Guia - de - Referencia - Pratico Mapeamento 14 08 13

GUIA DE REFERNCIA PRTICO
MAPEAMENTO E AVALIAO DE
COMPETNCIAS
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Repblica Federativa do Brasil - Unio Europeia

Projeto Dilogos Setoriais
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Guia de Mapeamento e Avaliao de Competncias
para a Administrao Pblica
Poder Executivo
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Fernanda Marques
Consultora
Perito Snior Local&
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Trabalho realizado no mbito do contrato de servios
estabelecido com a CESO CI (Lisboa)
Braslia - DF
Junho de 2013
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MINISTRIO DO PLANEJAMENTO ORAMENTO E GESTO

SECRETARIA DE GESTO PBLICA
MAPEAMENTO E AVALIAO DE COMPETNCIAS - SISTEMA CAPACITAO
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GUIA DE REFERNCIA PRTICO PARA MAPEAMENTO E AVALIAO DE COMPETNCIAS
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CAI>@W?;EI!;A!hAIWaE!D?C?!E!&+%"-0!
&
B!

!
&
A quem se destina este GUIA:
Aos servidores interessados

mapeadores de competncias.
em
se
capacitar
como
Aos servidores de todos os rgos do SIPEC que queiram

se inteirar sobre os caminhos do desenvolvimento dentro
da Gesto por Competncias.
Aos atores envolvidos com o Sistema Capacitao.
Aos gestores de pessoas nos rgos do SIPEC
A todos aqueles que, de uma forma ou de outra, esto

tomando as rdeas de seu desenvolvimento.
&
&
&
&
&
&
1
2
5!
5

!
&
-)/3,#!+',4(%(-*',#!
-)/3,#!+',4(%(-*',#
Para comear..
O DECRETO 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, define a Poltica Nacional
de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP).
DECRETO 5.707/06
ABRANGNCIA
rgos e entidades da Administrao Pblica Federal direta,

autrquica e fundacional do Poder Executivo.
FINALIDADES
Melhoria da eficincia, eficcia e qualidade dos servios

pblicos&prestados aos cidados.&
&
Desenvolvimento permanente do servidor.
Adequao das competncias requeridas dos servidores

aos objetivos das instituies, tendo como referncia o
Plano Plurianual (PPA).
Divulgao e gerenciamento das aes de capacitao.
Racionalizao e efetividade dos gastos com capacitao.
&
C!

!
&
A PORTARIA 208, de 25 de Julho de 2006 confirma os instrumentos para
realizao do PNDP: Plano Anual de Capacitao PAC; Relatrio de
Execuo do PAC; e Sistema de Gesto por Competncias (que abrange o
Sistema CAPACITAO).
INSTRUMENTOS
PLANO ANUAL DE
CAPACITAO
(PAC)
RELATRIO DO
PLANO ANUAL DE
CAPACITAO
(RPAC)
SISTEMA DE
GESTO POR
COMPETNCIAS
I - Plano Anual de Capacitao: documento elaborado pelos rgos e

entidades para orientao interna, que compreender as definies dos temas, as
metodologias de capacitao a serem implementadas, bem como as aes de
capacitao voltadas ao desenvolvimento de seus servidores;
II - Relatrio de Execuo do Plano Anual de Capacitao: documento

elaborado pelos rgos e entidades contendo as informaes sobre as aes de
desenvolvimento realizadas no ano anterior e a anlise dos resultados alcanados;
III - Sistema de Gesto por Competncia: ferramenta gerencial que apoia

o planejamento, o monitoramento e a avaliao das aes de desenvolvimento a
partir da identificao dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes
necessrias ao desempenho das funes e as lacunas a serem superadas pelos
servidores.
&
&
7!

!
&
6*+*6(.*/0)!
O QUE SIGNIFICA?
Processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o propsito
de contribuir para o desenvolvimento de competncias institucionais
por meio do desenvolvimento de competncias individuais. Esse
conceito tambm se aplica ao aprendizado das equipes, das unidades
organizacionais e dos rgos coletivamente, quando denominado
capacitao institucional.
QUAL A SUA BASE?

O mapeamento prvio das competncias necessrias ao sucesso
organizacional (veja como fazer o mapeamento na pgina 30).
COMO FAZER?
Desdobram-se as competncias por unidades do rgo, e por equipes
em competncias individuais (gerenciais e tcnicas).
Estabelece-se um programa de desenvolvimento para os servidores,
prioritariamente para aqueles cujas lacunas foram identificadas como
as mais crticas no mapeamento.
Gesto por Competncias

Competncia Organizacional
Competncia Individual
Capacitao
Aprendizagem no Trabalho
Aprendizagem Formal x Informal
Aprendizagem x Competncia x Desempenho
&
&
PLANEJAMENTO
E
EXECUO
DIAGNSTICO DE
COMPETNCIAS
DIAGNSTICO DE NECESSIDADES DE
CAPACITAO
MISSO
VISO
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
PPA
PAC
AVALIAO DE
EVENTOS DE
CAPACITAO
AVALIAO
DE
RESULTADOS
CAPACITAO EM UMA PERSPECTIVA SISTMICA
REVISO DAS
COMPETNCIAS

D!
&
E!

!
&
&
&
&
:
;!

!
&
,8,-.)#!9,!6*+*6(.*/0)!
O QUE SIGNIFICAM?
Cursos presenciais e a distncia, visitas tcnicas, coach, grupos focais, jogos
corporativos, aprendizagem em servio, grupos formais de estudos,
intercmbios, estgios, seminrios e congressos, que contribuam para o
desenvolvimento do servidor e que atendam aos interesses da administrao
pblica federal direta, autrquica e fundacional. (Art. 2, Inciso III, do Decreto
5.707 de 23/02/2006)
O QUE SE ESPERA DOS EVENTOS DE CAPACITAO?
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&
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@WYRaRQWQUV!
#WYU[!_W]U[!
8WaO[UV>!6[UPSWV>!
*ZRZbQUV>!(PZU[UVVUV!
GbU[U[!_W]U[!
&
APRENDIZAGEM
&
COMPETNCIA
+OQU[!_W]U[!
9,#,%+,-@)
9
,% -@
6OPQRSTUV!WXYRUPZWRV!
+WQ[TUV!O[\WPR]W^ROPWRV!
&
DESEMPENHO
Manifestao do que
o servidor aprendeu.
Expresso concreta e
objetiva da
competncia.
Processo ou meio
pelo qual se adquire
a competncia.
&
&
&
:
"!

!
&
6)%+,.?-6(*!
O QUE SIGNIFICA?
Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao
desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance dos
objetivos da instituio. (Decreto 5.707/2006)
O QUE REPRESENTA?
Comportamentos que podem ser observados objetivamente no
contexto de trabalho do servidor.
O QUE EXPRESSA?
Capacidades desejadas do servidor para realizao de suas atividades
no contexto da equipe e da organizao.
O QUE INDICA?
O que o rgo, rea ou setor espera do servidor para atingir seus
objetivos e metas
AS 3 DIMENSES DA COMPETNCIA
CONHECIMENTOS
Saber o "qu"
Saber "o porqu"
Informao sobre
informao
ATITUDES
Saber "ser" e
"conviver"
Querer fazer
Ter identidade e
determinao
Assumir
responsabilidades
HABILIDADES
Saber "como" fazer
(tcnica)
Saber executar as
atividades
Saber lidar com
situaes diversas
Saber organizar o
trabalho em equipe
&
:
2!

!
&
6)%)!#,!9,#6',8,!$%*!6)%+,.?-6(*A!
&
Competncias
s
Organizacionais
&
Competncias
Individuais
Como as competncias
Organizacionais
(Setoriais ou Seccionais)
e individuais so
operacionalmente
descritas?
COM:
!"#$%&#
!"#$%&'&()($
!"#$%&'(
PARA A COMPETNCIA ORGANIZACIONAL:
A descrio
operacional de
uma Competncia
Organizacional...
Expressa uma
capacidade da
organizao ou de
suas unidades
produtivas.!
Em geral,
iniciada por um
termo como
saber, ser capaz
de ou
capacidade de,
seguido de um
verbo e de um
objeto de ao.
&
&
:
B!

!
&
!
6)%+,.?-6(*!)'=*-(<*6()-*4!
Exemplos:
ser capaz de coordenar, orientar e supervisionar a elaborao

de polticas e diretrizes de governo para a gesto pblica
(Secretaria de Gesto Pblica do Ministrio do Planejamento,
Oramento e Gesto MP)
capacidade de explorar petrleo em guas profundas
(organizao petrolfera = Petrobrs).
capacidade de coordenar e controlar as atividades
processuais, entregando com eficincia e presteza a tutela
jurisdicional (rgos integrantes da Justia Federal).
&
Como chegamos a descrever as competncias

Organizacionais (Setoriais ou Seccionais)?
Por meio da anlise documental e entrevistas com
servidores das organizaes.
Quer saber mais?
V at a pgina 31...
&
:
5!

!
&
A
descriodede
A Descrio
uma
uma Competncia
competncia
Institucional...
organizacional...
tambm pode ser iniciada

por um substantivo,
seguido de uma descrio
do seu contedo e de
componentes especficos.
Exemplo:
&
Componentes Especficos
Modelagem de dados
GEOPROCESSAMENTO
espaciais
Conjunto de conhecimentos,
Sistemas de informaes
tecnologias, processos e
geogrficas
metodologias que permitem a anlise
se
Sensoriamento remoto
e a relao de interdependncia de
Anlise espacial
informaes espaciais e de dados de
Cartografia computadorizada
tempo-espao, de origem bitica,
Geoestatstica
abitica e socioeconmica.
&
Modelagem algbrica
Competncia Organizacional
&
Em geral, a definio desses componentes

especficos visa subsidiar decises de
investimento em equipamentos, tecnologias e
treinamentos, por exemplo, devem ser capazes
de fortalecer ou consolidar a competncia
organizacional.
Componentes Especficos = tudo que est contido na competncia.
&
:
C!

!
&
6)%+,.?-6(*!(-9(8(9$*4!
!
A descrio operacional de uma competncia individual
deve representar um desempenho ou comportamento
esperado do servidor, que possa ser observado
objetivamente, indicando o que ele deve ser capaz de
fazer no seu contexto de trabalho.
Representa um
comportamento
passvel de
observao no
ambiente ou
contexto de
trabalho do
servidor.
Expressa uma
capacidade
desejada do
servidor.
Indica uma
expectativa do
rgo, da
unidade ou da
equipe em
relao ao
desempenho de
seus
servidores.
Exemplos de descrio operacional de competncias individuais:
Identificar as demandas do cidado, atendendo suas

necessidades dentro do prazo vigente. (dos servidores do
setor de capacitao de uma Universidade Federal)
Atender
periodicamente
s
recomendaes
e
determinaes dos rgos de controle, respondendo aos
apontamentos levantados e acompanhando prazos e
processos. (dos servidores do setor de compliance do
Ministrio das Cidades)
Verificar o cumprimento dos regulamentos da Agncia com
objetivo de garantir um alto nvel de segurana para
diminuio dos ndices de acidentes areos. (dos servidores
do setor de controle da ANAC)
&
:
7!

!
&
A descrio de uma competncia individual tambm pode

conter recursos ou elementos constitutivos, ou seja, os
conhecimentos, habilidades e atitudes de que necessita o
servidor para manifestar um comportamento desejado no
trabalho.
EXEMPLO: COMPETNCIA TCNICA
Atender com cortesia e excelncia ao cidado,

procurando satisfazer suas expectativas.
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Conhecer os
documentos oficiais
pertinentes sua
funo.
Solucionar problemas.
Manter o equilbrio em
situaes de
atendimento conflituoso.
Conhecer os sistemas
pertinentes sua
funo.
Relacionar-se
interpessoalmente.
Respeitar as opinies
diversas.
Conhecer as
expectativas dos
cidados.
Comunicar-se com
clareza e objetividade
Ser atencioso durante o

atendimento.
Conhecer seus
processos de trabalho.
Administrar conflitos.
Assumir
responsabilidades.
&
:
D!

!
&
EXEMPLO: COMPETNCIA GERENCIAL
Mobilizar equipes para o desempenho de excelncia

e o atingimento de metas.
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Conhecer das teorias,

tcnicas e ferramentas
de Gesto de Pessoas.
Administrar conflitos e
crises.
Encorajar a participao
dos servidores
Conhecer as
competncias de sua
equipe.
Mobilizar a equipe para

resultados.
Promover o
desenvolvimento e
adequao de
competncias
Conhecer as bases do
relacionamento
interpessoal
Atribuir tarefas de
acordo com os perfis de
competncia dos
servidores.
Promover a incluso
Conhecer as metas de
sua equipe.
Negociar com a equipe
Promover o clima
organizacional favorvel
Como chegamos a estas descries de competncias

individuais?
Por meio da anlise documental, entrevistas e grupo
focal, alm de observao no trabalho e
questionrios aplicados com os servidores.
Quer saber como ?
V at a pgina 31...
&
:
E!

!
&
A descrio de uma Competncia Individual...
*.. pode ser realizada tambm por nvel de complexidade.
Exemplo:
COMPETNCIA:
Redao - Redigir relatrios e outros documentos, com
clareza e objetividade, utilizando corretamente as regras
gramaticais.
Exemplo de Nveis de Complexidade:
!
O servidor redige
servidores. (Nvel 1)
relatrios
elaborados
por
outros
O servidor apresenta ideias novas com relao redao

de documentos alm de redigi-los. (Nvel 2)
O servidor demonstra capacidade de elaborar e aperfeioar

a redao de documentos e relatrios, contribuindo para a
melhoria dos seus processos. (Nvel 3)
O servidor est sempre apresentando propostas e solues

para elaborao da documentao, alm de corrigir a
redao dos demais servidores. (Nvel 4)
O servidor pode expressar a competncia em nveis de

complexidade diferentes dependendo dos seus conhecimentos,
habilidades e atitudes.
&
Orienta-se a descrever competncias por complexidade somente em
organizaes mais maduras em termos de metas, objetivos e
indicadores.
&
"
;!

!
&
&
A competncia individual descrita como prestar

atendimento de qualidade ao cidado, levando em
considerao suas expectativas, exige a expresso
dessa competncia no desempenho do servidor, que
deve mobilizar as trs dimenses.
CONHECIMENTOS
Expectativas do
cidado
Processos de trabalho
Legislao
Qualidade
&
HABILIDADES
Anlise
de demandas
Interpretao do cenrio
Soluo de
problemas
Comunicao
Administrao de Conflitos
ATITUDES
Predisposio para:
Cortesia
Receptividade
Empatia
Respeito
&
"
:!

!
&
COMO DESCREVER A COMPETNCIA SOB A FORMA DE
COMPORTAMENTO OBSERVVEL OU DE DIMENSES (ELEMENTOS
CONSTITUTIVOS CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES )?
Competncia individual descrita sob a forma de comportamento

observvel no trabalho (referencial de desempenho):
Negociar acordos e
contratos com
fornecedores, respeitando
o cdigo de tica do
servio pblico."
Princpios de direito
Dinmica dos mercados
Termos e minutas de contratos
Cdigo de tica do servio pblico
ATITUDES
Tolerncia
Perseverana
Respeito aos princpios ticos
Ousadia
HABILIDADES
Comunicao
Negociao
Persuaso
Argumentao
CONHECIMENTOS
ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DA COMPETNCIA (DIMENSES):

Produtos Negociados
Tcnicas de negociao
Como eu fico sabendo que este o referencial de desempenho para o servidor na

sua rea de trabalho?
Atravs da anlise documental, do desenho e da descrio do cargo, das metas do
setor, da estratgia do rgo. Como fazer? Veja na pgina 29 a anlise documental.
&
"
"!

!
&
VOCS NOTARAM QUE A COMPETNCIA REDIGIDA EM FORMA DE
COMPORTAMENTO OBSERVADO?
ENTO QUAL O MTODO?
8,'I)!!!!c!!)IL,.)!9,!*/0)!
-&
6)-9(/0)!1
-&
6'(.N'()!
DESEMPENHO
ELEMENTOS FUNDAMENTAIS
EXEMPLOS:
COMPORTAMENTO
CRITRIO
CONDIO
sem erros
utilizando o aplicativo
Odt. do BrOffice.
utilizando diferentes
veculos de
comunicao.
utilizando modelos de
mensurao de riscos
de projetos.
levando em
considerao suas
expectativas.
respeitando o cdigo de
tica do servio pblico.
(VERBO + OBJETO DE AO)
Editar textos
Comunicar-se com
pessoas
de forma clara e
objetiva
Realizar anlises
financeiras
com preciso
Prestar atendimento ao
cidado
com cortesia
Negociar acordos e
contratos com
fornecedores
Formular estratgias de
comunicao interna
que estimule o
autodesenvolvimento
dos servidores.
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
+&&CONDIO - pode ser omitida, em especial quando bvia.
,&&CRITRIO - pode ser omitido, em especial quando desempenho complexo.
&
"
2!

!
&
Quando escrevemos uma competncia individual temos, obrigatoriamente,

que ter um verbo e um objeto de ao, como nos exemplos: atender o
cidado, editar textos e identificar e corrigir falhas.
Podemos adicionar a estas redaes, quando for conveniente e possvel,
uma condio e/ou um critrio.
Mas o que significa uma condio?
Condio uma restrio ou imposio que indica as circunstncias sob

as quais se espera que o servidor manifeste o desempenho desejado.
Para que uma competncia seja claramente redigida preciso especificar as
condies em que a organizao espera que o desempenho ocorra.
Exemplos: Atender o cidado de acordo com o cdigo de tica do
servio pblico. Identificar e corrigir falhas orientado pelo manual de
auditoria.
A condio se torna importante quando esperamos que o servidor, para
apresentar o desempenho esperado, se utilize ou no de determinados
equipamentos, ferramentas, procedimentos, mtodos ou tcnicas.
A condio delimita claramente a natureza do desempenho esperado do
servidor.
Mais exemplos: Organizar suas atividades dirias utilizando o mtodo da
qualidade. Realizar clculos estatsticos sem utilizar a calculadora.
E o critrio?
Critrio um padro de qualidade ou nvel de desempenho considerados

satisfatrios para o desenvolvimento do trabalho do servidor. Normalmente
so redigidos em termos de algum padro pelo qual a competncia do
servidor possa ser julgada (exatido, tempestividade, qualidade, presteza).
So importantes, pois ressaltam como o servidor deve atuar para que seu
desempenho seja considerado adequado.
Exemplos: Atender o cliente com cortesia e tempestividade, Negociar
com fornecedores, demonstrando empatia.
&
"
B!

!
&
correto escrever as competncias utilizando apenas

substantivos como: iniciativa, trabalho em equipe, planejamento,
viso sistmica?
NO!
&
Este formato impreciso, pois

pois um substantivo isolado no
explicita exatamente o que o servidor deve ser capaz de
realizar em seu trabalho, dando margem a ambiguidades.
Se a descrio da competncia no clara, cada servidor

pode dar a ela a interpretao que melhor lhe convm!
&
Substantivos podem ser utilizados para dar ttulo

competncia, desde que venham acompanhados de uma
descrio operacional em que fique especificado o
desempenho esperado do servidor.
&
muito comum encontrarmos competncias descritas de

forma inadequada, que NO representam desempenhos
explcitos, objetivos ou especficos, mas, sim, situaes
abstratas. No representam uma ao concreta que possa
ser observada. Ento, no podem ser consideradas
competncias individuais!
&
"
5!

!
&
EXEMPLOS DE COMPETNCIAS DESCRITAS

INADEQUADAMENTE
!
Conhecer os servios da organizao.
Internalizar os valores do grupo de trabalho.
Refletir sobre o seu papel na cultura
organizacional.
Compreender as demandas dos clientes.
Internalizar ou Compreender podem ser
considerados desempenhos concretos? Podemos
observar claramente algum Conhecendo ou
Refletindo? E ser possvel afirmarmos que um
servidor internalizou valores seno observando seu
comportamento?
Pode ser que o servidor precise conhecer os servios
da organizao para atender s expectativas dos
cidados, esta sim uma ao concreta, este um
desempenho explcito!
&
"
C!

!
&
Para garantir que a redao de uma competncia indique o desempenho
esperado do servidor no trabalho, preciso EVITAR:
a)
Construo de competncias muito longas e com mltiplas
ideias.
Ex.: desenvolver, sugerir, e implementar solues que atendam s
necessidades da organizao, assumindo riscos, conciliando interesses e
responsabilizando-se por compromissos assumidos, a fim de obter melhores
resultados. UFA!
Desaconselhvel: muitas ideias distintas dificultam a compreenso e se o
servidor no compreende objetivamente o que a organizao deseja, como
poder responder s suas expectativas?
b) Redundncias
Ex.: selecionar mtodos de trabalho adequados e apropriados consecuo
das estratgias organizacionais.
Desaconselhvel: pois adequados e apropriados so sinnimos!
c) Abstraes
Ex.: pensar o indito, sugerindo ideias que resolvam conflitos.
Desaconselhvel: pensar o indito d margem a muitas interpretaes!
Como eu observo algum pensando o indito?
d) Ambiguidades
Ex.: implementar avaliao de desempenho bem sucedida em outras
organizaes.
Desaconselhvel: vou implementar a avaliao em outras organizaes ou
implementar a avaliao bem-sucedida na minha organizao?
e) Estrangeirismos e termos tcnicos pouco conhecidos
Ex.: Avaliar projetos de empresas start-ups utilizando a anlise
fundamentalista.
Desaconselhvel: corremos o risco de ningum entender o que est escrito!
f) Obviedades
Ex.: Coordenar reunies que foram agendadas.
Desaconselhvel: ora, todas as reunies so agendadas!
g) Utilizao de verbos inadequados.
Ex.: verbos saber, apreciar, acreditar, entender, refletir, pensar, conhecer,
pensar, ser....
Desaconselhvel: no expressam aes ou comportamentos observveis.
&
"
7!

!
&
Exemplos de verbos recomendados para descrio de

competncias:
Verbos que indicam comportamentos observveis
Classificar
Construir
Definir
Demonstrar
Descrever
Elaborar
Enumerar
Identificar
Operar
Organizar
Resolver
Selecionar
Exemplos de verbos no recomendados para descrio de

competncias:
Verbos sujeitos a muitas interpretaes
Apreciar
Captar o significado
Compreender
Conhecer
Internalizar
Pensar
Refletir
Saber
Sensibilizar
Ser compreensivo
Ser
Ter f em
&
"
D!

!
&
.(+)4)=(*!9,!6)%+,.?-6(*#!+*'*!)!#(#.,%*!6*+*6(.*/0)
COMPETNCIAS
ESSENCIAIS DOS
SERVIDORES
COMPETNCIAS
ORGANIZACIONAIS
COMPETNCIAS DA
UNIDADE
ORGANIZACIONAL
COMPETNCIAS DA
EQUIPE
COMPETNCIAS
TCNICAS
INDIVIDUAIS
COMPETNCIAS
GERENCIAIS
INDIVIDUAIS
&
"
E!

!
&
.(+)#!9,!6)%+,.?-6(*!!*9).*9)#!+,4*!+-9+!
&
COMPETNCIAS
ORGANIZACIONAIS
Competncias coletivas de cada

unidade organizacional dentro de seu
contexto de atuao.
COMPETNCIAS DA
UNIDADE
ORGANIZACIONAL
Competncias coletivas de cada

equipe de trabalho da unidade de um
rgo, em seu contexto de atuao.
COMPETNCIAS DA
EQUIPE
Competncias individuais dos

servidores, dentro de seu papel
ocupacional, no contexto de sua equipe
de trabalho
COMPETNCIAS
INDIVIDUAIS
&
RGO
CENTRAL
SIPEC
NVEL
ESTRATGICO
SETORIAL
Conjunto de competncias coletivas de

cada rgo, segundo sua misso, viso
e estratgia de Governo.
NVEL
ESTRATGICO
SETORIAL
Conjunto de competncias comuns a

todos os servidores pblicos dos
rgos do SIPEC.
COMPETNCIAS
ESSENCIAIS DOS
SERVIDORES DO
SIPEC
GESTOR
CHEFIA DE EQUIPE +
EQUIPE
DEFINIO
CHEFIA DE EQUIPE +
EQUIPE
DENOMINAO
&
2
;!

!
&
%*+,*%,-.)!9,!6)%+,.?-6(*#!
O QUE SIGNIFICA?
Tambm chamado Diagnstico de Competncias, a identificao
da lacuna (gap) entre as competncias necessrias e as competncias
internas existentes para concretizar a estratgia dos rgos do SIPEC.
2 - Inventrio das
Competncias
Existentes
1 - Identificao e
Classificao das
competncias
necessrias
consecuo dos
objetivos
organizacionais
3 - Identificao de
eventuais lacunas
de capacitao
MAPEAMENTO
DE
COMPETNCIAS
A identificao das COMPETNCIAS NECESSRIAS

consecuo dos objetivos organizacionais geralmente realizada
com a utilizao de mtodos e tcnicas de pesquisa social.
O inventrio das COMPETNCIAS J EXISTENTES na
organizao em geral feito com a utilizao de questionrios
de autoavaliao, mas outros instrumentos podem auxiliar nesse
processo tornando esse inventrio mais objetivo, tais como:
Avaliaes de desempenho
Pesquisas de Clima Organizacional
Pesquisa de satisfao do cidado
Relatrios de auditoria
Pesquisa documental
&
2
:!

!
&
6)%)!F*<,'!)!%*+,*%,-.)A!
&
Para que o Mapeamento ou Diagnstico de Competncias seja
adequadamente realizado, recorre-se aplicao de mtodos e
tcnicas de pesquisa social para coleta de dados.
A coleta de dados realizada mediante alguns procedimentos,
orientados nesta ordem sequencial:
1. Anlise Documental
2. Entrevista Individual
3. Grupo Focal
4. Observao
5. Questionrios
:1!*-&4(#,!9)6$%,-.*4
O QUE SIGNIFICA:
Anlise dos documentos da organizao, procurando interpretar seu
contedo, definir categorias de anlise e identificar indicadores
textuais que permitam fazer dedues a respeito de competncias
relevantes para concretizao dos objetivos da organizao.
Normalmente a primeira etapa do Mapeamento de Competncias.
QUAIS DOCUMENTOS DEVO USAR:
Documentos relativos estratgia organizacional (misso, viso,
objetivos estratgicos), PPA, normas, CF 1988, leis, decretos,
regulamentos, pareceres, estatutos, portarias, relatrios de
diagnsticos, notas tcnicas, relatrios de auditorias e outros.
COMO FAZER:
1.1 Anlise de Contedo - A anlise do contedo de um documento se
preocupa com o significado das palavras, frases ou oraes. O propsito
interpretar e classificar as diferentes partes de um texto de acordo com
categorias determinadas pelo mapeador para extrair dali a informao
predominante ou as tendncias manifestas do texto que permitam verificar
quais as competncias relevantes organizao.
1.1.2 Categorizao - A categorizao uma operao de
classificao dos elementos de um texto segundo determinados critrios.
Esses critrios so semnticos (relativo ao significado das palavras) ou
temticos (relativo ao tema das palavras).
A separao do texto em categorias facilita a anlise da informao.
As categorias podem ser definidas antes da anlise do documento/texto (a
priori) ou estabelecidas depois da leitura do material, emergindo, portanto, da
anlise da documentao.
1.1.3 Interpretao a compreenso do contedo do texto com
base nas informaes, categorias e na descrio dos significados.
1.1.4 Descrio o momento de expresso dos significados
captados e intudos nas mensagens analisadas do texto.
&
2
"!

!
&
EXEMPLO:
De acordo com o Decreto n. 7.142, de 29 de maro de 2010, a misso do
Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada (IPEA) : Realizar pesquisas e
estudos sociais e econmicos e disseminar o conhecimento resultante, dar
apoio tcnico e institucional ao Governo na avaliao, formulao e
acompanhamento de polticas pblicas, planos e programas de
desenvolvimento e oferecer sociedade elementos para o conhecimento e
soluo dos problemas e dos desafios de desenvolvimento brasileiro.
Categoria disseminao do conhecimento (trechos sublinhados)
Interpretao para o IPEA atingir sua misso suas pesquisas e estudos
devem ser divulgados. Como divulgar amplamente? Em peridicos - revistas
e jornais especializados de carter cientfico.
Descrio os pesquisadores do IPEA devem ser capazes de disseminar
para a sociedade os conhecimentos produzidos em suas pesquisas.
Portanto, conseguimos chegar descrio de uma competncia
possivelmente requerida dos pesquisadores do IPEA:
Elaborar relatos de pesquisa, sob a forma de artigos cientficos, com
estrutura e contedo adequados publicao em peridicos
conceituados.
,.*+*#!9*!*-&4(#,!9)6$%,-.*4!
ETAPAS
Definio dos objetivos da
anlise
Escolha dos documentos
adequados
Definio das categorias

de anlise
Interpretao, descrio e
classificao dos textos
documentais
PROCESSOS
Estabelecer,
com
preciso, o propsito da
anlise do documento
Considerar a pertinncia e
a representatividade dos
documentos
Definidas
a
priori:
categorias
predeterminadas
Definidas a posteriori:
emergem
da
prpria
anlise do contedo
Elaborao de descries
operacionais
e
agrupamento baseado em
analogias (convergncias
e divergncias por anlise
semntica ou temtica )
EXEMPLOS
Identificar competncias
relevantes organizao
Estratgia organizacional,
relatrios,
regimento
interno, plano de cargos,
etc
Competncias
Organizacionais e
Individuais
Competncias gerenciais
e tcnicas dos servidores
Descrio da competncia
gerencial:
Orientar a atuao dos
integrantes de sua equipe
para atingir os objetivos
estabelecidos
&
2
2!

!
&
"1!,-.',8(#.*!(-9(8(9$*4!
O QUE SIGNIFICA?
Uma tcnica de comunicao bilateral na qual o entrevistador busca
obter informaes ou conhecer a percepo do entrevistado acerca do
objeto de investigao, mediante a formulao de perguntas.
QUANDO UTILIZADA?
Quando se quer comparar a percepo do entrevistado com os dados
apurados na anlise documental, a fim de se chegar a consensos e
superar ambiguidades e contradies
QUEM PARTICIPA?
O entrevistador, no caso de mapeamento de competncias, o
mapeador e, em geral, as pessoas que conhecem muito a organizao
ou o trabalho (individualmente).
.(+)#!9,!,-.',8(#.*#!G$*-.)!H!,#.'$.$'*!
ENTREVISTA ESTRUTURADA
ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA
ENTREVISTA NO ESTRUTURADA
As perguntas so cuidadosamente
preparadas e previamente fixadas.
A sequncia e a redao das perguntas
deixa pouca liberdade para o entrevistador
introduzir modificaes.
Permite a comparao de respostas entre
situaes e indivduos.
Deve comear com uma anlise prvia
atravs da qual se selecionam ncleos de
contedos dos quais se quer obter a
informao.
A ordem das perguntas no est
estabelecida, mas temos que ter a
preocupao de trabalhar com o foco no
que se quer investigar.
O entrevistador pode dar ou receber mais
informaes, pois os aspectos no
planejados permitem que apaream alguns
dados a mais.
.&A entrevista no segue um sistema
previamente definido.
O contedo, a ordem e a formulao das
questes depende do entrevistador e, por
este motivo, exige um alto nvel de
qualidade e capacitao.
&
2
B!

!
&
,.*+*#!+*'*!',*4(<*/0)!9*!,-.',8(#.*!
1
Defina o roteiro de perguntas e planeje a realizao da entrevista.
Agende as entrevistas, expondo ao respondente o objetivo do

trabalho e a importncia de sua colaborao.
Garanta o anonimato para quaisquer declaraes, dando carter

pacfico e cooperativo entrevista.
Valorize a participao do entrevistado, respeitando seus pontos de

vista.
Busque estabelecer relao de empatia e evite a tendncia de

projetar no entrevistado suas prprias ideias e sentimentos.
Proceda entrevista, deixando o entrevistado vontade para falar.
Transcreva, analise o contedo e interprete as respostas dos

entrevistados.
,J,%+4)!9,!').,(')!9,!,-.',8(#.*M!
Que atributos da sua organizao so valorizados pela sociedade?
Que competncias individuais voc julga relevantes para o atingimento

dos objetivos organizacionais?
Como os servidores devem agir para que o trabalho seja bem feito?
Que comportamentos no trabalho so valorizados pelo seu superior

hierrquico?
Para que a sua equipe consiga atingir os objetivos estabelecidos, os

servidores devem ser capazes de qu?
Como voc reconhece algum que desempenha bem o seu trabalho?
Cite uma pessoa que desempenha bem o seu trabalho, em sua equipe.
Quais caractersticas essa pessoa apresenta?
&
&
2
5!

!
&
,J,%+4)!9,!*-&4(#,!9,!6)-.,d9)!9,!,-.',8(#.*#!
TRECHO DO CONTEDO
CATEGORIZAO
INTERPRETAO
...o empreendedor
aquele que descobre
uma oportunidade
onde ningum viu...
Competncias
Negociais
Identificar
oportunidades
negociais
...voltei do
treinamento com
uma idia fixa:
aumentar a
participao da
equipe no resultado
do nosso trabalho...
Competncias
Estratgicas
Estabelecer
objetivos e metas
desafiadores
...quando
Competncias
percebemos,
Administrativas
tnhamos acabado de
inventar a soluo...
Formular solues
inovadoras para
aprimorar
processos de
trabalho
...juntei-me a outros
dois colegas e
desenvolvemos um
modelinho de
gesto...
Desenvolver, de
forma participativa,
modelos gerenciais
Competncias
Administrativas
Para que fazemos entrevistas?

Muitas informaes sobre a realidade da organizao ou do setor no
constam nos documentos, mas so obtidas por meio de relatos de
profissionais que atuam nesse contexto.
8UeW>!PW!fg\RPW!VU\bRPZU>!ÔXO!Z[WZW[!OV!QWQOV!ÔaUZWQOV!PWV!
UPZ[UhRVZWV>!VUeWX!UaWV!RPQRhRQbWRV!Ob!\[bfWRV1
&
2
C!

!
&
.'*.*%,-.)!9)#!9*9)#!6)4,.*9)#!,%!,-.',8(#.*#!
i(PQRhRQbWa!U!=[bfO!FO^Waj!
Para apresentao dos dados coletados em entrevistas, pode-se indicar:
a frequncia absoluta (nmero de entrevistados que fizeram meno
competncia);
a frequncia relativa (percentual de entrevistados que fizeram
meno competncia); e
a indicao de referncia competncia em documentos internos
da organizao.
DESCRIO DAS COMPETNCIAS
Prestar atendimento de excelncia

ao cidado, procurando satisfazer
s suas expectativas
Comunicar-se com o cidado,
adotando linguagem clara, objetiva
e acessvel
Redigir correspondncias oficiais,
obedecendo norma gramatical
Executar com agilidade suas
atividades,
observando
os
procedimentos estabelecidos pela
organizao
Gerenciar
conflitos,
buscando
transformar situaes adversas em
oportunidades para novos projetos,
servios e ideias
FREQUNCIA
ABSOLUTA
FREQUNCIA
RELATIVA
ANLISE
DOCUMENTAL
41,67%
4 DOCS
33,33%
0 DOC
16,67%
2 DOC
8,33%
2 DOC
2 DOC
Exemplo hipottico em que o numero total de entrevistados igual a 12.
Afinal, para que servem estes dados?

Resposta: Para que possamos validar as competncias. Verifica-se o
nmero de menes realizadas a respeito de determinado item para
confirmar o indicativo da sua relevncia.
NOTA: no quadro acima, para facilitar a visualizao dos resultados, as
competncias foram ordenadas de acordo com sua frequncia, apresentando-se
primeiro a de maior frequncia e, por ltimo, a de menor frequncia. Isto indica que a
competncia Prestar atendimento de excelncia ao cidado, procurando satisfazer
s suas expectativas aparece em 5 depoimentos, que equivale a 41,67% das
pessoas entrevistadas e em 4 documentos analisados . Podemos supor que esta ,
de fato, uma competncia relevante.
&
2
7!

!
&
21!='$+)!F)6*4!i34567'8946:j!
O QUE SIGNIFICA?
uma tcnica de pesquisa orientada pelo moderador (mapeador),
que estimula e coordena uma discusso objetiva sobre as
competncias relevantes organizao (ou ao setor), com um grupo
de participantes que conhecem mais profundamente os processos de
trabalho da organizao.
COM QUE OBJETIVO UTILIZADA?

Para identificar como as pessoas percebem ou o que pensam sobre
determinado tema (no nosso caso, competncias).
Quando a interao entre as pessoas necessria para desenolver
mais ideias ou coletar mais informaes.
O QUE NECESSRIO?
elaborao de um roteiro com questes (como na entrevista
individual).
definio do tamanho do grupo - geralmente limitado entre 6 e 12
pessoas, pois um grupo menor pode no gerar ideias ou
manifestaes suficientes e com um grupo maior corremos o risco de
dispersar ou de dificultar a expresso de todos os participantes.
definio da composio do grupo - pessoas acessveis, disponveis,
com conhecimento amplo dos processos, da cultura, da estratgia e
estrutura da organizao.
definio de procedimentos para registro dos dados.
capacitao do moderador (mapeador).
VANTAGENS:
Permite observar a interao entre os participantes.
um procedimento rpido e relativamente barato.
Fundamental quando o mapeador no dispe de tempo para fazer
muitas entrevistas individuais.
&
2
D!

!
&
,.*+*#!+*'*!',*4(<*/0)!9,!='$+)#!F)6*(#!
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Defina o roteiro de questes (podem ser as

mesmas das entrevistas individuais) e planeje a
realizao do grupo focal.
Selecione os participantes (de 6 a 12 pessoas
para cada grupo).
Identifique local adequado (com privacidade,
iluminao, conforto trmico e acstico).
Agende o grupo focal e exponha aos participantes
o objetivo do trabalho e a importncia de sua
colaborao.
Garanta o anonimato para quaisquer declaraes,
dando carter pacfico e cooperativo discusso.
Valorize a participao das pessoas, respeitando
seus pontos de vista.
Busque estabelecer relao de empatia e evite a
tendncia de projetar nos participantes suas
prprias ideias e sentimentos.
Exponha as questes presentes no roteiro.
Proceda moderao, deixando os participantes
vontade para falar.
Transcreva, analise o contedo e interprete as
respostas.
&
2
E!

!
&
B1!)I#,'8*/0)
O QUE SIGNIFICA?
a anlise e registro detalhados das competncias relevantes ao
trabalho das pessoas. A observao uma tcnica que deve ser
usada com outros mtodos para se descrever competncias.
VANTAGENS?
Examinar detalhes das competncias expressas por pessoas ou
equipes em seu contexto de trabalho, pela verificao de aspectos que
poderiam ser omitidos em entrevistas ou na aplicao de
questionrios.
DIFICULDADES?
Demanda muito tempo e mais recursos, alm de capacitao do
mapeador.
Depende da capacidade de interpretao do mapeador, que depende
do seu conhecimento, dos sentimentos e do momento de vida que
est passando.
PERFIL DO MAPEADOR PARA A TCNICA?

Qualificado com preparo tcnico, domnio de contedo dos aspectos
estudados e controle emocional.
&
B
;!

!
&
.(+)#!9,!)I#,'8*/0)!
OBSERVAO
PARTICIPANTE
OBSERVAO
NO
PARTICIPANTE
OBSERVAO
SISTEMTICA
OBSERVAO
ASSISTEMTICA
Quando o mapeador atua como

se fosse um integrante da
equipe de trabalho.
Quando o mapeador no
compe a equipe, atuando
apenas como um espectador.
Estrutura previamente
definida, registro em fichas
especficas, classificao em
categorias estabeleciddas e
apurao da frequncia com
que ocorrem.
Carter exploratrio, com
pouca ou nenhuma
estruturao, sem uso de
roteiros rgidos e sem a
realizao de registros
sistemticos em fichas
especficas.
&
B
:!

!
&
,.*+*#!9*!)I#,'8*/0)!
ETAPAS
PROCESSOS
EXEMPLO
Definio dos objetivos Estabelecer

com
da observao
preciso o tipo de
observao
Escolha da estrutura e
Considerar o tipo de
do mtodo da
observao
observao
Observao
Participante Sistemtica
Aplicao
instrumento
validao
Enviar ao grupo o
questionrio solicitando
que
verifique
a
pertinncia
das
descries
e
que
ordene as competncias
numerando-as por grau
de importncia
Confeccionar as fichas
dos comportamentos a
serem observados, as
categorias
estabelecidas
e
a
frequncia com que os
comportamentos
ocorrem
Definio da amostra a Selecionar o grupo ou Equipe da rea de RH
ser observada
pessoa a ser observada da ANAC
representativa
do
melhor desempenho
Interpretao, descrio Elaborao
de Descrio
da
e
classificao
dos descries operacionais Competncia individual:
comportamentos
dos
comportamentos Comunicar-se com os
observados
interlocutores de forma
clara,
objetiva
e
acessvel, utilizando as
diversas
formas
de
expresso.
de Elaborao
de
de questionrio
de
validao
semntica
das
competncias
descritas
e
de
identificao do grau de
importncia de cada
uma delas
&
B
"!

!
&
51!G$,#.()-&'()!
O QUE SIGNIFICA?
Instrumento de coleta de dados com questes que so lidas e
preenchidas pelos prprios respondentes, sem a interveno de
terceiros (mapeadores).
VANTAGENS?
Permite a coleta de dados de um grande nmero de pessoas a um
custo relativamente baixo.
DIFICULDADES?
Quando o questionrio for no estruturado e tiver muitas questes
abertas, alm de muitos respondentes, existe a dificuldade na sua
interpretao e na codificao das respostas.
Elaborao de questes suficientemente claras, sem margem a
ambiguidades que gerem necessidade de interpretaes pelo
respondente.
A formatao de instrumentos semiestruturados geralmente requer a
aplicao prvia de outra(s) tcnica(s) (anlise documental,
observao, entrevista ou grupo focal), com o objetivo de identificar
elementos para compor os itens do questionrio.
CUIDADOS:
uma prtica recomendvel a validao das questes antes

da aplicao do questionrio, com um grupo de
especialistas da organizao, pois as questes precisam
fazer sentido para os respondentes em seus contextos de
trabalho.
A validao de um questionrio (roteiro de entrevista tambm) realizada mediante

os seguintes passos sequenciais:
1. Redigir as questes.
2. Reunir um grupo de pessoas que no ir responder ao questionrio e que
conhecem o trabalho, o setor e a organizao.
3. Verificar se todas as questes tm o mesmo significado para o grupo ou se
elas do margem a diferentes interpretaes.
/* Caso todos do grupo tenha o mesmo entendimento, o questionrio estar
validado.&
0* Caso contrrio, colher crticas, reescrever e iniciar o processo.&
&
B
2!

!
&
.(+)#!9,!G$,#.()-&'()#!
&
&
ESTRUTURADO
&
&
NO
ESTRUTURADO
&
&
SEMI ESTRUTURADO
APENAS
QUESTES
FECHADAS
APENAS
QUESTES
ABERTAS
QUESTES
FECHADAS E
ABERTAS
&
B
B!

!
&
,4,%,-.)#!G$,!6)%+3,%!$%!G$,#.()-&'()!
Carta de apresentao, com informaes sobre o objetivo do levantamento,

os conceitos utilizados, o carter confidencial das respostas, agradecimentos
colaborao do respondente e orientaes para devoluo do questionrio.
Itens (competncias a serem avaliadas).
Enunciado das questes e escala para avaliao.
Questo aberta (se for o caso) ou espao para livre manifestao

do respondente.
Dados pessoais do respondente (gnero, cargo exercido, idade, tempo de

servio
na
organizao,
grau
de
escolaridade
e
outros
julgados relevantes).
OBSERVAES IMPORTANTES
Evitar a elaborao de enunciados e itens longos ou com mltiplas

ideias, ou ainda com ideias muito complexas ou ambguas.
Evitar a utilizao de expresses tcnicas, de interpretao ambgua,

extremadas ou negativas.
Identificar a escala de avaliao mais adequada: escala tipo Likert,

comparativa ou diferencial semntico, por exemplo.
Realizar validao semntica (com um pequeno grupo de pessoas que

seja representativo da amostra que ir receber o questionrio).
Identificar a forma de aplicao mais adequada (para maximizar a taxa

de retorno e minimizar erros de vieses).
Selecionar a amostra, aplicar os instrumentos e realizar validao

estatstica. No caso de equipes relativamente pequenas (menos que
10 servidores), aplicar o questionrio para todos os servidores.
&
B
5!

!
&
,J,%+4)#!9,!,#6*4*!9,!*8*4(*/0)!
DIFERENCIAL SEMNTICO
Assinale um nmero de UM a SEIS, na escala direita de cada item, a fim de
indicar o quo importante voc considera cada competncia para o exerccio
de suas atividades. Lembre-se da Escala:
Nem um pouco Importante 1 2 3 4 5 6 Extremamente Importante

Quanto mais prximo do nmero UM voc se posicionar, menor o grau de importncia
da competncia.
Quanto mais prximo do nmero SEIS voc se posicionar, maior o grau de importncia
da competncia.
COMPETNCIAS
1. Comunicar-se com pessoas com clareza e
objetividade.
2. Calcular o risco inerente a negcios.
3. Operar aplicativos e sistemas de informao.
4. Argumentar de maneira convincente.
5. Prestar atendimento de excelncia ao cidado,
ESCALA
1
1
1
1
2
2
2
2
3
3
3
3
4
4
4
4
5
5
5
5
6
6
6
6
LIKERT
Assinale um nmero de UM a CINCO, na escala direita de
cada item, a fim de indicar o quo importante voc considera cada
competncia.
De acordo com a escala:
12345-
Nem um pouco importante

Pouco importante
Medianamente importante
Muito importante
Totalmente importante
COMPETNCIAS
objetividade.
ESCALA
1
1
1
1
2
2
2
2
3
3
3
3
4
4
4
4
5
5
5
5
&
B
C!

!
&
ESCALA COMPARATIVA
Ordene as competncias abaixo relacionadas, de UM a CINCO, utilizando os
parnteses direita de cada item. Marque 1 para a competncia que voc
considera menos importante, 2 para a segunda menos importante e assim por
diante, assinalando 5 para a competncia mais importante.
COMPETNCIAS
1. Comunicar-se com clareza e objetividade.
CLASSIFICAO
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
Pergunta: E se o participante ordenar 2 ou 3 competncias com o

mesmo nmero?
R.: Ento o participante no estar ordenando, ou seja, no estar
priorizando a competncia mais importante! Muitas vezes uma questo de
acreditar que aquelas 2 ou 3 competncias, escolhidas como nmero 1, so
relevantes na mesma medida. Outras vezes precisamos reforar a solicitao
do campo que orienta o preenchimento.
Ficaria assim:
Ordene as competncias abaixo relacionadas, de UM a CINCO, utilizando os
parnteses direita de cada item. Marque 1 para a competncia que voc considera
mais importante, 2 para a segunda mais importante e assim por diante, assinalando
5 para a competncia menos importante. Indique numeraes diferentes para
cada competncia.
Pergunta: Eu posso desprezar esse questionrio deste participante?

R.: De maneira alguma! Na tabulao final dos dados 2 ou 3 competncias
escolhidas como nmero 1 sero computadas juntamente com outras
respostas de outros participantes.
&
B
7!

!
&
').,(')!+*'*!8*4(9*/0)!#,%K-.(6*!9)!G$,#.()-&'()!
(VLIDO TAMBM PARA PERGUNTAS DAS ENTREVISTAS INDIVIDUAIS E DO GRUPO FOCAL)
Selecione uma pequena amostra de pessoas para teste do

questionrio.
Explique os objetivos da pesquisa, ressaltando a importncia

da colaborao do respondente.
Aplique o questionrio e registre o tempo gasto para respond-lo.
Realize a discusso com os respondentes, procurando: identificar

ambiguidades
dificuldades
de
compreenso;
verificar
adequao dos enunciados e itens; e obter crticas e sugestes de

melhoria.
Registre
os
apontamentos
realizados
pelos
participantes
esclarea eventuais dvidas.
Avalie as dvidas, crticas e sugestes realizadas.
Realize ajustes e/ou correes nos enunciados e itens, se forem

necessrios.
&
&
&
&
F)'%*#!9,!*+4(6*/0)!9)!G$,#.()-&'()!
Pessoalmente (individual ou coletivamente): maximiza a taxa

de retorno, mas a presena do aplicador pode constranger o
respondente e gerar vieses nas respostas.
Pelo correio (externo): minimiza vieses nas respostas,
mas geralmente a taxa de retorno baixa.
Por encaminhamento interno (malote, por exemplo):
minimiza vieses nas respostas e a taxa de retorno
geralmente razovel, mas exige digitao dos dados.
Por mdia eletrnica (e-mail, intranet ou formulrio): dispensa
a digitao dos dados (pela captura na fonte, no caso do
formulrio eletrnico) e a taxa de retorno geralmente
razovel, mas pode gerar vieses nas respostas.
&
B
D!

!
&
,J,%+4)!9,!G$,#.()-&'()!,#.'$.$'*9)M!
Prezado colega,
Este questionrio tem o objetivo de identificar competncias relevantes ao exerccio
de funes no setor em que voc trabalha. Ele visa subsidiar o desenvolvimento do
Plano de Anual de Capacitao - PAC, baseado no Decreto 5.707/06.
Pedimos sua colaborao no sentido de respond-lo, pois sua opinio ser
importante para a definio do PAC.
As orientaes para resposta esto dispostas abaixo. No existem respostas certas
ou erradas.
Depois de responder, por favor deposite seu questionrio na caixa da SEGEP, 4o.
Andar do Ministrio do Planejamento Oramento e Gesto.
Qualquer dvida, entre em contato conosco pelo telefone: cccc-cccc ou pelo email
planejamento@plane.gov.br. Estaremos a disposio para qualquer esclarecimento
que se fizer necessrio.
Agradecemos seu apoio e confirmamos que sua participao muito importante.
Atenciosamente,
Fulano de Tal
SEGEP/MP
So apresentadas, a seguir, competncias que podem ou no ser relevantes ao
desempenho de funes na sua rea de trabalho. Por favor, ordene as
competncias, numerando de 1 a 5 os parnteses direita de cada item. Coloque o
nmero 5 para a competncia que voc considera mais importante; 4 para a
segunda competncia mais importante e assim sucessivamente, at assinalar o
nmero 1 para a competncia que voc julga ser menos importante para o exerccio
das funes de sua rea de trabalho na Unidade Organizacional.
COMPETNCIAS
objetividade.
Ordem de Importncia
( )
( )
( )
( )
( )
&
B
E!

!
&
.'*.*%,-.)!9)#!9*9)#!6)4,.*9)#!,%!G$,#.()-&'()#!
Utiliza-se a estatstica descritiva para a apresentao dos dados,
extradas a mdia aritmtica (medida de tendncia central) e o desvio
padro (medida de disperso) das respostas em relao a cada
competncia:
Competncias
identificadas na
Anlise Documental
COMPETNCIAS AVALIADAS
CO
(Itens do Questionrio)
1. Comunicar-se com pessoas com
clareza e objetividade.
3. Operar aplicativos e sistemas de
informao.
5. Prestar atendimento de excelncia ao
cidado, procurando satisfazer suas
expectativas.
Quanto mais prxima de

5 a mdia e mais
prxima de 0,5 o desviopadro, mais importante
a competncia para os
respondentes.
Mdia
Aritmtica
Desvio
Padro
4,79
0,45
4,30
0,80
4,02
0,77
3,74
0,95
3,26
,
1,25
Exemplo hipottico em que o numero total de respondentes igual a 57 (N = 57) e a escala

utilizada para resposta igual a 5.
Mdia = medida de tendncia

central
Calculada como a soma das
respostas dos respondentes
ao item de competncia (x),
em uma escala Tipo Likert de
1 a 5, dividida pelo nmero de
respondentes (N).
Desvio Padro = variabilidade

das respostas em torno da
mdia um indicador de
consenso ou discordncia
entre os respondentes em
relao a cada competncia
avaliada.
Para ser calculado, deve-se
somar os quadrados dos
desvios em relao mdia,
dividir
pelo
nmero
de
respondentes e extrair a raiz
quadrada de tudo isso.
&
5
;!

!
&
MDIA E DESVIO PADRO

&
Outra estratgia de anlise e apresentao dos dados coletados: ao

invs de extrair a mdia aritmtica e o desvio-padro das respostas
em relao a cada competncia avaliada, simplesmente somamos as
respostas dos respondentes, que atriburam uma ordem de
importncia a cada uma das competncias.
COMPETNCIAS AVALIADAS
(Itens do Questionrio)
objetividade.
SOMATRIO
45
35
30
15
50
Somatrios
rios calculados a partir de respostas hipoteticamente atribudas por 10 respondentes ao questionr
questionrio
sobre a importncia das competncias.&
&
Observa-se que a competncia 4. Argumentar de maneira

convincente obteve o menor somatrio ( = 15).
Portanto, em um enunciado de questionrio que solicita aos
respondentes atribuir nmero 5 competncia mais
importante, ela a de menor importncia.
Por outro lado, aquelas cujo somatrio maior, como a
competncia 5. Prestar atendimento de excelncia ao
cidado, procurando satisfazer suas expectativas ( = 50),
possuem maior relevncia para os respondentes.
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RESUMO
ETAPAS
OBJETIVOS
INSTRUMENTOS
1. Anlise
Documental
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i+g\RPWV!k!2:!l!2"!
U!25j!
Identificar competncias
organizacionais e individuais
relevantes, por meio da anlise
de documentos da Organizao.
Anlise do contedo de
documentos: planos
estratgicos,
normativos,
resolues, atos e
outros.
2. Validao de Confirmar a importncia dessas

Contedo
competncias, por meio da
consulta a pessoas-chave da
(+g\RPW!k!2:)!
Organizao.
Realizao de
entrevistas e/ou grupos
focais com pessoaschave.
3. Validao
Semntica
i+g\RPWV!l!BE!l!
5;j!
Verificar se as competncias
esto bem descritas, de tal forma
que so bem compreendidas
pelos servidores.
Realizao de
entrevistas com
amostra de servidores.
4. Validao
Estatstica
(+g\RPW!l!B7j
Confirmar a importncia das

competncias e verificar se elas
podem ser avaliadas
(mensuradas) com preciso.
Aplicao de
questionrios e anlise
quantitativa de dados.
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AES
1. Definir a tipologia de competncias (organizacionais x individuais; gerenciais x tcnicas;
organizacionais x setoriais, por exemplo) a ser utilizada pela organizao, levando em
considerao sua estratgia, estrutura, cultura, tamanho e outros aspectos.
2. Estabelecer a prioridade com que as competncias sero mapeadas (quais tipos sero
mapeados primeiro), de acordo com a tipologia previamente definida, e quais reas iniciaro
o processo de mapeamento.
3. Identificar e reunir os documentos organizacionais (como, por exemplo, planejamento
estratgico, planos de cargos, estatutos, normas, portarias, regimentos internos, entre
outros) a serem objeto da anlise documental (para subsidiar o mapeamento de
competncias).
4. Proceder anlise e interpretao do contedo dos documentos (anlise documental),
visando levantar elementos que permitam inferir quais competncias so relevantes para a
organizao.
5. Identificar fontes sociais (pessoas-chave da organizao) que podem fornecer informaes
importantes para subsidiar o mapeamento de competncias.
6. Definir a tcnica de pesquisa (entrevista individual, grupo focal, observao ou aplicao de
questionrios, por exemplo) mais adequada para coleta de dados dessas fontes sociais
(pessoas-chave da organizao), levando em considerao o nmero de sujeitos, a
disponibilidade de tempo, a qualificao dos mapeadores, entre outros aspectos.
7. Estabelecer a forma pela qual o mapeamento de competncias ser conduzido (de forma
centralizada, por servidores da rea de gesto de pessoas da organizao; ou de forma
descentralizada, por servidores representantes das diversas unidades que compem a
organizao).
8. Estabelecer instrumentos e procedimentos para coleta de dados com pessoas-chave da
organizao.
9. Coletar e analisar os dados, procurando descrever operacionalmente as competncias
identificadas como relevantes para a organizao.
10. Proceder validao semntica (e estatstica, se for o caso) das competncias mapeadas.
11. Avaliar em que medida os servidores da organizao expressam possuir tais competncias
enviando um questionrio de autoavaliao de domnio e importncia em seu posto de
trabalho.
12. Identificar eventuais lacunas (gaps) de competncias utilizando o Sistema Capacitao.
13. Identificar as necessidades de capacitao do rgo e dos setores.
14. Elaborar Trilhas de Aprendizagem para as competncias mapeadas.
15. Elaborar o Plano Anual de Capacitao - PAC
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O QUE ?
Gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto
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das funes dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da
instituio
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O QUE ?
O Sistema de Gesto por Competncia permite planejar, monitorar e
avaliar aes de capacitao a partir da identificao dos
conhecimentos, das habilidades e das atitudes necessrias ao
desempenho das funes dos servidores.
O Sistema CAPACITAO a ferramenta gerencial informatizada que
possibilita o registro de dados para o mapeamento de competncias,
visando elaborao de Planos de Capacitao/Desenvolvimento.
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A partir de todas estas explicaes, est na

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Guia - de - Referencia - Pratico Mapeamento 14 08 13

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GUIA DE REFERNCIA PRTICO

Repblica Federativa do Brasil - Unio Europeia

MINISTRIO DO PLANEJAMENTO ORAMENTO E GESTO

GUIA DE REFERNCIA PRTICO PARA MAPEAMENTO E AVALIAO DE COMPETNCIAS

MINISTRIO DO PLANEJAMENTO ORAMENTO E GESTO

GUIA DE REFERNCIA PRTICO PARA MAPEAMENTO E AVALIAO DE COMPETNCIAS

MINISTRIO DO PLANEJAMENTO ORAMENTO E GESTO

A quem se destina este GUIA:

Aos servidores interessados

Aos servidores de todos os rgos do SIPEC que queiram

Aos atores envolvidos com o Sistema Capacitao.

Aos gestores de pessoas nos rgos do SIPEC

A todos aqueles que, de uma forma ou de outra, esto

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rgos e entidades da Administrao Pblica Federal direta,

Melhoria da eficincia, eficcia e qualidade dos servios

Desenvolvimento permanente do servidor.

Adequao das competncias requeridas dos servidores

Divulgao e gerenciamento das aes de capacitao.

Racionalizao e efetividade dos gastos com capacitao.

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I - Plano Anual de Capacitao: documento elaborado pelos rgos e

II - Relatrio de Execuo do Plano Anual de Capacitao: documento

III - Sistema de Gesto por Competncia: ferramenta gerencial que apoia

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QUAL A SUA BASE?

Gesto por Competncias

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CAPACITAO EM UMA PERSPECTIVA SISTMICA

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PARA A COMPETNCIA ORGANIZACIONAL:

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ser capaz de coordenar, orientar e supervisionar a elaborao

Como chegamos a descrever as competncias

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tambm pode ser iniciada

Em geral, a definio desses componentes

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Exemplos de descrio operacional de competncias individuais:

Identificar as demandas do cidado, atendendo suas

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A descrio de uma competncia individual tambm pode

Atender com cortesia e excelncia ao cidado,

Ser atencioso durante o

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