia e os bancos comeavam a se preparar para o Bug do Milnio. Era fundamental
que tivssemos empresas prestadoras de servios em tecnologia confiveis trabalhando para os bancos. Foi quando criamos o Cadastro Positivo de Fornecedores: tnhamos
uma lista branca com nomes de empresas indicadas pelos bancos, como aquelas que
entregavam equipamentos e servios com qualidade. No tnhamos uma lista negra,
mas a ausncia do nome da empresa na primeira lista significava muita coisa.
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o dinamismo e o empenho do Morelli, que era meu vice. Primeiro, porque era
do vice a responsabilidade pela organizao do Ciab. Depois, porque eu ficava
em Braslia e algumas vezes chegava tarde para as reunies que ele j havia iniciado e presidira. Por isso, o Morelli deve ter ficado at 2009, quando se aposentou, porque era mesmo muito participativo e dedicado. E eu continuo, com
muito orgulho, participando at hoje como membro do Cnab.
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enho certeza de que todos se sentem muito honrados por terem feito parte destes ltimos quarenta anos de profundas transformaes
pelos quais passou o sistema financeiro brasileiro. Cada um de ns
participou ativamente desse processo no s na formao de profissionais extremamente capacitados, mas tambm com a implantao de sistemas inovadores e de alto nvel. No podemos deixar de lado os perodos inflacionrios
pelos quais passamos, com os inmeros planos econmicos, troca de moedas
em um final de semana (ningum esquece isso) e, at recentemente, com mais
governana, controle e regras impostas por leis como a Basileia. As reas de
tecnologia tiveram papel fundamental nesse processo de sofisticao e eficcia
dos sistemas bancrios.
No meu caso particular, passei por um nico banco. Entrei como analista
trainee no Banco Ita e sa como diretor-gerente snior. Nesse caminho, atuei
nas mais variadas reas de sistemas. No me lembro de ter sobrado nenhum
sistema do qual eu no tenha tomado conta. Tambm, logicamente, passei quatro anos na Itautec. Fui um dos fundadores da empresa e participei intensamente de toda a trajetria da automao bancria que o Karman citou.
Tivemos nessa jornada inmeros desafios. Quem no se lembra da troca
da cartela pelos Listes, da descentralizao de processamento nosso processamento era todo centralizado em So Paulo e ficava muito difcil atender
as agncias nos mais diferentes rinces; dos primeiros sistemas de gesto de
produtos, quando os banqueiros comearam a ter informaes mais consolidadas e j no olhavam mais apenas a conta corrente, mas o cross reference de
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produtos e clientes; das primeiras agncias eletrnicas, onde a grande discusso era entre os sistemas centralizados ou descentralizados com terminais e
microprocessadores nas agncias. Foram discusses muito acaloradas em cada
banco. O Ita foi inovador na poca porque foi o nico que adotou uma soluo
com banco de dados centralizados e terminais com microprocessadores nas
agncias. Depois vieram grandes desafios, como o SPB, a disciplina de business
intelligence, que os bancos aperfeioaram de uma forma incrvel, a ponto de
termos a histria e toda a base de dados como suporte para a oferta de produtos
adequados nos terminais eletrnicos.
Nesse contexto, a minha atuao dentro da Febraban para ser sincero,
no me lembro quando entrei, s quando sa comeou como representante
do Banco Ita. Fiquei l por muitos anos e sa em maro de 2009, como representante oficial. Em abril de 2009 eu me aposentei. Nesse perodo todo, o
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tes de informtica a apresentar suas solues. Acho que essa uma iniciativa
de grande valor social e que abre boas oportunidades de negcio para os jovens
empreendedores nacionais. Eu mesmo, aps a aposentadoria do Real, acabei
fazendo sociedade com duas empresas que conheci no Espao Inovao a
HDI, focada em alta automao e testes de sistemas, e a BRToken, voltada
autenticao de transaes eletrnicas.
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Elio Boccia
Gabriel Jorge Ferreira e o Fbio Barbosa era o vice. Eu aceitei, achei legal. No dia
seguinte, me liga o Freitas [Antonio Carlos Leal de Freitas, superintendente da
Febraban na poca], para avisar que na sexta-feira seguinte haveria reunio do
Ciab. Bom, mas e eu com isso?, perguntei. Voc o coordenador do Ciab!,
respondeu. Eu?! E o Freitas: Sim, todo vice coordenador do Ciab. Pensei:
Muito bom, ento, vamos l ver o que isso.
Comeamos a conversar sobre o Ciab e estava claro que aquela estrutura que
ele constitua, em volta do Teatro Alfa, no Hotel Transamrica, j era muito
pequena. A demanda j era maior do que aquilo, principalmente pelos expositores, que tinham um espao muito pequeno para trabalhar. E a nossa grande
dvida era se deveramos ou no partir para algo maior e mais arrojado. O custo
disso muito alto? Teremos suporte? Qual ser a aceitao dos patrocinadores? Havia uma srie de dvidas.
At que um dia eu falei para o Freitas que a gente do tamanho dos nossos
sonhos. Lembro-me de que, a partir dali, o Freitas comeava toda reunio com
um slide dizendo exatamente isso. Ento, fizemos uma primeira reunio com
os expositores, os patrocinadores habituais e lanamos a ideia. Eu dizia para
eles que entendia um pouco de medicina, no porque era mdico, mas porque
algumas vezes havia ficado doente. Era a mesma coisa que acontecia ali em
termos de congresso. Ningum era especialista em organizar congressos, mas
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Gustavo Roxo
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fora. uma maneira de a gente, de alguma forma, ser responsvel pelo P&L da
companhia por alguns dias do ano. Tem sido uma experincia gratificante e interessante. O Ciab ganhou uma dimenso muito grande, tornou-se uma marca
fora da Febraban, porque as pessoas o reconhecem como o maior congresso de
tecnologia da informao do Brasil, e no s de automao bancria.
Alm disso, nos permite viver histrias muito engraadas. No ano passado,
por exemplo, na hora de montar a grade, decidimos que precisaramos de algo
mais animado para segurar o pessoal at o final do dia da sexta-feira. Decidimos
trazer um misto de comediante e jornalista o Marcelo Tas. Coincidentemente, ele foi meu contemporneo de faculdade no fomos amigos, mas batemos
um papo sobre isso e, na hora em que ele foi entrar, comentou que queria algum que pudesse fazer um contraponto em perguntas. Eu me ofereci, fui para
o palco com ele e, durante a apresentao, fizemos algumas brincadeiras sobre
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Wilson Levorato
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capitais. O maior interesse estava em servios eletrnicos geis, seguros e confortveis. nesse ponto que comeava a se espalhar a implantao de salas de
convenincia, quiosques em shoppings, alm do Office e do home banking. Um
importante ponto que preocupava o pblico era a segurana, ou seja, computadores imunes a falhas, para gerenciar bases de dados com centenas de terabytes,
mquinas capazes de produzir 1,4 milho de tales de cheque por hora, sistemas de compensao baseados em reconhecimento ptico, ambientes grficos
em desenvolvimento rpido de aplicativos e outros.
Banco virtual, smart card, dinheiro eletrnico, internet e o desafio do ano
2000 foram destaques no VI Ciab Febraban, de junho de 1996. Tudo isso porque,
depois de dois anos de Plano Real, os bancos baixaram sua rentabilidade e, consequentemente, investiram ainda mais na inteligncia dos servios para, finalmente, liberar o cliente de ir at a agncia. Para se ter uma ideia da importncia
da TI nesse perodo, interessante notar pesquisa feita pela Procomp, segundo a
qual 22% do mercado de informtica brasileiro da poca era movimentado pelos
investimentos advindos do mercado financeiro, ou US$ 2 bilhes.
No Ciab 97 foram apresentados solues e equipamentos para atender
crescente velocidade da principal tendncia de tecnologia de informao da
poca. Os visitantes e os congressistas puderam ver produtos e palestras que
envolviam sistemas para auxiliar no desenvolvimento de canais remotos, como
home e Office banking, banco via internet, alm de solues voltadas ao comrcio e novos equipamentos de autoatendimento. A Febraban divulgou nmeros
que comprovam a continuidade de investimentos nesses segmentos. Estimavase que os recursos destinados internet dobrariam, ultrapassando R$ 1 bilho
nos dois anos seguintes.
A oitava edio do Congresso teve como tema central O Uso da Tecnologia como Fator de Negcios. O evento abriu discusses sobre a simulao de
processos de decises de negcios, tendncias do servio financeiro e o efeito
da internet nas transaes bancrias. Cerca de 53 fornecedores de equipamentos, produtos e servios especializados estiveram na exposio. Lembro-me da
abertura, em que Antonio Carlos Morelli afirmou que o apoio tecnologia
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da informao tem sido o caminho natural dos bancos para o sucesso de seus
negcios. Morelli foi o coordenador do Ciab Febraban daquele ano, que reuniu
cerca de 700 participantes e cujo tema foi Desafios e Perspectivas da Tecnologia da Informao. A Febraban afirmou que os investimentos dos bancos
continuariam ainda a ser destinados principalmente ampliao do nmero de
equipamentos de automao bancria. Em 1998, os gastos nesse sentido cresceram 11% em relao a 1997. Alm disso, foi levada ao evento a discusso sobre
o Bug do Milnio e como os bancos estavam reagindo para evitar a ameaa que
representavam os campos de datas inscritos nos sistemas de cobrana, que seriam insuficientes para registrar a entrada no ano 2000.
No Ciab Febraban 2000, uma nova gerao de equipamentos chegou ao mercado brasileiro incorporando servios inditos e agregando valor aos j existentes. Esses produtos chegaram para mudar hbitos dos clientes e o funciona-
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Para 2006 a organizao decidiu-se pelo tema central: A Sociedade Virtual, antecipando a economia digital que marca os dias atuais. O investimento
dos bancos em TI em 2005, divulgado na abertura do Ciab Febraban de 2006,
chegava a R$ 4,6 bilhes. Apenas o parque de equipamentos de autoatendimento (ATM) fora calculado em 150 mil, segunda maior soma do mundo. Tal
importncia e destaque provocaram uma exposio com 100 estandes, 15 mil
visitantes e 1,5 mil congressistas, com destaque para a participao estrangeira,
tanto em conferencistas quanto convencionais.
Em 2007 foi a vez do tema Mobilidade, o Banco Sempre com Voc, refletindo o desejo das instituies financeiras de atender o cliente onde quer que
ele estivesse e com os meios que ele tivesse mo: o grande crescimento de
alternativas em internet, telefonia e autoatendimento.
A edio de 2008 teve como tema central Tecnologia e Segurana, abor-
384
dando tambm temas ainda em debate na sociedade, como green IT, governana, a invaso dos mundos virtuais (palestra que marcou a despedida dos palcos
do conferencista internacional Jean Paul Jacob, da IBM), mobilidade, certificao, entre outros. Por fim, no ano passado, o tema escolhido foi Bancarizao,
marcando a trajetria dos bancos brasileiros para atender toda a populao, localizados em todos os municpios e estados brasileiros. A pesquisa anual do
evento registrou nmeros bastante expressivos. O pas alcanara 125,7 milhes
de contas correntes em 2008 (12,1% de crescimento anual). Outras 32,5 milhes
de contas eram exclusivas de internet banking, e o Brasil havia registrado, ao
fim de 2008, um total de 43 milhes de internautas maiores do que 16 anos. O
oramento global de 2008 dos bancos para TI fora estimado em R$ 16 bilhes,
e o que se considera investimento (aquisio de sistemas novos) chegou a 40%
desse total. O setor financeiro brasileiro se consolida como o maior investidor
em TI do pas, registrando cifras entre 18% e 20% das compras anuais, superando todas as esferas de governo juntas e somando mais do que o triplo do que
investido na mdia pelos outros setores da economia.
O Ciab Febraban 2010, com o tema Gerao Y um novo banco para um
novo consumidor, marca essa evoluo do Congresso juntamente com a evo-
385
Viso de Futuro
386
Introduo
projeto que resultou neste livro traz como diferencial o fato de que
se prope no apenas a resgatar o passado de sucesso, identificando
os personagens de cada uma das fases histricas, como tambm pro-
387
sentes. A misso de cada grupo foi a construo criativa dos cenrios futuros
correspondente ao tema. Naturalmente, determinados aspectos apareceram
em mais de um tema, como: segurana, gerao Y e regulamentao. Vrios
deles interagem entre si, como o cenrio da mobilidade, que depende das tecnologias disruptivas, e assim por diante.
Nas prximas pginas, teremos um resumo do que foi debatido no Frum em
cada um desses grupos temticos, o que deve nos permitir analisar o cenrio construdo de forma abrangente e com uma viso de curto, mdio e longo prazos.
388
10 anos
202x
Servios simples e
intuitivos
Influencia e influenciado
pela rede
Adeptos a transaes
financeiras eletrnicas
Evitam transaes
tradicionais
Prefere receber e no
procurar o servio
Banco registrar o
comportamento dos
clientes
Relacionamento em tempo
real em todos os canais
389
390
contato social, em que as opinies da maioria (as quais esto facilmente disponveis e de fcil acesso) so de muita importncia. Num futuro prximo os
bancos comearo a efetivamente se valer das redes sociais para atingir seus
consumidores e, em mdio prazo, o consumidor ser muito influenciado por
sua(s) rede(s), alm de ser agente influenciador muito eficaz.
4) Volatilidade em relao s marcas. Esse consumidor tambm um indivduo ligado a novidades e bastante voltil em relao fidelidade empresa
prestadora do servio e s marcas. Para esses consumidores, o banco commodity, e o ideal que ele no proporcione incmodo nem problemas. Esse consumidor gostaria de receber a oportunidade de servio sem precisar procur-la,
apenas quando houver a necessidade. No pode haver inconvenincia por parte
da instituio ao oferecer o servio, seja em momentos em que no existe a necessidade por parte do consumidor, seja pela inadequao do que oferecido.
5) Uso de informaes disponveis. Em relao s informaes disponveis e
interao do consumidor com o banco, em cinco anos, os bancos devero processar
essas informaes de maneira mais efetiva para identificao de comportamento do
consumidor. Em dez anos o banco identificar o indivduo no momento do acesso e,
no futuro, a relao ser imediata sob demandas em real time.
Mobilidade
Cenrios da Viso de Futuro
5 anos
10 anos
Celular torna-se o
Consolidao da cultura
dispositivo mais comum de dos consumidores de
acesso Internet
uso de diversos meios e
dispositivos para acesso
ao Banco
202x
Infraestrutura nica
(convergncia)
Produtividade
Informao distribuda
Interoperabilidade de
Oportunidades de
dispositivos (Padronizao) sinergias setorizadas (mais
eficincia) j consolidadas
Segurana baseada em
biometria
Novos patamares de
produtividade (contexto
to influente como
mecanismos de busca)
Novos modelos de
relacionamento (Bancos
sero necessrios para um
Sistema Financeiro?)
Experincia consolidada
da sustentabilidade (j
atendida)
Infraestrutura disponvel
e disseminada
dia-a-dia das pessoas, sero um fato natural. O foco central no ser a tecnologia, mas o consumidor, que determinar o modelo de negcios, os canais, as
estratgias marketing.
1) Convergncia e usabilidade. Os dispositivos domsticos, de trabalho e de
mobilidade devero convergir. A usabilidade ser ponto fundamental e devem surgir aparelhos mais inteligentes, que permitiro a integrao de dispositivos como
GPS, alarmes, agenda, redes sociais, reservas de restaurantes, etc.
2) Produtividade e informao distribuda. A construo de novos aplicativos
depender da estrutura, qualidade e disponibilidade das informaes. O fator esca-
391
392
5) Tecnologia como redutor de diferenas. Os avanos da mobilidade tambm caminham no sentido dela se tornar um elemento de cidadania, de ser um
catalisador da incluso social massiva.
6) Ser humano multimdia. Num horizonte de tempo mais amplo surgir o
ser humano multimdia, caracterizado pelo uso integrado de diversos dispositivos em seu cotidiano. Ex.: culos com fone, tela de LCD invisvel e diversos dispositivos, a roupa inteligente, entre outros.
10 anos
202x
Influenciador de normas e
padres na Amrica Latina
Influenciador de normas e
padres mundiais
Influenciador respeitvel
de normas e padres
mundiais
P&D: investimentos no
setor privado
P&D: crescente
Aumento dos
Investimentos crescentes
investimentos estrangeiros
no mercado de capitais
Empresas
brasileiras atuando
internacionalmente
Postura empresarial:
regional
Postura empresarial:
voltada aos emergentes
Servios financeiros
regionais
Servios financeiros
regionais mais emergentes
Barreira: preconceito em
relao ao Brasil
Barreiras: disponibilidade
de profissionais
qualificados e capacitao
tcnica
Barreiras: desconhecidas
nesse ambiente, foi analisado nos horizontes propostos cinco, dez e vinte
anos , vislumbrando uma evoluo crescente do pas no cenrio mundial.
1) Normas e Padres. Nos prximos cinco anos, o Brasil dever aumentar
sua participao e poder de influncia na criao de normas e padres para a
Amrica Latina. A partir da, acredita-se que o grau de importncia do pas
nesse campo deve crescer gradativamente, podendo, no futuro, vir a ditar normas e padres internacionais.
2) Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Outro agente importante do crescimento, ou no, da relevncia do Brasil no cenrio global o investimento
em pesquisa e desenvolvimento. Considera-se, no curto prazo, um aumento
393
394
6) Desafios e Restries. No curto prazo os preconceitos existentes mundialmente hoje podem ser barreiras to fortes como a falta crescente de profissionais capacitados, que tende a limitar o crescimento do pas num futuro
prximo. No longo prazo, ainda no se conhece algo que limite o papel do Brasil
no cenrio mundial aqui traado.
Regulamentao
10 anos
202x
Legislao para
centralizao e
compartilhamento de
dados socioeconmicos
Legislao para
centralizao e
compartilhamento de
dados pessoais
Centralizao e
compartilhamento de
dados dos clientes para
gerenciamento de riscos
Inteligncia de dados
com preocupao de
atendimento e servio
Imediatismo, ubiquidade e
100% online
Novos competidores e
novos distribuidores no
segmento bancrio
Grande presena e
atuao de redes sociais,
que se tornam parceiras
obrigatrias
Nova estrutura de
relacionamento
Automao da certificao
do indivduo
Regulamentao de
certificao no presencial
Crescimento da Gerao Y,
com expectativa de menor
regulao por conta de
velocidade, segurana e
mobilidade
395
2) Compliance. Nos prximos cinco anos a regulamentao dar prioridade a questes relacionadas SOx (Sarbanes-Oxley), acordos Basileia e outras
compliances, questes que ainda no foram resolvidas. Acredita-se, porm, que
os bancos no devem sugerir regulamentaes novas, mas daro prioridade
modernizao do que atualmente feito.
3) Tecnologias emergentes e segurana. Devem surgir novas regulamentaes para abranger a adoo das tecnologias emergentes e os novos perfis e hbitos dos clientes. Alm disso, questes de segurana do mercado devem ser foco
dos agentes reguladores. Existiro regulamentaes para garantir que segurana
de autenticidade exista para preservar informaes e privacidade dos clientes.
4) Tecnologias disruptivas. A evoluo da tecnologia pode promover a
mudana da regulamentao, seja por convergncia, seja por recursos de reconhecimento automtico de clientes.
396
Segurana e Biometria
10 anos
202x
Biometria em diversos
canais (larga escala)
Carto chipado
Certificao digital em
larga escala
Ruptura no processo de
autenticao
Evoluo de sistemas de
deteco de fraude (custos
de combate crescentes)
Cliente desenvolvendo
cultura da necessidade de
segurana
Sociedade desenvolve
cultura da necessidade de
segurana
Segurana da informao
interna menos intrusiva
(paradigma)
Custos elevados de
preveno e combate
fraude (legislao evolui,
mas no acompanha
necessidade)
ara melhor entender os resultados dos cenrios apresentados, importante ressaltar inicialmente que a Biometria um fator fundamental
dentro do tema segurana, salientando que:
397
398
e de outro lado sofrero uma presso cada vez maior para dar mais informao e
autonomia na ponta para os usurios, principalmente quando se tratar de questes de trabalho colaborativo com utilizao da internet.
5) Ataques. Um problema no curto prazo so os ataques, que esto cada vez
mais complexos e sofisticados, e os grupos de fraudadores cada dia mais profissionais. O desafio est nas instituies se manterem sempre frente desses grupos. Ser importante focar ateno tambm aos ataques fsicos, uma vez que os
grupos criminosos atuam nas duas pontas, quando aumenta a preveno sobre as
fraudes eletrnicas ou virtuais, aumentaro os ataques fsicos e vice-versa.
6) Legislao. A legislao evoluir de maneira acelerada, mas ainda assim
abaixo das necessidades de mercado. O mercado vai ser o grande propulsor
dessas mudanas, para evitar que elas continuem chegando com atraso, deixando brechas para a impunidade no caso das fraudes mais inovadoras. Mas
esse , e ser sempre, um grande desafio.
399
Sustentabilidade
Cenrios da Viso de Futuro
400
5 anos
10 anos
202x
Consolidao da
gesto econmica e
socioambiental
Otimizao da
gesto, incluindo
aspectos econmicos e
socioambientais
Responsabilidade
socioambiental: adoo
das polticas verdes
(nvel interno)
Utilizao de mecanismos
para identificao de
parceiros certificados
(econmico-social)
Aprimoramento e
incorporao de
novos mecanismos de
identificao de parceiros
Avaliao de aspectos
socioambientais para
concesso de crdito
Definio de modelos
estruturados de produtos
de crditos sustentveis
Implementao e
desenvolvimento de
centros de convivncia
(social)
Mobilidade e
disponibilidade
Banco individual,
sustentvel
tes econmico e social. No cenrio de cinco anos, a preocupao das instituies bancrias ser a aderncia total aos marcos regulatrios. E, para os prximos dez e vinte anos, a evoluo dessa aderncia deve caminhar junto com a
evoluo dos prprios marcos regulatrios.
2) Gesto. Nesse contexto, foi comentada a crise iniciada em 2008 no setor
bancrio nos Estados Unidos e seu impacto nos bancos brasileiros. E a gesto da
401
Tecnologia disruptivas
402
5 anos
10 anos
202x
Redes Sociais.
Como utiliz-las?
Qual ser o seu papel nos
negcios dos bancos?
Fim da formalizao de
processos bancrios com a
utilizao de papel
A desmaterializao dos
meios de pagamento
continua em ritmo
acelerado
Incio da desmaterializao
do papel-moeda e outras
transformaes nos ativos
financeiros
Desmaterializao em
larga escala do papel-moeda. Desmaterializao
do papel do banco
Cloud Computing
Computao embarcada
Computao Cognitiva
(embutida nos
equipamentos do dia a dia)
BI - Business Intelligence
(aprimoramento)
BI - Business Intelligence
(nova gerao)
Computao Quntica
Identificao Digital
(segurana)
Identificao, Mobilidade e
Rastreamento
Ruptura na interface
homem - mquina
Infraestrutura Orgnica
Arbitragem de transaes
mquina-mquina
Ruptura na comunicao
mquina-mquina
s cenrios associados s tecnologias disruptivas, que podero ser hegemnicos nos prazos de cinco, dez e mais de quinze anos (202x), de
acordo com os debates no grupo, foram os seguintes:
rias aperfeioaro esses sistemas com a coleta e a consolidao de mais informaes sobre os clientes. Atualmente, poucas informaes so aproveitadas,
embora exista um grande nmero delas que poderia ser obtido atravs da anlise da movimentao financeira cotidiana dos clientes, como informaes sobre
seus hbitos de consumo, que poderiam ser disponibilizados aos gestores para
que as aes de financiamentos ou vendas de produtos pudessem ser executadas de maneira personalizada e, portanto, de forma mais efetiva. Em dez anos,
acredita-se que tenhamos uma nova gerao de business intelligence, com mais
inteligncia incorporada, o que poder proporcionar mais eficcia oferta de
produtos. Um exemplo desse potencial a possibilidade do sistema do banco
informar o aniversrio de 25 anos do casamento do cliente e, antecipadamente
e de maneira automtica, disponibilizar um financiamento de viagem, para o
mesmo destino da lua-de-mel do cliente.
2) Cloud computing. Contratao ou venda de servios financeiros baseados
em cloud computing ser uma das alternativas de negcio que estaro disponveis para utilizao dos bancos, dado os avanos e a reduo dos custos inerentes
a esta tecnologia. Dessa maneira, os bancos poderiam disponibilizar sua infraestrutura oferta desses servios, aumentando o valor de sua estrutura de TI.
3) Identificao digital. Entende-se que o desenvolvimento de tecnologias
que assegurem mais confiana na identificao dos clientes estar na pauta dos
desenvolvedores de TI. As tecnologias de identificao baseadas na biometria
se mostram como recursos que devem ser adotados pela maioria das instituies bancrias brasileiras nos prximos anos.
4) Redes sociais. Embora as redes sociais sejam utilizadas por muitos brasileiros, os bancos permanecem alheios a este cenrio de comunicao. H consenso de
que os bancos devem aproveitar esta ferramenta tecnolgica para promover mais
negcios e, eventualmente, estreitar seus relacionamentos com os clientes.
5) Infraestrutura orgnica. Com a reduo de custos associados a tecnologias,
principalmente no que se diz respeito aquisio de hardware, pressupe-se que
os bancos podero ampliar sua infraestrutura tecnolgica de maneira segmentada
e modular. Nessa direo, os recursos de TI necessrios s operaes financeiras
seriam facilmente adquiridos, conforme a demanda, e rapidamente ativados.
6) Identificao, mobilidade e rastreamento. A preocupao e o desenvolvimento de tecnologias relacionadas com a segurana das transaes eletrnicas no devem cessar daqui dez anos, ou seja, entende-se que a tecnologia
de segurana ser um tema inerente utilizao dos recursos de TI. Embora o
risco com fraudes possa ser constante ao longo desse perodo, estaro disponveis tecnologias que permitam um preciso rastreamento dos clientes, sem
403
404
totalmente eletrnicos.
9) Arbitragem de transaes mquina-mquina. A disponibilidade de
recursos tecnolgicos, aliada a uma regulamentao favorvel s transaes,
eletrnicas deve possibilitar que intervenes humanas sejam dispensveis
maioria das operaes financeiras.
10) Computao quntica. O aumento da capacidade de processamento e
das velocidades de transmisso de dados deve possibilitar aos clientes acesso
ininterrupto aos sistemas dos bancos. Todas as operaes sero feitas em tempo real e no haver mais a necessidade de intervalos, ou pausas, nas operaes
financeiras para consolidao de resultados ou prazos para execuo de transaes financeiras interbancrias, quer sejam nacionais ou internacionais.
11) Computao cognitiva: os bancos possuiro sistemas com mais inteligncia cognitiva para tomada de decises cotidianas e processuais. Portanto, a
maioria das decises que atualmente so tomadas pelos gestores ser definida
pelos recursos de TI. Aos gestores de TI, daqui a quinze ou vinte anos, cabero
outras atividades que possam aprimorar o relacionamento e ampliar negcios
com os seus clientes.
12) Desmaterializao. O fenmeno da desmaterializao dos meios de pa-
405
1- Erasmus,
David The
Future of ICT
in financial
services,
DNT Press
Scenario
Thinking
Casebook,
Netherlands,
2008.
406
Fatores de Inovao
Macroambiente
Recursos de Inovao
Empresas
Social - Demogrfico
Econmico - Financiero
Tecnolgico
Segurana
Poltico - Legal e Regulatrio
Conhecimento
Tecnologia
TI
Capital
Alianas Estratgicas
Modelo do Negcio
Governana
Perfil do Cliente
Pessoas
Cultura
407
408
seis itens divididos em fatores presentes, em trs horizontes de tempo: at cinco anos; at dez anos e para 202x, isto , de quinze a vinte anos. Mantendo-se
a equipe da GV na mesa, o rodzio dos demais participantes ocorreu de forma
surpreendente, uma vez que todos os temas tiveram pelo menos mais seis interessados espontaneamente.
Cada mesa passou, ento, para um debate para a construo criativa do cenrio correspondente ou seu tema. Os resultados foram compilados e apresentados plenria pelo professor coordenador de cada mesa. Posteriormente, eles
foram relatados por escrito pelos coordenadores de cada mesa para o coordenador do Frum poder compil-los.
Alexandre Cappellozza, Ps GV
Juarez Zortea, HP
Bruno Giacomoni, Ps GV
Luci Longo, Ps GV
Maurizio Niccolai, HP
Darlene Menconi
Renato Xavier, AG
Ricardo Leito, AG
Snia Penteado
Joaquim Silveira, HP
Tatiana Soster, Ps GV
409
Determinantes de Inovao no
Setor Bancrio
410
Eduardo H. Diniz
novaes comeam com a adoo de um novo produto, processo ou sistema em um ambiente de negcios e se consolidam com a sua difuso numa
certa populao de usurios. A despeito dos muitos fatores internos s
organizaes que podem contribuir para o surgimento e a consolidao de inovaes como criatividade, liderana, abundncia de recursos, entre outros ,
pode-se dizer que fatores ambientais externos tambm contribuem significativamente para o sucesso dessas inovaes. Em geral, esses fatores ambientais
externos so comumente chamados de determinantes.
Considerando o ambiente em que surgem e prosperam as inovaes, os determinantes na difuso de inovaes podem estar relacionados tanto a novas
tecnologias (tambm conhecidas na literatura da rea como inovaes technology-pushed) quanto a demandas do mercado (ou inovaes market-pulled).
Por estar imerso num ambiente fortemente regulado, o setor bancrio tambm
apresenta inovaes que surgem determinadas por leis e regulaes. Assim,
podemos dizer que, no setor bancrio, as inovaes esto associadas a trs categorias de determinantes ambientais: tecnologia, mercado e regulao.
Na prtica, esses determinantes costumam se influenciar mutuamente. Por
exemplo, uma inovao tecnolgica pode gerar demandas de mercado, que por sua
vez exigem regulamentao especfica. Da mesma forma, uma regulamentao no
setor pode demandar o desenvolvimento de inovaes tecnolgicas, que desembocam no desenvolvimento de servios inovadores que passam a ser demandados
pelo mercado. Mesmo assim, didtico pens-los de forma isolada para tentar
compreender seus efeitos e analisar o potencial impacto de cada um deles.
A seguir, vamos examinar como cada um desses grupos de determinantes
ambientais influencia as inovaes no setor bancrio brasileiro e resumir o enredo de inovao que permeou as mesas-redondas, os depoimentos e o Frum
Viso de Futuro.
411
Tecnologia
No h dvidas quanto ao papel determinante da tecnologia de informao no processo de desenvolvimento de inovaes no setor bancrio. A tecnologia participa
tanto do processo de criao de produtos quanto de sua distribuio aos clientes.
Mesmo inovaes tecnolgicas que surgem no mercado sem relao direta com o
setor podem influenciar o processo de criao de novos produtos bancrios. Um
produto originado de uma inovao tecnolgica externa ao universo bancrio por
exemplo, telefonia celular pode determinar a criao de um produto bancrio especfico acesso remoto via dispositivos mveis aos dados bancrios do cliente.
A tecnologia de minicomputadores, desenvolvida no final dos anos 60, foi incorporada pelos bancos brasileiros no desenvolvimento de uma estrutura de subcentros para teleprocessamento de informaes de regies distantes para o mainframe central dos bancos, responsveis pelo processamento de back office. No final
412
Demandas de mercado
Alm da tecnologia, discutida anteriormente, algumas inovaes acabam por
ser desenvolvidas para atender demandas que surgem no mercado. Essas demandas podem estar associadas a diversas mudanas que impactam o ambiente
do mercado, como fatores macroeconmicos, ambiente concorrencial, variveis
demogrficas, entre outros. A presso por mudanas no mercado pode inspirar
a criao de novos produtos e servios financeiros, e esses acabam por ajudar
na consolidao de inovaes no setor bancrio.
Nos anos 60, o processo de concentrao bancria influenciou decisivamente a adoo e utilizao de computadores no processamento de back office, quando provocou um aumento significativo dos volumes processados nos
grandes bancos nacionais que surgiram desse processo. Na segunda metade dos
anos 70 e incio dos 80, o processo inflacionrio em curso no Brasil provocou
nos clientes de servios bancrios uma preocupao especfica com o tempo
transcorrido entre transaes feitas no setor financeiro, colocando aos bancos
a necessidade de investir em sistemas online. Aps os planos de estabilizao
nos anos 80 e 90, a reduo dos lucros obtidos pelos bancos com a inflao
obrigou-os a redirecionar os investimentos em tecnologia, direcionando-os
para a obteno de eficincia e reduo de custos nas transaes efetuadas. Da
mesma forma, o crescimento de renda da populao nos nveis sociais menos
privilegiados faz com que bancos procurem desenvolver estratgias para esses
mercados, apoiados no uso de canais eletrnicos de baixo custo.
Algumas mudanas demogrficas so expressas na alterao de comportamento dos usurios dos servios financeiros. Um exemplo particularmente interessante desse tipo de determinante associado s demandas de mercado diz
respeito ao lanamento dos primeiros servios de internet banking no Brasil. Em
1995, logo aps lanar o primeiro website institucional, o Bradesco comeou a receber e-mails que elogiavam a iniciativa da instituio [conforme depoimento de
Odcio Grgio no captulo Os bancos ganham velocidade]. Essa fase de elogios,
entretanto, durou pouco e logo depois os e-mails recebidos passaram a questionar quando seria possvel consultar o saldo e os extratos das contas correntes
413
414
415
dos exemplos o de desmaterializao dos ttulos, tratada no captulo Mercado de Capitais e a Desmaterializao dos Ttulos, que pode, no futuro, chegar
at a desmaterializao do dinheiro e do prprio banco.
As alianas estratgicas entre os concorrentes tm sido tambm fundamentais para o sucesso dos servios financeiros e para o inquestionvel conjunto de resultados que a maioria das instituies financeiras tem apresentado nas ltimas dcadas.
O modelo de negcio e a governana praticada por cada uma dessas instituies bastante visvel quando analisamos as solues adotadas ao longo desse
perodo, como ilustra a grande polmica que polarizou as discusses em torno de
solues de processamento centralizadas em confronto com as distribudas.
A cultura presente na Febraban, que congrega as diferentes e diversas culturas dos associados, pode ser sentida de forma sutil ao longo dos depoimentos
416
nos captulos deste livro, que deixam claro o alinhamento das solues individuais e das coletivas com a cultura vigente em cada uma dessas instituies.
Entre os muitos exemplos, fica bvio o reflexo da cultura organizacional e
das lideranas como de Amador Aguiar e de Olavo Setubal na filosofia adotada em cada banco. Elas so claramente refletidas na dinmica de competio
presente e no seu papel como agentes catalisadores de inovao. A corrida
para colocar no ar a primeira agncia online um dos episdios narrados
pelos protagonistas desse enredo, que ilustra bem o papel da cultura e das
pessoas como agentes de inovao.
Alguns elementos aparecem com mais frequncia nas histrias contadas
durante as mesas-redondas e o frum. Um deles a tnica de prazos muito
apertados, determinados quer pela regulao ou pela mudana legal imposta,
quer pela necessidade competitiva.
Um dos enredos mais recorrentes comea com um cenrio de ter de implantar uma soluo ao longo de um final de semana ou em poucas semanas.
Um dilogo frequente entre os protagonistas foi a sensao recorrente de vai
ter de dar!. Isto , sabemos que precisaramos de muito mais tempo, mas no
temos, e vamos ter de solucionar esse problema at segunda, ou ainda, se
417
ndice Onomstico
418
231, 232, 234, 235, 276, 277, 285, 291, 301, 302, 304, 305,
318, 349, 367, 368, 370, 371, 409, 420
Banco Marka pg. 287
Banco Mercantil de So Paulo pgs. 45, 332
Banco Nacional pgs. 61, 175, 256, 304
Banco Noroeste pgs. 65, 72, 84, 87, 91, 94, 182, 349,
Banco Portugus do Brasil pg. 212,
Banco Real pgs. 69, 142, 239, 240, 242, 277, 356, 363,
370, 376, 420
Banco Safra pg. 151
Banco Santander pgs. 239, 376
Banco Sulamericano pg. 211
Banco Unio Comercial pgs. 57, 212
Banco Votorantim pgs. 231, 256, 258, 318,
Banco Bandeirante pg. 30
Banerj pgs. 100, 216
Banestado pg. 216
Banorte pgs. 76, 88, 96, 97, 167, 168, 169, 170, 349, 356,
BCN pgs. 45, 94, 359
Bemge pg. 216
Benedito Moreira pg. 122
BFB - Banco Francs e Brasileiro pgs. 54, 216
Bill Gates pg. 193
BM&F pgs. 269, 281, 282, 286, 319, 337
BM&F Bovespa - pgs. 269, 281, 315, 316, 318, 319, 320,
321, 337, 345
BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico
e Social pg. 82, 83, 101, 119, 122, 123, 176, 196
Boston Consulting Group pg. 318
Bovespa pgs. 315, 319, 321, 332, 343
Bradesco pgs. 7, 8, 25, 27, 31, 36, 41, 45, 48, 49, 51, 52,
58, 59, 60, 61, 62, 65, 72, 78, 79, 82, 84, 86, 91, 96, 97, 111,
117, 141, 146, 148, 150, 151, 153, 157, 158, 160, 161, 162, 164,
165, 171, 177, 178, 181, 208, 219, 221, 223, 224, 225, 226,
231, 251, 252, 254, 255, 291, 301, 303, 305, 318, 349, 350,
352, 357, 409, 413
Brasscom pgs. 119, 160
Brinks pg. 336
BTG Pactual pg. 318
Burroughs pgs. 27, 41, 45, 46, 47, 74, 80, 130, 136, 190,
328, 335,
Cacex pgs. 121, 122
Caixa Econmica Federal pgs. 93, 101, 151, 174, 174, 181,
195, 196, 197, 199, 200, 231, 356, 371, 409
Capre pgs. 11, 88, 99, 101, 111, 116, 119, 120, 121, 122, 125,
126, 127, 135, 137, 138, 171, 176, 177, 196, 350, 356
Carlos Augusto Rodrigues de Carvalho pgs. 83, 84,
99, 100, 104
Carlos Eduardo Correa da Fonseca (Karman) pgs. 7, 13,
31, 65, 67, 69, 82, 84, 85, 86, 141, 142, 143, 144, 146, 162,
212, 265, 276, 277, 293, 294, 347, 348, 349, 362, 365, 367,
370, 373, 420
Carlos Mariani pg. 83
Carlo Paschoal pgs. 315, 339
Cassio Dreyfuss pgs. 70
Caterpillar pg. 166
Cauduro-Martino Arquitetos Associados pg. 169
Clio Ikeda pg. 106
Celso Mellon Raggio pgs. 72, 73, 78, 80, 81, 83, 85,
146, 171, 349
Cetip pgs. 207, 265, 283, 284, 285, 315, 317, 318, 320,
323, 336, 340, 342, 343, 345,
Chubb pg. 48
Citibank pgs. 54, 73, 76, 78, 79, 181, 195, 197, 279, 304,
316, 318, 332, 337, 345, 350, 356, 357, 363,
Clarice Coppetti pgs. 231, 236
Cnab pgs. 9, 28, 29, 65, 69, 72, 73, 195, 197, 203, 239,
300, 347, 348, 349, 351, 352, 353, 354, 356, 357, 358,
359, 360, 361, 363, 364, 365, 366, 368, 370, 371, 373, 376,
379, 380, 385
CNPq - Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico
e Tecnolgico pgs. 82, 420
Cobra - Computadores Brasileiros pgs. 39, 59, 67, 83,
91, 92, 94, 99, 100, 101, 102, 103, 107, 111, 113, 115, 116, 117,
419
Os autores
Carlos Eduardo Corra da Fonseca (Karman)
420
Snia Penteado
Jornalista formada pela Fundao Csper Lbero, com MBA em Economia pela FEA-USP e
ps-graduao em Comunicao Corporativa e Gesto de Produtos pela FGV-SP. Iniciou
carreira na Editora Abril, onde trabalhou por oito anos nas revistas Exame e InfoExame.
A partir da, exerceu por quase 10 anos funes de editora e diretora de redao das
principais editoras especializadas em tecnologia da informao, como IDG Brasil e IT
Mdia. Coordenou o contedo de pesquisas, livros e eventos, como IT Forum, CIO Summit
e Business Forum, e de portais de notcias, como IDGNow! e IT Web. Hoje, diretora
executiva da TV1 RP, agncia especializada em comunicao corporativa do Grupo TV1.