LA GESTION STRATEGIQUE

DES ACHATS
INTERNATIONAUX

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CCI Centre International Mise jour mars 2011

LA GESTION STRATEGIQUES
DES ACHATS INTERNATIONAUX
Sommaire

1 - STRATEGIE DE LACHAT A LINTERNATIONAL

Enjeux


Raisons


Freins


Prparer lentreprise aux achats internationaux
2 LES INCOTERMS


Dfinition


Rle


Intrt


Rgle non exclusive
3 GESTION PREVISIONNELLE DES RISQUES


Risques qualit


Risques logistiques


Risques financiers


Risques montaires


Risques juridiques


Risques politiques
4 - PROCESSUS DE PROSPECTION


Primtres des changes


Base de donnes


Sources dinformations exploites
5 METHODES DACHATS A LETRANGER

Prospecter le march et valuer les fournisseurs

Prendre en compte les donnes importantes
6 PROBLEMES JURIDIQUES SPECIFIQUES

Le contrat International

Loffre

Lacceptation
7 EVOLUTION DE LA FONCTION DE LACHETEUR
8 CONCLUSION

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1 STRATEGIE DE LACHAT A LINTERNATIONAL

Acheter ltranger requiert une stratgie, des mthodes et des comptences spcifiques.
1.1 Les enjeux :
Confront un climat conomique difficile, une flambe des prix des matires premires, des
cots de production levs, certaines entreprises franaises ou europennes tentent de prserver
leur marge en rduisant leur cot.
Les achats reprsentant aujourdhui entre 50 et 80 % du chiffre daffaire selon lactivit, la
rduction des cots devient de ce fait un levier essentiel pour maintenir leur comptitivit sur un
march totalement mondialis.
1.2 Les raisons :
Quatre raisons principales cette stratgie :
 Le march lachat est devenu international
 Dune part du fait du regroupement de nombreuses entreprises au sein de groupes
internationaux,
 Dautre part de nombreuses sources de matires premires et de producteurs de
pices se trouvent ltranger.
 Les entreprises se concentrent sur leur cur de mtier
Elles sous-traitent la part de lactivit qui ne rentre pas dans leur cur de mtier en
choisissant la sous-traitance ou lexternalisation.
 Les entreprises sinternationalisent
Elles simplantent dans les pays qui reprsentent un march potentiel la vente. Du fait de
cette implantation, elles recherchent sur place des fournisseurs capables de rpondre
leurs besoins localement. Aprs avoir test ces fournisseurs pour ces besoins locaux, ces
fournisseurs rentrent dans le panel fournisseurs de lentreprise.
 La comptitivit de lentreprise passe par la rduction des cots
Acheter ltranger est devenu une ncessit pour lentreprise contemporaine si elle veut
continuer rester comptitive au sein dune conomie mondialise.
En effet, dvelopper ses achats ltranger est dsormais un axe majeur de toute politique
de rduction des cots.
1.3 Les freins :
Les entreprises qui souhaitent acheter sur les marchs internationaux doivent faire face des
freins tant internes quexternes lentreprise.
 Les freins en internes
 Les craintes des personnels de voir la production dlocalise terme
 Les craintes de la production de recevoir des pices de qualit infrieure
 Les craintes de la logistique de ne pas recevoir la marchandise
 Les craintes darrts de chanes
 Les craintes de la direction sur la capacit des acheteurs aller linternational
(non matrise des langues trangres, des incoterms, des rgles juridiques
linternational)
 Les freins en externes
 La crainte des fournisseurs actuels de perdre une partie ou la totalit de leur
business
 La crainte de voir partir le savoir faire dvelopp par ce fournisseur
 La crainte de voir ce savoir faire exploit
 La crainte des clients de voir la qualit du produit fini se dgrader
 La crainte du client de ne pas tre livr en temps.

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1.4 Prparer lentreprise aux achats internationaux

Prparer une entreprise effectuer des achats l'international nest pas une tche facile.
 Le projet doit tre un projet dentreprise et non un projet uniquement Achat parce quil
impliquera plusieurs services
 Le projet doit tre prsent par la Direction lensemble des responsables en mettant
en avant les enjeux financiers et les chances pour lentreprise.
 Les types dachats (ou familles) techniquement dlocalisables, doivent tre clairement
dfinis.
2 LES INCOTERMS
 Leur rle
Les incoterms dterminent les obligations rciproques du vendeur et de lacheteur dans le
cadre dun contrat Achat/Vente international.
Ils prcisent les responsabilits respectives mais ne dfinissent pas le moment o est
transfre la proprit.
 Lintrt
Lintrt rside dans le fait quils reprsentent un langage commun aux acheteurs et
vendeurs, en leur permettant de rpartir clairement les obligations, les cots et les risques
sur les marchandises pendant la priode de leur acheminement jusqu la livraison.
 Rgle non exclusive
Largement reconnus dans le commerce mondial, les Incoterms ne sont toutefois utiliss que
si les parties au contrat de vente le souhaitent.
Mais dans lensemble, on peut constater que les Incoterms sont dsormais utiliss dans le
monde entier.
3 GESTION PREVISIONNELLE DES RISQUES
La mise en place dun sourcing lInternational va entraner un accroissement notable des
distances et des dlais dacheminement, avec la cl des risques potentiels sur la fiabilit des
approvisionnements. Il faudra adapter le modle oprationnel actuel afin de rpondre ces
risques pour garantir la qualit du service aux usines de production en tant vigilant sur un certain
nombre de facteur cls dont lun des premiers degrs est la maturit des fournisseurs
slectionns.
3.1 Les risques :
 Le risque qualit (rejets ou retouches) cots et dlais de re-livraison.
 Le risque financier si des investissements (tels que moules et outillages) doivent tre
commands, les termes de paiement font quune partie des investissements peuvent tre
pays avant davoir obtenu la livraison des pices.
 Le risque logistique : il convient de vrifier si le fournisseur ou une socit de transport et
logistique est capable de raliser les dclarations douanires et dassurer la livraison
jusquau lieu dutilisation. Il convient galement de vrifier que dans tous les cas (t
comme hiver) les moyens de transport et dacheminement pourront fonctionner
normalement.
 Le risque montaire : il est ncessaire de baser le prix sur une monnaie stable (euro ou
dollar).

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 Le risque juridique : il est important de savoir quel sera le droit appliqu au contrat et
quelle juridiction sera comptente en cas de litige.
 Le risque politique : ce risque existe dans certains pays et il convient de le prendre en
compte afin dans le choix du ou des fournisseurs.

4 LE PROCESSUS DE PROSPECTION
4.1 Le primtre des changes :
Le processus dinternationalisation des achats exige stratgie et mthode. Sans cela, lentreprise
peut supporter des cots largement suprieurs ceux quelle aurait obtenus en achetant prs de
chez elle.
 Plusieurs principes prendre en compte avant toute dcision
 Sparer les besoins ponctuels des besoins rcurrents
 Recenser les forces et les faiblesses de son entreprise
 Dfinir et mettre en uvre une politique dachats internationaux
 Analyser les pays, les risques et les opportunits
 Il faut vrifier quelles sont les opportunits dans chaque pays
 Un des moyens de vrifier ces opportunits par pays est dessayer dobtenir de la part
des services des douanes les importations pays par pays et rubrique par rubrique
 Connatre les cots de production dans les pays que lon veut cibler
Ces cots peuvent tre obtenues par diffrents services d'analyse des cots
 Connatre les cots logistiques, les taxes et les dlais dacheminement
Les cots logistiques et les taxes douanires supportes par le produit ds son entre sur le
territoire reprsentent une part non ngligeable dans le cot complet du produit rendu son
lieu dutilisation.
Leurs omissions dans le calcul de rentabilit comparative peuvent modifier sensiblement le
rsultat.
Autre information importante, les taxes douanires sont gnralement difficiles calculer pour des
produits trs spcifiques, il est donc ncessaire de se rapprocher des Services douaniers.
4.2 Les bases de donnes fournisseurs
La base de donnes fournisseur linternational se construit partir des informations obtenues
lors des salons, des rencontres cibles (Journe de promotion des industries organise par les
ambassades en France etc) ; mais galement au travers des sites spcialiss soit par pays ou
continents soit par spcialits
 Kompass
 China sources
 Moci (aide limport)
 Golden Trade
 Asian Sources
 Etc





Sources dinformations exploiter :

Les priodiques techniques (Usine nouvelle, Industries et techniques, etc...)
Lensemble des revues spcialises
Les salons

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5 LES METHODES DACHAT A LETRANGER

5.1 Prospecter le march et valuer le fournisseur
 Identifier les rseaux dinformation linternational
 Organiser mthodiquement la prospection
 Dfinir les critres cls de slection des fournisseurs
 Vrifier les aptitudes des fournisseurs
La slection des fournisseurs est une phase essentielle. En effet si des zones fort
potentiel offrent un tissu industriel vari, le niveau de maturit des fournisseurs est trs
variable.
Les fournisseurs matures disposent dune prsence nationale mais galement
internationale et prsentent des garanties en terme de capacit financire et
technologique ainsi que la matrise des processus industriels. Ces fournisseurs risquent
aussi doffrir des gains plus faibles.
A linverse les entreprises maturit faible ou moyenne, dune porte rgionale ou
nationale prsentent des opportunits de gains plus intressants mais galement des
risques industriels plus importants.
 Choisir judicieusement les produits
La dfinition des produits acheter linternational est importante car de ce choix
dpendra la russite du projet et ladhsion de lensemble de lentreprise.
 Les familles dlocalisables sont les familles dont la dfinition est simple et
qui ne ncessitent pas des investissements importants.
 La dfinition des produits dlocaliser doit tre claire et prcise et ne doit
laisser aucune latitude au fournisseur
 Les plans et cahiers des charges devront tre rdigs dans une langue
commune aux deux parties et tre explicites.
Attention !!! Certaines nuances de matire peuvent ne pas exister dans le pays
o lentreprise souhaite dlocaliser ses achats !
5.2 Prendre en compte dautres donnes importantes
 Le niveau de qualit requis
La dfinition du niveau de qualit requis est trs importante, elle conditionne le niveau de
qualit des pices que lentreprise recevra.
Les exigences qualit doivent tre clairement dfinies (niveaux acceptables, refacturation
des cots de non qualit etc). Plus les exigences seront prcises et plus les chances
dobtenir des pices fiables seront importantes.
 Le volet conomique
Cest un lment cl dans la dcision de mettre en place un sourcing linternational car il
amne l'entreprise prendre en compte le cot dachat complet.
 La fiabilit de lacheminement des produits
Lenjeu est de garantir la continuit de fonctionnement des sites industriels. Cela passe par
la mise en place dune organisation logistique robuste capable de rpondre aux
caractristiques des approvisionnements depuis des zones lointaines et lemploi dun
dispositif de scurisation des flux pour rpondre aux facteurs de risques.
 Les processus de contrle
La mesure et le suivi de la performance fournisseurs qualit, produit, dlais constitue un
volet important du fait que les fournisseurs sont gnralement de nouveaux partenaires et
que leur exprience peut tre limite.

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 La robustesse des changes dinformations avec les fournisseurs

Elle constitue galement un lment cl de la russite. Le cadre des changes mettre en
place ncessite une infrastructure technologique capable de supporter des flux dinformation
avec des partenaires pouvant prsenter des maturits technologiques diffrentes.
 Les spcificits culturelles du pays
On ne ngocie pas de la mme manire d'un pays l'autre. Chaque pays a ses spcificits
 Les risques de copies
Le risque de copie existe dans certains pays, il ne faut pas omettre de prendre cette donne
en compte.


Les risques spciaux (manifestations, guerre etc)

 Les catastrophes climatiques

 Les problmatiques douanires
6 LES PROBLEMES JURIDIQUES SPECIFIQUES
6.1 Le contrat international
La mise en uvre d'une exportation ou dune importation exige le consentement des deux parties :
lacheteur et le vendeur. En gnral, cet accord se matrialise par un contrat de vente. La
rdaction du contrat est primordiale pour plusieurs raisons : elle facilite les changes et surtout,
elle permet dviter de nombreuses contestations.
En effet, le contrat constitue un mode demploi auquel les parties doivent pouvoir se rfrer
chaque fois quune difficult survient quant lexcution ou linterprtation dune obligation. Mais
le contrat doit aussi tre un instrument labor dans la perspective dune ventuelle instance
judiciaire ou arbitrale. La prcision des termes utiliss, le choix des dfinitions, la description
dtaille du contenu des obligations et des modalits de leur excution, auront des effets la fois
prventifs et curatifs.
La Convention sur les contrats de vente internationale de marchandises, dite Convention de
Vienne, est entre en vigueur en janvier 1988. ce jour, 57 Etats ont adhr la Convention. Le
nombre de contrats de vente internationale rgis par cette Convention, et le nombre de dcisions
judiciaires et arbitrale fondes sur les rgles qu'elle renferme, augmentent sans cesse.
6.2 Loffre
L'offre commerciale est la base du contrat de vente. Cest une offre faite une personne
indtermine laquelle il manque une acceptation pour que la vente soit conclue. Elle permet de
dfinir lavance le cadre juridique applicable chaque commande.
Elle doit tre ferme, claire et sans aucune ambigut. Elle s'appuie sur un document crit et doit
tre rdige dans une langue parfaitement comprise par le client.
6.3 L'acceptation de loffre
L'acceptation de l'offre constitue l'accord du client et permet de conclure le contrat de vente.
Le contrat se concrtise seulement au moment o l'offre est suivie d'une acceptation. Tant qu'elle
n'a pas t accepte, l'offre peut tre rtracte. Au moment de lexpdition de lacceptation, loffre
ne peut plus tre rvoque.
Bien quelle ne soit soumise aucune exigence formelle, lacceptation devrait tre transmise sous
une forme crite afin que le vendeur obtienne une certaine garantie et se constitue une preuve en
cas de litige.
Selon la Convention de Vienne, le dernier qui parle voit ses propositions retenues.

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7 - EVOLUTION DE LA FONCTION DACHETEUR

Lacheteur, acteur dans les changes internationaux, na plus la mme mission : ce nest plus un
ngociateur privilgiant les rapports de force afin de rduire les cots ; il doit aujourdhui cumuler
des comptences nouvelles essentiellement techniques.
La comptitivit, au sein de lindustrie, passe par une adaptation ce changement.
Tout retard dans la mise en marche constitue un risque important pour la rentabilit des
entreprises.
Se lancer dans une politique dinternalisation des achats au-del de lEurope communautaire est
pour lentreprise une vritable rvolution et pour lacheteur une dmarche riche de dfis,
passionnante sur le plan humain et culturel.
7.1 Les nouveaux dfis de lacheteur
 Ngocier dans une langue commune aux deux parties
 Comprendre la culture du pays dans lequel il souhaite acheter
 Vaincre les rticences internes
 Evaluer les risques
 Eviter les risques de copies
 Affronter linquitude des fournisseurs actuels
 Trouver des fournisseurs trangers fiables et comptitifs
 Sassurer que la logistique existante dans ce pays permettra de disposer de la marchandise
la date prvue
 Prendre en compte le dveloppement durable et les conditions de travail des locaux
8 CONCLUSION
Les Achats Internationaux constituent une opportunit majeure que les entreprises doivent saisir
pour rduire leurs cots.
Lobjectif de tirer pleinement et durablement parti de ces opportunits ncessite en effet de ne
pas se limiter une approche simplement opportuniste, mais de sinscrire rsolument dans une
vritable dmarche stratgique construite autour dune valuation quilibre des bnfices et des
contraintes propres au sourcing dans ces pays
Acheter ltranger requiert une stratgie, des mthodes et des comptences spcifiques.
Dans ce contexte la fonction de lacheteur volue et voluera considrablement car il devra relever
des dfis importants et tenir compte des contraintes spcifiques. Nanmoins l'achat
linternational demeure, pour lacheteur, une dmarche passionnante sur le plan humain et culturel.

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CCI Centre International

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