O conceito de Qualidade foi primeiramente associado definio de

conformidade s especificaes. Posteriormente o conceito evoluiu para a

viso deSatisfao do Cliente.
Obviamente a satisfao do cliente no resultado apenas e to somente do
grau de conformidade com as especificaes tcnicas mas tambm de fatores
como prazo e pontualidade de entrega, condies de pagamento, atendimento
pr e ps-venda, flexibilidade, etc...
Paralelamente a esta evoluo do conceito deQualidade, surgiu a viso de que
o mesmo era fundamental no posicionamento estratgico da empresa perante
o Mercado. Pouco tempo depois percebeu-se que o planejamento estratgico
da empresa enfatizando a Qualidade no era suficiente para seu sucesso. O
conceito de satisfao do cliente foi ento extendido para outras entidades
envolvidas com as atividades da Empresa.
O termo Qualidade Total representa a busca da satisfao, no s do cliente,
mas de todos os "stakeholders" (entidades significativas na existncia da
empresa) e tambm da excelncia organizacional da empresa.

Modelo Referencial
Considerando a Qualidade Total como o estado timo de eficincia e eficcia
na ao de todos os elementos que constituem a existncia da Empresa temos
a necessidade de modelarmos sua organizao e o contexto no qual ela existe.
Ao resultado desse processo de modelagem damos o nome de Modelo
Referencial para Gesto da Qualidade.

Princpios da Qualidade Total

2.

Total satisfao dos clientes

Desenvolvimento de recursos humanos

3.

Constncia de propsitos

4.

Gerncia participativa

5.

Aperfeioamento contnuo

6.

Garantia da qualidade

7.

Delegao

8.

No aceitao de erros

9.

Gerncia de processos

1.

10.

Disseminao de informaes

Gesto pela Qualidade Total

A gesto de uma organizao, seja de manufatura ou de servios, com ou sem
fins lucrativos, do governo, social ou de famlia trata de duas coisas: as
transaes e os relacionamentos.
A Gesto pela Qualidade Total (GQT) significa criar, intencionalmente,
uma cultura organizacional em que todas as transaes so perfeitamente
entendidas e corretamente realizadas e onde os relacionamentos entre
funcionrios, fornecedores e clientes so bem-sucedidos (Crosby, 1998).
Sob um ponto de vista mais amplo, a GQT no apenas uma coleo de
atividades, procedimentos e eventos. baseada em uma poltica inabalvel
que requer o cumprimento de acordos com requisitos claros para as
transaes, educao e treinamento contnuos, ateno aos relacionamentos e
envolvimento da gerncia nas operaes, seguindo a filosofia da melhoria
contnua.
Embora a qualidade sempre tenha sido adotada por uma questo de
sobrevivncia (Segunda Guerra Mundial, Japo do ps-guerra, Ocidente
perdendo mercado para os produtos japoneses, etc) seus princpios e tcnicas
promovem melhorias tais que, atualmente, as empresas de maior sucesso, so
aquelas que adotam as ferramentas de gesto da qualidade. A Gesto pela
Qualidade Total - GQT - uma abordagem abrangente que visa melhorar a
competitividade, a eficcia e a flexibilidade de uma organizao por meio de
planejamento, organizao e compreenso de cada atividade, envolvendo cada
indivduo em cada nvel. til em todos os tipos de organizao.

Ferramentas de Gesto de Qualidade

Em plena revoluo da qualidade e da organizao das empresas, no se
verifica ainda uma poltica intensiva dos conceitos da Qualidade Total,
principalmente nas empresas de pequeno e mdio porte, normalmente por
desinformao e no entendimento da linguagem tcnica a respeito da
Qualidade Total.
Sobreviver em um mercado cada vez mais disputado representa o grande
desafio das pessoas e empresas nos dias de hoje. Todos ns sabemos que vai
sobreviver somente o melhor. Face as constantes mudanas no cenrio, mais
do que nunca, necessrio que mudemos algum paradigma com absoro de
novos conceitos em termos de gesto de nossos negcios. Acreditamos que a

prtica intensiva de conceitos de qualidade nas atividades do dia-a-dia, somar

pontos a sobrevivncia e crescimento dos negcios.
A Qualidade Total uma filosofia de gesto baseada na satisfao dos clientes
internos e externos envolvidos na empresa, ou seja, um meio para atingir os
objetivos e resultados desejados, e como tal, faz uso de um conjunto de
tcnicas e ferramentas integradas ao modelo de gesto. Sendo assim a seguir
mostraremos alguma ferramentas para a Gesto de Qualidade.

5s
A Ferramenta 5'S no apenas um programa, mas uma filosofia de vida. Com
o objetivo de tornar o ambiente de trabalho mais agradvel e seguro, a
empresa vem aplicando os princpios japoneses do 5'S. Este trabalho
considerado pela empresa a base para se atingir a Qualidade Total. Mediante
treinamento e conscientizao, os colaboradores so incentivados a
implementaresm aes de melhoria para cada um dos princpios do 5'S.
Os 5S so razoavelmente conhecidos na indstria, ao menos conhecidos como
uma sistemtica voltada para melhorar a aparncia do ambiente de trabalho.
E, realmente, isto o que se mostra, primeira vista, com seus 5 passos
aparentemente dirigidos simples organizao do espao:

SEIRI (organizao e senso de utilizao)

SETON (arrumao e ordenao)

SEISO (Limpeza)

SEIKETSU (padronizao)

SHITSUKE (disciplina)

No entanto, um programa 5S pode causar grandes transformaes na empresa

e alcanar resultados muito alm do que se poderia supor de um programa
assim to aparentemente despretensioso.
Atravs do 5S, os colaboradores so envolvidos na melhoria de tudo o que os
rodeia e rodeia o seu trabalho, so convidados a usar sua criatividade e dar
solues, pessoais e em grupo, para pequenas melhorias, localizadas. Com
isto, as pessoas comeam a se sentir autorizadas a gerar mudanas, a gostar
de realizar mudanas, e a tomar gosto por esta participao em melhorias que
as afetam diretamente.
Assim, aplicado corretamente, o programa 5S tem se mostrado a ferramenta
mais eficaz para criar nas pessoas um senso de "pertencimento" que d origem

 motivao para participar mais fundo e contribuir melhor em todas as

atividades.
O 5S muda o relacionamento psicolgico da pessoa com o seu trabalho, com
os colegas e com a empresa, e vai alterando seus hbitos, atitudes, prticas,
etc., isto , vai alterando os padres culturais do grupo, a cultura da empresa.
Vale resaltar que nos 5S assim como em qualquer outro sistema de gesto
participativo o segredo do sucesso na implantao esta ligado diretamente ao
fato de as mudancas serem feitas por todos os envolvidos(desde o Gerente at
o Faxineiro), criando assim um senso de responsabilidade, que nos 4 primeiros
"S" moldado, e a disciplina e apenas a consequncia do gosto de poder
participar em decises, por isso, todo cuidado pouco, devemos icentivar mas
nunca impor, sob o risco de no alcancar os objetivos.

PDCA/SDCA
O Ciclo PDCA foi muito difundido nas reas de engenharia industrial. Trata-se
de um mtodo simples para organizar e sequenciar a busca solues de
problemas e melhoria de processos. Esta a filosofia do ciclo PDCA.
Plano
A primeira coisa a ser feita um plano onde dever ser investigado as causas
e conseqncias dos problemas. Aps o levantamento feito em cada rea
levantando os principais pontos relacionados abaixo, elaborado um plano
para que o problema deixe de acontecer ou que pelo menos se possa isolar o
problema.
Problema
Descreva os possveis problemas que so enfrentados pela empresa em
alguma rea.
Causas
Por que est acontecendo o problema? Tem a ver com Material, Mtodo, Mo
de Obra, Mquina, Medida? Tem origem em outras reas? Quais?
Conseqncias
O que ir acontecer se o problema no for resolvido? Vai influir em outras
reas ou Clientes? Quais?
Solues Possveis

Quais so as solues possveis para a resoluo do problema? A obteno do

maior nmero de informaes depende de amigos, empregados etc. Aps a
sugesto deve ser feita uma anlise criteriosa sobre todas as alternativas.
Tempo Estimado para a Resoluo do Problema
Defina um tempo certo para o resolver o problema.
Como voc pode perceber, o Ciclo PDCA possui quatro letras que
representam as seguintes palavra-chaves em Ingls:

P- Plan (Plano): Consiste nas etapas acima.

D- Do (Fazer): o estgio de implementao do plano, onde
determinado o que fazer, quem ir fazer e quando dever agir.

C- Check (Verificar): o estgio onde as pessoas envolvidas para

resoluo do problema ou melhoria do mtodo atuaro para saber se as
medidas tomadas para eliminao do problema ainda esto sendo
tomadas.

A- Action (Ao): o momento em que, percebendo que o problema

(falha) voltou, toma-se as medidas necessrias para correo.

O ciclo PDCA seqencial, ou seja, cada vez que se chega na letra A, comea
tudo de novo, na letra P.
Para que serve isto? Simples! Sempre que se completa um ciclo considera-se
que alguma melhoria no processo aconteceu. Portanto, toda vez que se "roda"
o ciclo PDCA, algum novo problema ser descoberto e o processo (Empresa)
encontrar um novo nvel de excelncia. As empresas americanas e japonesas
utilizam este mtodo a mais de 20 anos. Toda vez que eles "rodam" este ciclo,
mais suas empresas se afastam dos concorrentes. Quando essa metodologia
incoporada por um tempo maior pode-se perceber o quanto que as empresas
brasileiras esto distantes com relao a gesto empresarial, pesquisa
operacional ou engenharia de produo.
Esta constante preocupao com a melhoria contnua representa pequenas
redues de custos. Talvez na cultura industrial brasileira, um nmero como
0,2% de reduo seja insignificante, porm, para eles que pensam no longo
prazo, 0,2% de reduo durante 20 anos pode totalizar at 48% de reduo de
custos. O segredo destas potncias econmicas estaria no enfoque de
planejamento econmico global.
No Brasil, planeja-se tudo a nvel macro-econmico, dando-se maior valor s
poucas empresa (mercados) que acumulam muito, so intensivas de capital e
empregam pouco. No entanto, em economias maduras, comum observar a
pulverizao dos negcios, focalizando a clula da economia na empresa,

invertendo o projeto econmico. Esta inverso, potencializada pela extrema

observao de vantagens competitivas regionais, facilitaria a atuao de
pequenos empreendedores que, auxiliados por uma infra-estrutura informativa
teriam maior eficincia competitiva.
Ao invs de preocupar-se com macro-planejamentos que apenas excluem o
grande somatrio das micro e pequenas empresas, o governo poderia dar
maior ateno ao controle monetrio, assistncia social e justia fiscal, tanto na
captao como na sua distribuio. O governo deveria, principalmente,
construir uma infra-estrutura prtica para que a micro e pequena empresa
pudesse sobreviver num mundo descomplicado, sem burocracias e com melhor
atendimento, permitindo, assim, que a vontade do empreededor, aliada a
informao de conceitos gerenciais, fosse um novo propulsor em nossa
economia.
Enquanto estas coisa no acontecem, cabe as micro-empresas buscarem por
conta prpria a melhoria na gesto da clula da economia (A Empresa). Uma
boa ferramenta pode ser o ciclo PDCA. A representao do ciclo PDCA pode
ser visualizada na figura 1.

O sistema de gesto como um conjunto integrado de misso, princpios,

conceitos, valores, processos gerenciais e operacionais, destinado
identificao dos objetivos , ameaas e oportunidades, avaliao dos pontos
fortes e fracos e a tomada de decises, tem muito a se beneficiar com o ciclo
PDCA.

O PDCA, aplicado soluo de problemas o caminho racional para atingir as

metas. Ao analisar o PDCA, se a meta foi alcanada com eficcia ento essa
pode tornar-se uma
meta padro e o ciclo ser novamente aplicado para manter o resultado. A
figura 2, adaptada, demonstra o processo, onde a meta mantida para a
empresa em funcionamento num certo nvel; neste caso pode-se chamar o
mtodo de SDCA (trocando o P pelo S de standard, o mesmo que padro).

O mtodo PDCA, de acordo Campos (1996), quando empregado para

melhoria de resultado consta de:
A. um ciclo de manuteno cujo objetivo a previsibilidade dos resultados.
Para isto, no ciclo de manuteno, deve-se cumprir os padres, atuando
no resultado e nas causas dos desvios, quando indicado no
procedimento operacional;
B. um ciclo de melhorias, pode ter como um dos objetivos obter
competitividade para a empresa atravs da melhoria contnua dos
resultados. As melhorias so conseguidas pela anlise do processo e
adoo de novo padro.

Um melhor entendimento pode ser obtido, verificando-se a figura abaixo:

A empresa procura no apenas sobreviver no mercado, mas tambm,

conquistar novas fatias e para isso desenvolve novos projetos. O ciclo PDCA,
aplicado no mtodo para o desenvolvimento de novos projetos, tem como
objetivo elevar o desempenho a nveis inditos, ou seja, um melhoramento
contnuo como sinnimo de avaliao.

O mtodo PDCA pode ser empregado, no sistema, para solucionar os

problemas, manter as metas alcanadas, melhorar os resultados e at mesmo
auxiliar o desenvolvimento de novos projetos.
No sistema de gesto, o planejamento uma antecipao do processo
decisrio, porque determina o qu, como e quando fazer, antes da execuo. O
ato de tomar uma deciso apenas um dos itens importantes do que se
denomina ciclo de deciso, que pode ser apresentado em quatro etapas:
tomada de deciso, implementao, avaliao e recomendao.
Na fase de execuo (Do) de um ciclo decisrio, procurar determinar um ou
mais caminhos de ao a serem seguidos, face misso e metas da
organizao empresarial.
No ciclo de deciso, uma vez escolhido o curso de ao, necessrio colocar
em prtica a fase mais difcil, a implementao da deciso, e posteriormente,
avaliar os resultados obtidos, para propor as recomendaes para manter os
resultados alcanados ou corrigir o que for preciso.
Portanto, as diversas reas de atividades sero realimentadas por: deciso,
implementao, avaliao e recomendao, resultando pontos a serem
observados, quando da formulao de novo planejamento.
Assim, aplicando os princpios do PDCA ao sistema de gesto, haver um fluxo
constante de informaes, necessrias ao ciclo de tomada de deciso,
assegurando que os recursos materiais, financeiros, humanos e tecnolgicos
sejam empregados com eficincia para obter a eficcia da realizao das
metas estabelecidas, e como conseqncia, cumprir a misso da organizao.

FLUXOGRAMAS
O fluxograma um grfico que demonstra a seqncia operacional do
desenvolvimento de um processo, o qual caracteriza: o trabalho que est
sendo realizado, o tempo necessrio para sua realizao, a distncia
percorrida pelos documentos, quem est realizando o trabalho e como ele flui
entre os participantes deste processo.
Como existe uma parafernlia de tipos e denominaes de fluxogramas
diferentes, discorremos sobre o que se acredita ser o mais eficiente e eficaz na
soluo dos problemas processuais vivenciados nas empresas: o FAP Fluxograma de Anlise de Processos. Este fluxograma originou-se a partir do
aperfeioamento do diagrama de blocos e do fluxograma utilizado na rea de
processamento de dados.
Como instrumento de mltiplas funes, o FAP, mediante sua representao
grfica, permite visualizar e compreender melhor os processos de trabalho em
execuo, as diversas fases operacionais, a interligao com outros processos
e todos os documentos envolvidos.
A partir de uma viso sistmica, possibilitar ao analista um conhecimento mais
ntimo e profundo da situao atual, permitindo, tambm, uma anlise tcnica
mais acurada e confivel, possibilitando como resultado uma proposta mais
racional, mais coerente e com melhor qualidade.
A elaborao de fluxograma de um processo integral, descendo at o nvel das
tarefas individuais, forma o embasamento da anlise e do aperfeioamento do
processo. A atribuio de partes do processo a membros especficos da equipe
acelera a execuo das tarefas, que, de outra forma, demandaria muito tempo.
Toda situao e/ou processo apresentar problemas especficos de
mapeamento. Por exemplo, a documentao disponvel raramente suficiente
para mapear todas as atividades e tarefas, sem falar nas pessoas que
executam essas tarefas. Tenha cuidado com aquilo que a documentao
determina como deve ser feito e como as coisas so feitas na realidade.
H muitos tipos diferentes de fluxograma. Cada um para cada aplicao
especfica. Voc precisa entender pelo menos quatro destas tcnicas para ser
eficaz. So elas:
1. Diagrama de blocos que fornece uma rpida noo do processo;
2. O fluxograma padro da American National Standards Institute (ANSI),
que analisa os inter-relacionamentos detalhados de um processo;

3. Fluxogramas funcionais, que mostram o fluxo do processo entre

organizaes ou reas;
4. Fluxogramas geogrficos, que mostram o fluxo do processo entre
localidades.
Outros fluxogramas:
FLUXOGRAMA FUNCIONAL: constitui um outro tipo de fluxograma. Ele retrata
o movimento entre as diferentes reas de trabalho, uma dimenso adicional
que se torna particularmente til quando o tempo de ciclo um problema. Um
fluxograma funcional pode ser elaborado com blocos quanto com smbolos
padres.
FLUXO-CRONOGRAMA: apresenta alm do fluxograma padro, a indicao
do tempo de processamento de cada atividade e do tempo de ciclo para cada
atividade. Esse tipo de fluxograma permite algumas concluses preciosas,
quando se faz uma anlise de custo da deficincia da qualidade, para
determinar quanto dinheiro a organizao est perdendo, pelo fato de o
processo no ser eficaz e eficiente. Agregar a dimenso do tempo s funes
j definidas, que interagem no processo facilita a identificao das reas de
desperdcio de tempo e que provocam atrasos.
FLUXOGRAMA GEOGRFICO: um fluxograma geogrfico, ou superposto ao
layout fsico, analisa o fluxo fsico das atividades. Ele ajuda o tempo
desperdiado entre o trabalho realizado e os recursos envolvidos dentro das
atividades.

ISO
O que ISO ?
ISO significa Organizao Internacional para Normalizao (International
Organization for Standardization ) localizada em Genebra, Sua. A sigla ISO
uma referncia palavra grega ISO, que significa igualdade.
O propsito da ISO desenvolver e promover normas e padres mundiais que
traduzam o consenso dos diferentes pases do mundo de forma a facilitar o
comrcio internacional. A ISO tem 130 pases membros. A ABNT o
representante brasileiro.
A ISO trabalha com 180 comits tcnicos (TC) e centenas de subcomits e
grupos de trabalho. A ISO 9000 uma srie de cinco normas internacionais
sobre o gerenciamento e a garantia da qualidade, que compreende a ISO
9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 e ISO 9004. A ISO 9000 serve de roteiro

para implementar a ISO 9001, ISO 9002 ou a ISO 9003. Estas trs normas da
qualidade podem ser entendidas pela diferena entre suas abrangncias. A
mais abrangente, a ISO 9001, incorpora todos os 20 elementos de qualidade
da norma da qualidade; a ISO 9002 possui 18 daqueles elementos e a ISO
9003 tem 12 elementos bsicos.
NBR ISO 9001: A norma ISO 9001 utilizada pelas companhias para controlar
seus sistemas de qualidade durante todo o ciclo de desenvolvimento dos
produtos, desde o projeto at o servio. Ele inclui o elemento do projeto do
produto, que se torna mais crtico para os clientes que se apoiam em produtos
isentos de erros.
NBR ISO 9002 : A norma ISO 9002 usada por companhias as quais a nfase
est na produo e na instalao. Esta norma da qualidade pode ser utilizada
por uma empresa cujos produtos j foram comercializados, testados,
melhorados e aprovados. Desta forma, h a possibilidade de a qualidade do
produto ser alta. Estas companhias focalizam seus esforos para a qualidade
na conservao e no melhoramento dos sistemas da qualidade existentes, em
lugar de desenvolverem sistemas da qualidade para um produto novo.
NBR ISO 9003: A norma ISO 9003 dirigida para companhias nas quais
sistemas abrangentes da qualidade podem no ser importantes ou
necessrios, como, por exemplo, as fornecedoras de mercadorias, nestes
casos, a inspeo e o ensaio final do produto seriam suficientes
NBR ISO 9004: Fornece orientaes para a gesto da qualidade e os
elementos do sistema da qualidade. Os elementos do sistema da qualidade
so adequados para uso no desenvolvimento e na implementao de um
sistema da qualidade interno abrangente e efetivo, com a finalidade de
assegurar a satisfao do cliente. No se destina a fins contratuais,
reguladores ou de certificao.
Baseado nos 20 elementos da qualidade ISO 9001 - 1987. Existe uma
correspondncia de um para um entre os sistemas da qualidade da ISO 9001 e
as polticas deste exemplo de manual da qualidade.
Freqentemente, o manual da qualidade o documento ncleo necessrio
para a certificao. Os auditores do organismo de certificao revisam-no para
ter certeza de que todos os elementos dos sistemas da qualidade da norma
esto sendo tratados. Examinando o material que vem a seguir, voc poder
conseguir compreender os pontos crticos das normas.
Primeiro deveramos rever vrios pontos. A ISO 9001, que s tem sete pginas,
a norma contratual da qualidade ISO 9000 mais abrangente. O presente
manual da qualidade mais longo que a norma porque detalha

especificamente aes, mediante as quais a norma pode ser satisfeita. Em

certos sistemas da qualidade, o manual pormenorizado descreve aes
coerentes com os quesitos da ISO 9001, mas que vo alm deles.