Estudo de Caso Da Empresa Madeforming Industrial de Plásticos Ltda

CENTRO UNIVERSITRIO DO NORTE UNINORTE
Laureate Internacional Universities

CURSO DE ADMINISTRAO
EDNA BATISTA
MACIELBE MENDONA DE SOUZA
PATRCIA AUZIER LOBATO DE OLIVEIRA
PROPOSTA DE IMPLEMENTAO DE MELHORIA NO PROCESSO

DE TREINAMENTO DOS FUNCIONRIOS: ESTUDO DE CASO DA
EMPRESA MADEFORMING INDUSTRIAL DE PLSTICOS LTDA
MANAUS
2013
EDNA BATISTA

EMPRESA MADEFORMING INDUSTRIAL DE PLSTICOS LTDA
Relatrio Final do Estgio Supervisionado (I,II,

III). Turma ADN0801, apresentado ao Centro
Universitrio do Norte. Como um dos prrequisitos para a obteno do grau de Bacharel
em Administrao.
Orientadora: Prof.
Carvalho, MSc.
MANAUS
2013
Odila
Monteiro
de
B333p BATISTA, Edna

Proposta de implementao de melhoria no
processo de treinamento dos funcionrios / Edna Batista;
Macielbe Mendona de Souza; Patrcia Auzier Lobato. Manaus:
Centro Universitrio do Norte / Laureate, 2013.
162f. il,; 30cm
Relatrio Final apresentado ao Curso de
Administrao Centro Universitrio do Norte / Laureat, 2012.
Orientadora: Odilea Monteiro de Carvalho, MSc.
1. Treinamento 2. Desmotivao 3. Melhoria. I.Ttulo
CDU: 658.3
EDNA BATISTA

EMPRESA MADEFORMING INDUSTRIAL DE PLASTICOS LTDA
Relatrio de estgio apresentado ao Centro Universitrio do Norte UNINORTE,

como um dos pr-requisitos para a obteno do grau em bacharel em
Administrao.
Aprovada em _____/_____/_____
BANCA AVALIADORA
____________________________________________
Odila Monteiro de Carvalho, MSc.

Orientadora do Relatrio
Centro Universitrio do Norte
____________________________________________
Alberto de Souza Bezerra, MSc.

Orientador do Projeto
____________________________________________
Jonis Angelim da Silva, MSc.

Orientador do Diagnstico
AGRADECIMENTOS
Agradeo primeiramente a Deus, que esteve sempre presente em minhas

oraes, Agradeo a minha famlia, especialmente a meus pais Edir Canto Batista e
Honorina Batista e a meu filho Edir Lucas Batista Barbosa, que a razo do meu
viver.
Agradeo a minha amiga Patrcia Ferreira, que me deu muita fora e incentivo
para que eu no desistisse.
Agradecimento especial para minhas queridas amigas Nancy, Andressa,
Josicleide, Savhana, Ingred, Vanessa e Cristiane, que tiveram fundamental
importncia durante esse percurso, e que num momento de desespero diante das
dificuldades, me deram um apoio incondicional.
Agradeo a todos os professores que nos proporcionaram tamanho
conhecimento.
(Edna Batista)
Agradeo primeiramente a Deus, por me proporcionar sade, fora e

determinao para superar as adversidades. Agradeo a minha esposa Jorgiane
Campos e ao meu filho Guilherme de Souza pelos momentos de compreenso,
solidariedade, amor e carinho nos momentos que abri mo de suas companhias
para ir em busca deste sonho.
Agradeo as minhas colegas Edna Batista e Patrcia Auzier pelos momentos de
alegrias e tristezas e por cada momento que passamos juntos na busca dessa
conquista.
E finalmente, agradeo aos professores, mestres, colegas e amigos que
compartilharam experincias e aprendizados nessa jornada acadmica.
Combati
bom
2Tm. 4.7.
(Macielbe M. de Souza)
combate,
terminei
minha
jornada,
guardei
Deus o centro de tudo, ele me guiou e orientou. E por meio de pessoas

especiais me fez chegar at aqui. Agradeo por tudo que me concebeu, pelas
graas alcanadas e pela nova chance que me permitiu ter, em constituir uma
famlia feliz e harmoniosa. E nesse sentido de harmonia que fico feliz em expor as
pessoas mais importantes na minha vida. Meu paizinho Lindomar Gama Lobato, que
outrora ficaria feliz por esta conquista, e felizmente se encontra no cu. Minha me
Arcilene Auzier, que acompanha minha caminhada e que no permitiu de forma
alguma que desistisse em muitas das vezes que pensei.
Agradeo e ofereo esse esforo principalmente ao meu Marido Jos Nazrio
Junior que carregou comigo um grande fardo e me motivou a continuar de p. Aos
meus filhos que almejaram tanto quanto a mim por esse resultado. E mais do que
nunca aos meus colegas dessa batalha que concluram fiel e corajosamente mais
uma etapa de nossas vidas. Obrigada de Corao Edna Batista e Macielbe de
Souza. Deus abenoe a todos
(Patricia Auzier Lobato de Oliveira)
RESUMO
O estudo do diagnstico teve como objetivo estudar o comportamento da

organizao, mediante tcnicas de pesquisas, que possibilitou a visualizao do
cenrio e avaliar se a mesma possui estratgias adequadas. A grande relevncia
deste estudo na empresa Madeforming fabricante de portas em MDF e fornecedora
do laminado de PVC foi a deteco das provveis fontes de problemas que
poderiam estar afetando a mesma na realizao das suas metas e objetivos. Em
sequncia, elaborou-se uma proposta de soluo que surgiu a partir da realizao
do diagnstico organizacional aplicado na empresa, onde se coletou dados que
possibilitaram a visualizao das reas crticas, e dentre estas optou-se a elaborar
um projeto para a rea de Recursos Humanos, baseado no objetivo de diagnosticar
os problemas atravs de investigao para que possamos propor uma soluo de
melhoria, e com os objetivos especficos de identificar as falhas que podem ocorrer
por carncia de treinamentos aos funcionrios, aplicar um processo de treinamento
aos funcionrios, revertendo o ndice de desmotivao e avaliar os resultados
obtidos aps o treinamento. E por fim, para implantao das melhorias, foi utilizado o
mtodo gerencia Ciclo PDCA, que padroniza as informaes de controle, reduz e
evita erros lgicos, facilita o entendimento das informaes, melhora a realizao
das atividades, e proporciona resultados mais confiveis. E para alcanar os
resultados foram aplicadas as ferramentas: fluxograma, 5W2H, diagrama de causa e
efeito, folha de verificao, que contriburam de forma significativa para proposta de
melhoria do processo de treinamento da organizao, mediante metas para
Identificar as falhas que podem ocorrer por carncia de treinamentos aos
funcionrios, desenvolver um processo de treinamento na empresa, a fim de reduzir
o ndice de desmotivao e uma avaliao dos resultados obtidos aps os
treinamentos. Foi sugerida diante das necessidades encontradas, a aplicao de
cursos especficos aos colaboradores da organizao. E na oportunidade a mesma
possa acompanhar esse processo de modo a mensurar seus resultados com
resilincia e perspiccia.
Palavras-chave: Treinamento, Desmotivao, Melhoria.
ABSTRACT
The object of this diagnostic study is to evaluate the comportment in the organization
regarding technological researches, that resulted in description of the scene and to
see whether procedures are indeed adequate enough. The major relevance of this
study at the Madeforming Plant, where MDF doors are fabricated and laminated PVC
supplied, was the detection of possible sources of problems that could be damaging
the organization to achieve its goals and objectives. The next step was to elaborate
a proposal of a solution that came about from the realization of the organizational
diagnostics of the plant, where data was collected that made it possible to see the
critical areas, and from this we decided to elaborate a project for the human
resources area, based on the objective to diagnosticate the problem from the
investigation in order to present a better solution, and with specific objectives, it was
possible to identify the flaws that can occur due to lack of training of the employees.
Apply training to the employees, reversing the low levels of motivation and evaluate
the results obtained after the training. Finally, in order to introduce the improvements,
it was decided to use the management cycle method called PDCA, that standardizes
the control informations, reducing and avoiding any logical errors, facilitating the
understanding of the information, and consequently improving the outcome of the
activities by offering more reliable results. To achieve these results the following tools
were used: Flow Chart, 5W2H, diagram of causes and effects, verification charts, that
contributed significantly to the improvement proposal of the process for training in the
organization, from the goals to identify the flaws that could occur from lack of training
the employees, create a process of training the employees in the organization in
order to improve the low levels of motivation and evaluate the results after training. It
was suggested, regarding the improvement to be applied, that specific courses were
to be administrated to the employees. And to this effect the process can be
accompanied in order to measure the results with resilience and perspicacity.
Key words: Training, Development & Improvement.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Diagrama de causa e efeito.....................................................................105

Figura 2 - Fluxograma atual do processo de treinamento da Madeforming............110
Figura 3 - Fluxograma proposto do processo de treinamento da Madeforming......111
F
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1- Nmero de colaboradores por sexo.........................................................29

Grfico 2 - Nmero de funcionrios por cargo...........................................................30
Grfico 3 - Nmeros de colaboradores por escolaridade...........................................31
Grfico 4 - Nmero de colaboradores por faixa etria...............................................32
Grfico 5 - Anlise do Ambiente Interno....................................................................51
Grficos 6 - Anlise interna da rea de meio Fsico.................................................54
Grfico 7 - Organograma da empresa Madeforming Industrial de Plsticos Ltda.....81
Grfico 8 - Diagrama de Ishikawa / Meta 1.............................................................123
Grfico 9 - Diagrama de Ishikawa / Meta 2..............................................................124
Grfico 10 - Diagrama de Ishikawa / Meta 3............................................................125
Grfico
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Anlise interna da rea de Gesto..........................................................34

Quadro 2 - Anlise interna da rea de Recursos Humano.......................................37
Quadro 3 - Anlise interna da rea de Mquinas......................................................41
Quadro 4 - Anlise interna de Marketing....................................................................42
Quadro 5 - Anlise interna da rea de Materiais.......................................................44
Quadro 6 - Anlise interna da rea de Meio Ambiente..............................................45
Quadro 7 - Anlise interna da rea de Meio Fsico...................................................46
Quadro 8 - Anlise interna da rea de Comunicao................................................47
Quadro 9 - Anlise interna da rea de Procedimentos.............................................49
Quadro 10 - Anlise interna da rea de Finanas.....................................................50
Quadro 11 - Programa anual de treinamento para Gestores....................................86
Quadro 12 - Programa anual de treinamento para Operrios da produo...........86
Quadro 13 - Programa anual de treinamento para Tcnicos Administrativos...........87
Quadro 14 - Cronograma de atividades do Projeto...................................................88
Quadro 15 -Plano de Ao / Meta 1.......................................................................116
Quadro 16 - Plano de Ao / Meta 2........................................................................117
Quadro 17 - Plano de Ao / Meta 3........................................................................118
Quadro 18 - Cronograma de atividades da implementao....................................119
Quadro 19 - Folha de Verificao............................................................................121
Quadro
SUMRIO
AGRADECIMENTOS .................................................................................................. 3
RESUMO..................................................................................................................... 5
ABSTRACT................................................................................................................. 6
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................... 7
LISTA DE GRFICOS ................................................................................................ 8
LISTA DE QUADROS ................................................................................................. 9
CAPTULO I DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL .................................................. 17

APRESENTAO .................................................................................................... 18
1 APRESENTAO DA EMPRESA ........................................................................ 19
1.2 RAZO SOCIAL..................................................................................................19
1.3 ENDEREO ........................................................................................................ 19
1.3 NATUREZA DO NEGCIO ................................................................................19
1.4 MISSO .............................................................................................................. 19
1.5 VISO ................................................................................................................ 20
1.6 VALORES EPRINCPIOS ...................................................................................21
1.7 POLTICASORGANIZACIONAIS ....................................................................... 23
1.8 OBJETIVOS E METAS ....................................................................................... 23
1.9 HISTRICO DA EMPRESA................................................................................ 24
2 PERFIL DA ORGANIZAO ................................................................................ 26
2.1 PRODUTOS PRODUZIDOS E COMERCIALIZADOS ........................................ 26
2.2 PORTE DA EMPRESA E CARACTERSTICAS DE SUAS INSTALAES
FSICAS .................................................................................................................... 27
2.3 PRINCIPAIS TECNOLOGIAS UTILIZADAS ...................................................... 28

2.4 CARACTERSTICAS DO QUADRO FUNCIONAL ............................................. 29
2.5 ORGANOGRAMA ............................................................................................... 33
2 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS ....................................................................... 34
3.1 ANLISEINTERNA ............................................................................................. 34
3.1.1 Pontos Fortes, Pontos Fracos e Pontos a Melhorar ................................... 34
3.1.2 Grfico de reas crticas ................................................................................ 51
3.2 ANLISE EXTERNA........................................................................................... 55
3.2.1 Oportunidades e Ameaas ............................................................................. 55
3.2.2 Catalisadores e Ofensores ............................................................................. 56
3.2.3 Stakeholders ................................................................................................... 56
3.2.4 Principais clientes .......................................................................................... 57
3.2.5 Principal Diferencial Competitivo .................................................................. 57
3.2.6 Concorrncia no mercado onde a empresa atua ......................................... 58
3.2.7 Principais Fornecedores ................................................................................ 58
CONCLUSO ........................................................................................................... 59
CAPTULO II PROJETO ........................................................................................... 61

APRESENTAO .................................................................................................... 63
4 JUSTIFICATIVA ................................................................................................... 65
5 FORMULAO DO PROBLEMA .......................................................................... 66
6 OBJETIVOS DO PROJETO .................................................................................. 67
6.1 OBJETIVO GERAL ............................................................................................. 67
6.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ............................................................................... 67
7 RECURSOS HUMANOS........................................................................................ 69
7.1 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ........................ 69

7.1.1 Objetivo do Treinamento ............................................................................... 70
7.1.2 Importncia do treinamento .......................................................................... 70
7.2 ABORDAGEM SISTMICA ................................................................................ 71
7.3 LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO ........................ 72
7.4 MUDANAS, EDUCAO E APRENDIZAGEM ............................................... 73
7.5 ELABORAO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO ..................................... 74
7.5.1 O que um programa de treinamento pode proporcionar ............................ 75
7.5.2 Tipos e Tcnicas de Treinamento ................................................................. 76
7.6 AS ORGANIZAES E A APRENDIZAGEM .................................................... 77
7.7 AVALIAO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO ......................................... 78
8 CARACTERIZAO DA EMPRESA ..................................................................... 79
8.1 ORGANOGRAMA ............................................................................................... 81
9 METODOLOGIA .................................................................................................... 82
9.1 ANLISE DOCUMENTAL .................................................................................. 82
9.2 ENTREVISTA...................................................................................................... 83
9.3 OBSERVAO DIRETA .................................................................................... 83
9.4 QUESTIONRIO ................................................................................................. 84
10 PROPOSTA DE SOLUO ................................................................................ 85
10.1 PLANEJAMENTO DA PROPOSTA DE SOLUO ......................................... 86
11 CRONOGRAMA .................................................................................................. 88
CAPTULO III IMPLEMENTAO ........................................................................... 89

APRESENTAO .................................................................................................... 91
12 FUNDAMENTAO TERICA ........................................................................... 93
12.1 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ...................... 93

12.1.2 Levantamento das necessidades de treinamento ..................................... 94
12.1.3 Planejamento do treinamento ..................................................................... 95
12.1.4 Custos do treinamento ................................................................................ 96
12.1.5 Qualidade de vida e valorizao do capital humano ................................. 97
12.1.6 Manuteno de talentos e valorizao da aprendizagem ......................... 99
12.1.7 Avaliao do programa de treinamento ................................................... 100
12.2 FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO ........................................................ 101
12.2.1 PDCA ........................................................................................................... 102
12.2.2 Fluxograma ................................................................................................. 103
12.2.3 Estabelecimento de metas ........................................................................ 104
12.2.4 5W2H ........................................................................................................... 104
12.2.5 Diagrama de Ishikawa ................................................................................ 105
12.2.6 Folha de verificao ................................................................................... 107
12.2.7 Cronograma ................................................................................................ 107
12 PLANEJAMENTO (PLAN)................................................................................. 109
13.1 METAS ESTABELECIDAS PARA O PROJETO ............................................ 109
13.2 FLUXOGRAMA DO PROCESSO (INSUMOS, FLUXO, CLIENTES): ............ 109
13.2.1 Fluxograma Atual do Processo ................................................................. 110
13.2.2 Fluxograma Proposto do Processo .......................................................... 111
14 DESENVOLVIMENTO (Do) ............................................................................... 112
14.1 METODOLOGIA UTILIZADA ......................................................................... 112
14.1.1 Anlise documental.................................................................................... 112
14.1.2 Entrevista (e/ou Questionrio) .................................................................. 113
14.1.3 Observao Direta ...................................................................................... 113
14.1.4 Relatrios de Visitas Tcnicas .................................................................. 114

14.1.4.1 Relatrio de Visita Tcnica 1 ..................................................................... 114
14.2 PLANO DE AO ELABORADOS ................................................................ 115
14.2.1 Plano de Ao 5W2H/ Meta 1 ..................................................................... 116
14.2.2 Plano de Ao / Meta2................................................................................ 117
14.2.3 Plano de Ao / Meta 3............................................................................... 118
14.3 CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES .............................................................. 119
15 VERIFICAO (CHECK) ................................................................................... 120
16 AO (ACT) ...................................................................................................... 122
16.1 DIAGRAMA DE ISHIKAWA............................................................................ 122
16.1.1 Diagrama de Ishikawa - Meta 1 .................................................................. 123
CONCLUSO E RECOMENDAES ................................................................... 126
REFERNCIAS ....................................................................................................... 128
APNDICE .............................................................................................................. 136
APNDICE A - Roteiro de entrevista - Diagnstico organizacional ........................ 137
APNDICE B - Questionrio - Projeto .................................................................... 141
APNDICE C - Relatrio de visita tcnica I ............................................................ 143
APNDICE D - Relatrio de visita tcnica II ........................................................... 146
APNDICE E - Relatrio de visita tcnica III........................................................... 149
ANEXOS ................................................................................................................. 153
ANEXO A - Visita de observao - Diagnstico organizacional .............................. 154
ANEXO B - Anlise de documentos existentes - Diagnstico organizacional ......... 156

ANEXO C - Questionrio Diagnstico .................................................................. 157
ANEXO D - Autorizao de realizao da pesquisa ............................................... 161
ANEXO E - Autorizao para uso do nome da empresa ........................................ 162
CAPTULO l
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
CRISTIANE COSTA MACHADO

EDNA BATISTA
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
MADEFORMING INDUSTRIAL DE PLSTICO LTDA
Relatrio Final do Estgio Supervisionado I,

Turma ADN0601, apresentado ao Centro
Universitrio do Norte como um dos prrequisitos para obteno do grau de bacharel
em Administrao.
Orientador: Prof. Jonis Angelim da Silva,
MSc.
MANAUS
2012
18
APRESENTAO
O estudo apresentado trata-se de um diagnstico, que tem como objetivo

estudar o comportamento da organizao, mediante tcnicas de pesquisas visualizar
o cenrio e avaliar se a mesma possui estratgias adequadas. De acordo com Costa
(2007, p. 53) [...], um processo formal e estruturado que procura avaliar a
existncia e adequao das estratgias vigentes na organizao.
Percebe-se assim a relevncia deste estudo para a empresa Madeforming,
fabricante de portas em MDF e fornecedora do laminado de PVC, pois detecta as
provveis fontes de problemas que podem estar afetando a mesma na realizao
das suas metas e objetivos. E todas essas informaes coletadas so analisadas e
sugerido propostas de melhorias e desenvolvimento, que podem ser adotadas
futuramente pela organizao.
Baseado no estudo aplicou-se trs tipos de pesquisa: bibliogrfica, documental
e de campo. Utilizaram-se quatro tcnicas de coleta de dados: entrevista,
questionrio, observao direta e de documentao existentes. A entrevista e
questionrio foram aplicados em trs funcionrios de diferentes nveis hierrquicos.
Na visita de observao visualizou-se toda estrutura fsica, interna e
externamente, bem como instalaes e layout dos setores. Quanto tcnica de
documentao, pde-se validar as informaes colhidas mediante mtodos citados
acima.
Assim esta anlise constituda por trs captulos, tais como: Captulo I referese apresentao da empresa, composta pela razo social, endereo, natureza do
negcio, misso, viso, valores, princpios, poltica organizacional, objetivos, metas
e histrico; captulo II perfil da organizao discorre sobre produtos,
porte da
empresa, principais tecnologias utilizadas, caractersticas das instalaes, do quadro

funcional e organograma. O captulo III aspectos organizacional, desenvolve uma
anlise interna e externa da organizao.
Finaliza-se o diagnstico com o parecer tcnico e sugestes para melhorias da
organizao.
19
1 APRESENTAO DA EMPRESA
1.2 RAZO SOCIAL
Madeforming Industrial de Plsticos Ltda.
1.3 ENDEREO
Rua Mogno, 373 - A, Distrito Industrial I, CEP 69075-170 Manaus AM.
Site: www.madefoming.com.br
1.3 NATUREZA DO NEGCIO
Conforme contrato social a empresa atua no ramo industrial. Para Wilson

(2005, p. 51) natureza dos negcios fabricar algo ou oferecer um servio e depois
vend-los com lucro. Isto , vend-los por mais do que gastamos para produzilos.
1.4 MISSO
De acordo com Oliveira (2010, p. 50) misso:

a determinao do motivo central da existncia da empresa, ou seja, a
determinao de quem a empresa atende com seus produtos e servios.
Corresponde a umhorizonte dentro do qual a empresa atua ou poder atuar.
Portanto, a misso representa a razo de ser da empresa.
De acordo com site coorporativo, a misso da organizao Contribuir, por

meio de fornecimento de produtos de qualidade, o aumento da competitividade de
seus clientes, em harmonia com os interesses dos colaboradores e parceiros, com
base estratgica em tecnologia e inovao, assegurando a sustentabilidade/
lucratividade da empresa.
20
Percebe-se que a organizao expressa em sua misso fornecer produtos de

excelncia buscando o aumento da competitividade de seus clientes, investindo em
tecnologia de ponta aliada ao foco na sua qualidade e lucratividade, estando de
acordo com Oliveira (2010, p.50) quando afirma que a misso a determinao do
motivo central da existncia da empresa. Portanto, sugere-se que a organizao
venha difundir a sua misso para que todos os seus colaboradores saibam qual a
sua abrangncia e que aes iro tomar para que a dimenso do negcio seja
concretizada com maior qualidade nos seus resultados.
Em observao direita, constatou-se que a misso no est exposta em
nenhum local da empresa. Pressupe-se que a organizao no est preocupada
em divulg-la dentro de suas dependncias. Dessa forma, dificulta o contato dos
colaboradores com essa informao, que [...] corresponde a um horizonte dentro do
qual a empresa atua ou poder atuar (OLIVEIRA, 2010, p. 50). Portanto ratifica-se a
importncia da assimilao do atual conceito.
Contudo constatou-se que os funcionrios no conhecem a misso. Pois ao
entrevist-los no souberam respond-la. Dessa forma percebe-se que a empresa
deve iniciar o processo de disseminao para dar mais consistncia a sua misso,
pois conforme Tavares (2000, p.180), misso a dimenso do negcio, que
concretizada nas aes do dia-a-dia pelos membros da organizao. Assim a
organizao deve revisar seus mtodos de socializao e sensibilizao do seu
atual conceito de misso.
1.5 VISO
Oliveira (2010, p. 43) afirma que viso:

considerada como os limites que os principais responsveis pela empresa
conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo e uma
abordagem mais ampla. Representa o que a empresa quer ser em um
futuro prximo ou distante.
Constatou-se e site corporativo que a viso da empresa tornar-se referncia

no segmento de laminados plsticos para revestimento de mveis por meio de uma
gesto inovadora, preocupada com a qualidade de seus produtos e satisfao de
21
seus clientes, colaboradores e parceiros, com o constante aperfeioamento de suas

prticas administrativas, ambientais, sociais e tecnolgicas.
Percebe-se que a empresa tem uma viso abrangente, objetivando a liderana
do mercado naquilo que se propem a fazer, visando satisfao dos clientes
internos e externos, ficando assim de acordo com Oliveira (2010, p.43) quando
afirma que a misso representa o que a empresa quer ser em um futuro prximo ou
distante. Um dos pontos relevantes o cuidado com a qualidade dos produtos que
fabrica. Dessa forma sugere-se que a organizao continue trabalhando o lado
social e ambiental, procurando atender as normas ambientais, utilizando matria
prima que no venha a agredir o meio ambiente no seu descarte final.
Por meio de observao direta, verificou-se que a viso no est exposta nas
dependncias da empresa. Isto pode influenciar no comprometimento dos
colaboradores para atingir os resultados almejados. Pois de acordo com Sertek,
Guindani e Martins (2007, p.37) para que a viso seja realmente um instrumento de
comprometimento, ela deve ser compartilhada [,,,]. Diante do exposto a empresa
deve tomar medidas imediatas de divulgao macia por meio de boletins internos,
cartilhas, crachs, panfletos ou em locais de fcil acesso.
Alm disso, constatou-se que os funcionrios tambm no tm conhecimento
sobre a mesma, pois, ao serem entrevistados, no souberam respond-la. Assim,
partindo do pressuposto que seu objetivo tornar-se referncia no ramo por meio de
uma gesto inovadora, e ainda, da relevncia dos funcionrios serem cientes de
viso de negcio dentro de uma organizao, a informao no compartilhada deste
aspecto estratgico pode influenciar negativamente nos objetivos, visto que, para
tanto, a empresa necessita do envolvimento dos colaboradores para objetivar o que
a mesma quer ser em um futuro prximo ou distante (OLIVEIRA, 2010, p.43).
Desta forma, prope-se que durante o processo admissional, a empresa instrua
seus novos colaboradores, para que os mesmo fiquem cientes dos propsitos da
organizao, por meio de treinamentos de orientaes.
1.6 VALORES E PRINCPIOS

Oliveira (2010, p. 43) afirma que [...] representam o conjunto dos princpios,
crenas e questes ticas fundamentais de uma empresa, bem como fornecem
sustentao a todas as suas principais decises.
22
Mediante pesquisa documental, constatou-se que a empresa possui este

conceito definidos, como segue: A Madeforming busca que seu conjunto de valores
e convices fundamente a sua cultura de modo a influenciar todo o seu ambiente:
pessoas, instituies, organizaes, enfim, a sociedade como um todo, visando,
portanto, alinhar suas ideias e objetivos, e buscando ainda que seus colaboradores
tenham conhecimento, e apliquem no seu dia a dia. Assim, faz parte dessa poltica
de valores: foco na satisfao do cliente; excelncia na qualidade; lucratividade e
sustentabilidade;
inovao,
produtos
tecnologia;
desenvolvimento
de
competncias; responsabilidade socioambiental.

Percebe-se que a noo de valor na organizao ainda no est bem definida.
Pois, algumas polticas estabelecidas neste contexto, no esto coerentes para se
enquadrarem no conjunto de princpios, crenas e ticas citados acima por Oliveira.
Recomenda-se que a empresa reveja o atual contexto, para que se faa uma
reformulao dos conceitos ora estabelecidos dentro das polticas organizacionais,
tornando-os claros e objetivos, tanto para os funcionrios quanto aos grupos
envolvidos nos processos da empresa.
Constatou-se durante a visita de observao, que no se faz divulgao
interna destes princpios, pois no foi possvel sua visualizao nas dependncias
da empresa. E conforme afirma Oliveira (2010, p. 43) em significativa parte das
vezes interessante a identificao dos valores que sustentam o modelo de gesto
da empresa.
Desta forma, sugere-se que aps uma reformulao definida de seus valores, a
organizao divulgue essa informao aos seus colaboradores em quadro de
avisos, folhetos, folders etc.
Ressalta-se ainda, que ao entrevist-los, os funcionrios responderam no ter
conhecimento de tais conceitos, o que torna difcil a disseminao dos mesmos na
empresa para influenciar no seu desenvolvimento e planejamento estratgico
(OLIVEIRA, 2010, P. 43).
Portanto, para que uma cultura seja estabelecida dentro da organizao, faz-se
necessrio que a empresa envolva e conscientize seus colaboradores, aplicando
treinamentos e divulgando todas as polticas internas.
23
1.7 POLTICAS ORGANIZACIONAIS
Resende (2011, p. 17) afirma que:

polticas relatam as orientaes ou regras gerais de administrao da
organizao. Elas tendem a ser mais perenes na organizao. Tambm
podem ser definidas como um conjunto de intenes emanadas da alta
administrao das organizaes. Esto relacionadas com pensamentos e
desejos estratgicos organizacionais como orientaes preestabelecidas
para decises e aes alinhadas com o negcio ou atividade da
organizao.
Por meio do checklist de observao e documentao, constatou-se que a

empresa no possui polticas organizacionais definidas.
Uma organizao que visa tornar-se referncia no ramo em que atua, deve ter
suas ideias estratgicas elaboradas e precisas, de forma que cada colaborador
possa se nortear naquilo que a empresa prope como normas e regras, deixando
evidente o seu papel dentro da organizao, pois segundo Resende (2011, p.46) as
polticas organizacionais podem contribuir significativamente com a inteligncia da
organizao, uniformizando e facilitando a elaborao de atividades operacionais.
Prope-se assim, que a empresa crie, formalize e divulgue suas polticas, no
intuito de evidenciar aos colaboradores, os meios pelos quais pretendem alinhar
seus pensamentos ao negcio da organizao.
1.8 OBJETIVOS E METAS
Segundo Oliveira (2010, p. 53) objetivo o alvo ou situao que se pretende

alcanar. Aqui se determina para onde a empresa deve dirigir seus esforos.
Durante a coleta de dados em documentos e observao direta, no foram
identificados os objetivos da empresa. Sendo, estes os norteadores do alvo que se
pretende alcanar, sua inexistncia dentro de uma organizao, pode interferir
negativamente em inmeras tomadas de decises, por no terem claro onde querem
chegar. Mas, se estiverem estabelecidos e bem claros, todos os nveis hierrquicos
iro trabalhar de forma assertiva, em prol de objetivos comuns, facilitando o alcance
das metas. Conforme afirma Oliveira (2010, p.150),
24
bastante interessante que os objetivos e desafios das empresas sejam

estabelecidos, numa etapa inicial, de maneira bem espontnea, como
ocorrem em uma situao de brainstorming. Mas medida que se chegam
s ideias bsicas atravs de debates, torna-se importante a hierarquizao
dos objetivos e desafios dentro de determinadas classificaes.
A Madeforming deve formular categoricamente seus objetivos, para direcionar

as aes tanto dos executivos quanto de seus funcionrios em relao seus
papis dentro da organizao, e juntos trabalhem empenhados na realizao dos
resultados almejados pela alta direo.
Na aplicao da entrevista, ficou evidenciado que os colaboradores embora
no tenham conhecimento dos objetivos, buscaram apresentar respostas vagas de
acordo com suas percepes. Segundo Oliveira (2010, p. 149) uma adequada
administrao comea com o estabelecimento ou, pelo menos, com a compreenso
ntida dos objetivos a serem alcanados.
Aps o estabelecimento e a formalizao dos objetivos, os gestores alm de
tomarem cincia, devem divulgar e envolver todos os colaboradores, para obter a
participao e comprometimento de forma efetiva.
De acordo com Oliveira (2010, p. 53) meta corresponde aos passos ou etapas,
perfeitamente quantificados e com prazos para alcanar os desafios e objetivos. As
metas so decomposies dos objetivos ao longo do tempo.
Mediante anlise documental e observao direta constatou-se que a empresa
no possui metas definidas. Levando-se em considerao que as metas so as
etapas para alcanar os objetivos, e estes, por conseguinte ainda no foram
definidos pela empresa, as metas deixam de ter fundamentos nesta perspectiva.
Assim, uma vez estabelecidos os objetivos, a empresa tambm dever
estabelecer suas metas.
1.9 HISTRICO DA EMPRESA
A Empresa Madeforming Industrial de Plsticos Ltda. tem como fundador o

Senhor Silvio Gama Campos, conforme consta no Contrato Social a referida
empresa foi registrada no dia 01 de outubro de 2004, no entanto, suas atividades
iniciaram em 1996, como representante de uma indstria de PVC do exterior.
25
De 2000 a 2008 o PVC s era aplicado com uso de mquinas termo selador. A
Madeforming realizou uma srie de testes visando conseguir aplicar o PVC da
mesma forma que o laminado decorativo melnico aplicado, ou seja, manualmente
e com cola de duplo contato. Aps a aprovao nos testes de colagem, foram
realizados testes contra UV, resistncia ao atrito e outros.
Em 2004 inaugurou a fbrica na cidade de Manaus-AM, na qual o primeiro
produto foi fita de borda de PVC, industrializando-se em todas as larguras.
Em 2007 foram aprovados dois projetos na Superintendncia da Zona Franca
de Manaus. O primeiro para a fabricao de chapas de PVC, na medida de 2,80 x1,
25, produto este que no fabricado em nenhum lugar do mundo e o segundo que
consiste na importao de PVC em rolos jumbos da China. Esse aps cortado e
rebobinado, obtm-se rolos menores, que facilita sua utilizao na confeco de
novos produtos.
As chapas de PVC, bem como os equipamentos necessrios a esta
transformao, tiveram a sua tecnologia patenteada, pois foram totalmente
desenvolvidos pela equipe tcnica da Madeforming.
Em 2008 foi iniciada a produo deste novo produto, conhecido como
Madeforming, um laminado termoplstico de PVC produzido com matrias-primas
virgens de melhor qualidade, alm da borracha sinttica que d flexibilidade ao
produto, no permitindo que as bordas quebrem ou fiquem esbranquiadas quando
dobradas em ngulos de 90 ou at mais agudos, apenas uma das caractersticas
que o definem como melhor revestimento para mveis existente no mundo ocasio
em que foi liberada a venda em todo o territrio brasileiro.
Desde ento, a empresa vm aumentando o nmero de representantes para
melhor atender a demanda em todo territrio nacional, bem como procurando
desenvolver parcerias junto a fornecedores internacionais e clientes, com o intuito de
buscar o aprimoramento dos produtos, com o melhor revestimento para mveis.
26
2 PERFIL DA ORGANIZAO
2.1 PRODUTOS PRODUZIDOS E COMERCIALIZADOS
Segundo Martins e Alt (2009, p. 12):

produto pode ser definido como resultado de um processo de
transformao; algo a que se agrega valor e que est sendo manipulado
para posterior oferta ao mercado ou como resposta a uma solicitao do
mercado.
Constatou-se em site corporativo e mediante tcnicas de entrevistas que a

empresa atua no mercado com produo e comercializao de portas em MDF,
personalizadas e padronizadas de acordo com as necessidades dos clientes, e
fabrica os laminados de PVC, produzido com matria-prima virgem da melhor
qualidade, alm da borracha sinttica que d maior flexibilidade ao produto, sendo
estas algumas das caractersticas que o define como melhor revestimento para
mveis existentes no mundo.
Percebe-se que a empresa tem uma diversificao de atributos e padres que
garantem perfeitos acabamentos, podendo assim atender as necessidades dos seus
clientes. Tendo como resultado um processo de transformao; algo que se agrega
valor, conforme cita Martins e Alt.
Sugere-se que continue a busca de inovao em solues e tecnologias para a
garantia da qualidade, pois de acordo com Oakland (1994, p. 34) a empresa, no
pode simplesmente dar-se por satisfeita ao atingir um degrau mais alto, um patamar
aceitvel. Essas ideias devem ser objeto de uma poltica da qualidade.
Observou-se que a empresa dispe de um showroom com diversos modelos
de portas e um mostrurio de PVC para apresentar aos seus clientes. Dessa forma
pode-se constatar a qualidade dos produtos, e a preocupao da organizao em
apresentar seus produtos aos clientes. Sobre isso afirma Souza (2009, p. 104) que
a demonstrao do produto deve ser clara, objetiva e completa. Deve despertar
confiana no cliente.
27
2.2 PORTE DA EMPRESA E CARACTERSTICAS DE SUAS INSTALAES

FSICAS
Conforme demonstrativo do balano patrimonial, que apresenta uma Receita

Operacional Bruta maior que 2,4 milhes, constatou-se que a empresa de:
Pequeno Porte, pois est de acordo com o conceito adotado pelo Banco Nacional
de Desenvolvimento, BNDES (2012) Que define pequena empresa com uma receita
operacional bruta anual maior que R$ 2,4 milhes e menor ou igual a R$ 16
milhes.
Mediante
cheklist
de
observao
constatou-se que a
empresa esta
Estabelecida na cidade de Manaus AM. Tem como caractersticas de suas

instalaes: um prdio localizado no Distrito Industrial, na parte trrea, tendo sua
distribuio da seguinte forma: uma antessala onde fica um relgio de ponto
eletrnico e um quadro de avisos; uma rea administrativa climatizada com
equipamentos e mveis em boas condies de uso e bem alocados; uma sala de
reunio com showroom dos produtos; refeitrio com mesas, cadeiras, bebedouro e
uma pequena cozinha; banheiros masculinos e femininos que esto com algumas
deficincias em suas instalaes. Todas as sees possuem placas de informao
na porta. Tambm possuem extintores de incndios distribudos por todos os
setores.
O setor de produo divide-se em quatro reas bem iluminadas, sendo uma de
serragem da madeira, uma para montagem e acabamento das portas, outra com
estoque de materiais e uma sala de colagem. Equipadas com mquinas novas de
alta tecnologia utilizadas para serragem, revestimento e design das portas, um
bebedouro com coletor para copos. Apenas um dos ambientes refrigerado os
demais possuem apenas ventiladores o que os tornam muito quentes.
A empresa tambm dispe de uma rea de expedio climatizada apenas com
ventiladores, e que fica Interligada ao setor produtivo.
No observou-se equipamento de segurana individual (EPI), nem sinalizao
de sadas de emergncia. No entanto existem trs portas que do acesso rea
externa. Possui cmeras de vigilncia, tem facilidade de acesso para portadores de
necessidades especiais, e no possui rea para fumantes.
28
Tem um estacionamento amplo com uma rea coberta para aproximadamente

cinco carros, com pouca iluminao, a pintura da fachada est deteriorada,
arborizado, com algumas plantas ornamentais, uma guarita e uma placa de
identificao na entrada da empresa.
Sugere-se uma avaliao de melhoria das reas de produo que so muito
quentes, para um ambiente refrigerado, tornando assim um clima mais propcio para
os funcionrios realizarem suas atividades com maior produtividade. Pois, conforme
cita Kotler, Hayes e Bloom (2002, p. 381) os ambientes muito aquecidos podem
deixar as pessoas mais lentas e com menor capacidade de resposta. E mais
investimento em segurana fsica e patrimonial. Pois, conforme verificou-se a
empresa no dispe de servios de vigilncia durante o horrio de expediente. Visto
que segurana um servio de estrema necessidade para uma empresa. De acordo
com Caiara Junior (2008, p. 140) a falta de segurana pode trazer prejuzos
tangveis e intangveis, alguns com a consequncia de causar o comprometimento
do negcio.
2.3 PRINCIPAIS TECNOLOGIAS UTILIZADAS

Segundo Maximiano (2007, p. 313) tecnologia o repertrio de conhecimentos
utilizados pelas pessoas e organizaes para resolver problemas.
Durante visita de observao, constatou-se que empresa possui equipamentos
que atendem suas necessidades para um bom desempenho como: computadores
modernos, impressoras, fax, telefonia, cmeras de vigilncia e na ria de produo,
mquinas de alta tecnologia para revestimento, corte e design das peas.
Percebe-se assim a preocupao da empresa em estruturar-se com boas
tecnologias para se tornar competitiva no mercado. J que a tarefa incessante de
uma organizao de produo consiste em se estruturar e gerenciar de modo a
valorizar a estratgia competitiva da empresa (HAYES, et al 2008, p.71).
Mediante roteiro de entrevista, constatou-se a satisfao dos colaboradores ao
relatarem como a empresa esta bem estruturada em termos de tecnologias de
produo. E que a organizao possui um site onde os clientes podem ter melhores
informaes de como seus produtos so fabricados.
Sugere-se que a empresa continue investindo em inovaes e tecnologias
objetivando a qualidade dos seus produtos, mas preparando seus colaboradores
29
para que consigam acompanhar as mudanas de forma produtiva para alcanar os

resultados desejados. Sobre isso afirma Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005 p.93)
qualquer introduo de uma nova tecnologia deve incluir a familiarizao dos
empregados para prepar-los para as novas tarefas e proporcionar subsdios sobre
o projeto de interface da tecnologia.
2.4 CARACTERSTICAS DO QUADRO FUNCIONAL
Mediante roteiro de entrevista constatou-se que o recrutamento e seleo de

seus funcionrios feito por uma empresa terceirizada, externa. E o nvel de
escolaridade mnimo exigido o ensino mdio completo. A empresa oferece plano
de sade, refeio e transporte.
Conforme Dutra (2011, p. 76):
o dimensionamento do quadro essencial para que a empresa possa
preparar-se e orientar as pessoas, mesmo na perspectiva de um
desligamento futuro. O dimensionamento adequado minimiza a
possibilidade de a empresa adquirir gorduras indesejveis ao longo do
tempo, o que comum acontecer, ou efetuar cortes em seu quadro alm
do necessrio e tornar-se debilitada, sofrendo perda na qualidade e na
velocidade de sua atuao.
Pode-se identificar a atual situao do quadro funcional da empresa, mediante

observao direta, entrevistas aos colaboradores e documentos existentes. A qual
atua hoje com vinte e nove colaboradores expressos nos grficos a seguir por: Sexo,
cargos, escolaridade, e faixa etria.
Sexo
Total
29
Feminino
10
19
Masculino
10
15
20
N de colaboradores
Grfico 1 Nmero de colaboradores por sexo.

Fonte: Pesquisa de campo, Set, 2012.
25
30
35
30
Conforme mostra o GRAF.1, constatou-se uma diferena mediana entre

colaboradores do sexo masculino e feminino, levando em conta o ramo da empresa.
Dessa forma, percebe-se que a empresa ao contratar seus colaboradores considera
as habilidades e motivao que o funcionrio realiza suas tarefas. Conforme exara
Dubrin (2003, P. 28) a evidncia geral sugere que existe poucas diferenas entre
homens e mulheres relacionadas a fatores como habilidades e motivao que
afetam seu desempenho no trabalho.
Assim, sugere-se que a empresa continue fazendo o recrutamento de seus
colaboradores sem distino de sexo e oferecendo oportunidade para homes e
mulheres no mercado de trabalho.
29
Total
23
Cargos
Operacional
Administrao
Superviso
Diretoria
Presidncia
0
0
10
15
20
25
30
35
N de funcionrios
Grfico 2 - Nmero de funcionrios por cargo.
No GRAF. 2 Pode-se observar que os colaboradores esto divididos em 4

nveis hierrquico, sendo que a maioria est concentrada no operacional, onde so
fabricadas as portas de MDF. Dois colaboradores atuam na rea administrativa, dois
na superviso e dois na diretoria.
Assim percebe-se que a organizao tem uma distribuio de cargos bem
definidos de acordo com o nmero de colaboradores e dimenso da mesma.
Mantm uma hierarquia, concentrando as tomadas de decises entre dois diretores,
pois preciso que haja uma autoridade final, um chefe nas instituies, qualquer
31
que sejam elas algum que possa tomar a deciso final e possa contar com a
obedincia a elas (DRUCKER, 2001, p. 100).
Sugere-se a manuteno da distribuio de nvel hierrquico, pois mediante a
atual situao da empresa o nmero de colaboradores para cada funo est
atendendo as suas necessidades.
29
Total
3
Escolaridade
Ens. Fundamental
24
Ens. Mdio
2
Ens. Superior
Ps Graduao
Mestrado
Doutorado
0
0
10
15
20
25
30
35
N de colaboradores
Grfico 3 - Nmero de colaboradores por escolaridade.
Conforme indica o GRF. 3, percebe-se que, na organizao, a escolaridade

predominante entre os funcionrios o ensino mdio.
Mediante tcnica de esntrevista constatou-se que a empresa tem uma certa
difiduldade em contratar colaboradores com nvel de escolaridade mais elevado,
devido a falta de incentivos na questo de remunerao salarial. Assim seus
colaboradores podem no estar preparados para atender possiveis mudanas de
expano da organizao e a mesma pode ficar com uma mo de obra defasada.
Segundo Maximiano (2007, p. 254) Para lidar com as mudanas e atrair a
mo-de-obra que lhes interessa, as organizaes oferecem programas de benefcios
e de capacitao, alem daqueles orientados para a implementao das estratgias.
Sendo assim sugere-se que a empresa estimule seus funcionrios a
continuao dos estudo e invista em treinamento para bem capacit-lo.
.
32
Grfico 4 - Nmero de colaboradores por faixa etria.

O GRF. 4 mostra que, na organizao a faixa etria predominante est entre

os 21 e 30 anos. Percebe-se que a organizao ao contratar seus colaboradores
tem uma preferncia por pessoas mais jovens, sem deixar de dar oportunidades
para pessoas com mais idade. No entanto o nmero de colaboradores acima de
trinta anos ainda bem inferior.
Ao contratar mais colaboradores acima dos trinta anos a organizao estaria
mesclando seu quadro funcional e os mesmos estariam compartilhando suas
experincias j vivenciadas no mercado de trabalho, conforme afirma Marras (2009,
p.66):
justamente da combinao de todas essas pessoas que contribuem, cada

qual com sua vivncia e experincia, que as grandes organizaes
empresariais conseguem identificar os representantes da sociedade
moderna, e a partir da, oferecer os produtos adequados a essa clientela to
diversificada.
Sugere-se que a organizao faa uma diversificao de seus colaboradores,

com o intuito deque o nmero de funcionrios por idade sejam mais diferentes
possveis.
33
2.5 ORGANOGRAMA
Carreira (2009, p. 271 e 272) descreve que:

organograma um instrumento de trabalho utilizado pelo administrador para
representar de forma grfica a estrutura organizacional de uma empresa.
Ele permite a interpretao das relaes de autoridades hierrquicas de
forma rpida e eficaz, demonstrando os vrios conceitos aplicados no
desenho, como nivelamento da estrutura, a amplitude da autoridade, a
unicidade de comando, os limites da amplitude de comando, o papel e a
importncia relativa de cada rgo.
Constatou-se mediante observao documental que a empresa no possui

organograma.
Prope-se a elaborao de um organograma, e que este seja formalizado, para
que os funcionrios possam ter uma viso de como constitudo a estrutura
organizacional, permitindo a interpretao das relaes de autoridades hierrquicas
de forma rpida e eficaz, conforme cita Carreira. A elaborao do organograma
deve ser realizada sob cuidadoso critrio, para que no ocorram falhas na descrio
grfica, o que fatalmente se transformaria em pontos crticos e frgeis da
organizao (ABREU, SPINELLI E PINTO, 2011, p. 49).
34
2 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS
3.1 ANLISE INTERNA
De acordo com Oliveira (2010, p. 81):

a anlise interna tem por finalidade colocar em evidncia as deficincias e
qualidades da empresa que est sendo analisada, ou seja, os pontos fortes
e fracos da empresa devem ser determinados diante da atual posio de
seus produtos ou servios versus segmentos de mercados.
3.1.1 Pontos Fortes, Pontos Fracos e Pontos a Melhorar
Segundo Costa (2007, p. 113):

pontos fortes so aquelas caractersticas positivas de destaque, na
instituio, que a favorecem no cumprimento do seu propsito. [...] pontos
fracos so caractersticas negativas, nainstituio, que a prejudicam no
cumprimento do seu propsito. [...] pontos a melhorar so caractersticas
positivas na instituio, mas no em nvel ou grau suficiente para contribuir
efetivamente para o cumprimento do seu propsito.
Aplicou-se questionrios a trs funcionrios, das reas administrativas,

faturamento e assistente de vendas. Tendo como base dez reas, tais como:
Gesto, Recursos Humanos, Mquinas, Marketing, Materiais, Meio Ambiente, Meio
Fsico, Comunicao, Procedimentos e Finanas, conforme quadros abaixo de 1 a
10, com a finalidade de identificar como os funcionrios avaliam as reas: ponto
forte, ponto a melhorar e ponto fraco. Para posteriormente expor uma anlise.
Quadro 1 Anlise interna da rea de Gesto
Continua
1. Gesto
Seq.
Atributos
Ponto
Forte
Ponto a
Melhorar
Ponto
Fraco
1.1
Tomada de deciso
1.2
Gerenciamento de aes estratgicas, fazendo

com que todos colaborem para que o resultado
seja o almejado
1.3
Relacionamento com clientes
35
Quadro 1 Anlise interna da rea de Gesto
1. Gesto
Concluso
1.4
Gerenciamento de conflitos dentro da empresa
1.5
Administrao
de
recursos
disponveis sem desperdcio
materiais
O item 1.1, tomada de deciso, trata-se de um ponto a melhorar com indcios a

ponto forte. Sem dvida uma grande responsabilidade nas mos dos gestores,
caso seja realizada de forma adequada trar inmeros benefcios, entretanto, se
feita de maneira errada poder at ocasionar a falncia da empresa. Decidir e
direcionar a organizao pelo caminho certo, no nada fcil, porm necessrio
para se alcanar melhoria, minimizar as consequncias devido a problemas e
principalmente aproveitar as oportunidades.
Sobre isso afirma Money et al (2005, p. 113):
os administradores tomam decises porque querem melhorar uma situao
ou para evitar uma catstrofe. Em ambos os casos, a tomada de deciso
motivada pela compreenso de que h uma lacuna entre o estado atual ou
futuro esperado e um estado futuro mais desejvel. O administrador, nessa
situao, ou detectou um problema ou identificou uma oportunidade.
O item 1.2, gerenciamento de aes estratgicas, refere-se a um ponto fraco

com incidncia a ponto a melhorar. fundamental para que a empresa possa se
manter ou galgar uma melhor colocao no mercado. Porm, funcionam somente
quando todos, independentes de cargo, se envolvem, colaboram para que o
resultado seja de acordo com o almejado. Sobre este assunto afirmam Lenzi, kiesel
e Zucco (2010, p. 54) aes estratgicas dependem da equipe com quem trabalha.
Ou seja, a soma das habilidades do seu grupo que tornar a sua organizao
diferente e a far conquistar e manter a vantagem estratgica pretendida.
O item 1.3, relacionamento com clientes, um ponto forte com indcios de
ponto a melhorar. Conforme Visita de observao notou-se que empresa busca
manter um bom relacionamento com seus clientes, pois os produtos expostos
podem ser personalizados de acordo com o desejo do cliente. Dessa forma,
possvel manter o cliente sempre interessado no produto oferecido, para que essa
relao comercial perdure por muito mais tempo.
36
Conforme afirma Cobra (2004, p. 113):

como a mortalidade de clientes tende a ser elevada, a forma de prologar
os relacionamentos manter o cliente interessado. Tal como acontece no
relacionamento amoroso, preciso criar sempre fatos novos que
mantenham o casal em permanente namoro.
Prope-se que a empresa d continuidade ao que est se realizando e oferea

sempre novidades, descontos ou promoes para que os mesmos mantenham-se
interessados na aquisio de novos produtos.
O item 1.4, gerenciamento de conflitos, foi considerado um ponto a melhorar
com indcios a ponto fraco. Conflitos todos os dias ocorrem no ambiente
organizacional, porm fundamental que exista um lder preparado para lidar com
essas situaes, sabendo conduzi-la da melhor forma possvel. Ou seja, saber
quando se deve minimizar ou eliminar os conflitos negativos e principalmente
canalizar os positivos.
Conforme exara Garrido (2004, p. 130):
consiste na atuao do lder no sentido de estimular seus liderados, pares,

clientes e fornecedores internos e externos para que compreendam e
respeitem as diferentes opinies existentes, eliminando ou minimizando os
conflitos negativos e canalizando os conflitos positivos para o consenso dos
objetivos comuns.
O item 1.5, administrao de recursos materiais, trata-se de um ponto fraco

com indcios de ponto a melhorar. Empresas que controlam e monitoram a rea de
materiais reduzem custos e o desperdcio, pois sabem o quantitativo de insumos que
tem para a produo. Deste modo, no fazem aquisies indevidas, eliminando o
acumulo de estoques, e consequentemente reduzem os gastos com local para
armazenar, energia eltrica, funcionrios e at a perda de matria-prima que ficaram
defeituosas com o passar do tempo. Organizaes que apresentam problemas
nessa rea e no tomam nenhuma providncia podem chegar at a falncia, pois os
gastos so exorbitantes e a empresa ter dificuldade em sobreviver. Sobre isso
afirma Francischini e Gurgel (2004, p. 1) as empresas que apresentam um quadro
preocupante nessa rea, sem que tivesse tomado alguma providncia a respeito,
enfrentaram dificuldades financeiras srias, havendo at casos de concordata e
falncia.
37
Quadro 2 Anlise interna da rea de Recursos Humanos
2. Recursos Humanos
Seq.
Atributos
Ponto
Forte
Ponto a
Melhorar
Ponto
Fraco
2.1
Processo para atrair candidatos a uma

oportunidade de emprego
2.2
Processo Seletivo
2.3
Capacitao, treinamento e desenvolvimento

de RH
2.4
Gerentes e supervisores preparados para

gesto de pessoas
2.5
Comprometimento dos funcionrios
2.6
Remunerao dos funcionrios
2.7
Benefcios aos funcionrios
2.8
Reconhecimento da empresa para com os

funcionrios
2.9
Satisfao dos funcionrios
15
TOTAL
O item 2.1, processo para atrair candidatos a uma oportunidade de emprego,

trata-se de um ponto fraco com incidncia de ponto a melhorar. O recrutamento o
comeo para uma contratao, se houver falhas nesta fase inicial todos os
processos seguintes sero afetados. Dessa forma, a realizao no deve ser feita
de qualquer maneira, necessrio um planejamento para que no se desperdice
tempo e dinheiro. Para alcanar os resultados esperados no recrutamento
necessrio seguir algumas etapas que vai desde o levantamento das reais
necessidades at a definio dos meios que ir utilizar para divulgar.
Conforme sugerem Pontelo e Cruz (2006, p.24):
levantamento das reais necessidades de contratao de novos funcionrios

para a empresa; [...] anlise das atividades e funes referentes ao cargo
(identificao das caractersticas); [...] identificao do perfil adequado para
ocupar a vaga (conhecimento, habilidades e atitudes); [...] escolha o mtodo
de seleo dos candidatos e os critrios de aprovao; [...] identificao da
regio onde se pretende fazer o recrutamento; [...] e definio dos veculos
de divulgao.
O item 2.2, processo seletivo, foi considerado 100% um ponto fraco pelos
colaboradores que fizeram parte da entrevista. A seleo um processo de grande
responsabilidade, pois est se eliminando e escolhendo ao mesmo tempo.
38
Geralmente o processo seletivo possui vrias fases como: provas tericas, testes
prticos, entrevistas e outros mtodos que vo eliminando pouco a pouco, para
encontrarem quem ir ocupar o cargo. E nem sempre o melhor para o cargo
selecionado, e para tornar o processo de seleo mais eficiente e eficaz, a empresa
deve utilizar recursos, que direcionam o processo.
De acordo com Pontelo e Cruz (2006, p. 25 e 26) os recursos mais utilizados
em processos de seleo so:
identificao das habilidades; [...] caractersticas e aptides especficas; [...]

testes relacionados a conhecimentos gerais, personalidades, inteligncia
emocional e racional; [...] testes relacionados ao conhecimento especfico;
[...] testes vocacionais; [...] dinmicas de grupos; [...] e jogos e vivncias.
O item 2.3, capacitao, treinamento e desenvolvimento de RH, refere-se a um

ponto fraco. Quando uma organizao investe em seus funcionrios as atividades
realizadas se tornam mais eficientes e eficazes, consequentemente a produtividade
e o retorno financeiro sero maiores. Dessa forma, para melhorar essa rea
preciso que a empresa no limite-se a enxertar o conhecimento nos seus
funcionrios e tornar o trabalho mecnico, mas que os preparem para que saibam
tomar as decises corretas diariamente no setor de trabalho e em suas vidas.
Conforme Neri et al (2005, p. 42) afirma que:
a administrao de recursos humanos por competncias necessita capacitar

as pessoas em competncias diferenciadas, e no racionalizar tarefas. O
desafio de treinar em um ambiente de competncia, iniciando uma
organizao que aprende por meio da linguagem de desempenho,
desenvolver as pessoas para enfrentar a realidade na empresa e fora dela
uma realidade extremamente instvel e em continua transformao.
O item 2.4, gerentes e supervisores preparados para gesto de pessoas, foi

considerado um ponto a melhorar. Os objetivos no so alcanados por si s em um
setor ou uma linha de produo, necessrio algum para conduzir, direcionar a
equipe. Muitos gerentes ou supervisores tm dificuldades em ensinar o que deve ser
feito, simplesmente, fazem, sobrecarregando a si prprio e principalmente no do a
chance para que esses colaboradores cresam como profissionais. Deste modo,
essencial que a gerncia e superviso sejam treinadas para no serem somente
chefes, mas aprender a serem lderes capazes de identificar habilidades para poder
39
extrair o que os subordinados tem de melhor, e consequentemente a organizao

alcanar os resultados esperados. Conforme afirma Maxwell (2008, p. 77) na
verdade, os melhores lderes se caracterizam pela capacidade de reconhecer
habilidades especiais e limitaes, encaixando as pessoas nas funes em que se
sairo melhor.
O item 2.5, comprometimento dos funcionrios, trata-se de um ponto a ser
melhorado na organizao. Manter os colaboradores comprometidos no uma
tarefa fcil, mas de fundamental importncia para que as metas e o objetivo seja
alcanado. Para que os colaboradores estejam comprometidos necessrio que os
objetivos da empresa sejam repassados, de uma forma que todos se identifiquem o
exposto e principalmente sintam orgulho por fazer parte da empresa (MARTINS,
2007, p. 62).
No item 2.6, remunerao dos funcionrios, refere-se a um ponto a ser
melhorado. So respostas j esperadas, pois quando se fala em questes salariais
para os colaboradores, geralmente no h satisfao. Porm, importante que o
salrio seja acima da mdia em relao ao mercado, para minimizar as presses
trabalhistas e a rotatividade.
Conforme afirma Zigarelli (2003, p. 187):
no que se refere rotatividade, se a distribuio de lucros tende a elevar a
remunerao dos funcionrios a um nvel acima do mercado (um salrioeficincia, na fala de economistas), os funcionrios podem relutar em ser
demitidos. Alm disso, rendimentos acima do mercado tambm podem
reduzir as presses trabalhistas, uma vez que o custo de ser demitido no
se reduz simples busca por um novo trabalho, mas, provavelmente,
tambm uma forte queda no padro de vida.
No item 2.7, benefcios aos funcionrios, foi considerado um ponto a melhorar

com indcios a ponto forte. Segundo o entrevistado do setor administrativo, a
empresa disponibiliza aos funcionrios o plano de sade, a alimentao e em alguns
momentos de boa lucratividade repassa a todos uma gratificao.
Prope-se que a empresa d continuidade ao que est se realizando e crie
uma rea de recreao para que seus funcionrios utilizem nos horrios de
intervalo. Pode ser feita na parte da frente da empresa, local amplo e arborizado
sem muitos custos, pois a empresa pode utilizar sobras de sua matria-prima PVC
(policloreto de vinila) para confeccionar bancos e mesas para jogos ou para outras
40
atividades. Isso consequentemente trar melhoria na produtividade e na qualidade

de vida do funcionrio.
Conforme afirma Walker (2002, p. 354):
os especialistas em recursos humanos descobriram que os trabalhadores

que gastam seu tempo livre com atividades recreacionais construtivas
faltam menos ao trabalho por problemas de tenso emocional, doena,
abuso de bebidas alcolicas etc. A existncia de programas de recreao
internos, tambm pode incentivar novos candidatos a se juntarem a uma
determinada firma ou corporao.
No item 2.8, reconhecimento da empresa para com seus funcionrios, foi

considerado um ponto forte com incidncia a ponto a melhorar. Sentir-se valorizado,
importante dentro de uma equipe torna o colaborador com muito mais desejo de
contribuir, ou seja, realizar um timo trabalho. Dessa forma, a organizao tambm
beneficiada, com uma boa produtividade e consequentemente seus clientes tero
um melhor atendimento.
Conforme Silverstein (2009, p. 129) recompensas materiais, seja dinheiro,
sejam produtos, sejam aes, podem ser base de um sistema de recompensas
eficaz, mas elas podero ser mais motivacionais quando acompanhadas por um
verdadeiro reconhecimento no-material. Portanto, sugere-se que a empresa
recompense os colaboradores que se destacam pelo seu trabalho, por meio de
gratificao, promoo e principalmente uma ao, ou seja, um aperto de mo, um
muito obrigado, um parabns pelo que foi feito pela organizao.
No item 2.9, satisfao dos funcionrios, refere-se a um ponto a melhorar com
indcios a ponto forte. As pessoas so seres bem complexos, com seus
pensamentos, aparncia e atitudes que diferenciam das demais. A satisfao no
diferente, pois o que para um est bom, para o outro no o bastante. Mas para a
empresa tentar satisfazer deve primeiramente saber deles o que necessrio, ou
seja, quais so os anseios, para que no se trabalhe com base em dedues, que
lhe traro gastos desnecessrios.
Para Matos (2009, p. 112):
o nvel de satisfao dos clientes internos um importante indicador dos

esforos da empresa no sentido de melhorar a satisfao dos clientes
externos e o desempenho operacional. Fatores orientados para a
segurana, sade, bem-estar fsico, mental e moral dos clientes internos
41
devem ser parte dos objetivos de melhoria continua da empresa. Ouvir a

voz e compreender os pensamentos e sentimentos do cliente interno ,
portanto, o primeiro passo a ser dado antes de procurar satisfazer outras
expectativas.
Prope-se que seja elaborado formulrio de pesquisa de satisfao, para que

sejam preenchidos pelos funcionrios, com sugestes de melhoria. Os formulrios
devem ficar disponveis a todos.
Quadro 3 Anlise interna da rea de Mquinas
3. Mquinas
Seq.
Atributos
Ponto
Forte
Ponto a
Melhorar
Ponto
Fraco
3.1
Equipamentos da produo
3.2
3.4
Veculos de transporte
Instalaes de Segurana (Sensor de
movimento)
Mquinas da Produo
3.5
Intranet
3.6
Internet
11
3.3
TOTAL
Conforme afirma Fusco et al (2003, p. 93) aplicar a inteligncia humana s

mquinas era a nica maneira de fazer as mquinas trabalharem para as pessoas.
A rea de mquinas trata-se de um ponto forte com incidncia a ponto a
melhorar. A utilizao de ferramentas como estas na mo do homem facilita o
trabalho, tornando-o mais preciso e principalmente a produo pode ser realizada
em maior quantidade e em menor tempo. Constatou-se que a organizao
recentemente adquiriu novas mquinas e equipamentos para trazer melhoria ao seu
processo produtivo, porm, investir em itens mais modernos nem sempre a
soluo de todos os problemas. Antes da substituio de uma tecnologia
necessrio avaliar os riscos, ou seja, analisar se realmente a troca trar vantagens
competitivas ou somente riscos desnecessrios.
Conforme Oldcorn e Parker (1998, p.156)
Em termos de investimento em novas tecnologias, existe um tipo de
empresa que prefere concentrar-se em atividades que envolvam tecnologias
mais simples e outro tipo que procura constantemente novas oportunidades
42
em atividades de alta tecnologia. Pode-se argumentar que atividades de alta

tecnologia envolvem maiores riscos. [...]
Sugere-se que a empresa continue investindo em mquinas e equipamentos,

quando necessrio for, com a finalidade de reduzir custos, proporcionar uma maior
lucratividade e principalmente oferecer um produto de qualidade ao seu cliente.
Quadro 4 Anlise interna da rea de Marketing
4. Marketing
Seq.
Atributos
Ponto
Forte
Ponto a
Melhorar
Ponto
Fraco
4.1
Conhecimento do mercado
4.2
Conhecimento dos concorrentes
4.3
Atendimento ao cliente
4.4
Qualidade do produto comercializado
4.5
Tratamento de satisfao dos clientes
12
TOTAL
O item 4.1, conhecimento do mercado, foi considerado 100% um ponto a

melhorar pelos entrevistados. No se deve limitar em olhar somente o que est
acontecendo dentro da empresa, mas tambm o que est ao redor, ou seja, o que o
cliente deseja no momento, onde a empresa pode investir e outras informaes que
auxiliam diretamente na tomada de deciso.
Sobre isso afirma Meira (2010, p. 25):
Saber se o mercado est em crescimento ou em queda, se torna
fundamental para apresentao de propostas comerciais aos clientes.
Assim como conhecer profundamente as regies onde seu mercado mais
cresce, tambm muito eficiente para investir sua fora de vendas em tais
regies.
O item 4.2, conhecimento dos concorrentes, trata-se de um ponto a melhorar.

No se deve ignorar os concorrentes, preciso conhec-los, como por exemplo: o
que esto lanando, os preos, a qualidade dos produtos, as formas de pagamento,
o diferencial competitivo, e etc. Todas essas informaes so essenciais, para que
no prejudique suas estratgias e principalmente aumente sua fatia no mercado.
Segundo Matos, Matos e Almeida (2007, p. 141) quanto menor o nvel de
conhecimento dos concorrentes, maior o risco estratgico da organizao.
43
O item 4.3, atendimento ao cliente, refere-se a um ponto forte com indcios a

ponto a melhorar. O cliente quando procura uma empresa pode no adquirir o
produto de imediato, porm se foi bem atendido provavelmente ter boas referncias
do local e em uma outra oportunidade ir realizar a compra. Para que o cliente sintase bem atendido essencial que os funcionrios sigam algumas regras, conforme
afirma Martins (2007, p. 45) boa educao e cortesia; [...] Disposio em ouvir; [...]
Que o atendimento no seja frio; [...] Agilidade no atendimento; [...] Informaes
corretas e exatas; [...] Que no se faa falsas promessas; [...] Soluo do seu
problema.
O item 4.4, qualidade do produto comercializado, um ponto a melhorar com
indcios a ponto forte. Todo o processo deve ser realizado com qualidade, se em
uma das etapas houver falhas, o resultado final ser comprometido. Dessa forma, a
qualidade depende de todos que esto envolvidos em todo o processo. Conforme
declara Oakland (1994, p.19) a qualidade precisa ser administrada ela no
acontece sozinha. Efetivamente, deve envolver cada pessoa que atua no processo e
ser aplicada atravs de toda a organizao.
Prope-se que seja realizado treinamento constante com os funcionrios,
independente da funo, pois se na fabricao o produto sair com qualidade e o
produto chegar na casa do cliente atrasado ou no for instalado adequadamente,
no houve qualidade plena. Tambm sugere-se que no site corporativo esteja
disponvel para os clientes um formulrio para pesquisa de qualidade do produto, do
atendimento, da entrega, e etc., com a finalidade de identificar os problemas e
solucion-los.
O item 4.5, tratamento de satisfao dos clientes, refere-se a um ponto a
melhorar. Os clientes de hoje esto mais exigentes, devido as inmeras opes de
produtos e empresas que esto no mercado. Se as expectativas no forem
atendidas, o cliente ir buscar em outra empresa ou em outro de produto essa
satisfao. Deste modo, a empresa precisa satisfazer o seu cliente, do contrrio
perder para a concorrncia.
Conforme afirma Minarelli (2009, p. 149):
convm no esquecer que, em seu mercado, voc tem concorrentes que
tambm esto em busca de clientes e que, igualmente, procuram inovar ou
melhorar seus servios, oferecendo, com vantagens, servios semelhantes
ou outros mais interessantes que os seus. Para preservar seu espao e no
44
perder a clientela, preciso estar sempre atento satisfao dos clientes e

aos ataques da concorrncia.
Quadro 5 Anlise interna da rea de Materiais

Seq.
5.1
5. Materiais
5.2
Atributos
Desenvolvimento de parcerias com
fornecedores
Matria-prima necessria para fabricao do
produto
Ponto
Forte
Ponto a
Melhorar
Ponto
Fraco
5.3
Logstica do processo produtivo
5.4
Estoques: quantitativos
5.5
Estoques: qualitativos
5.6
Estoques: preservao
5.7
Especificaes para aquisio, padronizao e

codificao de materiais
5.8
Qualidade garantida na aquisio de materiais
15
TOTAL
A rea de materiais trata-se de um ponto a melhorar com incidncia a ponto

forte. Ter o controle sobre tal rea de fundamental importncia para que no haja
desperdcio de materiais, de tempo e principalmente de dinheiro, pois somente desta
forma possvel saber o que se tem em estoque, onde est e o que realmente
necessrio comprar, para que as atividades da organizao no sejam
comprometidas. Sobre isso exara Razzolini Filho (2012, p. 78) a atividade de
controlar os materiais existentes em uma organizao das mais relevantes, uma
vez que objetiva assegurar que os materiais certos estejam disponveis no lugar e na
hora certa, ao menor custo possvel.
Pode-se destacar o item 5.2 matria-prima necessria que um ponto a
melhorar, pois um dos fatores importante para que seja possvel entregar o
produto ao cliente em tempo hbil. Porm, no basta entregar em prazo estipulado
preciso conhecer se a matria-prima de qualidade, por isso a necessidade de
escolher bem um fornecedor que mantenha o padro de qualidade.
Conforme afirma Allarcon (2010, p. 140):
um fabricante, antes de produzir qualquer um de seus itens, deve selecionar
seus fornecedores a fim de obter matria-prima com padro de qualidade,
para ter certeza de que todas as vezes que comprar daqueles fornecedores
45
receber produtos iguais, consequentemente produzir seus itens tambm

iguais e com padro de qualidade.
Quadro 6 Anlise interna da rea de Meio Ambiente
6. Meio Ambiente
Seq.
Atributos
Ponto
Forte
Ponto a
Melhorar
Ponto
Fraco
6.1
Gesto de proteo ambiental
6.2
Programas de economia de energia eltrica
6.3
Programas de economia de gua
6.4
Programas de economia de insumos
6.5
Coleta seletiva de lixo
6.6
Reciclagem de resduos
6.7
Sistema de reaproveitamento da gua
16
6.8
Eliminao do lixo
Procedimento diante de reclamaes de
6.9
vizinhos, da imprensa e de autuaes
TOTAL
Conforme Valle (2004, p. 71):

A poltica ambiental uma forma de a organizao explicitar seus princpios
de respeito ao meio ambiente e sua contribuio para a soluo racional
dos problemas ambientais. Ela deve fazer parte do planejamento
estratgico da empresa e da elaborao de seus planos de marketing. A
poltica ambiental no deve ser encarada como mera formalidade para
atender ao texto da norma, mas sim como uma ferramenta importante para
o sucesso da empresa que, alm de cumprir a lei, deseja firmar sua boa
imagem.
Analisando de forma geral a rea de Meio Ambiente trata-se de um ponto fraco

com incidncia a ponto a melhorar. Atualmente, as questes ambientais tem sido um
dos assuntos mais abordados pelos meios de comunicao, devido aos impactos
causados
pela
ao
do
homem
principalmente
pelas
indstrias.
Isso
consequentemente gerou uma conscientizao em parte da populao, que busca

adquirir produtos de empresas que cumprem o seu papel de preservao, utilizando
processos ou tecnologias que no degradam o meio ambiente. Sobre isso declaram
Vilela Jnior e Demajorovic (2006, p. 370) que [...] os consumidores j no
admitem, como em tempos passados, serem escolhidos pelas marcas com maior
46
poder de fogo na comunicao. Muito menos aceitam de bom grado serem presas
fceis daquelas que vendem sade mas, paradoxalmente, poluem rios [...].
Prope-se que a empresa adote medidas quanto a questes ambientais.
Primeiramente essencial elaborar um programa de educao ambiental, para que
todos os funcionrios colaborem com essa causa. Utilizar somente a gua
necessria e reaproveita-la, desligar equipamentos ou mquinas quando ningum
estiver utilizando, medidas simples iro trazer muitos retornos financeiros como, por
exemplo: reduo da conta de energia eltrica, reduo da tarifa de gua e maior
durabilidade de mquinas e equipamentos eltricos.
Quadro 7 Anlise interna da rea de Meio Fsico
7. Meio fsico
Seq.
Atributos
Ponto
Forte
Ponto a
Melhorar
Ponto
Fraco
7.1
Circulao interna dos funcionrios
7.2
Estacionamentos
7.3
Iluminao
7.4
Limpeza
7.5
Organizao do setor
7.6
Condies da estrutura da empresa
7.7
Proteo e segurana pessoal
7.8
Proteo e segurana patrimonial
7.9
Sinalizao visual interna
8.0
Sinalizao visual externa
12
17
TOTAL
Para Marques (2012, p. 60) arranjo fsico [...] a disposio dos grupos de
trabalho, estaes de trabalho, mquinas e locais de estoque dentro de uma
instalao de manufatura, projetada para fabricar produtos de forma rpida e
precisa, visando atender s necessidades dos clientes.
A rea de Meio Fsico refere-se a um ponto a melhorar com incidncia a ponto
forte. A distribuio de mveis, equipamentos, mquinas e outros itens, se realizada
de forma adequada o trabalho fluir com maior eficincia. Tambm saber onde esto
localizados cada objeto da empresa, ou seja, ter uma organizao fundamental
para que o tempo de um funcionrio executar determinada tarefa seja reduzido.
47
Pode-se destacar o item 7.7 proteo e segurana pessoal, pois refere-se a

rea que deveria ser reavaliada pelos gestores devido o grau de importncia. No
checklist de observao constatou-se que a empresa possui cmeras de segurana,
porm na frente da empresa existe uma guarita que funciona somente durante a
noite, podendo qualquer pessoa entrar no local sem que seja percebido e trazer
risco a integridade fsica funcionrios.
Conforme Mandarini (2005, p. 23) a segurana das pessoas deve agir como
um evitador de problemas, prevenindo e atuando nas situaes de crises e
evitando acidentes de toda ordem, agindo, tambm, em emergncias mdicas,
situaes embaraosas ou em contrariedades.
Quadro 8 Anlise interna da rea de Comunicao
8. Comunicao
Seq.
Atributos
Ponto
Forte
Ponto a
Melhorar
Ponto
Fraco
8.1
Comunicao da empresa com seus clientes
8.2
Comunicao da chefia imediata com os

funcionrios
8.3
Quadros de aviso
8.4
Comunicao escrita, documentos circulares
8.5
Comunicao verbal
10
TOTAL
O item 8.1, comunicao da empresa com seus clientes, refere-se a um ponto

a melhorar com indcios a ponto forte. A comunicao utilizada adequadamente trar
inmeros benefcios, ou seja, o cliente e a organizao ganham quando no processo
de comunicao no h falhas. importante ser exposta ao cliente de forma clara,
objetiva e principalmente que seja de fcil acesso, para que as dvidas sejam
sanadas e as reclamaes cheguem ao conhecimento da organizao. A empresa
tambm pode utilizar esse recurso para oferecer seus produtos ou promoes.
Todos que tem contato com o cliente devem saber utilizar o poder de comunicao.
Conforme declara Oliveira (2008, p. 164):
[...] utilizar o poder de comunicao dos prprios vendedores da casa, que

constituem a linha de frente da empresa, assim como todos os funcionrios
que mantm contato direto com os clientes (o faxineiro do parque de
48
diverses, o motoboy da pizzaria delivery, o entregador ou manobrista dos

carros num restaurante ou shopping tambm representam o carto de visita
de uma marca)
O item 8.2, comunicao da chefia imediata com os funcionrios, foi

considerado um ponto forte com incidncia a ponto a melhorar. essencial que os
responsveis pelos setores saibam utilizar esse recurso, para que se alcance a
compreenso dos seus subordinados. Dessa forma, o trabalho ser executado de
acordo com as orientaes da chefia, pois as informaes foram repassadas de
forma adequada. A comunicao da organizao aos colaboradores considerada
uma prioridade, j que o trabalho dos mesmos resulta em dividendos (LUPETTI,
2003, p. 94). Portanto, deve ser levada a srio, pois uma informao mal conduzida
resulta em maiores custos de tempo e dinheiro.
O item 8.3, quadros de aviso, trata-se de um ponto a melhorar com indcios a
ponto fraco. Poucas pessoas param para olhar o que est escrito no quadro de
avisos, pois algumas dessas informaes encontram-se at desatualizadas ou no
chamam ateno de quem passa pela frente.
Conforme Fenton (1999, p. 121):
o problema com os quadros e aviso que as pessoas andam para cima e
para baixo passando por eles e podem no perceber que algo novo foi
colocado. [...] Se voc tem um quadro, deve mant-lo atualizado. Nada d a
um visitante da empresa pior impresso do que uma notcia que parece ter
sido mergulhada no caf est pendurada por um alfinete e anunciando a
festa de Natal do ano anterior.
Prope-se que seja acrescentada essa tarefa para um funcionrio da parte

administrativa, e que somente assuntos relevantes e atuais sejam expostos.
O item 8.4 comunicao escrita, documentos circulares referem-se a um ponto
a melhorar. importante que os documentos expedidos sejam escritos em
linguagem clara e objetiva, do contrrio o destinatrio ter dificuldades em
compreender a informao. De acordo com Teixeira (2007, p. 52) clareza e
objetividade so sinais de eficcia, a terceira qualidade da comunicao escrita.
Com clareza e objetividade, o texto pode facilmente alcanar seu objetivo.
O item 8.5, comunicao verbal, um ponto a melhorar com incidncia a ponto
forte. A comunicao deve ser utilizada de forma adequada, pois a m colocao
das palavras poder trazer transtornos tanto para o servio quanto para as relaes
49
interpessoais. Segundo Passadori (2009, p. 2) devemos ter em mente que a

comunicao poder, e como tal pode ser usada para construir ou destruir,
dependendo apenas do direcionamento que damos a ela.
Quadro 9 Anlise interna da rea de Procedimentos
9. Procedimentos
Seq.
Atributos
Ponto
Forte
Ponto a
Melhorar
Ponto
Fraco
9.1
Forma que os projetos so gerenciados
9.2
Mtodos para desenvolvimento de produtos
9.3
Informativo de fcil acesso as Normas, padres

e procedimentos de produo
9.4
Clareza nas normas, padres e procedimentos

de produo
16
9.5
9.6
Informativo das normas, padres e

procedimentos administrativos
Inspeo para identificar se as atividades esto
sendo executadas conforme procedimento
padro
TOTAL
A rea de procedimentos refere-se a um ponto a melhorar. A padronizao

essencial para que os funcionrios saibam o que fazer e de que forma iro realizar
sua atividade, isso reduzir falhas internas, que se no houver interveno poder
ocorrer acidentes de trabalho, gastos excessivos com reparos e principalmente a
insatisfao do cliente que ir adquirir um produto de baixa qualidade. importante
que os documentos que constam os procedimentos adotados pela empresa sejam
atualizados, para que direcione os colaboradores nas tarefas dirias e sirva como
base nas auditorias internas.
Segundo Paranhos Filho (2007, p. 110) declara que:
[...] a responsabilidade da alta administrao e como a organizao trata o

rigor na cpia dos procedimentos, precavendo-se assim de que no exista
documento obsoleto sendo seguido ou servindo como base para auditorias
internas. Alm disso, os procedimentos estabelecem as regras para o
acompanhamento das disposies de materiais e produtos no-conformes,
a verificao formal de que todos os participantes do processo entendem a
politica de qualidade da empresa e a seguem e outros pontos vitais
descritos detalhadamente na norma.
50
Quadro 10 Anlise interna da rea de Finanas
10. Finanas
Seq.
Atributos
Ponto
Forte
Ponto a
Melhorar
Ponto
Fraco
10.1
Acompanhamento gerencial por centros de

resultados
10.2
Fluxo de caixa
10.3
Contas a pagar
10.4
Contas a receber
10.5
Faturamento da empresa
10.6
Recebimentos
10.7
Investimentos em tecnologia
10.8
Investimentos em recursos humanos
10.9
Oramento e acompanhamento oramentrio
11
11
TOTAL
Segundo Rossetiet al (2008, p. 55) o bom entendimento dos demonstrativos

contbeis, por parte dos gestores, ganha maior relevncia na medida em que lhes
permite avaliar a situao econmico-financeira da empresa, auxiliando-os no
processo de tomada de deciso.
A rea de Finanas trata-se de um ponto forte com incidncia a ponto a
melhorar. Manter o controle fundamental, pois somente dessa forma possvel
saber o que comprar, o que se tem para investir, quais so as despesas, quais os
prazos e principalmente ter cincia de que maneira o responsvel por tal rea est
atuando, realizando comparaes com base nos meses, anos para constatar se
realmente est havendo eficincia e eficcia.
Na rea de finanas, pde-se destacar o item 10.7 e 10.8, investimentos em
tecnologia e investimentos em recursos humanos. Investimento em tecnologia foi
considerado um ponto forte com incidncia a um ponto a melhorar. Porm, o
investimento em recursos humanos refere-se a um ponto fraco com indcios a
melhorar. Quando se investe em equipamento ou maquinrio de alta tecnologia,
preciso capacitar o funcionrio para que saiba utilizar a nova tecnologia, do contrrio
os resultados no sero o esperado.
Conforme afirma Drucker (2002, p. 116):
o funcionrio de conhecimento pode precisar de uma mquina, seja ela um
computador, um analisador por ultrassom ou um telescpio. Mas a mquina
51
no lhe dir o que fazer, nem saber como fazer, e sem este conhecimento,
que pertence ao funcionrio, ela improdutiva.
3.1.2 Grfico de reas crticas

Segundo Costa (2007, p. 118) grfico-radar uma forma clara e pictrica de
representar o resultado da anlise de cada uma das dez reas mencionadas. Tratase de um grfico construdo de forma circular, espalhando-se, de forma radial, as
dez reas mencionadas.
Para facilitar o entendimento da leitura do grfico, Costa (2007, p. 122) afirma
que quanto mais prximo do centro estiver o atributo, melhor estar a empresa
naquele aspecto; quanto mais distante do centro, pior.
Grfico 5 Anlise do Ambiente interno

De acordo com os dados apresentado no GRF. 5, percebe-se que as reas

internas que tendem para zonas mais crticas, so: Gesto, Recursos humanos,
Marketing, Materiais, Meio Ambiente, Meio Fsico, Comunicao e procedimentos.
J as reas de Finanas e Mquinas esto localizadas na zona 2, ou seja, mais
prximo do alvo, o que muito bom para a empresa, conforme Costa (2007) exara
quanto mais prximo do centro estiver o atributo, melhor estar a empresa naquele
aspecto. Portanto todas as reas devem ter um bom funcionamento, pois so
52
totalmente dependentes, ou seja, se houver algum problema em determinada rea

afetar a empresa como um todo.
Gesto trata-se de uma rea que apresenta criticidade, pois est localizada na
zona 4. uma das reas de extrema importncia, pois dali que vem o comando
para direcionar as diversas reas que fazem parte de uma empresa. Se houver
falhas as consequncias podero ser irreparveis, mas se for realizada
adequadamente os resultados traro inmeros benefcios para a organizao como
um todo.
Recursos Humanos refere-se a uma rea crtica, pois est situada na zona 5.
Os resultados de uma organizao podem ser bons ou ruins, isso depende de vrios
fatores. Um dos mais relevantes a atuao dos funcionrios, pois se um produto
for fabricado com a mais alta qualidade e na entrega haver falhas pelo mal
atendimento de um funcionrio o cliente no estar satisfeito com a aquisio.
Dessa forma, o sucesso organizacional depende das pessoas que fazem parte do
seu quadro funcional.
Mquinas est localizada na zona 2, ou seja, no est localizada em rea
crtica. Contatou-se em checklist de observao que o maquinrio e os
equipamentos so novos e de alta tecnologia, tanto na parte produtiva quanto no
departamento administrativo. A substituio de novas tecnologias deve ocorrer
depois de uma anlise para poder comparar se realmente a mudana trar
vantagens competitivas e a reduo de custos.
Marketing trata-se de uma rea crtica, devido est situado na zonas 3. um
dos elementos responsveis pelo aumento do faturamento organizacional, e que
deve se fazer presente constantemente em reunies e aes estratgicas, para que
alcancem novos clientes, a fidelizao de uma clientela antiga e principalmente
tornar a marca mais forte em relao a concorrncia.
Materiais est localizado na zona 3, refere-se a um fator preocupante. Comprar
e vender so atribuies que a empresa precisa ter o domnio. Pois se no for feita
as devidas aquisies de insumos em tempo hbil a produo ser paralisada e
consequentemente no haver o produto para seus clientes, e sem esse dinheiro
das vendas no se poder pagar as despesas e no ter dinheiro para novos
investimentos. Dessa forma, conclui-se que um erro poder ocasionar prejuzos
incalculveis.
53
Meio Ambiente trata-se de uma rea crtica, pois est situada na zona 5, ou
seja, se encontra muito distante do centro. Questes ambientais constantemente
so um dos temas mais discutidos no mundo, devido os vrios impactos causados
pelo homem e principalmente pelas indstrias que comprometem a qualidade do ar,
da gua e do solo. Dessa forma, a empresa deve estar atenta as leis e cumpri-las, e
tambm realizar medidas de preservao e reaproveitamento com a finalidade de
reduzir custos e principalmente tornar sua imagem mais valorizada na viso de seus
clientes.
Meio Fsico refere-se a uma rea localizada na zona 3, apresentando
criticidade. A estrutura deve ser constantemente avaliada e adaptada de acordo com
a realidade das pessoas que executam uma determinada tarefa. E no pode ser um
fator de risco ao patrimnio e a vida de todos que fazem parte da empresa. Portanto,
est associada diretamente a segurana, a circulao e a comodidade que o local
proporciona a todos.
Comunicao est localizada na zona 3, sendo um fator de risco. A interao
entre os setores so essenciais para se obter um resultado satisfatrio, pois se a
superviso no repassa uma mensagem de forma clara e objetiva
aos seus
subordinados, o trabalho de cada um no surtir o efeito esperado. Desse modo,

para que uma informao alcance os objetivos esperado que o da compreenso
do receptor, deve ser adaptada de acordo com a realidade do pblico alvo.
Procedimentos trata-se de uma rea crtica, pois est situada na zona 3.
Padres preestabelecidos disponveis para quem est executando uma determinada
atividade diariamente uma das formas de prevenir inmeros erros que
consequentemente geram acidentes, desperdcio de insumos ou de produtos quase
finalizados que em algumas situaes no possvel realizar o reparo. Logo, os
procedimentos auxiliam o funcionrio e so um dos fatores primordiais para que a
organizao mantenha um nvel constante de qualidade, sem oscilaes devido a
falta de um padro.
Finanas est localizada na rea 2, ou seja, mais prximo do centro. preciso
saber o dinheiro que entra, o que sai, e estudar de que forma a organizao poder
obter benefcios sem descumprir as legislaes. Diante do exposto, ter uma equipe
capacitada e que mantenha-se atualizada quanto as leis tributrias e a outros
elementos que podem afetar ou garantir um melhor faturamento, fundamental para
sua sobrevivncia e para realizao de novos investimentos.
54
Sugere-se a empresa que elabore um Plano de Ao (5w2h) para as reas que

apresentem criticidade, para que todos compreendam e saibam o que fazer para
que esse plano alcance os resultados almejados. Conforme afirma Lenzi, Kiesel e
Zucco (2010, p. 338) [...] o mtodo 5w2h. Ele bastante antigo e muito simples,
costuma ser usado na definio de planos de ao empresarial, com o objetivo de
garantir que no restar nenhuma dvida acerca da ao a ser implementada para
qualquer pessoa que o leia.
Grfico 6 Anlise Interna da rea de Meio Fsico

Conforme os dados apresentado na GRF. 6,percebe-se que os atributos que

tendem para zonas mais crticas, so: iluminao, limpeza, organizao do setor,
condies da estrutura da empresa, proteo e segurana pessoal, proteo e
segurana patrimonial e sinalizao visual externa. Nas zonas 1 e 2 encontram-se
os seguintes atributos: estacionamentos, sinalizao visual interna e circulao
interna dos funcionrios, ou seja, esto mais prximos do centro, do alvo, do
objetivo.
Apesar do item sinalizao visual interna est localizado na zona 2, pode-se
detectar, mediante ao checklist de observao, que existe algumas placas
sinalizadoras de perigo com a visualizao comprometida, pois esto expostas em
55
pedaos de papel ofcio, com letras de fonte pequena e sem nenhum tipo de
desenho ou cor que chame a ateno de todos, podendo causar acidentes ou at a
morte de algum colaborador.
Prope-se que a empresa aplique a matriz GUT para direcionar na tomada de
deciso, trazendo melhoria de acordo com as prioridades. Conforme afirma Marshall
Junior et al (2008, p.111) a matriz GUT a representao de problemas, ou riscos
potenciais, atravs de quantificaes que buscam estabelecer as prioridades para
abord-los, visando minimizar os impactos.
3.2 ANLISE EXTERNA
Conforme afirma Oliveira (2010, p. 71):

Anlise externa tem por finalidade estudar a relao existente entre a
empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e de ameaas, bem
como a sua atual posio produtos versus mercados e, prospectiva, quanto
a sua posio produtos versus mercados desejada no futuro.
3.2.1 Oportunidades e Ameaas

Segundo Costa (2007, p. 86) oportunidades so fatores externos previsveis
para o futuro que, se ocorrerem, afetaro positivamente as atividades da empresa.
Conforme entrevista, pode-se constatar que so muitas as oportunidades que a
empresa pode estar aproveitando, um dos eventos a Copa de 2014, pois est
gerando reformas ou grandes construes de hotis ou outros estabelecimentos. E
tambm a reduo das taxas de juros nos bancos, em especial da carta de crdito
para construo, j que a empresa fabrica portas e laminados de PVC, pode
aumentar consideravelmente a sua receita em tudo que esteja ligada a rea de
acabamento.
Segundo Costa (2007, p. 86) afirma que ameaas so fatores externos
previsveis para o futuro que, se ocorrerem, afetaro negativamente as atividades da
empresa.
Conforme entrevista, as possveis ameaas so que, a organizao deve estar
atenta a legislaes ambientais, j que o produto feito de plstico, e este
56
derivado do petrleo. Outro item importante para se preocupar a entrada de novos

concorrentes que atuem no mesmo ramo, para que no seja surpreendida e perca
sua fatia no mercado. Portanto, deve estar atenta com as provveis mudanas que
podem ocorrer no mercado, que consequentemente influenciaro direta ou
indiretamente sua lucratividade.
3.2.2 Catalisadores e Ofensores

De acordo com Costa (2007, p. 86) catalisadores so fatores externos
prevalecentes
que
afetam
positivamente,
de
imediato,
as
atividades
da
organizao.
Na entrevista os funcionrios no souberam responder quais os catalizadores
ou ofensores. Isso mostra que o foco somente produzir ou em suas atuaes
internas, sem visualizar o que acontece no ambiente externo. Saber aproveitar o que
acontece no momento muito importante para as organizaes, pois pode trazer
vrios benefcios como, por exemplo: aumento do quantitativo de clientes, novas
parcerias e outras vantagens que influenciam diretamente no crescimento e
desenvolvimento da empresa.
De acordo com Costa (2007, p. 86) ofensores so fatores externos atuais que
afetam negativamente, de imediato, as atividades da organizao.
essencial que os gestores estejam atentos ao que est acontecendo fora da
organizao, principalmente o que pode trazer consequncias negativas, do
contrrio a mesma pode sofrer prejuzos incalculveis. Dessa forma, preciso
manter-se atualizado, ou seja, saber quais as estratgias dos concorrentes, os
preos mais baixos dos produtos da concorrncia, alterao nas legislaes
ambientais, legislaes tributrias e outras leis ou outros fatos que influenciam direto
e indiretamente o funcionamento da empresa.
3.2.3 Stakeholders
Segundo Maximiano (2007, p. 296) descreve:
Stakeholder (ou parte interessada) o conceito alternativo de stakeholder

(acionista). Partes Interessadas so pessoas que esto associadas direta
57
ou indiretamente organizao ou que sofrem algum de seus efeitos:

clientes, fornecedores, distribuidores, funcionrios, ex-funcionrios e a
comunidade, na medida em que so afetados pelas decises da
administrao.
Sabe-se que existem inmeras pessoas ou empresas que esto interessadas

na sobrevivncia de uma empresa, pois se beneficiam de alguma forma, seja direta
ou indiretamente. Se em algum momento a empresa passar por dificuldades
financeiras graves, logo ocorrer corte de gastos, podendo haver reduo de
salrios, benefcios e at demisses, ou seja, so afetados pois esto ligados
diretamente a empresa. Dessa forma, a organizao deve estreitar a relao com
seu Stakeholder, para que quando estiver passando por uma fase turbulenta possa
encontrar apoio, como por exemplo: prazos maiores de pagamento, parceria dos
funcionrios para ajudar a solucionar o problema, e etc.
3.2.4 Principais clientes

De acordo com Resende (2011, p. 22) o cliente pode ser entendido como a
pessoa fsica ou jurdica que paga por um produto ou servio.
Conforme entrevista, os principais clientes so: Ferreira Pinto (marcenaria),
Ferpinto (marcenaria), Jamadi, Ferragens Paraba, Madetintas (marcenaria) e outras
marcenarias que adquirem o laminado.
Aumentar o quantitativo de clientes essencial para que se alcance o
crescimento e a expanso do nome ou da marca. Porm, mais importante ainda,
se adequar para atender a demanda de seus novos clientes.
3.2.5 Principal Diferencial Competitivo
Segundo Costa (2007, p. 171):

chamam-se estratgias de inovao competitiva aos esforos e
direcionamentos sistemticos e consistentes para criar, continuamente,
novas solues, novas aplicaes para os produtos existentes, novos
produtos, novos clientes, novas formas de vender, de comprar os insumos,
de distribuir os produtos ou servios, de produzir, de formatar, enfim, tudo
aquilo que, naquele mercado especfico, seja entendido como uma
novidade.
58
Pode-se detectar, mediante aplicao de entrevista, que o principal diferencial

competitivo a qualidade de seus produtos, pois so elaborados com matria-prima
de qualidade, tornando o produto muito mais resistente e esteticamente agradvel.
Tambm, constatou-se que os produtos podem ser personalizados de acordo com o
desejo do cliente.
Sugere-se que a empresa d continuidade ao que est se realizando e tambm
elabore polticas de satisfao dos clientes internos, pois sem a colaborao de
todos, os clientes externos estaro descontentes com o produto adquirido.
3.2.6 Concorrncia no mercado onde a empresa atua

Conforme afirma Costa (2007, p. 88) teoricamente, os concorrentes so outras
organizaes que disputam o atendimento das mesmas necessidades do mercado
ou do pblico-alvo.
Principais concorrentes so: marcenarias, metalrgicas e uma indstria que
produz lminas feitas de garrafa pet.
No se deve em tempo algum subestimar o nvel dos concorrentes, e sim
aprender com eles, acertos e at mesmo os erros, pois isso vlido para que a
organizao esteja sempre um passo a frente de seus concorrentes e proporcione
satisfao a seu cliente.
3.2.7 Principais Fornecedores
Segundo Resende (2011, p. 22) fornecedor pode ser entendido como quem
abastece ou prov produtos ou servios para a atual organizao em anlise ou a
futura organizao a ser estabelecida.
De acordo com entrevista, os principais fornecedores da Madeforming so as
empresas Henkel, Killing, localizadas na China.
Algumas empresas limitam-se a escolher os insumos pelo preo para que o
custo de fabricao seja reduzido e o valor de venda seja mais baixo que o da
concorrncia. A escolha de fornecedores que produzam com qualidade de
fundamental importncia para que o produto final venha realmente atender as
expectativas do cliente.
59
CONCLUSO
A presente pesquisa tem como objetivo apresentar a atual situao da empresa

Madeforming Industrial de Plsticos Ltda., no decorrer da anlise organizacional,
identificando as causas que afetam interna ou externamente e como sua gesto est
estabelecida nos nveis estratgicos em busca da competitividade no mercado.
No primeiro captulo, representado pelas rotinas organizacionais na qual se
pode analisar que a empresa pesquisada possui misso, viso, valores declarados
em site corporativo, porm as polticas organizacionais, objetivos e metas ainda
precisam ser formalizadas ou declaradas. Por meio das tcnicas de entrevista foi
possvel identificar que alguns funcionrios tm conhecimento de alguns desses
conceitos, pois expressaram de forma compreensiva e outros ainda precisam ser
mais bem disseminados, pois no estavam expostos nos setores.
Assim as divulgaes desses conceitos seriam de suma importncia, buscando
estabelecer uma melhor identidade organizacional, com o objetivo de deixar claro
aos clientes, colaboradores e parceiros a informao sobre o que a organizao
busca no mercado e o que pretende ser no futuro.
No segundo captulo, perfil da organizao constatou-se que a Madeformig
produz portas em MDF que so personalizadas de acordo com as necessidades do
cliente. O que pode ser um ponto positivo para torna-la mais competitiva.
Estabelecida no polo industrial de Manaus, possui um quadro funcional com
pessoas do sexo masculino e feminino. O que normal visto que ambos tm
habilidades para realizao de tarefas. O nvel de escolaridade atende as
necessidades exigidas para os cargos. Porem sugeriu-se mais investimentos em
capacitao dos colaboradores. A faixa etria que predomina entre 21 e 30 anos.
E deixa de contratar pessoas com mais idade que podem possuir mais experincias.
Conforme constatou-se, a empresa no possui um organograma definido,
dessa forma seus colaboradores no tem uma viso definida de sua estrutura
organizacional. Props-se ento, a formalizao de um organograma para que a
definio de hierarquia seja bem compreendida por seus colaboradores.
No terceiro captulo, representados pelos aspectos organizacionais, a empresa
foi analisada interna e externamente. Pode-se observar na visita, realizada no
horrio de almoo, que os funcionrios no possuem um espao para descanso ou
60
recreao, consequentemente o trabalho no perodo da tarde no to produtivo

quanto deveria.
Outro item de fundamental importncia foi rea de recursos humanos, pois a
empresa investe muito em tecnologia, mas tambm necessrio capacitar seus
funcionrios para que os mesmos possam acompanhar o crescimento e
principalmente contribuir para o sucesso da organizao.
Portanto, de modo abrangente o Diagnstico Organizacional exposto da
empresa analisada, mostra as reas detalhadamente, o que serve de grande
contribuio para a mesma identificar possveis problemas como um todo. Mediante
as sugestes expostas na pesquisa, as decises a serem tomadas pelos gestores
da organizao, iro buscar melhor desempenho e competitividade no mercado
onde atua. Para seus os pesquisadores esse diagnostico tornou-se uma ferramenta
essencial para o crescimento profissional e intelectual de cada um.
61
CAPTULO ll
PROJETO
62
EDNA BATISTA
PROPOSTA DE MELHORIA NO SETOR DE RH ATRAVS DO

PROCESSO DE TREINAMENTO DOS FUNCIONRIOS: ESTUDO DE
CASO DA EMPRESA MADEFORMING INDUSTRIAL DE PLSTICOS LTDA.
Projeto apresentado ao Centro Universitrio do

Norte como pr-requisito parcial na obteno
de conceito de aprovao do Estgio
Supervisionado ll, turma ADN0701.
Orientador: Prof. Alberto de Souza Bezerra,

MSc.
MANAUS
2013
63
APRESENTAO
A temtica da proposta de soluo surgiu da realizao do diagnstico

organizacional aplicado na empresa Madeforming Industrial de Plsticos Ltda. onde
coletou-se dados que possibilitaram a visualizao das reas crticas,
e dentre
estas, optamos por elaborar um projeto para a rea de Recursos Humanos.

A escolha dessa problemtica deu-se pelo fato da empresa, apresentar alguns
pontos fracos e a melhorar na rea mencionada. A realidade e os conhecimentos
obtidos nos permitiram formular a proposta para o problema encontrado, a ausncia
de treinamento e capacitao, que por sua vez gera insatisfao entre os
colaboradores, que resulta na falta de desenvolvimento e capacitao do capital
humano da organizao.
Com o objetivo de resolver essa problemtica, sugerimos melhorar o setor de
Recursos Humanos, e a partir do mesmo, identificar as falhas e carncias dos
demais setores, buscando aplicar treinamentos que visem atender a cada
necessidade imposta pela organizao e pelo colaborador, finalizando com a
avaliao dos resultados obtidos aps cada treinamento.
A Madeforming Industrial de Plsticos Ltda. objeto de nosso estudo uma
empresa privada e est atuando no mercado h mais de 8 (oito) anos, no segmento
de fabricao de PVC, ou seja, MADEFORMING, um laminado termoplstico de
PVC produzido com matrias-primas virgens de melhor qualidade, com o objetivo do
aprimoramento dos produtos, a qualidade de seus servios e a satisfao de seus
clientes.
O treinamento que as empresas realizam com seus colaboradores, atualmente
considerado o melhor investimento para uma organizao. Que tem como meta o
desenvolvimento das competncias essenciais de cada colaborador para que ele
possa desenvolver suas atividades com eficincia e eficcia. Visto como uma
estratgia competitiva para que a empresa se mantenha no mercado.
No decorrer do projeto mostraremos metodologias de treinamento e
desenvolvimento de recursos humanos no mbito geral.
Para fundamentao da pesquisa, utilizou-se da metodologia cientifica e
questionrio aplicados aos colaboradores, no qual tivemos subsdios para o
embasamento de dados para o estudo da soluo do problema.
64
Finalizando, apresentaremos uma proposta de soluo contendo um

planejamento de cursos anual, Que podem ser aplicados aos funcionrios, pra
melhor desempenho de suas atividades e desenvolvimento profissional.
65
4 JUSTIFICATIVA
Esta proposta de soluo que apresentamos justifica-se pela necessidade de

melhoria no setor de Recursos Humanos da empresa Madeforming Industrial de
Plsticos Ltda. atravs do processo de treinamento e desenvolvimento dos
funcionrios desta Renomada Organizao.
Pois conforme Chiavenato (2010,
p.367).
[...] o treinamento considerado um meio de desenvolver competncias nas

pessoas para que se tornem mais produtiva, criativas e inovadoras, a fim de
contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez
mais valiosas.
Com base nas pesquisas constatamos que a implementao da proposta,

surtir efeito direto e positivo nos colaboradores e consequentemente em seus
gestores e pblico externo, gerando um ambiente assertivo e seguro nas relaes
interpessoais, tendo em vista a autoestima, motivao, comprometimento e
responsabilidades incutidas em seus funcionrios por meio da aplicao de cursos
de treinamentos e desenvolvimentos.
Em contrapartida a empresa obter benefcios nas relaes interpessoais, bem
estar, melhoria continua dos processos, alm de satisfao de seus colaboradores.
Da discncia a satisfao ainda maior quando se mensura a possibilidade da
implementao das tcnicas que podero servir como base de estudos para o
alcance das metas e objetivos desse seguimento, voltado tanto para os que
gerenciam este projeto, como para os futuros profissionais da rea. No enquanto, a
maior de todas as satisfaes ser o conhecimento adquirido ao longo do projeto.
A relevncia para o pblico externo ou stackholderes da organizao se d a
partir da satisfao e melhoria na qualidade na prestao de servios e produtos por
ela oferecidos. Desta vez numa dimenso pragmtica, eficiente e eficaz. A
sociedade ser ainda beneficiada com a praticidade, otimizao do tempo,
comunicao e relacionamento interpessoal direta com a organizao.
66
5 FORMULAO DO PROBLEMA
A formulao do problema no pode limitar-se a uma pergunta, necessrio

que se tenha uma compreenso do tema para que seja interpretado de uma forma
crtica, e que baseado em observaes do que a realidade se possa encontrar
meios para solucion-los. Pois, segundo Marconi e Lakatos (2003, p. 159) problema
uma dificuldade, terica ou prtica, no conhecimento de real importncia, para qual
se deve encontrar uma soluo.
Mediante resultado da pesquisa realizada na empresa Madeforming, foram
verificadas vrias necessidades de melhoria na organizao, sendo as reas mais
agravantes: Recursos Humanos, Meio Ambiente e Gesto.
Dentre as mais agravantes identificadas no grfico radar, est a rea de
Recursos Humanos RH, sendo, portanto, a mais relevante para nosso objeto de
estudo.
Baseado na pesquisa interna com os colaboradores constatou-se um alto
ndice de insatisfao pela necessidade de formao nas reas de capacitao,
treinamento e desenvolvimento do capital humano da organizao. A falta desses
recursos est causando desmotivao e outras sries de situaes que podem
trazer prejuzos para a empresa, por esse motivo, afirma Chiavenato (p. 367, 2010)
o treinamento uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam
efetivamente para os resultados dos negcios.
A escolha dessa problemtica deu-se pelo fato da empresa apresentar muitos
pontos fracos na rea de Recursos Humanos. Dessa forma uma implementao de
melhoria, tornar possvel alcanar os objetivos de desenvolvimento profissional,
pessoal e cultural de seus colaboradores, trazendo resultados positivos para a
organizao, no que tange seu objetivo principal, ou seja, otimizao de tempo,
aumento da lucratividade, relacionamento interpessoal entre seu pblico interno e
externo, bem como o desenvolvimento da capacidade produtiva de seus
colaboradores.
Diante dessa realidade formulamos o seguinte problema: como melhorar o
setor de RH atravs de treinamento?
67
6 OBJETIVOS DO PROJETO
O objetivo o conhecimento adquirido, mediante tcnicas baseadas em teorias

e aplicadas a empiria. Conforme afirma Kahlmeyer - Mertens, et al (2007, p. 44) o
objetivo o que se quer. Assim, todo projeto de pesquisa aponta para algo que se
almeja, para um fim a ser atingido. Portanto o projeto se lana a um objetivo.
Conforme a citao acima correto afirmar que o objetivo a meta a ser
alcanada e mensurada nos seus propsitos a serem apontados em sua subdiviso
geral e especfica.
6.1 OBJETIVO GERAL
Diagnosticar os problemas atravs de investigao para que possamos propor

uma soluo de melhoria. Que Segundo Marconi e Lakatos (2010, p. 106) objetivo
geral [...] est ligado a uma viso global e abrangente do tema. Relaciona-se com o
contedo intrnseco, quer dos fenmenos e eventos, quer das ideias estudadas.
Vincula-se diretamente prpria significao da tese proposta pelo projeto.
Este objetivo est diretamente ligado ao tema e aborda de forma extensa o que
se deseja traar, afirmar, demonstrar e descobrir atravs de dados e informaes
gerais oriunda da pesquisa.
Contudo, o objetivo geral da empresa Madeforming Industrial de Plsticos Ltda.
melhorar o setor de Recursos Humano atravs de treinamento.
6.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
Aplicar questionrios aos colaboradores, a fim de obter resultados que possam

confirmar as necessidades de treinamentos na rea de Recursos humanas. Pois de
acordo com Marconi e Lakatos (2010, p. 106) os objetivo especficos apresentam
carter mais concreto. Tem funo intermediaria e instrumental, permitindo, de um
lado, atingir o objetivo geral e, de outro, aplicar este a situaes particulares.
68
Considerando o embasamento dos autores acima, pode se reafirmar que os

objetivos especficos, so as vertentes do objetivo geral, que sero elencados para
melhor interpretao dos mesmos.
1 Identificar as falhas que podem ocorrer por carncia de treinamentos aos
funcionrios.
2 Aplicar um processo de treinamento aos funcionrios, revertendo o ndice
de desmotivao.
3 Avaliar os resultados obtidos aps o treinamento dos funcionrios.
69
7 RECURSOS HUMANOS
Recursos Humanos pode descrever a importncia que as pessoas tm para

uma organizao, a capacidade de impulsion-la para manter-se competitiva, uma
vez que o capital humano o valor econmico do conhecimento, habilidades e a
capacidade da empresa. Como afirma Bohlander, Snell e Sherman (2003, p. 2):
[...] a expresso recursos humanos implica que as pessoas tem

capacidade que impulsionam o desempenho empresarial (juntamente com
outros recursos como dinheiro, materiais e informaes). Outros termos
como capital humano e ativo intelectual tm em comum a ideia de que as
pessoas fazem a diferena no desempenho de uma empresa.
Dessa forma as empresas devem investir na capacitao de seus funcionrios

bem como utilizar seus conhecimentos j existentes criando estratgias que
garantam pessoas com conhecimento, habilidades e experincias.
7.1 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
A rea de treinamento e desenvolvimento facilita execuo dos processos na

organizao, fazendo com que os colaborares desenvolvam suas habilidades e
competncias.
Deve ser voltado para o presente buscando o desempenho imediato do cargo
por ele ocupado. Com isso o colaborador desenvolver suas competncias de forma
mais motivadas, visando o cargo que poder ocupar no futuro e contribuindo
significativamente para a organizao, Conforme Bohlander, Snell e Sherman (2003,
p. 31):
[] o desenvolvimento de carreira, como parte da funo de treinamento,

deve preparar funcionrios para progredir, assumindo cargos em que suas
capacidades tenham a mxima utilizao possvel. Os requisitos de
qualificao formal em empregos de alto nvel indicam o volume de
treinamento e desenvolvimento que os funcionrios precisam comprovar
para assumir aqueles cargos.
70
Dessa forma o colaborador ter oportunidade de desenvolvimento pessoal e

capacitao profissional, objetivando um plano de carreira mais promitente na
organizao.
7.1.1 Objetivo do Treinamento
O objetivo do treinamento deve estar focado nas suas necessidades

prioritrias,
tais
como:
maximizar
satisfao
dos
clientes,
proporcionar
conhecimento para que o funcionrio desenvolva aptido e satisfao no trabalho.

As empresas usam o termo treinamento como um esforo para estimular o
aprendizado de seus colaboradores. Porem o treinamento deve ser a razo bsica
das empresas, de treinar seus novos colaborados para levar seus CHAs a um nvel
que desenvolva um melhor desempenho.
Dessa forma, o treinamento adicional pode desenvolver nos funcionrios mais
conhecimentos e habilidades, tornando-os mais eficazes e capazes de assumir
cargos em outras reas ou nveis superiores.
Como afirmam Bohlander, Snell e Sherman (2004, p.135) [...] o objetivo do
treinamento contribuir para a realizao das metas gerais da empresa. Com isso
em mente que os programas de treinamento devem ser desenvolvidos.
Assim, as empresas estaro preparando seus colaboradores para que se
tornem mais produtivo, criativos e inovadores, a fim de contribuir melhor para o
alcance dos objetivos e a lucratividade da organizao.
7.1.2 Importncia do treinamento
O treinamento dos colaboradores em uma empresa de suma importncia

para que eles faam seu trabalho com eficincia e eficcia, elevando o desempenho
dessas pessoas atravs de uma capacitao contnua, em busca da excelncia e
perfeio.
Por meio de treinamentos e desenvolvimento, pode-se superar o despreparo
em todos os nveis organizacional. Por esse motivo, as empresas vm investindo de
71
forma mais extensiva no seu capital humano, para que desenvolvam na

aprendizagem de novas habilidades e na ampliao daquelas j existentes.
Mullins (2002, p. 282) enfatiza que: O treinamento necessrio para garantir
um nmero suficiente de empregados que sejam tcnicos e socialmente
competentes, capazes de progredir em suas carreiras.
Portanto as empresa devem treinar pessoas quando admitidas, e durante toda
permanncia dos mesmos na organizao para que todos contribuam com um futuro
promissor, tanto dos seus colaboradores quanto para a empresa.
7.2 ABORDAGEM SISTMICA
Para desenvolver um programa de treinamento os gerentes devem ter uma

viso voltada s metas e estratgias da organizao, para que os resultados
alcancem os objetivos almejados. Levando em considerao todos os aspectos
organizacionais, como ambiente de trabalho, cultura organizacional, diferena
individual dos colaboradores.
Bohlander , Snell e Sherman (2003, p.135) afirmam que: para se ter certeza
de que os investimentos em treinamento e desenvolvimento causem impacto
mximo no desempenho individual e organizacional, deve se recorrer a abordagem
sistmica de treinamento.
Essa abordagem envolve uma sequncia de quatro fazes, para que se
desenvolva um treinamento eficaz.
Fase 1 - Diagnstico/Avaliao das necessidades Nessa fase feito um
levantamento das necessidades do treinamento, onde abrange toda a estrutura da
empresa ser examinado o ambiente, quais as estratgias e os recursos que a
empresa dispe para determinar onde os treinamentos sero aplicados; anlise das
tarefas envolve a descrio dos cargos e a identificao das atividades
desempenhadas em um cargo especfico e os CHAs necessrios para desempenhlas; as pessoas identificar quais funcionrios precisam de treinamento. E ento
implementar o treinamento.
Fase 2 Desenho/Projeto a elaborao do programa de treinamento
onde ser levado em considerao os objetivos instrucionais os gerentes podem
estabelecer formalmente o resultados do treinamento; a prontido do trainee os
72
treinadores sero avaliados para saber se possuem conhecimento e habilidades

para absorver o que lhes ser apresentado; os princpios de aprendizagem a
motivao dos funcionrio, onde o foco deixa de ser na empresa e passa a ser nos
funcionrios. Ou seja, ser elaborado o plano de ao do treinamento para atender
as necessidades diagnosticadas.
Fase 3 - Implementao nesta fase feto a execuo, a monitorao e
concluso. Considerada uma das fases mais importantes no plano de treinamento,
onde se decide qual o mtodo mais adequado para a execuo treinamento, de ser
executado no local de trabalho ou fora. Verifica-se tambm se todo o levantamento
das necessidades est sendo realizados.
Fase 4 Avaliao a verificao dos resultados obtidos com o
treinamento. Fase em que ser avaliado se os programas de treinamento
aprimoraram o aprendizado e se as necessidades foram sanadas.
Dessa forma a empresa estar investindo de forma assertiva em seus
colaboradores, buscando a excelncia dos processos para o alcance de seus
objetivos.
7.3 LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO
A necessidade de treinamento a falta de preparo profissional para o

colaborador realizar suas atividades, ou seja, a diferena entre o que a pessoas
sabe fazer e o que ela deveria saber para desenvolver suas habilidades, e melhorar
ou aumentar sua eficincia.
medida que o treinamento direcionado para essas necessidades, ele se
torna mais benfico para os funcionrios, organizao e clientes. Se este
levantamento no for feito de forma precisa, ento se torna um desperdcio ou perda
de tempo.
Reichel (2008, p. 126) afirma que:
a elaborao do programa de treinamento s poder ser realizada depois

que estiverem claras a identificao e a interpretao das necessidades
reais de treinamento.. Nessa fase, sero encontradas solues para
resolver as deficincias indicadas por meio do programa de treinamento
necessrio [...].
73
Assim, as essas necessidades devem ser avaliadas de acordo com as

declaraes dos colaboradores, que iram citar que tipos de treinamentos seriam
necessrios para melhor desempenho de suas atividades.
O levantamento de necessidade de treinamento pode ser feito em quatro nveis
de anlise, como afirma Chiavenato (2004, p. 345).
Anlise organizacional. A partir do diagnstico de toda a organizao, para

verificar os aspectos da misso, da viso e dos objetivos estratgico que o
treinamento deve atender; Analise dos recursos humanos. A partir do perfil
das pessoas, determinar quais os comportamentos, atitude, conhecimentos
e competncias necessrios, para que as pessoas possam contribuir para o
alcance dos objetivos estratgicos da organizao; Anlise de estrutura de
cargo. A partir do exame dos requisitos e especificaes dos cargos, quais
so as habilidades destrezas e competncias que as pessoas deveram
desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos; Anlise de
treinamento, A partir dos objetivos e metasque devero se utilizados como
critrios para a avaliao da eficincia e eficcia do programa de
treinamento.
A organizao deve definir suas necessidades treinamento baseados na

misso, na viso do futuro e principalmente no objetivo, para garantir um que os
investimentos tenham o retorno esperado.
7.4 MUDANAS, EDUCAO E APRENDIZAGEM
O treinamento na organizao tem como base a mudana, a educao e a

aprendizagem de seus colaboradores, visando qualificao e seu desenvolvimento
na organizao. Porem isso implica na resistncia das pessoas que, embora no
vejam a mudana como perigo, elas tm medo de enfrentar o desconhecido.
Segundo Dubrin, (2006, p. 362) As pessoas resistem s mudanas por
diversas razes, como, por exemplo, o medo de um resultado desfavorvel e a falta
de disposio para romper com hbitos bem estabelecidos.
Dessa forma responsabilidade gerencial fornecer apoio aos colaboradores
para que eles consigam aceitar as mudanas que esto ocorrendo na empresa e
superar essa resistncia. Pois os programas de mudanas no devem limitar-se a
mudana no trabalho e sim voltada para a mudana de atitude e comportamento das
pessoas.
74
Para acompanhar as mudanas que acontecem no mercado, as empresas vm

trabalhando seus colaboradores para a educao e aprendizagem. Pois aprender
mais rpido que seus concorrentes, pode se tornar uma vantagem competitiva. Por
outro lado o ser humano tem buscado o seu desenvolvimento pessoal, de forma a
conseguir permanecer no mercado de trabalho, e com isso ele se torna mais
favorvel s mudanas, aprendendo e desenvolvendo suas habilidades e
competncias e sentindo-se realizadas com aquilo que fazem.
Para Chiavenato (2008, p. 410) Educao um conjunto holstico das
experincias de aprendizagem que prepara a pessoa para enfrentar a vida e se
adaptar aos desafios do mundo atual.
Portando esse conjunto de processos em treinamento pode trazer um resultado
significativo tanto para a empresa quanto para o colaborador, uma vez que a
mudana, educao e a aprendizagem podem contribuir para a excelncia de
ambas as partes
7.5 ELABORAO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO
O programa de treinamento ser elaborado baseado no levantamento da

necessidade do treinamento, feito esse diagnstico passa-se a prescrio dos meios
de treinamentos que sero adotados para sanar as carncias indicadas ou
percebidas. Conforme Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2006, p. 140 e 141):
o sucesso dos programas de treinamento, mais que da capacidade da

empresa para identificar as necessidades de implant-los, depende de
utilizar as informaes, obtidas no processo de levantamento de
necessidades, para elaborar programas de treinamento de primeira classe.
Para a execuo de programas de treinamentos necessrios responder

certas perguntas para que possa se claramente identificado a necessidade do
treinamento.
Quem deve ser treinado? Quem so as pessoas que participaro do
treinamento.
Quem vai treinar? - O treinador ou instrutor que ir ministrar o curso.
Em que treinar? Assunto ou contedo que ser ministrado.
75
Onde treinar? Aqui ser definido o local fsico, rgo ou recursos que
sero necessrios,
Como treinar? Os mtodos de treinamento e/ou recursos necessrio.
Quando treinar? Ser definida a agenda do treinamento e o horrio.
Quanto treinar? O volume de cursos e a durao ou intensidade que ir
ocorrer.
Feito esse processo sero encontrados os meios para resolver as deficincias
indicadas no levantamento das necessidades.
7.5.1 O que um programa de treinamento pode proporcionar
Quando o programa de treinamento bem elaborado pode alcanar resultados

significativos para a organizao, como citado a seguir por Chiavenato (2008, p.
385).
Internamente:
1. Melhoria da eficincia dos servios
2. Aumento da eficcia nos resultados.
3. Criatividade e inovao nos produtos e servios oferecidos ao mercado.
4. Melhor qualidade de vida no trabalho (QVT).
5. Melhor qualidade e produtividade.
6. Melhor atendimento ao cliente.
7. Valor agregado.
Externamente:
1. Maior competitividade organizacional.

2. Assdio de outras organizaes aos colaboradores da empresa.
3. Melhoria da imagem da organizao.
4. Outros.
76
7.5.2 Tipos e Tcnicas de Treinamento
Para que as organizaes alcancem os objetivos desejados elas se utilizam de

alguns tipos e tcnicas de treinamentos.
Tipos de treinamento:
Treinamento no Cargo: Pode ser desenvolvida atravs de anlise crtica de
como a pessoa est desempenhando seu cargo ou para troca de cargo a fim de que
o colaborador possa obter orientaes globais sobre as atividades da organizao.
Tcnicas de Classe: Este treinamento desenvolvimento em uma sala de
aula ministrado por um instrutor que pode utilizar metodologias de dramatizaes,
jogos e discusso sobre cases. Neste tipo de treinamento estimulado lado
comportamental e social dos colaboradores alm de desenvolvimento de novas
habilidades tcnicas e interpessoais.
Tcnicas de Treinamento:
Leituras: Esta tcnica conhecida como via de mo nica, pois o treinado
apenas l sem interagir o com o instrutor;
Instruo Programada: So treinamentos desenvolvidos atravs de sistemas
computadorizados, as respostas para os questionamentos so feitas de mltiplas
escolhas verdadeiro ou falso no existe a interveno direta do instrutor;
Treinamento em classe: Trata-se de um treinamento fora do local de trabalho,
monitorados por um instrutor que simula um laboratrio onde o grupo interage para
desenvolver habilidades e destrezas o melhor desempenho de suas atividades;
Computer-based training (CBT): Este treinamento feito com o auxlio da
tecnologia da informao onde desenvolvido atravs de CDs, DVDs para
apresentao de vdeos, filmes e multimdias;
E-learning: So treinamentos realizados com o auxlio das ferramentas da
internet, tem a facilidade de ser acessado em qualquer lugar e atualizado em
qualquer momento pelo treinado.
77
7.6 AS ORGANIZAES E A APRENDIZAGEM
As novas e rpidas mudanas de mercado e avanos tecnolgicos exigem das

organizaes e dos profissionais de hoje, em qualquer rea de atuao, uma
atualizao permanente de conhecimentos e atitudes a cerca de novos mtodos e
tcnicas de trabalho. Na chamada Era do Conhecimento as organizaes possuem
um grande desafio para a manuteno de seu ambiente organizacional, onde as
pessoas devem ser envolvidas no processo, deve sentir-se parte dele e,
principalmente serem responsveis por ele.
Para tanto, as organizaes atravs de sua equipe de recursos humanos deve
trabalhar como um agente facilitador e disseminador de informaes, alimentando e
desenvolvendo o conhecimento das pessoas, maximizando a aprendizagem e
incentivando as mesmas a se tornarem pensadores e profissionais independentes.
Organizaes que aprendem so aquelas que desenvolvem uma

capacidade continua de se adaptar e mudar. [...] A aprendizagem a
principal vantagem competitiva de uma organizao. Ela conduz
criatividade e inovao. Embora parea um produto, a aprendizagem
organizacional um processo (CHIAVENATO, 2004, p. 367).
Ao analisar a maneira como est se desenvolvendo a aprendizagem nas

organizaes, percebe-se que o ser humano est sendo cada vez mais valorizado e
reconhecido. A interao entre as pessoas tambm um ponto importante para
favorecer a aprendizagem, comprometimento com seu trabalho e com a
organizao. Gonzaga Jnior (2009, p. 83) afirma que:
A aprendizagem organizacional busca desenvolver o conhecimento e

habilidades que capacitem as pessoas a compreender e a agir eficazmente
dentro das organizaes. Uma organizao de aprendizagem constri
relaes colaborativas no sentido de dar foras ao conhecimento,
experincia, capacidades e maneiras de fazer as coisas que as pessoas
devem utilizar.
Na organizao de aprendizagem o ambiente favorece a criao de objetivos

compartilhados, gerando um sentimento de coletividade que permeia a organizao
e d coerncia s diferentes atividades, contribuindo para o engajamento e a
78
participao das pessoas e auxiliando-as a resolver os problemas juntas e com

maior eficincia do que se fossem resolver isoladamente.
Neste aspecto, nas organizaes de aprendizagem as pessoas so
respeitadas em sua individualidade, autonomia e desenvolvem um trabalho com
excelncia.
7.7 AVALIAO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO
A etapa final a avaliao do programa de treinamento, aqui ser feito a

avaliao se ouve eficcia, se realmente atendeu as necessidades da organizao,
das pessoas e dos clientes. Os programas de treinamentos exigem um custo com
materiais, tempo do instrutor, perda de produo, enquanto seus funcionrios esto
sendo treinados. Portanto espera-se que o retorno desse investimento traga
benefcios significativos pra a empresa
Essa avaliao deve ser voltada para as necessidades que o mesmo foi
desempenhado e se houve eficcia no programa de treinamento.
Conforme afirmam Marras e Tose (2012, p. 5):
A avaliao se bem praticada, pode ser um instrumento (ou processo) que
motive as pessoas, dependendo do seu nvel de necessidade: [...] por isso,
se for bem elaborada, a avaliao de desempenho pode contribuir
decisivamente para que as pessoas se sintam recompensadas de alguma
forma.
Para saber se houve eficcia nos resultados pode-se avaliar as respostas

direcionadas as seguintes perguntas: As rejeies e refugos foram eliminados? As
barreiras foral removidas? Os custos de trabalho por unidades foram diminudas? As
pessoas se tornaram mais produtivas e felizes?
A organizao alcanou seus
objetivos estratgicos e tticos? Se a resposta a essas perguntas forem positivas,

ento o programa de treinamento foi bem elaborado e a organizao alcanou sua
eficcia.
Se a resposta for negativa, o programa de treinamento no teve um bom
desenvolvimento ou houve falhas no momento da avaliao das necessidades.
Dessa forma o mesmo no atingiu o objetivo, tornando-se invlido e sem efeito.
79
Como exara Schermerhorn Jr, Hunt e Osborn, (1999, p. 106) um sistema de

avaliao de desempenho fundamental para as atividades de gesto de recursos
humanos de uma organizao [...].
Portanto ao planejar um treinamento, a organizao deve seguir todos os
passos necessrios para que seja alcanado os objetivos proposto e avaliar os
resultados, a fim de confirmar se os investimento tiveram o retorno esperado.
8 CARACTERIZAO DA EMPRESA
A empresa Madeforming Industrial de Plsticos Ltda. situada na Rua Mogno,

373 - A, Distrito Industrial I, CEP 69075-170 Manaus AM, detentora de uma boa
estrutura fsica, atua no ramo industrial, com a produo de portas em MDF.
Tem sua misso e viso bem definidas. Porem, no tem esses conceitos
exposto nas dependncias da empresa. Seus valores ainda no tm uma definio
coerente, de acordo com os conceitos cientficos. Suas polticas, objetivo e metas
ainda no foram definidos.
A Empresa Madeforming Industrial de Plsticos Ltda. tem como fundador o
Senhor Silvio Gama Campos, conforme consta no Contrato Social. A referida
empresa foi registrada no dia 01 de outubro de 2004, no entanto, suas atividades
iniciaram em 1996, como representante de uma indstria de PVC do exterior.
Em 2004 inaugurou a fbrica na cidade de Manaus-AM, na qual o primeiro
produto foi fita de borda de PVC, industrializando-se em todas as larguras.
Em 2007 foram aprovados dois projetos na Superintendncia da Zona Franca
de Manaus. O primeiro para a fabricao de chapas de PVC, e o segundo que
consiste na importao de PVC em rolos jumbos, trazidos da China. As chapas de
PVC, bem como os equipamentos necessrios a esta transformao, tiveram a sua
tecnologia patenteada, pois foram totalmente desenvolvidos pela equipe tcnica da
Madeforming.
Em 2008 foi iniciada a produo deste novo produto, conhecido como
Madeforming, um laminado termoplstico de PVC produzido com matrias-primas
virgens de melhor qualidade, alm da borracha sinttica que d flexibilidade ao
produto, e hoje atua no ramo de produo e comercializao de portas em MDF,
revestidas com PVC.
80
considera uma empresa de Pequeno Porte por apresentar uma Receita

Operacional Bruta equivalente a 2,4 milhes. Tem uma boa estrutura em termos de
tecnologias de produo.
Seu quadro funcional bem diversificado e atendem suas necessidades de
produo, distribudos por seus respectivos cargos e obedecendo a uma hierarquia,
hoje, j definida atravs de organograma. Sem distino de sexo ou idade.
Durante o diagnstico, foram feitas avaliaes sobre os pontos forte, fracos e
pontos a melhorar, atravs questionrios, entrevistas, anlise de documentos e
observao direta. Percebeu-se que as reas que tendem para a zona mais crtica
so Meio Ambiente e Recursos Humanos, seguido da rea de Gesto.
Durante a anlise externa pode-se constatar grandes oportunidades que a
empresa tem pela frente, como por exemplo, a Copa de 2014. Pois, est gerando
reformas ou grandes construes de hotis ou outros estabelecimentos.
Durante entrevista os funcionrios no souberam responder quais os
catalizadores ou ofensores. Isso mostra que o foco somente a produo ou em
suas atuaes internas, sem visualizar o que acontece no ambiente externo.
A organizao deve estreitar a relao com seu Stakeholder, para que quando
estiver passando por uma fase turbulenta possa encontrar apoio, como por exemplo:
prazos maiores de pagamento, parceria dos funcionrios para ajudar a solucionar o
problema, e etc.
Conforme respostas de seus funcionrios, os principais clientes so: Ferreira
Pinto (marcenaria), Ferpinto (marcenaria), Jamadi, Ferragens Paraba, Madetintas
(marcenaria) e outras marcenarias que adquirem o laminado.
Pode-se detectar, mediante aplicao de entrevista, que o principal diferencial
competitivo a qualidade de seus produtos, pois so elaborados com matria-prima
de qualidade, tornando o produto muito mais resistente e esteticamente agradvel.
Tambm, constatou-se que os produtos podem ser personalizados de acordo com o
desejo do cliente.
Seus Principais concorrentes so: marcenarias, metalrgicas e uma indstria
que produz lminas feitas de garrafa pet. Tendo como principais fornecedores as
empresas Henkel, Killing, localizadas na China.
81
8.1 ORGANOGRAMA
O organograma a demonstrao da estrutura da empresa. Atravs dele podese verificar a sua constituio formal.
Segundo Daychouw (2007, p. 188), o organograma um grfico que
representa a estrutura formal de uma organizao. Os organogramas mostram como
esto dispostos os rgo ou setores, a hierarquia e as relaes de comunicao
existentes entre eles.
Hoje a empresa j possui organograma, o qual nos foi cedido pela sua diretoria.
Onde podemos observar a definio dos respectivos cargos e sua escala
hierrquica.
Grfico 7 Organograma da empresa Madeforming Industrial de Plsticos Ltda

Fonte: Madeforming Industrial de Plsticos Ltda, mai, 2013.
Como citado acima o quadro funcional da organizao e bem distribudo e

direcionado, seguindo a hierarquicamente da seguinte forma: diretoria, gerncia,
lderes e operacional.
82
9 METODOLOGIA
O alcance dos objetivos estabelecidos no projeto de pesquisa est intimamente

ligado com a problemtica e os objetivo. Por isso, metodologia nada mais que um
direcionamento eficaz para a aquisio do conhecimento, pois possui uma
desenvoltura de cunho cientifico e com o objetivo de alcanar as metas estipuladas
por determinados estudos. E para esse conceito Fonseca (2009, p.19) exara que:
O mtodo, portanto, constitui um dos pontos centrais nas formas de

conhecimento do ser humano. Ao levarmos esse conceito para a aquisio
do conhecimento em cincia, teremos um mtodo chamado cientifico. Este,
por sua vez, caracteriza-se por um conjunto de procedimentos racionais e
pr-estipulados de que o pesquisador se utiliza para atingir uma
determinada meta.
Dessa forma, a Metodologia permite alcanar os objetivos conhecimentos

vlidos e verdadeiros, traando o caminho a ser seguido, detectando erros e
auxiliando as decises do cientista, mediante a tcnica de aplicao de questionrio.
9.1 ANLISE DOCUMENTAL
Analisar documentos o arcabouo em tese. Refere-se em catalogar dados

prementes e apontamentos que serviro de base para fundamentar os trabalhos
cientficos.
Conforme afirmam Vieira e Zouain (2005, p. 99) a anlise documental:
acompanham perspectivas predominantemente qualitativa ou quantitativas
de pesquisa, vises mais objetivas ou subjetivas da realidade e enfoques
que se podem situar em diferentes paradigmas na anlise organizacional.
Portanto a anlise documental busca averiguar como transformar os dados ali

contidos em informaes teis para o projeto de pesquisa, buscando identificar
informaes factuais nos documento a partir de questes de interesse.
83
9.2 ENTREVISTA
A entrevista uma ferramenta muito utilizada no processo de seleo para

captar dados profissionais, pessoais e sociais dos candidatos, relevantes para a
organizao a fim de evitar futuros transtornos para a mesma. Como por exemplo,
problemas nas relaes interpessoais com seus colaboradores.
Para esse conceito Rapazzo (2005, p. 110) afirma que:
A entrevista o encontro entre duas pessoas afim de que uma delas

obtenha informaes a respeito de determinado assunto, mediante uma
conversao de natureza profissional. Trata-se, pois, de uma conversao
efetuada face a face, de maneira metdica; proporciona, verbalmente, a
informao necessria.
Buscando uma concluso, as entrevistas devem ser realizadas com pessoas

escolhidas de forma aleatria, podendo ser elas do nvel estratgico, ttico e
operacional da organizao para que se obtenha uma possvel diferena de
percepes de cada entrevistado na hora de fazer analises a cerca da problemtica.
Conforme infere o autor DAsceno (2001, p. 91), entrevista uma tcnica de
conversao
executada
de
forma
planejada,
sistemtica
documentada.
Geralmente, feita entre duas ou mais pessoas que tm interesses ou problemas

em comum.
9.3 OBSERVAO DIRETA
Como o prprio nome diz a observao direta, consiste em observar e

acompanhar os fatos e acontecimentos que sero fonte de estudo e passo
importante para o desenvolvimento das etapas subsequentes do projeto. Conforme
cita Luna (2007, p. 51) A observao direta refere-se ao registro de uma das
instrues/fenmeno enquanto ela/ele ocorre. No raro, essa fonte citada,
principalmente na pesquisa emprica, como a mais direta das fontes, o que
verdade em vrias circunstncias.
84
Portanto, a observao direta utilizada como meio de obter uma maior

proximidade com o meio estudado, bem como auxiliar a pesquisa diante do que no
pode ser evidenciado por meio de entrevistas e documentos.
9.4 QUESTIONRIO
a elaborao de perguntas abertas ou fechadas com o intuito de coletar

dados importantes durante a aplicao da entrevista.
Segundo Rapazzo (2005. p. 112) questionrio um instrumento de coleta de
dados constitudo por uma srie ordenada de perguntas, que deves ser respondidas
por escrito e sem a presena do entrevistador.
Ento a aplicao de questionrio busca levantar informaes fundamentais,
onde sero mostrados quais as maiores necessidades dos colaboradores quando
falamos em capacitao profissional e quais as medidas devero ser tomadas tanto
na busca do crescimento individual como organizacional.
85
10 PROPOSTA DE SOLUO
Com o objetivo de propor uma soluo para a problemtica identificada,

visando melhoria do processo de treinamento dos colaboradores, fez-se
necessrio um levantamento destas necessidades atravs questionrio, para ento
identificar que tipos de treinamentos iro contribuir para a capacitao de cada
colaborador, identificando as competncias suas habilidades que precisam ser
melhoradas.
De acordo com o resultado foi elaborado um programa de treinamentos
envolvendo cursos, palestras e outras atividades tcnicas especficas, onde
tomamos como base as repostas dos colaboradores na aplicao dos questionrios,
e para a obteno de valores foram cotados preos de instituies de ensino como
SEBRAE, SENAI, IEL, SESI e QUALYNORTE as quais sugerimos futuras parcerias.
Para um planejamento de treinamento anual a empresa investira cerca de R$
4.845,00 por curso. Ficando a critrio da empresa, estipular a efetivos que iro
receber os cursos e treinamentos, sugeridos nas planilhas.
Os horrios para a realizao dos treinamentos sero programados para o
turno da noite ou aos sbados, que quando os colaboradores informaram
disponibilidade.
Desta forma observa-se que a empresa tem condies de implementar o seu
programa de treinamento e contribuir significativamente para o desenvolvimento de
seus colaboradores e consequentemente da organizao. Seguindo o planejamento
proposto como segue:
Curso para gerentes setoriais - o lder como gestor de pessoas, Ao corretiva
e preventiva, Gerenciando conflitos na organizao, ISO 9001:2008, Estudo e
Interpretao dos Requisitos, Programa 5S, Chefia e liderana; Para marceneiros,
operadores de mquinas, lixadores, colagem e montagem - Operador de mquinas
de marcenaria, PDB, Programa de Desenvolvimento profissional, Informtica
essencial, Armazenagem e Movimentao de Materiais; Secretrias, Auxiliares e
Assistentes Administrativos PDB, Programa de Desenvolvimento profissional,
Relaes Humanas no Trabalho, Gerenciando Conflitos nas Organizaes, ISO
9001:2008 - Estudo e Interpretao dos Requisitos, Programa 5S, Aperfeioamento
para Secretrias. Conforme os quadros 1, 2 e 3.
86
10.1 PLANEJAMENTO DA PROPOSTA DE SOLUO
Quadro 11 - Programa anual de Treinamento para Gestores

CURSO GERENTES SETORIAIS
CURSO
PERODO
CARGA HORRIA
CUSTO
O Lder como Gestor de Pessoas
3 DIAS
12:00Hs
R$ 215,00
Ao Corretiva e Preventiva
3 DIAS
12:00Hs
R$ 215,00
nas
4 DIAS
16:00Hs
R$ 255,00
4 DIAS
16:00Hs
R$ 255,00
Programa 5S
2 DIAS
8:00Hs
R$ 155,00
Chefia e Liderana
4 DIAS
16:00Hs
R$ 255,00
Gerenciando
Conflitos
Organizaes
ISO
9001:2008
Estudo
Interpretao dos Requisitos
TOTAL POR PESSOA
R$ 1.350,00
Fonte: Edna, Macielbe e Patrcia, 2013.
Quadro 12 - Programa anual de treinamento para Operrios da Produo

MARCENEIROS, OPERADORES DE MQUINAS, LIXADORES, COLAGEM E MONTAGEM.
CURSO
Operador de mquinas de marcenaria.
PDB- Programa de Desenvolvimento
PERODO
CARGA HORRIA
CUSTO
15 DIAS
42:00Hs
R$ 130,00
1 Ms
21:00Hs
R$ 800,00
24 DIAS
72:00Hs
R$ 220,00
4 DIAS
16:00Hs
R$ 255,00
2 DIAS
8:00Hs
R$ 155,00
profissional
Informtica essencial
Armazenagem
Movimentao
de
Materiais
Programa 5S
TOTAL POR PESSOA

R$ 1.560,00
87
Quadro 13 Programa anual de treinamento para Tcnicos Administrativos

Secretrias, Auxiliares e Assistentes Administrativos.
CURSO
PERODO
CARGA HORRIA
CUSTO
PDB- Programa de Desenvolvimento
1 Ms
21:00Hs
R$ 800,00
4 DIAS
12:00Hs
R$ 215,00
nas
4 DIAS
16:00Hs
R$ 255,00
ISO 9001:2008 - Estudo e Interpretao
4 DIAS
16:00Hs
R$ 255,00
Programa 5S
2 DIAS
8:00Hs
R$ 155,00
Aperfeioamento para Secretrias
4 DIAS
16:00Hs
R$ 255,00
profissional
Relaes Humanas no Trabalho
Gerenciando
Conflitos
Organizaes
dos Requisitos
TOTAL POR PESSOA
R$ 1.935,00
TOTAL GERAL DOS TREINAMENTOS
R$ 4.845,00
88
11 CRONOGRAMA
O cronograma mostra todas as etapas que foram seguidas para a realizao

deste projeto, bem como foram cumpridas conforme metas estabelecidas.
Conforme Rapazzo (2005, p. 74) indica o tempo que o pesquisador tem
disponvel para desenvolver o seu trabalho. Normalmente um cronograma deve ser
feito com o estabelecimento de etapas.
Quadro 14 - Cronograma de atividades do projeto
Etapas
Atividades do Projeto
Jan.
Fev.
Entrega do Diagnstico
Organizacional
Identificao do
Problema (Diagnstico)
Definio do Tema
3
Definio dos Objetivos
4
10
11
Fundamentao Terica
(Pesquisa bibliogrfica)
Metodologia Adotada
(Diagnstico)
Elaborao da Proposta
de Soluo
Planejamento e
Proposta de Soluo
Digitao e formatao
do Trabalho
Entrega do trabalho e
correes
Apresentao em
Seminrio
Realizado
Previsto
Mar.
Abr.
Mai.
Jun.
Jul.
Ago.
Set.
Out.
Nov.
Dez.
89
CAPTULO III
IMPLEMENTAO
90
EDNA BATISTA

DE TREINAMENTODOS FUNCIONRIOS: ESTUDO DE CASO DA EMPRESA
MADEFORMING INDUSTRIAL DE PLASTICOS LTDA
Relatrio do Estgio Supervisionado III, Turma

ADN0801, apresentado ao Centro Universitrio
do Norte como um dos pr-requisitos para
obteno
do
grau
de
bacharel
em
Administrao.
Orientadora: Profa. Odila Monteiro de Carvalho,

MSc.
MANAUS
2013
91
APRESENTAO
O tema da proposta de melhoria no setor de RH atravs do processo de

treinamento dos funcionrios se deu a partir do levantamento de dados oriundo das
etapas anteriores que foram de essencial importncia para o decorrer deste
arcabouo cientifico e contriburam para apurao completa e desenvoltura das
ideias sugeridas Empresa Madeforming, que por sua vez procura adaptar-se s
estratgias para treinar com eficincia, seus colaboradores.
Nesta etapa alguns tpicos mais relevantes foram abordados com o intuito de
nortear o ponto de partida para o desenvolvimento da implementao, dentre eles
encontram-se: Treinamento e Desenvolvimento Organizacional, Ferramentas de
planejamento, Metodologia utilizada e Plano de ao.
Diante do proposito exposto, o pensamento volta-se para o presente buscando
o desempenho imediato dos colaboradores e dos cargos por eles ocupados. Com
esta estratgia a empresa proporcionar ao colaborador o correto desenvolvimento
de suas competncias motivando-os intrinsicamente, fazendo com que os mesmos
contribuam significativamente para a organizao.
esta, ideia que as organizaes precisam hoje para se manter competitivas
no mercado reter talentos, aumentando do seu capital tcnico e intelectual. Para
tal, se faz necessrio atrair pessoas com esse perfil, trein-las e desenvolv-las,
dando condies permanentes de participarem de diferentes processos de
aprendizagem, ampliando sua viso organizacional, proporcionando a miscigenao
cultural e motivando para que compartilhem seus conhecimentos e sejam
stakeholders positivos nos processos de mudanas da organizao.
O presente trabalho abordou o tema Proposta de Melhoria no processo de
Treinamento e Desenvolvimento dos funcionrios da Empresa Madeforming
Industrial de Plsticos Ltda, cujo primeiro captulo Fundamenta toda a teoria da base
deste estudo e os conceitos dos temas, subtemas das ferramentas da Qualidade.
Ainda neste captulo, foi realizado um diagnstico na organizao que se verificou as
reas crticas que necessitavam de melhorias. Basicamente esse estudo traou o
perfil que da volatilidade no mercado.
De forma intensa enfatiza que o desenvolvimento da capacitao dos
colaboradores um diferencial no mercado competitivo utilizando das ferramentas
92
da qualidade como orientadoras para o fluxograma, 5W2H, diagrama de causa e

efeito, Cronograma e Fluxograma, que contriburam de forma significativa para
proposta de melhoria do processo. No segundo captulo fora desenvolvido o Ciclo
PDCA que estabeleceu e embasou as metas estabelecidas pelo projeto. Para tal foi
escolhido o setor de RH para ser desenvolvido, tendo em vista uma proposta de
melhoria na rea de treinamento, pois constatou-se atravs de entrevistas que
existia falha no processo de treinamento da organizao.
No terceiro captulo trabalhou-se o Desenvolvimento. A metodologia vai
determinar quais os caminhos o pesquisador deve seguir para alcanar seus
objetivos foi abordada a importncia e a utilizao das ferramentas de planejamento
para implantao das melhorias, foram utilizadas. O quarto captulo verificou atravz
da folha de verificao a aplicabilidade do processo e por fim no quinto captulo
finaliza com o Diagrama de Ishikawa identificando as causas e efeitos das falhas no
Treinamento dos colaboradores, que se resume em, se no identificarmos possveis
falhas no processo de Treinamentos tem-se como causa raiz a falta de
competncias mnimas necessrias para exercer atribuies.
93
12 FUNDAMENTAO TERICA
12.1 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
A rea de treinamento e desenvolvimento facilita execuo dos processos na

organizao, fazendo com que os colaborares desenvolvam suas habilidades e
competncias.
Deve ser voltado para o presente buscando o desempenho imediato do cargo
por ele ocupado. Com isso o colaborador desenvolver suas competncias de forma
mais motivadas, visando o cargo que poder ocupar no futuro e contribuindo
significativamente para a organizao, Conforme Bohlander, Snell e Sherman (2003,
p. 31):
[] o desenvolvimento de carreira, como parte da funo de treinamento,

deve preparar funcionrios para progredir, assumindo cargos em que suas
capacidades tenham a mxima utilizao possvel. Os requisitos de
qualificao formal em empregos de alto nvel indicam o volume de
treinamento e desenvolvimento que os funcionrios precisam comprovar
para assumir aqueles cargos.
Dessa forma o colaborador ter oportunidade de desenvolvimento pessoal e

capacitao profissional, objetivando um plano de carreira mais promitente na
organizao.
Os colaboradores podem contribui de forma muito eficiente para o
desenvolvimento organizacional, conforme as mudanas de aprendizagem de cada
colaborador, que contribui com suas experincias adquiridas.
O desenvolvimento organizacional (DO) uma abordagem especial de

mudana organizacional na qual os prprios funcionrios formulam a
mudana necessria e a implementam, muitas vezes, atravs da
assistncia de um consultor interno ou externo (CHIAVENATO, 2004, p.
380).
Assim, a participao dos colaboradores de suma importncia para o

desenvolvimento organizacional.
94
O desenvolvimento organizacional um programa capaz de produzir o

crescimento pessoal e profissional das pessoas, afim de que estas possam realizar
gradativamente as potencialidades humanas.
um processo contnuo, com resultados mensurveis a mdio e longo
prazo, e no tem receita nica para alcanar seus objetivos, pois depende
do estgio em que a organizao se encontra e dos meios e da disposio
do acionista para implementar o projeto (BOOG e BOOG, 2002, p. 295).
Portanto as organizaes devem manter um processo de treinamento, para

que, seus colaboradores estejam em constande desenvolvimento profissional.
12.1.2 Levantamento das necessidades de treinamento
A necessidade de treinamento a falta de preparo profissional para o

colaborador realizar suas atividades, ou seja, a diferena entre o que a pessoas
sabe fazer e o que ela deveria saber para desenvolver suas habilidades, e melhorar
ou aumentar sua eficincia.
Conforme cita Boog e Boog (2002, p.122):
temos uma infinidade de possibilidade de programas de treinamento, mas o

fundamental definir objetivamente quais habilidades ou competncias
precisam ser desenvolvidas e qual a urgncia desses desenvolvimentos.
Dessa forma, faz-se necessrio uma boa avaliao antes de iniciar esse
processo.
medida que o treinamento direcionado para essas necessidades, ele se
torna mais benfico para os funcionrios, organizao e clientes. Se este
levantamento no for feito de forma precisa, ento se torna um desperdcio ou perda
de tempo.
Reichel (2008, p. 126) afirma que:
a elaborao do programa de treinamento s poder ser realizada depois

que estiverem claras a identificao e a interpretao das necessidades
reais de treinamento.. Nessa fase, sero encontradas solues para
95
resolver as deficincias indicadas por meio do programa de treinamento

necessrio [...].
Assim, as essas necessidades devem ser avaliadas de acordo com as

declaraes dos colaboradores, que iram citar que tipos de treinamentos seriam
necessrios para melhor desempenho de suas atividades.
O levantamento de necessidade de treinamento pode ser feito em quatro nveis
de anlise, como afirma Chiavenato (2004, p. 345).
anlise organizacional. A partir do diagnstico de toda a organizao, para
verificar os aspectos da misso, da viso e dos objetivos estratgico que o
treinamento deve atender; Analise dos recursos humanos. A partir do perfil
das pessoas, determinar quais os comportamentos, atitude, conhecimentos
e competncias necessrios, para que as pessoas possam contribuir para o
alcance dos objetivos estratgicos da organizao; Anlise de estrutura de
cargo. A partir do exame dos requisitos e especificaes dos cargos, quais
so as habilidades destrezas e competncias que as pessoas deveram
desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos; Anlise de
treinamento, A partir dos objetivos e metas que devero se utilizados como
critrios para a avaliao da eficincia e eficcia do programa de
treinamento.
A organizao deve definir suas necessidades treinamento baseados na

misso, na viso do futuro e principalmente no objetivo, para garantir um que os
investimentos tenham o retorno esperado.
12.1.3 Planejamento do treinamento
Muitas vezes, a necessidade de treinamentos evidente em uma organizao.

Porm, necessrio que se faa um planejamento preciso, de forma que atenda
todas as necessidades de um modo geral.
Conforme cita Boog e Boog (2002, p. 130):
Todas as atividades do treinamento precisam ser identificadas e planejadas,

desde o recurso a ser empregado at participantes, local, data e horrio e
etc. Registre todas as informaes em um mapa que possa se utilizado pela
equipe de HR para dar andamento e acompanhar a execuo do
treinamento.
96
Dessa forma, no se deve iniciar um treinamento sem que antes a seja feito um
planejamento de como ser realizado esse processo.
O planejamento de treinamento deve estar voltado para os objetivos, para que
no trmino desse processo o resultado seja eficiente e eficaz. Conforme afirma
OConor e Seymour (1996, p. 63):
O objetivo do processo a forma pela qual voc atinge os objetivos finais

para os treinados; em outras palavras, o planejamento do treinamento. Que
tipo de treinamento voc deseja? Considerando o contedo, quais as
qualidades globais de um bom planejamento? O principio mais importante
manter-se, assim como ao grupo, num bom estado de aprendizagem.
Enfim, ao planejar um treinamento a organizao deve manter o foco nos

objetivos a serem alcanados.
Existem muitos fatores que envolvem esse processo que devem ser
analisados, como cita Reichel (2008, p. 169):
um programa de treinamento, quando bem estruturado proporciona a

anlise das necessidades de treinamento e suas aplicaes. Assim,
possvel definir prioridades e novas formas de treinamento considerando o
custo, a relao custo-benefcio, a viabilidade, entre outros fatores, alm de
permitir a elaborao de planos de treinamentos para curto, mdio e longo
prazo, integrando-os s metas globais da empresa.
Quando bem planejado, o treinamento pode proporcionar resultados positivos

para a organizao.
12.1.4 Custos do treinamento
Todo treinamento requer custos para a organizao. Portanto, faz-se

necessrio que avaliaes das necessidades de treinamentos sejam eficaz e os
mesmos definidos de forma adequada.
Como afirma Reichel (2008, p. 170): Aps ter sido escolhido o programa de
treinamento, sero levantados os custos relativo sua execuo, em que ser
avaliado e adequado o mtodo de acordo com a necessidade, na busca tambm de
reduo de custos.
97
Assim a avalio deve ser realizada de forma precisa para que no ajam
custos desnecessrios.
Os treinamentos geram despesas, e devem ser alocados adequadamente
como despesas para o setor de HR ou para os departamentos beneficiados. Devem
identificar acuradamente os recursos necessrios e as pocas em que sero
utilizados para chegar ao valor das despesas a ser alocados no plano diretor de
treinamento (BOOG e BOOG, 2002, p.127). Dessa forma pode-se ter um bom
resultado para a organizao.
Antes de definir um treinamento, a empresa deve fazer um levantamento das
carncias de preparo profissional dos seus funcionrios, para que seu investimento
seja aplicado de forma adequada.
Sobre este assunto Chiavenato (2004, p. 344) comenta:
Muitos programas de treinamento esto distanciados das necessidades

estratgicas da empresa. Muitas empresas compram pacotes de
treinamentos j prontos para mostrar tcnicas adotadas por outras
empresas, mas que nada agregam a capacidade do funcionrio.
Dessa forma os treinamentos devem ser focados nos resultados. Pois o que
pode ser ideal de outras empresas podem no ser o que a organizao precisa no
momento, e isto pode causar desperdcios de recursos e de tempo.
12.1.5 Qualidade de vida e valorizao do capital humano
Nos tempos atuais, qualidade de vida nas empresas significa felicidade,

satisfao e motivao. O empregado deve sentir-se acolhido e perteno quele
trabalho, e a funo cuja qual pode exercer com eficincia e valorizao, respeito e
reconhecimento de suas atividades.
Qualidade de vida significa ainda, a harmonia interpessoal nas organizaes, a
alegria da participao efetiva de um grupo de pessoas que se relacionam entre si
de forma comumente e saudvel.
Por isso, as empresas se veem obrigadas a investirem nessa estratgia para
garantir uma melhor qualidade de vida com o objetivo de garantir seu potencial e
98
competividade, alm atrair talentos e melhorar sua produtividade, uma vez que seus
funcionrios estaro satisfeitos e felizes. Pois, segundo (GIL 2001, p. 46):
No se pode esquecer que parte significativa da vida das pessoas
dedicada ao trabalho e que para muitas o trabalho constitui a maior fonte de
identificao pessoal. As empresas so desafiadas a implantar programas
de qualidades de vida no trabalho que envolva tambm as dimenses
relacionadas ao estilo gerencial, liberdade e autonomia para tomada de
decises e o oferecimento de tarefas significativas.
No contexto desta percepo sobre a qualidade de vida nas organizaes,

percebe-se que o ser humano est sendo cada vez mais valorizado e reconhecido
como pea chave e estratgica, consciente e humana. No entanto, importante
ressalvar, que as pessoas de modo geral sofrem com a heterogeneidade, vivncia e
convivncia das relaes humanas no trabalho, por isso, a importncia da coerncia,
respeito, e padronizao do tratamento com as mesmas, independente de sua
cultura social.
Morales (2002, p. 13) afirma que:
Somos cientes de que todas as pessoas, independente de suas origens

tnicas, possuem certas necessidades, cuja satisfao ou no,
determinante para sua realizao como ser humano. Entre elas: o desejo de
considerao, respeito, de afeto, de novas experincias e outros.
Com tudo, se as organizaes realmente tendem a crescer visando

estrategicamente seu capital humano, com intuito de torna-se forte e competitiva,
precisam estar atentas s mudanas de clima organizacional, fator que de grande
relevncia para proporcionar uma melhor qualidade de vida a seus atores.
Como exara Fernandes e Berton, (2005, p. 208) as pessoas no so
marionetes que se movimentam ao sabor das decises de um agente. Tm suas
aspiraes, seus projetos de vidas, suas angstias e receios. Sofrem presses de
grupo e tambm influenciam [...].
Portanto, em vez de pensar em si prprio, a organizao deve antes pesar em
seu corpo como todo. Interligando seus membros de uma forma homognea, de
modo a atender as necessidades bsicas de seus principais clientes internos, ou
99
seja, seus colaboradores, cujos quais sero em contra partida o sucesso para o
alcance de seus objetivos e resultados esperados.
12.1.6 Manuteno de talentos e valorizao da aprendizagem
Para as organizaes que reconhecem seus colaboradores como principal

fonte intelectual de negcio, fica mais fcil a percepo para um cuidado visionrio,
de modo a manter-se competitiva, valorizando seus talentos e amenizando a
disperso e perda dos mesmos para seus concorrentes. Os desafios que as
empresas tm em relao a esse assunto sensvel sobre a manuteno e
acompanhamento de seus colaboradores bastante significativo, quando ao
contrrio das mquinas ou tecnologias avanadas que muitas organizaes
empregam, as pessoas necessitam de muito mais para continuar motivados e
fidelizados empresa. Portanto espera-se que a evaso de talentos seja amenizada
com resilincia para evitar o afeto negativo ou atraso produtivo da organizao e
consequentemente desmotivao pessoal.
Enfatiza Gil (2001, p. 46) com o seguinte pensamento:
Fica claro, porm, que a evaso de talentos, no poder ser evitada apenas
mediante compensao salarial ou oferecimento de benefcios indiretos: [...]
necessrio criar condies para que os empregados desejem realmente
permanecer na empresa, sintam a contribuio significativa para o seu
desenvolvimento profissional e pessoal.
A manuteno do processo de desenvolvimento dos indivduos e a

necessidade de uma constante avaliao de desempenho dos mesmos possibilita
que
organizao
se
mantenha
atualizada
preparada
para
qualquer
eventualidade, que venha cair sobre ela de forma negativa ou positivamente.

Descobriu-se que por meio desse acompanhamento, se pode fazer uma
manuteno mensurvel e exequvel que valorizem a aprendizagem do indivduo,
desde que se use adequados princpios tericos como levantamento de
necessidades, definio de objetivos especficos, anlise do trabalho, determinao
de mtodos e processo dentre outros.
100
Como explica Morales, (2002, p. 91) a ateno ao homem como pessoa e no

como mero produtor poder elevar a motivao dos elementos e colocar a empresa
numa posio de vanguarda [...].
Em geral as pessoas buscam a reciprocidade das organizaes, e de forma
no demaggica, provocam o comprometimento da organizao para com eles, ou
seja, seus esforos sero na mesma medida de seu reconhecimento, que no
necessariamente ser de forma financeira, mais intrinsecamente falando de dentro
para fora.
Como justificam Fernandes e Berton, (2005, p. 209) de acordo com a teoria
das necessidades, se uma nova estratgia comporta desafio, isso, por si s, poderia
ser um mecanismo de motivao, uma vez que traria oportunidade de
desenvolvimento pessoal, atingimento de potencial e auto realizao [...].
Portanto imprescindvel, que a organizao possua empatia e se coloque na
posio contraria para obter uma percepo de macro importncia e estratgia, que
a levar ao sucesso e grande potencial competitivo.
12.1.7 Avaliao do programa de treinamento
Essa avaliao deve ser voltada para as necessidades que o mesmo foi
desempenhado e se houve eficcia no programa de treinamento.
Conforme afirmam Marras e Tose (2012, p. 5):
A avaliao se bem praticada, pode ser um instrumento (ou processo) que

motive as pessoas, dependendo do seu nvel de necessidade: [...] por isso,
se for bem elaborada, a avaliao de desempenho pode contribuir
decisivamente para que as pessoas se sintam recompensadas de alguma
forma.
Para saber se houve eficcia nos resultados pode-se avaliar as respostas

direcionadas as seguintes perguntas: As rejeies e refugos foram eliminados? As
barreiras foral removidas? Os custos de trabalho por unidades foram diminudas? As
pessoas se tornaram mais produtivas e felizes?
A organizao alcanou seus
objetivos estratgicos e tticos? Se a resposta a essas perguntas forem positivas,
101
ento o programa de treinamento foi bem elaborado e a organizao alcanou sua

eficcia.
Se a resposta for negativa, o programa de treinamento no teve um bom
desenvolvimento ou houve falhas no momento da avaliao das necessidades.
Dessa forma o mesmo no atingiu o objetivo, tornando-se invlido e sem efeito.
Conforme Chiavenato (2004, p. 353): a etapa final do programa de
treinamento para verificar sua eficincia, isto , para ver se o treinamento realmente
atendeu s necessidades da organizao, das pessoas e dos clientes.
Portanto ao planejar um treinamento, a organizao deve seguir todos os
passos necessrios para que seja alcanado os objetivos proposto e avaliar os
resultados, a fim de confirmar se os investimento tiveram o retorno esperado.
A avaliao pode ser feita no final do treinamento, atravs de questionrios
com perguntas fechadas ou abertas. E deve se respondido espontaneamente para
posteriormente ser analisado.
Boog e Boog (2002, p.132)ressaltam que: o resultados devero ser
considerados na realizao de futuros programas, visando-se divulgao e ao
aprimoramento do treinamento.
Dessa forma importante a aplicao dos questionrios no termino de cada
processo de treinamento.
12.2 FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO
Com a finalidade de propor solues, definir, e analisar os problemas que

interferem no andamento de um bom desempenho dos processos de trabalho so
utilizados as ferramentas de planejamento, pois auxilia nos problemas que devero
ser abordados, e que so capazes de identificar as falhas que podem causar
problemas no desenvolvimento das atividades dos colaboradores, bem como
encontrar solues que possam proporcionar melhorias no desenvolvimento das
atividades dos colaboradores, com o recrutamento e seleo atuando diretamente ,
para solucion-los.
102
12.2.1 PDCA
O ciclo PDCA foi criado no Japo por Stewart e divulgado e aplicado por
Dermig. Tem como objetivo tornar mais claro e gio o processos que envolvem a
gesto de uma organizao, mas precisamente a gesto da qualidade.
Conforme cita Circo et al. (2003, p. 82):
preciso que esse mtodo gerencial seja dominado por todos na

organizao, j que promove o tratamento adequado de problemas, a
padronizao da melhoria contnua e o desenvolvimento de oportunidades.
Dessa forma, importante que haja uma comunicao eficiente para que o
ciclo tenha um processo continuo para se tornar eficaz.
Qualquer organizao pode e deve usar esse ciclo, ele pode proporcionar o
sucesso nos negcios independente da rea ou departamento. Como descreve
Paludo (2010, p. 206) o PDCA padroniza as informaes de controle, reduz e evita
erros lgicos, facilita o entendimento das informaes, melhora a realizao das
atividades, e proporciona resultados mais confiveis.
Assim, esse processo deve ser constantemente repetido de forma que essa
ao possa eliminar ou ao menos minimizar os defeitos no produto ou servio.
Segundo Marshall Junior et al. (2008, p. 92) O ciclo PDCA um mtodo
gerencial para a promoo da melhoria contnua e reflete, em suas quatro fases, a
base da filosofia do melhoramento contnuo.
O ciclo PDCA composto em quatro fases que devem ser sequenciais sem
interrupo, como segue:
1 Fase Plan (planejar). Consiste basicamente no estabelecimento de um
plano composto de objetivo e metas, assim como os meios que permitiro atingi-los,
acompanhados de um cronograma.
2 Fase Do (executar, fazer). Nesta fase, o plano executado atravs de
tarefas especficas, devendo-se coletar dados para controle do processo. Nesta fase
necessrio o envolvimento de todo o pessoal para treinamento e educao do
projeto.
103
3 Fase Check (conferir, checar). Nesta fase, aps a execuo do projeto

necessrio conferir uma srie de efeitos. Portanto a oportunidade adequada para
comparar as metas definidas em P com os resultados obtidos.
4 Fase Act (Agir corretivamente). Nesta fase, caso sejam comprovados
desvios entre as metas estabelecidas e os resultados obtidos, a gerncia dever
fazer correes tendentes a sua neutralizao.
12.2.2 Fluxograma
O fluxograma e uma ferramenta muito utilizada nas organizaes, e que mostra

de forma grfica passo a passo todas as etapas de um processo, facilitando a
visualizao de toas as suas etapas.
Como afirma Vergueiro (2002, p.53):
[...] destina-se, de uma maneira geral, ao estudo das rotinas administrativas,

visando permitir a identificao da real necessidadede cada uma delas e as
implicaes decorrentes de sua alterao sob o ponto de vista de melhoria
de qualidade do servio ou produto.
Portanto a organizao deve descrever atravs de um fluxograma todas as

etapas de um processo, para que o colaborador possa entender de forma precisa e
como forma de aperfeioamento do processo.
Mostra Tambm o que realizado em cada etapa, os materiais ou servios
envolvidos.
Abrantes (2009, p. 300) cita que: As empresas operam por processo e uma
das tcnicas de acompanhamento e melhoria de processo atravs do
mapeamento destes, que pode ser feito atravs de um fluxograma (flowchart).
Assim os processos devem ser bem definidos para que no ocorram falhas.
Para tanto serve esta ferramenta que discrimina e demonstra os passos
fundamentais dos processos de uma organizao cujo fluxo demonstrado
claramente atravs de uma ferramenta que exprime qualidade e exatido.
Marshall Junior et al. (2003, p. 92 e 94) Define:
104
Fluxograma uma representao grfica que permite fcil visualizao dos

passos de um processo. Apresenta a sequncia lgica e de encadeamento
de atividades e decises, de modo a se obter uma viso, integrada do fluxo
de um processo tcnico, administrativo ou gerencial, que permite a
realizao de anlise crtica para a deteco de falhas e de oportunidades
de melhorias.
Sugere-se, portanto, o uso desta ferramenta de fundamental importncia para

as organizaes, permitindo sua eficincia e eficcia em quaisquer reas aplicada.
12.2.3 Estabelecimento de metas
Todo processo para ser executado necessita que sejam estabelecidos metas
para o alcance do proposto na elaborao do projeto.
Para Costa (2007, p. 209) So valores quantitativos ou qualitativos a serem
atingidos em certo momento futuro preestabelecido.
As metas quando devidamente definidas permitem com que o projeto seja
implementado eficazmente.
12.2.4 5W2H
Consiste em fazer perguntas que possam trazer informaes para contribuir de

uma forma geral para o planejamento da organizao. Esta relacionada a sete
perguntas na lingua inglesa e muito usada quando se est planejando um projeto
ou execuo de atividades (ABRANTES, 2009, p. 305).
Assim sendo, essa tcnica incorpora a grande vantagem de propiciar a
definio objetiva e clara de todos os itens que compem um planejamento.
Com essa ferramenta, temos um quadro completo de cada atividade, com os
dados necessrios para implementar um projeto.
Essa tcnica constituda de 7 palavras em ingls, sendo 5 delas iniciadas
com W e 2 com H, que de acordo com Marshall Junior et al. (2008, p. 113) so:
WHAT (o qu?): Qual a atividade? Qual o assunto?; WHO (quem?):

Quem conduz a operao? Qual a equipe responsvel?;; WHERE
(onde?): Onde a operao ser conduzida? Em que lugar?; WHY (por
105
qu?): Por que a operao necessria? Ela pode ser omitida?; WHEN
(quando?): Quando ser feito? Quando ser o trmino?; HOW (como?):
Como conduzir a operao? De que maneira?; HOW MUCH (quanto? /
quanto custa?): Quanto custa realizar a mudana? Qual a relao de
custo
organizao pode fazer uso desta ferramenta para descrever rotinas
continuas de trabalho. Pois conforme Cierco et al. (2003, p. 98): esta ferramenta
utilizada principalmente no mapeamento e padronizao de processos, na
elaborao de planos de ao e no estabelecimento de procedimentos associados a
indicadores.
12.2.5 Diagrama de Ishikawa
Este diagrama, originalmente proposto por Kaoru Ishikawa na dcada de 60,

uma ferramenta grfica utilizada para explorar e representar opinies a respeito de
fontes de variaes em qualidade de processo, mas que pode perfeitamente ser
utilizada para a anlise de problemas organizacionais.
Segundo Marshall Jnior et al. (2008, p. 104) o diagrama de causa e efeito,
tambm conhecido como diagrama de Ishikawa ou diagrama de espinha de peixe,
uma ferramenta de representao das possveis causas e que levam a um
determinado efeito. Conoforme FIG. 1.
Figura 1 Diagrama causa e efeito.

Fonte: Marshall Junior et al, p. 105, 2008.
106
Ele utilizado para a identificao de direcionadores, que potencialmente

levam ao Efeito Indesejvel. uma ferramenta analtica que, utilizada por um grupo
de projeto, parte de um problema de interesse e possibilita a ocorrncia de um
brainstorm no sentido de identificar as causas possveis para o problema.
De acordo com Cruz (2004, p. 94) o diagrama baseia-se na crena que toda
causa gera um ou mais efeitos e o efeito que se deve conhecer antes de outra
etapa qualquer.
Sendo assim, o diagrama de Ishikawa conduz a uma mirade de causas, sem
estabelecer exatamente quais as razes do problema. O diagrama apresenta como
pontos fortes:
uma boa ferramenta de levantamento de direcionadores.
uma boa ferramenta de comunicao.
Estabelece a relao entre o efeito e suas causas.
Possibilita um detalhamento das causas.
Mas tambm apresenta os seguintes pontos fracos:
No apresenta os eventuais relacionamentos entre as diferentes causas.
No focaliza necessariamente as causas que devem efetivamente ser
atacadas.
Conforme Chamon, (2008, p. 63) o Diagrama de Ishikawa uma
ferramenta utilizada para apresentar a relao entre o resultado de um processo
(efeito) e as suas diversas causas.
Para a implementao do diagrama de Ishikawa no h limites. As empresas
que preferem ir alm dos padres convencionais podem identificar e demostrar em
diagramas especficos a origem de cada uma das causas do efeito, isto , as causas
do efeito.
Portanto, esta ferramenta possibilita uma maneira de avaliar de forma
sistemtica todos os fatores que podem afetar determinada situao. Isto
conseguido fazendo com que cada potencial causa tenha a sua prpria linha ou
espinha e posteriormente organizando-as de forma hierrquica em grupos de faam
sentido.
107
12.2.6 Folha de verificao
Ferramenta utilizada para facilitar e organizar o processo de coleta e registro

de dados. So formulrios nos quais os itens a serem examinados podem trazer
resultados nas aes que a organizao pretende alcanar.
Segundo Giocondo Csar, (2011, p. 25) folha de verificao um formulrio
no qual os itens a serem examinados j esto impressos, com o objetivo de facilitar
a coleta e o registro de dados. Esse mecanismo economiza tempo, eliminando o
trabalho de se desenharem figuras ou escreverem nmeros repetitivos e
principalmente evitam comprometer a anlise de dados.
Conforme afirma Marshall Junior et al. (2008, p.109) folha de verificao
uma ferramenta usada para quantificar a frequncia com que certos eventos
ocorrem, num certo perodo de tempo
A folha de verificao pode ser analisada horizontalmente, como ocorre
normalmente, e tambm verticalmente, quando se deseja analisar o impacto do
perodo de tempo considerado. Serve para a observao sistemtica dos
fenmenos, permitindo uma visualizao da existncia dos diversos fatores
envolvidos e seus padres de comportamento.
Segundo Oakland (1994 p. 220) a folha de verificao constitui uma
ferramenta para reunir dados e tambm um ponto lgico para iniciar a maioria dos
controles de processo ou dos esforos para a soluo de problemas". Isto , so
dispositivos para coletar dados que possam ser analisados e utilizados na soluo
de problemas.
Sua utilizao para identificar qual a constncia que certos eventos
acontecem. Pelas caractersticas de sua montagem, contribui na priorizao e
ateno coleta objetiva de dados com preciso, segurana e cuidado e sua
formulao facilita melhor uma organizao dos dados.
12.2.7 Cronograma
O cronograma mostra todas as etapas que devem se seguidas para a

realizao de um projeto.
108
Como afirma Possi (2006, p. 106): desenvolver o cronograma significa

determinara as datas, no calendrio, de inicio e fim para as atividades do projeto.
Dessa forma deve- se cumprir todas as etapas a fim de obter os resultados
almejados.
A necessidade desta ferramenta faz com que as Organizaes sejam resilistes
aos acontecimentos e se preparem, atuando dentro de sua cronologia esperada.
Ou ainda, o Cronograma uma ferramenta muito importante utilizada pelas
organizaes a fim de maximizar suas etapas e processos de trabalho. Conforme
cita Vergara (2011 p. 61) Cronograma refere-se discriminao das etapas do
trabalho com seus respectivos prazos.
Contudo, sem o uso do mesmo no se pode esperar melhores resultados de
aes que outrora poderiam ser evitadas ou resolvidas de imediato ou em seu
tempo previsto. Portanto totalmente aconselhvel aderir a esta ferramenta que
tornara os processos muito mais eficientes.
Toda pesquisa deve ser organizada e seguir suas etapas de forma que possa
facilitar sua compreenso, e deve ser informada as mudana que possam vir a
ocorrer. Conforme cita Daychoum (2005, p. 50):
o controle do cronograma, segundo o PMI, consiste em determinar o

andamento atual do cronograma do projeto, influenciando os fatores que
criam mudanas no cronograma, para garantir que as mudanas sejam
benficas, alm de determinar que o cronograma foi alterado e gerenciar as
mudanas quando e como elas ocorrem.
Portanto, o cronograma e pea fundamental para o pesquisador visto que, ele

ir ordenar as atividades no seu devido tempo e dar um dimensionamento do que
necessrio e at quando faz-lo.
109
12 PLANEJAMENTO (PLAN)
13.1 METAS ESTABELECIDAS PARA O PROJETO
1 - Identificar as falhas que podem ocorrer por carncia de treinamentos aos

funcionrios at 30/08/2013.
2 - Desenvolver um processo de treinamento na empresa, a fim de reduzir o
ndice de desmotivao em 15%, at 30/09/2013.
3 - Fazer uma avaliao dos resultados obtidos aps os treinamentos,
comparando o nvel de satisfao dos colaboradores de como estava antes e como
est agora, e obter resultado positivo de 15% dentro da data prevista para
31/10/2013.
13.2 FLUXOGRAMA DO PROCESSO (INSUMOS, FLUXO, CLIENTES):
A organizao possui um fluxograma, que fora levantado para fim de

comparao, que conota um pequeno movimento, resumido e pouco utilizado,
demonstrado no seguinte fluxo, logo no inicio o DRH Departamento de Recursos
Humanos encaminha o funcionrio ao setor responsvel. O encarregado recebe o
colaborador e informa sobre suas atividades, o mesmo inicia o treinamento da sua
funo. O encarregado avalia o colaborador. Se esse colaborador aprovado nesta
avaliao, inicia sua atividade, caso contrrio, refaz o treinamento. Conforme mostra
(FIG. 2).
Diante da apresentao desse fluxo, fora proposto um novo Fluxograma
baseado na meta, que gira em torno da identificao das falhas que podem ocorrer
por carncia de treinamento. Portanto, o DRH elabora um LNT Levantamento das
Necessidades de Treinamento, bem como a ajuda da ferramenta chamada de
questionrio para apurao desse levantamento. Na sequencia o DRH inicia o
formulrio de levantamento aos demais setores da empresa para seu devido
preenchimento. Em seguida os setores devolvem ao DRH o LNT preenchido, que
por sua vez programam com os instrutores os treinamentos especficos.
110
Aps essa etapa, o DRH dimensiona os custos do treinamento a diretoria geral

que se no aprovar devolve para o DRH, caso aprovado o DRH divulga o
treinamento aprovado e elabora material instrucional dos treinamentos e em seguida
solicita aos supervisores os colaboradores que iro participar do treinamento.
Em seguida o supervisor indica os colaboradores para participar do
treinamento, que realizam o treinamento. Aps treinamento o instrutor faz a
avaliao dos resultados, se precisar de ajustes, faz a correo e aprova. Se no for
necessrio correo aprovado o DRH emite certificado.
Aps o treinamento o DRH emite relatrio final do treinamento em seguida
entrega certificados aos funcionrios e finaliza o processo, conforme (FIG. 3).
13.2.1 Fluxograma Atual do Processo
INCIO
DRH Encaminha o
funcionrio so setor
O encarregado
recebe o
colaborador e
informa sobre suas
atividade
Colaborador inicia
o treinamento da
sua funo
N
O encarregado
avalia o
colaborador?
Colaborador refaz
o treinamento
O colaborador
inicia sua
atividades
FIM
Figura 2 -Fluxograma atual do processo de treinamento da Madeforming

Fonte: Edna, Macielbe e Patrcia. 2013.
111
13.2.2 Fluxograma Proposto do Processo
INCIO
DRH Elabora o LNT

Anual
Questionrio para
LNT
DRH envia o
formulrio de LNT aos
demais setores da
empresa para
preenchimento
Os demais setores
retornam ao DRH o
LNT preenchido.
DRH solicita aos

supervisores os
colaboradores que
iram participar do
treinamentos
DRH elabora meterial

instrucional dos
treinamentos.
DRH programa os
treinamento com os
instrutores .
DRH dimensiona
custos do programa
N
DRH divulga
treinamento aprovado.
Diretoria Geral
Aprova?
O supervisor indica o
colaborador para
participar do
treinamento
O colaborador realiza o
treinamento
s
Instrutor avalia o
treinamento
Ajustes?
Correo
DRH emite certificado

de aprovao
DRH emite relatrio

final de treinamento
DRH entrega
cerificado aos
funcionrios
FIM
Figura 3 -Fluxograma proposto do processo de treinamento da Madeforming.

Fonte: Edna, Macielbe e Patrcia. 2013.
112
14 DESENVOLVIMENTO (Do)
14.1 METODOLOGIA UTILIZADA
A metodologia vai determinar quais os caminhos o pesquisador deve seguir

para alcanar seus objetivos.
Segundo Reis (2008, p. 43):
o estudo da melhor maneira de abordar determinados problemas no

estado atual do conhecimento, escolhendo o melhor caminho para lograr os
objetivos pr-estabelecidos e fundamentados nos questionamentos das
realidades tericas e empricas estudadas.
Portanto, a metodologia coloca a disposio um conjunto de diretrizes que iro

auxiliar na pesquisa e servir de base para as atividades realizadas.
14.1.1 Anlise documental
A pesquisa documental objetiva investigar os problemas, baseado em

informaes extradas de documentos.
Para Marconi e Lakatos (2010, p. 157):
a caracterstica da pesquisa documental que a fonte de coleta de dados

est restrita a documentos, escritos ou no, constituindo o que se denomina
de fontes primrias. Estas podem ser feitas no momento em que o fato ou
fenmeno ocorre, ou depois.
Ela utiliza-se de documentos no cientficos, mas que so fontes valiosas para

se extrair dados, que serviro para auxiliar o pesquisador.
Infelizmente no foi possvel utilizar esta metodologia, por no haver
documento que comprovem a existncia de treinamentos na organizao. Para
tanto, que se faz necessrio a aplicao desta pesquisa, para averiguar as
113
necessidades e carncias que a empresa possui em relao a treinamentos. E essa

foi uma das fragilidades encontradas, na organizao.
Sugere-se ento que se faa os devidos registros de treinamentos, embasados
nas formalidades documentais.
14.1.2 Entrevista (e/ou Questionrio)
A entrevista visa obter respostas verdadeiras e informaes que de outra

maneira talvez no fosse possvel, e para um bom resultado deve-se levar em
considerao a formulao das perguntas, o registro das respostas e o termino da
entrevista.
Conforme Marconi e Lakatos (2010, p. 178):
A entrevista um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas

obtenha informaes a respeito de determinado assunto, mediante uma
conversao de natureza profissional. um procedimento utilizado na
investigao social, para a coleta de dados ou para ajudar no diagnstico ou
no tratamento de um problema social.
Para
obteno
dos
resultados
formulou-se
perguntas
voltadas
necessidades de treinamentos, que foram aplicadas a trs colaboradores, nas reas

administrativas e produo. Por meio das respostas fez-se uma anlise dos dados
que comprovaram o que foi diagnosticado no incio deste projeto.
14.1.3 Observao Direta
Esta ferramenta possibilita ao pesquisador, examinar as respostas dos

colaboradores de forma a tirar suas prprias concluses a respeito do que lhe foi
dadas como resposta, e no limitar-se apenas ao ponto de vista dos mesmos, em
relao a um fato ou determinada situao.
De acordo Marconi e Lakatos (2010, p. 173):
114
A observao uma tcnica de coleta de dados para conseguir informaes

e utiliza os sentidos na obteno de determinados aspectos da realidade.
No consiste apenas em ver e ouvir, mas tambm em examinar fatos ou
fenmenos que se deseja estudar.
Portanto, para se chegar a um resultado mais preciso, utilizou-se desta

ferramenta para coletar os fatos diretamente no processo propriamente dito
mediante observao direta.
14.1.4 Relatrios de Visitas Tcnicas
14.1.4.1 Relatrio de Visita Tcnica 1
Durante reunio da equipe, foi elaborado as metas mediante os objetivos

especficos, que so o foco da pesquisa..
Foi realizada a visita tcnica no dia 30/08/2013 para verificao e anlise do
processo de treinamento, onde foi possvel realizar entrevista com o diretor da
empresa e gestor de RH, gerente de produo, vendas e colaboradores, e em
seguida o Sr. Natanael nos acompanhou em uma visita nas dependncias da
empresa, mostrando todo o processo de produo.
Foram aplicadas as ferramentas de pesquisa aos colaboradores e realizado
registro fotogrficos, bem como entrevista com a gerente de RH, Sra. Giovana.
Terminando a visita s 14h.
O grupo se reuniu no dia 31/08/2013 para elaborao do fluxograma atual e do
fluxograma proposto.
Foi agendado uma visita tcnica com a gestora de RH da empresa

Madeforming no dia 07/10/2013.
Fz-se a visita tcnica com o objetivo de averiguar as necessidades de
treinamentos.
115
Realizou-se uma reunio do grupo para criar um questionrio para LNT, e

decidir quais mtodos de treinamentos seriam aplicados na organizao.
Consultou-se o gestor para programar data para aplicao da LNT.
Foi realizada a reunio com a gestora de RH no dia 09/11/2013, para avaliar se

a empresa est realizando treinamento dos seus funcionrios.
Durante reunio com a gestora , a equipe foi informada que os colaboradores
j esto realizando treinamento especficos.
Em reunio com a gestora, foi orientado quanto aos tipos e importncia dos
treinamentos que devem ser aplicados aos colaboradores.
Durante reunio a gestora informou que esta sendo planejado um programa de
treinamento para os colaboradores.
Foi realizado registro fotogrfico das reas da empresa no momento em que os
colaboradoes entavam no intervalo de almoo.
No foi possvel registrar o momento da entrevista, porque a empresa estava
sendo auditada.
14.2 PLANO DE AO ELABORADOS
Esta ferramenta proporcionou ao grupo, uma definio clara e objetiva no

mapeamento e padronizao dos procedimentos do plano de ao para uma rea
da organizao que apresenta criticidade.
Nesta etapa elaborou-se perguntas voltadas para o tema proposto, que
puderam trazer informaes necessrias para o planejamento do treinamento, e que
por meio destas, pde-se alcanar o cumprimento das metas estabelecida na
implementao.
Dessa forma sugeriu-se empresa que se faa uso deste plano para dar incio
ao processo de planejamento de treinamentos e desenvolvimento de seus
colaboradores.
116
14.2.1 Plano de Ao 5W2H/ Meta 1
Quadro 15 Plano de Ao / Meta 1
PLANO DE AO
Identificar as falhas que podem ocorrer por carncia de treinamentos aos funcionrios da Madeforming, at
30/08/2013.
META: 1
Responsvel :
Edna
Responsvel
pela
Atualizao:
Edna
P = Programado
Data
Elaborao:
22/09/13
Data Reviso:
15/09/2013
R = Realizado
PLANEJAMENTO
Origem da Ao
(Why?)
META 1.1
META 1.2
META 1.3
META 1.4
META 1.5
O que fazer / Objetivo

(What?)
Como - Mtodo
(How?)
Fazer o levantamento do
processo de Treinamento
dos colaboradores da
empresa, com a finalidade
de identificar possveis
falhas.
Atravs de
entrevista aos
colaboradores.
Analisar os dados coletados

na entrevista
Atravs de
comparativos de
dados
Levantar possveis falhas no

fluxograma
Coleta de dados
na organizao e
verificar em loco
Analisar se os treinamentos
correspondem s
necessidades prestabelecidas
Analisar o interrelacionamento dos

colaboradores
Quando Prazo
(When?)
Atravs de
analise
documental
Atravs de
observao direta
Fonte: Edna, Macielbe, Patrcia, 2013.
Quem Responsvel
(Who?)
Onde - Local
(Where?)
Quanto - despesa
(Howmuch?)
Patrcia
Nos vrios
setores da
organizao
R$ 0,00
Patrcia
No setor de RH
da organizao
R$ 0,00
Patrcia
Nos vrios
setores da
organizao
R$ 0,00
Patrcia
Na sala setor
de RH
R$ 0,00
Patrcia
Em todos os
setores da
empresa
R$ 0,00
30/08/13
30/08/13
30/08/13
30/08/13
30/08/13
30/08/13
30/08/13
30/08/13
30/08/13
30/08/13
117
14.2.2 Plano de Ao / Meta2

PLANO DE AO
Desenvolver um processo de treinamento, a fim de reduzir o ndice de desmotivao na empresa Madeforming,
at 30/09/13.
META: 2
Reponsvel :
Patrcia
Responsvel pela
Atualizao:
Patrcia
P = Programado
Data
Elaborao:
22/09/13
Data Reviso:
12/10/2013
R = Realizado
PLANEJAMENTO
Origem da Ao
(Why?)

(What?)
Como - Mtodo
(How?)
Desenvolver equipes
especficas para desenvolver
os processos de Treinamento
Entrevista com os
colaboradores do
Departamento
Pessoal.
Proporcionar aos instrutores

capacitao adequada
Anlise de cursos
para a
capacitao
Adaptar salas internas para

treinamento
Observao direta
com a elaborao
e a aprovao do
layout.
Quando - Prazo
(When?)
P
META 2.1
META 2.2
META 2.3
META 2.4
META 2.5
Propor ao gestor da unidade,

os treinamentos necessrios
para capacitao dos
colaboradores.
Atravs de
reunies com os
gestores
Fazer um levantamento dos

treinamentos a serem
atualizados
Fonte: Edna, Macielbe, Patrcia, 2013
Atravs de
entrevista ao
gestor
Quem Responsvel
(Who?)
Onde - Local
(Where?)
Quanto despesa
(Howmuch?)
07/10/13
07/10/13
07/10/13
07/10/13
07/10/13
07/10/13
07/10/13
07/10/13
07/10/13
07/10/13
Macielbe
Na empresa
Madeforming
R$ 0,00
Macielbe
Em
organizae
s externas
R$ 1.350,00
Macielbe
Na empresa
Madeforming
R$ 0,00
Macielbe
Na sala do
gestor de RH
R$ 0,00
Macielbe
Na sala do
gestor da de
RH
R$ 0,00
118
14.2.3 Plano de Ao / Meta 3

PLANO DE AO
Fazer uma avaliao dos resultados obtidos aps os treinamentos, comparando o nvel de satisfao dos
colaboradores na empresa Madeforming, 30/10/2013.
META: 3
Reponsvel :
Macielbe
Responsvel
pela
Atualizao:
Macielbe
P = Programado
Data
Elaborao:
22/09/13
Data Reviso:
09/11/2013
R = Realizado
PLANEJAMENTO
Origem da Ao
(Why?)

(What?)
Como - Mtodo
(How?)
Implantar os
treinamentos
especficos
Atravs de cursos
de capacitao
profissional
META 3.1
META 3.2
Avaliar os
colaboradores atravs
de avaliaes de
desempenho
Atualizar
conhecimentos
atravs de
continuao de
treinamentos
peridicos
META 3.3
Analisar os dados
coletados no LNT
META 3.4
Anlise do
questionrio
Atravs de anlise
do cronograma
Atravs de
comparativos de
dados
META 3.5
Orientar o setor de
RH quanto aos tipos
de treinamentos que
devem se aplicados
Atravs de plano de
ao
Fonte: EDNA, MACIELBE, PATRCIA, 2013
Quando Prazo
(When?)
P
Quem Responsvel
(Who?)
08/11/13
09/11/13
08/11/13
09/11/13
08/11/13
09/11/13
08/11/13
09/11/13
08/11/13
09/11/13
Onde - Local
(Where?)
Quanto despesa
(Howmuch?)
Edna
No ambiente de
treinamento da
empresa
Madeforming
R$ 1.500,00
Edna
Nos diversos
setores da
organizao
R$ 0,00
Edna
Na empresa
Madeforming
R$ 1.500,00
Edna
Na sala do Gestor
de RH
R$ 0,00
Edna
No setor de RH
R$ 0,00
119
14.3 CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES
O cronograma mostra todas as etapas que foram seguidas para a realizao

deste projeto. Atravs deste, foi possvel chegar aos resultados pr-estabelecido,
bem como o cumprimento das metas.
Quadro 18 - Cronograma de atividades da implementao

Etapas
Atividades do Projeto
Responsvel Ago
Levantamento do processo de Treinamento dos colaboradores da

empresa, com a finalidade de identificando possveis falhas.
Patrcia
Anlise dos dados coletados na entrevista
Patrcia
Levantamento de possveis falhas no fluxograma.
Patrcia
Reavaliao dos Treinamentos e as necessidades pr-estabelecidas.
Patrcia
Anlise da relao interna dos colaboradores
Patrcia
Capacitao das equipes para aplicar os processos de treinamento.
Macielbe
Capacitao adequada aos instrutores.
Macielbe
Adequao de salas internas para treinamento.
Macielbe
Treinamentos necessrios para a capacitao dos colaboradores.
Macielbe
10
Levantamento dos treinamentos a serem atualizados.
Macielbe
11
Implantao de avaliaes ao final do treinamento
12
Avaliao dos colaboradores atravs de testes de desempenho
12
Avaliao dos colaboradores atravs de testes de desempenho.
13
Atualizao dos conhecimentos

treinamentos peridicos.
14
Anlise os dados coletados no LNT.
Edna
15
Orientao do setor de RH quanto aos tipos de treinamentos que

devem ser aplicados.
Edna
Realizado
Previsto
Fonte: Edna, Macielbe, Patrcia, 2013
atravs
de
Edna
continuao
Edna
de
Edna
Set
Out Nov
120
15 VERIFICAO (CHECK)
Com o intuito de aprimorar e organizar os processo de coleta e registro de

dados da Empresa foi utilizada a Folha de Verificao, que de forma eficiente
orientou passos da implementao de resultados e foi de essencial importncia para
a mesma.
Nesta ferramenta foram levantadas as no conformidades relacionadas ao
treinamento, como por exemplo, a falta de atualizao dos mesmos e de
competncias necessrias para a realizao de tarefas, uso inadequado de
mquinas e desatualizao dos mtodos e procedimentos, dentre outros. Diante
disto, foram tomadas algumas medidas por meio de aes, inseridas pelos
responsveis tcnicos pela aplicao dos procedimentos, em consonncia com o
cronograma proposto e por meio dos mtodos de medio, cujos quais, precederam
os seguintes itens: lista de presena; certificados, boletins internos e sites
atualizados,
resultados
de
avaliaes,
manuais
fluxogramas,
relatrios,
questionrios e reunies.
A responsabilidade pela continuidade deste controle de total responsabilidade
da organizao que se props a realizar todos os itens ora programados para
atualizao das inconformidades da empresa. Pois, no possvel tomar decises
acertadas ou propor planos de melhoria com base apenas em suposies e
argumentos que no estejam fundamentadas em fatos e dados.
Dessa forma, podemos citar como exemplo quando, um funcionrio comenta
que o servio de entrega est ruim, no possvel saber se isso fato ou opinio,
no suportada por qualquer evidncia objetiva.
Sobre os fatos, que devem se basear as decises empresariais, levando-se
em conta a melhoria da qualidade de produtos, processos produtivos e servios. As
opinies devem ser motivadoras e capazes de proporcionar as evidncias objetivas
onde s decises precisam se apoiar.
Portanto, com esta ferramenta a empresa poder tomar decises acertadas
para melhoria de processos. Bem como, nos auxiliou no desenvolvimento da
implementao.
121
QUADRO 19 FOLHA DE VERIFICAO
Falta de atualizao de
treinamento
Aplicar treinamentos atualizados.
Falta de competncias
necessrias para
realizao de tarefas
Uso inadequado de
mquinas
Realizar treinamentos bsicos a todos os

colaboradores aps a efetivao.
Treinamento tcnico para uso correto
das mquinas.
Desatualizao de
mtodos e procedimentos
Atualizao dos mtodos e

procedimentos utilizados nas atividades.
Falta de Informaes em
tempo real
Impossibilidade de medir
o desempenho individual
dos colaboradores
Atualizao de informaes nos meios

informativos para funcionrios e clientes
META 2
NOV
OUT
Resp.
Item de Verificao
(Mtodo para medir)
Patrcia
Lista de presena
Macielbe
Lista de presena
Macielbe
Certificado
Edna
Atravs de manuais
atualizados
Edna
Atravs de boletins internos

e sites atualizados
Macielbe
Resultados de avaliaes
escritas e prticas
Falta de motivao
Implantao de avaliaes para medio

da capacitao individual do colaborador
Treinar os colaboradores para que
possam assumir outras atividades
necessrias.
Implantao de benefcio para
colaboradores que realizam
treinamentos
Uso inadequado dos

Aplicao de manuais e fluxograma de

tarefas e procedimentos.
Patrcia
Manuais e fluxogramas
Medio incorreta dos

indicadores de qualidade
Medio de dados corretos e atualizados

para medio de qualidade.
Macielbe
Atravs de relatrios
Falta de instrutores
capacitados
Realizao de treinamentos internos e

externos com os instrutores.
Macielbe
Certificados
Falta de programao de
treinamentos
Implantao de um programa de
treinamento
Macielbe
Cronograma
Falta de treinamentos
especficos
peridicos
Treinar os colaboradores focados para a

sua atividade.
Edna
Certificados
Aplicar treinamentos periodicamente

Atualizao de informaes para
treinamentos nos meios informativos
para funcionrio.
Edna
Lista de presena
Macielbe
Atravs de boletins
internos.
Fazer avaliao com os colaboradores
Macielbe
Falta de profissionais
capacitados
META 3
Aes a serem tomadas
SET
No conformidade
AGO
Cronograma
Informaes
desatualizadas
Falta de mtodos para
avaliao de satisfao
dos colaboradores
Falta de meios para
medir os resultados dos
treinamentos.
Falta de comunicao
interna
LEGENDA:
Macielbe
Certificados
Edna
Avaliao de desempenho
Aplicar questionrios ao final dos

treinamentos
Atravs de questionrio.
Atravs de questionrios
com perguntas abertas e
fechadas
Atualizar os colaboradores quanto aos

planos para o futuro da organizao
Atravs de reunies
X = PROGRAMADO
O = REALIZADO
122
16 AO (ACT)
16.1 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Basicamente representa a relao existente entre determinado resultado de um

processo (efeito) e os diversos fatores (causas) que podem contribuir para esse
resultado. Sua relao com a imagem de uma espinha de peixe se d devido ao fato
que podemos considerar suas espinhas as causas dos problemas levantados, que
contriburam para a descoberta de seu efeito.
Baseado nas 3 (trs) metas, cujas, tais nortearam seu desenvolvimento, o
Diagrama de Ishikawa, contribuiu para:
Visualizar as causas principais e
secundrias de um problema; ampliar a viso das possveis causas, atravs de

anlise e a identificao de solues e para gerar melhorias nos processos.
Na realidade da organizao, puderam ser analisadas as falhas que ocorriam
por carncia de treinamento aos funcionrios, tendo como causa de sua raiz na
mo-de-obra e falta de competncias mnimas para exercer as atribuies. Em
seguida fora desenvolvido um processo de treinamento na empresa a fim de reduzir
o ndice de desmotivao nos funcionrios, cuja raiz foi falta de capacitao e
motivao dos mesmos. E por fim a realizao de uma avaliao da obteno dos
resultados aps os treinamentos, comparando os resultados com a realidade
anterior. Pois a falta de treinamento pode ocasionar problemas na mo de obra, pela
falta de instruo e informao, impactando no item mensagem, resultando num
parecer de colaboradores no capacitados profissionalmente para o exerccio de
suas funes.
Portanto, a aplicabilidade dessa tcnica, no somente buscou atingir o objetivo
desejado, mas tambm estabelecer meios a facilitar as atividades de treinamentos
levando em conta opinies dos prprios colaboradores, evitando a desmotivao e
descontentamento
com
isso
melhorando
os
resultados
humanos
consequentemente os econmicos da organizao a tornando forte e competitiva.
123
16.1.1 Diagrama de Ishikawa - Meta 1
Identificar as falhas que podem ocorrer por carncia de treinamentos aos

funcionrios at 30/08/2013. Conforme GRF. 8.
.
MO DE OBRA
Falta de atualizao do
treinamento
MQUINA
Uso inadequado das

mquinas
MTODO
Desatualizao de mtodos
e procedimentos
Falta de competncias
necessrias para realizao
de tarefas
Impossibilidade de medir
o desempenho individual
dos colaboradores
Falta de
Informaes em
tempo real
MENSAGENS
MATRIA-PRIMA
Dificuldades
para
identificar possveis
falhas no processo de
treinamento
dos
colaboradores
da
empresa.
MEDIO
Grfico 8 - Diagrama de Ishikawa / Meta 1

Quando se identifica falhas no processo de treinamentos, tem-se como causa

raiz a mo-de-obra e a falta de competncias mnimas necessrias para exercer
atribuies.
124
Desenvolver um processo de treinamento na empresa, a fim de reduzir o ndice

de desmotivao em 15% at 30/09/2013. Conforme GRF. 9.
MO DE OBRA
MQUINA
Falta de profissionais
capacitados
MTODO
Falta de programao de
treinamentos
Falta de motivao
Uso inadequado dos
Falta de instrutores
capacitados
Medio incorreta dos

indicadores de
qualidade
MENSAGENS
MATRIA-PRIMA
O no desenvolvimento
de
processos
de
melhoria de treinamento
e capacitao dos
colaboradores
da
organizao.
MEDIO

A causa raiz identificada, a falta de capacitao e motivao dos

funcionrios. O que est impactando no item mo-de-obra, e que se no forem
supridas essas necessidades podero prejudicar os resultados objetivados pela
organizao.
125
Fazer uma avaliao dos resultados obtidos aps os treinamentos, comparando

o nvel de satisfao dos colaboradores de como estava antes e como est agora, e
obter resultado positivo de 15% at 30/10/2103.Conforme GRF. 10.
MO DE OBRA
MQUINA
especficos
MTODO
Falta de mtodos para
avaliao de satisfao dos
colaboradores
peridicos
Informaes
desatualizadas
Falta de meios para

medir satisfao dos
colaboradores
Falta de comunicao
interna
MENSAGENS
MATRIA-PRIMA
No implementar
melhoria
no
processo
de
Treinamentos dos
colaboradores da
organizao.
MEDIO

A falta de treinamento pode ocasionar problemas na mo-de-obra. Seguido

pela falta de informaes, impactando no item mensagem. Tendo como resultados
profissionais no capacitados para executar as atividades na organizao.
126
CONCLUSO E RECOMENDAES
A pesquisa feita na Empresa Madeforming Industrial de Plsticos Ltda teve

como objetivo estudar e detectar pontos fortes e fracos na organizao na tentativa
de solucionar possveis falhas, contribuindo assim para que a empresa possa
alcanar sua excelncia profissional e consequentemente a de seus funcionrios. A
empresa no possui um esquema de treinamentos montado nem programados em
centros de capacitao profissional, e nem to pouco internamente.
A organizao uma empresa do Polo Industrial de Manaus e de poucos
concorrentes. Apesar de ser uma empresa considerada de mdio porte, foram
encontradas dificuldades durante o processo de implementao, tais como: A
inexistncia de documentao para composio do levantamento de dados e
preenchimento da folha de verificao. No entanto, houve total acesso aos gestores,
registros fotogrficos, circulao nas dependncias, bem como e o arbtrio para a
aplicao de mtodos cientficos para coleta de dados. O problema identificado e
escolhido durante o processo foi Recursos Humanos baseados nos objetivos.
Para que fosse implantada a melhoria no processo de Treinamento da
organizao, sugeriu-se que a mesma alm de aplicar os cursos internos ou
externamente acompanhasse tal aplicabilidade, mensurando a avaliao de
desempenho de forma grupal e individual de ps-treinamento, para fazer possvel
assimilao e atualizao do contedo dos treinamentos desenvolvidos motivando
assim seus colaboradores a sempre estarem envolvidos com o processo produtivo
da organizao contribuindo desta forma para a melhoria da lucratividade e
produtividade da organizao.
Para a proposta de melhoria do processo, fora desenvolvido o Ciclo PDCA que
estabeleceu e as metas do projeto. Onde optou-se pela rea de RH, para ser
desenvolvido uma proposta de melhoria no processo de treinamento
A metodologia vai determinar quais os caminhos o pesquisador deve seguir
para alcanar seus objetivos. Foi abordada a importncia e a utilizao das
ferramentas de planejamento para implantao das melhorias. Verificou atravz da
folha de verificao a aplicabilidade do processo . Finaliza com o Diagrama de
Ishikawa identificando as causas e efeitos das falhas no Treinamento
da
127
Organizao, porque se resume em analisar as possveis falhas no processo de

treinamento.
Como acadmicos e tcnicos deste projeto esperamos contribuir para a
sociedade estudantil no que tange aos assuntos de Administrao. E que esta
pesquisa cientifica seja de grande valia apreo para os futuros administradores, que
possam encontrar suporte nesta forma simples, mais embasada num aprendizado
rduo e compensador.
128
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136
APNDICE
137
APNDICE A - Roteiro de entrevista - Diagnstico organizacional
EMPRESA:
PESQUISADOR:
Data da Entrevista:
_____/____/____
_____:_____
Hora de Incio:
Nome (opcional):
Cargo:
Departamento / rea:
1) Qual a razo social da empresa?
2) Qual o ramo de atividade da empresa?
3) Qual a misso da empresa?
4) Qual a viso da empresa?
5) Quais os valores da empresa?
6) Quais os princpios da empresa?
Horrio de Trmino: _____:_____
138
7) Que polticas organizacionais existem na empresa?
8) Quais os objetivos da empresa?
9) Quais as metas da empresa?
10) Qual o histrico de evoluo da empresa?
11) Quais so os produtos/servios produzidos e/ou comercializados pela Organizao?
12) Qual o porte da empresa e caractersticas de suas instalaes fsicas?
13) Quais so as tecnologias utilizadas e quais os benefcios que os mesmos trazem para a
organizao?
14) Quantos funcionrios a organizao possui do sexo:

a) Masculino
b) Feminino
15) Em relao a faixa etria dos funcionrios, a organizao possui:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Menor de idade
18 20 anos
21 30 anos
31 40 anos
41 50 anos
51 60 anos
139
g) Acima de 61 anos
16) Em relao ao nvel de escolaridade dos funcionrios, quantos possuem:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Ensino fundamental
Ensino mdio
Superior
Ps-graduao
Mestrado
Doutorado
17) Quantos funcionrios esto alocados em cada nvel hierrquico?

a)
b)
c)
d)
e)
Presidncia
Diretoria
Superviso
Administrao
Operacional
18) Quais so os pontos fortes da empresa?
19) Quais so pontos fracos da empresa?
20) Quais so os pontos voc considera necessrio melhorar na organizao?
21) Quais so as oportunidades que podero beneficiar futuramente sua empresa?
22) Quais so as ameaas que podero prejudicar futuramente sua empresa?
23) No presente momento, quais os fatores externos afetam positivamente sua empresa?
140
24) No presente momento, quais os fatores externos afetam negativamente sua empresa?
25) Quais so os grupos de interesse em seu negcio que afetam ou podem ser afetados
positivamente ou negativamente pelo funcionamento de sua organizao?
26) Quais so os principais clientes da Organizao?
27) Qual o principal diferencial competitivo da empresa?
28) Quem so os concorrentes da organizao?
29) Quais so os principais fornecedores da organizao?
141
APNDICE B Questionrio - Projeto
EMPRESA:
PESQUISADOR:
Data da Entrevista:
Nome (opcional):
Cargo:
Departamento / rea:
______/_____/_______
Horrio de Trmino ______/______/______
1) Que atividade voc realiza na empresa?
2) Quais as habilidades necessrias para desenvolver suas atividades?
3) Voc acha importante que a empresa realize treinamentos com seus

colaboradores?
( ) Sim
( ) No
Justifique
4) Voc j participou de algum treinamento na empresa?

( ) Sim
( ) No
Quais?
5) O que mudou no seu desenvolvimento profissional aps estes treinamentos?
6) Quais os treinamentos que voc gostaria de realizar, e que voc passaria a

contribuir mais com a empresa?
1-
142
23456-
7) A organizao oferece algum benefcio para os colaboradores que realizam treinamentos e

apresentam melhorias na organizao?
( ) Sim
Quais?
) No
8) Que tipo de incentivo voc acha que ela deveria promover para quem participa de
treinamentos?
9) Qual a disponibilidade de tempo que a organizao proporciona para realizao

de treinamentos com os colaboradores?
143
APNDICE C Relatrio de visita tcnica I
RELATRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR (ESTGIO III)
Curso
Administrao
Professor (a)
Odila Monteiro de Carvalho
Disciplina
Estgio
Supervisionado
Implementao
III
- GRUPO N.o.: 08
Tipo
VISITA TCNICA 01
Organizao
Madeforming Industrial de Plsticos Ltda
Data
30/08/13
Objetivo
Visualizao do processo de Treinamento para identificao de possveis

falhas e futuras melhorias.
Durao: 01h30min
RELATO DAS ATIVIDADES
Item 1: Reunio da equipe no dia 24/08/20013 para definio da metas.

Item 2: Elaborao das ferramentas de pesquisa.
Item 2: Vista tcnica no dia 30/08/2013 para verificao e anlise do processo de Treinamento.
Item 3: Chegada na Empresa Madeforming Industrial da Plsticos Ltda s 12:00 hs.
Item 4: Entrevista com a Diretora da empresa, gerente de Recursos Humanos, Gerente de
Produo, vendas e colaboradores.
Item 5: Visita nas dependncias da fbrica, acompanhados pelo Sr. Natanael Bandeira, gerente de
produo, o qual nos mostrou todo o processo de produo, desde a montagem dos quadros at o
acabamento final e embalagens das portas.
Item 6: Aplicao das ferramentas aos colaboradores.
Item 7: Registro fotogrfico e coleta das informaes junto a Sra. Giovana Sena, Gerente de RH.
Item 8: Sada da Empresa s 14:00 h.
Item 9: Reunio no dia 31/08/2013 para a elaborao do fluxograma atual e do fluxograma
proposto.
RESULTADOS ALCANADOS
- Conseguiu-se coletar as informaes necessrias para darmos seguimento no desenvolvimento
do nosso Projeto, pois tivemos total liberdade da direo da empresa, junto com a Gerente de RH,
no que for necessrio para o treinamento e crescimento dos colaboradores e organizao como um
144
todo.
- No foi possvel fazermos pesquisa de documentos existentes. Pois como no existem
programas de treinamentos na empresa, consequentemente no existe documentos relacionados a
este processo.
- A empresa nos deu total liberdade para fotografarmos as dependncias da mesma. Conforme
fotografias anexas.
- Foram identificadas falhas no processo de treinamento. Visto que, os colaboradores s so
treinados para exercer suas atividades especficas.
- Pode-se perceber durante entrevista que a empresa est se estruturando e investindo cada vez
mais em tecnologia de ponta.
- Obtive-se a informao de que organizao est se preparando para a Aplicabilidade do
Processo, Sistemas e Mtodos para devida Implementao.
RELATRIO DE ATIVIDADE COMPLEMENTAR

COMPONENTES DO GRUPO
MATRCULA
EDNA BATISTA
10229574
08191662
07211341
ASSINATURA
OBSERVAES
DATA
ASSINATURA DO PROFESSOR ORIENTADOR
REGISTRO FOTOGRFICO
Foto 1(Entrada da Empresa Madeforming
Foto 2(Entrevista e coleta de Informaes
Ind. De Plsticos Ltda)
com a Sra. Giovana Sena Gerente de RH)
145
Foto 3(Entrevista e Coleda de Dados com a
Foto 4(Processo Inicial da Fabricao e
Sra. Weila Gerente Financeira)
Montagem das Quadros das Portas)
Foto 5(Portas prontas em seu estgio Inicial)
Foto 6(Acabamento e pintura das portas)
Foto 7(Embalagens da portas em Plstico
Foto 8(Portas prontas para serem
Bolha)
transportadas )
146
APNDICE D Relatrio de visita tcnica II
Curso
Administrao
Professor
(a)
Disciplina
Estgio
Supervisionado
Implementao
III
- GRUPO N.o.: 08
Tipo
VISITA TCNICA 02
Organizao
Data
07/10/2013
Objetivo
Desenvolver um processo de treinamento na empresa, a fim de

reduzir o ndice de desmotivao.
Durao: 2h
Item 1: Agendar Visita Tcnica com o Gestor de RH da empresa Madeforming, para o dia
07/10/2013 s 12 h.
Item 2: Realizar a Visita tcnica com o objetivo de averiguar as necessidades de treinamentos.
Item 3: Criar um questionrio para LNT.
Item 4: Discusso em grupo para a elaborao e deciso dos mtodos de treinamentos na
organizao
Item 5: Consultar o Gestor para programar data pra aplicao da LNT.
- Realizou-se uma reunio com o gestor de RH da organizao no dia 07/10/2013.
- Realizou-se a visita tcnica para levantamento das necessidades de treinamento dos
colaboradores.
- Elaborou-se pelo grupo um questionrio para LNT.
- Realizou-se reunio com o grupo para decidir a melhor forma de aplicar o LNT na organizao
- Conseguiu-se total apoio do gestor de RH, no que for necessrio para o crescimento dos
colaboradores.
- Identificaram-se as necessidades de treinamento, mediante observao direta e atravs das
respostas dos questionrios.
- Obteve-se a informao de que organizao est se preparando para a aplicabilidade de
treinamentos aos colaboradores
147

MATRCULA
EDNA BATISTA
10229574
08191662
07211341
ASSINATURA
OBSERVAES
DATA
REGISTRO FOTOGRFICO
Foto 1(Entrada da Empresa Madeforming Ind.
Foto 2(Entrevista e coleta de Informaes
De Plsticos Ltda)
com a Sra. Giovana Sena Gerente de RH)
148
Foto 3(Entrevista e Coleda de Dados com a
Foto 4(Processo Inicial da Fabricao e
Sra. Weila Gerente Financeira)
Montagem das Quadros das Portas)
Foto 5(Portas prontas em seu estgio Inicial)
Foto 6(Acabamento e pintura das portas)
Foto 7(Embalagens da portas em Plstico
Foto 8(Portas prontas para serem
Bolha)
transportadas )
149
APNDICE E Relatrio de visita tcnica III
Curso
Administrao
Professor
(a)
Disciplina
Estgio
Supervisionado
Implementao
III
- GRUPO N.o.: 08
Tipo
VISITA TCNICA 03
Organizao
Data
09/11/2013
Objetivo
Fazer uma avaliao dos resultados obtidos aps os treinamentos,

comparando o nvel de satisfao dos colaboradores na empresa
Madeforming,
Durao: 2h
Item1: Foi agendada uma visita com a gestora de RH no dia 09/11/2013.

Item2: Realizao da vista tcnica no dia 09/11/2013 para fazer uma avaliao de
como esto sendo executado os treinamentos.
Item 3: Orientou-se para que seja implantado treinamentos especficos.
Item4: Durante reunio com a gestora de RHorientou-se quanto aos tipos de
treinamentos que devem se aplicados.
Item 5: Expor uma proposta de programas de treinamentos para os colaboradores
Item 6: Realizar registro fotogrficos.
150
- Item1: Foi realizada a reunio com a gestora de RH no dia 09/11/2013.

- Item 2: Durante a visitatcnica na organizao questionou-se se a empresa est
realizando treinamento dos seus funcionrio.
- Item 3: A equipe foi informada que os colaboradores j esto realizando
treinamento espeficos.
-Item 4: Em reunio com a gestora, foi orientado quanto aos tipos e importncia
dos treinamentos que devem ser aplicados aos colaboradores.
- Item: 5A gestora informou que esta sendo planejado um programa de
treinamento para os colaboradores.
Item 6: Foi realizado registro fotogrfico das reas da empresa no momento em
que os colaboradoes entavam no intervalo de almoo.
Item 7: No foi possvel registrar o momento da entrevista, porque a empresa
estava sendo auditada.

MATRCULA
EDNA BATISTA
10229574
08191662
07211341
ASSINATURA
OBSERVAES
DATA
151
REGISTRO FOTOGRFICO
Foto 1( A Empresa Madeforming Ind. De
Foto 2 (rea administrativa)
Plsticos Ltda)
Foto 3(rea de produo)
Foto 4(Colaboradores no horrio de

intervalo)
Foto 5(Maquinas de produo)
Foto 6(Maquinas frizadoras)
152
Foto 7(Portas produzidas na empresa)
Foto 8(Coletando dados )
153
ANEXOS
154
ANEXO A - Visita de observao - Diagnstico organizacional
EMPRESA:
Data: ____/____/____
Hora de incio ____/____/____Horrio de Trmino: ____:____
REA INTERNA
Recepo
Sala de espera
rea de Lazer
Banheiros
Iluminao do setor produtivo
Conservao dos mveis
Disposio dos mveis
Conservao das mquinas e
equipamentos
Escadas
Ventiladores
Elevadores
Condicionadores de ar
Bebedouros
Lixeira
Extintores de Incndio
Placas de sinalizao
Quadro de avisos
Identificao dos setores
Sada de emergncia
REA EXTERNA
Estacionamento para funcionrios
Estacionamento para clientes
Acesso para portadores de
necessidades especiais PNEs
Localizao da empresa
Lmpadas
Equipamentos de Segurana
Guarita
TIMO
BOM
REGULAR
RUIM
NO
CHECK LIST DE OBSERVAO
SIM
Pesquisador:
OBSERVAES
155
Visibilidade de Placas Informativas,

marca da empresa
Paisagismo
rea para Fumantes
Lixeira
Pintura das paredes e fachada
Toldos e cobertura no
estacionamento
OBSERVAES DIVERSAS
Fonte: SILVA, 2010, p. 16.
156
ANEXO B - Anlise de documentos existentes - Diagnstico organizacional
ACESSO
NO
DOCUMENTOS PARA PESQUISA
SIM
EMPRESA:
DATA: ____/____/____
Pesquisador:
INFORMAES A COLETAR
1. Contrato Social
Razo social, endereo, natureza do

negcio
2. Balano Patrimonial
Porte da empresa
3. Listagem de funcionrios
Quantidade de funcionrios, nvel de

escolaridade, faixa etria, sexo, hierarquia
4. Site
Misso, viso, valores, histrico da

empresa, diferencial competitivo, produtos
comercializados e principais tecnologias
OBSERVAES DIVERSAS
SILVA, 2010, p. 17.
157
ANEXO C Questionrio Diagnstico
QUESTIONRIO DE AUTOAVALIAO ORGANIZACIONAL
Data: ____/____/____
Nome (opcional):
Cargo:
Departamento / rea:
Orientaes:
O Objetivo deste Questionrio obter informaes com a finalidade de melhoria do ambiente
interno organizacional. Para cada atributo relacionado deve-se marcar com um X na posio
correspondente caso represente um ponto forte, fraco ou a melhorar. Se possvel, justifique a opo
com um breve comentrio a respeito da escolha. Para esclarecimento:
Pontos fortes so atributos que afetam positivamente o resultado da organizao;
Pontos fracos, por sua vez, so atributos que afetam negativamente no resultado e devero ser
eliminados;
Pontos a melhorar so os atributos que no influenciam diretamente no resultado, mas podem
representar melhorias futuras.
Responda os questionamentos com o mximo de sinceridade e ateno para que possamos contribuir
de forma eficaz para uma avaliao correta da organizao.
Aps o preenchimento do questionrio, favor entregar a sua chefia imediata.
1. Gesto
Seq.
Atributos
1.1
Tomada de deciso
1.2
Gerenciamento
de
aes
estratgicas,
fazendo com que todos colaborem para que o
resultado seja o almejado
1.3
Relacionamento com clientes
1.4
Gerenciamento de conflitos dentro da

empresa
1.5
Administrao
de
recursos
disponveis sem desperdcio
Ponto
Forte
Ponto a
Melhorar
Ponto
Fraco
Ponto
Forte
Ponto a
Melhorar
Ponto
Fraco
materiais
2. Recursos Humanos
TOTAL
Seq.
Atributos
2.1
Processo para atrair candidatos a uma

oportunidade de emprego
2.2
Processo Seletivo
2.3
Capacitao, treinamento e desenvolvimento

de RH
158
2.4
Gerentes e supervisores preparados para

gesto de pessoas
2.5
Comprometimento dos funcionrios
2.6
Remunerao dos funcionrios
2.7
Benefcios aos funcionrios
r2.8
Reconhecimento da empresa para com os

funcionrios
2.9
Satisfao dos funcionrios

TOTAL
3. Mquinas
Seq.
Atributos
3.1
Equipamentos da produo
3.2
Veculos de transporte
3.3
Instalaes de Segurana (Sensor de

movimento)
3.4
Mquinas da Produo
3.5
Intranet
3.6
Internet
Ponto
Forte
Ponto a
Melhorar
Ponto
Fraco
Ponto
Forte
Ponto a
Melhorar
Ponto
Fraco
Ponto
Forte
Ponto a
Melhorar
Ponto
Fraco
TOTAL
4. Marketing
Seq.
Atributos
4.1
Conhecimento do mercado
4.2
Conhecimento dos concorrentes
4.3
Atendimento ao cliente
4.4
Qualidade do produto comercializado
4.5
Tratamento de satisfao dos clientes

TOTAL
5. Materiais
Seq.
Atributos
5.1
Desenvolvimento de parcerias com

fornecedores
5.2
Matria-prima necessria para fabricao do

produto
5.3
Logstica do processo produtivo
5.4
Estoques: quantitativos
5.5
Estoques: qualitativos
159
5.6
Estoques: preservao
5.7
Especificaes para aquisio, padronizao

e codificao de materiais
5.8
Qualidade garantida na aquisio de materiais

TOTAL
6. Meio Ambiente
Seq.
Atributos
6.1
Gesto de proteo ambiental
6.2
Programas de economia de energia eltrica
6.3
Programas de economia de gua
6.4
Programas de economia de insumos
6.5
Coleta seletiva de lixo
6.6
Reciclagem de resduos
6.7
Sistema de reaproveitamento da gua
6.8
Eliminao do lixo
6.9
Procedimento diante de reclamaes de

vizinhos, da imprensa e de autuaes
Ponto
Forte
Ponto a
Melhorar
Ponto
Fraco
Ponto
Forte
Ponto a
Melhorar
Ponto
Fraco
Ponto
Forte
Ponto a
Melhorar
Ponto
Fraco
TOTAL
7. Meio fsico
Seq.
Atributos
7.1
Circulao interna dos funcionrios
7.2
Estacionamentos
7.3
Iluminao
7.4
Limpeza
7.5
Organizao do setor
7.6
Condies da estrutura da empresa
7.7
Proteo e segurana pessoal
7.8
Proteo e segurana patrimonial
7.9
Sinalizao visual interna
8.0
Sinalizao visual externa
8.
Comun
icao
TOTAL
Seq.
Atributos
160
8.1
Comunicao da empresa com seus clientes
8.2
Comunicao da chefia imediata com os

funcionrios
8.3
Quadros de aviso
8.4
Comunicao escrita, documentos circulares
8.5
Comunicao verbal
TOTAL
9. Procedimentos
Seq.
Atributos
9.1
Forma que os projetos so gerenciados
9.2
Mtodos para desenvolvimento de produtos
9.3
Informativo de fcil acesso as Normas,

padres e procedimentos de produo
9.4
Clareza nas normas, padres e procedimentos

de produo
9.5
Informativo das normas, padres e

procedimentos administrativos
9.6
Inspeo para identificar se as atividades

esto sendo executadas conforme
procedimento padro
Ponto
Forte
Ponto a
Melhorar
Ponto
Fraco
Ponto
Forte
Ponto a
Melhorar
Ponto
Fraco
TOTAL
10. Finanas
Seq.
Atributos
10.1
Acompanhamento gerencial por centros de

resultados
10.2
Fluxo de caixa
10.3
Contas a pagar
10.4
Contas a receber
10.5
Faturamento da empresa
10.6
Recebimentos
10.7
Investimentos em tecnologia
10.8
Investimentos em recursos humanos
10.9
Oramento e acompanhamento oramentrio

TOTAL
SILVA, 2010, p. 18 a 20.
161
ANEXO D Autorizao de realizao da pesquisa
162
ANEXO E Autorizao para uso do nome da empresa

Estudo de Caso Da Empresa Madeforming Industrial de Plásticos Ltda

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CENTRO UNIVERSITRIO DO NORTE UNINORTE

Laureate Internacional Universities

PROPOSTA DE IMPLEMENTAO DE MELHORIA NO PROCESSO

PROPOSTA DE IMPLEMENTAO DE MELHORIA NO PROCESSO

Relatrio Final do Estgio Supervisionado (I,II,

B333p BATISTA, Edna

PROPOSTA DE IMPLEMENTAO DE MELHORIA NO PROCESSO

Relatrio de estgio apresentado ao Centro Universitrio do Norte UNINORTE,

Odila Monteiro de Carvalho, MSc.

Alberto de Souza Bezerra, MSc.

Jonis Angelim da Silva, MSc.

Agradeo primeiramente a Deus, que esteve sempre presente em minhas

Agradeo primeiramente a Deus, por me proporcionar sade, fora e

Deus o centro de tudo, ele me guiou e orientou. E por meio de pessoas

(Patricia Auzier Lobato de Oliveira)

O estudo do diagnstico teve como objetivo estudar o comportamento da

Palavras-chave: Treinamento, Desmotivao, Melhoria.

Figura 1 - Diagrama de causa e efeito.....................................................................105

Grfico 1- Nmero de colaboradores por sexo.........................................................29

Quadro 1 - Anlise interna da rea de Gesto..........................................................34

CAPTULO I DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL .................................................. 17

2.3 PRINCIPAIS TECNOLOGIAS UTILIZADAS ...................................................... 28

CAPTULO II PROJETO ........................................................................................... 61

7.1 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ........................ 69

CAPTULO III IMPLEMENTAO ........................................................................... 89

12.1 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ...................... 93

14.1.4 Relatrios de Visitas Tcnicas .................................................................. 114

ANEXO B - Anlise de documentos existentes - Diagnstico organizacional ......... 156

CRISTIANE COSTA MACHADO

Relatrio Final do Estgio Supervisionado I,

O estudo apresentado trata-se de um diagnstico, que tem como objetivo

empresa, principais tecnologias utilizadas, caractersticas das instalaes, do quadro

1.2 RAZO SOCIAL

Madeforming Industrial de Plsticos Ltda.

1.3 NATUREZA DO NEGCIO

Conforme contrato social a empresa atua no ramo industrial. Para Wilson

De acordo com Oliveira (2010, p. 50) misso:

De acordo com site coorporativo, a misso da organizao Contribuir, por

Percebe-se que a organizao expressa em sua misso fornecer produtos de

Oliveira (2010, p. 43) afirma que viso:

Constatou-se e site corporativo que a viso da empresa tornar-se referncia

seus clientes, colaboradores e parceiros, com o constante aperfeioamento de suas

1.6 VALORES E PRINCPIOS

Mediante pesquisa documental, constatou-se que a empresa possui este

competncias; responsabilidade socioambiental.

1.7 POLTICAS ORGANIZACIONAIS

Resende (2011, p. 17) afirma que:

Por meio do checklist de observao e documentao, constatou-se que a

1.8 OBJETIVOS E METAS

Segundo Oliveira (2010, p. 53) objetivo o alvo ou situao que se pretende

bastante interessante que os objetivos e desafios das empresas sejam

A Madeforming deve formular categoricamente seus objetivos, para direcionar

1.9 HISTRICO DA EMPRESA

A Empresa Madeforming Industrial de Plsticos Ltda. tem como fundador o

2.1 PRODUTOS PRODUZIDOS E COMERCIALIZADOS

Segundo Martins e Alt (2009, p. 12):

Constatou-se em site corporativo e mediante tcnicas de entrevistas que a

2.2 PORTE DA EMPRESA E CARACTERSTICAS DE SUAS INSTALAES

Conforme demonstrativo do balano patrimonial, que apresenta uma Receita

Estabelecida na cidade de Manaus AM. Tem como caractersticas de suas

Tem um estacionamento amplo com uma rea coberta para aproximadamente

2.3 PRINCIPAIS TECNOLOGIAS UTILIZADAS

para que consigam acompanhar as mudanas de forma produtiva para alcanar os